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TEMA 2 LOS OBJETIVOS EN LA DIRECCIN ESTRATGICA

1 Valores, misin, visin y objetivos
VALORES CORPORATIVOS Los valores esenciales son aquellos principios (morales y ticos) subyacentes que guan la estrategia de una organizacin. EJ: Para los bomberos y emergencias: salvar vidas Es importante distinguir entre valores esenciales que expresan la forma en la que la organizacin es de aquellos a los que la organizacin aspira. Los valores hacen referencia a cules son los principios morales de la organizacin, su tica y prioridades. Suelen recogerse en los denominados credos filosficos. Facilitan mas que impiden maximizar los beneficios a largo plazo. Los valores sirven para: -Construir relaciones duraderas y de confianza con otras empresas -Empleados mas cmodos y comprometidos -Base para la diferenciacin (clientes) DECLARACIN DE LA MISIN Y LA VISIN Los valores corporativos establecen las fronteras dentro de las que son desarrolladas las estrategias, mientras que una declaracin de misin y una de visin son normalmente mas explcitos con respecto al propsito de una organizacin en trminos de su orientacin estratgica. Una declaracin de misin trata de proporcionar a los empleados y stakeholders claridad sobre el propsito global y raison dtre de la organizacin. Tiene que ver con generar con comprensin y confianza sobre cmo la estrategia de una organizacin se relaciona con tal propsito. Una declaracin de visin se refiere a lo que la organizacin aspira a ser. Su propsito es establecer una visin de futuro de manera que entusiasme, consiga el compromiso y fuerce la generacin de resultado. MISIN: -Por qu existe la empresa? -Cul es su razn de ser? -Qu trata de conseguir la empresa en el presente? -Define en sentido amplio los negocios en los que la empresa est comprometida VISIN -Estado futuro deseado de la empresa -Cmo la empresa podra llegar a ser en el futuro? -Articula lo que una empresa desea llegar a ser o adnde se dirige OBJETIVOS Son declaraciones de resultados especficos que tienen que ser alcanzados. Los objetivos suelen ser expresados en trminos financieros. Existen dos cuestiones relacionadas que los directivos necesitan considerar con respecto al establecimiento de objetivos:

2 Objetivos y medida: Los objetivos normalmente se encuentran cuantificados (Hay gente que argumenta que no son tiles a menos que su consecucin pueda ser medida) Objetivos y control Para controlar que los niveles inferiores de la organizacin estn contribuyendo a que la organizacin alcance los objetivos generales se genera una cascada de objetivos mas especficos.

2 El gobierno corporativo
Se refiere a las estructuras y sistemas de control mediante los cuales los directivos se mantienen responsables ante aquellos quienes posean una participacin legitima sobre una organizacin. Esto es importante por 3 razones: -La separacin entre propiedad y control directivo de las organizaciones organizacin opera dentro de una jerarqua o cadena de gobierno esta cadena representa a aquellos grupos que influyen en la organizacin mediante su participacin en la propiedad o en la direccin de una organizacin -Los escndalos corporativos relacin accionistas y consejos de ADM -Una mayor rendicin de cuentas hacia unos intereses mas amplios del stakeholder LA CADENA DE GOBIERNO La cadena de gobierno muestra los papeles y relaciones de los diferentes grupos envueltos en el gobierno de una organizacin. EJ: Pequeo negocio familiar Cadena de gobierno simple: familia de accionistas, consejo con algunos familiares y directivos. Solo 3 estratos. Las organizaciones van a operar dentro de una jerarqua o cadena de gobierno, la cual muestra a todos los grupos que influyen en la organizacin: -Participacin en la propiedad -Direccin de la organizacin.

Las relaciones en tales cadenas de gobierno pueden ser entendidas en trminos del modelo principal y el agente. Aqu, el principal paga a agentes para actuar en su nombre. Los beneficiarios son los ltimos principales y los fideicomisarios de fondos son sus agentes para conseguir buenos retornos en inversiones. La teora del principal y el agente supone que los agentes no trabajaran de manera diligente para el principal a menos que los incentivos se encuentren cuidadosa y apropiadamente alineados. El peligro en una organizacin de ese estilo es: Falta de alineamiento de incentivos y control Conforme desciende la influencia por la cadena de gobierno, las expectativas de un grupo no son pasadas al siguiente de manera apropiada.Ej: Beneficiarios preocupados por la seguridad a l/p pero los gestores o consejos ponen mayor nfasis a la c/p.

4 Inters propio Cualquier agente en la cadena puede actuar en su propio inters. Los directivos pueden esforzarse por promocionar y/o incrementar ingresos, los agentes de inversin buscarn incrementar sus bonos y as sucesivamente.

La cadena de gobierno ayuda a poner de manifiesto cuestiones que afectan a la direccin estratgica: Responsabilidad ante quin? Shareholders vs. Stakeholders Quines son los accionistas? Beneficiarios finales vs. Gestores de inversin Papel de los inversores institucionales: Mercado de capitales vs. Participacin proactiva Escrutinio y control

DIFERENTES ESTRUCTURAS DE GOBIERNO El rgano de gobierno de una organizacin suele ser un consejo de administracin. Su principal respuesta estatutaria es asegurar que una organizacin satisfaga los deseos y propsitos de los principales stakeholders. Quienes son esos stakeholders vara. Modelo de gobierno basado en accionistas Los accionistas tienen primaca legtima en relacin con la riqueza generada por las corporaciones, aunque sus proponentes argumentan que la maximizacin del valor para los accionistas beneficia tambin a otros stakeholders. VENTAJAS Para los inversores: BENEFICIO. El inversor consigue una mayor tasa de rentabilidad Para la economa Beneficio. Fomenta el crecimiento econmico y la actividad emprendedora Para la direccin Independencia o separacin propiedad-direccin DESVENTAJAS Para los inversores Dificultad para controlar la gestin de los directivos (accionistas dispersos) Para la economa: El riesgo del cortoplacismo (carencia de control) Para la direccin Reputacin corporativa y codicia de la alta direccin

5 Modelo de gobierno basado en los stakeholders Es un modelo alternativo de gobierno que toma varias formas. Se encuentra fundamentado en el principio de que la riqueza es creada, capturada y distribuida por una variedad de stakeholders. Esto puede incluir a los accionistas, pero tambin a otros inversores como bancos. Por lo tanto, la direccin necesita ser sensible a mltiples stakeholders, quienes pueden estar formalmente representados en los consejos. Este modelo tambin es conocido como el sistema de gobierno de los accionistas en bloque, en el que uno o dos grandes grupos de inversores dominan la propiedad. VENTAJAS Para los stakeholders Disuadir las decisiones e inversiones de alto riesgo DESVENTAJAS Para la direccin -Potenciales interferencias -Lentitud en las decisiones -Reduccin de la independencia Para la economa Reduce las oportunidades financieras para el crecimiento

Para los inversores -Nivel de supervisin y control mas cercano sobre la direccin -Horizontes a l/p (accionistas de bloques (bancos y otras grandes compaas)

3 Responsabilidad social corporativa

Se refiere a las formas en las que una organizacin supera sus obligaciones minimas hacia los stakeholders especificados en la regulacin. Stakeholders de la comunidad (comunidades locales, consumidores y grupos de presin) Stakeholders contractuales (clientes, proveedores y empleados) POSTURAS EN LA RESPONSABILIDAD SOCIAL LAISSEZ FAIRE Representa una postura extrema en la que las organizaciones toman el enfoque de que solo la responsabilidad de los negocios se refiere a los intereses a corto plazo de los accionistas y en generar beneficio, pagar impuestos y proporcionar trabajo. Son las administraciones pblicas las que prescriben mediante la legislacin y regulacin, las restricciones que la sociedad elige imponer sobre los negocios. La organizacin cumplir tales obligaciones mnimas pero no ms. INTERS PROPIO ILUSTRADO Se encuentra suavizado por el reconocimiento del beneficio financiero a largo plazo del accionista derivado de relaciones bien gestionadas con otros stakeholders. La justificacin para la accin social es que tiene sentido para el negocio. La REPUTACIN de una organizacin es importante para su xito financiero a largo plazo y una postura mas proactiva en cuestiones sociales puede servir para reclutar y mantener personal. EJ: Esponsorizacin de eventos deportivos por las compaas

6 FORO PARA LA INTERACCN DE LOS STAKEHOLDERS Incorpora de manera explcita intereses y expectativas de mltiples stakeholders en lugar de solo de los accionistas sobre los propsitos y estrategias organizativas. El argumento para ello es que el resultado de una organizacin debera ser medido de una forma mas plural que solo mediante el resultado financiero final. Compaas de esta categora pueden mantener unidades no econmicas para preservar empleos, evitar fabricar o vender productos antisociales y estar preparada para soportar reducciones en rentabilidad para el bien social. TRANSFORMADORES SOCIALES Consideran las cuestiones financieras como de importancia secundaria o una restriccin. Estos son activistas que buscan cambiar la sociedad y las normas sociales (EJ: Body Shop) Representan el otro extremo de las empresas laissez-faire. Pero es preciso notar que algunas grandes empresas que muestran un enfoque laissez-faire (Newscorp o Haliburton) se encuentran involucradas de manera activa en tratar de ser transformadores sociales, aunque sea su visin del papel social de los negocios. Ser socialmente responsable reduce el riesgo de reacciones negativas de los stakeholders y puede ayudar a mantener empleados leales y motivados. Por lo tanto, la responsabilidad social se encuentra justificada en la TRIPLE BOTTOM LINE (beneficios sociales y medioambientales junto a mayores beneficios) La auditora social es una forma de asegurar que las cuestiones de responsabilidad social corporativa son revisadas sistemticamente y que han sido apoyados por una serie de organizaciones progresistas.

4 Expectativas de los stakeholders

Los stakeholders son los individuos o grupos que dependen de una organizacin para alcanzar sus propios objetivos. Grupo de inters (stakeholder) es cualquier persona, grupo u organizacin que posea un inters en los resultados de la entidad y en cmo sta administra sus recursos, o bien que sea afectado por las acciones de la misma.

Divisin de los stakeholders externos en 3 tipos: 1 Stakeholders econmicos: Proveedores, competidores, distribuidores y accionistas 2 Stakeholders sociopolticos: Polticos reguladores y organismos polticos que influirn en la legitimidad social de la estrategia 3 Stakeholders tecnolgicos: Adoptantes tempranos, agencias de normalizacin y propietarios de tecnologas competitivas. Stakeholders internos: Departamentos, localizaciones geogrficas o diferentes niveles en la jerarqua (accionistas, empleados, directivos) Los directivos deben tener en cuenta: -Qu stakeholders tienen mayor influencia -En qu expectativas hay que poner mayor atencin -En qu medida las expectativas e influencias de los stakeholders varan MAPA DE GRUPOS DE INTERS DE UNA EMPRESA PRIVADA

Dado que las expectativas de los stakeholders diferirn, es normal que exista un conflicto con respecto a la importancia de muchos aspectos para la estrategia. Ser necesario alcanzar un compromiso. Algunos dilemas en la organizacin -Para crecer, a veces es necesario sacrificar la responsabilidad a corto plazo y flujos de caja. -El cortoplacismo podra convenir en determinados momentos a los intereses directivos -Cuando un negocio familiar crece puede perder control si hay que meter directivos profesionales -La eficiencia en coste mediante inversiones de capital puede suponer prdidas de empleo. MAPA DE STAKEHOLDERS Trata de identificar las expectativas de los stakeholders y ayuda a entender las prioridades polticas. Pone de manifiesto 2 cuestiones: 1-En qu medida estn interesados los stakeholders en imprimir sus expectativas en propsito y estrategias 2-En qu medida tienen poder para hacerlo Matriz poder/inters Describe el contexto dentro del que pueden clasificarse los stakeholders en relacin con el poder que poseen y el grado en el que es probable que muestren inters en apoyar u oponerse a una estrategia en particular. La matriz ayuda a pensar sobre las influencias de los stakeholders sobre el desarrollo de la estrategia. Sin embargo, debe resaltarse que cmo manejan los directivos las relaciones depender de las estructuras de gobierno en las que operan y la postura adoptada sobre la responsabilidad social NIVEL DE INTERS BAJO ALTO A B Esfuerzo minimo Mantener informados C D Mantener satisfechos Actores clave

PODER

BAJO ALTO