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CAPITULO I
EL DESARROLLO INDUSTRIAL
1.1 Orgenes de la Industria
Dado que sus herramientas eran muy simples, en la antigedad todos los sistemas industriales
estaban basados en la habilidad manual del trabajador.
En el periodo anterior a la poca moderna, mediados del siglo XVI, existan tres mtodos de
produccin, todos basados en la mencionada habilidad:
El sistema de produccin manual aislado cuya unidad era el propio trabajador.
El sistema de produccin manual domstico, por medio del cual el jefe de familia y su
familia, generalmente agricultores, ejercan en sus ratos libres otro oficio, usualmente textil.
Llegaban incluso a vender los excedentes de la actividad secundaria a comerciantes
interesados en revenderla.
El sistema de produccin manual de patrn y jornalero, por medio del cual un hombre
contrataba los servicios de jornaleros, los que le provean de labor manual para producir
algn bien. Este es el sistema precursor de nuestro actual sistema fabril.
1.2 Caractersticas de la Situacin Industrial
Los aspectos que caracterizaban la situacin industrial de la poca moderna pueden resumirse
de la siguiente manera:
Herramientas: eran simples de su propiedad y se constituan en elementos auxiliares. Como
ejemplos de estas tenemos a : husos, rueca, telar, etc.
Habilidad: era elevada, posean gran destreza.
Demanda: era limitada.
Nivel de Produccin: era reducido.
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Costos: eran altos.
Industrias: las ms desarrolladas eran la cermica, agroindustria y la textil.
La energa: slo conocan las energas animal, hidrulica y elica.
1.3 Evolucin Histrica
Es bajo este panorama que, alrededor de 1750, la rueca primitiva es sustituida por una mquina
que puede hacer simultneamente el trabajo de varias de stas, mejorando consecuentemente los
mtodos de hilar y tejer.
Posteriormente, aproximadamente 1760, aparece el telar mecnico que impulsa an mas la
industria textil. Pero es en 1764 en que ocurre el hecho ms importante, cuando James Watt
perfecciona la mquina de vapor. Hecho que acelera enormemente la industria textil al independizar
la ubicacin de las fbricas.
Entonces, en un tiempo relativamente breve se produce una gran expansin en las actividades
industriales que alcanza a nuevas reas. La produccin creci, los costos bajaron y como
consecuencia permiti que las clases humildes accedieran a la adquisicin de productos, en otras
palabras aument la demanda, lo que en definitiva estimul la produccin. Proceso que sigue
repitindose hasta nuestros das.
1.4 Descubrimientos Principales
La sucesin de los hechos antes mencionados no fue un acto espontneo, sino que estuvieron
precedidos por algunos acontecimientos, los que prepararon el terreno para nuevos inventos y
descubrimientos. Dentro de estos descubrimientos se destacan:
La imprenta: (Gutemberg-1440) que permiti una mejor transmisin de los conocimientos.
El desarrollo de la banca internacional: producida principalmente en Inglaterra, Francia,
Italia y Alemania. Este hecho gener los recursos para poder financiar los proyectos de la
poca.
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Descartes publica su obra El Discurso del Mtodo: (1637), por lo que el racionalismo se
convierte en la nueva disciplina del pensamiento.
Leibinitz desarrolla el clculo infinitesimal: (1668), materia que permite servir a las
Matemticas como soporte de la Fsica.
Papin domina el vapor de agua: por medio del cual se libera al hombre del uso de las
energas usadas en la poca, alrededor del 170.
1.5 Revolucin Industrial
Se da este nombre a la aparicin en Inglaterra, siglos XVIII y XIX, de una serie de inventos
tcnicos que iban a modificar las condiciones de produccin en varias ramas de la Industria. En
otros trminos, es el paso de una sociedad esencialmente agrcola a una sociedad Industrial.
Este proceso fundamentalmente se vio influenciado por el incremento de la produccin agrcola
y por el desarrollo dela industria textil. Al crecer la produccin agrcola produjo una fuerte
demanda de herramientas (arados, rastrillos, trilladoras, sembradoras, etc.) lo que a su vez desarroll
la industria siderrgica. Similar situacin ocurri al incrementarse la produccin textil por efecto de
la demanda de maquinarias (telares mecnicos).
1.6 Importancia de las Mquinas
La importancia de las mquinas radica en que stas nos permiten ahorrar esfuerzos tanto de
carcter humano como econmico.
Desde el punto de vista humano libera al hombre del esfuerzo fsico, siendo ste reemplazado
por el trabajo mecnico.
Desde el punto de vista econmico se logra realizar trabajos en menos tiempo con mejor
calidad, con el consecuente incremento de la produccin y reduccin de costos.
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1.7 Campo de Accin de las Empresas Industriales
El campo de accin de las empresas Industriales es muy vasto, pudindose afirmar que stas
estn presentes en toda la actividad humana. Desde aquellas que presentan un escaso valor agregado
a aquellas que demandan para su fabricacin enorme cantidad de conocimiento.
En este campo tenemos actividades como ser la agroindustria, la ganadera, pesquera, forestal,
qumica, siderrgica, metalmecnica, elctrica, automotriz, electrnica, naval, aeronutica, etc.
1.8 Aspectos Econmicos y Sociales de la Industria
Las empresas Industriales, sean stas pblicas o privadas, tiene como papel fundamental el de
generar utilidades y/o satisfacer una necesidad de la poblacin.
De acuerdo a lo que acontece en la realidad, usualmente es de inters del empresario privado slo lo
relacionado con el aspecto financiero. En tanto que es el Estado el que se ocupa de satisfacer las
demandas de tipo social.
1.9 Breve Historia de la Industria en Bolivia
Hasta mediados del siglo pasado la economa nacional se caracterizaba por el predomino del
sector agrario y minero, con escasa presencia de la industria. Se fabricaban productos de poco valor
agregado, tales como harinas, alcohol, cueros, cigarros, minerales refinados, etc.
Los problemas centrales que impidieron una mayor expansin del sector industrial e incluso
amenazaron su supervivencia fueron la gran presencia de productos importados, la falta de vas de
comunicacin y los procesos de produccin obsoletos.
En efecto, los productos importados competan en calidad y precios desplazando a los nacionales.
De otro lado, la falta o mala calidad de las rutas impedan la comunicacin entre los mercados.
Asimismo, la industria mostraba una gran deficiencia en el conocimiento de las tcnicas de
produccin, lo que lgicamente elevaba sus costos y disminua su calidad.
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Es a partir de los aos 50 del siglo pasado que empieza a desarrollarse la industria nacional
incursionando inicialmente en la actividad textil y paulatinamente se van incorporando otras reas
manufactureras (calzado, bebidas, confecciones, alimentos, etc.). Evidentemente su desarrollo y
grado de integracin nacional es an bajo, como producto de su reducido mercado, el contrabando y
poder adquisitivo de la poblacin.
CAPITULO II
ORIGENES DE LA ORGANIZACIN
2.1 Orgenes de la Organizacin
A pesar de que los problemas de organizacin deben hacerse presentado en todas las pocas,
toda vez que fue necesario un esfuerzo corporativo ya sea para construr edificios o para la guerra,
hasta fines de siglo pasado no haba aparecido ningn cuerpo de doctrina organizativa de trabajo
Industrial.
Es Taylor quien, despus de realizar trabajos sobre la industria, publica obras al respecto
sentando las bases de esta ciencia. Los estudios anteriores constituyen slo esfuerzos aislados y no
son nada integrales.
2.2 Precursores de la Organizacin
Existe una serie de personajes importantes quienes conjuntamente con Taylor son
considerados como los precursores de la organizacin cientfica:
1707 Vauban: determina la tarea que un hombre puede realizar en un da.
1750 Perronet: realiza un estudio acerca de la divisin del trabajo.
1750 Belidor: presenta un estudio de tiempos para la ejecucin de un trabajo.
1764 James Watt: desarrolla la maquina que utiliza la fuerza del vapor de agua.
1776 Adam Smith: publica su obra La Riqueza de las Naciones, que significa el primer
gran esfuerzo sobre el estudio de los principios de la economa de produccin.
1792 Whitney: realiza un ensayo sobre la ntercambiabilidad de las piezas.
1832 Babage: publica su obra Economa de la Maquinaria y de las Manufacturas la cual
genera grandes interrogantes sobre la organizacin y economa de produccin.
1886 Towne: se interesa acerca de los mtodos directivos.
1880 Fayol: publica su obra La Administracin Industrial y General.
1890 Taylor: publica Los Principios de la Administracin Cientfica.
1900 Gilbret: desarrollan estudios sobre los mtodos de trabajo.
1900 Gantt: aplica los sistemas de Taylor a la Industria.
1913 Ford: desarrolla el concepto de lneas de ensamble.
1915 Harris: desarrolla la primera aplicacin de un modelo matemtico a la industria (lote
econmico).
1931 Shewhart: logra la primera aplicacin del control probabilstico a la industria (control
estadstico de calidad).
1933 Elton Mayo: destaca la importancia de los factores sociales y humanos en el trabajo.
1934 Tipett: desarrolla un procedimiento de muestreo (estndares de trabajo).
1950 Varios:
o Desarrollo del concepto de sistemas
o Automatizacin
o Ergonoma
o Teora de Inventarios
o Programacin Matemtica
o PERT/CPM
o Teora de la Programacin
o Simulacin y
o Teora de Colas.
o Robtica
o TICs
2.3 Principios Orgnicos
Todas las organizaciones eficientes se han basado en distintos principios, generalmente
comunes a ellas, siendo las principales:
Unidad de mando: una sola persona debe dirigir las actividades a desarrollar en cada
organizacin.
Unidad de objetivo: todos deben cumplir con un plan previamente aprobado.
Capacidad d control: el control del personal esta limitado por la distancia, el tiempo y la
cantidad de stos.
Delegacin de autoridad: tiende a simplificar la labor de un jefe, encargndole lo ms
importante.
Jerarqua: en toda organizacin deben existir niveles de mando.
Asignacin homognea de funciones: sta se debe realizar contemplando la estructura de la
empresa y la aptitud del personal.
Autoridad y responsabilidad: en toda empresa el jefe tiene autoridad y automticamente es
responsable de las rdenes que imparte.
2.4 Organigramas
Consiste en la representacin grfica de la estructura orgnica de la empresa. Indica los
rganos que la conforman y las relaciones orgnicas que las vinculan.
Existe una gama de formas de organigramas, siendo los ms usados son los siguientes:
Gerente General
Gerente
Administrativo
Gerente
Produccin
Personal RRPP Seg. Soc. Jefe Taller 1 Jefe Taller 2
Asesor
Los cuadros representan los rganos que lo componen. Las lneas verticales indican el
mando o direccin sobre otra, en tanto que las horizontales sirven para dar continuidad al grfico.
Las lneas que unen dos recuadros indican vinculacin con rganos asesores.
Con el objeto de fijar funciones, atribuciones y responsabilidades recprocas es necesario
contar con el complemento del organigrama el cual se denomina Manual de Organizacin de la
Empresa.
2.5 Caractersticas que debe reunir un Organigrama
Desde el punto de vista humano, una buena estructura deber poseer las siguientes
cualidades o propiedades:
2.5.1 Responsabilidad y Autoridad
Se define a la responsabilidad como la obligacin por parte de una persona de llevar a cabo
un trabajo dado, encomendado por un superior.
La autoridad puede definirse como el derecho que tiene alguien para ordenar la ejecucin de
un trabajo a otra persona.
Jefe de Produccin
Capataz A
Capataz B
Capataz C
2.5.2 Equilibrio
Se entiende como tal al desarrollo armnico de los distintos departamentos y sectores de la
empresa, de modo tal que cada uno tenga la importancia adecuada a las funciones que realiza.
2.5.3 Estabilidad y Flexibilidad
El factor estabilidad contempla el hecho de dotar a la empresa de un mecanismo tal que
permita la continuacin del funcionamiento efectivo de esta, ante problemas de crecimiento,
desaparicin temporal o permanente de personal.
En cuanto a la flexibilidad, su concepto es similar a la estabilidad pero referido ahora a los
productos que manufactura la empresa.
2.5.4 Lmite de Control
Esta es una cualidad importante de la empresa y se refiere especialmente a la eficiencia del
control o la supervisin ejercida.
Algunos autores consideran que una supervisin adecuada se logra cuando el nmero de
trabajadores varan entre 3 y 6.
2.5.5 Comunicacin
Es otro de los factores de la mayor importancia y que no recibe en muchas empresas la
atencin que merece.
La comunicacin puede ser vertical u horizontal.
2.6 Tipos de Organigramas
2.6.1 Lineal o Militar
Es el ms antiguo y el ms simple. Fija la autoridad por una cadena vertical de mandos,
similar al de las unidades militares. Los hombres de igual nivel son independientes de los de su
Jerarqua.
Dentro de las ventajas que ofrece este tipo de organigrama tenemos a las siguientes:
o Es sencilla.
o Existe una divisin neta de la autoridad y responsabilidad.
o Facilita la rapidez de accin.
o La disciplina es fcil de mantener.
o Es sumamente estable.
o Existe poco burocratismo.
Las desventajas que presenta son las siguientes:
Organizacin rgida e inflexible.
Sistema autocrtico (los jefes mandan de acuerdo a su criterio).
Usualmente imperan mtodos toscos por falta de consejo de expertos.
La falta de uno o ms hombres puede descalabrar la Organizacin.
2.6.2 Funcional
Este sistema fue creado por F. Taylor. Se caracteriza por la agrupacin homognea de
funciones.
Dentro de las ventajas que ofrece este tipo de organigrama tenemos a las siguientes:
o Posee eficiencia funcional.
o Existe una separacin clara entre el trabajo manual e intelectual.
o Produce un mximo aprovechamiento de la especializacin.
Las desventajas que presenta son las siguientes:
Falta de unidad de mando.
Puede afectar la disciplina (rozamientos entre jefes y subordinados).
Alargamiento de las lneas de autoridad.
Presidente Directorio
Gerente General
Superintendente
Capataz Capataz Capataz
Obreros Obreros Obreros
Posibilidad de perder la iniciativa.
2.6.3 De Lnea y Plana Mayor (staff)
Este organigrama presenta la solucin ala falta de unidad de mando. Su estructura se basa en
la construccin de una lnea principal de autoridad para el desarrollo de operaciones relativas a las
funciones orgnicas, acompaadas de lneas laterales secundarias relativas a funciones particulares
de especializacin.
Dentro de las ventajas que ofrece este tipo de organigrama tenemos a las siguientes:
Director General
Jefe de Produccin
Costos y
Tiempos
Tarjetas de
Trabajo
Ordenes de
Trabajo
Planillas
Jefe de
Grupo
Jefe de
Velocidad
Jefe de
Operacin
Jefe de
Inspeccin
Obreros
Alto Nivel
Nivel
Profesional
Nivel
Tcnico
o Fomenta la especializacin.
o Existe respeto al principio de autoridad.
o El personal capaz tiene mayor oportunidad de ascenso.
Las desventajas que presenta son las siguientes:
Se puede confundir la opinin de un asesor con una orden.
Riesgo de asesoramiento negligente.
Puede producirse roces entre el asesor y el asesorado cuando este ltimo cree saber
ms.
Presidente Directorio
Gerente General
Superintendente
Capataz Capataz Capataz
Obrero Obrero Obrero Obrero Obrero Obrero
Experto
Asesor
2.6.4 Lineal-Funcional (Combinada)
Como su nombre lo indica, es una estructura orgnica donde se combinan los sistemas antes
mencionados.
Las ventajas y desventajas son las mismas que ambos organigramas.
Directorio
Administrador
General
G e r e n c i a
P r o d u c c i n
M a n t e n i m i e n t o
G e r e n c i a
In g e n i e r a
C o n t r o l
P r o d u c c i n
G e r e n c i a
A d m i n i s t r a t i v a
F a b r i c a c i n
In s p e c c i n
E n s a yo s P r o ye c t o s
C o m p r a s C o n t a b i l i d a d
M e c n i c a
C h a p i s t e r a
M o t o r e s P i n t u r a
O b r e r o s O b r e r o s O b r e r o s O b r e r o s
H e r r a m i e n t a s T a l l e r e s
T r a t a m i e n t o s
T r m i c o s
2.6.4 Matricial
Conocida tambin como administracin de productos o proyectos. Consiste en una
combinacin de la organizacin segn el criterio de funcin y de proyectos. Productos
Ventajas
Se orienta a resultados finales.
Se mantiene la identificacin
profesional.
Se precisa la responsabilidad de
utilidades por producto
Desventajas
o Conflictos en la autoridad.
o Posibilidad de fragmentar el mando.
o Ser requiere administradores con
habilidad en relaciones humanas.
Gerente
General
Diseo Investigacin Maquinara Fabrica
Director
Proyecto
1
Director
Proyecto
2
Director
Proyecto
3
Director
Proyecto
4
12
2.6.5 Comits
El comit consiste en la formacin de un equipo de dos o ms personas especialmente
designadas para estudiar o aconsejar acerca de un problema, mediante el intercambio de ideas.
Las ventajas que posee ste sistema son las siguientes:
o Gran eficiencia
o Direccin hbil e idnea
o Decisiones importantes
o Regula el exceso de autoridad
Dentro de las desventajas tenemos alas siguientes:
Continuas reuniones
Excesiva delegacin de responsabilidad
Costosa realizacin
2.7 Subdivisin de Actividades
Como es sabido, los pasos necesarios para poder organizar adecuadamente una institucin son:
o Fijacin de objetivos
o Subdivisin de la empresa en reas de actividad
o Determinacin de relaciones y
o Determinacin de la esfera de control
De estos pasos, uno de los ms importantes es el de la subdivisin de la empresa en reas de
trabajo, la que se realiza teniendo en consideracin los siguientes criterios:
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2.7.1 Segn la Funcin
Es el criterio de empleo ms general, subdividindose las actividades segn las principales
funciones en que se resume la actividad de la empresa. Bajo este criterio se busca aprovechar la
especializacin de conocimientos. Presenta el peligro de un fraccionamiento del objetivo principal
de la institucin en objetivos parciales, muchas veces desarmnicos.
Empresa de Construcciones
2.7.2 Segn el Producto o Tipo de Servicio
Bajo este esquema las actividades pueden agruparse sobre la base de los principales tipos de
productos o servicios que se lanzan al mercado y se venden separadamente. Bajo este criterio se
busca aprovechar la especializacin pero en campos ms restringidos.
Gerente General
Estudios y Proyectos Construcciones
Metlicas Madera
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Empresa Automotriz
2.7.3 Segn su Ubicacin
Conforme a este tipo de arreglo, todas las actividades ejecutadas en un rea en particular se
juntan en un solo cuerpo. Esta unin se encuentra en compaas que sirven en una escala nacional
y/o internacional
Empresa de Transporte Areo de Pasajeros
Gerente General
Automviles Motores
Gerencia General
Vuelos Nacionales
Vuelos Internacionales
Estados Unidos Sud Amrica
Camiones
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2.7.4 Segn la Categora de Clientes
La subdivisin basada en la clientela se emplea en algunos ramos, como ser radio y
televisin. En este caso el inters esta en ciertos segmentos de la poblacin.
Empresa de Confeccin de Ropa
2.7.5 Segn el Proceso
Es un sistema particularmente difundido en industrias con proceso bien diferenciados de
trabajo.
Gerencia General
Nios Mujeres Hombres
Formal Informal
16
Empresa Textil
Gerencia General
Hilado Tejido Blanqueado Teido Control Calidad
CAPITULO III
Administracin de la Produccin
3.1 Introduccin
La Administracin de la Produccin trata la manera en que la organizacin produce los
bienes y servicios.
Todo lo que usted viste, lo que come, lo que usa en sus trabajos universitarios y en la practica de
deportes, llega gracias a los Gerentes de Produccin quienes son las personas que organizan el
proceso productivo.
Modelo General de Administracin de la Produccin
No siempre a estas personas se les llama Gerentes, muchas veces se les denomina
Administradores de la Produccin, Jefes de Produccin, Jefes de Planta, etc.
Ambiente
Objetivos
Estrategias de
Produccin
Papel y Posicin
Competitivos
del Producto
Mejora Proyecto
Planeamiento
y Control
OUTPUT
Bienes
y
Servicios
INPUT
Estrategias de
Produccin
I
Recursos a ser
Transformados
Materiales
Informacin
Consumidores
Instalaciones
Personal
I
Recursos de
Transformacin
Ambiente
Todos los libros que Ud. toma prestados de la biblioteca, los tratamientos recibidos en un
Hospital, los servicios esperados de un supermercado, los servicios que recibe en un surtidor de
combustible y en las aulas de la Universidad tambin son parte de un proceso de produccin.
3.2 Administracin Eficaz de la Produccin
La funcin de produccin en una organizacin representa la reunin de recursos destinados
a la produccin de bienes y servicios. Cualquier organizacin posee una funcin de
produccin por que produce algn tipo de bien o servicio.
Gerentes de Produccin son los funcionarios de loa organizacin que ejercen
responsabilidad particular sobre alguno o todos los recursos envueltos en la funcin de
produccin.
Administracin de la Produccin es una tcnica usada para actividades, decisiones y
responsabilidades de los gerentes de produccin.
La funcin de produccin debe ser: eficaz, usar eficientemente sus recursos para producir
bienes y servicios de manera que satisfaga a sus consumidores, adems de eso, debe ser
creadora, innovadora, y vigorosa para introducir formas nuevas y mejoradas de producir
bienes y servicios. Si la produccin puede hacer eso, ella proporcionara a la organizacin
los medios de supervivencia a largo plazo, porque da a ella una ventaja competitiva sobre
sus rivales comerciales.
3.3 Produccin en la Organizacin
Como hemos sealado anteriormente la funcin de produccin es la central de una
institucin por que produce bienes y servicios, pero no es la nica.
Todas las organizaciones poseen otras funciones con sus responsabilidades especficas.
En la prctica, diferentes organizaciones adoptan estructuras organizacionales y definen
tambin diferentes.
Para nuestro propsito, dividimos a la organizacin en tres funciones principales:
o Funcin de marketing
o Funcin financiera
o Funcin fabricacin
Tambin destacamos las funciones de apoyo a la funcin de produccin:
Funcin de recursos humanos
Funcin de adquisiciones
Funcin de ingeniera.
Funcin de mantenimiento
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s

F
o
l
l
e
t
o
s

d
e

A
r
m
a
d
o

C
o
n
t
r
a
t
a
c
i

n
p
e
r
s
o
n
a
l

E
v
a
l

a
F
u
n
c
i
o
n
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s

T

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i
c
a
s
M
a
r
k
e
t
i
n
g
F
i
n
a
n
z
a
s
F
a
b
r
i
c
a
c
i

n
C
o
m
p
r
a
s
S
o
p
o
r
t
e

T

c
n
i
c
o
R
e
c
u
r
s
o
s

H
u
m
a
n
o
s
Entre tanto, es importante destacar que las fronteras de la Administracin de la Produccin
varan entre organizaciones.
Por lo tanto, el Personal de Administracin debe tambin estar inmerso en las otras tareas.
3.4 Modelo de Transformacin
Cualquier operacin que produce bienes y/o servicios desarrolla un proceso de
transformacin.
Por transformacin nos referimos al uso de recursos para cambiar el estado o condicin de
algo para producir Outputs.
En la figura siguiente, se presenta un modelo de transformacin, que es usado para describir
la naturaleza de la produccin.
Fabricacin
Recursos
Humanos
Finanzas
Compras
Marketing
Soporte
Tcnico
Administracin de
la Produccin
3.5 Proceso de Transformacin
Un proceso de Transformacin requiere su ejecucin de un Input:
o Recursos a ser Transformados
Materiales
Informacin
Consumidores
o Recursos de Transformacin
Instalaciones
Equipos
Funcionarios
El propsito del proceso de transformacin est directamente relacionado con la naturaleza
de sus recursos de Inputs transformados.
a) Procesamiento de Materiales
o Las Operaciones que procesan materiales pueden tambin transformar sus
propiedades fsicas (forma. caractersticas, composicin qumica). Eso ocurre en la
mayora de las operaciones de manufactura.
o Otras operaciones que procesan materiales tambin cambian su localizacin. Ejm:
empresas que entregan encomiendas.
o Finalmente algunas operaciones de procesamiento de materiales, principalmente,
guardan o acomodan estos. Ejm: empresas que ofrecen servicios aduaneros.
Recursos
INPUTS
Proceso de
Transformacin
OUTPUTS
Bienes
y/o
Servicios
PROCESOS INPUT OUTPUT
Operacin Recursos de INPUT
Proceso de
Transformacin
OUTPUTS
Lnea Area
Aviones, pilotos
Ing. de Vuelo
Azafatas
Pasajeros, Carga
Movimiento de
pasajeros y carga
Pasajeros y carga
transportada
Polica
Polica
Computadoras
Informacin
Pblico
Prevencin de
delitos
Solucin de
crmenes
Prisin
Delincuentes
Sociedad protegida
Pblico con
sensacin de
Seguridad
Supermercados
Vendedores
Cajas
Registradoras
Consumidores
Exhibicin de
bienes
Orientacin de
Vendedores
Venta de bienes
Mercadera vendida
Clientes orientados
Clientes satisfechos
Puerto
Navos, Cargas
Estibadores
Equipos de Mov.
De Cargas.
Clientes
Movimiento de
carga y pasajeros
Cargas y pasajeros
trasportados.
Mdicos
Mdicos
Equipos Mdicos
Enfermeras
Pacientes
Diagnstico
Orientacin
Curacin
Pacientes Sanos
Pacientes
orientados
Pacientes
satisfechos
Ofic. Contabilidad
Funcionarios
Informes
Sistemas PC
Elaboracin de
documentos
contables
Cuentas Publicadas
y Certificadas
Zoolgicos
Animales
Funcionarios
Ambientes
simulados
Visitantes
Exhibicin
animales
Educacin
Visitantes
Procreacin de
animales
Visitantes,
entretenidos e
informados
Especies protegidas
b) Procesamiento de Informaciones
o Las operaciones que procesan informaciones puede transformar sus propiedades
informativas. Ejm: el trabajo de los contadores.
o Algunas operaciones cambian la fase de la informacin. Ejm: trabajo de empresas de
investigacin de mercados.
o Algunas operaciones guardan o acomodan la informacin. Ejm: trabajo de las
bibliotecas.
o Finalmente, algunas operaciones cambian de localizacin a la informacin. Ejm:
trabajo de las empresas de telecomunicaciones.
c) Procesamiento de Consumidores
Las operaciones que procesan consumidores pueden tambin transformarlos de varias
maneras.
o Algunas cambien su forma fsica. Ejm: el trabajo de los cirujanos plsticos.
o Algunas operaciones de procesamiento de consumidores cambian de localizacin.
Ejm: el trabajo de las lneas areas.
o Otras operaciones de procesamiento cambian las propiedades fsicas y qumicas. Ejm:
el trabajo de los Hospitales.
3.6 Tipos de Operaciones de Produccin
Hay 4 medidas particularmente importantes que pueden ser usadas para distinguir diferentes
operaciones.
Volumen de Output
Variedad de Output
Variacin de demanda de Output
Grado de contacto con el Consumidor
Volumen
Una empresa como Mc Donalds que sirve como 23 millones de naciones diariamente en todo
el mundo (13000 filiales). Este volumen de produccin tiene implicaciones importantes en la
manera de producir. El criterio de especializacin de tareas tiene gran relevancia.
lavar cortar (pelar) frer armar servir
Variedad
Una empresa de taxis ofrece una lata variedad de servicios. Puede trasladar a personas y
equipajes, de un lugar a otro, segn la ruta que escoge el cliente. Para hacer esto debe ser
relativamente flexible. Debe tener la certeza de que sus chferes conocen el rea. La tarifa debe ser
aceptable por sus consumidores.
Comparen con el servicio de un mnibus, este tiene ruta nica a un precio determinado y
conocido. Todo esta estandarizado.
Variacin de Demanda
Consideremos un hotel resort en una playa en el verano. Posiblemente todas las reservas
estn ocupadas y deseasen ocupar el doble de la cantidad si tuviesen espacio disponible. En cambio,
la demanda fuera de estacin es apenas una pequea fraccin de su capacidad. Por lo tanto, tal
variacin de demanda exige que el hotel de alguna forma trate de captar la demanda combinado con
su capacidad. Por Ejm: el hotel podra contratar funcionarios extras. Flexibilidad.
Contacto con el Consumidor
Algunas operaciones, el principal recurso transformado en el propio consumidor. La decisin
en cuanto a la cercana del contacto respecto al consumidor puede variar desde alto a bajo contacto.
Ejm: Un fabricante de ropas puede decidir operar con tiendas tipo Boutique o prefiere vender a
travs de Catlogo.
Revisan los programas existentes, siempre que haya dificultades potenciales.
Planificar un programa en detalle antes de comenzar un Proyecto.
Comunicarnos con los diferentes participantes del Proyecto.
Pronosticar la duracin del Proyecto.
Determinar y eliminar actividades innecesarias.
Transferir el exceso de recursos asignados, de ciertas actividades a otras que lo requieran con
mas justificacin.
Determinar la duracin ms breve del Proyecto.
Considerar el efecto de las limitaciones del tiempo y recursos sobre una actividad o
Proyecto.
Examinar mtodos alternativos para llevar a cabo un proyecto en condiciones variables de
tiempo y Recursos.
Concentrarse en actividades Crticas.
CAPITULO IV
PROGRAMACIN DE RECURSOS
4.1 Introduccin
Cuando la marina de USA emprendi la construccin del submarino atmico
Polaris, se dieron cuenta que los problemas de coordinacin y control eran sumamente
importantes. En este proyecto haba 250 contratistas directos y ms de 900
subcontratistas.
La marina de USA conjuntamente con la Booz, Allen and Hamilton crearon los
conceptos bsicos del PERT (Proyect Evaluation and Review Technique) como un
instrumento de planificacin y control. Como resultado de la aplicacin de esta nueva
tcnica se consigui un ahorro de dos aos.
En 1957, la Lockhead y la DuPont desarrollaron un sistema que podra manejar el
mtodo de planificacin y programacin para los programas de construccin al que se
denomino CPM(Critical Path Method).
Ambas tcnicas son similares en muchos aspectos, la diferencia fundamental es que
el PERT estima sus tiempos (probabilstico) en tanto que el CPM los asume como un
hecho (determinstico).
4.2 Definiciones Bsicas
Existe una serie de definiciones que son necesarias para que el estudiante pueda
comprender este captulo, dentro de estas destacamos a las siguientes.
a) Proyecto. Es un conjunto de tareas y operaciones elementales bien diferenciales
que se ejecutan segn un orden bien determinado.
b) Actividad. Consiste en una de las tareas u operaciones del proyecto, la cual
demanda recursos y cierto tiempo.
c) Evento. Llamado tambin suceso, es el comienzo o fin de una actividad.
d) Red. Conjunto de todas las tareas asociadas a un proyecto, interrelacionadas
grficamente a travs de sus relaciones de precedencia.
e) Camino. Serie de actividades conectadas entre dos eventos.
f) Actividad Crtica. Actividades, eventos o grupo de actividades que si se
retrasan, retrasan todo el proyecto.
g) Ruta Crtica. Son aquellos caminos continuos de principio a fin del proyecto
que contienen a las actividades y los eventos crticos.
4.3 Reglas para le trazado de una Red
a) Elaborar lista de Actividades.
b) Determinar las Relaciones de Precedencia.
c) Construir la Red.
4.4 Representacin Grfica
a) Actividad
b) Actividades Sucesivas
i
1 2 3 4
j
A B C
c) Actividades Simultneas
d) Actividades Convergentes
e) Actividades Divergentes
f) Actividades Ficticias
11
12
13
9
7
8
10
F
G
P
Q
R
1 2 4
3
5
A
C
B
D
1 2 4 5
1
A B D
C
g) Actividad Anterior y Posterior
h) Una Actividad es posterior a dos y una cuarta es posterior a una de las
Anteriores.
4.5 Construccin de una Red
Problema
- A y B comienzan simultneamente
- C, D y E comienzan slo cuando termine A
- Antes de empezar F, deben estar terminadas D, C y E.
6 7 8
50
60
30
40
70
80
A B
A C
B D
10
20
30
40
50 60
B
A
C
D
E
F
Problema
- A precede a B y C
- B precede a D
- C precede a E
Problema
- A precede a B y C
- Mprecede a B
- B precede a D
- C precede a E
Problema
- A precede a C, D y E
- B precede a E
- C, D y E preceden a F
60 70
80
100
90
A
B D
C E
10
60
20 40
30 50
C
E
B
A
M
D
20
30
10
40
50 60
B
A
E
D C
4.6 Tiempo lo ms pronto posible para empezar (t
i
) y terminar (t
j
) una
actividad
Actividad 1,2
1
0 t =
Actividad 1,3
1
0 t =
Actividad 2,4
2
3 t =
2 1 1,2
2
0 3
3
t t t
t
= +
= +
=
1
2
3
4
5
6 7
(3)
(3)
4
* 6
t
t
=
=
(1)
(1)
0
* 0
t
t
=
=
(6)
(6)
21
* 21
t
t
=
=
(7)
(7)
25
* 25
t
t
=
=
(2)
(2)
3
* 2
t
t
=
=
(5)
(5)
18
* 20
t
t
=
=
(4)
(4)
11
* 11
t
t
=
=
3
4
8
15
9
10
3 5
1
4
3 1 1,3
3
0 4
4
t t t
t
= +
= +
=
4 2 2,4
3
3 8
11
t t t
t
= +
= +
=
Actividad 3,4
2
4 t =
En general:
j i ij
t mx t t 1 =
]
4.7 Tiempo lo ms tarde posible para empezar (t
i
*) y terminar (t
j
*) una
actividad
*
*
* min
i j ij
t t t 1 =
]
4.8 Holguras en CPM
a) Flotante Total
f
t
= t
j
*
- t
i
- t
ij
Diferencia entre lo ms tarde y lo ms pronto posible.
b) Flotante Libre
f
l
= t
j
- t
i
*
- t
ij
Si todas las actividades comienzan lo ms pronto.
c) Flotante Independiente
f
i
= t
j
- t
i
- t
ij
Cuando la antecedente termina lo ms tarde y la consecuente lo ms pronto.
4.9 Holguras en PERT
a) Holgura de suceso
H
s
= t
i
*
- t
i
Diferencia entre lo ms tarde permisible y lo ms pronto permisible.
4 3 3,4
3
4 5
9
t t t
t
= +
= +
=
b) Holgura de actividad
H
a
= f
t
= t
j
*
- t
i
- t
ij
4.10 Incertidumbre en la duracin de una Actividad
En muchos casos no es posible decir la fecha exacta de duracin de una actividad,
pero si nos pueden decir el tiempo ms probable en que el trabajo se puede terminar
segn la experiencia y los recursos disponibles. Sin embargo, siempre hay imprevistos
que pueden adelantar o retrasar la fecha de culminacin.
El PERT calcula la duracin de una actividad, determinando previamente res feas
de duracin de una actividad:
- La fecha ms probable (m)
- La fecha pesimista (b)
- La fecha optimista (a)
La fecha ms probable es el tiempo normal en que una actividad puede llevarse a
cabo. Este resulta de haber repetido la actividad muchas veces.
La fecha optimista es el tiempo mnimo que se requiere para la terminacin de la
actividad si todos los factores marcha con buena suerte. La probabilidad de que esto
ocurra es de alrededor del 1%.
La fecha pesimista es el tiempo mximo en que la actividad puede tener lugar y
cuyo resultado ocurre solo en caso de mala suerte. Por ejemplo: falta de materiales,
ausencia de personal, avera de equipos, etc.
Conocido estos tres tiempos se puede hallar el tiempo promedio o tiempo esperado a
travs de la siguiente relacin:
4
6
e
a m b
t
+ +
=
Su distribucin de frecuencia es:
Distribucin de Frecuencias
Ahora, slo sirve para indicar la fecha de terminacin de cierta actividad con la
mayor probabilidad de acertar, pero en el transcurso de la realizacin de la obra el
tiempo realmente necesitado no puede saberse sino hasta que termine la actividad.
La incertidumbre su puede medir por medio de la varianza que se mide el riego de
no acertar la duracin media de la actividad.
Su expresin es:
2
2
6
b a

| |
=
|
\ .
4.11 Duracin del Proyecto
1 2 3 4
.........
t c c c c cn
D D D D D D = + + + + +
Duracin Total del Proyecto = Suma de la duracin de las actividades Crticas
Segn el teorema del Lmite Central, la varianza total del proyecto ser:
2 2 2 2 2 2
1 2 3 4
.......
t c c c c cn
= + + + + +
a
b
m
e
t
50% 50%
Asimtrica a la Izquierda
La distribucin de la D
t
y
t
2
sigue la distribucin normal, por tanto se cumple
que:
i e
t t
Z

=
Ejemplo
Si queremos que la fecha de culminacin sea antes de la prevista de 24 das,
digamos 20, esta tendr una probabilidad de que se cumpla de:
Datos
20
24
2
i
e
t
t

=
=
=
De la tabla normal obtenemos que la
probabilidad es de 2,27%
Ejemplo
Si queremos conocer la probabilidad de que el proyecto culmine despus de 26
das y la probabilidad de que se termine antes de 26 das tenemos que:
Datos
26
24
2
i
e
t
t

=
=
=
De la tabla normal obtenemos que la
probabilidad antes es 84,14%,
y despus 15,86%.
20 24
2
2
Z

= =
20 24
2
2
Z

= =
( ) f x
( ) f x
X
X 24 26
84,15 15, 86%
24 20
2, 27
CAPITULO V
LOCALIZACIN DE PLANTAS
INDUSTRIALES
5.1 Generalidades
Al analizar las posibles localizaciones e un proyecto aparecen una serie de
alternativas, las cuales generalmente llegan a ser mutuamente excluyentes, desde el
punto de vista econmico, aunque tcnicamente sean compatibles. Adems de decidir
sobre qu, cmo y cunto producir, el empresario se enfrenta con el problema de donde
producir.
Se introduce entonces en el proceso de decisin la variable distancia, debindose
analizar los factores que condicionan la distribucin espacial de la actividad econmica.
5.2 Localizacin ptima
La localizacin ms adecuada ser aquella con la cual se obtenga la mxima
ganancia, si se trata del inversionista privado. Desde el punto de vista nacional, se debe
buscar la localizacin que sea capaz de lograr la mayor contribucin al ingreso nacional.
En general, la mejor localizacin del proyecto desde el punto de vista nacional se logra
cuando con ella se obtiene el costo unitario mnimo.
El estudio de localizacin consiste entonces en analizar todas aquellas variables
que hacen variar, bien sea la tasa de ganancia (inters privado) o los costos unitarios
mnimos.
Estas variables son las siguientes:
a) Mercado
b) Fuentes de Abastecimiento
c) Transporte
d) Mano de Obra
e) Energa
f) Agua
g) Clima
h) Medio Ambiente
i) Otros
En la localizacin de un proyecto, se suelen seguir dos etapas bsicas: en la
primera, se define la zona general (macro localizacin); en la segunda se elige el punto
preciso (micro localizacin) considerando ya las variables anotadas en un mayor detalle
(costo de terrenos, facilidades de acceso y de servicios pblicos, facilidades
administrativas o legales, etc.).
Hay factores aparentemente de detalle, peor que pueden ser de gran importancia
para la localizacin tales como exenciones aduaneras para insumos, estmulos para
exportacin de productos en algunas regiones disponibilidad de edificios o de servicios
pblicos, etc.
- Peso de las materias Primas
- Diversidad de las materias
Primas
- Dispersin de las Fuentes
de Abastecimiento
- Impuestos Prediales
- Restricciones Jurdicas
- Ayuda Financiera
- Presupuesto Munivipal
- Servicios Pblicos
- Servicio de Policia
- Escuelas, Alojamientos,
Hospitales.
- Costo del Transorte
- Forma de Transporte
- Caminos y Carreteras
- Disponibilidad
- Calificacin
- Productividad
- Costos
- Estabilidad
- Temperatura
- Precipitacin Pluvial
- Tipos de Energa
- Tipos de Servicios
- Tarifas Fiscales
- Capacidad y Confiabilidad
de las Fuentes
- Potencial
- Centralizado
- Dsiperso
- Peso del Producto Terminado
- Potable
- de Servicio
Mano de Obra
Clima Agua
EMPRESA
Estudios sobre el
Medio Ambiente
Comunicacin
Energa
Fuentes de
Aprovisionamiento
Mercado
5.2.1 Mercado
Existe una serie de condiciones para que el mercado sea un factor fundamental
en la ubicacin de una planta industrial. Aquellos procesos fabriles que hacen aumentar
el volumen del artculo o lo hacen ms frgil o susceptible de deterioro debern estar
por lo general cerca del mercado de consumo (produccin de artculos de vidrio,
neumticos, ladrillos, etc.).
7.2.2 Fuentes de abastecimiento
Para el anlisis de las fuentes de abastecimiento se consideran factores tales
como el alejamiento, tipo de transportacin y diversidad y multiplicidad de los
abastecedores.
La localizacin de una Industria primaria depende de la ubicacin de los
recursos naturales. Es necesario entonces encontrar soluciones para los problemas de
mano de obra, abastecimiento de material, servicios, energa y transporte.
En cuanto a la localizacin de ciertas Industrias Secundarias, sta depende de la
relacin entre el peso y el volumen del producto terminado y de la Materia Prima. Si el
producto representa un aumento de peso o de volumen es preferible que establezca su
fbrica cerca del mercado (empresas de ensamblaje).
Tambin es el caso de aquellos procesos fabriles que hacen el artculo ms frgil
(productos de vidrio, neumticos, etc.).
Si, inversamente, el procedimiento de transformacin reduce el peso o el
volumen de la materia prima, la empresa intentar acercar su fbrica a las fuentes de
abastecimiento. (industria de papel, aserraderos, etc). Lo mismo ocurre si se trata de
productos perecederos (carnes, verduras, etc).
5.2.3 Transporte
Para la empresa, los transportes proporcionan a la vez un vnculo con los
diferentes medios de negocios, el aprovisionamiento del sistema de produccin y la
circulacin de los productos. La disponibilidad y eficacia de los transportes son aspectos
esenciales para el buen funcionamiento de la produccin. Para ciertas industrias, el
costo de transporte representa un fuerte porcentaje del costo total del producto
terminado. Es por ello esencial que estas empresas se aseguren de la economa de los
medios de transporte que necesitan.
Naturalmente, cada medio de transporte tiene sus ventajas y sus inconvenientes.
Para elegir el adecuado, deben tenerse presentes los siguientes factores:
Costo y capacidad de cada medio de transporte.
Velocidad y demoras propias de cada medio.
Acondicionamiento de la mercanca de equipo necesario para la expedicin.
El costo de transporte vara segn la modalidad que se utilice.
5.2.4 Mano de Obra
Este es un factor bsico del sistema de produccin cuyas principales
caractersticas son las siguientes:
Disponibilidad
Formacin
Costo
Estabilidad y Productividad.
5.2.5 Energa
Sin excepcin, todas las industrias tienen la necesidad en diferentes formas:
elctrica, qumica, mecnica, trmica, etc. La ms importante de stas es la electricidad,
puesto que puede ser fuente de otras formas de energa. En general, las empresas
compran la electricidad que necesitan. Para asegurar la continua del aprovisionamiento
al mejor soto, deben considerarse los siguientes aspectos:
Tipo de servicio elctrico (hidroelctrico, vapor, nuclear, otros)
Confiabilidad de la fuente (historia de las suspensiones)
Restricciones de alimentacin (restricciones estacinales)
Tasas, descuentos y multas
Disponibilidad de excedentes
5.2.6 Agua
Existe un elemento que es indispensable, que hay que tener en cuenta siempre al
buscar el lugar ms apropiado, este es el agua.
Sea que el hombre la necesite para beber o para higiene, sea para refrigeracin,
sea para el proceso de fabricacin en s, en todos los casos no debe descuidarse que
haya la suficiente cantidad y que la calidad sea buena.
Las necesidades de agua varia de una industria a otra. Ciertas industrias estn
forzadas por la naturaleza de sus procedimientos a ubicarse muy cerca de fuentes de
agua de servicio. Por ejemplo, para producir:
1 Tn de bromo se necesita 5000.000 gl. de Agua
1 Tn de goma sinttica necesita 600.000 gl. de Agua
1 Tn de Aluminio se necesita 320.000 gl. de Agua
1 Tn de rayn viscosa necesita 200.000 gl. de Agua
1 Tn de acero necesita 65.000 gl. de Agua
1 kw-hr se necesita 6.000 gl. de Agua
1 barril de petrleo se necesita 770 gl. de Agua
1 barril de cerveza se necesita 470 gl. de Agua
5.2.7 Clima
Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y en los costos de
construccin y mantenimiento. La informacin que debe reunirse se refiere a:
Temperatura promedio estacional
Precipitacin pluvial
Humedad
Das de sol, de lluvia y de Nieve
5.2.8 Medio Ambiente
El uso de los recursos naturales, particularmente el agua y el aire, se hace por lo
general en condiciones de libre apropiacin por pare del proyecto. Algunas inversiones
tienen caractersticas tales en su proceso de construccin o propias de sus modos de
operacin, que las hacen susceptibles de ser calificadas como contaminantes.
El costo social de esta contaminacin depende no solamente de la magnitud del
volumen contaminante atribuible directamente a una inversin determinada, sino
tambin de su localizacin.
5.2.9 Otros
Existe una serie de otros factores que en determinadas circunstancias pueden
tener una gran importancia. Dentro de estos podemos mencionar a:
Disposiciones legales
Comunicaciones
Polticas nacionales o Regionales
Servicios comunitarios (salud, educacin, comunicacin, recreacin, religin,
etc.)
Posicin estratgica
5.3 Mtodos de Anlisis de la Localizacin
Una vez que se ha fijado el orden de prioridad o importancia de los factores,
debe determinarse el mtodo de anlisis que permita combinar estos factores para la
toma de decisiones. Sea han desarrollado varias tcnicas con el propsito de ayudar la
inversionista a racionalizar su decisin. Dentro de estos mtodos mencionaremos a tres
principales:
Mtodo de programacin lineal
Mtodo de costos y
Mtodo sinrgico
5.3.1 Mtodo de Programacin Lineal
Esta es una tcnica de investigacin de operaciones que se aplica a datos
cuantitativos. Se utiliza cuando una empresa que posee varias fbricas y almacenes
desea ubicar stas.En este mtodo se consideran nicamente elementos cuantificables
cuyos costos sean variables, tales como el costo de materia prima, de mano de obra y de
transporte.
Ejemplo
Una empresa transnacional fabricante de equipos de sonido esta tratando de
localizar 4 plantas industriales en el pas. Se dispone como alternativas de ubicacin
alas ciudades de La Paz, Cochabamba, Santa Cruz y Oruro. Los costos variables de
produccin que cada una de las alternativas presenta para una unidad de producto se
muestran en el cuadro siguiente. Donde debe ubicarse cada planta?
Plantas
Mercados
La Paz Cbba. Sta. Cruz Oruro
1 37 32 39 31
2 27 28 32 30
3 31 30 30 31
En este caso realizamos la localizacin de plantas haciendo uso del mtodo de
asignacin. Para esto, dado que la matriz no es cuadrada agregamos una fila ficticia.
Seguidamente realizamos el procedimiento correspondiente a minimizacin.
Plantas
Mercados
La Paz Cbba. Sta. Cruz Oruro
1 37 32 39 31
2 27 28 32 30
3 31 30 30 31
4 0 0 0 0
Plantas
Mercados
La Paz Cbba. Sta. Cruz Oruro
1 6 1 8 0
2 0 1 5 3
3 1 0 0 1
4 0 0 0 0
La asignacin que se obtiene es la siguiente:
1. Oruro
2. La Paz
3. Cochabamba
4. Santa Cruz
Es decir la planta 1 se ubica en Oruro, la planta 2 en La Paz y la planta 3 en
Cochabamba.
5.3.2 Mtodo de Costos
Como acabamos de ver, el mtodo anterior se adapta a un contexto particular. El
mtodo de costos tiene la ventaja de convenir a diferentes decisiones de localizacin
con tal que la evaluacin de los costos de produccin y de construccin propios de cada
sitio sea detallada con exactitud. Los resultados son satisfactorios cuando el estudio se
realiza en forma sistemtica y cuando se tiene xito al definir en forma exacta las
caractersticas de los principales factores de localizacin. La tabla siguiente ilustra una
evaluacin de tres ciudades (A, B, C).
Costos
Localizacin
Costo A Costo B Costo C
Costos de Operacin
Transporte: Materias Primas
Productos
Terminados
Mano de obra
Servicios
Otros Gastos
100.000
160.000
200.000
150.000
80.000
90.000
165.000
225.000
163.000
80.000
85.000
170.000
250.000
162.000
92.000
690.000 723.000 759.000
Costos de Construccin
Terreno
Construccin
Diversos
100.000
1.500.000
40.000
50.000
1.250.000
-----
75.000
1.600.000
-----
1.640.000 1.300.000 1.675.000
Total
2.330.000 2.023.000 2.434.000
Si nuestra leccin se hace para ciudad que tiene un costo total mnimo, es decir
la cuidad B, puede cometerse un error, porque el costo de produccin de la ciudad A es
inferior al de la cuidad B. Debe notarse que la diferencia de los costos totales
($207.000) puede recuperarse en aproximadamente seis aos por la diferencia de los
costos de produccin ($33.000). Por tanto, nuestra eleccin ser para la ciudad A en vez
de la de B.
5.3.3 Mtodo de Ponderacin de Factores
Este mtodo no tiene la objetividad y racionalidad que los anteriores, pero en
cambio tiene la ventaja de ser ms fcil y rpido de ejecutar, y tener un menor costo.
Este mtodo puede resumirse en las siguientes etapas:
o Seleccin de los factores de localizacin
o Asignacin de pesos a cada uno de los factores, a fin de establecer la
importancia relativa de estos. Se sugiere utilizar una escala de 1 al 100%.
o Calificacin de cada alternativa por factor. La escala sugerida es de 1 a 10.
o Ponderara cada alternativa. Esto se realiza multiplicando el peso de cada factor
por la calificacin respectiva.
o Elegir el sitio que tenga el valor ms alto. Este es el resultado de la suma de las
columnas ponderadas.
Ejemplo
Se desea determinar la localizacin de una planta beneficiadora de ajo destinada al
mercado exterior. Sabiendo que la planta se ha de ubicar en el departamento de
Cochabamba se proponen tres alternativas para ser analizadas: Capinota, Mizque y
Aiquile.
Para tal efecto se ha seleccionado los siguientes factores cualitativos:
a. Servicios Bsicos
La zona del proyecto debe contar con la infraestructura bsica (luz, agua, gas
natural, etc.) que permita calificarla como una zona factible para la instalacin, sin
el cual no seria posible el funcionamiento de la misma
b. Sistemas de Comunicacin
Son aquellos sistemas que permiten la comunicacin en diferentes formas, ya
sea en forma tecnolgica como en forma fsica.
c. Acceso a zonas de Produccin Agrcola
Debe considerarse un eficiente y rpido acceso a las zonas de produccin
agrcola, sobre todo si se quiere exportar.
d. Acceso a zonas de Comercializacin
Otro factor determinante para considerar la localizacin del proyecto es el canal
de comercializacin, determinantes para una adecuada distribucin de los productos
que la planta procesar. Del mismo modo, otro factor son las vas de transporte con
los que cuenta que permiten la adecuada distribucin al mercado objetivo.
e. Condiciones Climatolgicas de la zona
Las condiciones climatolgicas, como factor es determinante en el proceso del
cultivo del ajo. El ajo es resistente al fro, prefiriendo los das hmedos para su
crecimiento, mientras que para la formacin del bulbo requiere calor. La
temperatura ptima est entere los 12 C y 18 C para una buena formacin de los
bulbos. Durante el crecimiento, para un desarrollo mximo, las temperaturas
nocturnas no debern ser menores de los 16 12 C
f. Almacenamiento de Productos terminados y de Materia Prima
Otro factor para la localizacin es la forma y condiciones en las cuales estar
almacenado el producto terminado y en algunas ocasiones la materia prima (semilla
de ajo), puesto que le almacenaje de la semilla debe ser efectuada temperaturas
mayores a 10 C.
g. Existencia de mano de Obra
Es otro factor importante para la localizacin, puesto que sin las condiciones de
mano de obra el proyecto quedar relevado a zonas donde exista la mano de Obra.
Sobre la base de los anteriores factores cualitativos se proceder a efectuar el
anlisis para los tres lugares posibles donde podr ser instalada la plata procesador.
De acuerdo con la metodologa seguida para la determinacin de la localizacin,
y basndose en el mtodo cualitativo por puntos, se efecta el anlisis para
determinar en cual de estas zonas se proceder a instalar la planta de beneficiado del
ajo. El peso asignado a cada uno de los factores est en relacin directa de cules
son las necesidades ms imperiosas para que el proyecto marche sin dificultades.
Factores Cualitativos
Peso
%
Capinota Mizque Aiquile
Califi. Pond.
Califi
.
Pond
.
Califi. Pond.
Servicios Bsicos 20 7 1.4 7 1.4 7 1.4
Sistemas de Comunicacin 10 8 0.8 7 0.7 6 0.6
Acceso a zonas de produccin
agrcola
25 10 2.5 8 2.0 7 1.75
Acceso a zonas de Comercializacin 10 5 0.5 6 0.6 5 0.5
Condiciones Climatolgicas 10 8 0.8 7 0.7 6 0.6
Almac, de prod. Termin. Y de Mat.
Prim.
10 8 0.8 7 0.7 5 0.5
Disponibilidad de mano de Obra 15 6 0.9 5 0.75 5 0.75
Total General 100 - 7.7 - 6.85 - 6.10
Sobre la base de los datos calculados en la tabla anterior se puede apreciar que el
lugar apropiado para efectuar la localizacin es Capinota.
1
CAPITULO VI
DISPOSICIN DE PLANTAS INDUSTRIALES
6.1 Introduccin
La distribucin de planta o Layout consiste en la disposicin fsica de los recursos materiales
y humanos en forma tal que se permita la empresa alcanzar un volumen dado de produccin a un
costo mnimo. Esta es una etapa importante en la concepcin del sistema de produccin, puesto que
el grado de eficacia y rendimiento de la empresa dependen de ella. El medio fsico de trabajo y la
distribucin de sus instalaciones condiciona la productividad de la manos de obra.
Si se calcula el costo del tiempo de desplazamiento de los empleando a los puestos de
trabajo, el del tiempo perdido por un empelado que se encuentre buscando una herramienta mal
colocada, as consecuencias de los cuellos de botella, el costo de los espacios mal utilizados, el de los
accidentes de trabajo motivos por una mala distribucin de sus instalaciones y las prdidas causadas
por la disminucin de la productividad, se ver que ciertamente es rentable dedicar esfuerzos serios
a un buen plan de distribucin fsica de las instalaciones
6.2 Tipos de Distribucin
Existen tres tipos clsicos de arreglo fsico de instalaciones: por posicin fija, por proceso o
funcional y en lnea o por producto.
En un sistema de produccin puede distinguirse uno de estos tipos, pero en la mayora de los
casos se hace una combinacin de los tres. Cada uno tiene sus caractersticas, sus ventajas y
dificultades.
6.2.1 Por Posicin Fija
Es una distribucin en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo,
no se mueve. Todas las herramientas, maquinarias, hombres y materiales se desplazan hacia l.
2
Este tipo de distribucin fsica es conveniente para los productos que tienen ciertas
particularidades en cuanto a volumen, peso o modo de produccin. La construccin naval y la civil,
la aeronutica y la artesana adoptan este tipo de distribucin.
Sus ventajas, entre otras, son:
o Se reduce el transporte de la unidad principal de montaje.
o Es posible hacer cambios frecuentes en los productos, proyecto o en la secuencia de las
operaciones.
o Esta distribucin esta adaptada a una variedad de productos y a una demanda intermitente.
o Es ms flexible, no requiriendo un estudio de disposicin altamente organizado o costos,
planeamiento de la produccin o previsiones contra la ruptura en la continuidad en el trabajo.
6.2.2 Por Proceso o Funcional
Aqu se agrupan todas las operaciones de un mismo proceso o tipo de proceso. El producto
se desplaza segn las etapas del proceso de fabricacin. Este tipo de produccin es el ms utilizado.
Sus ventajas, entre otras, son:
1
2
3
4
5
6
COMPONENTE
PRINCIPAL
3
o Utilizacin ms completa de las maquinarias.
o Esta adaptada a una gran variedad de productos.
o Esta adaptada a una demanda intermitente.
o Es ms fcil de mantener la continuidad de produccin.
Produccin de Seales de Transito
6.2.3 Por Producto o en Lnea
En este caso, un producto o tipo de producto se realiza en un rea, pero en este caso el
material se mueve. En esta distribucin, cada operacin es inmediatamente adyacente a la anterior.
Esto significa que cualquier equipo esta dispuesto de acuerdo a la secuencia de las operaciones de
fabricacin.
Planeacin
del Trabajo
Trabajo A
Trabajo B
WC4
Cableado
WC2
Fabricacin
W C 1
P a t r o n e s
WC3
Montaje
WC6
Embarque
WC5
Prueba
A
B
4
Produccin de Juguetes
Sus ventajas, entre otras, son:
o Reduccin del manipuleo.
o Reduccin de la cantidad de material en proceso, disminuyendo el tiempo de produccin y
menores inversiones en materiales.
o Utilizacin ms efectiva de la mano de obra.
o Reduccin de la congestin.
6.3 Qu tipo de Distribucin de Planta utilizar?
Una de las mayores dificultades cuando se instala una planta industrial es definir el tipo de
distribucin a utilizar, a continuacin se dan una serie de recomendaciones para poder tomar alguna
decisin al respecto.
Estacin de
Inspeccin
Almacenamiento
y Embarque
Horno
Recepcin y
Clasificacin
Lnea de alimentacin
de submontaje
Materias y Componentes
1 2 3 4
5
7 6
9
1 0 1 1
1 2
A
l
m
a
c
e
n
a
m
i
e
n
t
o
8
5
6.3.1 Por posicin Fija
Utilizamos esta distribucin cuando:
o Nuestras operaciones.
o Estamos fabricando solo una o pocas piezas de cierto tipo.
o El costo de mover una pieza es demasiado alto.
o La habilidad de los operarios resida en su destreza o deseamos fijar la responsabilidad de la
calidad del producto en un operario.
6.3.2 Por Proceso
Utilizamos esta distribucin cuando:
o Nuestra maquinaria es muy cara y difcil de mover.
o Estamos fabricando gran variedad de productos.
o Existen amplias variaciones en los tiempos requeridos para las distintas operaciones.
o La demanda del producto es relativamente pequea e intermitente.
6.3.3 En Lnea
Utilizamos esta distribucin cuando:
o Tengamos grandes cantidades de piezas o productos que fabricar.
o El producto est ms o menos normalizado.
o La demanda del producto sea bien estable.
o Podamos mantener operaciones balanceadas y la continuidad del flujo del material sin
dificultad.
6
6.4 Factores que Influyen en una Distribucin en Planta
Los factores que influyen en cualquier distribucin se clasifican en ocho grupos:
1) El material: incluyendo diseos, variedades, cantidades, operaciones necesarias y secuencia
de stas.
2) La maquinaria: incluyendo el equipo de produccin, herramientas y su utilizacin.
3) El hombre: incluyendo supervisn y servicios auxiliares, as como mano de obra indirecta.
4) El movimiento: incluyendo transporte inter e intradepartamental y el transporte en las
operaciones, inspecciones y almacenamientos.
5) La espera: incluyendo demoras, almacenajes temporales y permanentes.
6) Los servicios: incluyendo mantenimiento, inspeccin, desperdicios, programacin y
despacho.
7) La construccin: incluyendo caractersticas internas y externas de edificio y la distribucin
de la maquinaria y equipo.
8) El cambio: incluyendo versatilidad, flexibilidad y expansibilidad.
6.5 Etapas que debe seguir una Distribucin de Planta
La solucin de los problemas de distribucin de plata son abordados de manera similar a los
dems problemas administrativos, es decir sigue las siguientes etapas:
7
Establecer el problema: una distribucin envuelve muchas consideraciones como:
disposiciones de material, maquinarias, operarios, servicios, que la naturaleza y objetivos del
trabajo deben de estar bien definidos, desde el inicio.
Recopilar datos: como en cualquier problema de ingeniera, si tenemos los datos la solucin
se alcanzar ms pronto.
Volver a plantear el problema a la luz de los datos: esta es una oportunidad de determinar
las inconsistencias y fallas. Estos datos pueden mostrar que la presentacin original o el
objetivo debe ser cambiado.
Analizar y decidir la mejor solucin: las varias consideraciones son confrontadas, las
soluciones son reunidas y evaluadas.
Implementar la solucin: cuando la solucin es decidida en la fase de anlisis de la
distribucin, esta debe ser aprobada por las instancias respectivas posteriormente
implementada.
Acompaar en la solucin: antes de concluir cada fase, ala subsiguiente debe ser
parcialmente investigada.
1
CAPITULO VII
TECNOLOGA DE PROCESO
7.1 Introduccin
Todas las operaciones usan algn tipo de tecnologa de proceso. Algunas muy simples, otras
muy sofisticadas. Se decide por alguna tecnologa por que se espera tener alguna ventaja de ella.
Actividades de Proyecto en Gerenciamiento de Operaciones.
7.2 Tecnologa de Proceso
Las tecnologas de procesos son mquinas, equipos y dispositivos, que ayudan a la
produccin a transformar materiales, informaciones y consumidores de forma que agregan valor y se
obtienen los objetivos de produccin.
Principios Generales
del Proyecto de Producin
Proyecto de
Productos y Servicios
Proyecto
de Procesos
Perfil
Generacin de Concepto
Proyecto Preliminar
Proyecto de Red
Evaluacin y Mejora
Prototipo y Proyecto Final
Arreglo Fsico
y Flujo
Tecnologa
de Proceso
Proyecto
de Trabajo
2
Mquinas de fax
Computadoras
Telfonos mviles
Scanners
Aviones
Mquinas herramientas
Robots
Aparato de radiloga
Retroproyectores
Son todos ejemplos de tecnologas de procesos
7.3 Tecnologa de Proceso y Tecnologa de Producto / Servicio
Es necesario, pese a su dificultad, distinguir entre tecnologa de producto y servicio, por un
lado, y tecnologa de proceso por otro.
En operaciones de manufactura, es una cuestin relativamente simple separar tecnologa de
producto de tecnologa de proceso.
Por Ejemplo, la tecnologa de un videocasete.
La tecnologa de proceso consiste en maquinas herramientas, que hacen los componentes de
metal, las mquinas que ensamblaran los componentes electrnicos en los circuitos impresos.
seales
3
7.4 Efecto del Ciclo de Vida de un Producto y las Tecnologas
Algunas veces, desarrollar tecnologa de producto ser visto como ms importante que
desarrollar tecnologa de proceso y viceversa.
Un factor que influencia en eso es el ciclo de vida de un producto.
Etapas de Desarrollo
Etapas de Desarrollo
Utilidades Unitarias
Suben notablemente en etapa Crecimiento.
Volumen
Comienza a decaer en al etapa de madurez.
Caso PCs
Durante su introduccin las Tecnologa de Producto era lo ms importante. Ya no tena u
gran volumen era fcil de ser transportado. Su ensamblaje se hacia utilizando los mtodos ms
bsicos de Produccin. La Apple hacia estas operaciones en un garaje. Esto no importaba si no lo
que poda hacer.
Desordenado Sistmico
Maximizador de Desempeo Maximizador de Costo
Introduccin Crecimiento Madurez
Decadencia
Alta
Baja
4
Conforme la tasa de Cambio de la Tecnologa del Producto se hizo ms lenta, se presto ms
atencin a como las PC eran producidas. Ya no era factible financieramente seguir fabricando como
antes.
La Apple lleg a la conclusin que un suceso posterior de mercado dependera no solo de la
consolidacin dela tecnologa de producto pues tambin de investigacin en tecnologa de
produccin automatizada.
7.5 Tecnologa de Procesamiento de Materiales
La forma en que los metales, plsticos, cermicos y otros materiales son procesados
generalmente mejora con el tiempo.
Nuevas tecnologas conformadoras, cortadoras, moldeadoras, usando herramientas ms
duras, electrocucin y casers impactan a muchas industrias.
Maquinas Herramientas de Control Numrico
Por los aos 50 una Compaa Americana desarrollo un mtodo de controlar una maquina-
herramienta que era usada para hacer las hlices de un helicptero. El mtodo consista en almacenar
informacin que instrua a la mquina (una Mquina de Control Numrico) (CN), en forma de una
cinta de papel perforado. La mquina poda leer la cinta de papel que controlaba el movimiento de
las herramientas y la velocidad de la mquina. Ahora la mayora de las aplicaciones de tecnologa de
este tipo es controlada a travs de su propio computador con construcciones almacenadas en discos.
Las maquinas con sus propios computadores son algunas veces llamadas mquinas de Control
Numrico Computarizado(CNC).
El conjunto de Instrucciones codificadas tomarn el lugar del operador. Esto permite ms
precisin, produccin en masa y mayor eficiencia (se minimizan los mrgenes de error).
5
Robtica
Los Robots fueron introducidos para aplicaciones industriales a inicios delos aos 60. Desde
esa poca, su ha crecido constantemente.
Se define un Robot como:
Un manipulador automtico multifuncional reprogramable, que tienen diversos grados de
libertad, capaz de manejar materiales, piezas, herramientas y dispositivos especializados a travs
de movimientos programados variables para el desempeo de una variedad de tareas.
El Control de los Robots es similar al utilizado al de las Mquinas Herramientas CN.
Segn sus aplicaciones los robots se clasifican en:
Robots de Manipuleo.- Carga, descarga de piezas operaciones de fundicin, prensado,
moldeado, forja, etc.
Robots de Proceso.- Corte, perforacin, etc.; Soldado, colado, etc.; pintador, revestimiento,
pulido.
6
Robots de Montaje.- Armado de Componentes o Productos completos.
Vehculos Guiados Automticamente
Para todas las actividades de un proceso de manufactura, que agregan valor a travs de su
transferencia fsica, existe usualmente una que mueve la estructura o el material.
Los vehculos guiados automticamente son una clase de tecnologa que hace eso. Son
pequeos vehculos autnomos que mueven materiales de y para operaciones que agregan valor.
Son usualmente guiados a traes de instrucciones de un computador central.
Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS)
Los sistemas flexibles de manufactura juntan tecnologas como las ya descritas en un sistema
nico. Un FMS puede ser definido como una configuracin controlada por computador de
estaciones de trabajo semi independiente, conectadas para manejo de materiales y cargamento de
maquinas Automatizadas.
Componentes de un FMS:
Estaciones de trabajo CN, Mquinas Herramientas, centros de trabajo ms
sofisticados, automatizados, que desarrollan operaciones mecnicas.
Instalaciones de Carga / Descarga, Usualmente robots, que mueven piezas de y para las
estaciones de trabajo.
Instalaciones de Transporte / Manipuleo de Materiales, que mueven piezas entre
estaciones de trabajo.
Un sistema central de Computador, que controla las coordenadas y actividades del
Sistema, y tambin el planeamiento y secuencia de produccin.
Un FMS es ms que una Tecnologa. Ella tiene Tecnologas integradas en un Sistema que
tiene el Potencial de ser mejor que cada una de sus partes.
7
7.6 Caractersticas de Volumen y Variedad.
Estas Tecnologas difieren en sus niveles de flexibilidad y desempeo econmico, por tanto,
cada una de ellas va a su apropiada para diferentes caractersticas de variedad y Volumen.
Caractersticas de Volumen Variedad
de Tecnologa de Manufactura
7.7 Manufactura Integrada por Computador (CIM)
La integracin de desarrollos separados de Tecnologa de manufactura ejemplificados por
FMS pueden ser llevadas ms adelante. Los Sistemas Flexibles de Manufactura integra aquellas
actividades que estn directamente relacionados con el proceso de transformacin. Los productos
fueron proyectados posiblemente usando una Tecnologa de proyecto auxiliada por Computador
(CAD). De manera similar las actividades de planeamiento de produccin debe haber sucedido, de lo
contrario el sistema de manufactura no sabra que hacer o cuando hacer. Por detrs de estas
Volumen Bajo Alto
Maquinas
Herramientas
de CN Centros de
Automatizacin
CN
Centros Flexible
de Manufactura
Sistemas Flexibles
de Manufactura
?
Transferencias
Flexibles
Sistemas
Dedicados
Alta
Variedad
Baja
8
actividades, otros sistemas de organizacin, que prevn ventas, toman pedidos, establecen patrones
de calidad, planean el mantenimiento, tambin estn sucediendo. El sistema de manufactura que
transforma materiales directamente, esta en el centro de otros procedimientos, actividades y
sistemas.
7.8 Tecnologas de Procesamiento de Informacin.-
Las Tecnologas de Procesamiento de Informacin incluyen cualquier dispositivo que,
recopile, manipule, almacene y distribuya informacin. La mayora de estos dispositivos estn
sustentadas en tecnologas basadas en computador. Estas Tecnologas incluyen:
Computadoras de gran tamao, y personales.
Perifricos, impresoras, lectoras, etc.
Dispositivos Transmisores / receptores, antenas parablicas, mdems, redes de fibra ptica,
fax, etc.
Programas, sistemas y aplicaciones.
Ventas
Sistemas de
Manufactura
Diseo
Manteni
miento

Marketing
Control de
Calidad
Sistema
Planeam
9
7.9 Intercambio Electrnico de Datos (EDI)
Las redes de intercambio de datos probablemente tuvieron su mayor impacto en la forma
como puede ser procesada y intercambiada operaciones de informacin. Los detalles de pedidos
colocados a los fabricantes, pedidos recibidos por los consumidores pueden ser transmitidos a travs
de redes de informacin. Los fabricantes, consumidores y bancos envueltos en operaciones
financieras tambin adaptaron esta tecnologa o una computable, la informacin puede permanecer
en su forma digital. Eso elimina el papel y da valor a las computadoras.
7.10 Sistemas de Informacin Gerencial (SIG)
Hasta aqu hemos visto o referido al arreglo de las tecnologas de informacin (que
computadores u otros equipos pueden hacer y como estn conectadas a los dems). Dentro de este
esquema es importante la forma en que la informacin se mueve, como es modificada, como e
manejada y presentada, de modo que pueda ser utilizada en el gerenciamiento de una organizacin.
Esos sistemas son: sistemas de Informacin Gerencial.
7.11 Tecnologa de Procesamiento del Consumidor
Tradicionalmente, las operaciones de procesamiento de consumidores han sido vistas como
de baja tecnologa cuando son comparadas con operaciones de procesamiento de materiales. Una
suposicin es que la manufactura precisa de maquinas cuanto los servicios necesitan de personas.
10
1
CAPITULO VIII
LOGSTICA EMPRESARIAL
8.1 Definicin
La logstica empresarial estudia cmo la administracin puede proveer un mejor nivel de
rentabilidad en servicios de distribucin a los fabricantes y consumidores, a travs del planeamiento,
organizacin y control efectivo sobre las actividades de transporte y almacenaje que permiten
facilitar el flujo de productos.
La logstica no solo tiene importancia a nivel empresarial sino tambin a escala global. En la
economa mundial sistemas logsticos eficientes forman la base para el comercio y mantenimiento
de un alto nivel de vida de los pases desarrollados incluso superan en algunos casos las ventajas
competitivas. Ejem: Japn en la Industria electrnica, USA en la industria de la computacin, etc.
Costos logsticos bajos estimulan el comercio.
2
8.2 Actividades
Las actividades que son de importancia primaria para alcanzar los objetivos logsticos de
costos y nivel de servicio son:
Transporte
Mantenimiento de Inventarios
Procesamiento de Pedidos
8.2.1 Transportes
Para la mayora de las empresas el transporte es la actividad logstica ms importante por que
ella absorbe en promedio los 2/3 de los costos logsticos.
Transporte significa o implica varias formas para mover el producto: carreteras,
ferroviarios, areo, martimo, fluvial.
8.2.2 Mantenimiento de Inventarios
Generalmente no es posible producir para entrega instantnea a los clientes. Para disponer de
un grado razonable de disponibilidad de producto es necesario mantener stock que cumplan la
funcin de amortiguadores entre la oferta y demanda.
8.3 Procesamiento de Pedidos
Los Costos de procesamiento de pedidos tienden a ser pequeos comparado con los costos de
transporte o de mantenimiento de inventarios. Su importancia radica en el hecho de ser un elemento
crtico en trminos de tiempo necesario para llevar bienes o servicios a los clientes.
3
8.4 Actividades de Apoyo
Existen una serie de actividades que apoyan las actividades primarias, ellas son:
Almacenaje
Manipuleo de materiales
Embalaje de proteccin
Seleccin
Programacin de productos
Mantenimiento de informacin
8.4.1 Almacenaje
Se refiere a la administracin del espacio necesario para mantener inventarios. Envuelve
problemas de localizacin, dimensionamiento de rea, arreglo fsico, configuracin del almacn, etc.
8.4.2 Manipuleo de Materiales:
Esta asociada con el almacenaje, tambin apoya al mantenimiento de inventarios. Es una
actividad relacionada al movimiento del producto en el local de almacenaje. Son problemas
importantes: seleccin del equipo de movimiento, procedimientos para mover productos, etc.
4
Relacin entre las actividades logsticas
Primarias, de apoyo y el Nivel de Servicio
8.4.3 Embalaje de Proteccin:
Uno de los objetivos de la logstica es mover los bienes sin daarlos. Un buen proyecto de
embalaje de producto ayuda a garantizar un movimiento sin daos. Implica seleccin de materiales,
dimensiones adecuadas de paquetes, etc.
Nivel de
Servicio
Manipuleo de
Materiales
Embalaje de
Proteccin
Transporte
Mantenimiento
de la Informacin
Almacenaje
Manteni-
miento
Inventarios
Procesa-
miento
de Pedidos
Programa-
cin de
Productos
Seleccin
5
8.4.4 Seleccin
Es una actividad que deja al producto disponible para el sistema logstico. Trata de seleccin
de fuentes de aprovisionamiento, cantidades a ser adquiridas, de la programacin de las compras y
de la forma por la cual el producto es comprado.
No es compra (por ejemplo no incluye negociaciones de precio).
8.4.5 Programacin de Producto:
Esta referida principalmente a las cantidades agregadas que deben ser producidas, cuando y
dnde deben ser fabricadas.
8.4.6 Mantenimiento de Informacin:
Ninguna funcin logstica dentro de una empresa podra operar eficientemente sin las
necesarias informaciones de costo y desempeo. Ejm. localizacin de clientes, volumen de ventas,
patrones de entrega y niveles de inventario.
8.5 La Logstica en una Empresa
Las empresa vienen ejecutando funciones logsticas desde hace muchos aos. Una visin
moderna de la logstica exige un rearreglo de las actividades existentes, de modo que el
gerenciamiento se facilitado.
Esto significa que algunas actividades consideradas como responsabilidad nica de
produccin o marketing deben ser reagrupadas.
Cmo la logstica se relaciona con produccin o marketing ?
6
Estratgicamente, la logstica ocupa una posicin intermedia entre produccin y logstica.
8.6 Nivel de Servicio
El nivel de servicio logstico es la calidad con que el flujo de bienes y servicios es
gerenciado. Es el resultado lquido de todos los esfuerzos logsticos de la empresa. Es el desempeo
ofrecido por los fabricantes a sus clientes en la atencin de sus pedidos. El nivel de servicio logstico
es un factor clave en el conjunto de valores logsticos que las empresas ofrecen a sus clientes para
asegurar su fidelidad.
8.7 Qu es el nivel de Servicio Cmo medir
Para algunos es el tiempo necesario para entregar un pedido al cliente, para otras es la
disponibilidad de stock. Pero son las suficientes para medir el nivel de servicio. Son cuantificables?
Produccin Logstica Marketing
Actividades tpicas
* Control de Calidad
* P.C.P
* Fabricacin
* Manipuleo de Materiales
* Layout
Actividades
de Interface
* Programacin
de Produccin
* Localizacin
Industrial
* Compras
* Mantenimiento
Inventarios
* Procesamiento
de Pedidos
* Almacenamiento
Actividades
Interface
* Patrones
de nivel
de Servicio
* Formacin
de Precio
* Embalaje
* Localizacin
de Almacenes
Actividades
Tpicas
* Promocin
* Propaganda
* Investigacin
de Mercado
* Ventas
Interface
Produccin - Logstica
Interface Marketing - Logstica
7
Sabemos que el nivel de servicio ofrecido involucra a un nmero grande de valores
individuales, estos factores fueron clasificados de acuerdo con sus relacin con la transaccin del
producto, es decir elementos de pretransaccin, transaccin y post transaccin.
N. S.
Elementos de Pre
Transaccin
Poltica escrita
Estructura
Organizacional
Flexibilidad del
Sistema
Servicios Tcnicos
Establecen un ambiente
para un buen nivel de
Servicio
Elementos de Transaccin
o Nivel de Inventarios
o Habilidad en trato de
atrasos
o Elementos del ciclo
de pedido
o Tiempo
o Trasbordo
o Precisin
o Substitubilidad de
Producto
Son aquellos directa-
mente envueltos en los
resultados obtenidos con la
entrega del producto al
cliente.
Elementos de Post
Transaccin
Garantas
Piezas de reposicin
Reparacin
Quejas o reclamos
de Clientes
Embalaje
Reposicin temporal
de Productos durante
la reparacin
Representan una gama
de servicios necesarios para
apoyar al producto en su
trabajo, proteger a los
consumidores.
8
CAPITULO IX
ORGANIZACIN DEL TRABAJO
9.1 Generalidades
El gerenciamiento de produccin es frecuentemente presentado como un asunto
cuyo foco principal esta en la tecnologa, sistemas, procedimientos, instalaciones. Esto
no es verdad, al contrario, la forma en que los recursos humanos son gerenciados tiene
un profundo impacto sobre la eficacia de las funciones ocupacionales.
9.2 Proyecto de Trabajo
El proyecto de trabajo define la forma por la cual las personas viven en relacin
a su trabajo. Posiciona sus actividades en relacin a sus colegas de trabajo, influencia
sus percepciones de cmo contribuye a la organizacin y canaliza los flujos de
comunicacin entre diferentes pares de la operacin.
9.3 Elementos de Proyecto de Trabajo
Las actividades de un proyecto de trabajo de personas de produccin han
cambiado con el paso de los aos influenciado por muchos factores.
El proyecto de trabajo esta compuesto de varios elemento separados, todos
relacionados, que cuando son tomados en conjunto definen el trabajo de las personas en
produccin.
La figura siguiente ilustra algunos elementos del proyecto de trabajo
9.5 Objetivos del Proyecto de Trabajo
El trabajo puede ser proyectado adoptando una de varias opciones en cualquiera
de las reas de la figura pasada. Existen muchas alternativas de proyecto para cualquier
trabajo.
Los objetivos del proyecto de trabajo que nos sirven de gua son los siguientes:
1) Calidad
La habilidad del personal para producir bienes o servicios de alta calidad
se ve afectada por el proyecto de trabajo. Esto debe incentivar a proyectar
trabajos que incentiven al personal a mejorar su trabajo.
Que
Tareas
Donde
Cortar
En que
Secuencia
Quin
ms
Que
Habilidades
Como hacer
con la interface de
las Instalaciones
Cuanto
Autono
Que
Condiciones
Ambientales
2) Rapidez
Algunas veces la velocidad de respuesta es un objetivo dominante a su
considerado en un proyecto de trabajo. Ejemplo: servicios de emergencia
mdica.
3) Confiabilidad
La confiabilidad de producir bienes o servicios usualmente se ve
influenciada por un proyecto de trabajo. Ejemplo: servicios postales, servicios
de agua potable, etc.
4) Flexibilidad
Un proyecto de trabajo puede afectar la habilidad de produccin para
modificar la naturaleza de sus actividades. La flexibilidad de nuevos productos o
servicios, la flexibilidad de volumen, la flexibilidad de entrega son todas
dependientes en alguna manera del proyecto de trabajo.
5) Costo
Todos los elementos del proyecto de trabajo descritos tienen un efecto
sobre la productividad y por tanto sirve el costo de trabajo.
6) Seguridad
Cualquiera que sea el alcance del proyecto de trabajo no puede poner el
peligro el bienestar de las personas que hacen el trabajo, de los que ejecutan
otras operaciones, de los consumidores, etc.
Entrada
Salida
7) Calidad de Vida
El proyecto de trabajo debe mejorar la calidad de vida de los trabajadores
9.6 Divisin del trabajo
La divisin del trabajo se vuelve una cuestin importante del proyecto del
trabajo si esta necesita de varias personas para su desarrollo. Esto mismo, pierde valor si
es que el proyecto de trabajo ocupa una sola persona. Ejemplo.: un sastre.
La divisin del trabajo se entiende como la divisin de las tareas en pequeas
partes, cada una de las cuales es desempaada por una sola persona.
Tal vez la cima de la divisin del trabajo sea la lnea de ensamblaje, donde los
productos se mueven a lo largo de una lnea de produccin y son montados por
operadores que continuamente repiten un nica tarea. La lnea de montaje da una
imagen de la vida industrial fuera de moda o deshumanizante para sus trabajadores.
A pesar de sus desventajas, existen algunas ventajas reales en la aplicacin de la
divisin.
Proporciona un aprendizaje ms rpido. Si la tarea es relativamente pequea y
simple es ms fcil aprender que si fuera grande y compleja.
La automatizacin se vuelve ms fcil. La divisin de una tarea en pequeas
partes hace surgir la posibilidad de automatizacin de algunas de esas tareas
simples.
El trabajo no productivo es reducido. Este es probablemente el mayor beneficio
de la divisin del trabajo. En tareas grandes y complejas, la proporcin de
tiempo desperdiciado en preparar las herramientas y materiales es muy alta.
Ejemplo: una sola persona que monte un motor, probablemente durara de 2 a 3
horas. Ninguna de sus tareas agregara valor.
Ejemplo: considerar de 20 a 30 estaciones de trabajo. Donde cada estacin
ejecuta una parte del trabajo total.
9.7 Ergonoma
La ergonoma, en primer lugar, preocupa o tiene que ver con los aspectos
fisiolgicos del proyecto de trabajo, esto es con el cuerpo humano y como este se ajusta
al medio ambiente.
La ergonoma se preocupa como las personas se enfrentan a los aspectos fsicos
de su trabajo: mesas, sillas, escritorios, mquinas, computadores, etc.
Adems, envuelve como una persona se relaciona con las condiciones de su rea
de trabajo inmediato: temperatura, iluminacin, ruido, caloras, etc.
La ergonoma llamada de Ingeniera, de Factores Humanos debe considerar
dos ideas que estn interrelacionados con los Proyectos de Trabajo:
1 debe haber una adecuacin entre personas y el trabajo que ellas hacen.
Falta falta falta
9.8 Proyecto Ergonmico de local de Trabajo
Dentro del local de trabajo se concentran gran variedad de operaciones
productivas, nuevas demandas, tecnologas y mtodos de trabajo. Estas concentran la
atencin en la necesidad de considerar la forma como los trabajos se relacionan con las
personas.
9.9 Proyecto Ergonmico de Ambiente
El ambiente inmediato donde el trabajo se realiza influencia en la forma como es
ejecutado. Las condiciones de trabajo que son muy calientes, o muy fras, mal
iluminadas, excesivamente claras, bulliciosas o silenciosas, todas influencian de alguna
forma como el trabajo es realizado.
Niveles Mnimo de Iluminacin
Naturaleza del Trabajo Nivel Mnimo (lux) Ejm.: Tpicos
Percepcin general
Percepcin aproximada de
detalles
Distincin moderada de
detalles
Distincin bastante clara de
detalles
Distincin muy afinada de
detalles
Distribucin
extremadamente fra
20
100
150
300
700
1500
3000 ms
Comedores, pasillos,
vestuarios , almacenes de
materiales toscos
Montaje de grandes
maquinas inspecciones
existencias
Trabajo de piezas de
tamao mediano, trabajos
de oficina
Trabajos finos en
maquinarias, pintura
extrafina
Montaje de mecanismos de
precisin, fabricacin de
matrices, lectura de
Instrumento
Trabajo de Relojera
Ruido
Nivel Aceptable < 70 dB
Nivel de alarma 85 dB
Temperatura
Nivel Aceptable 65 - 70 F
Humedad
Humedad Relativa 40 70 %
CAPITULO II
Funciones de una Empresa Fabril
Las funciones de una empresa fabril las podemos clasificar de la siguiente manera:
1. Funciones de fabricacin
2. Funciones de ingeniera
3. Funciones de control y
4. Funciones de apoyo
1. Funciones de fabricacin
A su vez, las funciones de fabricacin las podemos subdividir en:
Funcin de recepcin:
Hacer llagar la materia prima al interior de la fbrica. Acepta la materia prima que le envan
los proveedores. Verifica cantidad, no es responsable de la calidad.
Funcin de almacenamiento:
Responsabilidad de guardar la materia prima, hasta que produccin las necesite. De igual
forma ocurre con los productos terminados hasta que el cliente los pida.
Funcin de transporte:
Desplazar los materiales dentro de la planta industrial y a veces desde el depsito del
proveedor a la planta industrial.
Funcin de produccin:
Transforma los materiales en productos terminados con aceptable calidad y costo.
Funcin de expedicin:
Envasa, evala los productos terminados y ponerlos en las manos del clientes.
2. Funciones de Ingeniera:
Funcin de diseo de producto:
Creacin de nuevos productos as como su interpretacin, mediante bosquejos, dibujos,
planos, especificaciones.
Funcin de diseo de proceso:
Crear procesos eficientes para fabricacin de productos.
Funcin de diseo de herramienta:s
Traducir las exigencias del producto y la capacidad de las mquinas a una herramienta
apropiada para la fabricacin.
Funcin de disposicin de plantas:
Desplazamiento fsico del proyecto (edificios, instalaciones, maquinarias,...). Adems de
velar por que existan adecuadas condiciones de trabajo.
Funcin de costos:
Establecen cuanto es lo que va a costar la fabricacin de un producto.
Funcin de mtodos y normas:
Establecer mtodos y normas detallados de trabajo para las actividades de fabricacin
3. Funciones de Control
Funcin de control de la produccin:
Establece pronsticos, planes de produccin, asignan tareas, niveles de stock y distribucin
de Productos.
Funcin de control de calidad:
Verifican si el producto se ajusta a las especificaciones. El control se realiza a: Materia
Prima, Productos en Proceso, y Productos Terminados.
Funcin de control de costo:
Responsable de dar cuenta de los costos de las operaciones de la empresa y compararlo con
el presupuesto.
Funcin de control de procedimiento:
Establecer procedimientos tipo o uniformes de operacin.
Funcin de inspeccin:
X
4. Funciones de apoyo
Funcin de compra:
Adquirir los materiales en las condiciones ms favorables.
Funcin de ventas:
Hacen llegar el producto al cliente. Tambin incluye el servicio de postventa el servicio post-
venta.
Uncin de mantenimiento:
Conservacin adecuada del equipo e instalaciones.
Funcin de personal:
Contratar, conservar y retirar al personal.