UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN ENRIQUE GUZMN Y VALLE Alma mter del Magisterio Nacional ESCUELA DE POST GRADO

PROYECTO DE TESIS

ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA GESTIN DEL DIRECTOR Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL DISTRITO LURIGANCHO-CHOSICA, 2013. SECCIN MAESTRIA

Presentado por: Lic. ISRAEL CORONADO HUANACO LIMA PER 2013

NDICE

I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............03 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. DETERMINACION DEL PROBLEMA..03 FORMULACIN DEL PROBLEMA..04 OBJETIVOS DE INVESTIGACIN..05 IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACION........06 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.............................................07 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA..09 BASES TEORICAS17 DEFINICIN DE CONCEPTOS CLAVES..39 HIPTESIS..41 VARIABLES.42 MTODO DE LA INVESTIGACIN.44 DISEO DE INVESTIGACIN.44 POBLACIN Y MUESTRA.......46 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS...47 TRATAMIENTO ESTADISTICO49 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.49 RECURSOS HUMANOS49 RECURSOS INTITUCIONALES Y PRESUPUESTO51 CRONOGRAMA..52

II.

ASPECTOS TERICOS..09

2.1. 2.2. 2.3. III.

HIPTESIS Y VARIABLES.41

3.1. 3.2. IV.

METODOLOGA44

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. V. 5.1. 5.2. 5.3.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. DETERMINACIN DEL PROBLEMA Estilos de liderazgo es fundamental para los directores en las organizaciones educativas a nivel internacional, con agentes educativos que participen de manera activa en el desempeo docente en los diferentes entes de una Institucin educativa, conocimiento. Las indispensable en una autntica sociedad del en el mundo as como en grandes

instituciones educativas

empresas transnacionales demandan de habilidades especiales, en relacin con nuestro tema los estilos de liderazgo del Director y su relacin con el desempeo docente son fundamentales en gran parte del mundo de manera activa en el proceso de logro de un adecuado estilo de liderazgo de los directores y docentes. A nivel nacional la gestin de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos, tambin, al igual que los estilos de liderazgo del director y su relacin con el desempeo docente demanda de habilidades especiales. El desafo del liderazgo del director competitivo en el Per es: cmo el lder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los objetivos, las estrategias, visin comn en las instituciones educativas pblicas en la educacin peruana, los

estilos de liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del director, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los estudiantes y para que surjan lderes el docente debe crearse un ambiente con altos grados de autonoma y todos los grupos deben poseer diferenciacin interna. Nuestra postura en relacin con el tema es como afecta un mal estilo de liderazgo del director en las

instituciones educativas pblicas en el Per, y ste en el desempeo docente, entendido el mal liderazgo como la incorrecta forma en que se ejerce el director dentro de la institucin educativa, la incapacidad del lder para motivarlo, as como para propiciar buenas relaciones interpersonales. interaccin con nuestros pares y No siempre la

dems docentes de trabajo son como

quisiramos. Del trabajo en s van surgiendo conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o negativa nuestra relacin con los dems integrantes y afectan adems nuestra productividad, calidad del trabajo y

trato hacia nuestros alumnos. Segn nuestro criterio

la resolucin

de

los

conflictos dependen en gran medida del tipo de liderazgo que se ejerza el director como tambin los docente en el aula. Por lo tanto, con nuestra

investigacin pretendemos mostrar la importancia de un buen estilo de liderazgo y su relacin con el desempeo docente. El problema en las instituciones educativas pblicas del distrito de Lurigancho-Chosica se observa el estilo de liderazgo del director y su relacin con el desempeo docente al respecto de este problema tiene como objetivo, a investigar la relacin de estilos de liderazgo del director y su relacin con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas de Distrito Lurigancho-Chosica, 2013. Nuestro trabajo de investigacin apunta a ello y es por eso que necesitamos saber la relacin significativa entre estas dos variables, para que luego se determine el grado de relacin que existe entre los estilos de liderazgo del director y el desempeo docente. 1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1 . PROBLEMA GENERAL:

Cul es la relacin que existe entre los estilos de liderazgo en la gestin del director y el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas distrito Lurigancho-Chosica, 2013? del

1.2.2. PROBLEMA ESPECFICO:

PE1 Cmo el estilo de liderazgo facilitador se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-

Chosica, 2013?

PE2 Cmo el estilo de liderazgo controlador se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito LuriganchoChosica, 2013?

PE3 Cmo el estilo de liderazgo transformador se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-

Chosica, 2013?

PE4 Cmo el estilo de liderazgo transaccional se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito LuriganchoChosica, 2013?

PE5 Cmo el estilo de liderazgo laissez-faire se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito LuriganchoChosica, 2013?

1.3.

OBJETIVOS DE INVESTIGACIN 1.3.1. OBJETIVO GENERAL:

Establecer la relacin que existe entre los estilos de liderazgo en la gestin del director y el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

1.3.2. OBJETIVO ESPECFICOS:

OE1 Establecer la relacin que existe entre el estilo de liderazgo facilitador con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

OE2 Establecer la relacin que existe entre el estilo de liderazgo controlador con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

OE3 Establecer la relacin que existe entre el estilo de liderazgo transformador con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

OE4 Establecer la relacin que existe entre el estilo de liderazgo transaccional con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

OE5 Establecer la relacin que existe entre el estilo de liderazgo Liberal o laissezfaire con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013

1.4. IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIN.

1.4.1. JUSTIFICACIN TERICA.

El estudio comprende objetivos orientados a probar los principales constructos tericos de los variables, los estilos de liderazgo del director y su relacin con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013 la investigacin tendr un valor terico en el momento de explicar la relacin de las variables y llene el vaco respecto al problema que se formul para la investigacin.

1.4.2. JUSTIFICACIN METDICA

El trabajo desde el mbito de la metodologa de la investigacin, se puede apreciar en el estudio una aportacin en cuanto al uso de una estrategia metodolgica cientfica siguiendo el mtodo cientfico, mtodo descriptivo y el diseo descriptivo correlacional, que integra la percepcin de dos unidades de anlisis; los estilos de liderazgo del director y el desempeo docente.

1.4.3. JUSTIFICACIN SOCIAL

El estudio permitir dar mayor importancia al desarrollo de los estilos de liderazgo y habilidades en la sociedad as como en el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica Asimismo ser de utilidad conocer los estilos de liderazgo para las organizaciones educativas y el ejercicio del desempeo docente, para orientar y brindar servicios de tutora a las necesidades que presenten los estudiantes en el plano acadmico, social, y psicolgico. El propsito de este trabajo es que los docentes de las instituciones educativas tengas una adecuada de estilos de liderazgo conozcan e incorporen en su vida diaria la importancia de liderazgo en el desempeo docente.

1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN.

1.5.1. LIMITACIN TERICA.

Efecto reactivo ante los instrumentos, es decir, la actitud de aceptacin o rechazo de las preguntas o tems de la encuesta cuestionario y del test por parte de los encuestados. Por lo tanto no alcanzarn el grado de precisin y exactitud de los instrumentos utilizados las ciencias exactas, lo que hace difcil el conocimiento la relacin que existe entre los estilos de liderazgo del director y su relacin con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013. Margen de error directores. respuesta ante los instrumentos aplicados a los docentes y

1.5.2. LIMITACIN TEMPORAL

Con respecto al tiempo, la asignacin del fenmeno de estudio da la cobertura para realizar el trabajo de campo, utilizando como tcnicas la

observacin, las entrevistas y las encuestas con los sujetos que son objetos de investigacin. Pero existe la limitacin del tiempo disponible para dedicarse a la revisin minuciosa de las diferentes tesis ya existentes y relacionadas al ttulo. El tiempo durante el cual se ejecutar el proyecto de investigacin permite obtener datos slo del ao 2013, por ser una investigacin transversal o seccional.

1.5.3. LIMITACIN METODOLGICA

Al ser una investigacin descriptiva correlacional y aplicada slo a instituciones educativas pblicas de Lurigancho-Chosica 2013 tiene dificultades para ser generalizados a nivel de lima metropolitana. Asimismo el resultado de los datos estar en base de la sinceridad y estado de nimo de los encuestados.

1.5.4. LIMITACIN DE RECURSOS

Con referencia a los recursos materiales, existe la dificultad para conseguir fuentes bibliogrficas en las diferentes bibliotecas y hemerotecas de las

universidades de Lima, por los horarios restringidos en la atencin al usuario ajeno a la institucin. Con relacin al presupuesto, existe la limitacin econmica para el financiamiento del material bibliogrfico por el costo elevado sern totalmente autofinanciados.

II. ASPECTOS TERICOS 2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 2.1.1. A NIVEL NACIONAL. a) Chijchiapaza, (2010), realiz una tesis de maestra titulada: Relacin entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo en directores de instituciones educativas de nivel primarias en unidad de gestin educativa local Pasco, Escuela de post grado de la UNE. La investigacin lleg a las siguientes conclusiones:

Un nivel medio de inteligencia emocional se relaciona con un nivel medio de los estilos de liderazgo, hay una mayor inclinacin a la aplicacin del liderazgo transformacional que el liderazgo transaccional, en las dimensiones de inteligencia emocional y en menor medida en el liderazgo de tipo pasivo, en directores de las instituciones educativas de nivel primario en unidad de gestin educativa local Pasco.

En cuanto el componente intrapersonal de inteligencia emocional se percibe que un nivel medio de este componente se asocia con un nivel bajo en los estilos de liderazgo en directores de las instituciones educativas del nivel primaria en unidad de gestin educativa local Pasco. En la aplicacin de liderazgo transformacional en el liderazgo pasivo se aprecia un nivel bajo del componente intrapersonal en directores, de ello se puede afirmar que el liderazgo transformacional y el liderazgo pasivo depende del componente intrapersonal del cociente al inteligencia emocional en la aplicacin del liderazgo transaccional no se aprecia nivel del componente interpersonal por tanto no se puede afirmar el liderazgo y transaccional est influenciado por el componente intrapersonal.

En cuanto al componente adaptabilidad de inteligencia emocional se percibe que un nivel medio de este componente se asocia con un nivel medio en los

estilos de liderazgo en directores de las instituciones educativas del nivel primarias en unidad de gestin educativa local Pasco. En la aplicacin del liderazgo transformacional y en el liderazgo pasivo se aprecia un nivel bajo del componente adaptabilidad en directores, de ello se puede afirmar que el liderazgo transaccional y el liderazgo pasivo depende del componente adaptabilidad del cociente de inteligencia emocional. En la aplicacin del liderazgo transaccional no se aprecia nivele del componente adaptabilidad por tanto no se puede afirmar que le liderazgo transaccional este influenciado por el componente adaptabilidad.

Esta investigacin de Relacin entre la inteligencia emocional y los estilos de liderazgo en directores de instituciones educativas de nivel primarias en unidad de gestin educativa local Pasco, nos muestra cuan importancia es, los estilos de liderazgo del director en las instituciones educativas y para los docente, este antecedente nos ayudar en nuestra investigacin a profundizar e impulsar los estilos de liderazgo con el desempeo docente.

b)

Tpula, (2011), se realiz tesis doctoral titulada: Evaluacin del desempeo docente en los profesores y el rendimiento acadmico en estudiantes desde un enfoque por competencias en la universidad nacional del altiplano 2009. Escuela de post grado de la UNE: Per. La investigacin llego a las siguientes conclusiones:

Las competencias importantes del desempeo docente segn la opinin de los estudiantes son: competencias en espacios (78%), competencias en seleccin de contenidos (78%), competencias en apoyo a los estudiantes (82%) y competencia en la revisin de proceso (79%).

El nivel de desempeo docente por competencias es apropiada en profesores de lengua-literatura (88%), Biologa-Qumica (100%), ciencias

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sociales (71%), matemtica e informtica (87%) y en profesores de servicio (76%), en resumen en un (82%) opinan estar de acuerdo con el nivel de desempeo docente apropiado de los profesores de la facultad de ciencias de educacin.

El nivel de rendimiento acadmico en el contexto del currculo por competencias es bueno estudiantes de lengua y literatura (57%), ciencias sociales (59%), matemtica e informtica (53%) y con menor porcentaje en estudiantes de Biologa y Qumica (47%).

Existe relacin positiva bajo con un coeficiente de correlacin igual a r=40.2% entre el desempeo docente de los profesores y el rendimiento de los estudiantes desde un enfoque por competencia.

Esta investigacin con respecto a la Evaluacin del desempeo docente en los profesores y el rendimiento acadmico en estudiantes desde un enfoque por competencias en la universidad nacional del altiplano 2009. Muestra que el desempeo docente con respecto a las competencias es apropiada adems existe una relacin positiva y el nivel de rendimiento acadmico es buena, este antecedente nos compromete a un ms a desarrollar con eficiente en nuestra investigacin adems nos permite conocer con claridad la importancia que es el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas.

c)

Montalvo, (2011),

se realiz una tesis de maestra titulada: El clima

organizacional y su influencia en el desempeo docente en las instituciones educativas del nivel de educacin secundaria de la UGEL 15 de Huarochir- 2008 lima. Escuela de post grado de la UNE: Per. La investigacin lleg a las siguientes conclusiones: Los resultados de la investigacin demuestran que existe una relacin entre el clima organizacional y el nivel del desempeo docente que es percibido

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por el personal docente y los estudiantes, donde el 51% de los sujetos encuestados percibe el clima organizacional en un nivel alto, as como el 64% de los entrevistados percibe el desempeo docente en el nivel alto respectivamente. Al efectuar la correlacin entre el liderazgo de los directores y la planificacin de la enseanza, se demuestra que existe una correlacin moderada, donde se evidencia que esta relacin se expresa en un 65%. Al efectuar la correlacin entre los niveles de comunicacin de los directores y el uso adecuado de los medios y materiales educativos, se demuestra que existe una correlacin moderada, donde se evidencia que esta relacin se expresa en un 61%. Al efectuar la correlacin entre el manejo de conflictos de los directores y el nivel de evaluacin del desempeo docente, se demuestra que existe una correlacin moderada, donde se evidencia que esta relacin se expresa en un 47%. Evidentemente esta investigacin nos demuestra que el clima organizacional con respecto el desempeo docente en las instituciones educativas es fundamental y resulta necesario que el director tenga liderazgo, la comunicacin sea clara y preciso, pana nuestra investigacin este antecedente es fundamental para que podamos precisar cun importante es el clima organizacin con el desempeo docente.

2.1.2 A NIVEL INTERNACIONAL a) Tenesaca, (2011) se realiz una tesis de maestra titulada: Gestin del liderazgo y valores en la Unidad Educativa Experimental Bernardo Valdivieso. Universidad tcnica particular de Loja, Ecuador. Llegando a las siguientes conclusiones:

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Al diagnosticar los efectos en el desempeo de los gestores administrativos del plantel, existen falencias en cuanto a gestin administrativa, particularmente cuando se refieren a delegar para la resolucin de conflictos. Existen adems falencias en cuanto a liderazgo, debido a que el liderazgo se mantiene acuado solo en las teoras, alejando as la parte subjetiva, no indispensable pero si necesaria, se deja a lado tambin la parte innata o la experiencia como seres humanos creados para depender de los dems. El grado de comunicacin entre los directivos y docentes es mnimo, no se integras a los docentes a la bsqueda de solucin, como tambin los estudiantes no son escuchados y son muy poco tomados en cuenta en asuntos de planificacin de actividades.

Otra situacin que resalta, es la falta de resolucin en los conflictos del centro, debido a que el rector no se alcanza para estar en todas las reas, a esto es lo que llamamos la falta o la capacidad para delegar a grupos o personas para que trabajen en la solucin de algunos conflictos, porque si no existe confianza en los dems difcilmente se podr tener una gestin eficaz, no se puede estar en todas partes, es necesario que el rector o gestor tenga capacidad para delegar, sin que esto implique perder la autoridad.
El nivel de involucramiento de los padres de familia en la educacin de los hijos investigados no es correcto, no existe un compromiso de los padres en involucrarse ni en presentar propuestas que vayan en la formacin de sus hijos.

Esta investigacin realizada sobre la gestin de liderazgo y valores nos muestra claramente cun importante es el liderazgo en la gestin en las instituciones educativas, el grado de comunicacin entre los directores y docente cun importante es para el liderazgo y la resolucin de conflictos tambin involucramiento de los padres de familia, al respecto a nuestra investigacin como antecedente es una motivacin para profundizar y aplicar en cada una de las instituciones que pretendemos a investigar.

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b) Garca, (2006) se realiz una tesis doctoral titulado: La formacin del clima psicolgico y su relacin con los estilos de liderazgo. universidad de Granada, Espaa La investigacin lleg a las siguientes conclusiones:

Con respecto al enfoque interaccionista en la formacin del clima, en el cual se defiende que es la interaccin de los profesionales en su trabajo la que ayuda la formacin del clima, analizados los resultados obtenidos en relacin al tiempo de permanencia juntos en el trabajo, no ha recibido suficiente apoyo emprico en enfoque interaccionista. Sin embargo, al alcanzar la congruencia de la percepcin de clima en los equipos que trabajan juntos respecto al resto de los equipos, se confirma la hiptesis en ms de la mitad de las dimensiones analizadas.

El resultado que obtuvimos no detect diferencias significativas entre el nivel del puesto y el de la unidad. Diferencias entre la unidad y el centro solo se han encontrado en dos de las diez dimensiones analizadas, y con respecto al puesto y al centro estas disimilitudes se manifiestan nicamente en tres dimensiones. Por lo tanto, a la luz de nuestra investigacin, no se puede afirmar que las deferencias detectadas al estudiar el clima en las organizaciones sean debidas a que los encuestados describen distintos niveles de la organizacin.

El resultado obtenido confirma la hiptesis planteada sobre una mayor determinacin de los estilos que tienen alta conducta de relacin E2 y E3, con respecto a los estilos que tienen baja conducta de relacin E1 y E4, por tanto, el porcentaje explicado de las dimensiones de clima es mayor cuando el estilo de liderazgo tiene alta conducta de relacin.

Este tesis de investigacin claramente muestra que el estilo se liderazgo cun importante es, en cuanto las organizaciones, el clima organizacional es por eso en

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nuestra investigacin va ser un antecedente para poder establecer es estilo de liderazgo con relacin con el desempeo docente.

c)

Santos, (2005) se realiz una tesis doctoral titulado: Modelo Pedaggico para el mejoramiento del desempeo pedaggico profesional de los profesores de Agronoma de los Institutos Politcnicos Agropecuarios. Instituto Superior Pedaggico Enrique Jos Varona, Cuba La investigacin lleg a las siguientes conclusiones:

El proceso de mejoramiento del desempeo pedaggico profesional de los profesores de Agronoma, es una condicin estrictamente necesaria en el perodo histrico actual, que debe garantizar el desarrollo de las competencias inherentes al ejercicio de la profesin, considerando los enfoques de sostenibilidad y preservacin del ambiente que exige la agricultura cubana, as como las condiciones y exigencias actuales de la Educacin Tcnica y Profesional.

La determinacin de problemas educativos, investigativos y de organizacin del trabajo realizada a partir de la aplicacin y anlisis de un conjunto de indagaciones empricas y tericas, posibilit la determinacin del estado actual del desempeo pedaggico profesional de los profesores de Agronoma de los Institutos Politcnicos Agropecuarios de las provincias Habaneras, previa identificacin de las dimensiones y los indicadores en dos variables: superacin y desempeo pedaggico profesional.

La aplicacin del Modelo pedaggico para el mejoramiento del desempeo pedaggico profesional de los profesores de Agronoma de los Institutos Politcnicos Agropecuarios, ha permitido la identificacin de las relaciones esenciales y sistmicas que se producen entre el diagnstico de las dimensiones e indicadores del desempeo pedaggico profesional de estos docentes y el desarrollo curricular, a travs del establecimiento de Alianzas

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estratgicas con los Centros de Investigaciones y de produccin que posibilitan la construccin y consolidacin de las competencias profesionales. Esta investigacin al respecto de desempeo pedaggico profesional de los profesores de agronoma los Institutos Politcnicos Agropecuarios cubanos, nos permitir relacionar nuestra investigacin y precisar que los estilos de liderazgo de director en relacin con el desempeo docente en nuestro pas.

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II. BASES TEORICAS 2.1.2. Definicin de liderazgo El liderazgo en todas las organizaciones a nivel nacional e internacional ha sido fundamental, definidos y conceptualizados de diferentes maneras, de hecho existen liderazgo siempre que se pretende influir en el comportamiento del individuos o grupos, tanto en instituciones y organizaciones de carcter educativo, como tambin en campos como las organizaciones polticas, la vida social o la propia familia. El liderazgo, entendido en el sentido amplio del trmino, influye cualquier aspecto de la viva social en el cual unas personas siguen a otras que asume el papel de dirigir el grupo. Con esta amplitud de miras, desde distintas disciplinas se ha tratado de identificar, conocer y catalogar las caractersticas de los grandes lderes que, excediendo el mbito concreto de las organizaciones, ha liderado a la sociedad. Goleman, (2010, P. 9) El lder es y siempre ha sido, en todo momento y lugar la persona a quien ms recurren en busca de conviccin y claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea. Segn cuevas, (2011, p. 30) El liderazgo est basado fundamentalmente en autoridad personal; un lder puede ser definido como una persona capaz de unir otro para el logro de un objetivo determinado. El liderazgo es el arte de dirigir, coordinar y motivar individuos y grupos para que alcancen determinados fines. Definitivamente el lder es una persona comprometido a el grupo tiene una visin y bien definida sus objetivos para alcanzar, para nuestra investigacin el lder deber ser el eje principal con metas y objetivos claras.

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Sistema de liderazgo
Direccin

Aprender y Mejorar
Necesidades

Planificacin

Planificacin estratgica

Reconocimiento y Reconpensa

Ejecucin de planes

Evaluar

Fuente: Cuevas, (2011, p. 115)

2.1.3. PRIMERA DIMENSIN: ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA GESTIN DEL DIRECTOR. Los estilos de liderazgo son diversos y se dan segn las conductas el lder en ejercicio de su poder para integrar intereses y lograr objetivos. A continuacin se explican los siguiente:

2.1.3.1. Lder Controlador VS Lder Facilitador

Los lderes con demasiadas responsabilidades disminuyen la efectividad de sus trabajadores porque al no haber la suficiente participacin en los niveles del

proceso de toma de decisiones hace que los trabajadores se comprometan menos con los ideales de la empresa o escuela.

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El lder controlador absorbe la responsabilidad del trabajo y las decisiones del grupo. Este se caracteriza por decir, dirigir, delegar y resolver problemas, controla el trabajo y los resultados del grupo. Este tipo de estilo coercitivo y controlador hace que los subordinados no revelen todo lo que saben porque estn temerosos de las consecuencias que pudieran suscitarse. El estilo autoritario quiebra la comunicacin y afecta la relacin entre los trabajadores.

Gordon (1962, p. 28) En su libro Liderazgo efectivo describe los resultados del enfoque autoritario: Los miembros del grupo tratan de buscar el lado bueno del lder. El exceso de competitividad y rivalidad entre compaeros resulta en chismes, engaos, rumores. Estas luchas por el poder provienen de la necesidad de los individuos de evitar los castigos y presentar la mejor imagen ante los lderes. Los miembros del grupo debilitan y se toman sumisos resultado contraproducente para la resolucin de problemas y la asuncin de riesgo. Los que no se someten y se conforman pueden volverse rebeldes, con la cual frustran a otros miembros del grupo y debilitan el trabajo de todos. Otros pueden optar por aislarse de la relacin grupal, ya sea fsicamente o anmicamente. Podemos precisar al respecto resumir el lder controlador se da cuenta que su poder tiene limitaciones pero no lo reconoce. En cambio, el lder facilitador

comparte la responsabilidad con los miembros del grupo y se caracteriza por escuchar, otorgar poder apoyar, aconsejar, ensear, colaborar y luchar por lograr el consenso El lder facilitador sita el poder en todos para actuar como gua y obtener mejores resultados por la sinergia del grupo. Emplea el poder no como algo que se debe luchar sino como algo que le sirve para llegar a la meta. En este caso los miembros del grupo se motivan para apoyar las decisiones tomadas como algo propio. Los lderes obtienen mayor informacin porque tienen mayor confianza y el grupo se reviste de mayor cohesin. El poder es positivo y al ser compartido trae ms bienestar a la organizacin.

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Funciones del lder controlador Dar rdenes Vender ideas Dirigir Decidir Delegar

Resolver problemas Fijar Objetivos Usar su autoridad para que se realicen las tarea

Funciones del lder facilitador Escuchar Hace preguntas Dirigir el proceso grupal Aconsejar Obtener consenso Compartir la fijacin de objetos Compartir toma de decisiones otorgar poder a los de ms

Ensear

En esta definicin podemos apreciar que el lder facilitador escucha con atencin a sus subordinados, comprende que sus seguidores que estn motivados, comparte el poder y autoridad con los dems grupos.

2.1.3.2. Liderazgo transformador.

En la dcada de los ochenta, Bernard Bass inicia sus investigaciones en los mbitos militares, salud, empresarial y luego en los educativos. Mediante la aplicacin de un Cuestionario Multifactorial, Bass ha identificado los estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y No liderazgo. (Bass, 1985; lvarez, 1988) Cabe aclarar que el concepto de liderazgo transformacional se debe a McGregor Burns (1978), aos ms tarde es Bass quien operacionaliz este enfoque. Segn Bass (1994), citado por Fischman (2005, p. 15) El conocimiento de los factores contextuales que tpicamente afectan a los equipos, puede ser til a

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los lderes para ayudarles a entender y vencer los obstculos organizacionales que impiden el desarrollo eficaz del grupo.

As tambin, Bass defini las cuatro acciones o prcticas que todo lder para comunicar visiones trascendentales que involucra a los dems.

Estimulacin intelectual
Motivacin inspiracional

Influencia idealizada

Liderazgo Interior

Seudoliderazgo

Consideracin individual

Fuente: Fischman (2005,P.16)

2.1.3.2.1.

Consideracin individual.

Segn Bernard Bass (1998, p. 6) citado por Fischman (2005, p. 10) Los lideres transformadores prestan atencin a las necesidades de logro y crecimiento de cada individuo, actuado como un entrenador Segn cuevas (2011, p. 170) Este factor marca la barrera entre el gestor y el lder transformacional, por cuanto este presenta una particular preocupacin por sus colaboradores, tratndolos en forma diferenciada conforme a sus propias cualidades y capacidades, es decir, tratndolos en forma individualizada, atentos a

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sus necesidades y proveyndoles retos apropiados a cada cual y buscando ayudar a su desarrollo. Evidentemente en esta definicin nos ilustra que el lder transformador es ms efectivo y preocupa por los seguidores.

2.1.3.2.2.

Estimulacin intelectual.

Para Bass (1998), citado por Fischman, D. (2005. P. 94) Los lderes transformadores estimulan el esfuerzo de sus seguidores para ser ms creativo e innovadores, ayudndolos a cuestionar supuestos, replanteando problemas y aproximando viajas situaciones con nuevas perspectivas. Cuevas (2011, p. 170) Evala a sus colaboradores por medio de pruebas intelectuales buscando la estimulacin de sus capacidades. Ofrece medios para enfrentar problemas en forma distinta. Reexamina las suposiciones y premisas, el statu quo. Cree que por medio del cambio y la innovacin se encuentran oportunidades de desarrollo y crecimiento. Al respecto de esta definicin de Pass David Fischman comente que: en la prctica de la estimulacin intelectual, el lder reta las creencias de sus seguidores y las suyas propias. Los incentiva a pensar fuera de la caja, a sugerir ideas nuevas para problemas antiguos.

2.1.3.2.3.

Motivacin inspiracional.

Segn Bass (1998, p. 5) citado por Fischman (2005, p.130) Inspirar a los seguidores, retndolo y proporcionando sentido y significado en su trabajo. Los lderes involucran a sus seguidores en visionar el futuro y les comunican claramente sus expectativas. Los lderes demuestran un claro compromiso con las metas trazadas y la visin compartida Fischman (2005,p.130) La motivacin inspracional no solo se refiere a la visin compartida si no que permanentemente, debemos liderar, innovar y romper

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con lo establecido, para cada proyecto o servicio innovador, o simplemente para la optimizacin de un proceso, el lder debe plantear con claridad una visin inspiracional. Cuevas (2011, p. 171) Se requiere tener la capacidad para detectar amenazas y oportunidades; otorga una visin entusiasmadora al grupo. Busca inspirar nuevas horizontes, promueve el punto de vista de situaciones futuras motivadoras deme sueo a seguir frente a obligaciones para cumplir. Todas las tcnicas mencionadas en este captulo se aplican a una visin corporativo 2.2.2.2.4. Influencia idealizada. Segn Bass (1998, p.5) citado por Fischman (2005, p. 88) El lder debe ser admirado, respetado y debe inspirar confianza. Los seguidores se identifican con el lder y pretenden emular sus conductas. Cuevas (2011, p. 171) Facilita la identificacin consciente con el lder, para ello requiere ser honesto, generar confianza, tener carisma. Crea un estilo de trabajo comparte la fama, demuestra la persistencia en la consecucin de los objetivos, genera un sentimiento de que todo es posible. Evidentemente para lograr la influencia idealizada, el lder debe tener la capacidad de conectarse con su gente en las reuniones organizacionales, se lograra en la medida en que el lder sea ntegro y tenga capacidad de reflexin tica.

2.1.3.3.

Liderazgo transaccional

Sustentado por Blanchard y Hersey (1986, p.71) Tambin es conocido por llamarse situacional o contingencia este modelo se manifiesta a nivel tcnico en acuerdos ms sutiles y siempre en una relacin entre el lder y sus colaboradores. Se dan una serie de pactos acuerdos o transacciones cuya finalidad es satisfacer

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los intereses en forma mutua. No necesariamente

desarrolla la autonoma y la

identidad que debe tener el educador a su labor de formacin.

Segn Silins (1992, citado por Villa y Villardn (1998, p. 87) este constructo transaccional podra ser ms til si se redefiniese en funcin de tareas de gestin e instruccionales, junto con la delegacin docente.

2.1.3.4. Liderazgo o liberal laissez-faire

Cuevas (2011, p. 111) Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien.

Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Fischman (2005, p.36) comenta: segn me experiencia, los lderes laissezfaire proviene de dos cantera. Por un lado, son aquellos tcnicos que desarrollaron un excelente trabajo individual y que fueron ascendidos a gerentes para que dirijan a otros tcnicos. Cuando los ascienden, siguen realizando su trabajo en forma individual, ignorando que su xito ahora depende de sus habilidades directivas.

Por otro lado, algunos ejecutivos que normalmente se muestran muy creativos, espontneos y flexibles con sus proyectos personales, al mismo tiempo pueden olvidar que deben atender a sus subordinados y reflejar lo contrario: una imagen desordenada y poco estructurada. A este tipo de lder, Bernard Bass lo denomina laissez- faire: posterga la toma de decisiones, esta case siempre ausente y mantiene poca comunicacin con sus empleados. Nunca tiene tiempo para desarrollar labores de liderazgo.

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2.2.3. Segunda dimensin: El desempeo docente. 2.2.3.1. Definicin del docente

La respecto del docente han definido autores de distintas puntos de vista en lo siguiente lo analizamos.

Segn la OCDE (2003), Un docente se define como una persona cuya actividad profesional implica transmisin de conocimientos, actitudes y habilidades que se imparten a los alumnos matriculados en un programa educativo.

El docente o profesor es la persona que ensea una determinada ciencia o arte. Sin embargo, el maestro es aquel al que se le reconoce una habilidad extraordinaria en la materia que instruye. De esta forma, un docente puede no ser un maestro (y viceversa). Ms all de esta distincin, todos deben poseer habilidades pedaggicas para convertirse en agentes efectivos del proceso de aprendizaje.

El docente, en definitiva, reconoce que la enseanza es su dedicacin y profesin fundamental. Por lo tanto, sus habilidades consisten en ensear de la mejor forma posible al alumno. Segn, Gutirrez (1999, p. 18) El docente es el educador que realiza su trabajo en contacto directo con los educandos, y; en coordinacin estrecha con sus colegas, participa del planeamiento del trabajo educativo, disea y concreta las situaciones de aprendizaje materiales e instrumentos de evaluacin es el responsable de los resultados del trabajo educativo.

El artculo 1ro de la ley N 24029, ley de profesorado, establece que el profesor es el agente fundamental de la educacin y contribuye con la familia, la comunidad y el estado a la formacin integral del educando.

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2.2.3.2.

Las cualidades del docente.

Para Molina (2005), todo educador debe observar las cualidades que a continuacin pasamos a mencionar:

a) Cualidades personales Esto depende en gran parte de la constitucin psicobiolgica del individuo y el ambiente en que se ha desenvuelto.

b) Cualidades culturales. Es la preparacin general; no se limita a saber el contenido de la materia o especialidad que se imparte, sino saber lo bsico y fundamental de un conjunto de disciplinas humanas, sociales, formativas e instrumentales, es decir poseer un equilibrio cultural y una armnica preparacin que adems de especialista, lo coloque en condicin de persona culta, capaz de conversar de cualquier disciplina en general y de la propia en particular

c) Cualidades profesionales.

El maestro no solo debe saber cabalmente la disciplina que imparte, sino adems conocer los mtodos, procedimientos y materiales de enseanza. La filosofa de la educacin: Sin una slida preparacin filosfica, el educador correr el riesgo de caminar sin sentido en un mundo confuso lleno de ambigedad e incertidumbre. Sociologa de la educacin. Permite una visin ms prctica til, objetiva y cientfica del hecho de la educacin, porque se hace basndose en la realidad que constituye la situacin cultural, poltica, econmica e histrica de los pueblos.

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Sin embargo, investigaciones basadas en la eficacia de la enseanza en el aula muestran resultados ms alentadores, referidos a los atributos que debe poseer un docente para mejorar los resultados de sus estudiantes.

El autor nos hace entender que la comunidad de aprendizaje est conformado por profesores y estudiantes, el docente es el promotor y motivar para el aprendizaje de los contenidos en este sentido los alumnos se beneficia de una enseanza efectiva y de estrategias de aprendizaje que brinda el docente en la sala de clases. Ayudar a los estudiantes a aprender es un desafo para los docentes, como tambin lo es considerar formas innovadoras de mejorar las estrategias de enseanza para ajustarse a los estilos de aprendizaje de los alumnos.

2.2.3.3.

Perfil profesional del docente.

Castro (1960, p.138) sostiene que la definicin del perfil egreso

del

p rof esio na l do cen te pa rte de la re lacin d ia l ct ica d e la e ducacin con la transformaron social, enmarcada en los fines institucionales de docencia, investigacin y extensin.

2.2.3.4.

Desempeo docente.

Chiroque (2006, p. 45) Dice que cuando hablamos de "desempeo" hacemos alusin al ejercicio prctico de una persona que ejecuta las obligaciones inherentes a su profesin, cargo u oficio. En este sentido, la "evaluacin del desempeo docente" hace referencia al proceso evaluativo de las prcticas que ejercen los maestros y maestras, en relacin con las obligaciones inherentes a su profesin y cargo".

De acuerdo con lo definido, podemos decir que el desempeo docente es el ejercicio prctico que el docente realiza en su cotidiana labor durante el proceso de enseanza-aprendizaje.

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De la Cruz (2008, p.75) El desempeo docente laboral califica la calidad profesional con la que se espera que haga el profesor de educacin mide variadas cualidades como puede ser: hombre mujer, conductas en el trabajo, puntualidad, comportamiento, disposicin para el trabajo, disciplina, compromiso institucional, desarrollo pedaggico, innovacin.

Al respecto de la definicin el desempeo docente hace referencia no solo al tipo de actividad econmica que realiza, al tipo de servicio pblico que presta, a la relevancia de este servicio en relacin con el desarrollo de la sociedad y del gnero humano, sino tambin a la necesaria calificacin y calidad profesional con la que se espera que lo haga.

Montenegro (2003, p. 18) El desempeo del docente se entiende como el complimiento de sus funciones; este se halla determinado por factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. Desempeo docente es el cumplimiento de las actividades, de sus deberes, de sus roles por parte del docente. Regulado por la actual constitucin poltica del estado, Ley general de educacin N 28044, sus reglamentos, Ley del profesorado N 24029, modificado por la Ley N 25212, su reglamento aprobado por Decreto Supremo N 019-90-ED, Ley N 29062, Ley que modifica a la Ley del profesorado en lo referido a la carrera pblica Magisterial, explicitas Leyes que establece las funciones que debe cumplir los docentes como formadores de las generaciones emergentes de nuestro pas.

2.2.3.5.

Dimensiones del desempeo docente.

En el presente trabajo, consideramos como dimensiones del desempeo docente, que por cierto no son las nicas, a los siguientes: Estrategias

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Metodolgicas, Planificacin de la enseanza, roles del docente, uso de los Medios y Materiales, y evaluacin del desempeo docente.

2.2.3.5.1. Estrategias metodolgicas.

De acuerdo a Vigotsky las estrategias metodolgicas activas son capacidades internamente organizadas de las cuales hace uso el estudiante para guiar su propia atencin, aprendizaje, recordacin y pensamiento. Las estrategias metodolgicas constituyen formas con los que cuenta el estudiante y el maestro para controlar los procesos de aprendizaje, as como la retencin y el pensamiento. Estrategias metodolgicas se refiere a las intervenciones pedaggicas realizadas con la Intencin de potenciar y mejorar los procesos espontneos de aprendizaje y de enseanza, como un medio para contribuir a un mejor desarrollo de la inteligencia, la afectividad, la conciencia y las competencias para actuar socialmente. Estas estrategias son procesos ejecutivos mediante los cuales se eligen, coordinan y aplican las habilidades. Se vinculan con el aprendizaje significativo y con el aprender a aprender (Segn Nisbet 1987)

De acuerdo con lo vertido, el conocimiento de las estrategias de aprendizaje empleadas y la medida en que favorecen el rendimiento de las diferentes disciplinas permitirn tambin el entendimiento de las estrategias en aquellos sujetos que no las desarrollan o que no las aplican de forma efectiva, mejorando as sus posibilidades de trabajo y estudio. Pero es de gran importancia que los educadores y educadoras tengan presente que ellos son los responsables de facilitar los procesos de enseanza y aprendizaje, dinamizando la actividad de los y las estudiantes, los padres, las madres y los miembros de la comunidad.

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Segn Coll (1967, p.32) Un procedimiento (llamado tambin a menudo regla, tcnica, mtodo, destreza o habilidad) es un conjunto de acciones ordinadas y finalizadas, es decir, dirigidas a la consecucin de una meta. Por lo definido, podemos entender que todo procedimiento de enseanza aprendizaje trae consigo la utilizacin de todo un conjunto de reglas, tcnicas, as como mtodos, destrezas y habilidades que el docente aplica durante el proceso de enseanza-aprendizaje con la finalidad de, lograr un ptimo rendimiento y, consecuentemente, aprendizaje significativo de sus estudiantes.

Segn Nisbet (1991, p.14) La estrategia se considere como une gua de les acciones que hay que seguir.

En ese sentido, podemos decir que las estrategias vienen a ser las diferentes maneras o formas que el docente utiliza con la fincad de facilitar el aprendizaje de los estudiantes durante el proceso de enseanza-aprendizaje.

2.2.3.5.2. Planificacin de enseanza Gutirrez (1999, p. 124) Lo define: Es el conjunto de procesos de previsin, aplicacin y control de las experiencias de aprendizaje deseable en una poblacin educacional determinada. Avolio de Cois (1976) seala que "El modo de organizar la clase puede responder al esquema clsico: inicio, desarrollo y cierre; o bien puede estructurarse siguiendo los pasos de una secuencia didctica. Se entiende por secuencia didctica la organizacin de las actividades que progresivamente ganan en complejidad a medida que los estudiantes avanzan. Una secuencia didctica tiene en cuenta el proceso que deber seguirse para llegar al fin esperado

En ese sentido, la planificacin viene a ser la previsin de las actividades y los recursos para el logro de los objetivos que se desean alcanzar por lo tanto,

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planificar es la elaboracin de un plan general, debidamente organizado para obtener un fin determinado.

Gutirrez (1999, p. 126) Es la previsin de las acciones educativas concretas y de su distribucin en el tiempo.

2.2.3.5.3. Roles del docente. Ramos (2011, p. 357-358) mencion: el nuevo enfoque pedaggico el docente asume el rol de orientador, no solo en lo acadmico, sino tambin en el campo de lo social y moral, cuando muestra en la practica la honestidad , espirito crtico, amabilidad y la coherencia de sus acciones, para que los alumnos tengan en el la imagen de una persona en quien confiar. Actualmente el docente se le conoce como mediador y ot ro lo sealan como facilitador, representando as el papel que debe desempear el docente en relacin con los aprendizajes de sus alumnos. Este nuevo rol implica para el docente lo siguiente: Reconoce como personas a sus alumnos. Es decir, considerar que los nios y adolescente tienen conocimientos y sentimientos, virtudes y defectos, potencialidades y limitaciones. Por tanto, requieren ser tratados con afecto y respeto. Conocer los intereses y necesidades de los estudiantes. Los estudiantes trabajan en aquellas actividades que constituyen para ellos la satisfaccin de una necesidad o una fuente de inters. Conocer el contexto e identificar lo que les gusta e interesa, permitir crear situaciones de aprendizaje significativas. Escuchar a los estudiantes. Saber que alguien lo escucha con inters, ayuda al estudiante a expresarse con

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confianza, a conversar sin temor y le permite ver de diferente manera sus problemas para encontrarle explicacin y/o solucin. Por otro lado, es recomendable que sean los estudiantes quienes se expresen, creen, dicten, interpreten entre ellos sus trabajos, encuentren sus propias respuestas y que las intercambien. Trate de grabar su clase y analice quien habla ms usted o los estudiantes? Puede resultarle una experiencia interesante. Compatibilizar las propuestas de trabajo con la de los estudiantes. Un aspecto importante es articular coherentemente las iniciativas de los estudiantes con las programadas por el maestro e incorporar sus motivaciones e intereses en el trabajo pedaggico. Vayamos al encuentro con los estudiantes pensando que nuestra propuesta de actividades para aprender no siempre es la mejor. Tratemos de despertar en los estudiantes el gusto por el desarrollo de sus capacidades. Permitir las experiencias para que los estudiantes aprendan disfrutando. Siempre tenemos que preguntarnos si la actividad propuesta por nosotros tiene sentido para los nios. Estemos atentos se el estudiante sigue la actividad con inters, si no, mejor es suspender para continuar en otra oportunidad. Si el estudiante demuestra inters, el aprendizaje se hace ms provechoso porque se hace con gusto. Esto es importante porque el aprendizaje tiene que ser agradable aunque implica esfuerzo el juego es una excelente forma de representacin y expresin. Emplalo cada vez que puedas: jugar a encontrar palabras homnimas, sustantivos, jugar a encontrar el diccionario algunas palabras difciles, jugar a hacer corresponder palmadas con palabras que lleven tilde, etc. Crear un clima y un ambiente favorable. Estimulemos los pocos o medianos avances de los estudiantes, elogindolos cuando tenga xito. Sus logros y seguridad dependern de estas primeras

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experiencias satisfactorias. Ante un conflicto es importante serenarse, posteriormente permitir que el estudiante reflexione porque es comport de una terminada manera que tener la posibilidad de reconocer sus equivocaciones. El aula es en esencia un lugar para la comunicacin. Los nios y adolescentes, requieren y exigen una atmosfera de efecto, comprensin y tolerancia para desenvolverse. Cuando los alumnos se sienten seguros y pueden expresarse libremente, aprenden mejor. Respetar y tratar de entender la lgica de los estudiantes. Admitamos como vlidas todas las formas de expresin de los estudiantes: sus primeros escritos, sus intentos de expresar sus inquietudes, la hiptesis que formulen, confrontacin con otras hiptesis formuladas por sus compaeros. Establezcamos retos abordables e indaguemos sobre las concepciones que manejan aunque no coincidan con nuestro pensamiento adulto. Estos aparentes errores corresponden al momento evolutivo en que se encuentra el estudiante y expresar su lgica. yo no sabo Por qu debe ser otra forma? l puede conocer que se dice: corro, canto, rio, etc. Porque no lo relaciona con los cambios que se tiene que hacer. Por otro lado posiblemente un estudiante te seala que estamos de da por el sol ha entrado a la escuela Qu hacemos como docente? Estos errores forman parte proceso de construccin del lenguaje, del pensamiento. No los corrija. Lleve el nio a captar sus propias contradicciones, haga del error un punto de partida para que el nio aprenda.

2.2.3.5.4. Uso Medios y materiales educativos.

Existe una serie de definiciones que a veces nos confunden respecto a los

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medios y materiales educativos, pues se habla de ellos como un solo conjunto o no se les distingue con precisin. Sin embargo, la mayora de autores coinciden en sealar que el proceso educativo es bsicamente un proceso de comunicacin, donde los medios y materiales juegan un papel especfico al interior de este proceso.

Segn Hidalgo (2007,p.24) Existe una amplia variedad de trminos y conceptos sobre el campo de los materiales que se emplean con fines educativos, como: Medios Canales Materiales instruccionales Recursos educativos Medios didcticos Materiales didcticos Materiales de enseanza Materiales de instruccin Auxiliares de enseanza Equipos Medios auxiliares Recursos audiovisuales Recursos didcticos Recursos preceptales Materiales multisensoriales Recursos suplementarios Etc.

Como podr apreciarse, esta es una definicin descriptiva que influye una amplia gama y tipologa de materiales al servicio de los docentes y alumnos, que sirvan de apoyo a los mtodos y procedimientos que se emplean en las clases y contribuyen al logro de los objetivos, capacidades o competencias.

Segn afirma Ramos (1994) citados por Hidalgo (2007, p. 26) sostiene que: los materiales, en sentido genrico, no se reducen estrictamente a los

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instrumentos, sino que incluyen otros elementos tales como los propias programas, mensajes, tcnicas, contextos, medios auxiliares y hasta las propias personas que los hacen operativos. Es ms, la proliferacin de los medios eudiovisuales, sobre todo la informtica, hace una diferenciacin ms clara entres lo que son soportes fsicos (hardware) y los materiales de paso o almacenes de la informacin, programas, etc. Si bien en ambos casos se les conoce con el nombre de medios Hidalgo (2007,p.26-27) seala la Finalidad de material educativo Los fines del materia educativo son: Activar la participacin de los alumnos en la construccin de sus aprendizajes. Aproximar al alumno a la realidad de lo que se quiere ensear, ofrecindole una nocin ms exacta de los hechos o fenmenos estudiados. Motivar la clase. Despertar y mantener el inters de los alumnos. Facilitar la percepcin y la comprensin de los hechos y de los conceptos. Ayudar al profesor a desarrollar una clase dinmica, exitosa, activa y productiva. Concretar e ilustrar lo que se est exponiendo verbalmente. Despertar la capacidad de observacin y apreciacin de los recursos de la naturaliza. Economizar esfuerzos para conducir a los alumnos a la comprensin de hechos y conceptos. Contribuir a la fijacin del aprendizaje a travs de la impresin ms viva y sugestiva que puede provocar el material. Dar oportunidad para que se manifiesten las aptitudes y el desarrollo de habilidades especficas, como el manejo de aparatos o la construccin de los mismos por parte de los alumnos.

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 Desarrollar los valores y la potencialidad creativa de los alumnos. Funcin bsica de los materiales educativos. La funcin que desempea los materiales educativos en la educacin es diversas. Los adelantos cientficos y tecnolgicos han permitido una creciente multiplicidad de materiales educativos cuyas funciones tambin crecieron y crecen a medida que estos se perfeccionan. Prez (1990) citado por hidalgo (2007, p. 27) La principal y esencia funcin de los materiales educativos es de apoyo para la ejecucin curricular y el aprendizaje, siendo un auxiliar importante de los docentes y elementos de trabajo insustituibles de los alumnos. Otra dimensin importante en la consideracin de los materiales es la de que estos son una parte importante en los diseos instruccionales

2.2.3.5.5. Evaluacin del desempeo docente.

La evaluacin del desempeo docente es un tema altamente conflictivo, dado que en l se enfrentan intereses y opiniones del conjunto de actores educativos: tomadores de decisiones polticas, administradores, docentes y sus sindicatos, y estudiosos sobre la materia, pero tambin familias y sociedad en general, en lo siguiente vamos a ver definiciones de distintos autores citados por Menigno Hidalgo Matos, 2009 en su libros titulado desempeo docente:

Herra, S y Rodrguez (1999) lo defines: El procedimiento bsico para evaluar el potencial humano se denomina Evaluacin de desempeo,

generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin basados en una razonable cantidad de informacin respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo.

Herra, S y Rodrguez, N. (1999). La Evaluacin de Desempeo es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en su cargo y su

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potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia las cualidades o el estatus de algn objeto o persona.

Parra (2002) La evaluacin del desempeo de las persona constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que lo exigidos para el cargo, de motivacin, entre otros. Ziga (2006) La evaluacin de desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Esta no es un fin en s misma, sino un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Segn hidalgo, (2000, p. 5-8) El desempeo es toda accin realizada o ejecutada por un individuo, en respuesta de lo que se le ha designado como responsabilidad y que ser medido en base a su ejecucin.

Estos autores nos hacen entender que el desempeo es la accin realizada por los hombres es decir que su desenvolvimiento en su labor y su capacidad, potencial humano etc.

a) Caractersticas de la evaluacin. Para que la evaluacin cumpla en forma objetiva los tres propsitos (diagnosticar, motivar, prospectar) se hace indispensable que cumpla ciertas caractersticas como las siguientes: Deferencial e integral Sistemtica y flexible

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Participativa y formativa Continua y organizada

Objetiva y proactiva.

La evaluacin es sistemtica porque guarda relacin con los propsitos y lneas de trabajo del proyecto y, con la acepcin y estructura del currculo que se desarrolla. Al mismo tiempo, es flexible ya toma en cuenta aspectos muy particulares individuales. Diferencia Integral Sistemtica Flexible Participativa Caractersticas del docente como actitudes, limitaciones y competencias

Formativa
Continua Organizada Objetiva Proactiva
Fuente: Elaboracin propia

b)

La evaluacin del desempeo requiere estndares.

Montenegro, (2003, p. 29) Menciona lo siguiente: Para que la evaluacin cumpla los propsitos y caractersticas anteriormente expuestas se hace necesaria la existencia de estndares; esto es patrones relacionados con contenidos, procedimientos e instrumentos. Los estndares se justifican para

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aplicar los principios de la transparencia y publicidad, propia de los actos pblicos. Se requiere consenso entre las comunidades docentes y las autoridades educativas para determinar qu se evala, cundo, cmo, por qu y para qu. En la mayora de pases ya existen estndares, en otros, hasta ahora se encuentran en proceso de elaboracin. Una de las experiencias ms cercanas es la de Chile, en donde, el Ministerio de Educacin Nacional con la Asociacin Chilena de Municipalidades y el Colegio de Profesores, conformaron una comisin tripartita la cual realiz dos consultas nacionales al magisterio y a las comunidades educativas para discutir los elementos planteados en el documento Marco para la Buena Enseanza En el ao 2000 se celebr el primer protocolo de acuerdo firmado entre el Ministerio de Educacin Nacional y el Colegio de Profesores. Al ao siguiente, el Colegio de Profesores (2001) llam al magisterio a continuar participando en la discusin y present ante la opinin pblica un resumen de los acuerdos y desacuerdos. En la dinmica de este proceso, en mayo del mismo ao, se realiz el Seminario Internacional Profesionalismo docente y calidad de la educacin. En este evento, la Asociacin Chilena de Municipalidades y el Colegio de Profesores de Chile (2001) presentaron una propuesta orientada hacia un sistema de evaluacin del desempeo que inclua objetivos para la evaluacin del desempeo, polticas de formacin docente y el proceso de evaluacin. La propuesta se complementaba con el ejercicio de un sistema de desempeo ligado a la carrera docente, incluido un sistema de categoras. Propusieron un organismo a nivel de Ministerio para que manejase el proceso.

2.3.

DEFINICIN DE CONCEPTOS CLAVES.

El Director.- El director del centro educativo es el representante legal y se le otorga la autoridad y la responsabilidad necesaria para que se cumpla los fines del centro o programa educativo respectivo. (Cuevas, 2007)

La comunidad.- el municipio se convierte instancia educativa ms prxima a la actividad del centro educativo, seguido de las empresas, parroquia y algunas

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organizaciones sociales de base, que colaboran con las instituciones educativas . (Cuevas, 2007)

El Docente.- Es el educador que realiza su trabajo en contacto directo con los educandos y en coordinacin estrecha con sus colegas, participa del planeamiento del trabajo educativo, disea y concreta las situaciones de aprendizaje, material e instrumento de evaluacin. Es el responsable de los resultados del trabajo educativo. (Cuevas, 2007)

Liderazgo.- el liderazgo est basado fundamentalmente en autoridad personal; un lder puede ser definido como una persona capaz de unir a otro para el logro de un objetivo determinado. El lder es arte de dirigir, coordinar y motivar individuos y grupos para que alcancen determinados fines. Cosiste fundamentalmente en que el gerente lder posea buena capacidad expresiva, intelectual y social. (Cuevas, 2007)

Motivacin.- Consiste una serie de tcnicas que utiliza la direccin para lograr para participacin activa y voluntaria de las personas en la consecucin de las metas que quiere lograr la empresa. (Cuevas, 2007)

Programacin curricular.- Es la previsin de las acciones educativas concretas y de su distribucin en el tiempo. Es anticipar como los diferentes elementos y sujetos deben articularse en el tiempo (Gutirrez, 1999).

Direccin.- La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de toda lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida la base de decisiones, ya sea tomadas directamente ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, u se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las ordines emitidas (Ramos, 2011).

Medio.- Es el canal a travs del cual se transmite un mensaje (Almeyda, 2012).

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Medio educativo.- Es un concepto amplio que incluye a todos elemento que facilita el aprendizaje y el desarrollo personal (Almeyda, 2011). Material educativo.- es un elemento(s) fsico(s) que ofrece mensajes educativos, (Almeyda, 2011). Currculo.- El currculo es el proyecto que preside las actividades educativas escolares, precisa sus intenciones y proporciona guas de accin adecuadas y tiles para los profesores que tienen la responsabilidad directa de su ejecucin, proporcionando informaciones concretas sobres qu ensear, cundo ensear, cmo ensear y qu, cmo y cundo evaluar, (Coll, 1995).

Estrategia.- Define como la organizacin de un conjunto de mtodos y materiales para alcanzar ciertos objetivos, (UNESCO, 1979)

III. HIPTESIS Y VARIABLES 3.1. HIPTESIS 3.1.1. HIPTESIS GENERAL Ha: Existe una relacin significativa entre los estilos de liderazgo en la gestin

del director y el desempeo docente en las instituciones educativas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013 3.1.2. HIPTESIS ESPECFICO:

HE1: Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director facilitador con el desempeo docente en las instituciones educativas

pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

HE2: Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director controlador con el desempeo docente en las instituciones educativas

pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

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HE3: Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director transformador con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013. HE4: Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director transaccional con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

HE5: Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director laissez-faire con el desempeo docente en las instituciones educativas

pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

3.1.3. VARIABLES. Segn aupas, (2011, p. 141) Las variables son atributos, cualidades, caractersticas observables que poseen las personas, objetos, instituciones que expresan magnitudes que varan discretamente o en forma continua.

V1: Estilos de Liderazgo en la gestin del Director V2: Desempeo Docente

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3.1.4. Operacionalizacin de variables.

VARIABLE DEFINICIN CONCEPTUAL OPERACIONAL DE LA VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES Panificacin enseanza de Busca innovar Modelo de visin Delega responsabilidades Escuela competitiva No decide el grupo Poca participacin Autoritario Excesiva responsabilidad Estimulacin intelectual Motivacin Inspiracional Consideracin Individual Influencia idealizada Negociacin Control persuasivo Acta por inters Beneficio mutuo Libertad absoluta El lder no interviene Otorga autonoma a sus subordinados Realiza trabajo individual. Recursos didcticos Motivacin Tcnicas de enseanzaaprendizaje Programacin curricular anual. Unidad de aprendizaje. Sesiones de aprendizaje Elaboracin de instrumentos de evaluacin Mediador Orientador Investigador Promotor social materiales didcticos materiales audiovisuales Tics capacidad acadmica liderazgo acadmico puntualidad

Facilitador

Variable I Estilos de Liderazgo en la gestin del director

Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen sus metas.

Capacidad o caracterstica que presenta para motivar y comprometer activamente a los estudiantes con su proceso de aprendizaje y las actividades de la institucin

Controlador

Transformador

Transaccional

Liberal o laissezfaire

Variable II Desempeo Docente

Es toda accin realizada o ejecutada por un individuo, en respuesta de lo que se le ha designado como responsabilidad y que ser medido en base a su ejecucin.

El desempeo profesional es el comportamiento o conducta real del trabajador o educando para desarrollar competentemente sus deberes u obligaciones inherentes a un puesto de trabajo

Estrategias metodolgicas

Roles del docente

Uso de Medios y materiales educativos Evaluacin del desempeo docente

43

IV.

METODOLOGA

4.1. MTODO DE LA INVESTIGACIN a) Mtodo General: En la presente investigacin, se utilizar el Mtodo

Cientfico como mtodo general. Segn caballero, (1987, P. 42) El mtodo de la investigacin cientfica es la orientacin fundamental del pensamiento que creativamente concatena una serie de operaciones o actividades racionales las que consideramos necesaria o conveniente seguir, para solucionar un problema nuevo. aupas, (2011, p. 88) El mtodo cientfico no se deduce a un conjunto de reglas que sealan los pasos a seguir en el proceso de la investigacin sino que va ms all. El mtodo cientfico es una categora o un macro-concepto, que engloba principios, leyes, teoras, y otros conceptos menores. Por tanto, sus elementos especiales son los principales filosficos, leyes universales del materialismo dialectico e histrico, las teoras cientficas especficas de cada ciencia, las regla metodolgicas, los mtodos especiales o las tcnicas de investigacin de cada ciencia y los instrumentos de investigacin.

b)

Mtodo especfico: El mtodo especfico que orientar la investigacin

ser el mtodo descriptivo. 4.2. TIPO DE ESTUDIO:

Aplicada: Esta investigacin se distingue por tener propsitos prcticos inmediatos bien definidos.

4.3.

DISEO DE INVESTIGACIN descriptivo y su

El diseo de la presente investigacin es correlacional

aplicacin tiene como propsito medir el grado de relacin que existe entre dos variables en estudio (en un contexto en particular).

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Con este diseo correlacional lo que se buscar es medir las dos variables: estilos de liderazgo del Director y su relacin con el desempeo docente, para determinar si estn o no relacionadas en los mismos sujetos invstigados y

despus se analizar las correlaciones entre ambas variables. Chvez (1992) El estudio de correlacin tiene como propsito determinar el grado de relacin entre variables, detectando hasta qu punto las alteraciones de una depende de la otra, el cual da como resultado un coeficiente r.

En este tipo de estudio se aplican dos o ms cuestionarios (dependiendo del nmero de variables) y el producto de la tabulacin de los datos, se procesa a travs de frmulas especficas. Entre estas, las ms comunes son de Pearson y Spearman Bronw.

Seala sobre lo mismo Snchez Carlessi (1996), aclara que el coeficiente de correlacin adquiere valores que van desde -1 hasta +1, teniendo el valor cero como intermedio. Cuanto ms se acerca el coeficiente a -1, la relacin entre las dos variables observadas es inversa. O1 M r

O2
Fuente: aupas (2011,p.255)

M = muestra O1 = Variable 1, Estilos de Liderazgo del Director O2 = Variable 2, Desempeo Docente r = relacin entre variable 1 y variable 2

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4.4. a)

POBLACIN Y MUESTRA. Poblacin: Segn aupas (2011, p. 183) la poblacin en las investigaciones

naturales, es el conjunto de objetos, hechos, eventos que se van a estudiar con las variadas tcnicas, en las ciencias sociales la poblacin es el conjunto de individuos o personas o instituciones que son motivo de investigacin. Segn Carrasco (2009, P. 236) es el conjunto de todos los elementos (unidades de anlisis) que pertenecen al mbito espacial donde se desarrolla el trabajo de investigacin. Para la presente investigacin se trabajar con toda la poblacin de los directores y los docentes de las instituciones educativas del distrito LuriganchoChosica.

Directores 15

Docente 300

b)

Muestra: Segn carrasco (2009, p. 237) Es una parte o fragmento representativo de la poblacin, cuyas caractersticas esenciales son las de ser objetiva y reflejo fiel de ella, de tal manera que los resultados obtenidos en la muestra puede generalizarse a todos los elementos que conforman dicha poblacin. Segn aupas (2011, p. 184) la muestra es el subconjunto, o parte del universo o poblacin, seleccionado por mtodos diversos, peor siempre teniendo en cuenta la representatividad del universo. Para nuestra investigacin el tamao de la muestra seleccionamos de acuerdo al siguiente procedimiento.

46

estableciendo un margen de error mayito de 5 % del parmetro, con un nivel de confianza del 95 %.

del valor verdadero

Calculamos el tamao adecuado de la muestra, para l o s directores, sabiendo que su poblacin es de 15 directores.
( ( ) ( ) ( )( )( ) ( )( )( ) )

Lo mismo Calculamos el tamao adecuado de la muestra, para los docente sabiendo que su poblacin es de 300 docentes.
( ( ) ( ) ( )( )( )( ) ) ( )(

Poblacin Directores Docentes Total 15 300 315

Muestra 15 197 212

4.5. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS a) Tcnica de fichaje

El fichaje usado como tcnica de recopilacin de datos, cosiste en registrar o consignar informacin significativa y de inters para el investigador, Se utilizar

47

esta tcnica para recoger informacin terica, para elaborar el proyecto de investigacin y el marco terico. b) Tcnica de cuestionario encuesta. Esta tcnica se utilizar para recoger la informacin de datos respecto a los estilos de liderazgo del Director y su relacin con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2013. c) Instrumentos Ficha bibliogrfica. Sirvi para elaborar las referencias bibliogrficas. Ficha de resumen. Llamado tambin fichas contextuales Ficha textuales. Se utilizarn para elaborar las bases tericas Ficha documental. Son actas de evaluaciones del ao 2012. Cuestionario de encuesta estructurado, con la escala de Likert, para medir las habilidades sociales y la sexualidad saludable. d) Propiedades de los instrumentos La validez. Este atributo de los Instrumentos de investigacin consiste en que estos miden con objetividad, precisin, veracidad y autenticidad aquello que se desea medir de la variable o variables en estudio por lo tanto nuestra investigacin pasarn por un proceso de validez de contenido para mayor efectividad y medir lo que nos hemos propuesto. La confiabilidad. En opinin de Hernndez S. (1999, P.235) la confiabilidad de un instrumento de medicin se refiere l grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados.

48

En nuestra investigacin se utilizar el mtodo de mitades partidas o mitad. Consiste en partir el instrumento en dos partes, uno en pares y el otro en impares, para obtener un ndice de correlacin.

4.6.

TRATAMIENTO ESTADISTICO

Se utilizar los siguientes estadgrafos: La medida de tendencia central (Estadstica descriptiva): Media, moda y media aritmtica. La estadstica inferencial, para la prueba de hiptesis se utilizar la r de Pearsn, la t de Student, medidas de dispersin, desviacin estndar, la varianza y la regresin estndar. Estadsticos paramtricos.
Cabe mencionar que se har uso del software SPSS V.11 para el procesamiento de la informacin y Excel 2010.

V.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS. 5.1. RECURSOS HUMANOS:

Recursos Humanos El investigador

Tipo de Apoyo que brindar Diseo, elaboracin y desarrollo del proyecto de tesis.

Asesor

Brindar asesora revisando el diseo y desarrollo del proyecto de tesis, planteando las correcciones del caso.

Director y el Docentes de las instituciones educativas pblicas de Lurigancho-Chosica

Respondern al cuestionario sobre los estilos de liderazgo del director y el desempeo docente en dichas instituciones educativas.

49

 Director de escuela postgrado UNE Expertos en el tema.

Brindar las facilidades del caso para desarrollar la investigacin. Analizarn los resultados del recojo de informacin y el veredicto respectivo.

5.2.

RECURSOS INTITUCIONALES

Institucin Universidad Nacional Enrique Guzmn y Valle- la cantuta. Escuela de Post Grado de la UNEGVLa Cantuta. Escuela de Post Grado de la UNMSM. Biblioteca Nacional. Instituciones educativas pblicas de Lurigancho-Chosica.

Tipo de apoyo que brindar Fuentes bibliogrficas y apoyo informtico.

Fuentes bibliogrficas (Tesis). Fuentes bibliogrficas (Tesis). Fuentes bibliogrficas. Encuestas a los directores y docentes

5.3.

PRESUPUESTO Y/O FUNCIONAMIENTO.

DESCRIPCIN 1. BIENES

Cantidad

Unid. Medida Costo unit. costo total 520.00 172.00

1.1 Materiales de escritorio -Bolgrafos -Flder manila A4 -Papel Bond A4 60 gr. -Papel Bond A4 80 gr. 1.2 Materiales de almacenamiento -Discos magnticos (CD) -Memoria USB 4GB
1.3 Otros
2. SERVICIOS 20 20 03 02 10 02 Unidades Unidades Millares Millares Unidades Unidades Varios 02 Personas 500.00 1.00 0.60 30.00 25.00 2.00 30.00

20.00 12.00 90.00 50.00 80.00 20.00 60.00 50.00 4.000 1,000.00

-Personal de apoyo (2 meses)

50

-Movilidad local (por mes) -Alquiler de computadora (por mes) -Uso de Internet -Fotocopias -Asesora estadstica -Revisin de la redaccin -Impresin de material -Empastado -Gastos administrativos -Otros (10%)
TOTAL

06 06 06 4000 03 01 2000 5

Meses Meses Meses Unidades Meses Persona Unidades Ejemplar Varios

150.00 100.00 120.00 0.10 500.00 500.00 0.20 20.00

900.00 600.00 720.00 400.00 1,500.00 500.00 400.00 100.00 500.00 870.00

12.572.00 CRONOGRAMA

5.4.

ACTIVIDAD

PROYECTO 2012 S O N D X X X X X X X X X X X

TESIS 2013 E F M A M J J A

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Seleccin temtica Determinacin el ttulo del proyecto Elaboracin y aprobacin y aprobacin del Plan Proyecto de tesis Correccin de proyecto Bsqueda bibliogrfica Consultas a Fuentes de Informacin Tratamiento de Variables e Indicadores Seleccin de la Informacin Elaboracin de matriz consistencia del proyecto Revisiones de Avance Elaboracin del Instrumento. Aplicacin del Instrumento. Tabulacin de datos estadsticos. Procesamiento de datos estadsticos. Prueba de hiptesis. Discusin de resultados Presentacin del trabajo de investigacin Sustentacin de la investigacin

X X X X X X X X X X X X X X

51

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

1. Almeyda, O. (2012) Materiales Educativos y Ambientacin del Aula (1ra.ed.) Lima: B. Honorio J.

2.

Avolio de cois (1976). La planificacin de enseanza. Mxico: editorial universo S.A.

3. Bennis, W. y B. Nanus (1995) Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz Colombia: editorial Norma 4. Caballero, A. (1987) metodologa de la investigacin cientfica, Per: editorial tcnico cientfico S.A 5. Carrasco, D. (2009) Metodologa de la investigacin cientfica (1ra. Ed.) Lima: Editorial San Marcos

6. Castillo, C. (2002).gestin pedaggica. Lima-Per. Editorial ENADEP. 7. Castro, J. (1960) Seminario interamericana sobre perfeccionamiento del magisterio (realizado en el marco del inicio del plan 55). Montevideo 1958 en revista superacin. Publicacin de los IINN. Montevideo, abril 1960. 8. Chiroque, S. (2006) evaluacin del desempeo docente. Informe 45. IPP. Lima- Per. 9. Coll, C. (1967) Didctica e Interaccin en el aula. Madrid. editorial cincel. S.A.
10. Cueva, R. (2005) Gerencia y liderazgo educativo (1ra. Ed.). Lima: Editorial. San Marcos

11. De la cruz, L. (2008) diccionario de educacin, Lima-Per

12. Fischman, D. (2005) El Lder Transformado I. Lima: Empresa Ed. El comercio S.A 13. Fischman, D. (2005) El Lder Transformado II. Lima: Empresa Ed. El comercio S.A

14. Gutirrez, E. (1999) factores de eficacia docente. Universidad complutense de Madrid.

15. Hernndez, R. (2008) Metodologa de la investigacin (4ta. Ed.) Lima: Editorial ultra 16. Hidalgo, M. (2007) materiales educativos (3ra. ed.) Huancayo: Editorial Palomino E.I.R.L 17. Hidalgo, M. (2009) Desempeo Docente (1ra. Ed.). Lima: printed in Peru.

52

18. Marco de buen desempeo docente. (junio 2011) consultado el 08 de noviembre de2012, de 19. Martnez, j. (2011) Liderazgo y mercado. Consultado 9 de octubre de 2012, de

20. Molina, J. (2005) cualidades que debe reunir un docente Espaa-Madrid. Ediciones Morata. Madrid.
21. Montenegro, A. (2003) Evaluacin del desempeo docente (1ra. Ed.). Colombia: Cooperativa Editorial Magisterio.

22. Nishet, S. (1987). Anlisis de la interaccin didctica, Madrid. Ediciones Anaya S.A.
23. Pere, G. (2000). Los Docentes: Funciones, Roles, Competencias Necesarias, Formacin. Consultado el 8 de noviembre de 2012. 24. Pizano, G. (2002) Diseo curricular del aula (1ra. Ed.) Lima: facultad de educacin-UNMSM.

25. Ramos, A. (2011). Gestionando con eficiencia una institucin educativa. (4ta. Edi) Lima: Editorial Grafica Nelly.
26. Sovero, F. (2008) Gestin educacional (T. III) Lima: palomino E.I.R.L.

27. Velsquez, W. (2007) modelo didctico (1ra, ed.) Huancayo: Editorial Biozgrafic.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS VIRTUALES 1. http://images.buenadocencia.multiply.multiplycontent.com/attachment/0/Tg1 naAooCqAAAEKPOas1/MARCO%20DE%20BUEN%20DESEMPEN%CC% 83O%20DOCENTE%20%5Bversion%20corregida,%20revisada%20y%20fi nal%20al%2028%20Jun%5D%20Luis%20Guerrero.pdf?key=buenadocenci a:journal:34&nmid=465251270. 2. http://peremarques.pangea.org/docentes.htm 3. http://www.liderazgoymercadeo.com. 4. http://www.oecd.org/edu/preschoolandschool/48599568.pdf

53

ANEXO

54

Operacionalizacin de variables.
VARIABLE DEFINICIN CONCEPTUAL OPERACIONAL DE LA VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES Planificacin de la enseanza Busca innovar Modelo de visin Delega responsabilidades Escuela competitiva No decide el grupo Poca participacin Autoritario Excesiva responsabilidad Estimulacin intelectual Motivacin Inspiracional Consideracin Individual Influencia idealizada Negociacin Control persuasivo Acta por inters Beneficio mutuo Libertad absoluta El lder no interviene Otorga autonoma a sus subordinados Realiza trabajo individual. Recursos didcticos Motivacin Tcnicas de enseanzaaprendizaje Programacin curricular anual. Unidad de aprendizaje. Sesiones de aprendizaje Elaboracin de instrumentos de evaluacin Mediador Orientador Investigador Promotor social materiales didcticos materiales audiovisuales Tics capacidad acadmica liderazgo acadmico puntualidad

Facilitador

Variable I Estilos de Liderazgo en la gestin del director

Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen sus metas.

Capacidad o caracterstica que presenta para motivar y comprometer activamente a los estudiantes con su proceso de aprendizaje y las actividades de la institucin

Controlador

Transformador

Transaccional

Liberal o laissezfaire

Variable II Desempeo Docente

Es toda accin realizada o ejecutada por un individuo, en respuesta de lo que se le ha designado como responsabilidad y que ser medido en base a su ejecucin.

El desempeo profesional es el comportamiento o conducta real del trabajador o educando para desarrollar competentemente sus deberes u obligaciones inherentes a un puesto de trabajo

Estrategias metodolgicas

Roles del docente

Uso de Medios y materiales educativos Evaluacin del desempeo docente

55

MATRIZ DE CONSISTENCIA ESTILOS DE LIDERAZGO EN LA GESTIN DEL DIRECTOR Y SU RELACIN CON EL DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS DEL DISTRITO LURIGANCHO-CHOSICA, 2013.
PROBLEMA Problema general: Cul es la relacin que existe entre los estilos de liderazgo en la gestin del director y el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013? Problema especfico: 1. Cmo el estilo de liderazgo del director facilitador se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2005? OBJETIVOS Objetivo general: Determinar la relacin que existe entre los estilos de liderazgo en la gestin director y el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013. Objetivo especificos: 1. Establecer la relacin que exixte entre el estilo de liderazgo del director facilitador con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2013 HIPOTESIS Hiptesis general: Existe una relacin significativa entre los estilos de liderazgo en la gestin del director y el desempeo docente en las instituciones educativas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013 Hiptesis especfico. 1. Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director facilitador con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.
II Controlador

VARIABLES E INDICADORES Variable I: Estilos de Liderazgo del director

Dimensiones 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. 1.12. 1.13. 1.14. 1.15. 1.16. 1.17. 1.18. 1.19. 1.20. Indicadores Busca innovar Modelo de visin Delega responsabilidades Escuela competitiva No decide el grupo Poca participacin Autoritario Excesiva responsabilidad Estimulacin intelectual Motivacin Inspiracional Consideracin Individual Influencia idealizada Negociacin Control persuasivo Acta por inters Beneficio mutuo Libertad absoluta El lder no interviene Delega en sus subalternos la autoridad Espera que sus subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacion

I Facilitador

III Transformador

2.

Cmo el estilo de liderazgo del director controlador se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2013? Cmo el estilo de liderazo del direcor transformacional se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2005?

2. Establecer la relacin que existe entre el estilo de liderazgo del director controlador con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2013 3. Establecer la relacin que exixte entre el estilo de liderazo del director transformacional con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2013 4. Establcer la relacin que existe entre el estilo de liderazgo del director transaccional con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2013 5. Establcer la relacin que existe entre el estilo de liderazgo del director laissez-faire con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013

2.

Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director controlador con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013. Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director transformacional con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013. Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director transaccional con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013. Existe una relacin significativa entre el estilo de liderazgo del director laissez-faire con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito Lurigancho-Chosica, 2013.

IV Transaccional

V Liberal laissez-faire

3.

3.

Variable II: El Desempeo Docente

Dimensiones I. Estrategias metodolgicas II Planificacin de la enseanza III Roles del docente IV Uso de los medios y materiales educativos V Evaluacin del desempeo docente 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 2.4 3.1 3.2 3.3 3.4 a. b. c. 6.1 6.2 6.3 Indicadores Recursos didcticos Motivacin Tcnicas de enseanza-aprendizaje Programacin curricular anual. unidad de aprendizaje. sesiones de aprendizaje elaboracin de instrumentos de evaluacin Mediador Orientador Investigador Promotor social Materiales didcticos Materiales audiovisuales Tics Capacidad acadmica Liderazgo acadmico Puntualidad

4.

4.

Cmo el estilo de liderazgo director transaccional se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2005? Cmo el estilo de liderazgo director laissez-faire se relaciona con el desempeo docente en las instituciones educativas pblicas del distrito lurigancho-chosica, 2005?

5.

5.

56