1

Organizacin Mundial del Movimiento Scout Regin Interamericana

LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

presentacin

Desde muy temprana edad, para entender las cosas, se nos ensea a fragmentar el mundo. Al parecer esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme, ya que perdemos nuestra conexin con una totalidad ms vasta. Cuando queremos recuperar la imagen general, tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos y organizar todas las piezas, pero es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para intentar ver un reejo el. Al cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad. Las ideas que se presentan a continuacin nos ayudan a destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esa ilusin es posible construir organizaciones inteligentes, donde la gente expande continuamente sus aptitudes para lograr los resultados que desea, donde se cultivan nuevas y expansivas formas de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad y donde las personas continuamente aprenden a aprender en conjunto.

Este fascculo forma parte de la serie de contenidos dedicados al concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje. Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos No 1 al 7 editados por la Red de Desarrollo Institucional. 1

Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Las organizaciones inteligentes son posibles porque aprender no slo forma parte de nuestra naturaleza, sino que amamos aprender. En ms de alguna ocasin hemos formado parte de un gran equipo, un grupo de personas que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban conanza, complementaban sus virtudes y compensaban mutuamente sus aquezas, tenan metas comunes ms amplias que las metas individuales y producan resultados extraordinarios. El equipo no era magnco desde un principio, sino que aprendi a serlo. Muchas personas que han experimentado esta profunda labor en equipo han pasado su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que pasa es que despus que haber experimentado una organizacin inteligente, uno no se conforma con cualquier cosa Lo que en el futuro distinguir a las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias organizaciones de control, ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas, que enunciaremos como disciplinas de la organizacin inteligente. Por disciplina no se alude a un orden impuesto o a un medio de castigo, sino a un corpus terico y tcnico que se debe estudiar y dominar para llevarlo a la prctica. Una disciplina es una senda de desarrollo para adquirir ciertas aptitudes o competencias. Al igual que en cualquier ocio, desde la ejecucin del piano hasta la ingeniera elctrica, algunas personas tienen un don innato, pero con la prctica cualquiera puede desarrollar un grado de habilidad. Practicar una disciplina es diferente de emular un modelo. En algunos casos, las innovaciones en las asociaciones scouts latinoamericanas, se han implantado haciendo referencia a modelos exitosos de organizaciones ms fuertes o de pases desarrollados. Aunque esos resultados puedan ser interesantes de
2

considerar, copiarlos sin mayor anlisis causa ms dao que benecio y genera una aplicacin fragmentaria que generalmente trae resultados indeseados en otras reas. Dado el xito inicial que la Rama Castores obtuvo en Scouts Canada, algunas asociaciones latinoamericanas trasplantaron con retoques el mtodo utilizado y crearon Unidades para nios de 5 a 7 aos, sin considerar el riesgo de producir una imagen infantil, aumentar la desercin prematura de los adolescentes mayores y desatender respuestas a las necesidades juveniles en reas de mayor urgencia social. No obstante que vivimos en un mundo globalizado donde aprendemos mucho de las experiencias de otros, las grandes organizaciones no se construyen mediante el intento de emular a otras, as como la grandeza individual no se logra tratando de imitar a una gran persona.

Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en innovacin slo cuando se puede reproducir sin contratiempos, en gran escala y a costos prcticos. En 1903, la frgil aeronave de Wilbur y Orville Wright demostr que era posible volar con mquinas de motor. As se invent el aeroplano, pero pasaron ms de treinta aos hasta que la aviacin comercial pudiera servir al pblico en general. Siguiendo este ejemplo, podemos decir que las organizaciones inteligentes ya se han inventado, pero an no se han innovado. En ingeniera, para que una idea pase de la invencin a la innovacin, conuyen diversas tecnologas de componentes. Estos componentes, nacidos de desarrollos aislados en diversas reas de la investigacin, conguran gradualmente un conjunto de tecnologas que son fundamentales para el mutuo xito. Mientras no

Las disciplinas de la organizacin inteligente como un todo

se forme ese conjunto, la idea, aunque posible en el laboratorio, no alcanza su potencial en la prctica. En 1935, el DC-3 de McDonnell Douglas inaugur la era del viaje areo comercial, ya que fue el primer avin que se mantena no slo aerodinmicamente sino tambin econmicamente. Antes haban fracasado muchsimos experimentos con vuelos comerciales. Como los primeros experimentos con las organizaciones inteligentes, los primeros aviones no eran conables ni tenan un costo efectivo en la escala apropiada. El DC-3, por primera vez, eslabon cinco tecnologas de componentes decisivas para formar un conjunto de xito. Se trataba de la hlice de inclinacin variable, el tren de aterrizaje retrctil, un tipo de construccin ligera llamada monocaparazn, el motor radial enfriado por aire y los alerones. El DC-3 necesitaba las cinco: cuatro no eran sucientes. Un ao antes se haba introducido el Boeing 247, que inclua todo esto salvo los alerones. La falta de alerones volva al Boeing inestable durante el despegue y el aterrizaje y los ingenieros tuvieron que reducir el tamao del motor. En la actualidad, cinco nuevas tecnologas de componentes convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Aunque se desarrollaron por separado, cada cual resulta decisiva para el xito de las dems, tal como ocurre con cualquier conjunto. Cada una de ellas brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autntica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente su habilidad y alcanzar sus mayores aspiraciones.

estar despejado para maana. Todos estos acontecimientos estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual inuye sobre el resto y la inuencia est habitualmente oculta. Slo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Las organizaciones y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estn ligadas por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difcil ver todo el patrn de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qu nuestros problemas ms profundos nunca se resuelven. Durante muchos aos nuestras asociaciones scouts concentraron sus esfuerzos en disear tcnicas de expansin o en buscar recursos nancieros, pensando que apretando esos botones el crecimiento se producira de manera instantnea. Slo a partir de 1991 comenzamos a ver nuestras organizaciones como un todo y nos preguntamos si el programa educativo que aplicbamos estaba adaptado a la realidad de los jvenes, si era aplicado por dirigentes idneos y si nuestras organizaciones les ofrecan a esos dirigentes el apoyo suciente. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, que nos ayuda a comprender las conexiones interdependientes y las determinantes mutuas que existen entre todos los componentes de una situacin.

Pensamiento sistmico

Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas amean y sabemos que llover. Tambin sabemos que despus de la tormenta, el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia y que el cielo
3

Maestra personal

La gente con un alto nivel de maestra o desarrollo personal, es capaz de alcanzar coherentemente los resultados que ms le importan: aborda la vida como un artista abordara una obra de arte. Lo consigue consagrndose a un aprendizaje incesante.

Este dominio personal permite aclarar y ahondar constantemente nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Es el cimiento espiritual de una organizacin inteligente. Asombrosamente, sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes, lo que genera un gran derroche de recursos. Muchas personas ingresan a las organizaciones como individuos brillantes, entusiastas, rebosantes de energas y deseos de introducir cambios. Pero al poco tiempo, algunos aparecen concentrados slo en su promocin y otros reservan sus energas para hacer lo que les interesa el n de semana. Pierden el compromiso, el sentido de misin y el estmulo con que se incorporaron en la organizacin. Se acostumbraron a que la organizacin aprovechara muy poco de sus energas y casi nada de su espritu. En nuestras organizaciones scouts las cosas no son esencialmente diferentes. Las urgencias, la falta de preparacin de los lderes, los conictos personales recurrentes, las dicultades para generar una visin compartida, la ausencia de recursos, son factores que no permiten atender las necesidades del desarrollo de nuestros miembros. La disciplina del desarrollo personal, en cambio, comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan y as poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Desde la perspectiva de la maestra personal, interesan ante todo las conexiones entre aprendizaje personal y aprendizaje organizacional, los compromisos recprocos entre la persona y la organizacin, el espritu especial de una empresa constituida por gente abierta al aprendizaje y sin miedo al error.

Modelos mentales

Los modelos mentales son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que inuyen y a veces determinan nuestro modo de comprender
4

el mundo y actuar en l. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o de los efectos que producen sobre nuestra conducta. Por ejemplo, notamos que una compaera de trabajo se viste con elegancia y nos decimos: sta cree que viene a una esta. Si vistiera con desalio diramos: no le importa lo que piensan los dems. Los modelos mentales estn tambin profundamente arraigados en la conducta organizacional. Muchas percepciones acerca de prcticas organizacionales anticuadas o de nuevas iniciativas, impiden superar las primeras o llevar a la prctica las segundas, porque entran en conicto con poderosos y tcitos modelos mentales. El extraordinario xito de la compaa Shell durante los drsticos cambios en el impredecible mundo petrolero de los aos 70 y 80, se debi en gran medida a que aprendi a revelar y desaar los modelos mentales de los directivos: a principios de los 70, Shell era la ms dbil de las 7 compaas petroleras; a nes de los 80 era la ms fuerte. Arie de Geus, coordinador de planicacin del Grupo Shell, declara que la adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante, dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos directivos modican modelos mentales compartidos acerca de la empresa, sus mercados y sus competidores. Por esta razn, pensamos que la planicacin es aprendizaje y la planicacin empresarial es aprendizaje institucional. Los procesos de unicacin del Movimiento Scout en Chile y Argentina, que en su oportunidad abrieron perspectivas inusitadas a ambas asociaciones, previamente debieron hacer aorar, examinar y superar los modelos mentales que determinaban las actitudes y decisiones de sus dirigentes. Pero el esfuerzo vali la pena: entre 1974 y 1992, la asociacin chilena creci de 17.800 a 70.100 miembros; y en 4 aos, a partir de

diciembre de 1996, Scouts de Argentina ha crecido de 29.277 a 45.452 miembros. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la supercie y someterlas a un riguroso escrutinio. Tambin incluye la aptitud para entablar conversaciones abiertas donde se equilibre la indagacin con la persuasin, donde la gente manieste sus pensamientos para exponerlos a la inuencia de otros.

La capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear, es una idea sobre el liderazgo que ha inspirado a las organizaciones durante miles de aos. Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado cierta grandeza sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organizacin. Desde un punto de vista empresarial, IBM tenan servicio; Polaroid ofreca fotografa instantnea; Ford aportaba transporte pblico para las masas; Apple ofreca informtica para todos. Aunque muy diferentes en especie y contenido, estas organizaciones lograron unir a la gente en torno a un identidad y una aspiracin comn. Nuestras asociaciones scouts ofrecen la gran ventaja de tener una misin y unos valores universales comunes, pero nos encontramos con dicultades a la hora de generar una visin compartida sobre el futuro que nos proponemos construir. Con frecuencia, la visin de una asociacin scout gira en torno al carisma o a la intuicin del lder, o a los modelos mentales de sus directivos, o a una oportunidad excepcional generada desde el exterior, o a una crisis que temporalmente acicatea a todos. La mayora de la gente preere perseguir una meta elevada, no slo en tiempos de crisis
5

Visin compartida

o por inspiracin de un lder ocasional, sino en todo momento. Lo que necesitamos es desarrollar la apertura suciente para convertir la visin individual en visin compartida: no un recetario, sino un conjunto de principios y prcticas rectoras que orienten el dilogo. Cuando hay una visin genuina -muy diferente a esas visiones articiales que se redactan por los directivos y se pegan en las paredes de las empresas- la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen. Muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. La visin compartida propicia un compromiso genuino y no slo un mero acatamiento. Al dominar esta disciplina, comprendemos que es contraproducente tratar de imponer una visin, por sincera que sea.

Aprendizaje en equipo

Muchas de nuestras asociaciones scouts cuentan entre sus lderes a directivos exitosos en sus empresas particulares o en su desarrollo profesional. Sin embargo esta experticia y este xito no necesariamente contribuyen al desarrollo de la organizacin scout. Qu ocurre en nuestros sistemas institucionales que no permiten que este xito se replique al interior del Movimiento Scout? Cmo puede un equipo de managers talentosos, con un cuociente intelectual individual promedio de 120, tener un cuociente intelectual colectivo de 63? La disciplina del aprendizaje en equipo aborda esta paradoja. Hoy sabemos que los equipos pueden aprender. En los deportes, en las artes dramticas, en la ciencia y en las organizaciones, hay sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la accin coordinada. Cuando los equipos aprenden de veras, no slo generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

No es particularmente delicado que nuestras organizaciones scouts no aprendan en equipo, siendo que este tipo de aprendizaje es unos de los componentes bsicos del mtodo educativo que postulamos? La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, entendida como la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. Para los griegos, dia-logos signicaba el libre ujo del signicado a travs del grupo, lo cual permita al grupo descubrir percepciones que no se alcanzaban individualmente. La prctica del dilogo as entendido, se ha preservado en muchas culturas consideradas primitivas, pero se ha perdido en la sociedad moderna. Hoy se estn redescubriendo los principios y la prctica del dilogo y se procura integrarlos en un contexto contemporneo. Por cierto que hablamos de dilogo, y no de peloteo de ideas en una competencia donde el ganador se queda con todo. La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de defensa que erosionan el aprendizaje en un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. La prctica de una disciplina supone un compromiso constante con el aprendizaje. Uno se pasa la vida dominando disciplinas y nunca se llega. Al igual, nunca se puede decir somos una organizacin inteligente, as como nadie puede decir soy una persona culta. Cuanto ms aprendemos, ms comprendemos nuestra ignorancia. Una organizacin no puede ser excelente, en el sentido de haber alcanzado una excelencia permanente; siempre est practicando las disciplinas del aprendizaje, al borde de ser mejor o peor.

PENSAMIENTO SISTMICO
El pensamiento sistmico es la disciplina que integra a las dems disciplinas, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una simple expresin de la ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar cmo se interrelacionan las disciplinas antes mencionadas. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes. Por ejemplo, la visin sin pensamiento sistmico termina por pintar seductoras seales del futuro, sin conocimiento profundo de las fuerzas que se deben dominar para llegar a ese futuro. Esta es una de las razones por las cuales muchas asociaciones que se han entusiasmado con determinadas visiones de crecimiento acelerado, descubren que stas no bastan para modicar la suerte de una organizacin scout. Sin pensamiento sistmico, la semilla de la visin cae en terreno rido. Si predomina el pensamiento asistmico, no se satisface la primera condicin para el cultivo de una visin: la creencia genuina de que en el futuro podemos alcanzar nuestra visin actuando sobre muchos factores conjuntamente. A su vez, el pensamiento sistmico, para realizar su potencial, tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el desarrollo. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. El manejo de los modelos mentales enfatiza la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de los grupos de personas para buscar consensos ms amplios que trasciendan las perspectivas individuales. Y la maestra personal alienta la motivacin y el desarrollo personal para aprender
6

continuamente la forma en que nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas se instalan de tal manera en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando mis problemas), que se sienten profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica. Por ltimo, el pensamiento sistmico permite comprender el aspecto ms sutil de la organizacin inteligente: la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente se produce un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos consideramos conectados con el mundo; en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, vemos que son nuestros actos quienes crean los problemas que experimentamos. Una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modicarla.

Al pensar en forma sistmica, las personas se sienten en algo mayor que s mismas, tienen la sensacin de estar conectadas, de ser generativas. Se produce un desplazamiento mental, un trnsito de una perspectiva a otra, un cambio de enfoque. Dicho de otra manera, es captar el signicado ms profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o trnsito mental. Lamentablemente, en el uso contemporneo la palabra aprendizaje ha perdido su signicado central, ya que ha pasado a ser sinnimo de absorcin de informacin. Sin embargo, la absorcin de informacin dista mucho de constituir el verdadero aprendizaje. Sera descabellado decir que ayer le un gran libro sobre ciclismo, por lo que he aprendido a andar en bicicleta. El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que signica ser humano: por el
7

Un cambio de enfoque

aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos y nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos. A travs del aprendizaje percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l, ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida. Este es el signicado bsico de organizacin inteligente, una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear futuros con sentido. Para dicha organizacin no basta con sobrevivir. El aprendizaje para la supervivencia, lo que a menudo se llama aprendizaje adaptativo, es importante y necesario. Pero una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa. De ah tambin que las cinco disciplinas de aprendizajes antes expuestas, dieren de las disciplinas ms tradicionales de la organizacin en que son personales. Cada una de ellas se relaciona con nuestro modo de pensar, con lo que queremos y con nuestra manera de interactuar y aprender mutuamente. Podramos decir que se parecen ms a las disciplinas artsticas que a las disciplinas administrativas tradicionales. Aunque la contabilidad sea una disciplina necesaria para poner los nmeros en orden y cuadrar la caja, no nos sirve para abordar las tareas ms sutiles de construir organizaciones, de realzar su aptitud para la innovacin y la creatividad, para modelar estrategias y disear polticas. El cambio hacia una organizacin inteligente, abierta al aprendizaje, supone un cambio en las personas y en su enfoque. La mayora de los problemas que enfrenta hoy la humanidad, se relacionan con nuestra ineptitud para comprender y manejar los sistemas cada vez ms complejos de nuestro mundo. En la actualidad, la carrera armamentista, la crisis ecolgica, el trco internacional de drogas, el aumento de la distancia entre ricos y pobres, dan testimonio de un mundo donde los problemas son cada vez ms complejos e interconectados.

En el mundo moderno, nuestras asociaciones scouts se ven obligadas a dar una nueva mirada sobre la forma en que se construyen a s mismas. Los desafos que hoy enfrentan los jvenes, las nuevas necesidades educativas, el cambio en las perspectivas culturales de las personas, no slo estn demandando una revitalizacin del mtodo, una modernizacin de los programas y nuevas aptitudes en los lderes scouts, sino tambin transformaciones profundas en las estrategias, estructuras y procesos de las organizaciones scouts a nivel nacional, regional e incluso mundial. Necesitamos lderes institucionales conscientes de las deciencias de los mtodos de administracin predominantes en nuestras asociaciones scouts. Es preciso construir organizaciones exibles y no rgidas, centradas en los procesos y no en las estructuras, con reglamentacin mnima, descentralizadas y no jerrquicas, armnicas y no conictivas, consagradas no slo al xito cuantitativo sino tambin al bienestar y al crecimiento de sus lderes en todos los niveles.

2. Siempre hay un enemigo externo Como un subproducto de la tendencia anterior, todos tenemos la propensin de culpar a un factor o a una persona externa cuando las cosas salen mal. Si estamos concentrados slo en lo que hacemos, no vemos que nuestros actos trascienden nuestra posicin. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos. Es comn en las organizaciones, tambin en nuestras asociaciones scouts, escuchar lamentaciones sobre aquello que los otros debieran hacer y no hacen. Los dirigentes de Grupo culpan a la asociacin, la asociacin se queja de los distritos, todos culpan a la falta de recursos nancieros y los organismos nacionales culpan a la situacin nacional. Sin embargo, estas historias sobre el enemigo externo siempre son parciales, ya que tienden a considerar la incidencia externa como nica causa de la generacin del problema. Se olvida que el afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la inuencia que podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo. 3. La ilusin de ser proactivo Est de moda ser proactivo. Con ese propsito, los dirigentes tratan de resolver los problemas antes que estalle una crisis. Esta supuesta actitud proactiva se ve a menudo como un antdoto contra la actitud reactiva, la de esperar que una situacin se salga de control antes de tomar medidas. A menudo, la proactividad de que hablamos es reactividad disfrazada. Si nos volvemos ms agresivos para enfrentar lo antes posible un eventual enemigo externo, estamos
8

Problemas frecuentes de aprendizaje que obstruyen el pensamiento sistmico

1. Yo soy mi puesto Cuando las personas de una organizacin se concentran slo en su puesto, no sienten responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Cuando a un dirigente que se limita a su funcin se le pregunta por lo que est haciendo, tiende a describir su tarea y no el propsito de la organizacin de la cual forma parte. La mayora se ve dentro de un mecanismo sobre el cual no ejerce ninguna inuencia y al cual no se siente perteneciente. Sus responsabilidades estn limitadas por el puesto que ocupan.

reaccionando, no importa como lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cmo inuyen en nuestros problemas diferentes crculos de causalidad y luego actuar sobre esas causas, que subyacen bajo los hechos visibles. Ser proactivo no es ser hiperactivo. 4. Fijacin en los hechos y en las causas inmediatas Estamos condicionados para ver la vida como una serie lineal de hechos puntuales; y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Sin dejar de reconocer que en cierta medida existen explicaciones inmediatas para los hechos que ocurren, ellas no nos deben impedir ver los patrones ms amplios que subyacen en los hechos y comprender las causas de esos patrones. Una luz no slo se enciende porque oprimamos un botn en la pared. Nuestra jacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. En las prioridades de un caverncola preocupado por la supervivencia, la aptitud para contemplar el cosmos no poda ser una preocupacin primordial. Lo importante era la aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez. La irona es que hoy las principales amenazas para nuestra supervivencia, tanto de nuestras organizaciones como de nuestras sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de sus directivos est dominado por hechos inmediatos, escindidos del sistema del cual forman parte. Si nos concentramos en los hechos, a lo sumo, podemos predecir un hecho antes de que ocurra y tener una reaccin ptima. Pero no podemos aprender a crear. 5. La parbola de la rana hervida La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con
9

tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos organizacionales, que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida. Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centgrados la rana no hace nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y nalmente no est en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda all y hierve. Por qu? Porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y graduales, tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente sino tambin a lo sutil. No eludiremos el destino de la rana, a menos que aprendamos a aminorar nuestro ritmo y ver esos procesos graduales que a menudo plantean las mayores amenazas. Cuntas de nuestras asociaciones scouts se encuentran actualmente en riesgo de seguir la suerte de la rana hervida, sin que en este momento tengan la menor conciencia de ello? Qu requeriramos para implementar, interna o externamente, un aparato perceptivo que advierta a nuestros directivos que el agua se est calentando? 6. La ilusin de que todo se aprende con la experiencia Los scouts bien sabemos que la experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; entonces realizamos un acto nuevo y diferente. Pero qu ocurre

cuando ya no vemos las consecuencias de nuestros actos? qu sucede si las consecuencias primarias de nuestros actos estn en el futuro distante o en una parte distante del sistema en el cual operamos? Cada uno de nosotros posee un horizonte de aprendizaje, una anchura de visin en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra ecacia. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden nuestro horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Las decisiones ms crticas de las organizaciones tienen consecuencia en todo el sistema, y se extienden durante aos o dcadas. Una modicacin apresurada introducida en los estatutos de una asociacin scout, puede inuir en la vida interna durante una dcada o ms. Un programa de captacin estratgica de dirigentes tiene efectos organizacionales durante aos. Una marginacin progresiva de dirigentes experimentados pero disidentes, puede traer consecuencias a largo plazo sobre la historia de propsito de una organizacin scout. Una inversin decidida en programa de jvenes, puede cambiar los destinos de una organizacin dentro de pocos aos. Cmo tomar estas decisiones metiendo la pata y luego reensayando? Se trata de decisiones donde hay escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error. Actuando slo por la experiencia, no pueden atenderse los problemas complejos que trascienden los lmites funcionales. Es necesario disponer de maestra personal, suspender los modelos mentales, pensar sistmicamente en equipo, ampliar nuestro horizonte de aprendizaje a travs de una visin compartida y llevarla a cabo a travs de un cambio planicado. 7. El mito del equipo de administradores Para batallar contra estos dilemas y problemas, se yergue el mito de la autoridad nica del equipo ejecutivo o del consejo directivo: administradores enrgicos y experimentados,
10

que estiman representar las diversas funciones y pericias de la organizacin. Consideran que en conjunto discernirn los complejos problemas multifuncionales que son cruciales para la organizacin. Pero es efectivamente as? Con frecuencia los equipos ejecutivos o directivos ocupan demasiado tiempo luchando por la defensa de su territorio, evitando todo aquello que los pueda dejar mal parados y ngiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesionado. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos. Personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas pblicamente y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reejan lo que es aceptable para todos, o bien, evidencian el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desaveniencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones, en vez de poner de maniesto las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. Chris Argyris, profesor de Harvard, dice que el equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de equipo se va al traste. Argyris argumenta que la mayora de los administradores consideran la indagacin colectiva como una amenaza inherente. Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayora de las organizaciones refuerzan esa leccin cuando recompensan a las personas que deenden con tenacidad sus puntos de vista, pero no indagan los problemas complejos. Ante la incertidumbre o la ignorancia, aprendemos a protegernos del dolor de manifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra comprensin de aquello que nos amenaza. La consecuencia es lo que Argyris denomina incompetencia calicada: equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje.

1 Consecuencias de estos problemas de aprendizaje

Estos problemas de aprendizaje no son nuevos. En su libro La marcha de la locura: de Troya a Vietnam, Brbara Tuchman estudia la historia de devastadoras polticas de gran escala emprendidas, en ltima instancia, contra nuestros propios intereses, desde la cada de Troya hasta la participacin norteamericana en Vietnam. En ninguno de esos casos los lderes pudieron prever las consecuencias de su propia poltica, aunque se les advirti de antemano que su propia supervivencia estaba en juego. Leyendo el libro de Tuchman, comprendemos que a principios del siglo 18 Gran Bretaa actu como la rana hervida. Los britnicos afrontaron una dcada entera de creciente conicto con las colonias americanas, sin enviar ningn representante ocial britnico a la otra costa del Atlntico, mucho menos un ministro, para averiguar por qu peligraba la relacin. En 1776, en el comienzo de la Revolucin Americana, la relacin estaba irrevocablemente deteriorada. Hoy vivimos una poca igualmente peligrosa y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden actuar como antdotos a esos problemas. Pero antes, debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la baranda de los hechos cotidianos.

En otra ocasin, una oleada de crmenes relacionados con drogas fue el resultado de la requisa de un gran embarque de narcticos: esto redujo el suministro, elev el precio y provoc ms crmenes, obra de adictos desesperados por mantener el hbito. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema, a menudo pasan inadvertidas, ya que quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que heredan el nuevo. 2. Cuando ms se presiona, ms presiona el sistema En el libro Rebelin en la Granja, de George Orwell, el caballo Boxer siempre tena la misma respuesta a cualquier dicultad: trabajar con ms empeo. Al principio, su bien intencionada diligencia inspiraba a todos, pero gradualmente su empeo comenz a tener efectos sutiles y contraproducentes: cuanto ms trabajaba, ms trabajo haba. Boxer ignoraba que los cerdos que manejaban la granja los estaban manipulando para su propio provecho. La diligencia de Boxer ayudaba a impedir que los dems animales vieran lo que hacan los cerdos. El pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno: realimentacin compensadora. Generalmente aparece cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Hay innumerables ejemplos de este fenmeno en la economa, en la poltica, en las organizaciones y en la vida personal. Las intervenciones de las potencias extranjeras para eliminar las guerrillas, otorgan legitimidad a la causa de los guerrilleros, con lo cual la fortalecen y crean mayor resistencia. Muchas compaas ensayan un marketing agresivo gastando ms en publicidad y bajando los precios. Estos mtodos pueden recobrar clientes temporalmente, pero obligan a la compaa a reducir gastos para compensar. Al reducir gastos la calidad del servicio comienza
11

Las leyes del pensamiento sistmico

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer Los agentes de polica de Nueva York tuvieron su propia experiencia de esta ley: despus de arrestar a los vendedores de narcticos de la calle 30, pronto descubrieron que simplemente haban trasladado el delito a la calle 40.

a declinar y, cuanto ms empeo se pone en la comercializacin ms clientes pierde la compaa. Hay tambin muchos ejemplos personales, como la persona que deja de fumar, engorda, sufre una prdida de autoestima y comienza a fumar de nuevo para aliviar el stress. O la madre protectora, que desea que su hijo se lleve bien con sus compaeros e interviene para resolver los problemas, con el resultado que su hijo nunca aprende a zanjar solo las diferencias. Fieles como Boxer, estamos convencidos que el mayor empeo superar todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo, con ese empeo, a crear ms obstculos. 3. La conducta mejora antes de empeorar Las intervenciones que no actan sobre los crculos de causalidad, producen la falsa sensacin de que las cosas mejoran, sin que se advierta que, a la larga, empeoran. The New Yorker public una vez una caricatura donde un hombre sentado en un silln empuja una cha de domin gigantesca que lo amenaza desde la izquierda: al n puedo relajarme , parece que dijera. Sin embargo, no ve que la cha tumba otra cha, que a la vez tumba otra, y otra, y que la serie de chas gira en torno del silln y nalmente le caer encima desde la derecha. En los sistemas humanos complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas luzcan bien a corto plazo. Los efectos negativos de la realimentacin compensadora llegarn inevitablemente, pero ms tarde. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Nos parece que hay una mejora o que incluso el problema quizs haya desaparecido. Pueden pasar 2, 3 o 4 aos hasta que regresa el problema, o surja un problema nuevo y peor. Para entonces, dada la rapidez con que cambian los directivos, habr otro sujeto sentado en el silln.

4. El camino fcil lleva al mismo lugar Segn un chiste bastante conocido, un transente encuentra un borracho gateando bajo un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que el borracho est buscando las llaves perdidas de su casa. Al cabo de unos minutos de buscar sin xito, pregunta: dnde se le cayeron? El borracho responde que se cayeron frente a la puerta. Entonces por qu las busca aqu?, pregunta el transente. Porque junto a mi puerta no hay luz y aqu s, responde el borracho. Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, atenindonos a lo conocido. Puede que las llaves estn bajo el farol, pero lo ms probable es que estn donde se cayeron, all en la oscuridad. La insistencia en soluciones conocidas, mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran, es un buen indicador de pensamiento asistmico. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad A veces la solucin fcil o familiar no slo es inecaz, sino que puede ser adictiva y peligrosa. El consumo de bebidas alcohlicas en las reuniones sociales, como solucin al problema de la baja autoestima o al stress laboral, puede conducir al alcoholismo. Gradualmente, la cura se vuelve peor que la enfermedad, ya que reduce an ms la autoestima y aumenta el stress. Cuando se aplican soluciones fciles pero asistmicas, las intervenciones se vuelven adictivas y obligan a ser empleadas cada vez ms. El fenmeno de las mejoras de corto plazo que conducen a una dependencia de largo plazo, ha sido llamada por los pensadores sistmicos como desplazamiento de la carga. Darle un pescado a un hambriento, en vez de ensearle a pescar, desplaza la carga y lo deja ms dbil que antes y con mayor necesidad de ayuda. La Guerra Fra desplaz hacia los armamentos una carga que deba recaer en la negociacin, fortaleciendo las industrias militares. Muchas
12

asociaciones scouts desplazan la carga hacia la obtencin constante de recursos nancieros externos, creando dependencia en vez de fortalecer la generacin de recursos propios. La solucin de largo plazo debe fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. 6. Lo ms rpido es lo ms lento Sin duda que la tortuga es uno de los animales ms lentos, pero siempre llega a la meta. Para la mayora de los directivos de las organizaciones, su gran desafo es crear elevadas tasas de crecimiento. Pero casi todos los sistemas naturales, desde los ecosistemas hasta los animales, tienen tasas de crecimiento intrnsecamente ptimas. Lo mismo ocurre con las organizaciones, la tasa ptima es generalmente inferior al crecimiento ms rpido posible. Cuando el crecimiento se vuelve excesivo -como en el cncer- el sistema procura compensarlo aminorando la marcha y quizs poniendo en jaque la sobrevivencia del organismo. Es preciso pensar sistmicamente para descubrir la tasa ptima de crecimiento de nuestra organizacin, cualquiera que sea su velocidad. Nuestras asociaciones scouts estn llenas de ejemplos de acelerados programas de crecimiento -programas con apoyo estatal temporal, Movimento Scout en las escuelas con profesores no scouts liberados a tiempo completo, fundaciones de Grupos Scouts como quien coloca primeras piedras- que han concluido en una disminucin de la membresa. 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio Una caracterstica fundamental de los sistemas humanos complejos, es que la causa y el efecto no estn prximos en el tiempo ni en el espacio. Por efecto nos referimos a los sntomas obvios que indican la existencia de problemas; y
13

por causa aludimos a la interaccin del sistema subyacente que es responsable por la generacin de los sntomas, y la cual, una vez identicada, podra conducir a modicaciones duraderas. Sin embargo, la mayora de nosotros, la mayor parte del tiempo, tendemos a suponer que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Cuando jugbamos en la infancia, los problemas nunca estaban lejos de las soluciones, por lo menos mientras nos limitbamos a un grupo de juguetes. Aos despus, como dirigentes, solemos creer que el mundo funciona de la misma manera. Si hay un problema en programa de jvenes, buscamos la causa en programa; si hay un problema en nanzas, pensamos en que la solucin est en conseguir mayor dinero. Muchas asociaciones scouts que han tratado de erradicar de sus Grupos ciertas prcticas rituales, consideradas msticas por sus dirigentes, pero torturantes para los jvenes, se sorprenderan al descubrir que ellas se han originado como evolucin poco feliz de tradiciones indianistas, incorporadas a la prctica de ciertos Grupos Scouts muchos aos atrs y en otras culturas. Hay una disparidad fundamental entre la naturaleza de los sistemas complejos y nuestros modos predominantes de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad, consiste en abandonar la nocin de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. 8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias Algunos creen que el pensamiento sistmico es una especie de ciencia del desconsuelo, pues ensea que las soluciones ms obvias no funcionan; y que en el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situacin.

Pero esta moneda tiene otra cara, ya que el pensamiento sistmico tambin ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras signicativas y duraderas, siempre que se realicen en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos lo denominan principio de la palanca. Afrontar un problema dicultoso a menudo requiere ver dnde se encuentra el punto de apalancamiento, un lugar en que una intervencin con mnimo esfuerzo llevara a una mejora signicativa y duradera. El nico problema es que las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema. No estn prximas en el tiempo y en el espacio respecto de los sntomas. El apndice de orientacin, es en una nave una especie de timn del timn. Cuanto ms grande sea la nave, ms importante es el apndice de orientacin, porque resulta difcil mover el timn cuando la nave desplaza un gran volumen de agua. Hacia donde moveramos el timn si quisiramos virar a la izquierda? Probablemente, sin conocimiento de hidrodinmica, procuraramos torcer la proa hacia la izquierda. Pero tenemos alguna idea de cunta fuerza se necesita para empujar la proa de un enorme buque que navega a 15 nudos? La palanca, por el contrario, se aplica en la popa, empujando la cola del buque hacia la derecha para que el frente vire hacia la izquierda. Esta es la tarea del timn. La nave dobla porque la parte trasera es empujada por succin. El timn, al girar hacia el ujo de agua, lo comprime, creando un diferencial de presin. Ese diferencial de presin impulsa la popa en la direccin opuesta a aquella en que gira el timn. Un avin vuela de la misma manera: el ala crea un diferencial de presin y el avin es succionado hacia arriba. El apndice de orientacin -un artilugio pequesimo que provoca un efecto enorme en ese buque descomunal- hace lo mismo con
14

el timn. Cuando gira hacia un lado u otro, comprime el ujo de agua alrededor del timn y crea una pequea diferencial de presin que succiona el timn hacia la direccin deseada. Pero si deseamos que el timn gire a la izquierda, hacia dnde volteamos el apndice de orientacin? Hacia la derecha, naturalmente. Todo el sistema -nave, timn, apndice de orientacin- est maravillosamente diseado mediante el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinmica. De la misma manera, los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos, no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actan en esos sistemas. No hay reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, pero hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos puntuales. Otro punto de partida, consiste pensar en procesos de cambios y no en instantneas. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias A veces los dilemas ms enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Esto ocurre porque dichos dilemas generalmente son producto de un pensamiento por instantneas y no por procesos, y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa conscientemente en el cambio a travs del tiempo. Por ejemplo, en materia de publicacin de material educativo scout, durante muchas dcadas las asociaciones nacionales estuvieron atrapadas en el dilema entre costo y calidad. La mayora de ellas, por razones nancieras, optaban por los costos y producan material educativo de moderada calidad y presentacin. Cuando el tema se pens en trminos sistmicos y se innov, introduciendo las asociaciones la alternativa de

producir en conjunto, se obtuvieron dos metas que eran aparentemente contradictorias: material de buena calidad y a un bajo costo. Muchos dilemas aparentes de nuestras asociaciones scouts -control central versus descentralizacin, crecimiento cualitativo versus crecimiento cuantitativo, programa de jvenes entusiasmante versus dirigentes poco preparadosson productos del pensamiento esttico y lineal. Se presentan como opciones rgidas entre esto o lo otro, porque pensamos en lo que es posible en un punto jo del tiempo. Es probable que el mes prximo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero si podemos aplicar el principio de la palanca, veremos que ambos pueden mejorar a travs del tiempo. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos Los sistemas vivientes poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Lo mismo vale para las organizaciones: la comprensin de la mayora de los problemas institucionales, requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Una historia suf ejemplica esta ley. Tres ciegos encontraron un elefante. Es una cosa grande y spera, ancha y extensa como una alfombra, dijo el primero, cogiendo una oreja. El segundo, cogiendo la trompa, dijo: yo tengo la verdad, se trata de un tubo recto y hueco. Y

el tercero, cogiendo una pata delantera, seal: es poderoso y rme como una columna. Los tres ciegos son muy diferentes de los responsables de marketing, recursos humanos e investigacin y desarrollo de muchas empresas que conocemos? Es la historia aplicable a cargos directivos en nuestras asociaciones scouts? Cada cual cree ver con claridad los problemas de la organizacin, pero ninguno entiende la interaccin entre todas sus reas y de las polticas que podran unicarlas a todas ellas. La historia suf termina con esta conclusin: dado el modo de conocer de estos hombres, jams conocern un elefante. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos sino un desquicio, es decir, un problemas arrevesado donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver examinando slo un fragmento. 11. No hay culpa Culpamos a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien -los consumidores, los directivos, las condiciones sociales, el gobierno- nos perjudic. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo: nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en nosotros y en la relacin con nuestro enemigo.

15

Esta publicacin forma parte de la coleccin de fascculos editados por la Red de Desarrollo Institucional
Resumen y adaptacin: Edicin: Diagramacin: Publicacin y distribucin: Basado en: Gerardo Gonzlez Erba, Ocina Scout Interamericana Central de Coordinacin RDI Caterina Caldern Ocina Scout Interamericana Peter Senge, La Quinta Disciplina. Edicin Grnica, 1999.

Ocina Scout Mundial Regin Interamericana

16