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Hacia la mejora del cuadro de mando

En este dossier se presentan las ideas existentes sobre modelos de gestin estratgica, en general, y sobre el cuadro de mando integral, en particular. Adems, se proponen nuevos principios para mejorarlos, provenientes del mundo de la calidad y centrados en la integracin del cuadro de mando integral con el modelo EFQM y el sistema Hoshin Kanri.

integral

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implantacin

Claves para la
del

cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral debe ser estructurado para transmitir conocimiento de arriba hacia abajo facilitando el conocimiento til para la toma de decisiones por parte de todas las personas de la organizacin, y de abajo hacia arriba para cononocer el cumplimiento de la estrategia.
IESE Business School-Universidad de Navarra.

Alberto Fernndez Terricabras

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Los sistemas de gestin, como cualquier otro sistema, funcin o actividad de una organizacin evolucionan en el tiempo. No son algo estable, sino dinmico que, para ser til, ha de adaptarse a la situacin y a las necesidades de la empresa y de su entorno. En cualquier caso, una constante preocupacin mal resuelta en muchas organizaciones es el establecimiento de un sistema de gestin que facilite la implantacin de la estrategia, es decir, un sistema que permita comunicar y hacer entender la estrategia a las personas de la empresa y que con ello facilite su interiorizacin para que tomen decisiones alineadas con ella. Es habitual encontrar sistemas de evaluacin con indicadores que nada tienen que ver con la estrategia, fijados sobre la base de modas, preferencias poco fundamentadas o inercias. Es por ello por lo que la mayora de las organizaciones ha llevado a cabo esfuerzos en la mejora de sus sistemas de gestin durante los ltimos aos. Uno de los instrumentos ms utilizados en ese proceso es el cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard. El CMI es un sistema de gestin estratgica (SGE), es decir, un sistema que ayuda a comunicar la estrategia a la organizacin y permite efectuar su seguimiento. Debe ser estructurado para transmitir informacin en dos direcciones: de arriba hacia abajo facilitando el conocimiento til para la toma de decisiones por parte de todas las personas de la organizacin, y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento de la estrategia. Su contenido debe venir marcado por el modelo de negocio y los planes estratgicos de la organizacin, cosa que no por obvia va mal recordar, ya que en ms de una ocasin no se ha tenido en cuenta. El CMI tambin puede ser un instrumento de ayuda en la elaboracin de la estrategia. Un CMI no es, por tanto, un sistema para proporcionar ms indicadores sin priorizarlos adecuadamente. Muchos indicadores proporcionarn ms datos, pero no necesariamente mejor informacin. No se trata, por consiguiente, de medir por medir (lo cual, por cierto, es costoso), sino de saber qu se quiere, cmo se va a medir y qu informacin debe recibir cada uno de los tomadores de decisiones. El CMI estratifica la informacin de acuerdo con la estrategia y la estructura de responsabilidades en la organizacin.

s necesario saber qu se quiere, cmo se va a medir y qu informacin debe recibir cada uno de los tomadores de decisiones

Los elementos de un buen sistema de gestin

Un buen SGE, por ejemplo un buen CMI, debera incorporar los siguientes elementos1: Objetivos estratgicos: los fines que se quieren conseguir y que son consecuencia de la misin, la visin y el modelo de negocio de la organizacin. Indicadores y sus metas: las medidas para conocer si se estn cumpliendo los objetivos. Iniciativas estratgicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratgicos. Tambin deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento. Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratgicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignacin de los recursos, habitualmente escasos. Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento. El CMI enfatiza la necesidad de incluir objetivos no financieros. Los objetivos financieros reflejan el pasado (o, como mucho, el presente), pero no qu

1 Para mayor detalle sobre los elementos de un CMI, ver Fernndez (2001).

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factores son relevantes ahora para la consecucin de rendimientos futuros. Es por ello por lo que los objetivos en el CMI se agrupan en perspectivas. El CMI distingue tradicionalmente cuatro perspectivas: Financiera: cmo aportar a los accionistas una rentabilidad satisfactoria. Clientes: cmo satisfacer las necesidades de los clientes. Procesos: en qu procesos se debe ser excelente para satisfacer a los clientes y a los accionistas. Aprendizaje y crecimiento: qu otros aspectos se deben tener en cuenta para asegurar la excelencia a largo plazo. El CMI tambin propone la elaboracin de mapas estratgicos, relaciones causales entre obje-

tivos que permiten entender cmo determinadas mejoras en ciertos objetivos pueden influir en otros. Un mapa estratgico permite ver de manera grfica y resumida en una pgina la estrategia de una empresa o unidad (VASE EL CUADRO 1). Pueden detallarse distintas lneas estratgicas. As como las perspectivas dividen el mapa estratgico horizontalmente, las lneas estratgicas lo dividen verticalmente agrupando los objetivos tendentes a un mismo fin. Un mapa estratgico necesita una ulterior explicacin ms detallada de cada objetivo, los indicadores a travs de los cuales se va a medir y las iniciativas estratgicas ligadas al objetivo (VASE EL CUADRO 2), pero permite de manera sencilla y comprensible visualizar la estrategia. Asimismo, la evaluacin del cumplimiento de cada objetivo por medio de una ponderacin del cumplimiento de los indicadores que

CUADRO 1

Mapa estratgico
P. financiera Maximizar el valor de la empresa Crecer en servicios y clientes estratgicos Incrementar valor aadido a Clientes VEF

Incrementar la rentabilidad

P. de clientes

Mejorar satisfaccin clientes actuales Proporcionar calidad, agilidad y personalizacin

Incrementar vinculacin clientes actuales

Incrementar valor aadido en servicios estratgicos

P. de procesos

Desarrollar procesos con garanta de calidad Implantar proyecto de actividades de valor aadido

Segmentar los clientes y adecuar la oferta Mejorar informacin sobre clientes y preferencias

Desarrollar ofertas adaptadas a segmento VEF

Potenciar imagen y conocimiento de la empresa/servicios Desarrollar poltica de comunicacin activa ante clientes objetivos

Desarrollar Sistema de Informacin Integrado Desarrollar las capacidades y retener el talento

P. de recursos

Motivar e ilusionar a las personas desarrollando compromiso

Avanzar hacia una organizacin dinmica y flexible Fomentar la comunicacin

Potenciar y gestionar eficazmente las alianzas

Obtener y gestionar eficazmente medios de alto nivel

Gestionar el conocimiento

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CUADRO 2

Explicacin detallada de cada objetivo

Objetivo: fortalecimiento de la relacin con proveedores estratgicos (ACANTI, RONSA, ARTIC, TELDO) Indicadores Porcentaje de compras a proveedores estratgicos Porcentaje de reduccin en el ndice de defectos Iniciativas Visitas semestrales a las fbricas de proveedores estratgicos Establecimiento de poltica de compras a proveedores estratgicos Alianza con ACANTI, S.A. Meta Real Frecuencia Perodo Responsable

75% 30%

Mensual Mensual

Anual Mensual

Dpto. Compras Dpto. Compras Recursos 8.000 euros -

Responsable Dpto. Compras Director General Director General

lo miden es un magnfico elemento para indicar seales de alarma2. En los mapas estratgicos suele ser habitual proponer un objetivo como objetivo ltimo. Para empresas con nimo de lucro, ese objetivo suele ser el aumento de la rentabilidad, del crecimiento o del valor de la organizacin o unidad objeto de anlisis. Organizaciones sin nimo de lucro no suelen tener un objetivo financiero como objetivo ltimo. Es el caso, por ejemplo, de ONGs, Administraciones Pblicas y algunas instituciones sanitarias. No por ello, sin embargo, dejarn de tener objetivos estratgicos de carcter financiero para acometer nuevas inversiones y poder mejorar el servicio que ofrecen. Las perspectivas son un recordatorio de aquellos grupos o categoras en los cuales se deberan fijar objetivos estratgicos para cumplir con la misin de la empresa o de una unidad, divisin o rea concreta. Ha de tener toda organizacin un nico objetivo en la cumbre de su mapa estratgico? No necesariamente. De hecho, en algunas organizaciones se habla ya de objetivos medioambientales y sociales como fines ltimos al nivel de los objetivos financieros y de la necesidad de tener un cuadro de mano integral sostenible. Las perspectivas pueden adaptarse a las necesidades de cada organizacin, necesidades que pueden provenir de las peculiaridades de la organizacin o

de su sector, o de un lenguaje o cultura que ya ha calado en la organizacin. Por ejemplo, a la perspectiva de procesos tambin se le llama perspectiva interna, y a la de aprendizaje y crecimiento se le llama perspectiva de capacidades y recursos. Lo de menos es el nombre; lo importante es recordar que se deben plasmar objetivos estratgicos en todos aquellos aspectos no financieros que son vitales para que la organizacin alcance sus objetivos financieros a largo plazo. Por la misma razn, hay organizaciones que distinguen ms de cuatro perspectivas, aunque es poco comn encontrar ms de seis. Empresas que han implantado o estn implantado modelos de excelencia como, por ejemplo, el modelo EFQM encuentran de utilidad tomar las reas como base para las perspectivas3. En definitiva, las organizaciones buscan en el CMI solucionar ciertos problemas relacionados con la estrategia y su implantacin que siguen existiendo en muchas empresas. Una lista no exhaustiva de esos problemas aparece recogida en el CUADRO 3.

Informacin o control?
El CMI pretende ser un instrumento no slo de clarificacin estratgica, sino tambin de informacin a lo largo y ancho de la organizacin e, incluso, fuera

2 Para mayor detalle sobre mapas estratgicos, ver Kaplan y Norton (2000). 3 Ver Trullenque (2002) para una va de integracin del modelo EFQM y el CMI.

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CUADRO 3

Necesita mi empresa mejorar su sistema de gestin estratgico?

Falta de visin a medio/largo plazo. Exceso de objetivos e indicadores financieros. Falta de medicin de factores clave de xito. Informacin poco fluida en la organizacin. Muchos proyectos en marcha con posibles solapes. Problemas en la asignacin de recursos.

estratgico, parece lgico que parte de la evaluacin est ligada a ellos. El nfasis en la informacin y no en el control facilita, adems, la implantacin, al ser percibido como un instrumento de ayuda para la actividad de los diferentes tomadores de decisiones en la organizacin.

La atencin directiva: recurso escaso

Como comentaba anteriormente, se puede pensar que el CMI consiste en aadir nuevos indicadores no financieros a los ya existentes, lo que ha conducido en algunas organizaciones a CMIs que en realidad son Executive Information System (EIS) con muchsimos datos que se pueden analizar comparando por unidades, con datos histricos y cruzando las cifras de mltiples maneras. Sin negar la utilidad de un EIS, ya que la tiene como instrumento de anlisis, hay que advertir de un riesgo para las empresas que lo implantan sin una visin estratgica: la falta de direccin4. Es necesario que los directivos centren su atencin5, y un buen sistema de gestin estratgica ayuda. Slo sabiendo qu es lo importante tendremos una direccin verdaderamente equilibrada, integral y til.

de ella. La direccin debe poner los lmites de qu se transmite y qu no, a travs de un mapa de usuarios (receptores) de la informacin. Un buen CMI debe permitir la transmisin de informacin no slo de abajo hacia arriba, sino tambin y ms importante, porque es un problema habitual en muchas compaas de arriba hacia abajo. Como el CMI es un sistema de gran ayuda en la mejora de la calidad de la informacin y de su comunicacin, tambin puede ser un instrumento de seguimiento. Conviene manejar adecuadamente los aspectos relacionados con la evaluacin y el control para evitar que influyan en la aceptacin del sistema. Algunos aspectos como, por ejemplo, quin coordina el proceso, dnde se centraliza la informacin, cmo se utiliza en la evaluacin y cmo se liga a la compensacin deben tratarse cuidadosamente. Hablamos del CMI como sistema de gestin estratgica y no como sistema de control. Obviamente, al proporcionar ms y mejor informacin sobre factores crticos, permite un mejor seguimiento (y evaluacin) de lo que sucede en la empresa (inversiones, desempeo de personas, etc.). Hay directivos que lo han implantado casi exclusivamente como sistema de control, pero su mayor potencial reside en ser un mejor sistema de informacin, y ste es el enfoque que est prevaleciendo. El hecho de que se utilice para el seguimiento es una consecuencia del salto cualitativo en la informacin recibida: si los indicadores del CMI son aqullos que miden el desempeo
4 Ver Lpez Viegla (2002). 5 Simons y Dvila.

Actividades para la implantacin

La mejora del sistema de gestin reporta grandes beneficios. Que se alcancen todos o algunos depender de cun capaz sea la organizacin de mejorar el contenido de su SGE y de implantarlo adecuadamente. Sern necesarias, por tanto, dos tipos de actividades, unas ms centradas en el contenido, es decir, en los elementos del CMI, y otras ms centradas en el proceso para su uso en la organizacin (VASE EL CUADRO 4).

Actividades centradas en el contenido

Las actividades centradas en el contenido se pueden agrupar, a su vez, en dos grandes categoras: por un lado, clarificacin de la estrategia y, por otro, bsqueda de nuevos indicadores y fiabilidad de los indicadores existentes.
Clarificacin de la estrategia

Uno de los problemas que plantea el CMI es la seleccin de los elementos del SGE, empezando por

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la clarificacin de objetivos. Cmo se puede tener un nmero reducido de objetivos que reflejen la estrategia y ayuden a los directivos a centrar su atencin? El proceso requiere reuniones directivas de alto nivel para la clarificacin de objetivos que se complementarn con otras reuniones de diferentes personas de la organizacin para ir elaborando y validando los diferentes elementos del sistema. No existe un proceso estandarizado para ello, aunque ciertos procesos y herramientas surgidos de entornos relacionados con la calidad y la excelencia pueden ayudar en el proceso de operativizar la estrategia. Un dilema tpico en la elaboracin de un CMI es qu tipo de objetivos, indicadores y metas deben incluirse. En particular, suele plantearse la duda de si se deben incluir objetivos incrementales o rupturistas. Y lo mismo sucede en la fijacin de metas ms o menos ambiciosas. El CMI puede ayudar a la consecucin de ambos tipos de objetivos: deberan fijarse algunos (pocos) objetivos rupturistas, pero evidentemente deben coexistir con otros de mejora continua. El CMI no hace una distincin entre ambos; el foco est ms bien en lo estratgico. En ese sentido, ciertos objetivos de mejora continua, una vez asumidos por la organizacin o por parte de ella, pueden dejar de ser estratgicos y pasar a ser operativos. Simons (1995) hace una interesante distincin entre sistemas de control de diagnstico, que son aqullos que permiten realizar el seguimiento del da a da, y sistemas de control interactivo, que son aqullos que se focalizan en el anlisis de las incertidumbres estratgicas. Tambin el Hoshin Kanri, uno de los pilares de los sistemas TQM, fue concebido como un sistema para la planificacin y el seguimiento de objetivos de ruptura y ha ido evolucionando hacia la inclusin de objetivos de mejora continua para as proporcionar a las organizaciones un instrumento completo para la planificacin, implantacin y seguimiento de sus objetivos estratgicos que puede ser de gran ayuda en la implantacin de un SGE6.
Bsqueda de nuevos indicadores y fiabilidad de los indicadores existentes

CUADRO 4

Actividades necesarias en la implantacin de un CMI

Contenido

1 2 1 2 3 4

Clarificacin de la estrategia

Bsqueda de indicadores

Proceso
Comunicacin

Despliegue

Integracin

Apoyo tecnolgico

el que el punto de inicio es tener clara la estrategia con la elaboracin de mapas estratgicos antes de prestar su atencin a aspectos relacionados con la medicin. Aunque el enfoque de arriba hacia abajo es ms correcto, muchas organizaciones empiezan el proceso al revs. El CUADRO 5 muestra algunas razones para ello.

Actividades centradas en el proceso

En cuanto a las actividades clave relacionadas con el proceso, se pueden agrupar en cuatro reas: comunicacin, despliegue, integracin y apoyo tecnolgico.
Comunicacin

Ambas actividades son necesarias, pero las organizaciones pueden acometer su mejora por etapas o simultneamente. Algunas organizaciones prefieren centrar inicialmente su atencin en la medicin de nuevos indicadores o en mejorar su fiabilidad (enfoque de abajo hacia arriba o bottom-up) en contraposicin al enfoque de arriba hacia abajo (top-down), en
6 Ver Muoz-Njar (2002).

Proceso de transmisin del contenido y, como paso previo, de las razones de implantacin del CMI y de las fases del proceso. A quin va dirigida esta comunicacin? En principio, a toda la organizacin, aunque puede haber excepciones (puestos de trabajo muy operativos, de baja cualificacin, temporales,

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CUADRO 5

Razones para adoptar el enfoque de abajo hacia arriba (bottom-up)

Tres son las causas ms habituales que hacen que las empresas adopten un enfoque de abajo hacia arriba: El esfuerzo que comporta la implantacin de un CMI en cualquier organizacin, esfuerzo que se traduce en tiempo y recursos. La implantacin de un buen CMI implica prestar atencin a diversos aspectos relacionados con la introduccin de los elementos, la formacin de las personas en su uso, un cambio cultural, una mejora de la tecnologa, etc. y puede llevar aos. Una empresa debe planificar las etapas en la mejora de su sistema de gestin (hitos). En ese sentido, una posibilidad es empezar por medir nuevos indicadores antes de pasar a la elaboracin de mapas estratgicos. Las necesidades de la organizacin. Una organizacin puede necesitar obtener cierta informacin relacionada, por ejemplo, con clientes, procesos, infraestructuras, personas, etc. y no estar preparada o no tener como prioridad analizar la conexin entre estrategia y sistema de gestin. En ese caso puede tambin ser recomendable empezar por la mejora de los indicadores. La unidad que impulsa el proyecto. La idea de implantar un CMI ha partido en distintas organizaciones de unidades muy distintas, desde un director de una unidad de negocio hasta la direccin general, pasando por las reas de planificacin, control de gestin, finanzas, calidad y recursos humanos. Evidentemente, las caractersticas de la implantacin y el nfasis que se pone en distintos elementos vienen influenciadas por las personas que promueven la implantacin. Es fundamental, no obstante, hacer del sistema de gestin un instrumento realmente estratgico. En ocasiones, la razn de empezar por la bsqueda de indicadores es un desconocimiento sobre lo que debera ser un CMI.

etc.) y ampliaciones (proveedores, clientes, etc.). Es fundamental para el xito del proyecto y debe estar impulsado por la alta direccin. Una comunicacin adecuada favorecer un ms fcil entendimiento y aceptacin del CMI.
Despliegue

sistema coherente, hay que evaluar primero las caractersticas de la organizacin (mercados, estructura, cultura, etc.) y las preferencias de sus directivos.
Integracin

Los objetivos estratgicos del Balanced Scorecard se deben desplegar a toda la organizacin. La estrategia no la implanta el director general, sino todas las personas que componen la organizacin. Es necesario elaborar un SGE coherente para las distintas unidades de la organizacin. Sin embargo, la metodologa del CMI no propone un nico camino para llevar a cabo ese despliegue. Algunas organizaciones optan por elaborar CMIs para diferentes unidades. En ese caso, se debe tomar la decisin de qu unidades y qu niveles organizativos tienen un CMI y en cules se opta por el despliegue de objetivos sin adoptar el formato CMI. Otras organizaciones prefieren tener un nico CMI corporativo y desplegar ciertos objetivos especficos para cada unidad. Una vez ms, y siempre manteniendo un

El sistema de gestin estratgico es uno de los elementos de un engranaje de sistemas del que forman parte el presupuesto, los sistemas de seguimiento de las operaciones, los procesos de evaluacin y compensacin, los planes de formacin y de carrera, los procesos de mejora de calidad y servicio, los procesos de mejora de la eficiencia y reduccin de costes, y los procesos de innovacin y mejora de la tecnologa por citar algunos. Es importante que todos estos sistemas estn conjuntados y formen un todo armnico. Difcil? S. Imposible? No. Precisamente el CMI o cualquier otro SGE debe ser la piedra angular que proporcione guas al conjunto de sistemas hacia la consecucin de la estrategia.
Apoyo tecnolgico

Para conseguir que el CMI sea un instrumento entendido, un buen elemento de comunicacin gil,

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rpido y eficaz, y un instrumento de uso habitual para ayudar en la toma de decisiones y en los procesos de evaluacin, es importante contar con un soporte tecnolgico de apoyo. Algunas organizaciones utilizan aplicaciones de CMI existentes en el mercado, mientras que otras optan por aplicaciones de elaboracin propia. Cmo se integra esto con las bases de datos y otras aplicaciones es importante, aunque queda fuera del alcance de este artculo. Para que todas estas actividades lleguen a buen puerto, es importante contar con un grupo de coordinacin del proyecto con poder formal e informal en la organizacin, que est apoyado por la direccin, y tambin que en la elaboracin del CMI participen los que sern usuarios del sistema7. En ocasiones se han intentado implantar CMIs de laboratorio, en los que un grupo reducido de personas internas o externas a la organizacin, de forma ms o menos bienintencionada, elaboraba un CMI para la organizacin o una unidad... que tena grandes posibilidades de no ser implantado nunca. En la elaboracin de un CMI no puede participar todo el mundo en todas las fases del proceso, pero la participacin ordenada de distintas personas de la organizacin conlleva dos grandes ventajas: en primer lugar, una mejora del contenido y, en segundo lugar, una mejor interiorizacin del sistema por parte de sus usuarios.

de gestin, sus fortalezas, sus debilidades, su adecuacin a la situacin de la empresa, la necesidad de mejora y las posibles vas de mejora. El camino es una va de mejora que no tiene fin. No se cambia el SGE de la noche a la maana, ni se alcanza nunca el SGE perfecto. Es un camino que no est exento de dificultades, pero tiene recompensas en el trayecto. Algunas de esas recompensas son las siguientes: Mejora la planificacin a travs de una mejor informacin. Mejora la fiabilidad de la informacin. Facilita el aprendizaje a todos los niveles. Facilita el seguimiento y control por excepcin al enfocar la atencin en lo importante. Sin embargo, la mayor recompensa est en el ejercicio que se realiza en el trayecto o, dicho de otra manera, en la reflexin que se produce en el proceso de elaboracin del CMI.
Claves para la implantacin del cuadro de mando integral. Ediciones Deusto. Referencia n. 1847.

BIBLIOGRAFA
Fernndez, Alberto: El Balanced Scorecard: Ayudando a Implantar la Estrategia, Revista de Antiguos IESE, marzo de 2001. Kaplan, Robert S. y David P. Norton: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, Harvard Business Review, SeptemberOctober 2000. Lpez Viegla, Alfonso: Los sistemas de informacin basados en la estrategia, HDF&C, n. 46, marzo-abril 2002. Muoz-Njar, Jos Antonio: El Hoshin Kanri: un enfoque para la formulacin y despliegue de objetivos y medios, HDF&C, n. 46, marzo-abril 2002. Simons, Robert: Control in an Age of Empowerment, Harvard Business Review, March-April 1995. Simons, Robert y Dvila, Antonio: How High is Your Return on Management?, Harvard Business Review, January-February 1998. Trullenque, Francisco y Liquete, Juan: El modelo integrado EFQM & BSC: transformando estrategia en accin excelente, HDF&C, n. 46, marzo-abril 2002.

Conclusiones
En distintas organizaciones se llama CMI a cosas muy distintas, que van desde un aumento en el nmero de indicadores con un mayor nfasis en indicadores no financieros hasta un sistema integrado de gestin que parte de la estrategia y llega hasta la asignacin de recursos consistentes con esa estrategia. Las mejoras son de contenido y de proceso. Las primeras se pueden agrupar en tres grandes reas que responden a tres necesidades: saber qu medir, medir ms y medir mejor. Lo importante no es la etiqueta que pongamos a un sistema de gestin o si el CMI, como un posible sistema de gestin estratgica, est o no de moda, sino tener un buen instrumento de pilotaje con elementos que ayuden a comunicar mejor la estrategia y realizar su seguimiento. Para ello es necesario efectuar, en primer lugar, un diagnstico del sistema

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 501 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.

7 Ver Fernndez (2001).

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