PRESENTACIN Dentro de los distintos instrumentos que se han apoyar la labor que realizan distintas desarrollado para

organizaciones, en lo que respecta al

logro de sus objetivos, una de las que ha adquirido mayor relevancia y aceptacin en los ltimos aos es la utilizacin de la planificacin estratgica como forma de encausar la utilizacin de los distintos recursos

organizacionales, los cuales hoy en da son particularmente relevantes para lograr ser eficiente y, con ello, ms competitivo, dentro de la dinmica con la que se desarrolla el entorno organizacional, el cual servir de base tanto

para apoyar el proceso de aprendizaje como el de implementacin de procesos de planificacin desempee. El objetivo es aplicar la planeacin para participar en la toma de decisiones gerenciales, que permite a las organizaciones alcanzar la transformacin que las posicione como una organizacin o empresa lder. Hoy da, las empresas deben ser dirigidas por gerentes estratgicos, que estn abiertos al cambio y pretendan orientar su operatividad hacia la optimizacin de sus recursos y generar ventajas competitivas. estratgica en las distintas organizaciones en que se

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INTRODUCCION

El presente trabajo busca abordar, tal como su nombre lo indica, los principales conceptos que encierra la idea de planificacin y estrategia. Especficamente, da cuenta de la evolucin del trmino estrategia y de su uso en el mbito militar y en el corporativo. La planificacin, por su parte, tambin ha vivido un proceso de complejizacin en tanto concepto. Desde su definicin como el primer momento de todo proceso administrativo (planificacin, organizacin,

direccin, coordinacin, control) hasta aquella visin que le adosa elementos como una adecuada contextualizacin, o el anlisis de los actores involucrados y sus intereses. Toda Administracin y Planificacin; podra sintetizarse en la siguiente frase: reflexin ordenada sobre un futuro deseado, pues incorpora los elementos esenciales del concepto, agregndole una base desde la perspectiva aristotlica: el deseo. Finalmente, se revisarn de modo introductorio, tres procesos de Administracin estratgica: formulacin, Implementacin y Evaluacin de Estrategias. Hoy da, las empresas deben ser dirigidas por gerentes estratgicos, que estn abiertos al cambio y pretendan orientar su operatividad hacia la optimizacin de sus recursos y generar ventajas competitivas.

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DEDICATORIA

A Dios por indicarnos el camino y permitirnos desarrollar el criterio para elegir siempre el rumbo ms adecuado y enriquecedor, por hacernos saber que todo es posible.

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INDICE Pg. PRESENTACIN INTRODUCCION DEDICATORIA VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

1.- ADMINISTRACIN ESTRATGICA. 06 07 08 08 09

2.- ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA. .. 2.1.- TRMINOS CLAVE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA - Ventaja competitiva 3.- ESTRATEGAS.

Competitividad Estratgica..

. 10 10

4.- DECLARACIN DE LA VISIN Y MISIN 4.1.- Visin 4.2.- Misin

.. 10 .. 10

4.3.- Caractersticas de La declaracin de la Misin 11 4.4.- Componentes de la declaracin de la Misin . 12 5.- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS 6.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS 7.- OBJETIVOS A LARGO PLAZO 8.- ESTRATEGAS . 13 . 13

13 14 14 14 15

. ..

9.- OBJETIVOS ANUALES 10.- POLTICAS

..

11.- MODELO COMPLETO MDE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

a). Elaborar las declaraciones de misin y Visin .. 16 b). Realizar Auditora externa c). Realizar Auditora interna . . 16 16

d). Establecer objetivos a largo plazo

. 17 17

e). Generar, Evaluar y seleccionar estrategias

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f). Implementacin der la estrategia g). Evaluacin de la estrategia

17 18 18 19 19 20 21 22 23 23 24 26 27

12.- BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

12.1.- Porque no se realiza planeacin estratgica en algunas empresas 12.2.- Obstculos en la planeacin estratgica ..

12.3.- Directrices para una administracin estratgicas .. 13.- ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTYRACIN ESTRATGICA .. 14.- COMPARACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA MILITAR . 15.- LA NATURALEZA DELA COMPETENCIA GLOBAL ..

16.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES INTERNACIONALES 17.- CONCLUSIONES. 18.- BIBLIOGRAFA . DESARROLLO DEL CUESTIONARIO

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ADMINISTRACIN ESTRATGICA 1.- ADMINISTRACIN ESTRATGICA. La Administracin Estratgica (Fred R. David 2008) se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidimensionales que le permitan a una organizacin lograr sus objetivos. La esencia de la Administracin Estratgica consiste en obtener y conservar la ventaja competitiva. El proceso de Administracin Estratgica es el conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requieren para que una empresa logre la competitividad estratgica y rendimientos superiores al promedio. El trmino Administracin Estratgica se utiliza para referirse a la formulacin, implementacin y evaluacin de la estrategia, mientras que Planeacin Estratgica se refiere solo a la formulacin de la estrategia. La finalidad de la Administracin Estratgica es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro. El proceso de Administracin Estratgica se utiliza para que la organizacin se adapte a las condiciones de un mercado en constante cambio y conforme una estructura competitiva con los recursos, capacidades y aptitudes que evolucionan de manera continua.

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2.- ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA. (Fred R. David, 2008). El proceso de la Administracin Estratgica consta segn Fred R. David consta de tres etapas: a).- La formulacin de la estrategia, que incluye desarrollar la visin y la misin, identificar las oportunidades y amenazas externas para la organizacin, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que se habrn de seguir. b.- La implantacin de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a cabo a la prctica las estrategias, implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva direccin a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de informacin y vincular la remuneracin del empleado con el desempeo de la organizacin. Una implementacin exitosa depende de la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados. c).- La evaluacin de la estrategia es la etapa final de la administracin estratgica, la evaluacin es la manera de saber de inmediato que ciertas estrategias no estn funcionando bien, esta consta de tres actividades fundamentales de la evaluacin de la estrategia son: Revisar los factores estrategias actuales, Medir el desempeo y, Realizar las acciones correctivas. En las grandes organizaciones las actividades de formulacin, externos e internos que son la base de las

implementacin y evaluacin de la estrategia ocurren en tres niveles jerrquicos: Corporativo, Divisional y Funcional.

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Integrar la intuicin y el anlisis: La intuicin basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones estratgicas acertadas. El razonamiento analtico y el intuitivo se complementan. Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder hacer cambios oportunos cundo se necesiten.

2.1.- TRMINOS CLAVE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA. VENTAJA COMPETITIVA (Michael Porter 2003). El objetivo principal de la administracin estratgica es alcanzar y conservar una ventaja competitiva, es decir, todo lo que una empresa hace especialmente bien en comparacin con empresas rivales. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial para el xito a largo plazo de una organizacin. Cuando una compaa pone en prctica una estrategia que crea valor y de la cual otras compaas no pueden duplicar los beneficios o la consideran demasiado costosa para imitar, esta empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenida o sostenible. Una compaa tiene con certeza una ventaja competitiva slo cuando cesan o fracasan los esfuerzos de otras empresas por imitar su estrategia. En muchos casos, cuando una empresa logra una ventaja competitiva, la puede sostener slo por cierto tiempo. Todas las ventajas competitivas tienen vida limitada. La posibilidad de sostener una ventaja competitiva depende de tres factores: 1) la velocidad con la que los cambios del entorno provoquen que la competencia central se vuelva obsoleta, 2) la existencia de sustitutos de la competencia central y 3) la posibilidad de imitar la competencia central. Para Hitt e Ireland en su libro Administracin estratgica mencionan que aquellas capacidades que son valiosas, singulares, costosas de imitar e insustituibles forman las 20 competencias centrales (son las capacidades que le sirven a una empresa frente a sus rivales) las cuales son fuentes de ventaja competitiva para la empresa ante sus rivales. La empresa solo podr lograr una ventaja competitiva consistente si los competidores no pueden replicar los
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beneficios de su estrategia o si stas carecen de los recursos necesarios para tratar de imitarla Limitarse a alcanzar la ventaja competitiva no es lo ms adecuado. La empresa debe esforzarse por lograr una ventaja competitiva sostenida mediante: 1. la adaptacin continua a los cambios en las tendencias y los sucesos externos, as como en las capacidades, competencias y recursos internos; 2. la formulacin, implantacin y evaluacin eficaces de estrategias que saquen el mayor provecho de stos factores. COMPETITIVIDAD ESTRATGICA. La competitividad estratgica se logra cuando una empresa formula e implanta con xito una estrategia para la creacin de valor. Las empresas actuales saben que el xito que tienen actualmente no garantiza la competitividad estratgica ni los rendimientos superiores al promedio en el futuro, es por esto que dichas compaas luchan de manera continua por mejorar a fin de mantener su competitividad. Para todas estas compaas y otras que se enfrentan en el nuevo panorama competitivo, Andrew Grove cree que uno de los desafos clave consiste en tratar de hacer lo imposible: anticiparse a lo inesperado. Es necesario que una empresa entienda cmo aprovechar su ventaja a fin de obtener rendimientos superiores al promedio. Rendimientos Superiores al Promedio (Hitt-Ireland-Hoskisson 2008). Al lograr la competitividad estratgica y aprovechar con xito su ventaja competitiva, una empresa puede alcanzar su objetivo principal: obtener rendimientos sobre la inversin superiores al promedio. Los rendimientos superiores al promedio son aquellos que exceden los que un inversionista espera obtener de otras inversiones con riesgos similares. Nuevo Panorama Competitivo (Hitt-Ireland-Hoskisson 2008). En muchas de las industrias globales, la naturaleza fundamental de la competencia est en permanente cambio. El ritmo de esta transformacin es implacable y cada vez mayor. Las fuentes convencionales de la ventaja competitiva, como las economas de escala y los elevados presupuestos publicitarios no son muy eficaces en el nuevo panorama competitivo. Adems la administracin tradicional no lleva a una empresa a la competitividad estratgica, por ello los administradores deben adoptar una nueva mentalidad, que valore la flexibilidad, la velocidad, la innovacin, la integracin y los retos que surgen de las condiciones en constante cambio. Las condiciones del nuevo panorama
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competitivo dan como resultado un mundo de negocios arriesgado, en el que las inversiones que se requieren para competir en una escala global son muy elevadas y las consecuencias del fracaso, severas. 3.- ESTRATEGAS (Fred R. David 2008). Son las personas en las que recae la mayor responsabilidad por el xito o fracaso de una organizacin. Los estrategas de una organizacin son: los directores generales, presidentes, dueos, presidentes de la junta directiva, director, ejecutivo, canciller, decano o empresario. Los estrategas ayudan a la organizacin a reunir, analizar, y organizar la informacin. Siguen las tendencias corporativas y de la industria, desarrollan modelos de pronsticos y anlisis de escenarios, evalan el desempeo corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en mercados emergentes, identifican amenazas a su negocio y desarrollan planes de accin creativos. 4.- DECLARACIN DE LA VISIN Y LA MISIN. 4.1.- VISIN. Una declaracin de visin debe responder a la pregunta bsica Qu queremos llegar a ser?. Una visin clara provee los cimientos para desarrollar una amplia declaracin de la misin. La declaracin de la visin debe establecerse antes que cualquier otra cosa, esta debe ser breve, de preferencia de una sola oracin, y en su desarrollo es necesario contar con la participacin de tantos gerentes como sea posible. 4.2.- MISIN. Drucker sostiene que plantear la pregunta Cul es nuestro negocio?, equivale a preguntar Cul es nuestra misin?, la declaracin de misin es una declaracin de la razn de ser de la organizacin. Responde a la pregunta central. Una declaracin clara de la misin resulta esencial para establecer objetivos y formular estrategias de la manera ms eficaz. La declaracin de la misin revela lo que una organizacin quiere
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10

ser

quien para

quiere servir. las

La

misin

de

un

negocio

es

el

fundamento

prioridades,

estrategias,

planes

y asignacin de

funciones. Es el punto de inicio para el diseo de los puestos administrativos y, sobre todo, para el diseo de las estructuras administrativas. Para (Fred R. David 2008) una declaracin de la visin responde a la pregunta en qu nos queremos convertir?. Elaborar la declaracin de la visin a menudo se considera como el primer paso en la planeacin estratgica, que precede incluso al desarrollo de una declaracin de la misin. Las declaraciones de la misin son declaraciones perdurables del propsito que distingue a una compaa de otras similares. Una declaracin de la misin identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en trminos del producto y del mercado, y responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?. Una declaracin clara de la visin describe los valores y las prioridades de la organizacin. Una declaracin de misin eficaz no debe ser demasiado larga; la extensin recomendada es de menos de 200 palabras. 4.3.- CARACTERSTICAS DE LA DECLARACIN DE LA MISIN (Fred R. David 2008). Una declaracin de actitud.- que permita generar un rango de objetivos y estrategias alternativas y factibles, as como de reflexionar sobre ellos, debe ser amplia para reconciliar de verdad las diferencias existentes y atraer a los diversos grupos de inters en la organizacin. Una orientacin hacia el cliente.- Una buena declaracin servicios, los mercados, la filosofa y la de misin

describe no slo el propsito sino tambin a los clientes, los productos o tecnologa bsica en una organizacin, una buena misin refleja las expectativas de los clientes.

Una declaracin de poltica social.-

La poltica social afecta el desarrollo de

la declaracin de la misin de la empresa. Los asuntos sociales obligan a los estrategas a considerar no solamente lo que la organizacin debe a los grupos de inters en ella, sino qu 11

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responsabilidades tiene la empresa con los minoras, comunidades y otros grupos.

consumidores, Las polticas

ambientalistas, sociales afectan

directamente a los clientes, los productos, los servicios, los mercados, la tecnologa. La rentabilidad, el concepto que la empresa tiene de s misma y su imagen pblica. 4.4.- COMPONENTES DE LA DECLARACIN DE LA MISIN (Fred R. David 2008). Las contenido, declaraciones formato y de grado misin pueden variar en extensin, de especificidad, para que una declaracin

de misin sea eficaz, debe presentar nueve caractersticas o componentes. Como la declaracin de la misin es a menudo la parte ms visible y pblica del proceso estratgico administrativo, es importante los siguientes componentes: 1.- Clientes Quines son los clientes de la empresa? 2.- Productos y servicios Cules son los productos y servicios ms importantes de la empresa? 3.- Mercados En dnde compite la empresa geogrficamente? 4.- Tecnologa La empresa est actualizada tecnolgicamente? 5.Preocupacin por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad La empresa est comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? 6.- Filosofa Cules son las creencias bsicas, los valores, las aspiraciones y las prioridades ticas de la empresa? 7.- Concepto que tiene la empresa de s misma Cul es su cualidad distintiva o su mayor ventaja competitiva? 8.- Preocupacin por su imagen pblica La empresa sabe responder a las preocupaciones sociales, comunitarias y ambientales? 9.- Preocupacin por los empleados Los empleados son valiosos para la empresa? Las declaraciones de misin y visin son eficaces vehculos de comunicacin con los grupos de inters importantes para la empresa, tanto internos como externos.

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Cada organizacin tiene un propsito o razn de ser que son nicos. Esta singularidad debe verse reflejada en las declaraciones de la visin y la misin. La naturaleza de la visin y la misin de una empresa representan una ventaja competitiva, o bien, una desventaja para ella.

Las declaraciones de la visin y la misin bien diseadas son esenciales para formular, implementar y evaluar la estrategia. Sin declaraciones claras de la visin y la misin, las acciones que emprenda una compaa a corto plazo pueden resultar contraproducentes para sus intereses a largo plazo. Las declaraciones de visin cuidado, casi nunca requerirn cambios sustanciales. 5.- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS (Fred R. David 2008). Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos, econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a una organizacin en el futuro. 6.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS (Fred R. David 2008). Son las actividades que una organizacin s puede controlar y que desempea especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a partir de otras actividades empresariales, como la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin, el desarrollo y los sistemas de informacin gerencial. Las fortalezas y debilidades se determinan en relacin con los competidores. 7.-OBJETIVOS A LARGO PLAZO (Fred R. David 2008). Los objetivos se definen como los resultados especficos que una organizacin busca alcanzar al perseguir su misin bsica. Los objetivos son
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misin

siempre debern estar sujetas a revisin, pero, si se preparan con

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esenciales para el xito de la organizacin porque sealan la direccin, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan las prioridades, se centran en la coordinacin y constituyen la base para que las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control resulten efectivas. Los objetivos deben ser desafiantes, mesurables, consistentes, razonables y claros. 8.- ESTRATEGIAS (Fred R. David 2008). Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias empresariales incluyen la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de productos, la penetracin de mercado, la reduccin de gastos, el retiro de inversiones, la liquidacin y las empresas conjuntas. Las estrategias son acciones potenciales que requieren de decisiones por parte de los altos directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. 9.- OBJETIVOS ANUALES (Fred R. David 2008). Son logros a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder cumplir con sus objetivos a largo plazo, estos deben ser mesurables, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y deben integrarse dentro de un orden de prioridades. Los objetivos anuales deben declararse en trminos de logros administrativos, de marketing, de finanzas y contabilidad, de produccin, operaciones, de investigacin. Desarrollo y de los sistemas de informacin gerencial. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implementacin de la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo adquieren importancia particular en la formulacin de la estrategia. Los objetivos anuales representan las bases sobre las que se asienta la asignacin de los recursos. 10.- POLTICAS (Fred R. David 2008). Son los medios que permiten alcanzar los objetivos anuales. Las polticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos enunciados. Las polticas son
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guas para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes. Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son especialmente importantes en la implementacin de la estrategia por que describen lo que la organizacin espera de sus empleados y gerentes. El proceso de la Administracin Estratgica es dinmico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes principales del modelo hace necesario cambiar cualquiera de los otros componentes. 11.- MODELO COMPLETO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA.

Fuente: Conceptos de Administracin Estratgica, Fred R. David, Dcimo Primera Edicin, 2008.

La raz del proceso de formulacin estratgica es el determinar y/o redisear la misin, visin y los valores de la organizacin. Dicho proceso no se limita solamente al establecimiento de las metas, sino que debe determinar cmo pueden ser alcanzadas tomando como punto de partida la posicin actual de la organizacin. Esto evidencia que otro aspecto fundamental es la determinacin de dicha posicin actual; esto se realizar recogiendo informacin sobre el contexto donde se encuentra la organizacin, los grupos con inters en la misma e informacin sobre la situacin interna de la propia organizacin y sus resultados.

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El proceso de formulacin de la estrategia incluye las siguientes actividades: a).- Elaborar las Declaraciones de Misin y Visin El objetivo de una declaracin de la misin es determinar la esencia de la organizacin, lo cual viene dado por la definicin del negocio de la misma, tomando en cuenta un enfoque integral que considere a todos los actores y elementos claves dentro del mismo del mismo; por otro lado la visin responde la pregunta de Que queremos llegar a ser?, todo esto, con el fin de obtener una base para formular objetivos y estrategias alternativas y factibles, as como reflexionar sobre ellos sin agotar excesivamente la creatividad de la gerencia. Una especificidad excesiva limitara el potencial de crecimiento creativo de la organizacin. Por otro lado una declaracin demasiado general que no excluya ninguna alternativa estratgica podra resultar disfuncional. b).- Realizar Auditora Externa El objetivo de una auditora externa es desarrollar una lista finita de actividades que podra aprovechar la empresa y de amenazas que deberan evitar , puesto que la organizacin radica en un entorno tan complejo y cambiante es evidente que es imposible determinar todos los factores externos que la afectan, la auditora busca mas bien, puntualizar los elementos externos claves y que ofrezcan respuestas factibles. Los actores externos son clasificados en cinco granes categoras: Fuerzas econmicas, Fuerzas sociales, culturales demogrficas y ambientales. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales, Fuerzas Tecnolgicas y Fuerzas competitivas. C).- Realizar Auditora Interna Consiste en determinar las fortalezas y debilidades en las reas funcionales del negocio, el proceso de auditora interna, requiere al igual que el anterior una amplia participacin y un profundo compromiso por parte de todo el personal de la organizacin, teniendo estos la posibilidad de tener una mayor compenetracin que en la auditora externa, debido a que en esta tienen una mayor capacidad para observar los factores positivos y negativos de las actividades que viven a diario. Los factores internos clave, obviamente varan en funcin del negocio al que se dedique la empresa. En un ambiente tan
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complejo, cambiante y sobretodo, poco confiable es preciso explotar las fortalezas y disminuir las debilidades, con el fin de fundamentar en una solida base las actividades de la organizacin d).- Establecer Objetivos a Largo Plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan al seguir ciertas estrategias. Cada objetivo debe ser cuantitativo, mensurable, realista y congruente entre los distintos departamentos de la organizacin, de igual manera, los mismos deben estar asociados a un cronograma. Es notable la importancia de los objetivos a largo plazo dentro de la organizacin puesto que brindan un camino hacia donde apuntar, permiten la sinergia, ayudan en la evaluacin, reducen incertidumbres, minimizan los conflictos, estimulan en esfuerzo y ayudan en la asignacin de recursos y diseo de puestos. e).- Generar Evaluar y Seleccionar Estrategias El anlisis y la eleccin de las estrategias buscan determinarlas lineas alternativas de accin que ayuden a la empresa a alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos ; la informacin proveniente de las declaraciones de misin y visin, as como los resultados de las auditoras externas e internas son las materias primas que se utilizaran en el proceso de formulacin de estrategias alternativas. f).- Implementacin de la Estrategia Luego de la formulacin de las estrategias a seguir el siguiente paso es la traduccin de dicho pensamiento estratgico en acciones estratgicas; llamado tambin etapa de accin esta fase tiene resultados ms eficientes cuando se involucra e integra al personal en la fase de formulacin de la estrategia, puesto que esto crea en el mismo un sentido de pertenencia, identificacin con la empresa, y sobre todo compromiso para la consecucin de los objetivos, el cual es esencial para que las obtener el resultado deseado. Los principales temas de administracin en implementacin de la estrategia incluyen el establecimiento de los objetivos anuales, las polticas concebidas, la asignacin de recursos, la modificacin de la estructura existente en la organizacin, la reestructuracin y reingeniera, la revisin de los planes de
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retribuciones e incentivos, la reduccin al mnimo de la resistencia al cambio, la armonizacin de los gerentes con la estrategia, el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia, la adaptacin de los procesos de produccin y operaciones, el desarrollo de una funcin efectiva de recursos humanos y en caso de ser necesario, la reduccin de personal, adems de esto es preciso considerar otros aspectos no administrativos como lo son el marketing y la investigacin y desarrollo, g).- Evaluacin de la Estratgica No importa lo eficaz que haya sido la formulacin de la estrategia, ni lo eficiente que haya sido su implementacin, un contexto tan cambiante como el de hoy en da hace que tarde o temprano esas estrategias se vuelvan obsoletas, de manera que es vital para el estratega, disponer de mecanismos que permitan revisar, evaluar y controlar la implementacin de cada una de ellas. La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas: Examinar bases subyacentes a la estrategia de la empresa, comparar los resultados esperados con los resultados reales y tomar acciones correctivas con el fin de asegurarse que todo est saliendo segn los planes. A la hora de evaluar la estrategia se toman en cuenta cinco factores claves como lo son la consistencia, consonancia, viabilidad y ventaja competitiva que producir. 12.- BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Un gran beneficio de la administracin estratgica es la oportunidad de que el proceso otorgue ms facultades de decisin a los individuos, adems ofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre las amenazas externas, una mejor comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad de los empleados, una mayor resistencia al cambio y la comprensin ms clara de las relaciones entre desempeo y recompensas. Otros beneficios son: Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. Constituye un marco para una mejor coordinacin y control de las actividades.
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Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total. Fomenta el pensamiento proactivo. Fomenta una actividad favorable hacia el cambio. Da un grado de disciplina y formalidad a la administracin de una empresa.

12.1.- POR QU NO SE REALIZA PLANEACIN ESTRATGICA EN ALGUNAS EMPRESAS? (Fred R. David, 2008). Algunas empresas no realizan o llevan a cabo ninguna planeacin estratgica, estas son algunas de las razones por los que la planeacin estratgica es deficiente o no existe: 1.- Las estructuras de recompensas es deficiente. 2.- Soluciones de emergencia por parte de la organizacin. 3.- Es una prdida de tiempo. 4.- Es muy costosa. 5.- Holgazanera. 6.- La empresa siente satisfaccin con el xito presente. 7.- Miedo al fracaso. 8.- Exceso de confianza. 9.- Malas experiencias anteriores. 10.- Miedo a lo desconocido. 12.2.- OBSTCULOS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA. Algunos escollos que deben considerarse y evitar en la planeacin estratgica son los siguientes: Utilizar la planeacin estratgica para tener el control de las decisiones y los recursos.
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 Realizar la planeacin estratgica slo para satisfacer una acreditacin o cumplir con requisitos de la regulacin. Pasar con demasiada rapidez de la definicin de la misin a la formulacin de la estrategia. No comunicar el plan a los empleados y dejar que sigan trabajando sin saber nada. Que la administracin no apoye activamente el proceso de la planeacin estratgica. Que la administracin tome demasiadas decisiones intuitivas que entren en conflicto con el plan formal. No utilizar planes como una pauta para medir el desempeo. Delegar la planeacin en una sola persona en vez de comprometer a todos los gerentes. Impedir a los empleados clave que participe en todas las fases de la planeacin. No crear un clima de colaboracin que apoye el cambio. Considerar que la planeacin es innecesaria o poco importante. Estar tan absorto en los planes actuales que no se realiza la suficiente planeacin. Ser tan formal en la planeacin que se repriman la flexibilidad y la creatividad. 12.3.DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Es parte integral de la evaluacin de la estratgica debe ser estimar la calidad La del proceso estratgica no de debe administracin convertirse en un estratgica. mecanismo administracin

burocrtico que se perpetu a s mismo; Un lineamiento importante para una administracin estratgica eficaz es tener una mentalidad abierta. La buena disposicin y el entusiasmo para considerar toda nueva informacin, nuevos puntos de vista, ideas novedosas etc.

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13.- TICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACIN ESTRATGICA. La tica empresarial es una rama de la tica aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de los negocios. La gestin empresarial, la organizacin de una corporacin, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. La tica empresarial se distingue, por un lado, de las ciencias empresariales o econmicas puramente descriptivas (sin pretensiones normativas) tales como la econometra o la historia econmica. Por otro lado, se diferencia de saberes con pretensiones normativas pero no de naturaleza moral, tales como la economa poltica o normativas han la de contabilidad. Todas las ciencias con confrontar en algn momento sus pretensiones

supuestos normativos con preguntas como cul es el fundamento de la pretensin normativa de esta ciencia? En qu certezas basa su pretensin de proponer criterios justificados para la decisin y la accin? son estos criterios universalmente vlidos? etc. La tica empresarial como disciplina acadmica suele abarcar uno o ms de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida econmica y empresarial; el estudio y crtica de los valores efectivamente dominantes en el mbito econmico en general y en cada una de las organizaciones, el anlisis de casos reales que ejemplifican la responsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes; el desarrollo seguimiento de de y cuerpos normativos de la voluntarios importacin o de procedimientos estos y cdigos su y estandarizados de gestin basados en principios y valores ticos; el descripcin las procedimientos en organizaciones concretas, as como la sus efectos en propias organizaciones observacin

entorno. Tambin se ocupa con frecuencia la tica empresarial del estudio de las virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los negocios. a).- Razones para una tica de las organizaciones Las razones por las que una tica organizativa se hace necesaria han sido destacadas por los estudios del desarrollo corporativo en la era posindustrrial y poscapitalista. Se trata de las circunstancias que presionan
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en las empresas y que las abocan a proactivas. Las grandes organizaciones

adoptar respuestas globales y actuales estn sometidas a

demandas tradicionales de los que podemos llamar 'agentes internos' como trabajadores y accionistas se transforman. 13.COMPARACIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA

MILITAR: El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza, debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es producto de una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos estrategias y recursos de competidores o contendientes. Toda empresa tiene una estrategia aunque sea informal. Todas las organizaciones siguen un curso, aunque algunas lo desconocen. Es necesario que las organizaciones usen los conceptos y las tcnicas de administracin estratgicas. El proceso de Administracin estratgica faculta a los gerentes y empleados con el poder de decidir. Las organizaciones deben asumir una posicin activa. Representa un enfoque lgico, sistemtico y objetivo que determina el rumbo de una empresa. Las organizaciones militares y empresariales intentan utilizar sus propias fortalezas para explotar las debilidades de los competidores, una diferencia fundamental entre la estrategia militar y la de negocios es que esta ltima se formula, implementa y evala con un criterio de competencia, mientras que la militar se basa en un criterio de conflicto. en la sobre

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14.-

LA

NATURALEZA

DE

LA

COMPETENCIA

GLOBAL:

Las corporaciones multinacionales requieren de ms tiempo y esfuerzo para identificar y evaluar las tendencias y acontecimientos externos que las corporaciones nacionales. 15.VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS OPERACIONES

INTERNACIONALES Ventajas: Las operaciones en el extranjero pueden absorber el exceso de capacidad, reducir los costos por unidad y dividir el riesgo econmico entre un nmero mas amplio de mercados. Muchos gobiernos y pases ofrecen diversos incentivos para fomentar la inversin extranjera en ubicaciones especficas. Una produccin a mayor escala y un mayor rendimiento permiten volmenes de venta ms altos y la oferta de precios ms bajos. Desventajas: Las empresas se enfrentan y con fuerzas sociales, diferentes culturales, legales, y poco

demogrficas, tecnolgicas, comprendidas

ambientales, econmicas cuando

polticas, realizan

gubernamentales, operaciones

competitivas

comerciales

internacionalmente. El idioma la cultura y los sistemas de valores difieren entre los pases, y esto en ocasiones genera barreras para la comunicacin y problemas en las relaciones con las personas. Tratar con uno o mas sistemas monetarios complica las operaciones comerciales internacionales.

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CONCLUSIN La dinmica en la que en la actualidad se encuentran los contextos econmicos, polticos y tecnolgicos hacen que sea necesario un cambio de visin, con respecto a la manera en se manejan las organizaciones hoy en da. En la actualidad, el entorno competitivo que existe , es influenciado en gran manera por el desarrollo constante en los aspectos tecnolgicos, sociales, econmicos y cognoscitivos. Esto ha obligado a las organizaciones a tomar vas alternativas, por medio del desarrollo de nuevas estrategias de negocios, cuyo objetivo no se limita a la adaptacin a las nuevas "reglas del juego" sino en la obtencin de una ventaja competitiva en el mercado. Dicho proceso no es una tarea sencilla, puesto que requiere de una complejo proceso de recoleccin de informacin, acompaado de un anlisis exhaustivo de la misma, todo esto orientados al desarrollo de una estrategia, la cual, puede o no funcionar como se esper. En este aspecto es que radica la importancia de los modelos de planificacin estratgica, ya que muestran un marco de referencia sobre el cual formular, implantar, y controlar las estrategias, todo esto partiendo de una solidez metodolgica y con unos pasos definidos clara y explcitamente. debiendo tener en consideracin lo siguiente: 1. La Comunicacin es la clave del xito de la Gerencia Estratgica. 2. Las consideraciones de orden global repercuten en casi todas las decisiones estratgicas. 3. El Medio Ambiente se ha convertido en un elemento fundamental de la estrategia.

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BIBLIOGRAFIA
1.- Administracin Estratgica. Competitividad y globalizacin (Conceptos y casos) Michael A. Hitt, R. Duane Ireland y Robert E. Hoskisson. Sptima Edicin 2008. Ed. Cengage Learning. 2.- Conceptos de Administracin Estratgica. Fred R. David. Dcimo primera edicin 2008. Ed. Prentice Hall.

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PREGUNTAS DESARROLLADAS 1.- POR QUE A LA CLASE DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA A MENUDO SE DENOMINA CURSO FINAL? La clase de administracin estratgica es conocida usualmente como Curso Final, debido a que este es tomado como un subttulo para el ltimo recorrido de administracin de empresas, ya que en esta ltima etapa se integran materiales de todos los cursos empresariales. 2.- QUE ASPECTO DE LA FORMULACION ESTRATEGICA QUE NECESITA MS TIEMPO Como se ha podido observar la administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin, implementacin y evaluacin. Sin embargo se considera la formulacin de la estrategia como el aspecto que necesita ms tiempo, porque esta etapa encierra el proceso de misin y visin de la organizacin. Adems en esta etapa se trata de identificar las oportunidades y amenazas externas para la organizacin. 3.- POR QUE LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA A MENUDO SE CONSIDERA LA ETAPA MAS DIFICIL DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA? La implementacin de la estrategia es muy considerada como una de las etapas ms difciles en el proceso de administracin estratgica, debido a que para poder implementar la estrategia se deben implantar objetivos y asignacin de recursos que sustente la estrategia que fue elegida para su respectivo aplicacin. 4.- POR QU ES TAN IMPORTANTE INTEGRAR LA INTUICIN Y EL ANLISIS DENTRO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA? La intuicin es muy importante para tomar decisiones en una organizacin. Tiene como fin organizar informacin cualitativa y cuantitativa de forma que permita tomar decisiones adecuadas en condiciones de incertidumbre. con base en experiencias pasadas, su buen juicio y sus sentimientos, que la intuicin es esencial para tomar buenas decisiones estratgicas . Albert Einstein reconoci la importancia de la intuicin cuando afirmo: creo en la intuicin y en la inspiracin. A veces estoy seguro de que estoy en lo correcto aunque no sepa porque. La imaginacin es ms importante que el conocimiento, porque el conocimiento es limitado, mientras que la imaginacin abarca al mundo entero. 5.- EXPLIQUE LA IMPORTANCIA VISIN Y LA MISIN. DE LAS DECLARACIONES DE LA

La importancia de las declaraciones de la visin y misin para una administracin estratgica eficaz est bien documentada en la bibliografa, las
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empresas con declaracin formal de la misin tienen buen rendimiento, en algunos estudios se ha encontrado que contar con una declaracin de misin no contribuye directamente de manera positiva al rendimiento financiero. Mas bien, lo que puede hacer la diferencia en el xito empresarial es el grado de participacin de los gerentes y empleados en el desarrollo de declaraciones de misin y visin, 6.- ANALICE LAS RELACIONES ESTRATEGIAS Y LAS POLTICAS. ENTRE LOS OBJETIVOS LAS

Los objetivos son los medios que busca alcanzar al perseguir su misin bsica, los objetivos son esenciales para el xito de la organizacin porque seala la direccin, ayudan en la evaluacin. Las polticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos dirigidos al logra de los objetivos enunciados. Las polticas son guas para la toma de decisiones y para manejar situaciones repetitivas o recurrentes. 7.- POR QU CREE QUE ALGUNOS DIRECTORES GENERALES NO UTILIZAN EL ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN SU TOMA DE DECISIONES? Por desconocimiento del manejo de Plan estratgico, la misma lo conduce por una intuicin fortuita. Es as que el proceso de la Administracin Estratgica parte del supuesto de que las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y los hechos internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme se necesiten. Para sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de detectar los cambios con astucia y adaptarse a ellos. En otras palabras Adaptarse al cambio. 8.- ANALICE LA IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIN EN EL MODELO DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Cada modelo representa algn tipo de proceso, el diagrama que se ilustra en la figura 1- 1 es un modelo muy completo y de gran aceptacin del proceso de administracin estratgica. Este modelo no garantiza el xito, pero si representa un planteamiento claro y practico de las estrategias de formulacin, implementacin y evaluacin. 9.- CMO PUEDEN ASEGURARSE LOS ESTRATEGAS DE QUE LAS ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTEN EFECTIVAMENTE? El liderazgo consiste en ser un modelo a seguir. Los estrategas ayudan a la organizacin a reunir, analizar y organizar la informacin. Siguen las tendencias corporativas y de la industria, desarrollan modelos de pronsticos y anlisis de escenario, evalan el desempeo corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en el mercado emergentes, identifican amenazas a su negocio y desarrollan planes de accin creativa.

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10.- DE UN EJEMPLO DE ALGN A ACONTECIMIENTO POLTICO RECIENTE QUE HAYA CAMBIADO LA ESTRATEGIA DE UNA ORGANIZACIN. El ensamblaje de buses solamente adquiriendo La matriz (Chasis) Visin de TELMEX Alcanzar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional, expandiendo su penetracin de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles para ser una de las empresas de ms rpido y mejor crecimiento a nivel mundial. Misin de TELMEX Con sus valores, trabajo, crecimiento y responsabilidad social, como soporte fundamental, orienta todos sus recursos, tecnolgicos, humanos y financieros, a consolidar su liderazgo en el mercado nacional, expandiendo su penetracin de servicios de telecomunicaciones en todos los mercado posibles, para situarse como una de las empresas de ms rpido y mayor crecimiento a nivel mundial. Es importante tener claro desde ya que el carcter estratgico de un proceso de planificacin no se consigue por el simple hecho de aplicar un procedimiento de construccin del mismo, sino que se obtiene en base a la existencia de un liderazgo en la direccin de la organizacin que permita motivar a los funcionarios a encauzar todos sus esfuerzos y recursos organizacionales en torno a la consecucin de los objetivos que persigue el plan. 11.- CULES SON LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE SU COLEGIO O UNIVERSIDAD? CULES SON SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES? CULES SON SUS ESTRATEGIAS? QU TAN EXITOSAS RESULTAN ESTAS INSTITUCIONES CUANDO LAS COMPARA CON SU UNIVERSIDAD? Haba una vez dos directores generales de empresas competidoras, que decidieron ir a un viaje de campamento para analizar una posible fusin de sus empresas. Se internaron profundamente en el bosque y, de repente, se encontraron con un oso pardo que se levant sobre sus patas traseras y gru. En forma instantnea, el primer director general se quit la mochila y sac de ella un par de zapatos para correr. El segundo director exclam: "Oye, t no puedes correr ms rpido que ese oso!" El primer director respondi: "Quiz no pueda correr ms rpido que ese oso, pero seguramente s ms que t!" Esta historia capta el concepto de la direccin estratgica, que busca lograr y mantener una ventaja competitiva. Estrategias Clave Las siguientes estrategias fundamentales se llevarn a cabo: 1. Acelerar el lanzamiento de productos mediante el fortalecimiento de la investigacin y el desarrollo del equipo 2. Ampliar los vnculos con los principales centros de tecnologa 3. Aumentar el capital de riesgo adicional 4. Expandir equipo superior de gestin en ventas y comercializacin
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5. Contratar los directores no ejecutivos 6. Fortalecer la funcin de recursos humanos e introducir las opciones sobre acciones para e personal 7. Nombrar asesores de la propiedad intelectual y las finanzas 8. Buscar nuevos segmentos de mercado y aplicaciones para los productos 12.- SI FUERA DUEO DE UNA PEQUEA EMPRESA ELABORARA UN CDIGO DE CONDUCTA EMPRESARIAL? S SU RESPUESTA ES S, QU VARIABLE INCLUIRA? SI NO, CMO SE ASEGURARA DE QUE SUS EMPLEADOS SIGUIERAN LAS NORMAS DE TICA EMPRESARIAL? En una empresa la tica empresarial son los principios, de conducta que sirve de gua para la toma de decisiones y comportamiento Nosotros podemos contar unos con otros 13.- LOS CONCEPTOS Y LAS TCNICAS DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA BENEFICIA A LAS EMPRESAS EXTRANJERAS DE LA MISMA MANERA QUE A LAS EMPRESAS NACIONALES? JUSTIFIQUE SU RESPUESTA. La administracin estratgica beneficia a la empresa extranjera y nacional, porque toda organizacin tienen los objetivos, para alcanzar sus objetivos tienen la consideracin las etapas de la administracin estratgica formulacin, implementacin, y evaluacin. 14.- CUL CREE QUE SON LOS POSIBLES OBSTCULOS Y RIESGOS DE UTILIZAR UN ENFOQUE DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN LA TOMA DE DECISIONES? Que la administracin demasiadas decisiones intuitivas que entren en conflicto con el plan formal. Que la administracin no apoye activamente el proceso de la administracin estratgica Considerar que la planeacin es innecesaria o poco importante. 15.- EN OPININ, CUL ES EL MAYOR BENEFICIO DE UTILIZAR UN ENFOQUE DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA TOMAR DECISIONES? JUSTIFIQUE SU RESPUESTA. Se encuentra cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por ltimo, los administradores se desempean como

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16.- COMPARE LA ESTRATEGIA COMERCIAL CON LA ESTRATEGIA MILITAR. El empresarial: Tiene un legado militar, trminos como: objetivos, misin, fuerza, debilidades se aplicaban primero en trminos militares. La estrategia empresarial es como una estrategia militar y los estrategas militares aprenden de los estrategas empresariales de hoy. El xito en los negocios o milicias es producto de una atencin permanente, dirigida a las a condiciones cambiantes del interior y el exterior. El elemento sorpresa brinda grandes ventajas competitivas en la estrategia militar y en la empresarial. Los sistemas de informacin proporcionan datos sobre estrategias y recursos de competidores o contendientes 17.- CUL CREE QUE SEA LA RELACIN ENTRE LA TICA PERSONAL Y LA TICA EMPRESARIAL? SON (O DEBERAN SER) LO MISMO? tica empresarial se define como el conjunto de principios de conducta dentro de una organizacin que guan la toma de decisiones y el comportamiento esta tica es un requisito indispensable para la buena administracin estratgica Para asegurar que el cdigo se lea, comprenda, crea y recuerde, las organizaciones deben realizar regularmente talleres de tica para crear conciencia entre las personas sobre las circunstancias en el lugar de trabajo. La falta de tica solo genera solo genera dolores de cabeza, ineficiencia y perdidas. La historia ha comprobado que, cuanto mayor sea la confianza de la gente en la tica de una institucin o sociedad 18.- POR QU ES IMPORTANTE QUE LOS ESTUDIANTES DE LICENCIATURA EN NEGOCIOS ESTUDIEN ADMINISTRACIN ESTRATGICA, SI LA MAYORA DE ELLOS NO SERN DIRECTORES GENERALES NI GERENTES DE ALTO RANGO DE GRANDES EMPRESAS? Los estudiantes de la licenciatura en negocios es muy importante que conozcan profundamente la administracin estratgica , para que en el futuro conduzca bien a una empresa de negocios o en la toma de decisiones de una empresa. 19.- EXPLIQUE POR QU LOS PATRONES DE CONSUMO SE ESTN VOLVIENDO CADA VEZ MS PARECIDOS EN TODO EL MUNDO. CULES SON LAS IMPLICACIONES ESTRATGICAS DE ESTA TENDENCIA? El internet ha cambiado y los fundamentos de la compra y venta en casi toda las industrias. Ha transformado de manera radical la economa de las empresas en toda las empresas de nivel mundial la banda ancha, el comercio, los negocios y el correo electrnico se ha convertido en parte integral de la vida diaria en todo el mundo.

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20.- CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE INICIAR OPERACIONES DE EXPORTACIN EN UN PAS DE EXTRANJERO? Ventajas Desventajas

Las empresas consiguen nuevos Un riesgo es que las operaciones en el clientes para sus productos y extranjero pueden ser presa de servicios facciones nacionalistas Las operaciones en el extranjero permiten a las empresas establecer instalaciones d produccin de bajo costo en localidades cercanas a las materias primas o una mano de obra muy barata Las empresas se enfrenten con fuerzas sociales, culturales demogrficas ambientales polticas gubernamentales, legales tecnolgicas, econmicas y competitivas diferentes y poco comprendidas cuando realiza operaciones comerciales internacionales. Estas fuerzas podran dificultar la comunicacin entre la empresa matriz y las filiales. Idioma la cultura y los sistemas de valores difieren entre los pases, y estos en ocasiones genera barreras para la comunicacin y problemas en las relaciones con las personas

Muchos gobiernos y pases ofrecen diversos incentivos para fomentar la inversin extranjera en ubicaciones especificas

21.- DESCRIBA EL CONTENIDO QUE SE ENCUENTRA EN EL SITIO WEB DEL CLUB DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA ONLINE (SMCO) EN www.strategyclub.com 1. Perspectiva Financiera: la estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo visto desde la perspectiva del accionista; o en otras palabras: Por lo tanto, los indicadores financieros no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, anlisis de rentabilidad de cliente y producto, gestin de riesgo. 2. Perspectiva de Cliente: el objetivo de esta perspectiva es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Se tendrn que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un anlisis del valor y calidad de stos. En este bloque, los indicadores piloto son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputacin de la empresa, de la calidad) 3. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: esta perspectiva permite analizar la capacidad de los colaboradores y empleados para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuacin de los sistemas de informacin y el clima organizacional que posibilite la motivacin, la delegacin de responsabilidades, la coordinacin del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos

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22.- MENCIONE CUATRO VENTAJAS FINANCIERAS Y NO FINANCIERAS QUE OBTIENE UNA EMPRESA AL UTILIZAR LA PLANEACIN ESTRATGICA. Financieras, Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la administracin est6rategica son mas rentables y exitosas que aquellas que no lo hacen. Las empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejora significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad. No financieros, la administracin estratgica mejora la capacidad de prevencin de problemas de una organizacin porque fomenta la interaccin entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las empresas que cuida y educan a sus gerentes y empleados, comparte con ellos los objetivos de la organizacin. 23.- POR QU RAZONES UNA EMPRESA, POR LO GENERAL, SOLO PUEDE CONSERVAR SU VENTAJA COMPETITIVA POR UN PERIODO LIMITADO DE TIEMPO? Que solo puede conservar la ventaja competitiva; todo lo que una empresa hace bien especialmente bien en comparacin con otras rivales, Cuando una empresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o tienen algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva. 24.- POR QU NO ES APROPIADO LIMITARSE SOLO A OBTENER VENTAJA COMPETITIVA? Una empresa solo puede mantener su ventaja competitiva durante cierto tiempo por que las empresas rivales imitan socavan esa misma ventaja as que limitarse a alcanzar la ventaja competitiva no es lo ms adecuado.

25.- CMO PUEDE UNA EMPRESA CONSEGUIR MANERA UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIDA?

DE

LA

MEJOR

La adopcin continua a los cambios en las tendencias y los sucesos externos asi como las capacidades, competencias y recursos internos La formulacin implementacin y evaluacin eficaces de estrategia que saquen el mayor provecho de estos factores. 26.- COMPARE Y CONTRASTE LAS NORMAS ISO 9000, ISO14000 E ISO 14001 ISO 9000 se enfoca en el control de calidad ISO 14000 Se en foca en la adopcin de operaciones respetuosas de ambiente, consiste en una serie de normas voluntarias ISO 14001 Para sistema de manejo del ambiente. En capos como la auditora ambiental y sobre calidad del aire, el agua y el suelo.
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