O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR DA MANUTENÇÃO,

REPARAÇÃO E REVISÃO (MRO)

VALUE STREAM MAPPING (VSM) APPLIED TO MAINTENANCE, REPAIR AND OVERHAUL (MRO)

José Pedro Amorim Rodrigues da Silva

Engenheiro – Consultor – Formador
www.freewebs.com/leanemportugal
jparsilva@sapo.pt

Keywords: Lean manufacturing, lean maintenance, value stream mapping, VSM, MRO, MVSM, mapeamento fluxo valor,
manutenção, reparação, revisão

Introdução
O mapeamento do fluxo de valor (VSM) é reconhecido como a principal ferramenta do Lean Manufacturing,
tendo também total aplicabilidade na melhoria dos fluxos de valor de processos administrativos e de serviços
repetitivos (Lean Office, Lean Healthcare, etc.).
Como ferramenta de mapeamento, o VSM tradicional foi desenvolvido para processos repetitivos de produção
em série de famílias de produtos semelhantes.
Como metodologia para melhoria do fluxo de valor, pela eliminação de actividades que não agregam valor ao
produto ou serviço, o VSM tem uma aplicabilidade alargada, mesmo para processos não repetitivos ou de
produção discreta.
A actividade de MRO, nomeadamente na aeronautica civil e militar, na marinha e nos transportes ferroviários e
rodoviários, apresenta caracteristicas mistas:
• Trabalhos de inspecção e manutenção repetitivos e planeados
• Trabalhos não repetitivos de carácter aleatório (reparação de avarias).
Em qualquer dos casos existe um objectivo comum na realização de todas as intervenções de manutenção:

“O tempo de imobilização do equipamento deve ser o menor possível”

O tempo de imobilização para intervenções de manutenção ou “tempo total de manutenção1” está para a
manutenção, assim como o lead time está para a produção.
É neste contexto - minimização do tempo total de manutenção – que o VSM tem aplicabilidade à MRO pela
identificação e eliminação dos desperdícios de tempos de espera, atrasos, paragens e de actividades que não
agregam valor, fazendo fluir os processos de manutenção sem interrupções.

A técnica de mapeamento

O VSM como técnica de mapeamento, desenha os fluxos físico dos materiais e das informações que
desencadeiam os processos e permitem realizar os trabalhos.
No caso concreto da MRO, os materiais a considerar são:
• O próprio equipamento, fixo ou móvel (aeronave, viatura, máquina de produção, instalação),
• Sistemas, componentes ou órgãos do equipamento,
• Peças e outros materiais usados na intervenção.
As principais informações são:
• Pedidos de intervenção,
• Ordens de trabalho,
• Pedidos/requisições de materiais e serviços,
• Ordens de compra a fornecedores,
• Instruções técnicas de manutenção (trabalho padronizado ou não),
• Registos históricos,
• Documentos de inspecção, aprovação e certificados.

Metodologia de melhoria
Em MRO também se aplica o VSM como metodologia de melhoria. Neste caso, a principal aplicação é nas
intervenções de caráter repetitivo, uma vez que é possível:

1
Tempo decorrido entre a paragem do equipamento para fins de MRO e a conclusão da intervenção, permitindo que o
equipamento possa operar em condições normais.
1
 • mapear o fluxo de valor actual repetidas vezes,
• obter valores de tempos médios de processamento e das interrupções,
• analisar a variabilidade dos processos.

Também haverá mais oportunidades de implementar acções de melhoria Família

Famíliade
de
(Kaizen) e verificar a sua eficácia, em virtude da maior frequência das Intervenções
Intervenções
intervenções.
Tal como no VSM tradicional, devem agrupar-se as intervenções Desenho
Desenhodo domapa
mapa
repetitivas em famílias2 e mapear-se o estado actual no conceito “porta-a- do
doestado
estadoactual
actual
porta”, isto é, desde o momento que se tem conhecimento da necessidade
da intervenção, até à entrega do equipamento ao Cliente em condições
normais de operação. Conceber
Conceberoomapa
mapa
Existem situações em que são necessários testes de operação para o do
doestado
estadofuturo
futuro
Cliente recepcionar o equipamento. Este processo de recepção faz parte
integrante do tempo total de manutenção, uma vez que, só após os testes,
é que o equipamento é dado como “bom para operar” ou poderá ser, Plano de acções
eventualmente, reprovado, obrigando a trabalhos complementares. e implementação
A metodologia de melhoria é a mesma usada para os fluxos de valor
produtivos conforme mostra a figura 1.
Fig. 1

A análise da variabilidade do fluxo de valor é um aspecto importante a considerar em MRO para permitir:
• descartar situações extremas (“tudo correu na perfeição” ou “não houve nada que corresse bem”),
• calcular tempos médios e desvios padrão dos processos e das interrupções,
• facilitar a identificação das melhorias mais necessárias (lei de Paretto).

Adaptação do VSM

Para utilizar a ferramenta VSM em ambiente MRO, são necessárias algumas adaptações ao modelo
tradicional, mas mantendo os mesmos conceitos base.
Recomenda-se o desenvolvimento e normalização de uma estrutura de mapeamento e de um conjunto de
icones que reflita a natureza dos processos da organização.
Uma vez acordada a estrutura e o conjunto de icones, eles deverão tornar-se um “padrão” a ser utilizado por
todos os Gestores de Fluxo de Valor3 em todas as actividades de mapeamento.
É também recomendável criar um simples glossário de termos e acrónimos, para que todos os participantes
nos programas de melhoria dos fluxos de valor e toda a organização em geral, entendam o seu significado4.
No VSM tradicional, são usados parâmetros de tempo típicos dos processos produtivos:
• Lead time (L/T),
• Tempo de ciclo (T/C),
• Tempo de processamento (que agrega valor) (TAV),
• Tempo que não agrega valor (TNAV),
• Tempo de mudança (setup) (T/M),
De modo semelhante, em MRO, existem parâmetros de tempo aplicáveis ao MVSM. O modelo representado
na figura 2, pode aplicar-se à generalidade das actividades de MRO, mas poderá sofrer alguma “sofisticação”
em função das necessidades da organização.

MMLT
MMLT = MTTO + MTTR + MTTY
MTTO MTTR MTTY

Fig. 2

Os quatro parâmetros são médias dos tempos medidos num conjunto de intervenções da mesma família. Os
seus significados são apresentados na tabela 1.

2
Exemplo: Revisão dos 25.000 Km de uma viatura.
3
Gestor do Fluxo de Valor - Uma pessoa que entenda todo o fluxo de valor da família de intervenções de manutenção e
seja responsável pela sua melhoria contínua. O Gestor do Fluxo de Valor trabalha para a melhoria do fluxo e não dos
processos individuais.
4
A partir de agora utilizaremos o acrónimo MVSM – Maintenance Value Stream Mapping, para identificarmos o VSM
aplicado em ambiente MRO.
2
Tabela 1
Parâmetro Nome inglês Nome português Descrição
É o tempo decorrido entre o conhecimento da
Mean necessidade de efectuar um tipo de intervenção de
Tempo total médio
MMLT maintenance lead
de manutenção
manutenção num equipamento (ou numa parte dele)
time e a sua entrega, pronto a operar em condições
normais, após a realização da intervenção.

É o tempo médio requerido para preparar e planear

Mean time to Tempo médio de
MTTO organize preparação
as tarefas da intervenção e obter os recursos
necessários, até se iniciar o trabalho operacional.

Tempo médio de É o tempo requerido para realizar todas as tarefas de

Mean time to trabalho da intervenção (planeadas e não planeadas).
MTTR repair
intervenção É o equivalente ao lead time do processo no fluxo de
(reparação) valor da produção.

É o tempo requerido para o equipamento ser testado

Tempo médio de
MTTY Mean time to yeld
teste (aceitação)
e aceite como bom para operar (produzir peças
boas), após terminado o trabalho da intervenção

Nota: O tempo de trabalho administrativo de encerramento das ordens de trabalho, actualização dos registos
históricos e de outra documentação, não conta para o MMLT, excepto se a entrada em funcionamento do
equipamento obrigar que este processo esteja concluido.

As definições dadas neste modelo permitem identificar quais os tempos que agregam valor (TAV) e os que
não agregam valor (TNAV), independentemente de serem necessários ou não.
Recorrendo ao principio do Lean que diz que:

“Só o que o Cliente quer, é reconhecido como valor”

apenas o MTTR é considerado como TAV. Os outros parâmetros de tempo MTTO e MTTY são TNAV, apesar
de serem processos necessários.

TAV = MTTR TNAV = MTTO + MTTY

Note-se que dentro do MTTR podem existir (e normalmente existem) tarefas e elementos de trabalho e de
tempo que não agregam valor. O seu estudo e melhoria sai do âmbito do MVSM e tem de ser trabalhado no
mapeamento e melhoria dos processos individuais.
O MVSM tem o objectivo de melhorar o fluxo dos processos e eliminar os TNAV entre processos.
Recorrendo a estes parâmetros pode criar-se um indicador de eficiência da manutenção, baseado no factor
tempo:

MTTR
Eficiência da Manutenção % = x 100
MMLT
O objectivo do MVSM é maximizar este indicador.

Estrutura e icones do MVSM

Um mapa do estado actual ou do futuro contém na sua estrutura todos os elementos necessários à
compreensão do que acontece durante os três periodos de tempo (MTTO, MTTR e MTTY) em que decorrem
as actividades de MRO.
Estes elementos do MVSM são:
• O(s) equipamento(s) objectivo do MVSM
• Os processos de MRO
• O fluxo físico
• O fluxo da informação
• Os dados
• Os atrasos/paragens
• A linha de tempos.
Para representar gráficamente estes elementos, são utilizados icones, tal como no VSM tradicional.
Na tabela 2 descrevem-se os sete elementos do MVSM.
3
Tabela 2
1- Equipamento
É o objecto da intervenção de MRO.
É representado por uma caixa contendo a designação/referência do equipamento e da familia de
intervenções (inspecção, revisão, avaria, etc.).
Podem associar-se símbolos ao tipo de equipamento ou intervenção.
Por exemplo, o simbolo µ para representar avaria do equipamento.
Pode associar-se uma caixa de dados para incluir mais informações sobre o equipamento ou sobre a
intervenção.

2- Processos
São os elementos de trabalho (actividades) que acontecem durante todo o período em que o
equipamento está parado, até ele ficar completamente operacional.
Cada organização deve padronizar os seus tipos de processos.
Em MRO é frequente considerarem-se os seguintes processos:
• Comunicar a necessidade da intervenção (Pedido de intervenção)
• Identificar o problema (aplica-se especialmente a avarias e manutenção correctiva)
• Identificar os recursos (pessoas, ferramentas, peças). É a actividade de preparação.
• Alocar os recursos (reservar ou encomendar os recursos necessários e programar os trabalhos)
• Gerir ordens de trabalho. Emitir e encerrar as ordens de trabalho e restante documentação (por
exemplo no SIM – Sistema Informático de Manutenção)
• Executar (reparar, inspeccionar, etc.). São os processos operacionais de MRO que efectivamente
agregam valor
• Testar/aceitar. Processo que realiza a operação do equipamento após a intervenção de MRO, até
que ele fique em condições normais de operação (por exemplo, produzir peças boas). Nem sempre
existe este processo.
Estes processos são uma combinação de actividades que agregam valor, com outras que não agregam
valor.

3- Fluxo físico
É o fluxo dos processos, na sequência em que eles ocorrem, do equipamento e dos materiais e
componentes principais.
A simples observação e análise da sequência dos processos do estado actual, pode resultar na
identificação de oportunidades de melhoria a considerar no mapa do estado futuro.

4- Fluxo da informação
O fluxo físico dos processos, equipamento e materiais é comandado pelo fluxo da informação.
Frequentemente, melhorias no sistema de informação eliminam atrasos e reduzem o lead time.

5- Dados
As informações e características dos processos são representados em caixas de dados como no VSM
tradicional.

6- Atrasos/paragens
Em MRO os atrasos/paragens entre processos apenas contribuem para aumentar o MMLT, sem agregar
valor. São o equivalente aos stocks nos processos produtivos.
Existem quatro causas básicas de atrasos:
• indisponibilidade de materiais ou ferramentas
• indisponibilidade de fornecedores externos
• indisponibilidade de pessoal de manutenção
• indisponibilidade de operadores.

7- Linha de tempos
A linha de tempos apresenta três categorias de tempos:
• os tempos que agregam valor à actividade de manutenção (TAV) e estão associados a processos
• os tempos que não agregam valor e que estão associados a atrasos/paragens (TNAV 2) ou a
processos (TNAV 1).

4
Os icones mais utilizados para representar estes elementos nos mapas do estado actual e futuro do MVSM
são representados na tabela 3.
Sempre que aplicável, poderão ser usados quaisquer outros icones normalizados do VSM, nomeadamente os
icones de cliente, fornecedor ou do centro de controlo da informação.

Tabela 3
Elementos Nome do
Fluxo de valor Icone Definição Parâmetro
MVSM icone
Equipamento Equipamento O icone “Equipamento” é usado
para representar o equipamento
Equipamento +
µ Intervenção
e a intervenção a que ele é
submetido
Comunicar Processo que comunica a
intervenção Pedido de necessidade de intervenção
Comunicar MTTO
intervenção no equipamento

Identificar Processo que identifica o

problema Identificar âmbito do trabalho de MRO a
MTTO
? problema realizar e, no caso de avaria,
as causas do problema
Identificar Processo que identifica os
Identificar
recursos necessários para a
recursos Identificar
realização dos trabalhos, tais MTTO
? recursos como ferramentas, materiais,
mão-obra e serviços externos
Processo que envolve a
Alocar reserva, requisição,
recursos Alocar
Alocar/obter encomenda, alocação e MTTO
recursos programação dos recursos
Processos Scdrespl.ico

necessários
Gerar ordens Processo que envolve a
trabalho Gerar ordens emissão e lançamento das
ordens de trabalho
MTTO
de trabalho
Ordens de (manualmente ou no SIM)
trabalho Encerrar ordens Encerrar Processo que envolve o
trabalho encerramento das ordens de
ordens de trabalho, após execução e
MTTO
3 trabalho aceitação
Executar Processos que realizam todos
trabalho Executar os trabalhos e serviços de
Executar MTTR
trabalho MRO

Testar
Processo que envolve a
equipamento Testar operação do equipamento
Testar/aceitar após reparação, até ele ser
MTTY
equipamento
aceite pela Operação
Seta que representa a MTTO
Trabalho sequência dos processos,
quando programados de forma
MTTR
“empurrado”
convencional MTTY
Seta que dá instrução a um MTTO
Trabalho processo para ele ter início, a
partir da necessidade gerada
MTTR
Fluxo físico “puxado”
por outro processo MTTY
Seta que representa a
Movimentar movimentação física do
equipamento ou dos materiais MTTO
equipamento
de fornecedores para ou dos MTTY
e materiais
processos do fluxo de valor

5
Tabela 3 (cont.)
Elementos Nome do
Fluxo de valor Icone Definição Parâmetro
MVSM icone
O fluxo de informações
Seta de manuais (documentos em MTTO
papel) é representado por
informação setas rectas. Os dados sobre
MTTR
manual a informação são inscritos MTTY
numa caixa de dados
Fluxo da
O fluxo de informações
informação electrónicas (OT’s, dados,
Seta de relatórios, etc.) é MTTO
informação representado por setas em MTTR
electrónica forma de raio. Os dados sobre MTTY
a informação são inscritos
numa caixa de dados
Os dados dos processos e
sobre outros elementos são MTTO
Caixa de
Dados inscritos nas caixas de dados MTTR
dados (tempos, quantidade de MTTY
operadores, etc.)
Indisponibilidade Este icone representa atrasos MTTO
de pessoal ou paragens nos processos
A Atraso tipo A por falta do adequado pessoal
MTTR
manutenção MTTY
de manutenção
Indisponibilidade Este icone representa atrasos
de materiais ou ou paragens nos processos MTTO
B Atraso tipo B por falta de materias, peças ou
ferramentas
ferramentas
Atrasos e
Indisponibilidade Este icone representa atrasos MTTO
paragens ou paragens nos processos
de serviços Atraso tipo C MTTR
externos C por falta dos prestadores de
serviços externos MTTY
Indisponibilidade Este icone representa atrasos
de pessoal ou paragens nos processos
MTTO
operação D Atraso tipo D por falta do pessoal da
operação (dar informações ou MTTY
testar o equipamento)
Representação gráfica dos
três tipos de tempos (TAV,
TNAV 1 e TNAV 2). MTTO
Linha de TNAV 2 TNAV 2
Linha de
TNAV 1 O TAV é representado no MTTR
tempos TAV tempos nível inferior, o TNAV 1 no MTTY
nível intermédio e o TNAV 2
no nível superior.

Metodologia de mapeamento
A metodologia MVSM assenta em sete passos, em tudo parecidos com o VSM tradicional. O layout do mapa
é também o mesmo.

PASSO 1 – Desenhar o icone do equipamento Equipamento

submetido à intervenção de MRO no canto superior µ Cliente

esquerdo e, na respectiva caixa de dados, as

informações sobre a intervenção, quantidade de
equipamentos envolvidos, frequência da
intervervenção e outras dados de interesse.
No canto superior direito desenhar o icone do Cliente
(proprietário do equipamento) – Figura 3.

Fig.3

6
PASSO 2 – Identificar os limites inicial e final do fluxo Equipamento

de valor de MRO. µ Cliente

O primeiro processo relaciona-se com a

comunicação da necessidade da intervenção e a
respectiva caixa de processo é desenhada na
posição mais à esquerda da zona da cadeia de
processos.
O último processo é o de encerramento das ordens Comunicar
intervenção
Encerrar ordens

3
trabalho

de trabalho e o respectivo icone é desenhado na

posição mais à direita da zona da cadeia de
processos –Figura 4.
Fig. 4
PASSO 3 – Identificar os processos intermédios
entre o primeiro e o último processo desenhado no Equipamento

µ
passo 2. Os processos intermédios principais são, na Cliente

maioria das intervenções de MRO e nesta sequência,

identificar o problema, identificar os recursos
necessários, alocar os recursos, gerar as ordens de
trabalho, executar a intervenção e testar/aceitar o
equipamento. Comunicar
intervenção
Identificar
problema
Identificar
recursos
Alocar
recursos
Gerar ordens
trabalho
Executar
trabalho
Testar
equipamento
Encerrar ordens
trabalho

Poderão considerar-se ramificações do processo de ? ? Scdrespl.ico

3

execução (sub-processos), bem como as respectivas

relações de dependência e restrições.
Sendo o objectivo do MVSM melhorar o fluxo entre
processos, no primeiro ciclo de mapeamento não Fig. 5
devemos pormenorizar muito o processo de
execução – Figura 5.

PASSO 4 – Segue-se a recolha de dados Equipamento

µ
associados a cada processo de MRO. Os dados são Cliente

registados em caixas de dados desenhadas sob cada

processo. Os dados mínimos a incluir são a duração
do processo, a sua variação, quem realiza o
processo e o número de pessoas.
A duração do último processo, encerramento das Comunicar Identificar Identificar Alocar Gerar ordens Executar Testar Encerrar ordens

ordens de trabalho, é apenas informativa, uma vez

intervenção problema recursos recursos trabalho trabalho equipamento trabalho

? ? Scdrespl.ico
3

que ela não conta para o MMLT pois é assumido que

o equipamento já foi recepcionado pela Operação e,
portanto, já deverá estar a funcionar – Figura 6.
Fig. 6
PASSO 5 – Neste passo identificam-se e registam-se Equipamento

µ
os atrasos e paragens temporais entre os processos Cliente

de MRO. Desenha-se o respectivo icone entre todos

os processos, com a(s) letra(s) identificativas do tipo
de atraso, separadas por vírgulas se existir mais que
um tipo.
Sob cada icone, inscreve-se o tempo total de
Comunicar Identificar Identificar Alocar Gerar ordens Executar Testar Encerrar ordens

atraso/paragem e, eventualmente, a variação – A

intervenção

D
problema

? D
recursos

? D
recursos

Scdrespl.ico
B
trabalho

C
trabalho

D
equipamento

D
3
trabalho

Figura 7.

Fig. 7
PASSO 6 – Representa-se seguidamente o fluxo Equipamento

Planeamento MRO
físico do equipamento, materiais e processos, bem µ Cliente

como o fluxo da informação incluindo o centro de Fornecedor

controlo da informação (por exemplo o Planeamento

MRO), usando os icones e tipos de setas
apropriados. Caso existam fornecedores externos,
incluir o respectivo icone da zona superior esquerda
Comunicar Identificar Identificar Alocar Gerar ordens Executar Testar Encerrar ordens

do mapa – Figura 8. A
intervenção
D
problema

? A
recursos

? A
recursos

Scdrespl.ico
C
trabalho
B
trabalho
D
equipamento

3
trabalho

Fig. 8
7
PASSO 7 – Finalmente, desenha-se a linha de Equipamento

tempos e calcula-se o MMLT, MTTO, MTTR, MTTY e µ Planeamento MRO

Cliente

a eficiência – Figura 9. Fornecedor

Comunicar Identificar Identificar Alocar Gerar ordens Executar Testar Encerrar ordens
intervenção problema recursos recursos trabalho trabalho equipamento trabalho
A D
? A
? A
Scdrespl.ico
C B D
3

MMLT
MTTO
MTTR
MTTY

Fig. 9

O mapa do estado futuro

O mapa do estado actual de MRO, serve apenas para se compreender a situação actual da família de
intervenções, utilizando o desenho dos fluxos dos processos, materiais e da informação e, especialmente,
identificar e quantificar os atrasos e paragens que contribuem para o aumento do MMLT.
Para se melhorar o desempenho da manutenção e a sua eficiência em termos de tempo, tem de ser
desenvolvido um mapa que mostre a situação desejável para o fluxo de valor, dentro de um prazo definido.
A situação desejável deverá responder às principais expectativas de melhoria de serviço esperadas pelo(s)
Cliente(s) da função MRO.
A elaboração do mapa do estado futuro do fluxo de valor de MRO segue as seguintes etapas:
1. Identificar as situações que mais contribuem para o TNAV
2. Decidir as que serão trabalhadas no primeiro ciclo do MVSM (os atrasos classificados como TNAV 2
têm normalmente prioridade)
3. Identificar as iniciativas Kaizen a desenvolver
4. Desenhar o mapa do estado futuro
5. Planear as acções para implementação do estado futuro do fluxo de valor de MRO
6. Realizar os Kaizen e implementar todas as acções de melhoria planeadas
7. Avaliar o “novo estado actual” do fluxo de valor da família de intervenções de MRO e decidir por um
novo ciclo MVSM.
Uma alternativa a um novo ciclo de MVSM é mapear com maior detalhe o processo de execução e os seus
sub-processos para identificar outros desperdícios relacionados com espera, movimentação (de pessoas),
transporte, defeitos, sobre-manutenção e sobre-processamento5.
O mapeamento do processo de execução poderá chegar ao nível da tarefa, utilizando a metodologia de Work
mapping desenvolvida por Frank Gilbreth6.

Conclusões
Este modelo de MVSM tem aplicação universal a todos os tipos de MRO de equipamentos dos vários sectores
de actividade económica (indústria de manufatura e de processo, transportes e serviços, etc.).
O MVSM deve ser a primeira ferramenta a usar num programa de Lean Maintenance.
Só o mapeamento do fluxo de valor e dos processos individuais, permitirá identificar eficazmente as potenciais
oportunidades de melhoria e a forma de as abordar e, então sim, aplicar adequadamente outras ferramentas
do Lean, como os 5S, Kaizen, trabalho padronizado, células de trabalho ou gestão visual.
O MVSM, por “olhar” para todo o fluxo de valor e não se focar nos processos individuais, permitirá, num curto
periodo de tempo e com escasso investimento, reduzir o lead time das intervenções de MRO, provocando
uma influência muito positiva, directa e imediata na disponibilidade operacional dos equipamentos e na
capacidade das unidades produtivas ou dos operadores de transportes.

Apêndice
No ficheiro MVSM-Modelo Compressor.xls acessível em http://www.scribd.com/doc/14196044/MVSM-Modelo-
da-revisao-geral-de-compressor-MRO , apresenta-se um exemplo deste modelo de MVSM para dez
intervenções de revisão geral de compressores do mesmo tipo. O leitor poderá adaptar este ficheiro para
apoiar o mapeamento do fluxo de valor de intervenções de manutenção, de acordo com as suas
necessidades. Para mais informações ou ajuda contactar o autor.

5
Ver “Os sete tipos de desperdícios”em http://www.freewebs.com/leanemportugal/formaoleanmanufacturing.htm
6
Ver Referências bibliograficas - 15
8
Referências bibliográficas
1. The Machine that Changed the World – James Womack e Daniel Jones
2. Lean Thinking – James Womack e Daniel Jones
3. The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production – Taiichi Ohno
4. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint – Shigeo Shingo
5. Learning to see (Aprendendo a Enxergar) – Mike Rother e John Shook
6. Seeing the Whole (Enxergando o Todo) – Daniel Jones e James Womack
7. Lexico Lean - Chet Marchwinski e John Shook
8. Introduction to TPM – Seiichi Nakajima
9. TPM Development Program – Seiichi Nakajima
10. New Directions for TPM – Tokutaro Suzuki
11. Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Success – Masaaki Imai
12. Gemba Kaizen - Masaaki Imai
13. The Toyota Way - Jeffrey Liker
14. The Toyota Way – Fieldbook - Jeffrey Liker
15. The Strategos Guide to Value Stream Mapping & Process Mapping – Quarterman Lee
16. Lean Maintenance – Ricky Smith

Outras fontes
Curso de VSM - Mapeamento do Fluxo de Valor – José Pedro A. Rodrigues da Silva