S C RUM EN LA GERENCIA DE P ROYECTOS

Un anlisis de Scrum con base en los grupos de procesos y las reas de conocimiento de la gua del PMBOK.
Enrique Arango Lyons Universidad EAFIT Octubre, 2012

S C RUM EN LA GERENCIA DE P ROYECTOS

Un anlisis de Scrum con base en los grupos de procesos y las reas de conocimiento de la gua del PMBOK.
Enrique Arango Lyons Universidad EAFIT Octubre, 2012

Introduccin
En los ltimos aos, las llamadas Metodologas giles han tomado un importante rol en el desarrollo de proyectos de cualquier tipo, especialmente los relacionados con software. Estas metodologas proponen mtodos de llevar a cabo proyectos de manera rpida y ecaz, basndose en desarrollos iterativos e incrementales, donde los requerimientos y soluciones evolucionan a travs de la colaboracin en equipos multifuncionales y autoorganizables. Esto se evidencia en el llamado Maniesto gil (Beck et al., 2001), donde se especica la preferencia de: Inidividuos e interacciones sobre procesos y herramientas; Software funcionando sobre documentacin extensiva; Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual; Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan En este contexto surge la metodologa Scrum. Scrum propone un marco estructurado para apoyar el desarrollo complejo de productos (Schwaber & Sutherland, 2011) mediante la denicin de roles, eventos, artefactos y reglas. Esta metodologa, como muchas de las metodologas giles, se desva del modelo rgido clsico de manejo de proyectos, en favor de un enfoque mucho ms exible e informal. Por esta razn, se puede tener la impresin de que Scrum no presenta las caractersticas tradicionales de la gestin de proyectos, como las denidas en el Project Management Body of Knowledge (PMBOK), sino que pertenece a una categora totalmente distinta. El presente informe busca entonces relacionar los conceptos que denen la metodologa Scrum a la luz de los conceptos del PMBOK, especcamente los grupos de procesos y las reas de conocimiento, para esclarecer el lugar que toma Scrum en el rea de la gerencia de proyectos.

Scrum en la Gerencia de Proyectos # 1

Objetivos
Los objetivos de este informe de anlisis se presentan a continuacin: Relacionar los conceptos y caractersticas de la metodologa Scrum con aquellos del PMBOK respecto a los grupos de procesos y a las reas de conocimiento de la gerencia de proyectos. Evidenciar el lugar que ocupa la metodologa Scrum dentro del rea de la gerencia de proyectos. Proveer una perspectiva de la metodologa Scrum que permita asimilar y comprender su utilizacin y efectividad como herramienta de la gerencia de proyectos.

Grupos de procesos de la gerencia de proyectos

La gua del PMBOK establece 5 grupos bsicos de procesos que caracterizan a todos los proyectos. En Scrum, estos grupos de procesos no se presentan una vez durante el ciclo de vida del proyecto sino que, debido a la naturaleza de la metodologa, se evidencian continuamente y de manera iterativa. Esto quiere decir que los grupos de procesos se denen y ejecutan por cada iteracin. A continuacin se detalla cmo se relacionan estos procesos en una metodologa Scrum:

INICIACIN
El objetivo de este grupo de procesos es denir y autorizar lo que se va a hacer en el proyecto. En Scrum esto es denido en primer lugar mediante el artefacto Product Backlog determinado por el Product Owner, quien representa la voz del cliente; este es un documento que describe las funcionalidades y caractersticas que desea el cliente para el producto. Este documento es posteriormente discutido y analizado durante el Sprint Planning Meeting que se realiza al comienzo de cada Sprint o iteracin. Los objetivos de esta reunin son denir qu se va a hacer durante el prximo Sprint y cmo se piensa realizar; la primera parte, el qu, entra en este grupo de procesos, ya que es aqu donde se denen los objetivos para la iteracin. El grupo de procesos de iniciacin en Scrum se puede evidenciar entonces en la primera parte del Sprint Planning Meeting tomando como insumo el Product Backlog para generar los objetivos del Sprint. El resultado de estos procesos es el Sprint Goal. ENTRADAS Product Backlog.

Scrum en la Gerencia de Proyectos # 2

HERRAMIENTAS Sprint Planning Meeting. SALIDAS Sprint Goal.

PLANIFICACIN
Aqu se debe planicar el curso de accin requerido para llevar a cabo los objetivos de un proyecto o, en este caso, de una iteracin. En este grupo entra entonces la segunda parte del Sprint Planning Meeting en la que se especica cmo se van a realizar los objetivos denidos. Como resultado de este proceso se genera el Sprint Backlog, documento en el que se especican las actividades necesarias para desarrollar los tems del Product Backlog autorizados para su ejecucin durante el Sprint. ENTRADAS Product Backlog. Sprint Goal. HERRAMIENTAS Sprint Planning Meeting. SALIDAS Sprint Backlog.

EJECUCIN
Este grupo de procesos es el encargado de llevar a cabo las actividades planicadas anteriormente con el n de lograr los objetivos denidos; asimismo, implica la coordinacin de personas y recursos. En Scrum, esto es desarrollado a travs del Sprint. El Sprint es un periodo corto, preferiblemente no mayor a un mes, en el que se ejecutan las actividades necesarias para cumplir los objetivos denidos. Estas actividades son las denidas en el Sprint Backlog. Scrum dene una tarea con el mismo nombre, el Daily Scrum, que consiste en reuniones diarias de 15 minutos entre los integrantes del equipo de trabajo para estar al tanto de las actividades y obstculos que se tengan en el desarrollo. Esta actividad es una de las ms importantes de la metodologa, ya que permite lograr transparencia y coordinacin en la ejecucin as como llevar un seguimiento directo del desarrollo. La metodologa determina igualmente que sus equipos deben ser autoogranizables; esto quiere decir que los mismos miembros del equipo de trabajo deben planicar y coordinar la ejecucin Scrum en la Gerencia de Proyectos # 3

de sus propias actividades. Un mtodo comn que utilizan los equipos de Scrum para coordinarse adecuadamente consiste en la utilizacin de pequeas notas adhesivas con actividades que se clasican de acuerdo a su estado, sea pendiente, en ejecucin o terminado; estas notas permiten conocer de forma prctica las actividades que est realizando cada miembro del equipo. Al nalizar la iteracin, se debe mostrar un producto completamente funcional de acuerdo a las actividades denidas para el Sprint. ENTRADAS Sprint Backlog. HERRAMIENTAS Daily Scrum. Equipo autoorganizable. SALIDAS Producto funcional.

SEGUIMIENTO

CONTROL

Para asegurar el cumplimiento de los objetivos de un proyecto, se deben realizar procesos de seguimiento, control y medicin que permitan conocer el avance y las acciones correctivas necesarias. Para hacer este seguimiento, Scrum propone la utilizacin de herramientas como el Burndown Chart, en el cual se muestra grcamente las horas restantes para completar los objetivos del Sprint; esto permite hacer previsiones y tomar acciones en caso de que haya retrasos. Igualmente, el Daily Scrum permite hacer seguimiento al trabajo que realiza cada uno de los miembros del equipo, de tal manera que haya un conocimiento transparente de las actividadades que se estn realizando. En este grupo surge tambin un rol fundamental para la metodologa Scrum, el Scrum Master. Aunque este rol se encuentra presente durante todo el ciclo de vida del Scrum, aqu toma una importancia especial. Esta persona es la encargada de asegurarse de que el equipo de trabajo no presente problemas y pueda alcanzar efectivamente los objetivos denidos; igualmente, se encarga de las comunicaciones con los interesados y de planear las reuniones necesarias. ENTRADAS Progreso del desarrollo.

Scrum en la Gerencia de Proyectos # 4

HERRAMIENTAS Daily Scrum. Burndown Chart. SALIDAS Acciones correctivas.

CIERRE
Aqu se debe presentar el resultado de la iteracin para su aceptacin. Con este n, Scrum dene dos actividades importantes al cierre de cada Sprint. La primera es el Sprint Review, en el cual se renen tanto el equipo de desarrollo como los interesados del proyecto para hacer una revisin y validacin del producto entregado. En caso de requerirse otra iteracin, se analiza y se hacen los ajustes necesarios al Product Backlog para su utilizacin en el prximo Sprint Planning Meeting. De lo contrario, se hace la entrega nal del resultado del proyecto. La segunda actividad es el Sprint Retrospective, que permite hacer una evaluacin del Sprint por parte del equipo de trabajo, de tal manera que se lleven a cabo acciones correctivas en la prxima iteracin. ENTRADAS Producto funcional. HERRAMIENTAS Sprint Review. Sprint Retrospective. SALIDAS Product Backlog actualizado. Acciones correctivas. Entrega del proyecto.

reas de conocimiento de la gerencia de proyectos

La gua del PMBOK establece tambin 9 reas de conocimiento comunes en la gestin de proyectos. Debido al enfoque exible y prctico de Scrum, sus actividades pueden ser transversales a mltiples reas de conocimiento y no se realizan muchas formalidades ni procesos documentales; las interacciones son directas entre los involucrados. Scrum en la Gerencia de Proyectos # 5

A continuacin se evidencia la aplicacin de estas reas de conocimiento en una metodologa Scrum:

GESTIN

DE LA INTEGRACIN DEL PROYECTO

Para integrar las distintas actividades de Scrum se denen principalmente espacios de comunicacin directa y la generacin de artefactos. Estos artefactos son el resultado de eventos especcos. Los principales artefactos son el Product Backlog y el Sprint Backlog que contienen la informacin ms relevante para el desarrollo del proyecto. Asimismo, las interacciones directas entre los involucrados permiten identicar, denir y coordinar las actividades necesarias para cumplir los objetivos del proyecto.

GESTIN

DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Por su naturaleza de metodologa gil, Scrum propone un enfoque en el que el alcance es incierto y se actualiza a medida que avanza el proyecto y se tiene ms informacin de lo que desea el cliente. Scrum se basa en el Product Backlog para denir el alcance preliminar de un proyecto, y luego el Sprint Backlog para determinar el alcance de una iteracin. Para garantizar el cumplimiento del alcance, Scrum propone Sprints de duracin muy corta y exige que su objetivo y sus actividades no sean modicadas durante la ejecucin del mismo. Esto permite que efectivamente se completen las actividades denidas en el alcance y no se realicen tareas innecesarias. El alcance es analizado al nal de cada Sprint conforme se observe el progreso y el resultado nal de la iteracin mediante el Sprint Review. Esto hace que la gestin del alcance se realice de manera iterativa e incremental.

GESTIN

DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Scrum es muy exigente en cuanto al manejo del tiempo y determina que las actividades deben tener un tiempo denido y ser de corta duracin. Por ejemplo, las reuniones no deben durar ms de 4 horas, los Daily Scrum son de mximo 15 minutos y los Sprint no deben durar ms de un mes. La idea de este enfoque es que no se pierda mucho tiempo en planeacin y la ejecucin sea eciente al cumplir con los tiempos del proyecto. Para hacer estimaciones de tiempo, se utiliza el Sprint Backlog. En este documento se estima el tiempo requerido para las actividades denidas, actividades que deben estar bien desglosadas de tal manera que se logre una estimacin correcta. Esto con el n de que las actividades que se denan para un Sprint sean sucientes y se puedan terminar en la duracin del mismo. Para hacer seguimiento al tiempo durante el Sprint, se utiliza el Burndown Chart. Este permite observar el tiempo restante en las actividades con el n de estimar qu tan cerca o qu tan lejos se est de cumplir los objetivos del Sprint en el tiempo determinado. Scrum en la Gerencia de Proyectos # 6

GESTIN

DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

No hay denido un esquema especco para el manejo de los costos en Scrum, aunque gracias al manejo disciplinado de las actividades, el tiempo y el alcance, entre otros elementos, es posible denir y hacer un adecuado seguimiento a los costos incurridos en el proyecto.

GESTIN

DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Muchas de las actividades denidas en Scrum apuntan a lograr una alta calidad en el proyecto. Calidad denida como el cumplimiento a cabalidad de los requisitos del cliente. Es por esto que se preeren interacciones directas con el cliente y retroalimentaciones rpidas, de tal manera que se cumpla efectivamente con lo que el cliente desea. Adems, al concentrarse en iteraciones cortas con actividades bien denidas, el equipo puede enfocarse en realizarlas de la mejor manera posible; igualmente los actividades de retroalimentacin interna, como el Daily Scrum y el Sprint Retrospective, permiten que se aplique un mejoramiento continuo al proceso de desarrollo.

GESTIN

DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Scrum dene de una manera simple y clara los roles de un proyecto. Estos roles son, como ya se han mencionado: Product Owner, Scrum Master, equipo de desarrollo e interesados o Stakeholders. Cada uno de estos roles tiene unas responsabilidades bien denidas. El equipo de trabajo presenta, adems, una caracterstica interesante, y es la eliminacin de jerarquas o roles especializados al interior; Scrum preere tratar a todos los miembros del equipo por igual y denominarlos a todos desarrolladores independiente de su funcin. Con esto se logra un trato equitativo y la asimiliacin de una responsabilidad conjunta: la obligacin de responder ante el proyecto pertenece al equipo de trabajo en su totalidad y no a miembros individuales.

GESTIN

DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Como se ha mencionado anteriormente, el enfoque predilecto de Scrum es la interaccin directa. Por esto, se denen varios espacios de comunicacin entre los involucrados del proyecto. El Scrum Master es el encargado de planear las reuniones con los interesados; estas reuniones son principalmente el Sprint Planning Meeting y el Sprint Review. Asimismo durante el Sprint, el Scrum Master toma un rol importante en el manejo de las comunicaciones, ya que es el encargado de que no se presenten interferencias externas en el equipo de trabajo; l es el encargado de comunicarse directamente con el Product Owner y determinar qu informacin debe llegar al equipo de trabajo. Esto permite que el equipo no se desenfoque del objetivo del Sprint y logre completarlo a tiempo. Igualmente, la comunicacin interna en el equipo es muy importante, razn por la que se realizan los Daily Scrum y el Sprint Retrospective.

Scrum en la Gerencia de Proyectos # 7

GESTIN

DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Scrum no dene planes para manejo de riesgos, sino que preere tomar un enfoque ms emprico: se le da ms valor a ocurrencias reales que a suposiciones. Los ciclos de ejecucin corta y retroalimentacin rpida son entonces los encargados de reducir los riesgos del desarrollo. En periodos de desarrollo largos es muy probable que los requerimientos cambien y que la complejidad y los riesgos aumenten. Con un enfoque gil, y gracias a la interaccin constante entre las personas involucradas, se logra la capacidad de responder rpidamente ante eventos infortunados o inesperados, ajustando y adaptando el desarrollo conforme avanza el proyecto. La exibilidad es la clave aqu en el manejo de riesgos.

GESTIN

DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Scrum no dene un esquema especco para las adquisiciones, aunque tampoco determina restricciones al respecto.

Conclusin
Se realiz un anlisis de Scrum a la luz de los conceptos denidos en el PMBOK con respecto a la gerencia de proyectos. Como resultado de esto, se pudo observar la relacin que mantiene Scrum con esta rea, aunque de una manera ms exible e informal, donde se valoran ms las interacciones directas, los ciclos cortos y la retroalimentacin rpida. Se logr relacionar tambin las actividades que propone Scrum con los grupos de procesos de la gerencia de proyectos y los benecios que trae su aplicacin en cada una de las reas del conocimiento.

Bibliografa
S c h w a b e r, K . & S u t h e r l a n d J. ( 2 0 1 1 ) . T h e S c r u m Gu i d e . To m a d o d e : http://www.scrum.org/Portals/0/Documents/Scrum%20Guides/Scrum_Guide.pdf Beck, K.; Beedle, M.; van Bennekum, A.; Cockburn, A.; Cunningham, W.; Fowler, M.; Grenning, J.; Highsmith, J.; Hunt, A.; Jeries, R.; Kern, J.; Marick, B.; Martin, R.; Mellor, S.; Schwaber, K.; Sutherland, J. & Thomas, D. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Tomado de: http://agilemanifesto.org/ Project Management Institute. (2008). Gua de los Fundamentos para la Gestin de Proyectos (4ta ed.). Project Management Body of Knowledge. (2012). En Wikipedia, La enciclopedia libre. Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge

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