Reingeniería de Procesos de Negocio

(Business Process Reengineering BPR)
Nadie “mira hacia afuera”, todos miran “hacia adentro” y “hacia arriba” no “hacia el cliente”. (Hammer y Champy)

CONTENIDO
CONTENIDO.................................................................................................... 2 1.INTRODUCCIÓN........................................................................................... 4 2.VISIÓN DE PROCESOS.................................................................................. 4 2.1.DEFINICIÓN DE PROCESO.........................................................................4 2.2.PARÁMETROS QUE DEFINEN UN PROCESO...............................................5 2.2.1.ELEMENTOS DEL PROCESO...................................................................5 2.2.1.1.ENTRADAS O INPUTS..........................................................................5 2.2.1.2.SUBPROCESOS, ACTIVIDADES O TAREAS...........................................5 2.2.1.3.SALIDAS O OUTPUTS..........................................................................5 2.2.1.4.SISTEMA DE CONTROL........................................................................6 2.2.1.5.MEDIOS O RECURSOS.........................................................................6 2.2.1.6.ALCANCE O LIMITES DEL PROCESO....................................................6 2.2.2.AGENTES DEL PROCESO........................................................................6 2.2.2.1.CLIENTES............................................................................................ 6 2.2.2.2.PROVEEDORES................................................................................... 6 2.2.2.3.RESPONSABLE O PROPIETARIO DEL PROCESO...................................6 2.2.2.4.OTROS AGENTES IMPLICADOS............................................................7 2.3.TIPOS DE PROCESOS................................................................................ 7 2.3.1.PROCESOS ESTRATÉGICOS ...................................................................7 2.3.2. PROCESOS CLAVE................................................................................. 7 2.3.3.PROCESOS DE SOPORTE.......................................................................7 3.REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO.................................................7 3.1.ORIGENES................................................................................................. 7 3.2.DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP)...................................8 3.3.CUATRO PALABRAS CLAVE DE LA REINGENIERIA.....................................9 3.4.ACTORES EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS.......................................10 3.5.ORGANIZACIONES QUE APLICAN LA REINGENIERIA................................10

.................METODOLOGÍA DE RP SEGÚN HAMMER Y CHAMPY..........................................6....11 3........LIMITANTES DE LA REINGENIERÍA ........OBJETIVOS EN LA REINGENIERÍA DE PROCESOS..........11...................... 2004)................................................15 3.................FUERZAS QUE IMPULSAN LA RP (LAS TRES C´S)................ 21 4.11.....11.......13 3........METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (DAVENPORT........... 23 .............BIBLIOGRAFÍA......COMO ES LA TRANSFORMACION CON RP....................9....................................11...............................14 3......14 3.........................................10........PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS.............11 3...........1.............................22 6............................BENCHMARKING........METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (Manganelli & Klein................................. 21 5...................8....3.........11......................................................4...........INFOTECNOLOGIA.............................................20 4.......................................20 4...7...... 22 7.........................................4................2....................VENTAJAS.............12 3.21 4.....3.....3...................... 1993).. 21 4.............................................................................5........................................................................2...............................INSTRUMENTOS Y TECNICAS...................METODOLOGÍA DE RP SEGÚN JOHANSSON..........VISUALIZACION DE PROCESOS..18 3.......GESTIÓN DEL CAMBIO........CARACTERISTICAS DE BPR....20 4.1.......................19 3..METODOLOGÍAS DE REINGENIERIA DE PROCESOS...............INVESTIGACIÓN OPERATIVA.......

Para (Lefcovich. así como el abandono de los principios y procedimientos organizacionales y operativos que venían utilizando para crear otros absolutamente nuevos. 1996) es una serie de actividades que toman un insumo y lo transforman para crear un producto. 2000) definen a procesos como conjunto de actividades que transforman los elementos de entrada en productos o servicios. Para (Johansson. inexorables y continuos cambios a los que desde siempre se han encontrado expuestas. como consecuencia de los vertiginosos. que convierten insumos en productos y servicios. 1993) proceso es una actividad o grupo de actividades que emplee un insumo. 2004) define a proceso como una serie de actividades relacionadas entre sí. para producir valor añadido o resultado valioso para el cliente.1. Para (Harrington. DEFINICIÓN DE PROCESO Según (Hammer & Champy. 2004) procesos son una sucesión de acciones continuas y regulares. La reingeniería estimula a las organizaciones para que estén dispuestas a mirar más allá de departamentos funcionales y orientarse en los procesos. con la reestructuración radical de las prácticas antiguas. y que llevan al cumplimiento de algún resultado. McHugh. crecimiento y supervivencia que tienen las organizaciones. Dentro de este escenario en los años 90. surge con fuerza la corriente denominada “Reingeniería”. 2. información o materiales).VISIÓN DE PROCESOS 2. y con la demanda siempre creciente de productos y servicios para un mercado masivo. 1993) proceso es una serie de actividades que. . la cual motiva a los ejecutivos y gerentes a reinventar sus organizaciones. le agregue valor a este y suministre un producto o un cliente externo o interno.1. esto ha provocado que las organizaciones se vean en la necesidad de plantearse la alternativa de reinventar los negocios. desarrollada inicialmente por Michael Hammer. También (Manganelli & Klein. Por otra parte las normas (ISO: 9000. producen un resultado valioso para el cliente. y unas salidas en forma de productos o servicios. se identifica por tener unas entradas (servicios. De acuerdo a las definiciones anteriores se concluye que: un proceso se realiza de forma secuencial y tiene un inicio y un final definidos. que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida. Pendlebury. & Wheeler. tomadas conjuntamente.INTRODUCCIÓN Las necesidades de competitividad.

Estas entradas pueden consistir en información procedente de un suministrador interno. es decir. 2. o constituir el producto final (bien o servicio) cuando el cliente es externo. que han de responder a los estándares o criterios de aceptación previamente definidos.2. 2.2. una acción que está produciéndose y siendo “consumida” de manera simultánea. . son los resultados o productos.1. que genera el proceso. actividad u operación constituye servicio en desarrollo.1. PARÁMETROS QUE DEFINEN UN PROCESO Tanto (Camacho. ELEMENTOS DEL PROCESO 2.2. 2004) concuerdan en el ámbito de identificar los parámetros de un proceso.1.2. pueden constituir entradas de un siguiente proceso cuando el cliente es interno.1.2. actividades o tareas. SALIDAS O OUTPUTS Las salidas u outputs. SUBPROCESOS. ACTIVIDADES O TAREAS Los subprocesos. son procesos pero de menor jerarquía. y entre estos se pueden encontrar elementos y agentes.2.1. ENTRADAS O INPUTS Procedentes del proveedor del proceso. como una unidad administrativa diferente a la que desarrolla el proceso. se tendrá a un servicio consumado asociado a un bien tangible o a un bien intangible. La realización de un subproceso. pero que a su vez también hacen uso de los recursos transformándolos o agregándoles valor dentro del sistema de gestión particular. Al término de ello. 2008) como (Castilla.ENTRA DA SALIDA PROCESO Figura nº1 Gráfico de la Estructura de un Proceso 2.3. 2.

RESPONSABLE O PROPIETARIO DEL PROCESO Es la persona responsable del proceso y que. PROVEEDORES Son las funciones de la organización o personas que aportan input al proceso. 2. se encarga de controlar el buen funcionamiento del mismo.2. para lo cual llevará a cabo las modificaciones necesarias.4.2.2. 2.1. 2. documentos e información suficiente sobre qué procesar cómo y cuándo entregar el output al siguiente eslabón del proceso.2. hardware y software adecuados. pero que no se transforman durante el mismo. CLIENTES Son los destinatarios del resultado del proceso o “output”. y terminar con la satisfacción de estas. podrán ser proveedores internos o externos. Por ejemplo. 2. AGENTES DEL PROCESO 2.2. realizando un seguimiento de los indicadores que conforman el sistema de control y verificando que se alcanzan los resultados objetivo y procurando la mejora continua del proceso.2.2. 2.3. si son ajenos a la misma. Los clientes podrán ser: internos. Al igual que los clientes. .1. El proceso debe comenzar a partir de la identificación de las necesidades y expectativas del cliente. SISTEMA DE CONTROL Lo componen un conjunto de indicadores y medidas del rendimiento del proceso y del nivel de orientación del mismo a la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes (internos y externos). El proceso deberá estar orientado a satisfacer los requerimientos de los clientes con respecto al output que se les entrega.2. ALCANCE O LIMITES DEL PROCESO Delimitan el comienzo y la finalización del mismo.2. MEDIOS O RECURSOS Adecuados para el desarrollo óptimo de las actividades del proceso.1.2. si pertenecen a la propia organización y externos.2.2.5.6. por lo tanto.1.2.

por tanto. pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.3. Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente. TIPOS DE PROCESOS 2. A través del análisis de los procesos. 2.2.REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIO 3. para a partir de los mismos poder generar el valor añadido deseado por los clientes. las organizaciones se orientan a las necesidades y . Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios.1. PROCESOS CLAVE Llamados también operacionales. cada vez es más difícil prever el cambio de los mercados y del entorno que rodea a las organizaciones.3. de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad. OTROS AGENTES IMPLICADOS Son todos aquellos que tienen un interés económico o de otra índole en las actividades y en el rendimiento de los procesos de la organización.2. se ven afectados por los resultados de los mismos. para a partir del análisis de todo ello y el conocimiento de las posibilidades de los recursos propios.4. ORIGENES Conforme transcurren los años 80. maquinaria y materia prima.3.2. PROCESOS DE SOPORTE Son procesos de apoyo no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas. y que.3.1. son procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. PROCESOS ESTRATÉGICOS Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad. Por esta época las organizaciones empiezan a tener una visión de los procesos como una vía de transformación y de adecuación a un ambiente dinámico y en constante evolución. en cuanto a personas. 2. emitir las guías adecuadas al resto de procesos de la organización para así asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes. del mercado y de los accionistas. 3.3. 2.2.

tales como costos. significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. calidad. Luego ya nos dan una definición más formal. Pendlebury. surge en Occidente como respuesta de las empresas estadounidenses a las compañías japonesas. para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”. & Wheeler. para enfocarse a los procesos. desarrollar la organización o. 3. las cuales ya tenían una ventaja considerable en el tema de la productividad y competitividad. De esta manera adquieren relevancia los conceptos de gestión de procesos y de gestión por procesos. el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo. 1993) empiezan con una definición informal definiendo a la reingeniería como “empezar de nuevo”. y de los sistemas. simplemente. es decir abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio. Luego de estos precedentes. Para (Bravo Carrasco. la única manera de equipararse era que las compañías de Occidente destruyan las viejas prácticas y conceptos. lo que suponía un gran salto para reposicionarse en el mercado frente a sus competidores. las organizaciones se dieron cuenta de la necesidad de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad. 1996) la RP es. Con esos escenarios. 1995) La RP de negocios es una nueva forma de vida de la organización. ¿Con qué fin? Competir. McHugh. . tiempo de ciclo. de valor agregado.expectativas de sus clientes. la misma que a mi criterio es la más completa: “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento. Según (Johansson. Entonces toma fuerza la reingeniería que está destinada a lograr que las organizaciones logren alcanzar la tan anhelada ventaja competitiva. sobrevivir. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS (RP) Según (Manganelli & Klein. por definición. para lo cual se vieron en la obligación de reconfigurar de manera drástica sus procesos. servicio y rapidez". La reingeniería.2. servicio y calidad. En su libro “Reingeniería” (Hammer & Champy. 2004) “la reingeniería de procesos es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos. las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan.

pasando de una organización por departamentos a funciones integradas.3.De lo anterior expuesto. luego. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa. La organización se debe centrar en los procesos y desarrollarlos para que integren varias tareas. 3. Fundamental AI empezar la reingeniería. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo? ¿Por qué lo hacemos en esa forma? La reingeniería empieza sin ningún preconcepto. sin supuestos. para producir una mejora drástica. considerando a estos como los factores a partir de los cuales una organización puede integrar el recurso humano y tecnológico. La reingeniería determina primero que debe hacer una compañía. para funcionar como un sistema coherente y rentable. debemos hacernos las preguntas básicas sobre la compañía y sobre cómo funciona. no mejorarlo o modificarlo. La importancia de la RP es que nos permite eliminar pasos innecesarios. Radical. sin dar nada por sentado. Espectacular La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. CUATRO PALABRAS CLAVE DE LA REINGENIERIA En la definición mayormente aceptada de reingeniería propuesta por (Hammer & Champy. Espectacular y Proceso. Procesos . 1993) se identifican cuatro palabras clave que caracterizan la reingeniería: Fundamental. Radical Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. para poder servir al cliente con eficiencia y a un costo más bajo. la RP es un cambio radical en los procesos. Rediseñar es reinventar el negocio. como debe hacerlo.

5. con sus respectivos roles: • • • Líder: Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. No tienen dificultades visibles. ACTORES EN LA REINGENIERIA DE PROCESOS Se pueden identificar algunos actores. Las que están en óptimas condiciones.4. • • 3. 3. pero se percibe una amenaza en el futuro). en personas. Comité directivo: Es el que formula políticas y desarrolla la estrategia global y supervisan el progreso. El cambio para pensar en función de procesos ya empezó. están enfocadas en tareas. Estas no tienen más remedio (Los procesos perdieron capacidad de generar valor). un ambiente cambiante (Los procesos tienen capacidad de generar valor. ORGANIZACIONES QUE APLICAN LA REINGENIERIA Según (Hammer & Champy.Muchas personas de negocios no están "orientadas a los procesos". pero su administración tiene aspiraciones y ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores (Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria). en oficios. requisitos cambiantes de los clientes. Dueño del proceso: Responsable de un proceso específico. 1993) tres clases de organizaciones emprenden la reingeniería: Las que se encuentran en graves dificultades. que diagnostican el proceso y supervisan su reingeniería y la ejecución de RP. pero cuya administración tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas: nuevos competidores. Las que aún no se encuentran en dificultades. - . en estructuras. Zar de la reingeniería: Responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de RP y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de RP de la organización. Equipo de reingeniería: Grupo de individuos dedicados a rediseñar el proceso. pero no en procesos.

pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales. lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo. tanto por la reducción de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. si se tiene alguna duda no se debe aplicar RP. sus necesidades. 1993) es necesario un profundo estudio de los clientes.. OBJETIVOS EN LA REINGENIERÍA DE PROCESOS Los objetivos generales que persigue tanto la reingeniería como la gestión de procesos según (Navarro. 2003) son: Mayores beneficios económicos. 3. CAMBIO. gustos y preferencias. son conocidas como las tres c’s: CLIENTES.. ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas. por tal motivo la presión competitiva se hace más intensa. No hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo.7.Los vendedores ya no mandan.6. por separado y en combinación. lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte.. Lo anterior nos lleva a la raíz de la Reingeniería. COMPETENCIA. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de procesos y tareas. - . 3. La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual. Tres fuerzas. están impulsando a las organizaciones a penetrar cada vez más profundamente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran. los consumidores sí.Antes se creía que la automatización era la solución.No debe aplicarse RP cuando el beneficio no justifica el costo o cuando el líder no está comprometido o está por retirarse. FUERZAS QUE IMPULSAN LA RP (LAS TRES C ´S) Para (Hammer & Champy.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS En (García. 7. o retrasos. 2. El objetivo es crear valor para el cliente.- Mayor conocimiento y control de los procesos. que debe liderar el programa. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico. Si bien son necesarios los planes de actuación. Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. El factor humano es preponderante a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio. la cual estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR: 1. La Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio. que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad. La estrategia empresarial debe guiar los programas de BPR. esto puede provocar un fracaso. 9. La BPR no debe ser vista como un proceso único. sino flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR. 11. 10. no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. Palao. Hay que concentrarse en los procesos. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes 3.8. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos. 8. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. no en las funciones. 2003) se hace referencia a la consultoría relacionada con la Reingeniería del “The Boston Consulting Group”. que se deba realizar una única vez dentro de la organización. . Conseguir un mejor flujo de información y materiales. & Rojo. 6. Son necesarios equipos de trabajo. dichos planes no deben ser rígidos. identificando aquellos que necesitan cambios. responsables y capacitados. 3. 4. 5. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. en el que se plantean nuevos retos. se debe contemplar como un proceso continuo.

sino traspasando sus fronteras (prensa. Unificación de Tareas. Evaluación y control: Establecer planes de control y auto alimentación. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa. 2. Liderazg Liderazg o o Compromiso Compromiso de dela laalta alta Dirección Dirección Comunicac Comunicac ión ión Participación Participación de delos los empleados empleados Equipos Equipos IMPLANTACIÓN IMPLANTACIÓN DE BPR DE BPR Figura nº2 Factores Preponderantes para la implantación de BPR Fuente: (Escobar & Gonzáles. 4.Se unifican las tareas en equipo y como consecuencia se logra una reducción de plazos. sistema político. para ahorrar tiempo y lograr la mayor reducción posible en los plazos. 5. 3. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido económico. no sólo a todos los niveles de la organización. CARACTERISTICAS DE BPR 1. cada trabajador debe asumir sus responsabilidades..). se mejora la calidad para evitarse errores. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: Se deben realizar reuniones periódicas de trabajo para evaluar el desempeño. La comunicación se constituye como un aspecto esencial. olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. 2004) 3.12.9. etc. comunidad. . Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: las tareas se van a realizar en el orden en que se beneficie a los procesos.

2004) los criterios a considerar para la selección de la metodología más adecuada son: • • • • Que sea considerada para el trabajo de que se trata. analizar cómo son realizados y como serán después de ser rediseñados.11. COMO ES LA TRANSFORMACION CON RP Según (Hammer & Champy. 3. estimulando al equipo de procesos y a los usuarios a cuestionar aspectos de los procesos. Que se pueda aprender o utilizar por los miembros del equipo. Que identifique problemas u oportunidades. lo cual permite un trato más eficiente. Lo suficientemente flexible para ser aplicada en diversas áreas. .10. 1993) con RP surgen algunos tipos de cambios en las organizaciones: Departamentos: de funcionales a equipos por procesos o casos Oficios: de tareas simples a multidimensionales Trabajador: de controlado a facultado Capacitación: de entrenamiento a educación Desempeño: de actividad a resultados Valores: de proteccionistas a productivos Gerentes: de supervisores a entrenadores Estructuras: de jerárquicas a planas Ejecutivos: de anotadores de tantos a líderes 3.6. Papel protagonista del responsable del proceso: en el recae la función de ejercer como único punto de contacto. METODOLOGÍAS DE REINGENIERIA DE PROCESOS Según (Manganelli & Klein. definiendo a partir de ellos guías para el análisis.

metas y estrategias. ¿En dónde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los procesos de clientes o proveedores?. y en base a ello. etc. de un año. ¿Cuáles son nuestros procesos estratégicos de valor agregado?. El proyecto deberá ser ejecutado y evaluado de manera integral. económico. En síntesis los cuestionamientos de esta etapa son: ¿Cuáles son nuestros principales procesos?. actividades que agregan valor. es decir evaluar el impacto en los procesos y la organización en su conjunto. existen varias metodologías. y cada etapa se divide en tareas. que satisfagan los lineamientos de la organización sobre costos. las cuales permiten a las organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos. Etapa 2 Identificación: Se persigue comprender los modelos de negocio con procesos orientados al cliente. 2004). Etapa 1 Preparación: Lo que se busca en esta etapa es la organización de un equipo de trabajo motivado para realizar la Reingeniería en base a la búsqueda o establecimiento de metas y objetivos relacionados de manera directa con los diferentes procesos de la organización. legal. es decir.1. seleccionar los procesos que deben ser rediseñados. así como también la creación. estas tienen muchos aspectos en común. Es decir. posteriormente? . social. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (Manganelli & Klein. riesgos. está formada por cinco etapas. estructura de la organización. 2004) La denominada Reingeniería Rápida propuesta por (Manganelli & Klein.) que puedan afectar a la organización. ¿Cuáles procesos debemos rediseñar en el término de 90 días. La RP no se limita solo a una forma de aplicación.• Que produzca resultados factibles de poner en práctica. rendimientos. A continuación se detallan algunas de las metodologías comúnmente aplicadas: 3.11. identificar los clientes. la identificación de oportunidades o amenazas del entorno (político. procesos.

Etapa 4B Solución Diseño Social: El objetivo aquí es la identificación social. habilidades. destrezas u otros relacionados con la gestión del talento humano y su importancia dentro de los procesos. contratación de personal. sistemas y controles empleados en el proceso. ya que en ésta se efectúan. . a través de la puesta en marcha de versiones piloto y una versión de plena producción para el proceso rediseñado y de los mecanismos de cambio continuo implementados en la versión de producción. capacitación. Se debe describir las características primarias que distinguen el proceso rediseñado del proceso actual. Etapa 4A Solución Diseño Técnico: El objetivo es la identificación técnica de los procesos. a partir de una visualización de un proceso ideal que permita generar mejoras sustánciales. beneficios de carácter económico. implementan y ejecutan los cambios radicales dentro de la empresa. para el desarrollo de las actividades dentro de los procesos. es decir. planes de carrera. normas. Etapa 5 Transformación: Se puede considerar como la más importante y crucial de todas. procedimientos. sistemas de pruebas. para desarrollar y ejecutar cambios radicales. es decir el uso de las tecnologías y sus funcionalidades. disponibilidad de personal.Etapa 3 Visión: Aquí se da la búsqueda de la evolución de los procesos que serán parte del rediseño.

2004) .Figura nº3 Etapas y Tareas de Reingeniería de Procesos Fuente: (Manganelli & Klein.

El poder de RP radica en su alcance a nivel de toda la organización FASE 1: DESCUBRIR Movilizar Evaluar Seleccionar FASE 2: REDISEÑAR Movilizar Analizar FASE 3: EJECUTAR Movilizar Comunicación Actuar Comprometerse ComproInnovar Proyectar meterse Medir Sostener .2. y determina como se pueden modificar sus procesos para alcanzar tal estrategia. Dentro de esta fase la compañía crea una visión estratégica en busca del dominio o competitividad renovada en el mercado. Implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos Ejecución Aquí se da la puesta en marcha del rediseño para llevar a cabo la estrategia. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN JOHANSSON Según (Johansson.3.11. Rediseño En esta fase es donde el proceso de rediseño se detalla. planifica y diseña. 1996). & Wheeler. con tácticas por medio de las cuales se pone en marcha la RP. McHugh. Pendlebury. el enfoque básico de RP se compone de tres fases: Descubrimiento Es un examen de la organización.

Los criterios que se emplean para aquello son: Disfunción: fragmentación. Identificación de los procesos: La organización tiene que detectar cuáles son los procesos base del negocio. los cambios a efectuar repercuten. & Wheeler. Pendlebury. en la estructura organizativa y en las relaciones con los clientes. 1996) 3. En resumen en esta etapa se debe: Enumerar los principales procesos Determinar los límites Evaluar la importancia estratégica Selección de procesos: Aquí es necesario realizar una selección de los procesos para determinar cuáles serán rediseñados y en qué orden. complejidad. no se enfatiza en la importancia de métodos y herramientas en su metodología de BPR. . Comprender los procesos actuales: Para ello se debe observarlos. Comprender y Diseñar. METODOLOGÍA DE RP SEGÚN HAMMER Y CHAMPY Hammer y Champy presentan cuatro estados de su modelo que incluyen: Identificar. Primero se debe reflejar cómo circula el trabajo entre las unidades de la empresa. aprender y entender qué es lo crítico Nuevo Diseño: El objeto de la reingeniería es la transformación de los procesos actuales. Importancia: impacto en el cliente. además de en la organización y flujo del trabajo. económica. Seleccionar.11.3. cultural y política.Fases de RP según (Johansson. en la formación y motivación del personal. Factibilidad: técnica. McHugh. en la cultura de la empresa. identificar objetivos.

METODOLOGÍA DE RP SEGÚN (DAVENPORT. que identifica todos los procesos y después los prioriza de acuerdo al orden de urgencia del reajuste. con sucesivas iteraciones. Diseño y construcción de un prototipo del nuevo proceso El diseño actual no debe verse como el final del proceso de BPR. los costos que este genera. 1. así como los plazos de cada fase. mejoramiento de la calidad final. reducción de tiempos. 2. 1993) Davenport prescribe un acercamiento en cinco pasos al modelo de reingenieria de procesos. debe ser visto como un prototipo. VISUALIZACION DE PROCESOS Se trata de realizar un diseño minucioso de cada componente del proceso objetivo. .1.3. Desarrollo de visión del negocio y objetivos del proceso El método del BPR es conducido por una visión de negocio que implica objetivos de negocio específicos. Se prevén las tareas elementales de cada proceso.INSTRUMENTOS Y TECNICAS 4. 4. tales como reducción de costos. Identificación del soporte de IT (Tecnologías de la Información) necesario El reconocimiento de las capacidades de las IT puede y debe influenciar en BPR. Entendimiento y medición de los procesos existentes Para evitar la repetición de ciertos errores y proporcionar una línea base para las mejoras futuras. 3. Identificación de los procesos del negocio que se reajustarán La mayoría de las organizaciones utilizan el acercamiento “de alto impacto” que se centra en los procesos más importantes o los que están en más conflicto con la visión del negocio. Otras utilizan el “acercamiento exhaustivo”. 5.11.4. 4.

1993) la informática es un aspecto trascendental. GESTIÓN DEL CAMBIO En su libro reingeniería del cambio (Grouard & Meston. BENCHMARKING Se trata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes en el mercado con el fin de obtener la mayor información posible de los procesos operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Se emplea también para encontrar nichos de mercado. 4. Figura nº4 Las diez claves del cambio Fuente: (Grouard & Meston.5. al igual que una compañía que crea que tecnología es lo mismo que automatización.4. utiliza técnicas sistemáticas de investigación en cinco pasos: identificación del problema.2. 4. 4. y se sostiene que una compañía que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la Informática no se puede rediseñar. se proponen 10 aspectos clave que influyen para maximizar y agilizar el cambio. difusión de los resultados y su utilización. INVESTIGACIÓN OPERATIVA Proporciona bases empíricas para la toma de decisiones. INFOTECNOLOGIA A decir de (Hammer & Champy. 1995). prueba de la estrategia y evaluación. selección de la estrategia de solución.3.4. 1995) .

10. Es costosa y requiere de altos presupuestos que no siempre alcanzan. Permitirá avances importantes en materia tecnológica. 7. Cultura corporativa organización). que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a la competencia. y a nivel procesos.5. ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. a nivel productos / servicios. Se optimizan los procesos de la empresa. (enfocarse a las verdaderas 4. 8. temor. 9. 6. Mejoramiento decisivo (cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción de cliente). por ser un cambio radical que ataca las estructuras. Renovación de la organización (aumenta participación en el mercado.LIMITANTES DE LA REINGENIERÍA La reingeniería. rentabilidad y mejor posición frente a la competencia).VENTAJAS Según Hammer. Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado. Mentalidad revolucionaria organización). 5. las ventajas de la reingeniería son: 1. (induce pensar en grande en la 2. procedimientos y prácticas existentes. (ayuda a evolucionar la cultura de la 6. 11. genera resistencia. 3. Estructura de la organización necesidades del cliente). les permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Rediseño de puestos (crear empleos más incitantes y satisfactorias). . tiempos de reacción. Importantes reducciones de costos. reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos. A empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez. mejoras rápidas en la calidad de servicios.

J. Grupo Editorial Norma. Barcelona: MARCOMBO. (1993). M.. deGerencia.. Johansson. O. Santiago de Chile: EDITORIAL EVOLUCIÓN S. . (25 de Febrero de 2008). d. Ginebra: Secretaria Central de ISO.7. B. W.es/~fsaez/intl/indicecontenidos. Cómo hacer reingeniería. McHugh.com/articulo/reingenieria_de_procesos Manganelli.. Trabajando con los procesos: Guía para la Gestión por Procesos.gsi. R. García. T.upm. Reingeniería. (1996). J.. Palao. (22 de Noviembre de 2004). J. Recuperado el 1 de Abril de 2013. Colombia: McGrawHill. Sevilla: Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. 16. Escobar. Recuperado el 1 de Abril de 2013. Process Innovation. .pe/item/19744/que-es-un-proceso-definicion-yelementos Castilla. & Wheeler. M. ISO:9000.. Reingeniería de Procesos de Negocio. & Rojo. (Junio de 2003).html Grouard. (2004). J. Grupo Eitorial Norma. Mexico. M. Hammer. Recuperado el 27 de Marzo de 2013. (1993). Reingeniería de Procesos de Negocio. F. (2004). vol. DF: LIMUSA. de http://www. B. NORMA INTERNACIONAL ISO 9000. & Meston. United States. Mejoramiento de los procesos de laas empresas. & Champy. Harrington. (1995). Reingenieria del Cambio. J. Pendlebury. Discuciones sobre servicios..A. P.com.edu. Reingenieria de Negocios. (2004). Camacho. Davenport.degerencia. J. J. H. M. (1995).BIBLIOGRAFÍA Bravo Carrasco. Innovación Tecnológica en las Empresas. de http://www. Lefcovich. de http://blog...pucp. (1993). & Gonzáles..dit. & Klein. (2000). R. Junta de Castilla. P.

Navarro. E.com/canales/gerencial/articulos/56/gyrip. GestioPolis.gestiopolis.htm . (Mayo de 2003). Recuperado el 1 de Abril de 2013. de http://www.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful