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ESTRATGIA DE PORTFLIO DE MARCAS O CASO UNILEVER

SO PAULO 2012

ESTRATGIA DE PORTFLIO DE MARCAS O CASO UNILEVER

Projeto do Trabalho de Concluso de Curso (TCC), apresentado ao Curso de Administrao da ,Unidade, como requisito para aprovao na disciplina de Trabalho de Concluso de Curso. Orientadora:

SO PAULO 2012

ESTRATGIA DE PORTFLIO DE MARCAS O CASO UNILEVER

Aprovado em COMISSO EXAMINADORA

_____________________________ Orientadora

Aos nossos pais , nossos grande amigos e mestres.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradecemos a Deus, que nos deu a fora necessria para trilharmos esse longo caminho, que foi repleto de desafios e pela superao do mesmo. A nossa querida professora , que sempre nos apoiou e ajudou. Principalmente pela dedicao oferecida na execuo desse trabalho. Aos nossos professores que nos ensinaram e incentivaram durante esses quatro anos. Aos nossos familiares que nos apoiaram a prosseguir nesta nova etapa de nossas vidas. Aos nossos amigos e colegas que convivemos neste perodo de quatro anos conquistas de vrios obstculos.

Existem durante nossa vida, sempre dois caminhos a seguir: aquele que todo mundo segue, e aquele que a nossa imaginao nos leva a seguir. O primeiro pode ser mais seguro, o mais confivel, o menos critico, o que voc encontrar mais amigos mas, voc ser apenas mais um a caminhar. O segundo, com certeza vai ser o mais difcil, mais solitrio, o que voc ter maiores crticas; mas tambm, o mais criativo, o mais original possvel. No importa o que voc seja, quem voc seja, ou que deseja na vida, a ousadia em ser diferente reflete na sua personalidade, no seu carter, naquilo que voc . E assim que as pessoas lembraro de voc um dia.

Ayrton Senna

RESUMO

O mundo vem vivenciando a Era da Informao, e com isso os clientes se tornam cada vez mais exigentes, procurando produtos, bens e servios com qualidade e que satisfaa suas necessidades. Perante este cenrio a estratgia de portflio de marcas se torna uma ferramenta de extrema importncia, para as empresas que ambiciona a conquista de novos e a fidelizao dos consumidores e clientes; A estratgia de portflio de marcas visa o desenvolvimentos como estratgia empresarial vencedora e sua efetiva e sua efetiva execuo Pra entender como essa ferramenta funciona, iremos analisar ao conceito de Estratgias de portflio de marca. Palavra-chave: Estratgia de Portflio de Marcas.

ABSTRACT

The world is has experienced the Information Age, and with that customers are becoming more demanding, looking for products, goods and services with quality and that fits your needs. Against this backdrop the brand portfolio strategy becomes an extremely important tool for companies who aspires to conquer new and loyalty of consumers and customers; The brand portfolio strategy aims at developments like winning business strategy and its effective implementation and its effective To understand how this tool works, we will examine the concept of brand portfolio strategies. Keyword: Brand Portfolio Strategy.

LISTA DE ILUSTRAES E TABELAS


Figura 1 rvore hierrquica de marcas Cuidado com a higiene oral da Colgate..................29

Figura 2....................................................................................................................44 Figura 3 O escopo da marca......................................................................................................71 Figura 4 Plataforma de marca..............................................................................................84 Figura 5 Movendo para um nvel mais baixo: opes de estratgia de marcas........................90

Figura 6 Os vrios nomes do sorvete Kibom..........................................................................120

Figura 7 Evoluo do smbolo da empresa Unilever..............................................................123 Tabela 1 As dimenses da evoluo e administrao das estratgias do portflio de marcas. .18 Tabela 2 Indicadores de problemas (e oportunidades) de um portflio de marcas...................20 Tabela 3 Os papis da definio de uma marca ou grupo de marca...................................22 Tabela 4 Grupos de Marca........................................................................................................28 Tabela 5 De exemplo de empresa que usa a ferramenta submarca..........................................39 Tabela 6 O escopo do produto de mercado, a proposta de valor e ativos estratgicos.............41 Tabela 7 Elementos do brand equity........................................................................................44 Tabela 8 Situaes que ocorrem relevncia para o cliente.....................................................47 Tabela 9 Apelo Certo para criar uma oferta com sinergia, aliana de marca e o apelo certo ao consumidor................................................................................................................................60 Tabela 10 Diretrizes para o uso de patrocnio .........................................................................62 Tabela 11 O que endossante precisa ser....................................................................................64 Tabela 12 Motivos estratgicos para ampliao de marca........................................................70 Tabela 13 A marca falha em ajudar ou at inibi a extenso......................................................77 Tabela 14 Exemplos de plataformas de marcas abrangentes...................................................84 Tabela 15 As estratgias mais viveis para um mover uma marca no mercado de prestgio...94 Tabela 16 As principais marcas da empresa so: Alimentos Fonte: Site da Unilever............................................................................................................115 Tabela 17 principais marcas da empresa so: Produtos de limpeza........................................116 Tabela 18 As principais marcas da empresa so: Higiene pessoal..........................................117 Tabela 19 Os diferente nome do sorvete Kibom e o pases onde vendido..........................120

Sumrio
Sumrio.......................................................................................................................................9 INTRODUO....................................................................................................................12 1. PORTFLIO DE MARCAS.................................................................................................16

1.2 Dimenses da estratgia de um portflio de marca........................................................20 1.3 O escopo das marcas.......................................................................................................23 1.4 Os Papeis dos Portflios. ...............................................................................................24 1.5 Objetivos de um portflio de marcas..............................................................................30 2. O Espectro do Relacionamento de Marcas.......................................................................32 3. Uma casa de marca...........................................................................................................34 2.4. Endossante Oculto..........................................................................................................35 2.5 Marcas Endossadas.........................................................................................................35 2.6. Nome Vinculado.............................................................................................................36 2.8. Submarcas......................................................................................................................37 2.9. A marca master como condutora principal.....................................................................39 3. Subsdios para Decises em Portflios de Marcas............................................................39 3.1 A Dinmica e as Foras do Mercado...............................................................................40 3.2. A Estratgia Empresarial................................................................................................40 3.3 Brand Equities e as Indicadores da Marca.....................................................................43 3.4. A auditoria do Portflio de Marcas................................................................................45 3.5. Gerenciamento o Portflio de Marcas...........................................................................45 4. A Relevncia da Marca.....................................................................................................46 4.1 O que a relevncia........................................................................................................46 4.2. Estratgias para Criar ou Manter Relevncia.................................................................48 5. Potencializando e Diferenciando a marca.........................................................................51 5.1. Estendendo a Marca.......................................................................................................51 5.2. Diferenciadas e Potencializando uma Marca.................................................................52 5.3 Potencializadores de Marca............................................................................................54 5.4. Gesto de Diferenciadores e Potencializadores de Marcas............................................55 6. O Acesso e Ativos Estratgicos: Aliana de Marca..........................................................56 6.2. Diferenciadores de marcas externos..............................................................................58 6.3. Potencializadores de marcas externo.............................................................................61 6.4. Aliana ttica entre marcas............................................................................................65 6.5. Desenvolvendo aliana de marcas eficaz.......................................................................66 7. Alavancagens de Marcas para novos produtos.................................................................69 7.2 Para onde estender?.........................................................................................................71 7.3. A marca realara a extenso?.........................................................................................73 7.4. A extenso reala a marca..............................................................................................77 7.5. H uma necessidade vital de gerao de uma nova marca?...........................................80 7.6. Analisando os riscos da extenso...................................................................................81 8. PARTICIPANDO DE MERCADOS DE PRESTGIO E DE BAIXO PREO................86

8.1 A extenso da marca vertical...........................................................................................86 8.2 A deciso de extenso vertical........................................................................................87 8.3 Movendo a marca para um nvel inferior........................................................................88 8.4 Movendo a marca para um nvel mais alto.........................................................................92 9. ALAVAMCAMDO A MARCA CORPORATIVA............................................................96 9.1 United parcel Service (UPS)...........................................................................................97 9.2 A marca corporativa........................................................................................................98 9.3 Porque alavancar a marca corporativa..........................................................................105 9.5 Mudando o nome da marca corporativa........................................................................109 10. ESTUDO DE CASO UNILEVER...................................................................................111 10,1 A historia da UNILEVE..................................................................................................111 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................135

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INTRODUO
Por vrias dcadas o marketing foi conhecido como a ferramenta que tinha como objetivo acompanhar a criao, o desenvolvimento e divulgao do produto, analisar o mercado-alvo entre outros aspectos. E sua nfase era econmica voltada para a distribuio do produto diante dos novos desafios de mercado, o marketing teve papel ampliado, deixo de ser apenas uma parte e passou a ser de extrema importncia na administrao moderna. Deixando de ser uma funo especializada e assumindo uma funo estratgica. Esta mudana ocorre quando o marketing adquiriu uma funo mais voltada para os resultados e clientes cada vez mais exigentes procurando produtos, bens e servios com qualidade e que satisfaa suas necessidades, totalmente dispostos a adquirir produtos inovadores e perante este cenrio as empresas recorrem s novas ferramentas, que permite alcanar resultados desejados, e possam manter e conquistar novos clientes, de maneira que se tornem lder no segmento de atuao. Para que esse objetivo seja alcanado, as empresa contam com a estratgia do portflio de marcas. Esta ferramenta permiti que as empresas consigam detectar a marca mais importante at a que gera menos gastos. Assim conseguindo satisfazer as necessidades de seus consumidores e clientes. Para Aaker As empresas so motivadas a se preocupar com a estratgia portflio de marcas porque as promovem a estrutura e a disciplina necessrias para desenvolvimento e estratgia empresarial bem sucedida. Uma estratgia portflio de marcas confusa e incoerente pode prejudicar, e at mesmo condenar, a estratgia da empresa. Por outro lado, quando promove sinergias organizacionais e de mercado, criativo de marcas relevantes diferenciados e fortes, incentiva e torna possvel o desenvolvimento de estratgia de negcios.

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Apresentao. O presente trabalho tem como finalidade de apresentar os aspectos tericos da administrao de marketing. Mostrando a nfase da estratgia de portflio de marcas, como sua aplicao pode beneficiar as empresas na conquista de novos clientes.

Objetivo geral Dada significncia do tema surge o interesse em pesquisar sobre as ferramentas de extrema importncia, as quais so utilizadas pelas empresas no propsito de se manterem competitivas e como tambm realizam a conquista de novos mercados. Desta forma o objetivo geral identificar as estratgias de portflio de marcas para atingir novos clientes.

Objetivo Especifico. Com este trabalho pretendemos: Abordar tcnicas para manter a marca relevante enquanto enfrenta um mercado dinmico onde o que esta sendo comprado muda sempre. Como fortalecer e diferenciar sua marca usando ferramentas de portflio de marcas.

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Como melhorar a clareza das ofertas e proporcionar foco a atividades de construo de marcas. Mostrar de forma clara e objetiva a aplicao da Estratgia de Portflio de Marcas.

Problema de Pesquisa A estratgia de portflio uma ferramenta de extrema importncia para empresa? Pretendemos mostrar que a estratgia portflio de marcas quando utilizado no momento certo, permite com que a empresa conquiste novos clientes e se torne mais competitiva.

Justificativa Compreender a teoria e como colocar em prtica a estratgia de portflio extremamente importante para as empresas que desejam manter-se competitivas. Porm necessrio entender que os consumidores no decorrer do tempo se tornaram mais exigentes e menos fiis a marca, procurando bem ou servio que o satisfaam suas necessidades e seus anseios. Diante desse cenrio tema escolhido para o desenvolvimento do projeto foi: Estratgias de Portflio de Marcas. A finalidade desse trabalho mostrar que o portflio de marcas possibilita no s a fidelizao de antigos clientes, como tambm faz com que se conquistem novos clientes e permiti que as empresas se tornem mais competitivas.

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Metodologia Para o desenvolvimento do projeto dividiu a pesquisa em trs etapas. A primeira etapa, forma realizada uma pesquisa bibliogrfica disponvel no site da Faculdade Sumar. A segunda etapa foi realizada uma pesquisa atravs de sites acadmicos (google acadmico e biblioteca da USP). A terceira etapa foi consultada autores conceituados em: Administrao de Marketing e Estratgia de Portflio de Marcas.

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1. PORTFLIO DE MARCAS
Existem cinco motivos para depreender o gerenciamento do portflio de marcas pode ser imprescindvel tanto para o desenvolvimentos como a estratgia empresarial vencedora e sua efetiva execuo. Primeiramente, um portflio no qual cada marca prov um papel claro pode conceber sinergias competitivamente terminante . Um componente da administrao do portflio de marcas a garantia que cada marca tem um escopo e papis bem exatos no contexto com o qual espera que ir cooperar. Segundo, a viso do portflio de marcas capaz de assegurar novas marcas tenham os recursos indispensveis para terem bons xitos. Terceiro, entender as perspectivas, ferramentas e mtodos de portflio de marcas podem facilitar a abordagem dos desafios competitivos ao adequarem estratgias. Quarto, os desafios de desenvolvimentos estratgicos podem ser dispostos pelas ferramentas do portflios de marca. Todas as organizaes passam pelo estgio em que necessrio encontrar novas fontes de crescimento, ou seja, precisam entrar em novos mercados, oferecendo novos produtos, ou ingressar no mercados melhores e porque no o s dos menores preos; Quinto, uma oferta pode tornar muito custoso, desorientando os

consumidores e tambm os colaboradores.

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1.1 O que Uma Estratgia de portflios de marca. A estratgia de portflio de marcas tem como finalidade desenvolver sinergia, alavancagem e perspicuidade dentro do portflio. As marcas do portflio, tanto como suas integrantes ou aquelas resultantes de alianas, precisam ser conceituados como equipe de marcas, que labora unida, e seus membros com papis especficos podendo assim oferecer amparo s estratgias de negcios. A evoluo e administrao da estratgia do portflio de marcas inclui as seguintes dimenses, descritas na tabela 1.1 extremamente fundamental que as empresas entendam que o portflios de marca, no pode ser visto como um organograma. Uma vez que o organograma segue a mutao da empresa, j o portflio deve ter sua estrutura mais estvel , isso porque os consumidores no tero motivaes para aprender novos rtulos. A nica precauo do portflio de marcas de realizar a oferta certa, mantendo a clareza e o apelo certo, atendendo sempre as expectativas dos consumidores. A tabela 1 descreve os indicadores de problemas e oportunidades de um portflio de marcas.

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As dimenses da evoluo e administrao da estratgias do portflio de marcas Acrescentar, excluir ou dar prioridade a uma marca ou submarca. Estender a marca a uma outra categoria de produto utilizando um descritor ou uma submarca, ou como uma marca endossante. Estender uma marca para segmentos superpremium ou de alto preo. Utilizar a marca corporativa em uma oferta, ou expandir seu uso como endossante. Desenvolver uma aliana de marcas. Definir ou associar a marca a uma nova categoria ou subcategoria ou subcategoria de produto. Criar e/ou conectar com um diferenciador de marcas, uma caracterstica, componente ou tecnologia com marca, um servio ou programa que faa diferena. Desenvolver um potencializador de marca, um patrocnio, produto, promoo ou outra entidade de marca que est vinculada marca alvo acrescentando associaes.
Tabela 1 As dimenses da evoluo e administrao das estratgias do portflio de marcas Fonte Livro Estratgia de portflio de marcas (2007)

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Indicadores de problemas (e oportunidades) de um portflio de marcas. 1- Marcas com potencial para dar lucros no futuro no contam com recursos adequados para a construo enquanto marcas maduras recebem excesso de financiamento. 2- A estratgia de marketing e de negcios est paralisada pois h incerteza quando ao papel de evoluo das marcas master chave. 3- Ativos de marca no esto em condies de dar suporte estratgia de negcios em andamento no momento, e no h um plano adequado vivel para remediar a situao 4- A participao no mercado est despencando devido a um declnio na relevncia da oferta causado pela emergncia de novas categorias e subcategorias. 5- Diferenciao difcil de atingir, causando uma eroso da margem. So necessrios diferenciadores de marca. 6- Marcas-chave esto apagadas e desgastadas e/ou precisam de uma modificao de imagem. Potencializadores de marcas podem ajudar. 7- H carncia de capacidades, recursos ou fora de marca na organizao para responder dinmica do mercado. Uma aliana de marcas poderia ser a resposta. 8- Alguns ativos de marca no esto suficientemente alavancados devido a um crescimento insatisfatrio. 9- A marca da empresa organizacional tem pontos potenciais de diferenciao devido sua herana, valores, programas de cidadania e bens/ capacidades, e porque est sub-alavancada. 10- H subcategoria superpremium crescente com altas margens e vitalidade de produto na qual a empresa no est participando, enquanto o mercado principal se tornar hostil.
(Continua)

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11- estrategicamente importante encontrar uma maneira de participar de um bom mercado de alto preo para permanecer economicamente vivel. 12- A oferta to confusa que os clientes e algumas vezes at os funcionrios no conseguem imaginar como comprar o que precisam. 13- H muitas marcas e ofertas dispensando o escassos recursos de construo de marca.
Tabela 2 Indicadores de problemas (e oportunidades) de um portflio de marcas. Fonte Livro Estratgias portflios de marca (2007)

1.2 Dimenses da estratgia de um portflio de marca. O desenvolvimento da estratgia de portflio de marcas implica seis dimenses. Primeira, envolve simplesmente o prprio portflio de marcas. As outras duas se referem aos papis de definies de produto e definies do portflio. 1.2.1 O portflio de marcas. O portflio de marcas subsumi todas as marcas que so administradas por uma empresa, esto envolvida a marcas master, endossantes, submarcas, diferenciadores de marcas, alianas de marcas, Potencializadores de marcas e marcas corporativas (sero ilustradas com maiores riquezas de detalhes nos prximos captulos). A pergunta bsica sobre o portflio de marcas sua composio. H necessita de acrescentar mais marcas? Existem muitas situaes, que as marcas sero agregadas ao portflio com o objetivo de refor-lo. Porm preciso que tal agregao tenha um papel bem definido.

As empresas precisam compreender que tal escolha tem que ser feita por

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um grupo ou uma pessoa, que tenha a viso e perspectiva em relao ao portflio de marcas. Normalmente essa deciso feita por um grupo decentralizado e possui pouqussimo conhecimento sobre o portflio de marcas. 1.2.2 Os papis de definio do produto. Para entender a definio de produto, primeiramente deve-se compreender que no momento da realizao de uma oferta preciso que o cliente identifique-se com ela atravs de uma marca ou grupo de marca. Cada uma delas estar exercendo um papel, descrido tabela 1.3.

Os papis da definio de uma marca ou grupo de marca

Uma marca master o principal indicador da oferta, o ponto de referncia. Geralmente ganha destaque visual, como a 3M na marca 3M Accuribbon. Uma marca endossante serve para da credibilidade e consistncia oferta (ex.: a General Mills endossa a Cheeiros).Seu papel representar uma organizao, e sua credibilidade e consistncia so baseados na estratgia, nos recursos, nos valores e na herana da organizao. Uma submarca aumenta ou modifica as associaes de uma marca mster em um contexto produto-mercado especifico (exp. A Porsche inclui a submarca Carrera). Seu papel criar uma marca que ser significativamente diferente da marca mster, talvez acrescentando-se um atributo ou um elemento de personalidade, tornando-se assim apropriada para um produto ou segmento em particular.

(continua)

As marcas descritas descrevem a oferta, geralmente em termos funcionais (ex.:

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motores de aeronaves, aparelhos eletrodomsticos, lmpadas). Embora no sejam propriamente marcas, as descritoras desempenham papis fundamentais em qualquer estratgia de portflio. Uma marca de produto define uma oferta de produto composta de uma marca mster e uma submarca (Toyota Corolla), ou de uma marca mster e uma descritora (Apple- Cinnamon Cheierios)
Tabela 3 Os papis da definio de uma marca ou grupo de marca Fonte Livro Estratgias portflios de marca (2007)

1.2.3 Diferenciadores de Marca. As propriedades de um componente so definidas pelo diferenciador de marca ou submarca. Quando se cria uma particularidade de diferenciao para uma marca master permite que a oferta da marca seja visivelmente maior, ou eleva a oferta de tal modo, que ela propicie mais incumbncias e vantagens. 1.2.4 Aliana de marcas (co-branding). Aliana de marcas so estratgias criadas por diferentes empresas, que tem como propsito desenvolver programas de oferta de mercado. Passando a existir no momento que as marcas de vrias empresas unirem-se com o intuito de criar uma oferta na qual cada marca participante tem um papel condutor. As alianas de marcas tm compensaes significativas. A oferta consegue obter duas fontes de capital de marca e assim elevando a proposta do valor e do diferenciador. Tambm conseguem elevar a oferta da aliana de marcas e as associaes entre as marcas.

1.2.5 A natureza dos papis de definio do produto. A especificao de um conjunto de marcas tem sua definio por meio de

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um produto para oferta. Levando as empresas a decidirem pelo nome da oferta, como pela marca que aparecer ao consumidor/cliente. 1.2.6 O escopo das marcas. A dimenso de cada marca que termina at onde cada marca cobre as categorias, subcategorias e mercados de produto. O portflio tem como um dos seus objetivos alavancar os ativos de marca ampliando marcas fortes, permitindo que suas associaes percorram atravs das categorias de produto. A administrao do portflio de marcas precisa levar em considerao o escopo atual como tambm o escopo de marca que ter ao avanar. Os papeis do portflio dependem do contexto do mercado, que se deseja atuar. Por exemplo: uma marca de estratgica no mercado dos Estados Unidos pode no selo no Oriente, assim acontece com a marca bala de prata e vaca leiteira.

1.3 O escopo das marcas. As organizaes precisam ter compreender que a marca tem uma dimenso do escopo. Esta dimenso do escopo espelha o ponto que cada marca cobre as categorias. obvio que a estratgia de portflio de marcas alavancar os ativos da marca permitindo que percorrer ao longo das categorias dos produtos. No entendo quando essa abordagem exequvel conduz o desenvolvimento da marca mais perceptvel e mais forte, com programas de elaborao com mais eficincia e eficcia. Porm h um limite para onde as marcas podem ser estendidas principalmente a marca master. Ao estender em demasia as marcas perdem a diferenciao e relevncia dentro de alguns contextos.

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1.4 Os Papeis dos Portflios.

Os papeis dos portflios devem refletir uma perspectiva interna, de gerenciamento do portflio de marcas.

Esto includo nos papeis do portflio as seguintes marcas estratgica; bala de prata; flaqueadora e vaca leiteira. Essas marcas so simultneas, ou seja, uma marca pode ser estratgica e uma bala de prata.

importante entender, que uma marca estratgica poder evoluir para uma vaca leiteira.

Os papeis do portflio dependem do contexto do mercado, que se deseja atuar. Por exemplo: uma marca de estratgica no mercado dos Estados Unidos pode no selo no Oriente, assim acontece com a marca bala de prata e vaca leiteira.

1.4.1 Marca Estratgica A marca estratgica tem uma importncia para a empresa. Precisa, por tanto, ser bem sucedida e dever receber todos os recursos. H trs tipos de

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marcas estratgicas. As marcas de foras futuras, e marcas chave, tm como base as vindas atuais, e no caso de ocorrer falta, dessa base elas acabam ficando com os recursos escassos. Em uma organizao sem uma viso geral de um portflio sua estratgia deixar que cada unidade descentralizada definssemos seu oramento. Com consequncia dessa atitude, no so apenas a marcas futuras e marcas chaves que tem seu funcionamento inadequado, como tambm haver um superinvestimento nas marcas de grande fora. Identificar marcas estratgicas proporciona uma maneira de colocar recursos para a formao das marcas, com mais sabedoria e perspectiva estratgica. Porm, pode ocorrer o contrrio, marcas futuras e marcas chave recebem mais ateno s marcas fortes so negligenciadas. As empresas devem ter disciplina para identificar e priorizar marcas estratgicas, que so baseadas nas prospeces futuras.

1.4.2 Potencializador de Marcas. O potencializador de marcas ser discutido com mais riqueza de detalhe no capitulo 5. Porm ser feito um breve relato sobre o assunto.

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Qualquer produto, promoo, patrocnio, smbolo ou ate mesmo uma entidade ou coligao, por adicionamento, eleva a energia de uma marca alvo expressivamente.

1.4.3 Marca Bala de Prata Potencializadores e diferenciadores de marca podem ser considerados como alta mdia e baixa em relao ao impacto causado na marca alvo e nas despesas envolvidas. As mais essenciais so conceituadas como bala de prata. A bala de prata so as marcas que possuem um papel estratgico na alteraes positivas como tambm dando apoio imagem de outra marca;

1.4.4 Marca Flanqueadora Quando uma marca atacada por outra marca concorrente, seja pela oferta de preo ou por ter uma posio privilegiada como consequncia, poder ter uma resposta que coloque sua imagem e seu capital em risco. Para que tal risco no acontea, a soluo a utilizao de uma marca flaqueadora que ter como objetivo bater a marca concorrente, sem desgastar a marca original. A origem da marca flaqueadora vem da metfora guerra. utilizada para proteger a marca dos concorrentes, que no esto em uma competio, direta com os atributos e benefcios oferecidos pela marca atacada.

O objetivo da marca flaqueadora vender mais barato que a concorrente, evitando que a marca principal perca seu foco.

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1.4.5 Marca vaca leiteira As marcas bala de preta e flanqueadora postularem e uma administrao ativa para conseguirem alcanar sua misso estratgica. Quando se classifica uma marca como pertencente uma dessas categorias gerar corporativos extras. A marca vaca leiteira uma categoria do portflio e marcas que no exige tanto investimento como as outras marcas. Suas vendas podem est estagnadas ou em declnio, contudo tem base de clientes fis que eventualmente no deseja deixar a marca.

1.4.6 A estrutura do portflio de marca A estrutura do portflio pode ser mais bem compreendida e observada quando for apresentada sua lgica maneira notria e precisa. Existem diversas formas de abordagem teis, englobando grupados de marcas, rvores hierrquicas de marcas e modelos de redes de marcas.

1.4.7 Grupo de marcas O grupo de marcas ou uma configurao de marcas um conjunto producente de marcas que possuem atributos significativos em comum. Na tabela () ser descritas as caractersticas de uma estrutura de portflio de marcas tendo como exemplo, a Polo da Ralph Lauren descrito na tabela 4.

Os grupos do coerncia ao portflio e ajudam a conduzir seu crescimento ao longo do tempo.

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Grupos de marcas Segmento. Polo (com smbolo do jogador de plo) uma marca de roupas masculinas e a Ralph Lauren marcas de vesturio feminino Desing. A Polo Sport for Men e a Ralph Lauren Polo Sport for Women so marcas mais contemporneas e direcionadas um pblico mais jovem do que da Polo e da Ralph Lauren. Qualidade. A Chaps by Ralph Lauren uma verso Com preos mais baixos da Polo. Na rea feminina, Ralph e Lauren so mais baratas do que a marca Ralph Lauren, e a Coleo Ralph Lauren mais exclusiva. Produto. A Ralph Lauren Home Collection, a Ralph Lauren White Line e a Ralph Lauren Paint Collection assinalam tipos de produtos.
Tabela 4 Grupos de Marca. Fonte: Livro estratgia de portflio de marcas (2007)

1.8.10 rvores hierrquica de marcas A estrutura de marcas pode ser detida por meio da hierrquica de marcas, ou pelo modelo de rvore. A figura 1ilustra o modelo de da rvore hierrquica tendo como modelo utilizado da empresa Colgate.

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Colgate

Centro de Sade Bucal da Colgate

Primeiros Creme dental Colgate Fio dental Colgate Escovas dentais Colgate Colgate para crianas socorros orais da Colgate Branquea mento Colgate

Escovas eltricas

Escovas Manuais
Colgate Active Angle Colgate Navigator

Colgate Motion Colgate ActiBrush Colgate ActiBrush Bzz

Colgate Total Colgate Total Professional


Colgate Wave Colgate Plus Colgate Sensetive Colgate Classic

Figura 1 rvore hierrquica de marcas Cuidado com a higiene oral da Colgate Fonte: Livro Estratgia de portflio de marcas.(2007)

A rvore hierrquica permite o auxlio e avaliao do portflio de marcas.

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Por meio delas as empresas podero avaliar se existem poucas ou muitas marcas no mercado e a efetividade das marcas de apoio como tambm se o sistema de marcas coerente e razovel ou se confuso. No caso da coerncia e razoabilidade estarem inadequadas, as mudanas ser adequado? O objetivo da estratgia do portflio de marcas de conseguir a clareza da oferta, tanto para o cliente como aos colaboradores da empresa.

1.5 Objetivos de um portflio de marcas. Os objetivos do portflio de marcas conceber uma marca forte e eficaz, promovendo sinergia, alavancagem dos ativos de marcas Desenvolvendo do e mantendo a relevncia no mercado, construir e dar apoio s marcas distintas e fortes e proporcionar clareza.

1.5.1. Incentivar a sinergia do portflio A sinergia do portflio de marcas abrange a destinao de recursos para que o portflio possa conceder apoio estratgia empresarial. Custear cada marca unicamente com base na sua contribuio nos lucros danifica a marcas em potencial. O primeiro passo importante a identificao de marcas com papis que executam no portflio.

1.5.2 Alavancar ativos de marca Alavancar marca significa desenvolver plataformas de marcas fortes e faz-

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las labutar, elevando seu impacto no mercado iminente, expandindo-as em novo produtos-mercados como marca master e endossantes. A alavancagem possibilita uma extenso vertical, ou seja, trasladar uma marca para uma nova posio, ou para um mercado de preo mais baixo.

1.5.3 Criar e manter relevncia. A maioria dos mercados prejudicada pelas tendncias guiadas pelos consumidores, pela tecnologia, por canais e distribuio e pela insero de novas ofertas pelos oponentes.

1.5.4 Desenvolver e melhorar marcas fortes Desenvolver marcas fortes, que entre em conformidade com os clientes imprescindvel. Uma estratgia de portflio de marca bem aceitvel pode colaborar de varias maneiras. Assegurando que cada marca tenha um papel no qual conseguira ser bem sucedida, e podendo destinando os recursos para dar fora s marcas mais proeminentes.

1.5.5 Alcanar clareza na oferta do produto. O objetivo do portflio de marca moderar a confuso proporcionando mais

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clareza tanto para os consumidores, colaboradores, e parceiros (varejistas, agncia de publicidade, empresa para displays para lojas). Conforme os mercados tornam-se mais difceis alavancagem do portflio de marcas se faz necessrio.

2. O Espectro do Relacionamento de Marcas.


2.1 Marca Master, Endossantes, submarcas e papeis condutores. Portflios de marcas eficientes, e que alcanaram seus objetivos obrigatrio entender os blocos definidores dos produtos bsicos. Os blocos definidores so: marcas master, endossante, submarcas e papeis condutores. Segundo Aaker (59): Muito da tarefa de criar e adaptar portflios para sustentar uma estratgia empresarial que evolua est centrada nesses blocos.

2.1.1 Marca Master A marca master que tambm conhecida como marca me, o indicador principal da oferta, ocupando visualmente a principal posio.

2.1.2 Marcas Endossantes. O papel da marca endossante dar confiabilidade e compor a oferta. As marcas endossantes so usualmente marcas organizacionais, isto porque representam a organizaes ao invs do produto.

2.1.3 Submarcas. As submarcas modificam as associaes que envolve as marcas master.

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Seu papel estender a marca master para um novo segmento. As submarcas e marcas endossantes so as ferramentas mais importante de um portflio. Atravs deles as marcas so estendidas alm da zona de conforto.

Sem essas ferramentas definidoras de produtos, a escolha de uma nova oferta iria limitar-se a construo de uma nova marca (uma proposta cara e difcil) ou extenso ou uma marca existente com um descritor, (e assim arriscando diluindo a imagem da marca).

(Aaker 2007 p.61)

2.1.4 Papeis Condutores. O papel condutor o bloco que reflete o grau da conduo de uma marca sobre a deciso de compra definindo sua experincia de uso. Quando uma empresa pergunta que marca o consumidor comprou ou usou? Deseja saber qual marca teve a responsabilidade condutora na deciso do consumidor. O papel condutor varia de acordo com o segmento. No geral o papel condutor uma marca mster ou uma submarca. Contudo as marcas endossantes, descritoras e submarcas podem desempenhar algum papel condutor. A variao do papel condutor poder variar de zero a 100% dentro de uma organizao que possua marcas mltiplas. A estratgia de portflio de marca tem habilidade de refinar o papel de controladora e flexvel e poderosa. Em determinada situao se torna produtivo dividir 100 ponto entre as marcas participantes, com finalidade de representar os papis relativos das

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contratas.

2.2 Vinculao de Marcas. O Espectro de Relacionamento de Marcas. Segundo Aaker(p.62): Uma questo chave de estratgia de portflio de marcas como criar a marca para uma oferta adquirida ou recm-desenvolvida. A primeira opo possuir uma marca nova, e que no tenha associao anteriores. Sendo conhecida como estratgia casa de marca. Refletindo a ideia que o produto novo necessitar de uma casa exclusiva, impossibilitando o compartilhamento com outra marca existente no portflio. A segunda outra possibilidade ser a estratgia de marca endossante, que permita a marca existente fornea uma associao limitada. A terceira opo de submarca, que ir realizar nova oferta. Sendo comercializada sob uma marca mster existente (podemos comparar este caso, como sendo, uma visita de um parente hospedado em casa). A ltima opo ser comercializar a nova oferta da marca mster existente com um descritor, conhecida tambm como: casa com marca. Isto ocorrer porque a oferta ser compartilhada com outros membros da casa (exatamente como um membro da famlia morando na casa). O espectro do relacionamento da marca auxilia a organizao a posiciona as vrias opes que existe na definio do papel do produto.

3. Uma casa de marca A casa de marca detalha claramente os dois extremos da estratgia alternativas do portflio de marcas. A diferena entre ela : A casa de marcas contm

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marcas diferentes e no so conectadas, j a casa com marcas utiliza uma nica marca mster para conectar um conjunto de ofertas operam com submarcas descritivas. Uma estratgia de casa demarca abrange um conjunto independente de marca autnoma, onde cada uma tem como foco o mximo de impacto no mercado. Segundo Aaker (p.66) [...] a estratgia de casa de marcas permite as empresas posicionar claramente as marcas em vantagens funcionai e dominar nichos de segmentos. Para acomodao o uso da marca a organizao no precisa assumir compromissos de posicionamento, isso porque a marca precisa est ligada de forma direta ao nicho consumidor com uma proposio focada de valor.

2.4. Endossante Oculto. O endossante oculto aquele que est ligado marca endossada de modo invisvel, porm esta ligao perceptiva dos consumidores. Alm do que muitas organizaes imagina, a estratgia de endossante oculto tem como finalidade proteger a marca endossada das associaes indesejadas e ao mesmo tempo fornecer as vantagens do endosso.

2.5 Marcas Endossadas. fundamental entender que o portflio de marca no est limitado somente em casa de marca ou casa com marca. O portflio e sua soluo mais complexa do que se parece, isso devido s duas ferramentas poderosas que possui -so elas: marcas endossadas . Submarcas/aliana de marcas. Falaremos primeiramente das marcas endossadas.

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Com a marca endossada (como perfume de Miracle da Lacme), a marca endossante representa uma organizao que da segurana de que a marca endossa cumprir suas promessas. Uma marca endossada (Miracle) no independente do endossante (Locme), mas possui liberdade o suficiente para desenvolver associaes de produto e personalidade. ( Aaker 2007 p.69)

Contudo o endossante tem como papel principal, de fornecer confiabilidade, uma marca forte pode impactar a imagem da marca endossada, podendo possuir um descrito papel como condutora. Para que a estratgia de endosso cumpra sua funo, envolvendo assim o entendimento sobre o papel da marca organizacional. Um outro grande motivo que leva uma organizao a optar por endossar uma marca aprovisionar algumas associaes teis ou fora endossante.

2.5.1 Marca Sinalizada A versatilidade da estratgia de endosso um endosso sinalizado (geralmente uma marca mster envolvida em diversos contextos produtos -mercado), no qual o endosso essencialmente menos notvel. O endossante sinalizado tem como objetivo, tornar visvel a conexo com a marca endossada e proporcionar especialmente para as novas marcas, confiana e credibilidade, deixando- as livres para realizar suas prprias associaes.

2.6. Nome Vinculado. Outra versatilidade de endosso conhecido como marca derivado, ou seja, o endossante est unido a uma marca atravs de uma nomenclatura de elementos em comum.

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2.7. Endossantes Fortes. O endossante forte apontado por uma extino proeminente. Comumente o endossante forte tem um papel mais expressivo de condutor quando confrontado com um endossante sinalizado ou a um nome derivado.

2.8. Submarcas. A submarca uma outra ferramenta potente na estratgia de portflio, que modifica uma marca mster ao adicionar ou modificar suas associaes. Na tabela 5. descreve alguns exemplos. A submarca permite que a marca master, com um apelo vasto, ingresse em nichos de mercado e tambm se estenda, admitindo que concorra em reas na qual no se adaptaria. Outra potente incumbncia a uma submarca sinalizar que a oferta um lanamento e digna de noticia. Para Akker (2007 p. 67): ... as submarcas esto mais prximas da marca master, do que as marcas endossadas esto dos endossantes, mesmo do que endossantes fortes...

A submarca um detalhe do portflio de marcas que no pode ser ignorado. A submarca permite que a marca master, com um apelo vasto, ingresse em nichos de mercado e tambm se estenda, admitindo que concorra em reas na qual no se adaptaria. Outra potente incumbncia a uma submarca sinalizar que a oferta um

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lanamento e digna de noticia. Para Akker (2007 p. 67): ... as submarcas esto mais prximas da marca master, do que as marcas endossadas esto dos endossantes, mesmo do que endossantes fortes... A submarca um detalhe do portflio de marcas que no pode ser ignorado.

Exemplo de empresas que usam submarcas A Black e Decker Sewwt hearts Wafflebaker (que faz waffles em formato CE corao) e a Black e Decker Handy Steamer (que prepara facilmente vegetais frescos a vapor) tm submarcas que adicionam pontos de diferenciao de atributo, ao mesmo tempo em que oferecem vantagens emocionais marca Black Decker. A submarca Smuckers Simply Fruit fortalece as associaes de saudvel/ fresco/qualidade da marca Smuckers. Ou Audi TT tem as submarca TT que acrescenta fora e personalidade a uma marca mster estabelecida que seja considerada de alta qualidade, mas que carece do interesse e da personalidade de seus concorrentes.

(continua)

A Revlon Revoutionary (batom) e a Revlon Fire and Ice (perfume) representam duas submarcas qeu acrescentam fora e vitalidade marca-me O Doge viper tem uma submarca que cria associaes que fazem com que a marca mster parea mais diferenciada e apelativa aos consumidores,

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Tabela 5 De exemplo de empresa que usa a ferramenta submarca Fonte Livro estratgia de portflio de marcas.

2.8.1 A submarcas como uma Co-orientadora. Quando a marca master de uma submarca tm papeis condutoras principais, podem se denominao co-orientadoras .

2.9. A marca master como condutora principal. Outra versatilidade da submarca acontece quando a marca master a condutora principal. Na estratgia da casa com marca que a marca mster se desloque de seu papel condutora principal para o papel do dominante. A alternativa de casa com marca incrementa uma marca estabelecida e reduz o investimento foroso e cada nova oferta. No momento que a marca hesita a estratgia de casa com marca, as vendas e os lucros so atingidos na totalidade. O problema solucionado pela ocasio: Em alguns contextos, a marca passa por dificuldades pode ser difcil recuperar tal fora.

3. Subsdios para Decises em Portflios de Marcas

As organizaes precisam ter a clareza de alguns aspectos da estratgia de portflio de marca apta a possibilitar a estratgia empresarial aumentando a eficincia tcnica de construo da marca. A estratgia de portflio de marcas no instante que adequada existe um grande ganho entre tanto , quando a estratgia de portflio falha h uma grande

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perda.

3.1 A Dinmica e as Foras do Mercado Em poucas palavras, ela subsumiu uma observao minuciosa do consumidor, dos concorrentes e das tendncias de cada produto. Mercado principal que a marca est envolvida de sua possvel expanso. 3.1.1 Tendncia de Mercado. O procedimento para se tiver uma compreenso sobre consumidores, concorrentes e tendncia de mercado deve anteceder esse objetivos. quadro As opes e questo levantadas so os objetivos de analise e avaliaes direcionada e profundas. Grande parte desse subsdio ser proeminente para as decises em portflio de marca. Com tudo a s segmentao manter uma grande ligao com a estratgia de portflio de marcas, pois as marcas tero a maior parte, no papel definidor de uma oferta direcionada de um segmento.

3.2. A Estratgia Empresarial. A estratgia de portflio carece dar suporte e espelhar a estratgia empresarial. necessrio ter um entranhvel conhecimento da estratgia da empresarial, pois permitir identificar o modelo de negcios representante em cada mercado de produto no qual concorre.

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Essencialmente a estratgia empresarial abrange: o escopo do produto- de mercado, a proposta de valor e ativos estratgicos. Definidos na tabela 6 abaixo.

O escopo do produto-mercado - onde ocorrer a competio no negocio . Que produtos e mercados sero enfatizado e quais recebero menos nfases ou sero evitados?

A proposta de valor- qual a oferta ao consumidor. Por que o consumidor deveria comprar? Qual a base da fidelidade? Qual o ponto diferencial?

Ativos estratgicos- ativos, incluindo ativos de marca, que criam uma vantagem competitiva sustentvel. Que ativos permitiro que o negocio obtenha sucesso ao longo do tempo em cada produto-mercado? Um ativo estratgico pode ser um grupo de pesquisa e desenvolvimento [P&d] lentoso, uma base j formada de consumidores, uma competncia de produo, uma habilidade em design de produto ou conjunto de marca.

Tabela 6 O escopo do produto de mercado, a proposta de valor e ativos estratgicos. Fonte Livro estratgia de portflio de marcas.

3.2.1 O escopo do Produto Mercado. O do produto- mercado a dimenso onde acontecer a concorrncia, isto atingira diretamente a estratgia de portflio de marca. O escopo do produto-mercado a o corao da estratgia empresarial. Compreender as esferas do produto-mercado que esto sob a mira do

negocio e extraordinriamamente importante para a estratgia.

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Segundo Aaker (2007 p.92): [...] mesmo que exista oportunidade e competncia, uma marca necessita esta disponvel para erguer sua bandeira na arena do novo produto-mercado... Para se ter a dimenso do escopo da estratgia empresarial, as organizaes precisam estabelecer as prioridades dos produtos-mercados atuais e futuros. A importncia de deciso de estratgia empresarial se sujeitar as oportunidades oferecida pelo mercado e por sua prpria aptido organizacional.

3.2.2. A Proposta de Valor. A oferta precisa suscitar os clientes novos como os j existentes. Para isso preciso ter uma proposta valorosa que seja relevante e expressiva para os consumidores/clientes, espelhando a identidade da marca e no seu posicionamento. Com a finalidade de apoiar a estratgia de sucesso, a proposta de valor deve manter-se ao longo do tempo e discerni -se da proposta feita pelos concorrentes.

3.2.3. Ativos Estratgicos. Ativos estratgicos so imprescindveis para construir a base da estratgia e propiciar uma vantagem competitiva sustentvel. Ativos de marcas requerem esta ligada proposta de agregao de valor e de diferenciao.

3.2.4. Desempenho do Negocio

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O desempenho de uma unidade de negcios esta vinculado a uma marca estratgica pode acarretar questes e opes dentro de um portflio. O importante entender que qualquer dificuldade de relevncia pode ser evitado com novas ofertas e a incorporao de submarcas fortes. Outra alternativa mudar o papel do portflio de marca estratgica para vaca leiteira.

3.3 Brand Equities e as Indicadores da Marca. Os brand equities consegue influenciar a estratgia de portflio ideal ou possvel. O brand equities das marcas envolvidos precisa ser definido utilizando uma estrutura que se ajuste categoria do produto. A identidade da marca to essencial quanto que o seu valos. A identidade da marca tem um conjunto formado por trs a cinco elementos, sendo eles responsveis condutores na viso futura da marca. Tambm abrange a essncia da marca, uma definio singela que captura a maior parte de sua identidade. O papel da marca no portflio precisa espalhar a identidade da marca.
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Para Aaker: (2007 p.97) Se a confiabilidade estiver se tornando o ponto mais saliente da marca, a marca poder ser mais adequada no papel de uma endossante do que se estivesse uma identidade forte e perspicaz.

Brand equity identidades de marcas Estratgia de portflio de marcas

Ver Aaker (2007) O termo brand equity significa o valor da marca ou a importncia da marca.

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Figura 2 Fonte: Livro Estratgia de portflio de marcas (2007)

Na tabela 7 descreve os elementos do brand equity.

Elementos do brand equity Conhecimento. A marca bem conhecida no mercado? Em que segmentos-chave no reconhecida espontaneamente? Reputao. A marca altamente respeitada no mercado? Ela possui nvel de qualidade percebida? Diferenciao. A marca tem um ponto de diferenciao? Uma personalidade? Ela proporciona ou poderia proporcionar vantagens no campo emocional ou auto expresso? Fora. A marca tem fora? Ou est desgastada e sem graa? Relevncia. A marca levada a srio pelos consumidores para suas fidelidades atuais? Para que outras categorias ou subcategorias de produtos a marca poderia ser relevante?

(continua)

Fidelidade. Os consumidores so fiis marca? Quantos deles? Quem so eles e como eles diferem dos consumidores como um todo? Em que baseada a fidelidade?

Extenso. A marca tem potencial para entender-se para outros produtos, tanto como marca mster ou como endossante? Ela pode ser uma plataforma para o crescimento? Que tipo de associao existe entre as categorias de produtos?

Tabela 7 Elementos do brand equity

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Fonte Livro Estratgia de portflio de marcas (2007).

As organizaes precisam entender que a identidade da marca e a estratgia do portflio esto enlaados um no outro dificultando o desenvolvimento de uma sem a outra. Quando no h uma compreenso dos papeis do portflio existe a deficincia na identificao da definio da identidade da marca meramente pela discrio das associaes que devem ser ampliada ou reduzida.

3.4. A auditoria do Portflio de Marcas. O quarto subsidio, a auditoria de portflio de marcas, oferece de maneira organizada do portflio de marcas atual identificar dificuldades e questes que merecem avaliao adicional . A auditoria tem como finalidade de instigar a estratgia de portflio e propor opes e questes que valero uma analise.

3.5. Gerenciamento o Portflio de Marcas. A administrao de portflio de marca inicia com uma infraestrutura e sistema de gesto de marcas. Um grupo ou uma pessoa deve delegar-se para cuidar de cada marca. Esse grupo ou pessoa de administra o portflio, possuindo conhecimento sobre marcas e mercados, como tambm ter autoridade e recursos para executar as decises do portflio. O conhecimento sobre a marca importante, por causa das difceis execues e complexidade em estratgia de marcas. J o conhecimento de

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mercado se faz necessrio devido aos muitos propsitos do portflio est associado ao consumidor. A autoridade e os recursos so requisitos incontestveis, para o gerente de o portflio realizar projetos e implantao de melhoria no mesmo, porque elas so sensveis para a organizao.

4. A Relevncia da Marca.

4.1 O que a relevncia. A relevncia ocorre em duas situaes para o cliente, como demonstrado na tabela 8.

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Situaes que ocorrem relevncia para o cliente. H uma necessidade percebida ou um desejo de um cliente por uma categoria ou subcategoria de produto definida por alguma combinao de atributos, uma aplicao, um grupo de usurios ou outra caracterstica diferenciadora. A marca est entre um conjunto considerado relevante pelo consumidor para a categoria ou subcategoria.
Tabela 8 Situaes que ocorrem relevncia para o cliente. Fonte Livro Estratgia de portflio de marca

4.1.1 Medindo a Relevncia. Precisa- se elaborar uma distino entre classes de produtos agregados com uma classe de produtos. A agregao mais importante estrategicamente e que conduz relevncia a de entender que marcas esto agregadas com uma categoria ou subcategoria de produtos. imprescindvel que a medida da relevncia comece com uma categoria ou subcategoria de produto bem ntido. O rtulo especifico muito profco. No caso no houver um rtulo se faz necessrio uma circunspeco bem especifica. 4.1.2. Dinmica da classe de produto que conduz a relevncia. Anteriormente quando os mercados eram obviamente definidos e havia menos competidores. J nos novos mercados, possuem categorias e subcategorias de produtos no auge e em declvio, diante desse cenrio a relevncia se torna uma questo estratgica. Tornar se capaz de lidar com o mercado atual, que tem suas categorias e subcategorias variveis, dificultando a detectar um cenrio competitivo, inicialmente preciso entender seus ou alguns condutores.

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Primeiro o produto ou servio pode ser elevado adicionar uma nova dimenso do produto ou servio que ajude a estabelecer uma nova subcategoria. Segundo: a categoria ou subcategoria de produto pode ser subdividida em nichos. Nesta opo a empresa enfrenta uma contrariedade de administrar ativamente a guiar os nichos emergentes. Terceiro, o escopo da aplicao pode ser expandido dos componentes para sistemas ou solues rpidas. Desenvolver uma abordagem de solues de sistema atraente e potencialidade ou se atingir margens maiores, desenvolver ligaes douradoras e profundas evitando assim o comodismo. Quarto: Surgimento de uma aplicao nova e notvel pode definir opes de marcas relevantes. Quinto: Uma categoria de produto pode ser reposicionada. Sexto: Uma tendncia desenvolvida pelos consumidores poder

superintender uma nova categoria ou subcategoria de produto.

Stimo: Quando se utiliza de uma nova tecnologia, pode conduzir a assimilao de uma categoria totalmente nova.

4.2. Estratgias para Criar ou Manter Relevncia. A aptido das empresas de sustentar a relevncia modifica dentro de um espectro como mostra a figura.

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Na ponta do lado esquerdo est localizadas empresas do estilo tudo comum, ou negligenciam, ou no possui informaes sobre tendncia. Um dia so surpreendidos com o fato de sua marca no to importante para o submercado eloquente. Centralizado se encontra as empresas que apreciam a tendncias e as seguem, como o desenvolvimento das categorias de perto, assim uma conduta responsvel de maneira que suas ofertas permaneam atuais e relevantes. direita, encontra- se as empresas que orientam as tendncias atrs das categorias estabelecidas. Esto um passo a diante das tendncias, por fazerem parte do esforo que as locomovem.

4.2.1. Negligncia como Tendncias. Neste variante encontre as empresas que aspiram apenas continuar com o produto que as levam ao reconhecimento, ignorando as informaes sobre as tendncias. Tambm existem aquelas que a enxerga a tendncia como algo passageiro.

H um outro tipo de indolncia com tendncia so as empresas que desejam reconhecer, estimar e contestar a sua execuo, porm no so boas. Isso ocorre por no terem a impressionalidade externa adequada seus executivos no possuem a orientao adequada em relao ao consumidor e por terem limitaes organizacionais.

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4.2.2 Responsivos a tendncia As empresas que se enquadram nesta variante tm dois tipos de problema. O primeiro: o reconhecimento e avaliar a tendncia. Tornando a perceptvel a organizao, no uma tarefa fcil, e as empresas que consegue tem alguma caractersticas. Possui cultura extremamente orientada e direcionada no mercado, gerentes superiores preocupados com a execuo do mercado estratgico de negcios slidos. O segundo: Trabalho alterar, posicionar ou dar outra marca para a oferta de maneira que se torne forte a execuo do mercado. A marca transformada precisa gera um nvel diferencial em relao aos concorrentes.

4.2.3. Diferenciadores de Tendncia. Os diferenciadores de tendncia so as organizaes que envolve-se raramente com o desenvolvimento elucidao de novas categorias e subcategorias.

4.2.4. Rotulando a Categoria ou Subcategoria do Produto. O rotulo da categoria ou subcategoria de produto, no momento que emergi pode ser idntica a uma marca no sentido de que suas associaes podem ser gerenciadas ativamente.

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Portanto uma empresa, principalmente a direcionadora da tendncia, no pode s pode desenvolver e direcionadora de tendncia, no pode s pode como deve criar, sustentar e proteger o rtulo.

5. Potencializando e Diferenciando a marca

5.1. Estendendo a Marca. Uma marca como a Sony que forte e quando a organizao elevadamente descentralizada, com os gerentes de negcios e um eminente grau de autonomia existe uma tendncia em disseminar a marca de forma ostensiva.

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5.2. Diferenciadas e Potencializando uma Marca. Em um cenrio competitivo, para muitas empresas difcil bruta. Elas enfrentam a sobre capacidade de fortes presses nos preos e reduo de margens. A gerao de produtos que envolvem pouqussimo aprimoramento, geram consumidores confusos e desinteressados. Diante dessa situao, uma providncia a se tornar, a criao de uma marca seria acrescentando fora e o diferencial.

5.2.1. Uma caracterstica com Marca. Normalmente a caracterstica com marca aprovisionar um modo grfico de revelao de desempenho superior, e um transmissor para sustentar tal ponto de excelncia, ao decorrer dos anos. A caracterstica com marca pode colaborar com associao de inovao, especialmente para a empresa elevao tecnologia.

5.2.1. Um Componente com Marca. Outra expectativa conceder a marca um componente. Independente da compreenso dos clientes em relao funo desse componente.

5.2.2. Servio com Marca.

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Um servio com marca pode favorecer para melhorar uma posio especifica ao ajudar a divulgar um conjunto de caractersticas.

5.2.3. Programas com Marca. Determinados programas com marca podem gerar uma base distinta para um relacionamento mais razovel e excessivo com sua base de consumidores fieis.

5.2.4. O Valor de dar uma marca para uma caracterstica, Componente, servio ou Programa. Uma caracterstica, componente, srico ou programa de valor servir para discriminar um produto com ou sem marca. H uma dvida sobre a marca e sua importncia, uma vez que o produto poder de um diferencial com ou sem ela. Para um amplo entendimento sobre marca, iremos descrever sua importncia em 4 itens. Primeiro item: A marca pode agregar credibilidade a uma afirmao. A maca diz a respeito ao qual benfico merece ganhar uma marca, que lhe significativo. Segundo item: O nome da marca, facilita que o consumidor lembre-se de suas caractersticas, componente, srico ou programa.

Terceiro item: Uma marca compensa a comunicao mais eficaz e instvel Um novo cunho de produto por exemplo, pode ser fundamental para seus projetista, mas h a viabilidade de haver uma imenso falta de interesse por parte do publico alvo. Quarto item: Possui uma marca exequvel gerenci-la estimuladamente, criando uma base para uma vantagem competitiva sustentvel.

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5.3 Potencializadores de Marca. Existem uma coerncia consolida por trs da preeminncia que a maioria das marcas tem em gerar mais vigor. Marca de sucesso difundiu a percepo de terem foras e conhecimento.

5.3.1 Potencializadores eficientes de marca Um potencializador de marca pode ser qualquer uma dentre a extensa variedade de entidades de marca, como mostra a figura. necessrio possuir distintas caractersticas descritas abaixo: Primeiro: O prprio potencializador de marca deve ter vigor. Um potencializador de marca eficaz deve ter um bom funcionamento ao se deparar com as seguintes dualidades, descritas no quadro abaixo. Segundo: o potencializador de marca precisa est relacionado marca master, mesmo que no seja parte de sua oferta.

Terceiro: Um potencializador de marca deve apurar de maneira significativa a marca alvo. Quarto: Se o potencializador tem dono, ele ter um impacto mais forte e sustentvel.

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5.3.2 CEO com Marca. Algumas empresas possuem CEOS com marcas que instrui e incrementa a fora da marca ou desenvolve foras que pode ser transferida para marca. A marca de CEO cotem muitas caractersticas positivas. Porm, sua habilidade em potencializar deve-se, em parte, a sua assiduidade pblica, reputao e personalidade.

5.3.3. O Valor da Atribuio de Marca. Muitos desses programas de otimizao poderiam ter sido aprimorados sem a marca, porm uma marca faz com que seja muito acessvel gerar vigor. A atribuio de marca tambm facilita o consumidor a recordar-se do diferencial oferecido.

5.4. Gesto de Diferenciadores e Potencializadores de Marcas. considervel entender que os princpios de entender que os conceitos de diferenciadores e potencializadores de marcas no fornecem uma razo para agregar marcas indiscriminadamente. Os diferenciadores de potencializao de marca precisam estar entrelaados a marca alva.

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5.4.1 Estabelecendo Prioridades: Balas de Prata. Em determinado circunstncia, existir vrios potencializadores e diversos diferenciadores de marca. Se por acaso isso acontecer, ser necessrio estabelecer prioridades. As prioridades devem fundamenta-se nos seguintes critrios. O primeiro o impacto causado na marca alvo. As empresas devem optar por diferenciadores e potencializadores de marcas expressiva. Segundo, o valor dos meios necessrios para dar base s marcas.

6. O Acesso e Ativos Estratgicos: Aliana de Marca.


6.1 Ofertas com Aliana de Marcas Mster. Em alianas de marcas mster, as duas marcas parceiras que exercem o papel de marca mster; e tm papeis principais de condutoras.

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As alianas de marcas mster se tornam ferramentas estratgica com vrias vantagens.

6.1.2. A Criao de Oferta Relevante e Diferenciadores. Alianas de marca mster tm potencialidade para proporcionar ofertas com pontos de distintos, porm isso s ser possvel com as marcas complementares e no redundantes. O grande quesito criar uma oferta que seja mais ampla do que aquela que qualquer uma das empresas entrelaadas poder desenvolver sozinha. A aliana mster pode ser cortejada aos esforos que cada uma realiza sozinha no final do ano. Quando a sinergia real entre as alianas de marcas, o impacto poder ser maior que o esperado. Segundo Aaker (2007 p. 175): Uma aliana de marca mster de sucesso precisa envolver vantagens visveis ao consumidor de cada marca, que representem coletivamente um ponto de diferenciao

6.1.3 Estendendo a Marca A aliana de marca mster, proporciona uma grande liberdade para uma extenso marca. Como tambm representa uma maneira de entrar no produtomercado, sendo um caminho para desenvolver uma nova marca ou magnitude de uma j existente.

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6.1.4. Reduzir Investimentos em Construes de Marcas. A aliana de marca master deve apoiar-se brand equities existentes para investimentos de suporte nova marca.

6.1.5. Jogando na Defensiva. A aliana de marca master pode ser especialmente defensiva. Quando um concorrente esta disposto a granjear uma posio estrategicamente importante em resposta a uma tendncia do mercado, ser extremamente importante das execuo a uma reao imediata e com uma elevada probabilidade de sucesso evitando que o teste e refinamentos do produto seja longo.

6.1.6. Alianas de Marcas Mster envolvem trs marcas. O impacto ocasionado do pelas duas marcas mster na aliana de marcas de apreo. A aliana de marca necessita ser bem realizada, como suas associaes e crie das suas marcas.

6.2. Diferenciadores de marcas externos. Um diferenciador de marca, com j foi descrito anteriormente, a maneira de criar um diferencial auxiliando a comunicao pontos especficos, que ajudar a escolha, fidelizao e o benefcio competitivo. A dificuldade e atinar com as caractersticas e componentes, servios ou programas capazes que sejam dignos de uma marca e a energia para construo e

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gerenciamento que precisa. Fundar e conceber uma marca nova se torna cara e muitas vezes so inexequveis. Segundo Aaker (2007 p.177) Como sua origem est fora da organizao pode ser chamado de diferenciador de merca externo... Os diferenciadores mais comuns so componentes de marca, porm as caractersticas, servios, programas faam parte do diferenciador de marcas. Ser um diferenciador de marca externo, quando os concorrentes no tiver acesso a ele. Para que isso acontea precisar existir um contrato extenso, especificamente onde os concorrentes no tero acesso a ela, s ento o diferenciador de marca externo ser exclusivo.

6.2.1 A Motivao do diferenciador de marca para fazer parte de uma aliana de marcas. H vrios motivos para que uma marca de um componente torne efetivo, a parceria com uma empresa de marca master. No tabela 9 resume os desejos que existem, alm de criar uma oferta com sinergia, e de se ter uma aliana de marca com o apelo aos consumidores.

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Apelo Certo para criar uma oferta com sinergia, aliana de marca e o apelo certo ao consumidor. Obter visibilidade e reforo de associao. Torna-se um diferenciador de marca externo pode ser uma boa forma de construir uma marca . O molho sabor churrasco da KC Masterpice obtm visibilidade e credibilidade como um lder da categoria ao estar vinculado s batatas fritas Lays. Construir uma relao com o consumidor que gere retorno com o tempo. Quando uma empresa se compromete a promover um diferenciador de marca externo, tambm se compromete a comprar e a utilizar a marca. Quando os tratores Poulan Lawn enfatizam que so movidos pelos motores Briggs & Stratton, h uma afirmao para os consumidores sobre o seu produto. Como o resultado, a Poulan tem muito menos probabilidades de usa motores de outra empresa. Criar retorno de licenciamento. Simplesmente licenciar uma marca para que seja usada como diferenciador de marca uma fonte de retorno significativa para marcas como Sun-maid. A marca Sun- Maid vale mais do que as passas que a empresa fornece.

Tabela 9 Apelo Certo para criar uma oferta com sinergia, aliana de marca e o apelo certo ao consumidor. Fonte Livro Estratgia de portflio.

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6.2.2. A Motivao da marca mster para utilizar um diferenciador de marca externo. A estimulao para utilizar um diferenciador de marca externo, normalmente ganhar importncia ou diferenciao mais eficiente e eficaz. O papel imprescindvel do diferenciador de marcos da marca um destaque em um determinado aspecto. O diferenciador eficaz, a marca de componente precisa expandir o produto com alguma coisa que expressiva para o cliente e apto a fluncia a preferncia e fidelizao. Segundo Aaker (2007 p. 179) Um diferenciador de marca tambm pode criar relevncia movendo uma marca com uma reputao de qualidade inferior para um ponto onde seja levada em considerao.

6.3. Potencializadores de marcas externo. O potencializador interno, como j foi descrito, pode ser usado para conceber fora visibilidade, empenho, associaes, vantagens cunho emocional. Um potencializador de marca externa pode ser originrio de uma volubilidade de fontes. As fontes principais so patrocnio, endossantes, produtos pases ou regies e smbolos.

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6.3.1 Patrocnio. O patrocnio correto e bem administrado pode transmudar a marca. Um patrocnio pode ser o Mximo de importncia, o movimento elevado de uma marca para uma acomodao plausvel, ou de liderana. O problema expressivo com o patrocinador , na realidade com qualquer potencializador de marca externo, est ligado marca. A tabela 10 descrever algumas diretrizes para a utilizao do patrocnio.

Diretrizes para o uso de patrocnio Alcance. O patrocnio atinge o pblico alvo? Ou muito restrito? Considere o pblico indireto, no apenas os que so diretamente expostos. Envolvimento. Olhe para os interesses e as atividades dos clientes alvo. Se um patrocnio atinge o interesse e as atividades dos clientes, a marca tem uma chance de ser tornar uma parte de ou associar com uma parcela importante da vida dos consumidores (como a corrida Nascar para Valvoline e uma agncia dos carros local para um time de futebol de universidade. Associaes. Conhea os objetivos. Que elementos da identidade da marca devem se ressaltados pelo patrocnio? S ento encontre ativamente um patrocnio que faa as associaes certas. Potencial programtico. Existem formas de alavancar o patrocnio em torno de programas, como o caso Valvoline? Existe potencial para um relacionamento de marca a longo prazo com o patrocnio.
Tabela 10 Diretrizes para o uso de patrocnio Fonte Livro estratgia de portflio de marcas (2007)

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6.3.2. Endossantes. A marca pode no possuir fora, porem existe vrias efgies contemporneas, notveis potentes e interessantes. Escolher e abrange-se com um endossante o primeiro passo essencial na gerao de um potencializador de marcas estratgico. A tabela 11 abaixo descreve uma srie de consideraes, que um endossante deve ser: que so

O endossante precisa: Ser atraente o Visivelmente entre o pblico alvo (baixa visibilidade limita o impacto). o Atrativo, apreciado ( o gostar pode e realmente transferido para a marca endossada). o Sincero (haver uma sensao de que o endossante esta fazendo algo por dinheiro e no tem uma crena sincera no produto?). o Novo, se uma superexposio (o impacto de um endossante pode ser diludo pela superexposio como endossante). Ter as associaes certas. o Reforar as metas da identidade da marca. o Moldar um vinculo natural com a prpria marca. o Inspirar a confiana de que as associaes positivas podem ser alavancadas e as negativas gerenciadas. Ter potencial para uma relao de longo prazo o Uma relao compatvel que tenha probabilidade de durar. o Associaes de endossante que permaneam favorveis, no apenas algumas que esto na moda. o Um endossante que provavelmente no v desenvolver associaes negativas.

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Ter potencial para criar programas em torno do endossante. Demonstrar uma boa relao custo-benefcio e estar disponvel (Tiger Woods custa para a Buick US$ 25 milhes por cinco anos, mas o custo real so os programas em torno do endossante).

Tabela 11 O que endossante precisa ser.


Fonte Livro Estratgia de portflio de marcas

6.3.3. Produtos. Produtos distintos e impressionantes so opes praticamente obrigatrias como potencializador de marca externos.

6.3.4. Smbolos. O problema com endossante, e que e mesmo que realizado uma boa seleo, pode ocorrer erros. H endossantes que atraem uma propaganda repulsa, sendo prejudicial a sua eficcia, pode prejudicar a marca. J com o smbolo isso no ocorrer.

6.3.5 Pases ou Regies Um pas ou uma regio poder possuir uma marca potente que consegue interesse, forca e diferenciao para uma marca-alvo. Estudos comprovam que a confiana da marca dentro de uma determinada categoria de produto ser influenciada pelo pas de origem.

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Segundo Aaker (2007 p.188) ..Uma marca regional ou associada a um pas pode fazer mais do que criar credibilidade; pode tambm fornecer vantagens emocionais e auto presso. Pode se contar que uma regio ou pas no perdera a fora como o endossante. Porm existe a dificuldade da cultura, poltica, que h em cada pas.

6.4. Aliana ttica entre marcas. Alianas de marcas tambm podem ser investidas e construes de marcas tticas, seu objetivo criar relevncia, diferenciao e fora de maneira gil. Programas tticos podem ter inmeras formas, incluindo comerciais, propaganda, marketing de guerrilha e promocionais. As promoes so manobras tticas para desenvolver vendas de curto prazo. Como tal, ao invs de serem construtoras de marca, podem difamar ou prejudicar a marca. As promoes para serem eficientes, necessitam rompem com as confuses das novidades, que envolvem contedo que ter um apelo mais amplo. Uma aliana entre duas ou mais empresas que apoiam uma promoo indica que as despesas com a promoo ser compartilhado. Tambm essa aliana proporcionara maior disponibilidade de recursos, cada empresa trar suas caractersticas diferenciadas e a base de clientes que contribuirs.

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6.5. Desenvolvendo aliana de marcas eficaz. Uma aliana de marca eficiente precisa propor ao consumidor uma alvite convincente tornando uma primazia competitiva, ajudando edificar a eficincia e eficcia da marca. Sustentando de tal maneira a estratgia de negcios e a construo necessria para a execuo da estratgia.

6.5.1 Jogue uma rede ampla A vantagem que se tem em uma aliana de marca so as inmeras possibilidades.

6.5.2 Criar aliana orientada pelo consumidor. H dois nveis em que o consumidor reage a estratgia da aliana. Primeiramente deve ser analisar como o cliente se relaciona com a classe de produtos? Em segundo mais vasto, quais os interesses, valores e atividades. O passo essencial ligar-se as partes mais essenciais da vida do cliente.

6.5.3 Pense ao longo prazo. As organizaes do utilizar a aliana de marca para dar existncia a uma marca com ster, um diferenciador de marca ou at mesmo um potencializador de marca se define como um programa de construo de marca a longo prazo.

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6.5.4. Envolver a aliana de marcas com um portflio de marcas e programas. Abranger uma aliana de marcas em um conjunto de marcas e programas pode aumentar potencialmente o impacto da aliana, e com o tempo o seu valor. O desafio encontrar parceiros para alianas marcas porque foroso um ajuste com a marca, e em muitos casos a estrutura e processos organizacionais precisam fundar modos em que os programas sejam executados com sucesso.

6.5.5. Cuidado com os pontos negativos. Uma aliana essencialmente envolve marcas fortes, apresentam riscos expressivos. Se expuser com um portflio de programas e uma perspectiva a longo prazo poder ser risco. [No caso de um parceiro hesitar, o outro provavelmente no conseguir receber os benficos desejados na pior hiptese poder ser prejudicado.]. medida que os programas e o perodo de tempo aumentam, aumenta
tambm, a possibilidade de que uma das marcas da aliana ou mercado venham a mudar de forma que os benefcios sejam menores que o esperado... Aakker (2007 p.193).

O desafio optar pelo parceiro correto e administrar ativamente a aliana para detectar problemas emergentes e encara-los.

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6.5.6. O alinhamento das organizaes. As alianas de marcas envolvem diversas organizaes com suas prprias estruturas. Sistemas e estratgias desenvolvem desafios, principalmente para aliana que requer cooperao ativa, ao longo do tempo. normal que acontea tenses e extenuantes e ineficincia. O problema pode ser reduzido quando uma marca licenciada para uma outra organizao. Portanto ser controlada a execuo da aliana de marcas. 6.5.7 Pensar no portflio. A introspeco de que as marcas externas so parte do portflio e de que pode imputar papeis a elas realmente abolicionista. A viso sobre o portflio representa que as marcas externas e suas ligaes sero administradas. A estratgia de aliana de marcas deve ser apropriada pra espalhar as foras e as perspectivas da marca parceira.

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7. Alavancagens de Marcas para novos produtos.


Para que o sucesso estratgico acontea criar, elevar e aprimorar os ativos , se torna, indispensveis da estratgia. A marca para vrias empresas um ativo potente. A marca pode ser utilizada em novas ofertas que podem ser ampliadas internamente, obtidas por terceiros ou ampliadas pelas empresas, que licenciariam a marca. A grandeza do portflio de marca a definio do escopo da marca. A motivao para promover o portflio de marca em novos produtosmercado unicamente criar o negocio pela descoberta da dimenso das necessidades do consumidor que no esto sendo realizados, proporcionando incremento nas vendas e lucros. H outros motivos estratgicos para ampliar a marca. Esta ampliao pode proporcionar aos produtos- mercados a qualificaes descritas na tabela 12 .

Motivos estratgicos para ampliao de marca Aumentar a vitalidade e imagem da marca. Colocar a marcar em outro cenrio pode ser uma abordagem de construo de marca mais efetiva e eficiente que gasta verbas com propaganda. Criar eficincias comunicativas, tendo em parte, um oramento maior para a construo de marca. Isto se aplica especialmente quando as extenses tm os mesmos mercados e quando a construo de marcas de produtos cruzados (como no patrocnio da Copa do Mundo) utilizada.
(continua)

Mudar a imagem da marca. Se uma marca precisa ampliar ou mudar

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suas associaes a fim de dar apoio a iniciativas estratgicas, mover a marca para uma nova rea pode ser mais convincente de faz-lo. Fornecer uma forma (como observado no Captulo 4) de manter a relevncia pela criao de entradas competitivas em produtos-mercado emergentes nos quais seria difcil ou impossvel entrar sem um recurso de marca existente. Inibir um concorrente pelo ganho ou exploso de uma base de operaes no mercado. Dessa forma, uma extenso pode ser estrategicamente defensiva e lucrativa mesmo que passe por dificuldades. A Microsoft entrou em diversos setores com o principal objetivo de limitar a habilidade de concorrentes em invadir reas centrais de negcios. Providenciar uma fonte de fora para a marca (conforme descrito no Captulo 5), especialmente uma marca que j esteja estabelecida em um pouco desgastada.
Tabela 12 Motivos estratgicos para ampliao de marca Fonte Livro Estratgia de portflio de marca (2007)

7.1 Alavancagem da Marca para novas ofertas. A primeira parte da deciso de extenso de marcas abrange o julgamento de onde estende-las. A segunda parte da deciso, envolve a escolha da estratgia ser utilizada. Uma ampliao da marca poder envolver uma marca mais forte ou uma marca endossada (Figura 3) . Quando se conclui que marca existente inadequada, a organizao poder criar uma nova marca para a proposta sugerida.

71 Marca endossada Marca endossada (O Rei Leo da Disney (O Rei Leo da Disney

Marca condutora com uma Marca condutora com uma submarca forte submarca forte (O reino Animal da Disney) (O reino Animal da Disney)

Marca condutora com descritores Marca condutora com descritores (Loja da Disney) (Loja da Disney)

Figura 3 O escopo da marca. Fonte: Livro Estratgia de portflio de marcas

7.2 Para onde estender? Descobrir a direo de extenso mais proeminente envolve primeiramente estabelecer onde a marca pode agregar valo. Uma pesquisa direta com os consumidores poder ajudar. O primeiro passo compreender as associaes. O segundo passo reconhecer as categorias de produtos candidatas apara as quais existira uma dimenso. O terceiro passo determinar a categorias de acordo com a atratividade do negocio. O quarto passo analisar algumas alternativas de oferta e posicionamento de produto.

7.2.1 Pesquisa de extenso como encontrar associaes que possam ser alavancadas.

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A pesquisa de extenso tem como objetivo detectar categorias de produtos nas quais as marca se adapta e acrescenta valor. Primeiramente determinar as associaes de marca existentes e a autenticada da marca, ou melhorar, programas de associaes importante.

7.2.2. Pesquisa de extenso- identificao de categorias. O segundo passo reconhecer as ocasies favorveis da categorias de produtos, que esto relacionadas com as categorias principais da marca. Nesta etapa, a seleo deve ser restringido, o objeto estabelecer opes de extenses.

7.2.3 Avaliao da Categoria. As categorias propostas pela pesquisa de extenso precisam ser avaliadas. A empresa precisa se indagar se possui os ativos e competncias indispensveis para competir em uma determinada categoria.

7.2.4 O conceito de extenso. extremamente importante que a empresa, possua uma oferta exclusiva como tambm uma estratgia de posicionamento. Muitas erram por pensarem e fixar um produto sem nenhuma vantagem e diferenciado. A extenso tem o conceito como qualquer outros conceito de uma nova oferta, podendo ter sua base em vrias fontes. Este conceito precisa ser testado, para isso as empresas utilizam tcnicas convencionais de experimentao de conceito.

Segundo Aaker (2007 p. 209): ...A chave criar um conceito que seja mais

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prximo possvel de como o consumidor ser finalmente exposto a ele. Se as empresas no conseguem contar com anncios, embalagens e em conceito ser necessrio descrev-los com detalhes. A marca precisa ser testada no mesmo instantes. O consumidores conseguem avaliar a adequao e a confiabilidade de uma opo de marca, como tambm a capacidade que a marca tem em agregar valor. Uma estratgia apresentar aos consumidores potenciais o conceito e o nome da marca e questiona-los se comprariam e por qu.

7.2.5 O desenvolvimento de uma estratgia de marca vivel. A oferta de extenso necessita de uma estratgia de marca para poder se alavanca. Existem inmeras variantes no que diz respeito ao espectro do relacionamento de marcas, entretanto sero relatados os quatros das principais opes de marca, na qual trs tem como propsito de alavancarem a marca. A primeira e segunda questo enfoca o que acontecem no momento que uma marca alavancada. A terceira questo trata de mostrar que a opo de uma nova marca deve esta sobre a mesa. No exato momento que a extenso for considerada. O quarto passo uma marca nova que no esteja ligada a uma marca j existente a incluso. O quarto passo evidenciam os pontos chave no retrospecto do

relacionamento de marca. O quadro abaixo est descrito as questes sobre a escolha da extenso de branding ideal.

7.3. A marca realara a extenso?

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A marca consegue afetar de maneira positiva e negativa a extenso. Iremos descrever sobre os pontos positivos e negativos

7.3.1 Reconhecimento/ presena. Tornar-se relevante uma tarefa simples no que se diz respeito ao novo produto-mercado. Para conseguir realizar sua tarefa, a marca precisa se reconhecida e est entre relaes classe de produtos. Ao usar o nome de uma marca conhecida como Ford ou Arno em um novo produto.

7.3.2 . Qualidade percebida e Confiana. Uma marca considerada tem potencialidade de aduzir uma qualidade percebida para extenso. Um elemento organizacional intangvel que essencial para entrar no conjunto de consideraes e tambm tornar-se uma influncia chave na deciso de compra, principalmente quando h a escassez de diferenciao. Outro fator intangvel a confiana que suprida quando a organizao proporciona tudo que prometido. As organizaes quando utilizam o nome de marcas estabelecidas, constroem de forma eficaz associaes organizacionais, como por exemplo: qualidade percebida e a confiana.

7.3.3 Associao de Marca.

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Ter uma marca conhecida ou at mesmo elevada nvel de qualidade percebida no o bastante. imprescindvel um ponto de diferenciao, primordial para os consumidores a fim de incentivar a compra e a fidelizao. Um atributo chave difcil de ser criar, principalmente quando existir concorrentes estabelecidos. Contar com uma marca que j existe, poder proporcionar um suporto, um ponto diferenciado, confiabilidade e economia.

7.3.4 Fidelidade de marca. As empresas precisam entender que os consumidores efetivos tm uma afinidade com a marca, uma profunda compreenso e relacionamento que pode se afligida pela extenso. Logicamente nem todas extenses atrativo para consumidores da marca.

7.3.5. Adequao/ Credibilidade da Marca e da Extenso. Inmeros estudos mostram que a extenso para ser sucedida necessita de adequao e da credibilidade com a marca. A adequao est vinculada diretamente com o cliente, se ele se sente confortvel com a marca e seu novo contexto, j a credibilidade est vinculada competncia da marca em realizar o prometido. Um ndice de adequao abaixo ou credibilidade no lesivo. Quaisquer produtos identificados problemas possam efetivamente, funcionar desde que seja ser posicionado de forma a reforar uma ligao entre a marca e a classe de produto.

7.3.6. A parte ruim a marca falha em ajudar ou at inibi a extenso.

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A competncia de uma marca ajuda uma extenso dependente de sua firmeza. Se a marca no tiver firmeza no ajudar a extenso. Porm uma marca forte pode ser uma desvantagem quando tem problemas de adequao/ credibilidade. A tabela 13 descreve com algumas empresas como exemplo

A marca falha em ajudar ou at inibi a extenso.

A linha de ternos Levi Strauss Tailored Classics falhou em grande parte por causa das associaes Levis ao estilo casual, a materiais rsticos e ao ar livre que no combinavam com ternos. Faltou tambm marca credibilidade no novo contexto; a Levi Strauss era percebida como uma empresa com experincia comprovada em vesturio casual.

O carro da Swatch sofreu porque o brilho dos relgios coloridos da marca no foi transferido para os automveis.

O nome Corn Flakes reduziu a expectativa de que o Honey Nut Corn Flakes forneceria um sabor de cereal adocicado. O produto falho e s veio fazer sucesso sob o nome de Nust and Honey, sem associao Corn Flakes.

Bausch & Lomb, especialista em cuidados com os olhos, decediu alavancar seu P&D, seus canais de distribuio e sua qualidade percebida para o mercado de enxaguante bucal e falhou; a marca Bausch e Lomb forneceu ao consumidor benefcio algum.

O perfume Bic oferecia convenincia e versatilidade, mas no tinha reputao no setor.

O sabo Clorox dava a ideia de desbotar a roupa devido sua associao com alvejante.
(continua)

A Long Cabin no foi capaz de estender sua marca de calda para o mercado de

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misturas para panquecas; a associao com a calda melada e doce provavelmente no gerou uma viso de um produto leve e fofo. (Por outro lado, a Aut Jemima, com conexes a um personagem amistoso homnimo, obteve sucesso no caminho inverso, panqueca para a calda). A Arm. & hammer foi bem sucedida ao confiar na associao da eliminao de odores do fermento na extenso da marca para creme dental, detergentes e limpador de forno, mas no obteve o mesmo sucesso na extenso para desodorante devido a problemas de enquadramento. A Sony e a Apple lutaram para estenderem-se no mercado organizacional e a IBM e a HP tambm encontraram dificuldade em movimentar-se para o mercado domstico, em parte por causa da personalidade de marca que cada uma delas havia criado. Apesar de a Dole ter associaes com Hava, a introduo da marca com resorts de frias e servios de viagens havaianos pode t-la estendido demais.
Tabela 13 A marca falha em ajudar ou at inibi a extenso. Fonte Livro Estratgia de portflio de marca

7.4. A extenso reala a marca. A maioria das extenses ter indubitabilidade do sucesso. A extenso afeta o brand equity. Porm tem o poder de colaborar com as quatro dimenses do valor da marca.

7.4.1. A parte boa. Uma extenso d visibilidade. Seja a linha da Hair Therpy controle de queda

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da Dove, ou a linha da Gillette para homens a quantidade de anncios aumenta, como tambm a oferta e o nmero de pessoas comentando sobre a marca. H estudos que comprovam que os consumidores se sensibilizao com as empresas que capazes de compreenderem com o sucesso em outras categorias.

A fidelidade dos consumidores faz com que seu relacionamento com a marca seja forte, e esto dispostos a usa-la em outro contexto, e o melhor, no iro usar os produtos de concorrentes. Muitas vezes a marca necessita mudar sua imagem a fim de continuar relevante ou adaptar-se a uma nova direo estratgica. Uma extenso pode ser superior marca em todas as dimenses de seu valor ao introduzi-la em novos segmentos.

7.4.2. A parte ruim: a extenso causa danos marca. O nome da marca normalmente o recurso chave da empresa. Sendo mais importante que a estrutura (tijolo e cimento) da empresa, em termos a de investimento de reposio. A realidade, que uma extenso falhada, muitas vezes no to ruim quando uma que consegue e causa agravo ao nome da marca pela formao e caractersticas e atributo indesejveis.

7.4.3. Diluir associaes existentes de marcas.

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As associaes de marcas concebidas por uma extenso podem confundir uma imagem insofismvel, que posteriormente era um recurso-chave e ao mesmo tempo diminuir a confiana da marca em seu cenrio original

7.4.4. Criar associaes com atributos. Uma extenso normalmente elabora novas associaes de marca, algumas podem ser possivelmente lesivas para marca no seu cenrio original.

7.4.5. A marca no cumpre sua promessa. Qualquer extenso expe o valor da marca em ameaa quando no cumpri com as promessas chave insinuada pela marca. Aplicando principalmente quando a extenso atrai os consumidores predominantes.

7.4.6. Desastres acontecem.

As empresas no conseguem controlar os desastres que acontecem com o nome de qualquer marca. Por exemplo: procurar caso na internet. O dano ser relativo extenso com que o nome da marca utilizado em diversos produtos.

7.4.7 A franquia da marca canalizada. Os consumidores em potencial so a parte mais indispensvel de brand equity. No momento que a marca original custei s vendas da extenso acabam no reparando os danos causado ao brand equity original, o melhor a se fazer nessa situao canibalizar as vendas de uma marcar que perdeu o seu posicionamento para uma concorrente. Um quesito o grau de sobreposio dos segmentos. Quando uma extenso recorre um determinando segmento, canibalizao precisar mnimo.

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7.5. H uma necessidade vital de gerao de uma nova marca? A criao de uma nova marca acaba saindo cara e difcil. As existncias de muitas marcas comprometem a arquitetura da marca, tanto para a empresa como para o consumidor.

Por causa da gigantesca presso que as empresas sofrem para desenvolver uma nova marca, se torna indispensvel disciplina organizacional para ter-se a convico que a nova marca justificvel. Um comit de alto nvel tem autoridade para a tomada de deciso final, na disciplina a ser aplicada.

7.5.1. Criar e possuir uma associao.

O potencial de deter uma associao chave para uma classe de produtos principalmente chave para uma classe de produtos principalmente uma associao recm-introduzida, uma base incoerente para nova marca.

7.5.2. Representao de uma oferta nova e diferente.

Um novo nome de marca possibilita a contar a histria de uma oferta genuinamente diferente de revelara um benfico. O novo nome de marca deve denotar uma avano eloquente em tecnologia e funo

7.5.3. Reter/ Captar um consumidor/ Vnculo com a marca.

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A grande questo quando uma empresa assume outra marca, se dever manter o nome ou no da marca adquirida. Deve-se levar em considerao a visibilidade, associaes e a fidelizao de consumidores e a fora que a marca adquirida tem.

Para Aaker: ..O vnculo do consumidor com o nome da marca adquirida geralmente o ingrediente- chave... H vrios fatores conseguem dificultar a transferncia da marca, como sugere o quadro.

7.5.4. Conflito de Canal.

O conflito de canal pode submeter criao de novas marcas. Existem dois tipos de problemas. Primeiro, o canal existente consegue ser motivado a aprovisionar e elevar uma marca por possui um nvel de exclusividade. Se romper, sua motivao declina. Segundo, o canal existente conceder o suporte a um preo mais elevado, porque o servio oferecido de nvel superior.

7.5.5. O negocio Sustentar o nome da marca? Um novo nome para marca se torna invivel, quando o negocio pequeno o recente. Determinar e manter uma marca podem ser o mais caro e difcil do que se imagina.

7.6. Analisando os riscos da extenso.

O risco associados com as extenses de marca podem ser definidos como atemorizante. necessrio fazer observaes com intudo de analisar este risco.

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Primeiro, um modelo de negocio pode ser desenvolvida, por uma deciso de extenso de marca.

Segundo, importante distingui entre aumentar ou diminuir associaes. No caso das associaes fortes, o risco que correm por uma extenso que facilmente agrega outras associaes e quase nula.

Terceiro, o quesito no quais produtos esto agregados a uma marca e sim se a marca esta agregada aos contextos do produto.

Quarto, a marca que esta adinmica pode atrair uma extenso a fora e a visibilidade que precisa. Este ganho bem-vindo, quando a marca estiver concorrendo em um mercado sazonado, onde a inovao se torna difcil.

Quinto, o risco da marca pode ser evitado com o gerenciamento da extenso. O distanciamento do contexto original por meio de uma submarca ou uma marac endossada. Com o uso dessas ferramentas de portflio de marcas, as empresas conseguem o caminho direto para administrar os riscos.

Finalmente, uma extenso mais ampla pode ser bem- sucedida por causa de uma proposta de valor. Depois do xito, a marca ter um conjunto de fronteiras de credibilidades.

Extenses que acentuam a marca reforando sua identidade sero os objetivos.

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7.6.1 Criar Plataformas de marcas abrangentes.

A deciso de extenso normalmente focaliza a escolha de uma marca se alavancada dando suporte a uma oferta em outra classe de produto, diretamente ou por estratgia de endosso.

Uma estratgia de marca mais projectada deve compor plataformas de marca ampla ao invs de extenses de marca. Uma plataforma de marca abrangente elaborada por uma marca ampla, cuja identidade adicionada uma agregao diferenciadora que seja aplicada ao longo das categorias. Como sugerido na tabela 14.

Exemplos de plataformas de marcas abrangentes - A plataforma da marca abrangente da Dove utiliza a associao com hidratantes para criar um ponto de diferenciao em sabonetes, detergentes, sabonetes lquidos, produtos de limpeza facial, desodorantes e cuidados com os cabelos - A Nivea tem baseado sua plataforma de marca abrangente em suavidade e cuidado. -A plataforma de marca e marca abrangente da Healthy Choice alavanca a posio de bom no sabor e bom pra voc atravs de cerca de trezentos produtos.

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- A Volvo alavanca sua posio de segurana atravs de uma variedade de tipos de veculos. - A O Tylenol tem alavancado seu analgsico (acetaminofen) em uma variedade de produtos, incluindo alvio de dor de garganta, resfriado , sinusite, gripe e artrite, bem como o Tylenol para mulheres.

Tabela 14 Exemplos de plataformas de marcas abrangentes Fonte Livro Estratgia de portflio de Marca

A dimenso de uma plataforma de marca envolvente, diferindo o sentido de que a estratgia engloba um julgamento, sobre a composio do escopo final do produto.

A plataforma de marca envolvente a estratgica, focada nos grupos de categorias de produto, tendo uma perspectiva ao longo prazo, j a deciso ad hoc tem o enfoque em uma nica categoria de produto, e sua perspectiva em curto prazo, como sugere a figura 4.

Extenso de marca Foco de deciso Escopo de deciso Horizonte do tempo Incremental Classe de produto Curto prazo

Plataformas de marca amplas Estratgico Classe de produtos Longo prazo

Figura 4 Plataforma de marca Fonte Livro estratgia de portflio de marca

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7.6.2. Adaptao de identidade de plataformas de marcas.

As empresas no deve supor que a plataforma de marca envolvente ter uma autenticidade e uma posio de marca que devero conquistar sozinhas a batalha em todos os contextos. Cada linha de produto podem ter sua identidade e posio desde que no incluam incoerncia que confundam ou distraiam.

7.6.3. Porque plataformas de marcas. Existem vrios motivos para desenvolver a plataforma de marcas. Primeira motivao: O conceito pode prover coerncia e estrutura para a estratgia da organizao. Segunda: motivao, apenas alavancar marcas fortes. A estratgia da plataforma de marca, normalmente sugira em uma base de negocio superior e mais forte.

Uma plataforma de marca abrangente tendera a ser mais completa quando a marca atrair fortemente agregados que estreitamente no so ligadas a um produto especfico.

Terceira: motivao, se refere a economia. A plataforma de marca fornece uma situao lucrativa na construo de marcas.

Atualmente caro a criao e suporte de uma nova marca, incluindo a propaganda e promoo.

A quarta motivao, das plataformas de marcas, so as associaes dos diversos produtos que podem acrescentar visibilidade e reafirmar aos consumidores que a empresa apta de adquirir o sucesso em diferentes contextos.

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A quinta e ultima motivao, que uma plataforma de marca consegue criar um relacionamento mais completo e rico com o consumidor.

7.6.4. Configuraes de plataforma de marca abrangente.

Uma plataforma de marca abrangente pode existir em uma diversidade de configuraes do portflio de marcas. Empresas bem- sucedidas tem diferentes plataformas de marcas, sendo algumas delas marcas abrangentes.

8. PARTICIPANDO DE MERCADOS DE PRESTGIO E DE BAIXO PREO.

8.1 A extenso da marca vertical

Existem inmeras marcas Premium convencionais encarando mercados invasivos com uma extenuante capacidade ociosa, margens de reduo e expectao de crescimento desalentador. Este cenrio acontece com vrias empresas de diversos ramos, como por exemplo: indstria automobilstica, alimentcia, vesturio, bancos telecomunicao e assim por diante. Os concorrentes

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procriam-se. Muitas desejam alavancar suas marcas, j outras entram por distintas localizaes geogrficas buscando uma atuao regional ou global.

As empresas tambm se deparam com concorrentes lderes de mercado vido por poder, como tambm como aqueles que buscam sua permanncia lutando para conseguirem o terceiro ou quarto lugar, comeam a ressaltar promoes de preos e eventos de venda ao invs do produtos. E por consequncia a fidelidade pela marca deteriorada, conforme os consumidores pensam nos recursos e preos.

Com o mercado tradicional das marcas Premium transformando-se invasivamente, as empresas normalmente se volta paras dois nichos emergentes, o que so saudveis e em desenvolvimento.

Locomover a empresa para o alto ou para baixo e torna-se uma atratividade seno obrigatria. Para manter essa movimentao preciso uma estratgia de marcas, e uma opo indiscutvel que ser uma extenso vertical.

8.2 A deciso de extenso vertical

As empresas antes de movimentar um negcio para cima ou para baixo devem levar em considerao outras dimenses.

Primeira dimenso a oportunidade de mercado. Precisa realizar avaliaes reais da atividade de mercado com as tendncias do consumidor, como tambm a vitalidade, qualidade e ao comprometimento dos concorrentes. comum v empresas tendo suas iniciativas fracassarem por exorbitarem com as tendncias aos consumidores e por menosprezar a concorrncia.

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Segunda dimenso a aptido que a empresa tem em competir. Para que a empresa venha competir, ela precisar ter uma certa cultura e estrutura organizacional.

A terceira dimenso trata-se da estratgia de marcas. Requer que tenha credibilidade de marca no novo cenrio.

8.3 Movendo a marca para um nvel inferior.

Apesar de um mercado maduro, que apresenta um crescimento debilitado ou at em declnio, existe uma procurar por crescimento. Quando a escala de operao for ameaada necessrio encontrar uma fonte de crescimento.

A fonte de crescimento normalmente o mercado de baixo preo, cuja a vitalidade conduzido pelos consumidores que buscam preo, varejistas de preo baixos e novas tecnologia.

O colaborador do crescimento de segmentos de baixo preo um conjunto de novos canais que habitualmente possui uma estrutura de menor custo.

A fora condutora a transmutao tecnolgica, que desenvolve uma nova gerao de uma oferta com uma estrutura atraente de custos mais baixos.

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8.3.1 Movendo uma marca para um nvel mais baixo fcil, mas arriscado

O problema de mover uma marca para o nvel mais baixo, que este movimento afeta a percepo da marca.

Corre o risco que se tem, a capacidade da marca em oferecer benefcios podem ser reduzidas.

Outro repto o risco do fracasso. Uma oferta de baixo preo pode falhar, isso porque os consumidores esperam que ela seja cara .

Existem inmeras estratgias para lhe dar com esses riscos como sugerido na figura 8.1. Podem-se contornear os riscos mantendo uma certa distncia do espao premium e modificando uma marca j existente que esta com dificuldades em uma marca de baixo preo

Movendo para um nvel mais baixo: opes de estratgia de marca

Separar o espao premium do preo Utilizar marcas endossadas

Reposicion a uma marca premium com dificuldades para um nvel mais Posicionar a marca para que trabalhe verticalmen te

Utilizar a marca de preo baixo em produtos ou mercados diferentes

Utilizar as submarcas

Desenvol ver uma nova marca

baixo

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Figura 5 Movendo para um nvel mais baixo: opes de estratgia de marcas. Fonte Livro Estratgia de portflio de marcas.

8.3.2 Reposicionando uma marca premium em dificuldades para um nvel mais baixo Quando uma marca premium est com problemas o melhor a se fazer usar o brand equity para conseguir competir no mercado do baixo preo. Em determinados casos, a marca premium poder ser descrito como expletivo do que do que em dificuldades.

Para o portflio de marcas totalmente vivel transmudar uma das duas marcas irrelevante para uma marca de preo baixo, com o intuito de ter um papel dentro do portflio de marcas

8.3.3 Encontrando uma posio que funcione verticalmente

A imagem, a identidade e a posio de uma marca podem ajudar a atingir vrios pontos de vendas. Quando a oferta tiver sua intuio de qualidade e benficos so levados pela exclusividade e pelo preo, a extenso vertical dever ser evitada.

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8.3.4 Utilizando uma entrada de baixo preo para diferentes classes de produtos ou mercado Um modo de separar uma entrada de baixo preo do mbito da marca premium usar a entrada de baixo preo em diversas categorias do produto. Outra opo usar em mercados bastante conceituados. Ter como meta um mercado distinto no s oportunizar um ponto de diferenciao, tambm diminuir o risco de desprestigiar a imagem, pois haver menor viabilidade de que os consumidores da marca-me sejam expostos nova oferta.

8.3.5 Utilizando submarcas. Segundo Aaker (2007 p. 247): As submarcas tm o potencial de permitir a entrada da marca em mercados populares emergentes e ao mesmo tempo de reduzir a ameaa de canibalizar e de dano ada imagem; O objetivo de um descritor de baixo preo administrar as Probabilidades e posicionar a oferta dentro do espectro de baixo preo.

Deve-se proteger a posio premium no momento que a submarca de baixo preo estiver sendo incorporado. A estratgia concomitante elevar a marca premium ou desenvolver uma submarca superpremium pela insero de uma oferta aperfeioada.

8.3.6 Utilizando Marcas endossadas. A marca endossada aprovisiona maior desmembramento da marca me do que submarca.

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As alternativas de desmembramento funcionaro melhor quando existirem diferenas fsicas e tangveis entre as marcas.

8.3.7 Uma nova marca Uma nova marca inteiramente independente permitir a mais completa separao e proteo marca -me. No entanto existem poucas organizaes que dispe de recursos para inserir uma marca totalmente nova. Uma opo utilizar uma marca estabelecida. Que esteja paralisada, transformando em uma marca de baixo preo.

8.4 Movendo a marca para um nvel mais alto.


notrio que os consumidores apesar de estarem passando por dificuldades financeiras procuram oportunidades de prazer. Apesar de vrias ofertas superpremium serem muito caras se comparadas as suas opes de produto, so pequenas partes do oramento mensal ou anual dos consumidores.

8.4.1 Margens valorizados As empresas esto decididas a investir no mercado superpremium, isto porque seu negcio premium principal esta encarando um sufoco em suas margens

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e preos. As margens de um setor superpremium no qual possui uma real inovao, diferenciao e fora podem ser fabulosas. Consumidores e empresas so persuadidos ao um mercado de mais elevada qualidade porque l est localizado o interesse e a vitalidade da categoria. Normalmente as marcas premium residi em contextos maduros e maantes, que evolui no s apenas na questo da fora como tambm de pontos de diferenciao. As marcas premium em categoria mais maduras evitam a inovaes expressivas e diferenciadores de marca, observando os custos e protegendo as marcas existentes.

8.4.1 Os riscos de mover-se para uma posio superior O riso mais srio que ocorre quando uma marca tenta move-se para o topo, unicamente no consegui obter sucesso mesmo com uma oferta adequada.

8.4.2 Opes para movimentar a marca para um nvel superior A marca endossada esporadicamente uma opo exequvel para uma oferta superior. Porm fornecer uma maior grau de separao, consequentemente elas tm a vantagens de ter uma conexo mais fraca com a oferta. A tabela 8.1 resume as estratgias mais viveis para um mover uma marca no mercado de prestgio.

As estratgias mais viveis para um mover uma marca no mercado de prestgio.

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- Posicionar a marca para funcionar verticalmente; - Posicionar a marca como uma superpremium com diferentes produtos ou diferentes mercados; - Dar uma nova marca a marca popular; -Utilizar uma submarca ; - Desenvolver uma nova marca.
Tabela 15 As estratgias mais viveis para um mover uma marca no mercado de prestgio. Fonte Livro Estratgia de portflio de marcas (2007).

8.4.3 Encontrar uma posio que funcione verticalmente Uma marca pode ter ou ampliar uma posio que funcione verticalmente. A marca visar a possuir capacidade de estender-se verticalmente e sua confiabilidade estiver ligada a toda classe de produto.

8.4.4 Envolver diferentes marcas de produtos ou mercados. Quando se utiliza um mercado ou produto diferente, a marca ter facilidade de se alavancar para um mercado superpremium.

8.4.5 Renomeando uma marca popular Para retirar um condutor de marca de preo baixo a opo renomear uma marca popular, assim ir melhorar suas oportunidades ao ingressarem no espao Premium.

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8.4.6 O papel da submarca So vrias as vantagens da submarcas. Primeiro normalmente Auxiliar a marca me na sua associao com a oferta de qualidade superior e com status e a confiana que as companha. Segundo usar uma marca j existente, mesmo que seja Uma submarca, permiti a realizao da tarefa de construo de marca seja mais vivel e menos custoso. Terceiro a vantagem de uma marca instituda que suas agregaes e programas cabveis podem auxiliar a fornecer uma proposio de baixo preo. O problema simples na aplicao de uma submarca para mover-se para cima, isso ocorre quando a marca necessita de credibilidade no segmento de alta qualidade.

8.4.7 Criando uma nova marca Um nome de uma marca j existe sem uma atratividade, a soluo criar uma marca nova. Porm criar uma nova marca com sucesso caro e muitas invivel. Apesar da categoria superpremium goze das margens, o seu volume de venda ser baixa. Mas existem grandes incentivos para a procura de alternativas de alavancagens.Com tudo as extenses verticais precisam de decises estratgicas e de suporte para uma avaliao estratgia dentro das organizaes. As empresas devem explorar a alavancagem da marca e a extenso vertical da marca.

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9. ALAVAMCAMDO A MARCA CORPORATIVA.


O modelo de vendas diretas oferece vantagens significativas e visveis ao consumidor. A empresa pode oferecer uma proposio de valor baseada no modelo direto s marcas dos distribuidores e outros revendedores podem ser eliminados. O modelo direto ao consumidor interage com a empresa, permitindo que os princpios do servio ao consumidor da Dell Sejam experimentado. Organizacionalmente, a equipe central de marcas na Dell controlou a proliferao de novas marcas. Uma unidade de negcios tinha que demostrar para a equipe de marcas que uma nova marca tinha razo para existir.

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A marca Dell funcionou tanto para clientes da rea empresarial como para clientes individuais. Embora a Dell tenha poucas marcas ou submarcas com Brand equit. ou papis de condutoras, existem diferenciadores de marcas em alguns mercados. A marca Dell ao mesmo tempo uma marca corporativa e uma marca mster de produtos, ento, ela representa tanto a corporao quanto seus produtos e servios. O papel da marca corporativa oferecer confiana e credibilidade s ofertas da Dell baseadas no porte capacidade, tradio e sucesso da organizao atravs do tempo.

9.1 United parcel Service (UPS) A UPS foi fundada em 1907 como um servio de mensagens em Seattle. Em meados dos anos 1970 a UPS tornou-se um servio nacional de entregas. Posicionava-se como uma opo de baixo preo, com o objetivo de oferecer os melhores servios e os menores preos. Em meados de 1990 a UPS precisava fortalecer e expandir radicalmente a marca corporativa. Seu objetivo era tornar-se um fornecedor global de distribuio, logstica e de servios financeiros a ser uma empresa que as companhias procurassem para o gerenciamento de redes de abastecimento global. Com esse objetivo, ela introduziu uma variedade de novas marcas de produtos, servios e programas que serviam para fornecer solidez e potencializadores de marca para a

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nova UPS. A UPS logstica, fundada em 1995, ajuda no planejamento e implementao de sistema de rede de abastecimento especializados que pode incluir rotulagem, devoluo e reparo de produtos. Pode tambm fornecer armazenagem e sistemas de processamento para entregar peas importantes em intervalos de tempo to curtos quanto uma hora. A UPS Capital oferece solues financeiras que incluem financiamento associado transao de exportao/importao, estoque e capital de giro. O desafio da UPS, como o de muitas importantes corporaes tradicionais, criar fora e parecer contempornea, ao mesmo tempo em que retm as associaes confortveis e familiares de solidez e confiana das quais sempre desfrutaram. Movimentaes estratgicas em direo produtos, mercados, precisam ser suportados por uma estratgia de branding, que pode envolver novas marcas ou submarcas ou ambas O uso de novas marcas ou submarcas, pode ajudar a empresa criar ou manter relevncia. 9.2 A marca corporativa A marca corporativa define a empresa que oferece e d apoio ao produto e servio definido pela marca de um produto (ou de um servio) , a marca que o consumidor ir adquirir ou utilizar. A marca precisa passar personalidade e valores para seus clientes. As marcas corporativas so como me das outras marcas, que podem ou no seguir diferentes categorias de produtos e segmento de publico. O importante que todas sigam as mesmas estratgias da marca me e os valores sigam os mesmos princpios. As marcas corporativas so responsveis por dar credibilidade s demais

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que esto abrigadas sobre ela, informar o seu pblico suas origens, comunicando seus valores, ela traduz a todas as outras marcas a que ela acredita, como ela trabalha, os seus conceitos e fora. Quando a marca corporativa utilizada no papel de endossante, essa ser geralmente diferente da marca do produto. A caracterstica nica e poderosa de uma marca corporativa que ela reflete uma organizao e, portanto, pode desenvolver e alavancar caractersticas organizacionais, bem como atributos de produtos e servios. A maior parte dos conceitos, desafios e oportunidades enfrentados por uma marca corporativa so tambm aplicveis s marcas organizacionais distintas do que entidades corporativas.

9.2.1 Tradio Qualquer marca, porm especialmente aquela em dificuldades pode beneficiar-se de uma volta as suas razes e da identificao do que a fez especial e bem sucedida em primeiro lugar. Uma marca corporativa geralmente tem razes que so mais ricas e relevantes que marcas de produtos.

9.2.2 Recursos e capacidades Uma empresa traz ao mercado a percepo de ter recursos e capacidades que influenciam sua habilidade em oferecer produtos inovadores e valor para os

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consumidores.

9.2.2.1 P ESSOAS As pessoas de uma organizao, especialmente para uma empresa com um forte componente de servios, fornecem a base para a imagem da marca corporativa.

9.2.2.2 VALORES E PRIORIDADES A essncia real de uma companhia so seus valores e prioridades, o que ela considera como mais importante. O que no ficar comprometido, no importando o que venha a ocorrer? Onde so feitos os investimentos? Uma variedade de valores e prioridades e suas combinaes, forma a base das estratgias empresariais.

Algumas empresas tm uma cultura orientada pelo custo que suporta uma posio de valor no mercado. Outras do prioridade ao oferecimento de uma experincia de prestgio ao consumidor, inovao, qualidade e preocupao. Com o consumidor so os valores e prioridades que merecem destaque, pois so vistos com muita frequncia como condutores de marcas corporativas.

9.2.2.3 Inovao A empresa tem fornecido aos consumidores benefcios por ser inovadora, a reputao pela inovao melhora a credibilidade. Nesse sentido, estudos experimentais tem mostrado que a inovao aumenta a propriedade de aceitao de novas ofertas de produto.

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No fcil alcanar uma reputao inovadora. A maioria das empresas especialmente no Japo aspira ser percebidas como inovadoras, mas poucas realmente conseguem destacar-se no meio da confuso. Uma variedade de padres que no resultem em produtos e servios de marca no melhoraro a marca, a inovao precisa ser relevante e visvel.

9.2.3 Qualidade percebida A empresa cumpre a promessa de sua marca com confiabilidade? Ela percebida como possuidora de qualidade que seja altamente relacionada com a promessa de sua marca? Ela digna de confiana? Ela d apoio a sua oferta? A qualidade percebida, que requer um comprometimento com a qualidade por parte da organizao, tem demonstrado influenciar o retorno sobre investimentos e o retorno sobre aes. Oferecer real qualidade no suficiente s preocupaes tambm precisam ser gerenciadas.

9.2.4 Preocupao com os clientes A empresa est realmente preocupada com os clientes? Ela vista como atenciosa? Os clientes so tratados com respeito? A experincia do consumidor alta prioridade? A preocupao com o cliente outro valor que quase toda empresa aspira possuir. Elas dizem belas palavras, mas para ganhar a desejada reputao, alguns programas visveis e de destaque so muitas vezes necessrio.

9.2.5 Orientao local versus global Uma caracterstica da organizao, que pode vir a afetar o relacionamento com cliente, se a marca corporativa tem orientao local ou global. Apesar de algumas marcas corporativas tentarem fazer ambos o resumo mais plausvel preocupaes com os Clientes no caso da orientao geogrfica ser realada

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posicionar-se em um ou outro. Ser local, isto , esfora-se em ligar-se de formas tangveis e intangveis ao ambiente local e aos outros clientes, proporciona ao menos dois benefcios, primeiro permite que os clientes sintam-se orgulhosos de empresas locais de sucesso e que expressem orgulho em seus padres de consumo. Pode ser recompensador para um norte-americano comprar um carro americano, ou para uma pessoa do Kansas fazer transaes em um banco que esteja envolvido na comunidade. As empresas podem relacionar-se com o cliente oferecendo uma experincia e uma posio de marca que esteja em harmonia com a cultura local. Se uma empresa oferece programas de visibilidade com a introduo de novas interfaces de TI ou novos programas de servio ao consumidor, as percepes de confiabilidade e confiana sero melhoradas. A reputao de ser uma organizao que no cumpre suas promessas difcil ser superada.

O tamanho e o escopo da empresa podem sinalizar tanta competncia como resistncia. O desafio certificar-se de que dada marca uma abordagem correta, realando a inovao e o sucesso e criando uma imagem dinmica e adaptvel e no lenta e desajeitada.

9.2.6 Cidadania: criar boas vibraes para a companhia Que tipo de pessoas e valores endossam a marca corporativa? As pessoas e organizaes preferem fazer negcios com aqueles a quem respeitam e admiram. A organizao gente boa, como uma perspectiva alm de simplesmente a de melhorar o valor das aes a todo custo? A companhia se preocupa com seus funcionrios e com a comunidade?

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E quanto ao combate e a superao de doenas, a melhoria da educao, a ajuda aos desprovidos ou a dedicao a questes ambientais? Uma dimenso visvel da cidadania o meio ambiente, que pode ser importante para um segmento em crescimento e influente, especialmente na Europa. As dimenses da cidadania de uma marca corporativa, podem ser aperfeioadas se ela puder juntar e der marca a seus programas. Se o programa de marca torna-se visvel e reforador da marca, pode ser um potencializador dessa marca. Um programa que merece contnuo suporte ser mais efetivo em acentuar a cidadania de uma marca corporativa se a ele for atribuda uma marca.

9.2.7 Desempenho e tamanho da corporao A empresa e bem sucedida? H entusiasmo em torno dela? H vitalidade com novos produtos e programas? Os novos produtos e servios acompanham o mercado, ganhando vitalidade e valor no boca a boca, ou passam por dificuldades? O desafio de uma marca identificar aquelas caractersticas organizacionais e torna-las relevantes para os clientes. Uma marca corporativa pode extrair potencializadores de marcas de programas organizacionais.

Em razo dos programas de cidadania e dos grandes patrocnios geralmente envolvem toda a organizao, a marca corporativa est em posio mais privilegiada para explor-los do que estariam as marcas de produtos, as quais podem ter fracas

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ligaes com os programas ou patrocnios. De certa forma, isso reflete pura eficincia; Um programa corporativo que se estende por classes de produtos ser mais efetivo e eficiente do que um programa que alcana apenas uma classe de produto. As associaes de marca corporativa podem tambm fornecer credibilidade, baseada na confiana, associao e habilidade percebidas. Uma organizao pode ser bem vista devido as suas atividades de cidadania, o que pode fazer com que as afirmaes de seus produtos sejam tratadas com maior respeito e menos cepticismo. Confiana um atributo importante e que mais fcil de ser desenvolvido por uma organizao do que por um produto. A confiana se relaciona com autenticidade. Alavancar a marca corporativa ao longo de produtos e mercado facilita e torna mais efetivo seu gerenciamento. importante para os funcionrios acreditarem nos valores e programas da organizao. A identidade da marca corporativa deve ser a ligao entre a organizao e o consumidor. Uma marca corporativa pode fornecer uma mensagem e uma base para o relacionamento com o consumidor alm daqueles do produto de marca. Outra razo para alavancar a marca corporativa dar suporte aos esforos de comunicao com as partes interessadas, tais como futuros funcionrios, representantes e investidores. Uma marca corporativa fornece uma casa com marca poderosa e aprende toda eficincia de realar uma nica marca, principalmente quando descritores so empregados e a utilizao de submarcas limitada.

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9.3 Porque alavancar a marca corporativa A marca corporativa especial porque representa de forma clara e explicita uma organizao e tambm um produto. Sendo uma marca condutora ou endossada, ela ter um conjunto de caracterstica e programas que podem ajudar o construir a marca. Ela pode ajudar a diferenciar, criar potencializados de marca, fornecer credibilidade, facilitar gerenciamento da marca, dar suporte construo da marca interna, fornecer uma base para um relacionamento a fim de aumentar base da marca do produto, dando suporte a comunicao para ampliar a clientela da companhia e fornecendo uma casa com marca definitiva. Uma marca corporativa tem a capacidade de encontrar diferenciao nas associaes organizacionais.

9.3.1 Desafios na Gesto da marca corporativa A marca corporativa realmente uma opo poderosa para conduzir os negcios, talvez com a utilizao de algumas submarcas e marcas endossadas para lidar com situaes nas quais a marca corporativa esteja muito estendida. H srios desafios a serem enfrentados, como: permanecer relevante, criar proposies de valor, administrar associaes negativas, adaptar a marca corporativa a diferentes contextos e fazer com que a identidade da marca corporativa acontea.

9.3.2 MANTER A RELEVNCIA Em que negcio est empresa? Que escopo de produto associado a ela? Em arenas de produtos ela tem credibilidade? Para que problemas a marca uma soluo? As fronteiras da marca, que afetam diretamente a amplitude de relevncia da marca e seu potencial de estender-se por novos produtos, mercado, dependem da herana da marca e da estratgia de negcio em andamento.

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O negcio tradicional associado a uma marca afetar seu esforo de mudana. A relevncia tambm determinada pela estratgia empresarial. Quando ela evolui ou modifica a prpria marca corporativa precisa ser alterada e realizar essa tarefa, geralmente representa um desafio significativo.

9.3.3 Criar proposio de valor Muitas marcas corporativas, com efeito, no tem proposio de valor. Elas so simplesmente empresas enormes e estveis, podendo-se confiar que elas fornecero produtos e servios adequados, mas sem um ponto de distino e algumas vezes com uma aluso de serem burocrticas e pesadas. Tais marcas so vulnerveis. Uma marca corporativa forte deve fornecer uma proposio de valor que ajudar a diferenciar e dar suporte ao relacionamento com o consumidor. Uma marca corporativa tambm fornece benefcios emocionais ou de auto expresso. A conexo local de um banco pode gerar tanto benefcios emocionais com a experincia como benefcios de auto expresso obtidos pelo suporte aos negcios locais. 9.3.4 Evitar pontos negativos visveis O risco de alavancar a marca corporativa que o brand equity resultante e o negcio no qual ela est inserida so vulnerveis a pontos negativos visveis. Se a marca corporativa estiver fortemente alavancada, toda a organizao precisa estar ciente dos riscos de todas as suas decises e aes. Quando surge uma polemica que coloca em risco a marca, a melhor prtica aceita , sempre que possvel, admitir o erro ou ao menos admitir que haja um problema e fornecer imediatamente uma soluo visvel.

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9.3.5 Gerenciamento em diferentes contextos Uma marca corporativa, alm de representar a organizao para vrios acionistas, pode estar envolvida em um nmero de marcas de produtos, consistindo da marca corporativa mais um descritor ou uma submarca. A identidade da marca precisa ser adaptada a cada contexto para que possa vencer. Esse processo no entanto, geralmente no fcil, pois perspectivas conflitantes esto envolvidas. Pode e deve haver consistncia atravs dos contextos: grande parte da identidade central estendida e deve funcionar em todos os lugares.

9.3.6 Fazer com que a identidade da marca corporativa aparea A marca corporativa comea com uma imagem, mas desejar mover essa imagem para uma identidade, um conjunto de associaes crescentes a fim de que a marca corporativa desempenhe os papis a ela designadas. Para que isso ocorra, a identidade da marca precisa ser desenvolvida. A identidade e a posio da marca corporativa precisam ser gerenciadas. importante ter um gerente de marca corporativa com recursos para construir a marca, bem como autoridade para criar consistncia dentro da empresa para capturar sinergia. A marca corporativa ser baseada na substncia. Precisa haver comprometimento e programas para certificar-se de que a marca oferece inovao, preocupao com o consumidor ou qualquer que sejam as prioridades. Criar substncia por trs de uma marca no o suficiente, a empresa precisa tambm ter certeza de que as percepes encaixam-se na promessa que est sendo oferecida.

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9.3.7 Quando alavancar a marca corporativa A marca corporativa comea com uma imagem, mas desejar mover essa imagem para uma identidade, um conjunto de associaes crescentes a fim de que a marca corporativa desempenhe os papis a ela designados. Para que isso ocorra, a identidade da marca precisa ser desenvolvida. A identidade e a posio da marca corporativa precisam ser gerenciadas. importante ter um gerente de marca corporativa com recursos para construir a marca, bem como autoridade para criar consistncia dentro da empresa para capturar sinergia. A marca corporativa ser baseada na substncia. Precisa haver comprometimento e programas para certificar-se de que a marca oferece inovao, preocupao com o consumidor ou qualquer que sejam as prioridades. Criar substncia por trs de uma marca no suficiente, a empresa precisa tambm ter certeza de que as percepes encaixam-se na promessa que est sendo oferecida. A marca corporativa nem sempre adequada para ser uma marca mster de produto com um papel de condutora. Quando a marca corporativa tem dificuldade em lidar com qualquer desafio, seu potencial de alavancagem ser limitado a outras plataformas de marca sero necessrias. Uma avaliao realista da marca quanto a sua habilidade de enfrentar os desafios faz-se necessria. 9.4 Papel de endossante Pelo fato da marca corporativa representar a organizao e de ter credibilidade em alguns espaos de produtos definidos, ela adequada para desempenhar papis de endossante. Uma marca endossante se beneficiar de quaisquer associaes gerais da organizao.

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Um papel de endossante pode fornecer mais que confiana e respeito, pode tambm prover um servio que expande as marcas endossantes. 9.4.1 Realar o papel endossante A marca corporativa pode ser alavancada atravs de seu papel de endossante. A autoridade da marca corporativa pode ser limitada e, portanto, tambm na habilidade de entender-se como uma marca condutora. Ela pode ser capaz de ser alavancada agressivamente como uma marca endossante. Uma endossante costuma fornecer confiana e credibilidade e no promessa de produto, a marca pode ir mais longe e ainda assim ser eficaz.

9.5 Mudando o nome da marca corporativa A imagem da marca corporativa e seu relacionamento com o consumidor so aprendidos pela marca que, por sua vez, indicada por um nome. Mudar o nome de qualquer arca um movimento dramtico e perigoso. Mesmo quando o nome da marca corporativa existe for adequado ou considerado uma desvantagem, h opes com submarcas, marcas endossadas ou novas marcas para o contexto e quando mudar o nome da marca corporativa deve ser um ltimo recurso. O nome da marca corporativa se justificaria na troca por razes tais como: - Para refletir um novo foco de negcios; - Por foras de mercado de aes; -Por distanciar-se de um produto demonizado; - Pra superar sensibilidades organizacionais paralisadas em uma fuso;

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-Para superar limitaes geogrficas de marcas existentes. Algumas vezes uma mudana de nome pode parecer tentadora, mas devem-se evitar trs iluses que so em geral muito comuns. A primeira iluso a de que a mudana de nome modificar por si ss as associaes. A segunda iluso de que um nome melhor pode ser encontrado. Nomes disponveis, especialmente disponveis globalmente, que possam ser pronunciadas, lembrados e possam ter associaes aceitveis, so praticamente impossveis de serem gerados. A ltima iluso que o brand equity pode ser expandido e transferido para um novo nome com um oramento razovel.

9.5.1Fuses, aquisio e alienaes. H situaes trazidas por alienaes ou por fuses, aquisies nas quais a mudana de nome no pode ser evitada. Por exemplo, uma alienao pode forar a mudana de nome porque o nome corporativo pode simplesmente no estar mais disponvel. Quando os ramos de consultoria das grades empresas de contabilidade foram alienadas, elas precisaro de nomes no associados a sua antiga origem. Quando uma marca corporativa adquirida ou fundida com outra, a mais forte das duas deve ser mantida, o que significa que a mais fraca sofre mudana de nome. O desafio transferir brand equity para o nome da marca corporativa sobrevivente; os clientes devem sentir que esto recebendo todas as vantagens da antiga marca somada a fora com a qual contribui a nova organizao.

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10. ESTUDO DE CASO UNILEVER

10,1 A historia da UNILEVE A histria da UNILEVER comeou no sculo XIX, em 1884, na pequena cidade de Bolton na Inglaterra. William Hesketh Lever e seus irmos fundaram na cidade a Lever Brothers, dispostos, a princpio, a vender sabes moda antiga. Ou seja, a peso, cortados diante do fregus. Mas logo William teve uma idia que transformaria o negcio: dar um nome ao sabo e vend-lo num tamanho padro, acondicionado em uma bela embalagem. A iniciativa ajudaria a clientela a identificar o produto, cuja frmula neutra o tornava menos agressivo para as mos do que os concorrentes, atraindo a preferncia dos fregueses. Sunlight nasceu, portanto, com dois ingredientes que estariam em todas as receitas de sucesso da UNILEVER no futuro: um produto de qualidade e uma boa comunicao com o consumidor. Mas para fazer daquela boa idia um grande negcio seria necessrio um esprito muito empreendedor. Coisa que, felizmente, William tinha de sobra. Com o sucesso inicial de Sunlight, a empresa abriu uma fbrica prpria e, apenas oito anos depois de chegar ao mercado, passou a ter um dos sabes mais vendidos do mundo. A demanda era tanta que a empresa se lanou em dois novos empreendimentos para garantir o fornecimento de matrias-primas: a plantao de palmeiras na frica, para produzir leo vegetal, e a compra de uma frota de baleeiros, para ter leo animal. Os novos negcios garantiam empresa matriaprima abundante e barata para fabricar seu sabo e ainda lanar novos produtos para atender procura cada vez maior por artigos de higiene e limpeza que havia no final do sculo XIX. Essa conjuno de fatores favoreceu o surgimento do sabonetedesodorante para o corpo Lifebuoy (em 1894) e dos Flocos Lux (1899), opo mais prtica que o so em barras para lavar roupas de tecidos delicados.

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Como a produo de leo aumentou muito, a Lever resolveu entrar tambm no mercado de alimentos. A opo foi pela margarina, um produto inventado em 1869 e cada vez mais popular na Europa. O negcio deu to certo que se espalhou pelo continente e passou a concorrer com a holandesa Margarine Unie, empresa fundada em 1927 quando dois produtores de margarinas, Jurgens e Van den Bergh, juntaram suas foras. Em vez de disputarem o mercado, as duas empresas preferiram unir foras e nomes para constituir uma nica empresa, capaz de expandir ainda mais seus horizontes: estava criada oficialmente no dia 1 de janeiro de 1930, a UNILEVER. A principal razo da fuso era um pouco bvia: o uso compartido de azeite de palma tanto para a produo do sabo como para a margarina. Ainda nesta dcada a UNILEVER iniciou sua expanso na Amrica Latina adquirindo ou associando-se com empresas locais dos setores de alimentao, higiene e limpeza. Outra novidade ocorrida na dcada foi a adio de vitaminas A e D em sua linha de margarinas. Com a novidade e a divulgao dos benefcios do produto, as vendas neste setor dispararam. Durante a Segunda Guerra Mundial, a UNILEVER passou por inmeras dificuldades com suas divises no mundo inteiro. Apesar disso, a empresa continuou investindo em aquisies de marcas locais e fortalecendo assim sua posio em muitos pases. Terminada a guerra, comearam a surgir novidades como as ervilhas congeladas, introduzidas no mercado ingls com a marca BIRD EYES, adquirida pela empresa anos atrs. Nesta poca, o setor de sorvetes, comidas congeladas e enlatados, respondia apenas por 9% do faturamento da empresa. Era o incio do desenvolvimento deste setor dentro da UNILEVER, que nos anos seguintes investiria muito dinheiro para aumentar essa participao. A dcada seguinte foi cheia de novidades, a comear pelo lanamento, em 1954, do xampu SUNSILK (no Brasil conhecido como SEDA) no mercado ingls; seguido depois pelos primeiros comerciais de televiso da marca; do sabonete Dove, lanado no mercado americano em 1955; o estabelecimento do departamento biolgico em 1956; e o lanamento da primeira margarina em tubo no ano de 1959.

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A dcada de 60 tem incio com o lanamento da marca de margarinas BECEL, inicialmente comercializada apenas em farmcias. Pouco depois, em 1963, ocorreu o lanamento na Europa do sorvete Cornetto, que se transformaria em um dos cones do segmento. Na dcada de 70 a empresa realizou importantes aquisies, entre elas a da tradicional marca de chs Lipton em 1971. Na dcada de 80 a UNILEVER atingiu uma posio de destaque no segmento de produtos para pele com a aquisio da Chesebrough-Ponds, empresa proprietria de marcas consagradas como o creme Ponds, a pasta de dente Pepsodent e Vaseline (no Brasil conhecido como Vasenol).

Entre as novidades da dcada estavam o lanamento do desodorante AXE em 1983 na Frana; a aquisio da marca de chs Brooke Bond em 1984; o lanamento do kit de teste de gravidez Clearblue em 1985; o relanamento do sabonete Dove no continente europeu em 1987; e o lanamento do sorvete Magnum em 1989. Na dcada seguinte a empresa continuou se desenvolvendo e investindo para crescer: aquisio da marca de sorvetes Breyers (1993), lanamento do xampu Organics (1993), inaugurao do Centro de Nutrio (1996) e a aquisio no Brasil da marca Kibon (1997). Entre as principais aquisies que a empresa fez nos ltimos anos, a mais expressiva foi compra, em 2000, da empresa americana Bestfoods (fundada em 1903). A transao total foi estimada em US$ 24.3 bilhes. A compra da Bestfoods foi estratgica para a empresa basicamente por dois motivos: em primeiro por permitir a concentrao de marcas lderes no setor de alimentao e produtos pessoais. Segundo por que geograficamente os mercados da Bestfoods eram em sua maioria complementares aos da UNILEVER. Afinal, a Bestfoods, anteriormente chamada CPC International Inc, era a empresa de alimentos americana com maior presena internacional.

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Entre os produtos mais conhecidos da Bestfoods esto: as maioneses e molhos Hellmanns (introduzidos no mercado pela primeira vez em 1912); o leo de milho Mazola (lanado em 1911); as sopas e caldos Knorr (empresa fundada em 1838); o xarope Karo (lanado em 1902) e o amido de milho Maizena (inventado e registrado como marca em 1856). Quando da aquisio, a Bestfoods estava presente em mais de 60 pases e comercializava seus produtos em outros 110. No Brasil a subsidiria da empresa era a Refinaes de Milho Brasil (RMB) empresa tradicional no setor de alimentao do Brasil, fundada em 1929. O ritmo de aquisies da empresa era to intenso nesta poca, que em um nico dia do ms de abril deste mesmo ano a UNILEVER comprou as marcas Slim-Fast (produtos para dietas e regimes) e a tradicional Ben & Jerrys (sorvetes Premium). Desta poca pra c, a UNILEVER, que j chegou a possuir mais de 900 marcas em sua linha de produtos, comeou, gradativamente, a diminuir seu portflio, tendo como principal objetivo focar-se em determinados segmentos e marcas. Em 2008, a empresa ingressou no mercado de gua por meio de seu purificador Pureit, lanado primeiramente na ndia. O lanamento tinha como meta tornar a gua limpa e segura disponvel a 500 milhes de pessoas no mundo at 2020. Inovador, Pureit foi o primeiro do mercado a purificar gua com tecnologia de ponta que elimina 99,9% das bactrias, vrus e parasitas, alm de hormnios e metais pesados, deixando a gua pura e segura para o consumo. O enorme sucesso na ndia, mercado no qual foram comercializados mais de quatro milhes de unidades, foi um bom pressgio para que a empresa introduzisse o produto em outros pases do mundo, incluindo o Brasil onde o purificador foi lanado em 2011

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As marcas A Unilever, que possui cerca de 400 marcas em seu portflio de produtos, composta por duas grandes divises: Home & Personal Care (higiene e limpeza) e Food & Beverages (alimentao, incluindo sorvetes e alimentos congelados).

As principais marcas da empresa so: Alimentos ADES (sucos a base de leite de soja) ARISCO (produtos alimentcios) BECEL ou FLORA (margarinas e manteigas) BERTOLLI (molhos de tomate, azeite de oliva e molhos para salada e margarinas) BIRD EYES (alimentos congelados) BROOKE BOND (chs) CALV (mostarda, maionese, ketchup e manteiga de amendoim) COLMANS (mostardas) DORIANA (margarinas) FINDUS (comidas congeladas) GALLO (azeite de oliva) HELLMANNS (molhos, maionese, mostarda e ketchup) KNORR (sopas, caldos, molhos, massas e refeies completas) MAIZENA (amido de milho) MARMITE (manteiga de extrato de levedura) LIPTON (chs e bebidas prontas) RAMA (margarinas) SLIM-FAST (dietas alimentares) WISH-BONE (molhos para salada)
Tabela 16 As principais marcas da empresa so: Alimentos Fonte: Site da Unilever

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Produtos de limpeza ALA (detergente em p) BRILHANTE (sabo em p) CIF (produtos para limpeza domstica) COMFORT (amaciante) DOMESTOS (produtos para limpeza domstica com anti-germicida) FOFO (amaciante) MINERVA (sabo em p) OMO (sabo em p) PERSIL (sabo para lavar roupas) RINSO (sabo em p) SUN (sabo para mquinas de lavar loua) SUNLIGHT (sabo em p) SURF (sabo em p e amaciante) Tabela 17 principais marcas da empresa so: Produtos de limpeza
Fonte: Site da Unilever

Higiene pessoal

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AXE ou LYNX (desodorante) CLEAR (xampu anti-caspa) CLOSE-UP (pasta de dente) PEPSODENT (pasta de dente) PONDS (cremes para o corpo) DOVE (sabonete, xampus, condicionadores e hidratantes) IMPULSE (desodorantes) LIFEBUOY (sabonete e gel desinfetante) LUX (sabonete e xampu) ORGANICS (xampus e condicionadores) REXONA (sabonete e desodorante) SEDA ou SUNSILK (xampu e condicionador) SIGNAL (pasta de dente) VASENOL ou VASELINE (hidratantes) VINLIA (sabonetes)
Tabela 18 As principais marcas da empresa so: Higiene pessoal Fonte: Site da Unilever

A UNILEVER o maior fabricante de sorvetes do mundo, com receitas anuais de 5 bilhes. Com exceo das marcas Popsicle, Klondike, Ocean Spray ice cream, Slim Fast ice cream, Breyers e Ben & Jerrys, todas as outras possuem uma mesma identidade visual chamada HEARTHBRAND(Marca do Corao), introduzida em 1999 com o objetivo de estabelecer uma relao afetiva com os consumidores por meio de um mesmo smbolo visual, criando assim uma marca global. Na primeira verso, o smbolo era vermelho e amarelo com tipografia manuscrita. Dois anos depois foi lanada a verso em uma cor (vermelho ou branco) com tipografia basto. Atualmente os produtos representados pela Marca do Corao so comercializados em mais de 40 pases operando sob nomes diferentes em mercados diferentes:

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Os diferente nome do sorvete Kibom e o pases onde vendido

ALGIDA - Grcia, Chipre, Hungria, Itlia, Eslovnia, Turquia, Repblica Checa, Eslovquia, Polnia, Malta e Macednia

BRESLER Chile

CARGILLS - Sri Lanka

ESKIMO ustria

FRIGO Espanha e Srvia

FRISKO Dinamarca

GB GLACE Sucia e Finlndia

GLIDAT STRAUSS Israel e Estados Unidos

GOOD HUMOR Estados Unidos e Canad HB Irlanda

HELADOS LA FUENTE Colmbia

(continua)

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HERTOG OLA Holanda

HOLANDA Mxico e Amrica Central

KIBON Brasil

KWALITY WALLS ndia

LANGNESE Alemanha

LUSSO Sua

MIKO Frana

OLA - Blgica, Holanda e frica do Sul

OL Portugal

PINGINO Equador

SELECTA Filipinas

STREETS Austrlia e Nova Zelndia

(continua)

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TIO RICO Venezuela

WALLS Reino Unido, Cingapura, Indonsia, Paquisto, Malsia, Tailndia e outras partes da sia

WALLS HB Reino Unido (Irlanda do Norte)


Tabela 19 Os diferente nome do sorvete Kibom e o pases onde vendido Fonte: Site da Unilever

Figura 6 Os vrios nomes do sorvete Kibom Fonte: Site Unilever

A diviso profissional

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Pouca gente conhece o conceito de FOOD SERVICE. Ao menos na teoria, porque na prtica esse ramo da indstria de alimentos faz parte do nosso dia-a-dia. Quer ver? Sabe aquela deliciosa rotisseria que funciona no supermercado perto de casa? E aquele restaurante carssimo que est na moda? Ou, ainda, a padaria ao lado do trabalho a que recorremos para um delicioso lanche rpido? Provavelmente todos esses lugares utilizam alguma marca de alimento para uso profissional. A UNILEVER FOOD SOLUTIONS trabalha junto aos clientes, incluindo fornecedores de refeies, cozinhas industriais, restaurantes e grandes redes de hotis e de alimentao rpida, na criao de solues no setor de alimentao que faam seus negcios crescerem. As solues variam tanto quanto os clientes produtos que acrescentem a textura, tempero ou sabor correto, ingredientes prpreparados que poupam tempo em uma cozinha movimentada e novas maneiras de apresentar alimentos em grande escala com qualidade consistente so apenas alguns exemplos. A UNILEVER FOOD SOLUTIONS atua nesse mercado h mais de 30 anos, possuindo operaes em 74 pases ao redor do mundo. Recentemente essa diviso alterou sua identidade, que acompanhou o visual da marca UNILEVER, criando assim uma imagem homognea e global.

Centro de Pesquisa. Com sua expertise e conhecimento cientfico de classe mundial em questes de sade e nutrio, o Centro de Excelncia em Nutrio da UNILEVER ( Foods Research Centre) ajuda a criar novos alimentos nutricionais e prov evidncias para apoiar o lanamento de novos produtos e marcas. Uma parte do centro est localizada na Holanda, e constitui o corao da comunidade de nutrio da empresa contando com cerca de 200 pessoas, que incluem o pessoal do instituto e centros regionais, alm de profissionais de nutrio das equipes de marca e divises operacionais. Parte de seu papel manter todos atualizados em relao s ltimas pesquisas, melhorias prticas e polticas relevantes. Os centros regionais, localizados na sia, frica e Amrica Latina, apiam inovaes nos mercados em desenvolvimento e emergentes e mantm contatos

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com cientistas e institutos de pesquisa locais. Atravs do entendimento das necessidades nutricionais, preferncias, gostos e tradies em alimentos, estes centros exercem um papel importante no desenvolvimento de produtos da UNILEVER. O Instituto tambm administra o Nutrition & Health Academy, que prov treinamento em nutrio, sade e questes relacionadas a relaes pblicas e comunicao aos profissionais da empresa. A cada ano o Centro publica de 20 a 25 trabalhos originais em revistas cientficas, faz de 60 a 80 apresentaes externas, registra de 5 a 10 patentes, est envolvido em 30 ou 40 importantes projetos de inovao em escala global e organiza um simpsio internacional sobre questo de sade e nutrio. Em 2010 a UNILEVER investiu 1 bilho em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos.

Muita histria para contar Criado em 2001, o Centro de Histria uma rea da UNILEVER que tem por finalidade reunir, tratar e divulgar informaes e documentos sobre a evoluo da empresa e de suas fbricas e marcas no Brasil. Localizado na sede da empresa no bairro do Itaim Bibi em So Paulo, o Centro dispe de salas climatizadas e de mobilirio e equipamentos prprios no s para a guarda, conservao e tratamento do acervo, como para a recepo de visitantes. Sua equipe, formada por historiadores e arquivistas, atende a consultas e mantm um acervo de quase 45 mil documentos, que abrange desde o final do sculo XIX at hoje. O Centro de Histria tambm oferece cronologias e textos que pontuam e analisam os principais fatos e contextos da trajetria corporativa e das marcas. Os nmeros do acervo impressionam: 3.500 comerciais de televiso; 6.000 anncios impressos; 3.000 embalagens e rtulos; 12.000 fotografias; 200 horas de gravao de radionovelas, jingles, spots e programas de rdio; 80 horas de depoimentos gravados com profissionais de publicidade, marketing e design, bem como com ex-presidentes e ex-diretores da empresa; alm de vdeos institucionais, noticirio de imprensa, realces, peas promocionais e de ponto de venda, jornais e revistas internas. A evoluo visual

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Reconhecendo o crescente papel do consumidor enquanto cidado e espelhando a sua nova misso de VITALIDADE, a UNILEVER apresentou em maio de 2004 uma nova identidade visual, que seria adotada oficialmente a partir de 2005 para coincidir com o aniversrio de 75 anos da empresa. O novo logotipo mantm os valores de fora e solidez do anterior (criado em 1967), mas tambm um poderoso smbolo da nova misso de VITALIDADE, demonstrando que a empresa continua responsvel pela diferena que faz no dia-a-dia de seus consumidores, empregados e nas comunidades onde atua.

Figura 7 Evoluo do smbolo da empresa Unilever

Fonte: Site Unilever. A nova logomarca rene na forma da letra U 25 cones, como sol, abelha, sorvete, corao, cabelos, flor, colher, entre outros, que representam a UNILEVER e as suas marcas, a idia de vitalidade e os benefcios que oferece aos consumidores e ao mundo em que opera. Alm do U com muitos significados, a tipografia do nome tambm mudou. Passou de uma fonte com serifa para uma fonte manuscrita que reflete as curvas e formas dos 25 smbolos. Clique na imagem abaixo para ampliar e ver o significado de cada um dos smbolos.

A marca no Brasil.

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A saga da UNILEVER no Brasil dividida em duas partes. A primeira comeou em uma pequena cidade no interior de So Paulo, quando um comerciante de boas idias e esprito empreendedor dava seus primeiros passos. Jos Milani era um sapateiro veneziano que chegara ao Brasil com as primeiras levas de imigrantes italianos e abrira uma importadora de produtos de limpeza. Em 1887, ele comprou uma pequena fbrica em Valinhos, a 70 quilmetros da capital paulista, que produzia apenas 100 quilos de sabo por ms. Em duas dcadas, o empresrio se associou a um qumico, multiplicou a produo, expandiu seus pontos-de-venda e lanou novos produtos. Entre eles, o destaque ficou por conta de Gessy, um sabonete que redimensionaria o negcio da famlia Milani. Gessy chegou ao mercado em 1913 e fez tanto sucesso que em seguida passou a batizar toda uma linha de produtos de higiene pessoal. E, nos anos 30, mais ou menos como acontecera com a Lever Brothers na Inglaterra, a Jos Milani e Cia. tambm entraria no ramo de alimentos, produzindo gordura de coco e leos de oliva e amendoim. Em 1932, a empresa j detinha poder econmico suficiente para se transformar numa sociedade annima, apropriadamente chamada de Companhia Gessy Industrial. Mais tarde, ela teria grande importncia na historia da Unilever no Brasil. Antes, porm, preciso contar da segunda parte da histria, que comeou em 1929, com o desembarque, no Porto de Santos, de trs ingleses que tinham como misso inaugurar por aqui uma filial da empresa. Do porto, eles seguiram direto para So Paulo, cidade que na poca tinha cerca de 900 mil habitantes, mas crescia sem parar com a chegada constante de milhares de pessoas para trabalhar nas primeiras indstrias locais.

Um ms depois da chegada dos trs ao Brasil, a quebra da Bolsa de Nova York causou uma onda de falncias e crises econmicas ao redor do mundo. Esse

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imprevisto, contudo, no alterou o plano dos executivos, que logo registraram a Sociedade Annima Irmos Lever, com sede na Praa Ramos de Azevedo, no centro da capital paulista. Sob o comando de Eric Hayden Morris, a nova empresa iniciou suas atividades importando os sabes para lavar roupas Sunlight e os Flocos Lux. Em 1930, menos de um ano aps sua fundao, a Irmos Lever colocou em funcionamento sua primeira fbrica, no bairro paulistano de Vila Anastcio, onde passou a produzir o sabo Sunlight e os Flocos Lux. Dois anos depois, a empresa lanaria no Brasil o sabonete Lux chamado de Lever at 1963 em virtude de outro produto no mercado com o mesmo nome. Apesar do sucesso que faziam no exterior, os produtos da Irmos Lever eram completamente desconhecidos do consumidor brasileiro. E as vendas no decolavam. Naqueles tempos, o brasileiro no estava acostumado a consumir produtos industrializados. Sabonetes, cremes dentais, perfumes e outros artigos de higiene eram todos importados um luxo para gente rica. Eles s foram ficar economicamente mais acessveis com o avano da indstria brasileira e a queda dos preos. Mas para se tornarem populares, de fato, ainda seria necessrio mudar hbitos e comportamentos. a que entra a deciso da empresa de trazer ao pas uma experincia muito bem-sucedida na matriz: a Lintas. Sigla de Lever International Advertising Service, a Lintas era uma agncia de propaganda da prpria UNILEVER. Uma equipe veio da Europa em 1931 para formar a verso brasileira do negcio. Mas a publicidade ainda era to incipiente que foi difcil at encontrar pessoas para realizar o trabalho. Nessa situao, os servios da agncia foram interrompidos at 1937, quando o mercado estava mais preparado para receb-la.

Essa mudana rpida pode ser atribuda em grande parte presena de empresas

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como a Irmos Lever, que colaboraram de vrias formas para o desenvolvimento da propaganda e dos meios de comunicao no Brasil. E a primeira influncia que elas exerceram foi sobre o prprio empresariado brasileiro, como a Gessy exemplifica muito bem. Os negcios de Jos Milani cresceram por quase 30 anos sem que o empresrio fizesse sequer um anncio. Para ele, gastar dinheiro com reclames era um desperdcio e at uma vergonha, porque acreditava piamente que um bom produto fazia a prpria propaganda. S em 1928, sob presso dos filhos, que o velho Milani decidiu investir 60 contos de ris em anncios de jornal. Com a chegada de concorrentes como a Irmos Lever, dispostos a investir muito mais que 60 contos em propaganda, a Gessy percebeu que precisava rever seus conceitos, ou veria seus produtos perderem a popularidade conquistada. Em 1932, finalmente, a empresa contratou uma agncia de publicidade para cuidar de seus anncios. O mercado mais competitivo fez aumentar a procura por espao publicitrio, especialmente em revistas como A Noite Ilustrada, A Cigarra, Revista da Semana e O Cruzeiro, que tinham grande penetrao entre as mulheres. O primeiro boom de vendas da Irmos Lever no Brasil aconteceu a partir de 1936, quando a empresa relanou o sabonete Lever com uma embalagem mais atraente, divulgado em campanhas nessas revistas. Mas antes mesmo de colher seus primeiros resultados, os investimentos em propaganda e o efeito cascata que isso gerou na concorrncia foram fundamentais para a consolidao do mercado editorial brasileiro, que comeava a se desenhar nessas primeiras dcadas do sculo. E logo o mesmo fenmeno se repetiria no rdio, ao longo dos anos 30 e 40, conforme o veculo passava a ser mais popular e importante na disputa pelos consumidores.

Um personagem que marcou a participao da Irmos Lever na histria do

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rdio no Brasil foi Rodolfo Lima Martensen. Na poca em que dirigiu a Lintas, o publicitrio gacho comps vrios jingles e idealizou programas que conquistaram os ouvintes. Um de seus maiores sucessos foi a campanha de lanamento do sabonete Lifebuoy, em 1942. A principal caracterstica do produto era a frmula desodorante, que poderia parecer desnecessria num pas como o Brasil, onde se tomava tanto banho. Rodolfo criou ento jingles e anncios veiculados em revistas que alertavam para os inconvenientes do cheiro de corpo ou o popular c-c, expresso criada pela propaganda da Irmos Lever, que mais tarde entraria no vocabulrio brasileiro e no dicionrio Aurlio. Lifebuoy, cujo jingle virou at marchinha de carnaval, de to famoso, um bom exemplo de como o rdio era importante para as empresas colocarem seus produtos no mercado. Em contrapartida, foram os anunciantes que ajudaram a difundir o rdio e a ampliar sua audincia com programas como o Levertimentos, outra criao de Rodolfo Lima, que ia ao ar nas rdios Mayrink Veiga, em So Paulo, e Tupi, no Rio de Janeiro. A relao de sinergia entre patrocinadores e emissoras de rdio tornou-se especialmente importante ao longo da dcada de 40, com a popularizao das rdionovelas. Como ficava mais caro fazer esses programas, sua produo s se tornou vivel com o patrocnio de empresas como a Irmos Lever e a Gessy, que, por sua vez, no podiam deixar de associar seu nome a programas de tamanha audincia entre as donas-de-casa. As rdionovelas se tornaram to importantes para a comunicao da empresa que a Lintas passou a comprar textos originais para distribuir s emissoras. E, nos anos 50, com o surgimento das fitas magnticas, a prpria agncia gravaria as rdionovelas para distribu-las s rdios, prontinhas inclusive com os anncios, claro. Para medir o sucesso dos folhetins e a eficincia das campanhas nos programas, o Departamento de Propaganda da Irmos Lever deu outra contribuio de peso para a publicidade brasileira ao introduzir tcnicas cientficas de pesquisa de mercado e at a medio de audincia das emissoras, a partir de 1936 ou seis anos antes do aparecimento do Ibope.

Apesar de seu enorme alcance, o rdio no trabalharia sozinho nos anos 50,

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quando a Irmos Lever apresentou um produto indito s brasileiras: o sabo em p. Antes mesmo de lanar Rinso, pioneiro do segmento, a empresa sabia que seria difcil fazer as consumidoras deixarem de lado o bom e velho sabo, gua sanitria e anil para se aventurar com um produto que nem sequer sabiam usar. Seria preciso mostrar como o sabo em p funcionava e, principalmente, como era mais prtico e eficiente na lavagem das roupas. Para essa misso, a empresa recorreu ao ncleo de Contatos Diretos com o Consumidor (CDC), criado pelo Departamento de Propaganda da Irmos Lever em 1943, para divulgar o sabonete Lever e os Flocos Lux. Foi montada, assim, uma equipe de demonstradoras para apresentar os produtos e suas vantagens. A estratgia funcionou desde o princpio, mas foi em 1953, com Rinso, que ela se tornou o carro-chefe de uma verdadeira transformao nos hbitos de consumo e no comportamento das donas-de-casa. A princpio, as demonstradoras iam de porta em porta: Posso usar seu tanque?. Depois, o plano mudou e comearam as demonstraes pblicas para milhares de pessoas ao mesmo tempo, com tanques instalados na traseira de caminhes, em parques ou at mesmo em cinemas e teatros alugados pela empresa. Quatro anos depois, a Irmos Lever lanaria Omo, o primeiro detergente em p do pas, aproveitando a mesma tcnica de divulgao. A essa altura, o sabo em pedra j perdia fora, e a marca no demorou a se tornar um dos pilares da empresa no mercado nacional. Mas a dcada de 50 tambm marcaria a chegada da televiso ao Brasil, inaugurando outro captulo da relao entre emissoras e anunciantes fortes como a Irmos Lever. Na poca das primeiras transmisses, em 1950, pouca gente tinha um televisor em casa. Em menos de uma dcada, porm, as telinhas se transformaram numa febre nacional, com a estreia das telenovelas. Nos Estados Unidos, o gnero at hoje chamado de sopa opera, porque seus primeiros patrocinadores foram justamente as empresas fabricantes de sabonete. No Brasil no foi diferente, e desde cedo a Irmos.

Lever patrocinou esse tipo de programa sob medida para o pblico feminino. A

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Lintas no apenas patrocinava as novelas, como tambm se envolvia na escolha dos roteiros e do elenco. Tanto cuidado no era em vo afinal, era uma questo de (pouco) tempo at que a televiso tomasse definitivamente o lugar do rdio como principal veculo de comunicao de massa. Mostrando-se uma empresa antenada com as transformaes do mundo, e sempre pronta para abraar as oportunidades que essas mudanas proporcionam, a UNILEVER acompanhou de perto e incentivou o desenvolvimento dos principais meios de comunicao no pas. Na entrada do novo milnio, a empresa continuou a manter essa positiva relao de troca, permanecendo como a segunda maior anunciante do Brasil. O Brasil que assistia televiso em 1960 tinha tudo para ser muito diferente daquele que comeou a dcada anterior, quando a telinha deixara o mundo da fico cientfica para fazer parte da realidade. O processo de industrializao andara a passos largos, preparando o pas para produzir numa escala muito superior da primeira metade do sculo XX Por outro lado, os costumes, os valores e o perfil da sociedade tambm passavam por grandes transformaes em todo o mundo. As mulheres integravamse ao mercado de trabalho, as feministas lutavam pela igualdade entre os sexos, os jovens iam para as ruas como protagonistas de movimentos sociais, os hippies e a contracultura propunham padres que chocavam as geraes anteriores. Toda essa efervescncia apontava para novas tendncias de consumo e abria possibilidades de crescimento e diversificao do mercado. Para no perderem esse bonde, muitas empresas planejavam sua expanso. E foi com esse objetivo que a Irmos Lever adquiriu, em 1960, a Gessy. A nova empresa reunia o que as duas anteriores tinham de melhor: o know-how administrativo e tecnolgico da multinacional angloholandesa com o carisma e o poder de identificao da Gessy com o consumidor brasileiro. Em todos os aspectos, a empresa que surgia parecia fruto mais de uma fuso do que de uma aquisio, a comear por sua nova assinatura:

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GESSY LEVER. Para administrar o crescimento repentino, a empresa passou por um processo de reestruturao, que incluiu a implantao de seu programa de trainees, em 1964, e o lanamento do jornal interno Encontro, que a partir de 1962 revelou-se um importante instrumento de integrao de equipes das duas empresas. Em 1968, a Gessy Lever se tornara to grande que passou a operar por divises, funcionando de forma praticamente autnoma, uma para cada setor do negcio: limpeza domstica e higiene e beleza. Embalada pelos efeitos do milagre brasileiro, que no final da dcada resultou em um rpido e significativo crescimento econmico do pas e no consequente aumento do consumo, a Gessy Lever expandiu seu portflio de marcas com o lanamento de produtos inditos no mercado. Caso do amaciante de roupas Comfort (1975), para facilitar a rotina domstica, e de Close Up (1971), um colorido gel dental destinado ao pblico jovem. Outros, como os xampus Vinlia (1963) e Seda (1968), aproveitavam oportunidades abertas pelos novos tempos, em que as mulheres queriam praticidade e rapidez na hora de cuidar da aparncia. Mais tarde, a empresa passaria por outras reformulaes operacionais, sempre buscando a melhor soluo para crescer e enfrentar novos desafios, como o que viria pela frente, na dcada de 70, com sua entrada no mercado brasileiro de alimentos. Vimos no comeo desta histria que, antes mesmo de se juntar Margarine Unie, a Lever Brothers j havia expandido seus negcios com a fabricao e venda de margarinas. A fuso com o grupo holands consolidou a vocao da empresa e, de fato, a UNILEVER fez da indstria de alimentos um de seus principais negcios, ao lado de higiene e limpeza. No Brasil, ela demorou um pouco mais para ingressar nesse mercado, dosando o risco da populao brasileira, muito acostumada manteiga, rejeitar a margarina. Mas a partir de 1970, com Doriana, a empresa comearia uma fase de crescimento acelerado no setor.

Doriana chegou ao Brasil depois de outras marcas de margarina, mas tinha duas

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caractersticas inditas para o consumidor: cremosidade mais fcil de espalhar no po mesmo quando gelada e sabor mais parecido com o da manteiga, preferncia nacional. Apesar de algumas dificuldades iniciais nos pontos-de-venda, como a necessidade de ser conservada sob refrigerao, Doriana conquistou rapidamente os consumidores. Em 1973, novo lanamento: Becel, margarina para ajudar a reduzir o risco de doenas cardiovasculares, muito antes de esse tipo de preocupao se tornar prioridade entre os consumidores. Pioneirismo parte, a empresa deu outro passo importante nesse mercado com a aquisio da Anderson Clayton, em 1986. A empresa norte-americana introduzira a margarina no mercado nacional em 1948 e era proprietria de Claybom, alm de outras duas marcas. Juntas, elas aumentaram significativamente a participao da ento Gessy Lever na indstria de alimentos brasileira. E a escalada da empresa no setor estava s comeando. Nos anos 90, outras duas aquisies fariam histria: a da tradicional Cica, em 1993, e a da Kibon, em 1997. Com as duas marcas, tradicionais lderes do mercado nacional de atomatados e sorvetes, respectivamente, a UNILEVER ingressou em novos segmentos. A Cica representou o aumento de produtos importantes em seu portflio, como a linha de molhos Pomarola e o extrato de tomate Elefante alm, claro, do simptico garoto-propaganda Jotalho. J Kibon, sorvete do corao de milhares de brasileiros, significou a entrada segura num segmento tradicional e significativo na histria da UNILEVER. A empresa j era a maior produtora de sorvetes do mundo, tendo adquirido sua primeira fbrica ainda em 1930, na Inglaterra. Como parte desse time, a Kibon adotou um novo logotipo o corao que identifica as marcas de sorvete da UNILEVER em diferentes pases e passou a fabricar produtos mundialmente consagrados, como Magnum e Cornetto no Brasil.A nova estratgia era uma pista de como a diviso brasileira da UNILEVER queria mais no mercado de alimentos.

Para isso, ela receberia um reforo de peso da matriz: a aquisio global da

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Bestfoods, um dos maiores conglomerados da indstria mundial de alimentos na poca. O negcio, ajustado em 2000, transferiu para a empresa marcas internacionais de peso, como Hellmanns e Knorr que passaria a assinar os produtos da Cica a partir de 2007 e outras com muita tradio no pas, como Maizena, Ades e Arisco. Esta ltima tinha sido comprada pela Refinaes de Milho Brasil, assinatura local da Bestfoods, meses antes de sua aquisio global. Com o portflio reforado, a UNILEVER conseguiu pela primeira vez em sua histria no Brasil equilibrar o volume das operaes na rea de higiene e limpeza com o da rea de alimentos, alm de consolidar sua posio como a segunda maior empresa de alimentos do pas. Compatvel com sua misso de agregar vitalidade ao cotidiano dos consumidores, em 2007 a UNILEVER decidiu concentrar esforos no mercado de margarinas, elegendo a linha Becel como sua representante exclusiva. Para isso, realizou uma joint venture com a Perdigo, empresa brasileira de alimentos que, pelo acordo, ficou com as outras marcas de margarina Claybom, Delicata e Doriana e com os equipamentos para produzilas. Em contrapartida, a Perdigo passou a distribuir Becel e Becel Pro-Activ, ampliando o alcance do produto, famoso pelos benefcios comprovados para a sade do corao, a 98% do territrio brasileiro. Recentemente, em 2010, a UNILEVER vendeu para a americana Cargill sua diviso de atomatados (marcas Pomarola, Trantella, Elefante e Pomodoro) por $ 600 milhes. No Brasil, das 17 categorias em que atua, a UNILVER lder em 10, alm de estar entre as duas principais fornecedoras do varejo de alimentos e de farmcias. Presente em 100% dos lares brasileiros ao longo de um ano, seus produtos atingem, mensalmente, 86% dos domiclios, ou seja, cerca de 37 milhes. Atualmente, a empresa conta com 12 fbricas nos estados de So Paulo, Gois, Minas Gerais e Pernambuco, com aproximadamente 12 mil funcionrios. A diviso brasileira encerrou o ano de 2009 com um faturamento bruto de R$ 11.9 bilhes, consolidando-se como a segunda maior operao da multinacional no mundo, atrs somente dos Estados Unidos. Os nmeros confirmam o sucesso: dois milhes de produtos vendidos todos os dias.

A marca no mundo

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Uma das maiores empresas de bens de consumo do mundo, fabricante de produtos de higiene pessoal e limpeza, alimentos e sorvetes, tem seus produtos vendidos em mais de 180 pases ao redor do mundo, empregando aproximadamente 167 mil funcionrios e tendo seu maior mercado a Europa (38%), seguido da Amrica do Norte (26%). A UNILEVER, com um portflio constitudo por mais de 400 marcas (das quais 25 representam 75% de suas vendas no mundo), muitas delas locais (encontradas somente em algumas regies ou pases), possui 12 marcas globais (entre elas Becel, Lipton, Omo, Rexona, Knorr, Hellmanns, Lux, Axe e Dove) que faturam mais de 1 bilho anualmente. Somente em 2010 os consumidores compraram mais de 170 bilhes de produtos da Unilever no mundo inteiro.

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Concluso Atualmente a empresa vem enfrentando um novo cenrio, onde os clientes e consumidores so mais exigentes e menos fieis a marca. Alm dessa situao vem enfrentando um mercado competitivo, onde muitas organizaes esto dispostas a investirem em novas ferramentas estratgicas, que permitam sua liderana. Ento o que fazer? H duas alternativas. A primeira a mais comum e menos trabalhosa, continuar na mesma, ou seja, realizar poucos investimentos em ferramentas estratgicas, oferecer produtos e servios sem um diferencial e permanecendo sem o reconhecimento do consumidor. A segunda opo a mais difcil, complexa e repleta de criticas, a mudana , o que impulsiona as grandes empresas como a Unilever, que no tem medo de investir em estratgias modernas e revolucionaria. Para este tipo de empresa existe a ferramenta conhecida como portflio de marcas. Esta ferramenta permite com que as empresas possam identificar suas marcas mais importantes e a menos importante, conseguindo assim satisfazer o seu pblico alvo.

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BIBLIOGRAFIA

Aaker. A David Estratgia de Portflio de Marcas. Editora Bookman -2007. Unilever. Disponvel em: <http://www.unileve.com.br>. Acesso em: 15 dez. 2012.