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Seis sombreros para pensar

Saltar a: navegacin, bsqueda Seis sombreros para pensar (en ingls Six Thinking Hats) es un libro de Edward De Bono, en el que se expone una metodologa para discusiones y toma de decisiones en grupo, conocida como mtodo de los seis sombreros para pensar, de los seis sombreros de Bono, o simplemente de los seis sombreros.1 La herramienta, combinada con el pensamiento lateral al que es asociada, provee de unas materias a los grupos para pensar juntos ms efectivamente, y materias para planear procesos de pensamiento de un modo detallado y cohesivo. El mtodo ha encontrado amplios modos de empleo en el sector britnico de la innovacin, es ofrecido por numerosas consultoras y se ha anexado al servicio civil britnico.2 Michael Hewitt-Gleeson afirma que el mtodo fue desarrollado inicialmente durante una sesin de lluvia de ideas que tuvo lugar con l, Edward de Bono y Eric Bienstock en 1983.

ndice

1 Pensamiento paralelo 2 Estrategias y programas 3 Ms detalles y ejemplos de sombreros o 3.1 Sombrero Blanco - Hechos o 3.2 Sombrero Rojo - Emociones o 3.3 Sombrero negro - juicio negativo (constructivo) o 3.4 Sombrero amarillo - juicio positivo o 3.5 Sombrero verde - alternativas y creatividad o 3.6 Sombrero azul - proceso de control (pensar sobre el pensar) 4 Mtodo de aplicacin 5 Sptimo sombrero 6 Resumen 7 Datos de publicacin 8 Vase tambin 9 Referencias

Pensamiento paralelo
Hace mencin a la tcnica de resolucin de problemas de manera indirecta y con enfoque creativo. El pensamiento lateral es un modo de organizar los procesos de pensamiento, buscando solucin por intermedio de estrategias habitualmente ignoradas por el pensamiento lgico. Al crear o buscar soluciones normalmente el pensamiento est desestructurado y desfocalizado; el pensador salta del pensamiento crtico a la neutralidad,

al optimismo, etc... sin estructura ni estrategia. Como individuos estamos acostumbradas a esto y desarrollamos nuestros propios hbitos inconscientemente. Algunas veces eso es efectivo, otras no. Las estrategias individuales no tienden a converger, con lo que la discusin consecuente tampoco converge, y debido al poder de nuestro ego y la predileccin de identificar los puntos negativos en la mayora de la cultura occidental, esto puede llevar a encuentros ms destructivos que constructivos. Incluso con buena cortesa y objetivos claramente compartidos en una actividad pensante colectiva hay una tendencia natural al "pensamiento spaghetti" en el que una persona est pensando en los beneficios, mientras otra considera los hechos y as. Esta tcnica nos permite evitar esto de forma que todos consideremos los problemas, los beneficios o los hechos, reduciendo distracciones que nos afecten y apoyando la sinergia cruzada del pensamiento. En la terminologa de Bono, y como ejemplo: esto se consigue porque todo el mundo puede ponerse, el sombrero blanco a la vez y luego todos juntos ponerse el siguiente sombrero, de este modo todos los presentes piensan del mismo modo a la vez.

Estrategias y programas
Habiendo identificado los seis estados a los que se puede acceder, se pueden crear distintos programas, estos son secuencias de sombreros que abarquen y estructuren el proceso de pensamiento hacia una meta distintiva. Cierta cantidad de estas son incluidas en los materiales que se distribuyen en el mtodo de los seis sombreros, aunque a menudo es necesario adaptar estas estrategias a los propsitos individuales. Adems, los programas son a menudo "emergentes", lo que quiere decir que se pueden planear los primeros sombreros hasta que el moderador vea un camino claro. Las secuencias siempre empiezan y terminan con un sombrero azul; el grupo se pone de acuerdo sobre cmo van a pensar, luego elaboran el pensamiento, despus evalan las consecuencias y qu se va a hacer a continuacin. Las secuencias -y los sombreros- pueden ser usadas por individuos trabajando solos o en grupos. Programas de ejemplo Ideas iniciales - Azul, blanco, verde, azul Eligiendo entre alternativas - Azul, blanco, (verde), amarillo, negro, rojo, azul Identificando soluciones - Azul, blanco, negro, verde, azul Retroalimentacin rpida - Azul, negro, verde, azul Planificacin estratgica - Azul, amarillo, negro, blanco, azul, verde, azul Mejora de procesos - Azul, blanco, blanco (otros puntos de vista), amarillo, negro, verde, rojo, azul Resolviendo problemas - Azul, blanco, verde, rojo, amarillo, negro, verde, azul

Los 6 Sombreros para Pensar

Ms detalles y ejemplos de sombreros


Abajo se incluye una breve descripcin de cada uno de los sombreros y el proceso de pensamiento que representan. Su uso es visto a travs del anlisis de este tema comn en clase: "las estudiantes hablan cuando la profesora habla".3

Sombrero Blanco - Hechos


Los participantes hacen declaraciones de hecho, incluyendo identificar informacin que est ausente y presentando los puntos de vista de gente que no est presente de manera factual. En muchas sesiones de pensamiento esto se hace inmediatamente despus de un sombrero azul inicial, y es a menudo una accin extendida con los participantes presentando detalles sobre su organizacin y el trasfondo y los propsitos de la sesin de pensamiento. La informacin clave que representa los materiales para la sesin es presentada y discutida. Las ausencias clave de informacin (necesidades de informacin son tambin identificadas en este punto. Ejemplos de declaraciones de sombrero blanco son: Las ventas totales de de este producto el ao pasado fueron de x Nuestros datos de ventas es de hace dos aos el nmero de personas ancianas en Europa est creciendo Ejemplos de la referencia anterior son:

Las estudiantes estn hablando cuando la profesora est hablando. Hay ruido, luego otros estudiantes estn distrados y no pueden or a la profesora. Las estudiantes no saben qu hay que hacer una vez que se han dado las instrucciones. Muchos estudiantes estn distrados y esto puede resultar en fallos al completar el trabajo. Las estudiantes no estn entendiendo la charla focalizada debido a falta de concentracin.

Sombrero Rojo - Emociones

Los participantes plantean sus emociones, ejercitando sus instintos viscerales. En muchos casos este es un mtodo para recolectar ideas -No es una cuestin de grabar declaraciones, pero preferible a tener a todo el mundo identificando sus dos o tres mejores opciones de una lista de ideas identificadas bajo otro sombrero. Esto se hace para ayudar a reducir listas de muchas opciones en unas pocas para focalizar, dejando a cada participante votar por las que prefiera. Se aplica ms rpidamente que los otros sombreros para asegurarse de que es una reaccin visceral lo que se recoge. Por ejemplo, imaginemos que un grupo de ustedes est planeando un almuerzo campestre. Bajo un sombrero blanco se han identificado todos los objetos que hay disponibles para llevar. Estos son: Cubertera, platos, bocadillos, zumo, te, caf, cerveza, patatas fritas, pepinillos, ensalada, tortilla de patatas estos estn escritos en un papel, cada persona por turnos coloca tres votos marcando una X al lado de estos objetos y pueden concentrar o dispersar los votos como deseen. El resultado puede ser: Cubertera,platos X, bocadillos XX, zumo X, te XXX, caf, cerveza, patatas fritas XX, pepinillos, ensalada, tortilla de patatas X lo que demostrara un deseo mayoritario de te, bocadillos y patatas fritas como las reas clave o focos del almuerzo Este mtodo crea un evidente ejemplo visual que genera rpidos aunque incompletos acuerdos acerca de un tema. Las notas post-it son una gran alternativa al lpiz cuando grupos muy grandes tienen que votar sobre una materia de este modo. El mtodo alternativo es recoger las reacciones viscerales o sentimientos de uno sobre una materia de discusin. -Eso es ms comn cuando se trata de usar los sombreros para revisar progresos personales o tratar con materias con un alto contenido emocional relevante en la discusin. Las declaraciones podran ser: Lo odio, lo amo, estoy curioso, estoy cauteloso, siento que se acaba, me enfada... Ejemplos de la referencia anterior son:

La profesora se siente ofendida. Los estudiantes se sienten frustrados porque no pueden escuchar directrices. Los que hablan disfrutan bromeando y siendo escuchados. Esto representa pensamiento emocional de una persona.

Sombrero negro - juicio negativo (constructivo)


Los participantes identifican barreras, peligros, riesgos y otras connotaciones negativas. Esto es el pensamiento crtico, buscar los problemas y desacuerdos. Este sombrero suele usarse de forma muy natural por la gente, la cosa es que se tiende a usar cuando no se ha requerido y cuando no es apropiado, parando esto la fluidez de otros. Prevenir el uso inapropiado del sombrero negro es un obstculo comn y un paso vital para el pensamiento grupal objetivo. La otra dificultad que se encara con este sombrero es que alguna gente comienza por buscar las soluciones a los problemas -comienzan a practicar pensamiento "verde" en "negro" antes de que se requiera.

Es importante tener presente que la intencin del sombrero negro es de crtica constructiva. Aquel que te seala por qu algo no funcionar. No persigue el dilogo de enfrentamiento, sino conciliativo. Ejemplos de frases "negras": no seremos capaces de hacerlo con nuestros actuales mtodos, ser demasiado caro de este modo, hay mucha oposicin poltica a esta va, el sistema es ineficiente energticamente. Frases acerca del ejemplo citado:

Se malgasta el tiempo. El aprendizaje se ve comprometido. Los que hablan sienten que los oyentes del sombrero negro no los respetan y no quieren or lo que estn diciendo. La fluidez de la discusin es escasa.

Sombrero amarillo - juicio positivo


Los participantes identifican beneficios asociados a una idea o materia. Esto es el opuesto al pensamiento de sombrero negro y busca las razones en favor de algo. Esto sigue siendo materia de juicio -es un proceso analtico, no slo optimismo ciego. Uno est buscando crear argumentos justificados a favor. Se encapsula en la idea de "positivo indeciso" (donde el sombrero negro debera ser escptico - "negativo indeciso") Ejemplos de declaraciones de sombrero amarillo: Puede ser til al mercado, reducira el impacto medioambiental de nuestras actividades, esta va hara nuestras operaciones ms eficientes, es la opcin ms fcil de realizar. Y sobre el ejemplo estudiantil:

Todo el mundo es capaz de decir lo que hay en su mente. Puede ser divertido. No slo los "chicos listos" tienen que hablar. Uno no tiene que esperar para compartir sus ideas y as correr el riesgo de olvidar informacin.

Sombrero verde - alternativas y creatividad


Este es el sombrero de pensar nuevos pensamientos. Se basa en la idea de provocacin y pensar en beneficio de identificar nuevas posibilidades. Las cosas se dicen en base a ver lo que significan ms que para formar un juicio. Esto a menudo se lleva a cabo desde las declaraciones del sombrero negro para identificar cmo pasar las barreras o fallos (pensamiento verde en blanco). Como el pensamiento de sombrero verde cubre el espectro completo de la creatividad, el pensamiento de sombrero verde puede tomar muchas formas Ejemplos de declaraciones de sombrero verde: Qu hay si lo distribuimos gratuitamente?, podramos intentarlo usando la tecnologa X?, si extendemos el curso medio da podra ayudar a la gente a comprender, Cmo vera

alguien de la profesin X ver esto?, Loro! (el pensamiento de sombrero verde puede incluir estmulos basados en palabras aleatorias) Declaraciones del ejemplo anterior son:

La profesora debera prestar ms atencin al tiempo que gasta hablando. La profesora debera incorporar interactividad de ms estudiantes aparte de los 'chicos listos'. Los estudiantes deberan resistir el impulso de decir lo que sea que est en sus cabezas. Deberan pensar acerca de la pertinencia de lo que digan con el asunto a tratar. Los estudiantes deberan tener en cuenta cuando sus comentarios interfieren con el aprendizaje de otra gente. Los estudiantes deberan pensar en otros modos de comunicacin aparte de hablar en clase, por ejemplo, hablar por jabber. Los estudiantes deberan ser capaces de desarrollar ideas como resultado de ser creativos en clase.

Sombrero azul - proceso de control (pensar sobre el pensar)


Este es el sombrero en el cual todos los participantes discuten el proceso de pensamiento. El moderador debera generalmente llevarlo y adems cada miembro del grupo usarlo de vez en cuando para pensar acerca del trabajo conjunto. Este sombrero se utiliza al principio y el fin de cada sesin de pensamiento, sita objetivos, define la ruta para llevarlos a cabo y evala lo que se tiene y hacia dnde se dirige. Tener un moderador manteniendo este rol durante el proceso ayuda a asegurar que el grupo permanezca enfocado a su labor y mejora las oportunidades de alcanzar los objetivos Ejemplos de sentencias de sombrero azul son: seguiremos este programa de pensamiento al empezar el da; ok, hora de movernos a pensamiento de sombrero amarillo; alto -estamos llevando esto a un debate, hagamos algo de sombrero negro y veamos todas las opciones juntas primero; pienso que tenemos que revisitar nuestros objetivos, no estoy seguro que sean correctos a la luz de nuestro trabajo hasta ahora. Declaraciones del ejemplo citado son:

La profesora aprende que tiene que monitorizar el tiempo que pasa hablando durante la clase La profesora tiene que reconocer que algunos estudiantes necesitan tiempo antes de responder. Dejando a estos estudiantes tiempo para computar soluciones, promueve una participacin ms amplia e incremento en el aprendizaje. Los estudiantes se dan cuenta que su charla hace a la oradora sentirse no apreciada y faltada al respeto. Los estudiantes se dan cuenta que sus comentarios estn obstaculizando el aprendizaje de otros individuos.

Los estudiantes se dan cuenta de que hablando a destiempo demuestran falta de autodisciplina y que no todos los comentarios se deben compartir.

Mtodo de aplicacin
Aunque las ideas de los sombreros por s mismas proporcionan beneficios significativos, hay ms en el mtodo de los seis sombreros si se aplican dentro de los sistemas de pensamiento de De Bono y si se entrenan bajo estos postulados extraos. En particular, el intervalo en el cual se usan los sombreros son altamente relevante. En el uso tpico un proyecto comenzara con una accin extendida de sombrero blanco, para que todo el mundo se ponga en "la misma pgina" creando una visin compartida de la materia a tratar. Despus, cada sombrero es usado slo por unos pocos minutos, excepto el sombrero rojo, que est limitado a treinta segundos para asegurarse de que la reaccin es realmente instintiva, ms que una forma de juicio. Este intervalo se cree que tiene un impacto positivo en el proceso de pensamiento, de acuerdo con las teoras de Malcolm Gladwell en su libro Blink. Esto asegura que los grupos piensan juntos de manera enfocada, permaneciendo en su labor, lo que tambin asegura que focalizan sus esfuerzos en los elementos ms importantes de la materia a tratar. De todos modos, esto tambin tiene el potencial de crear conflicto si no se modera bien, porque la gente puede sentirse "enrailada". Para evitar esto es importante denotar cuando hay alguna diferencia significativa de opinin en el proceso de pensamiento o respecto al rea que se debera enfocar.

Sptimo sombrero
En la versin de este sistema adoptada por la School of Thinking hay un sptimo sombrero, rosa y verde con topos azules, que permite la aplicacin de la experiencia - preguntando a uno mismo: Qu ha ocurrido? Qu hemos hecho antes que sea como esto? Qu experiencias similares hemos tenido y qu lecciones de ellas podemos aplicar? Esto no est documentado en las publicaciones de De Bono, ni en los primeros artculos presentados por la SOT en su pgina web. El momento del origen de la idea del sptimo sombrero permanece poco claro.

El origen de la versin del Sptimo Sombrero, es un seminario basado en los Seis Sombreros para Pensar, aunque incorporando el Sptimo, de ningn color, que intenta escenificar las actitudes. Las actitudes mentales positivas, la proactividad, la motivacin y cualquier actitud que conduzca a actuar. A mediados de 2006, Francesc Puertas cre el blog de El Sptimo Sombrero donde publica cada mes un "sombrero de actitudes"

Resumen

Usando varias vas de acercamiento al proceso de pensamiento y resolucin de problemas, la materia a tratar se visualiza desde una variedad de ngulos, sirviendo esto a los intereses de todos los individuos a los que concierne. Los sombreros pensantes son tiles para estudiantes porque ilustran la necesidad de los individuos de visualizar desde ngulos variados. Tambin ayuda a los estudiantes permitiendo al individuo a reconocer deficiencias en el modo en el que el se acerca al problema, permitiendo rectificar esto. De Bono crea que la clave para un uso exitoso de la metodologa de los seis sombreros era la focalizacin deliberada de la discusin en una va particular si se necesita durante la reunin o la sesin colaborativa. Por ejemplo, una reunin puede ser convocada para revisar un problema particular y para desarrollar una solucin para el problema. El mtodo de los seis sombreros puede ser usado en secuencia para, primero de todo, explorar el problema, despus desarrollar un cuerpo de soluciones y finalmente seleccionar de este cuerpo una solucin a travs del anlisis critico del mismo.

Datos de publicacin