Está en la página 1de 105

ISSN: 1852-0774

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS


Instituto de Investigaciones en Administracin, Contabilidad y Mtodos Cuantitativos para la Gestin

Seccin de Investigaciones Administrativas

Documento de Trabajo del Centro de Investigaciones en Administracin Pblica, Universidad de Buenos Aires (UBA) y del Instituto de Investigaciones y Asistencia Tcnica en Administracin, Universidad Nacional de Rosario (UNR) Ao 2 N1

Subsidiado por la Universidad de Buenos Aires

Documento de Trabajo del Centro de Investigaciones en Administracin Pblica (UBA) y del Instituto de Investigaciones y Asistencia Tcnica en Administracin (UNR) - Ao 2 N1

CULTURA, COMUNICACIN Y CLIMA ORGANIZACIONAL: ESTUDIO COMPARATIVO DE SIETE ORGANIZACIONES


Gustavo Blutman Mara Cristina Arriaga
Racca Adriana Oviedo Ral Ricardo Rodrguez Guillermo Camandona Mara Rosa Robson Cynthia Iacci Pablo Raffin Carina

Subsidiado por la Universidad de Buenos Aires

Documento de Trabajo Ao 2 N 1
Editor Responsable: Centro de Investigaciones en Administracin Pblica Director: Dr. Isidoro Felcman Subdirector: Lic. Jos Serlin Secretario Acadmico: Dr. Gustavo Blutman Coordinadora Tcnica: Lic. Daniela Navarro Brandn

Av. Crdoba 2122, 2do. Piso C1120AAQ.Ciudad de Buenos Aires Correo Electrnico: ciap@econ.uba.ar www.econ.uba.ar/ciap.htm

Subsidiado por la Universidad de Buenos Aires

AUTORIDADES
Dr. Isidoro Felcman Lic. Jos Serlin Dr. Gustavo Blutman Lic. Daniela Navarro Brandn INVESTIGADORES Lic. Analia Araujo Dr. Horacio Cao Lic. Juan Doberti Mg. Patricia Domench Mg. Alejandro Estvez Lic. Alicia Olivieri Lic. Gabriela Rutty Lic. Josefina Vaca COLABORADORES Lic. Adriana Azcorra Lic. Irene Buchter Lic. Patricia Catoira Lic. Susana Esper Lic. Ivana Gonzlez Lic. Virginia Quiroga BECARIA PROPAI Daniela Policano

DIAGRAMACIN Y COMPAGINACIN Daniela Policano Patricia Catoira Griselda Garca EDITOR RESPONSABLE Centro de Investigaciones en Administracin Pblica 4

CULTURA, COMUNICACIN Y CLIMA ORGANIZACIONAL. Estudio comparativo de siete organizaciones1

Blutman Gustavo Edgardo Arriaga Mara Cristina


Racca Adriana Oviedo Ral Ricardo Rodrguez Guillermo Camandona Mara Rosa Robson Cynthia Iacci Pablo Raffin Carina

Colaboraron en la revisin del presente documento Patricia Catoira, Griselda Garca y Daniela Policano

INDICE
1. INTRODUCCION ------------------------------------------------------3 2. OBJETIVOS -------------------------------------------------------------6
2.1 Objetivos Tericos ---------------------------------------------------------------------------- 6 2.2 Objetivos Descriptivos ----------------------------------------------------------------------- 7 2.3 Objetivos de Diagnstico--------------------------------------------------------------------- 7 2.4 Objetivos Propositivos------------------------------------------------------------------------ 7

3. MARCO TERICO ----------------------------------------------------8


3.1 Cultura Organizacional ---------------------------------------------------------------------- 10 3.1.1 Valores -------------------------------------------------------------------------------------- 15 3.1.2 Tipos Culturales ---------------------------------------------------------------------------- 17 3.1.3 Presunciones Bsicas ---------------------------------------------------------------------- 20 3.2 Cultura y Clima Organizacional ------------------------------------------------------------ 23 3.3 Comunicacin y Cultura--------------------------------------------------------------------- 24 3.4 Anlisis de la Cultura en una Organizacin ---------------------------------------------- 26 3.5 Culturas Fuertes y Dbiles ------------------------------------------------------------------ 29

4. METODOLOGA ----------------------------------------------------- 30 5. MEDICIONES EN ORGANIZACIONES PBLICAS Y PRIVADAS ------------------------------------------------------------- 32


5.1 Empresa de Seguros-------------------------------------------------------------------------- 32 5.2 Empresa Distribuidora de Gases ----------------------------------------------------------- 35 5.3 Empresa de Electrodomsticos ------------------------------------------------------------- 36 5.4 Empresa de Comercializacin de Aceros ------------------------------------------------- 39 5.5 Empresa de Aceros de Paran -------------------------------------------------------------- 41 5.6 Empresa de Repuestos ----------------------------------------------------------------------- 42 5.7 Organizacin Pblica Nacional------------------------------------------------------------- 44

6. RESULTADOS DEL TRABAJO REALIZADO --------------- 45


6.1 Valores ----------------------------------------------------------------------------------------- 45 6.2 Tipos Culturales ------------------------------------------------------------------------------ 62 6.3 Presunciones Bsicas ------------------------------------------------------------------------ 77 6.4 Clima Organizacional ------------------------------------------------------------------------ 80

7. CONCLUSIONES ---------------------------------------------------- 97 7

1. INTRODUCCIN Filsofos y socilogos coinciden acerca de la necesidad de conocerse a uno mismo para poder actuar de manera competente en y sobre el entorno. Esto no slo es aplicable a las personas, sino tambin a las organizaciones pblicas y privadas. No es necesario dar cuenta de la importancia adquirida y creciente de las organizaciones en las sociedades modernas. La mayora de nosotros trabajamos, ms o menos directamente, para alguna de ellas. Cualquiera sea su tamao, la organizacin del hombre moderno se ha vuelto cada vez ms compleja y abarcativa. Casi todos los bienes que consumimos se producen en esas mismas organizaciones; nuestro tiempo libre, comunicacin y vida cultural estn regulados por ellas y las ciudades donde vivimos tambin son grandes exponentes del mismo fenmeno. Por eso resulta de vital importancia comprender su funcionamiento. En las organizaciones que el hombre ha logrado construir, sus miembros se renen con alguna finalidad, definen ciertos usos y costumbres, institucionalizan criterios sobre lo que es bueno y lo que es malo, lo aceptable e inaceptable. El conjunto de estos elementos configura modelos mentales, conceptos, hbitos y formas de relacin que pueden ser resumidas en la categora de anlisis llamada cultura organizacional. El modo de funcionamiento de cada organizacin constituir un modelo con caractersticas culturales propias, que es esencial entender para abarcar su complejidad y promover mejoras significativas. La cultura de una organizacin es la que determina sus caractersticas bsicas y sus posibilidades de sobrevivir, crecer y adaptarse al entorno cambiante. Las organizaciones articulan las relaciones sociales y ordenan el comportamiento de los hombres que las conforman, mediante la transmisin y reproduccin de valores culturales. De ese modo, se

da una estrecha organizacin.

relacin

entre

los

trminos

cultura

Destacando la importancia de la perspectiva cultural en el anlisis organizacional Robbins (2004, p. 56) indica: El papel de la cultura

como influencia en el comportamiento de los empleados tiene una importancia creciente en el mundo laboral actual. A medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, achatan las estructuras, forman equipos, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma direccin.
El estudio de la cultura organizacional nos permite comprender de manera ms integral el funcionamiento de las organizaciones y los procesos de cambio. Su importancia reside en su carcter regulador de las conductas, en tanto estructura las interacciones sociales en el seno de la organizacin. De ah, la necesidad de optimizar su coherencia e integracin para planificar un cambio organizacional. En definitiva, la cultura de las organizaciones ser, en los prximos aos, uno de los factores ms importantes a tener en cuenta en la determinacin del xito o fracaso de las mismas. Ella deber posibilitar la realizacin de los cambios estratgicos y tcticos que se necesiten para adecuarse a la velocidad de los cambios actuales. En un mundo complejo y cambiante como el actual, se hace cada vez ms necesario tener una comprensin dinmica e integral de las organizaciones pblicas y privadas. Pero si bien se han creado herramientas para medir diferentes aspectos organizacionales, no se ha profundizado lo suficiente acerca de factores no financieros tales como la cultura y las comunicaciones, menos an en el sector pblico. En estas lneas se pretende sintetizar el estudio realizado en siete organizaciones, pblicas y privadas de caractersticas diferentes, a partir de dos grandes categoras: cultura y clima organizacional. A partir de la elaboracin de diagnsticos de cultura organizacional aspiramos a destacar la importancia de este componente que se

10

halla en la base de la organizacin, sea cual fuere su naturaleza y su implicancia en polticas de cambio. En segundo lugar, buscamos crear una base de datos fiable y veraz que nos permita realizar anlisis comparativos entre entidades pblicas y privadas, y de este modo observar diferencias y similitudes en valores y tipos culturales prevalecientes, as como en aspectos de clima laboral. Finalmente, creemos que es un insumo de vital importancia para lderes y gerentes, quienes en los tiempos que corren estn obligados a desarrollar un tipo especial de inteligencia que trascienda el pensamiento lineal mecanicista, a favor de un enfoque ms integral y humanista.

11

2. OBJETIVOS 2.1 Objetivos tericos Efectuar aportes al marco terico conocido a la fecha, analizando la relacin entre la cultura organizacional y la comunicacin y su influencia en la gestin del cambio. 2.2 Objetivos descriptivos Describir la cultura de organizaciones privadas y pblicas a partir de sus componentes y del proceso de comunicacin de dichas organizaciones. 2.3 Objetivos de diagnstico Comparar los componentes de la cultura y la comunicacin en los resultados de diversas organizaciones. Identificar los factores culturales que puedan obstaculizar el cambio hacia un crecimiento sostenido y aquellos que lo potencian. 2.4 Objetivo propositivo Analizar la cultura organizacional para comprender de manera ms integral el funcionamiento de las organizaciones con el fin de encarar y planificar procesos de cambio. Proponer una metodologa que contempla la cultura de la organizacin y la construccin del proceso de comunicacin en la misma, para una adecuada gestin del cambio.

12

3. MARCO TERICO La cultura organizacional como variable de anlisis, se presenta como una construccin compleja, dinmica y cambiante en la cual coexisten multiplicidad de significados, conductas, preferencias, valores y principios. La misma impacta en qu valora la gente y qu tipo de comportamientos se alientan y se sancionan en la organizacin en cuestin; qu percepcin de la realidad organizacional tienen los miembros de la misma; qu actitud adoptan frente a los cambios; el tipo de conductas dentro y para con la organizacin; el grado de compromiso de los miembros; cmo se resuelven los problemas y cmo se buscan las soluciones y en el funcionamiento mismo de la organizacin (Felcman y otros, 2002). Para Matsumoto (1996) cultura es un conjunto de actitudes,

valores, creencias, conductas compartidas por un grupo de personas. Schein (1988, p. 25), por su lado, define la cultura organizacional como un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna- que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Algunos de los trminos que habitualmente se asocian a la nocin de cultura organizacional son: comunicacin, motivacin, satisfaccin, clima, cambio, etc. Cada uno de ellos tiene su influencia en el funcionamiento de las organizaciones. En especial, la comunicacin y la cultura se afectan recprocamente. La cultura se construye en la comunicacin, en la interaccin; cuando se cristaliza, afecta y muchas veces determina la comunicacin. Por ello, esta investigacin las trata conjuntamente.

13

La cultura se co-construye en la interaccin de los sujetos. Ningn mensaje es lineal; no existe comunicacin sin la interpretacin del mensaje por el receptor. La comunicacin es la base para la creacin de la cultura por los sujetos que interactan. Un cambio cultural, entonces, es un cambio de significados compartidos y de patrones conversacionales. No slo se altera lo que se dice, sino tambin las reglas de cmo se lo dice. Por otro lado, cada organizacin posee una fuente de cohesin interna que la distingue como una entidad separada y distinta de otras, lo que se conoce como identidad. La identidad organizacional es un marco para interpretar los sentimientos y experiencias organizacionales basadas en relaciones propias y de otros. Sera lo que la autoidentifica y la autodiferencia de las otras organizaciones. Segn Etkin y Schvarstein (2005, p. 156) toda organizacin posee

una identidad definida como invariante en el sentido de que su transformacin tambin implica la aparicin de una nueva organizacin. Constituye definicin de dicha identidad la enumeracin de todo aquello que permita distinguir a la organizacin como singular y diferente de las dems, todo aquello que si desaparece afecta decisivamente a la organizacin. Son, por
tanto, muy importantes los procesos por los cuales una organizacin constituye su identidad, ntimamente ligada a la cultura, que la representa. 3.1 Cultura Organizacional La idea de considerar a las organizaciones como culturas con un sistema de significados que sus miembros comparten, se difundi a partir de mediados de 1980. Hasta ese momento las organizaciones se pensaban bsicamente como un medio racional para coordinar y controlar a grupos de personas reunidas detrs de una finalidad comn. Los conceptos sociolgicos y antropolgicos que destacaron

14

el papel del hombre como creador de smbolos, lenguajes, creencias -inmerso en relaciones de interaccin social- permitieron cambiar de una lente conceptual a otra y entender a la organizacin desde un abordaje cultural y comunicacional. Las distintas teoras organizacionales han tendido a presentar muchas veces la nocin de cultura de manera indefinida, dejando poco clara su influencia en el funcionamiento de las organizaciones. Algunos autores la vinculan a las escuelas de los estudios de la administracin. La sociologa de las organizaciones ha hecho referencia a la cultura en forma directa o solapadamente. Entre otros grupos de teoras la menciona tanto la escuela de las relaciones humanas, como la teora de la contingencia. Las acepciones que adopt ese trmino en el campo de las Ciencias Sociales son sumamente variadas y responden a diferentes enfoques ideolgicos y cientficos. En el intento por recortar el uso del trmino para un estudio organizacional se corre el peligro de transformar un concepto complejo y difcil de abordar -de operacionalizar- en un concepto superficial y sin mayor sentido. Intentando evitar esto definiremos el uso que le daremos al trmino. En primer lugar, la cultura no es una variable aislada que puede ser colocada en relacin con otras igualmente aisladas, sino un fenmeno complejo que se transforma y se reproduce segn la interaccin de los actores dentro de la organizacin y los factores externos como medio de influencia, en un camino de ida y vuelta (Dupuis 1996). En segundo lugar, tomando como unidad de anlisis la organizacin, entendemos a las mismas como pequeas sociedades que al margen de producir bienes y servicios, estn dotadas de sus propias culturas y subculturas que crean y sostienen a travs de lenguajes, mitos y smbolos. Las organizaciones interactan con su medioambiente y esa interaccin tambin es una construccin compleja y dinmica.

15

Ambos (la organizacin y el medioambiente) deben redefinir constantemente sus racionalidades para enfrentar la complejidad y la incertidumbre. Ambos tambin estn atravesados y contenidos por una cultura determinada. Y la cultura es una construccin social que se realimenta mediante una lgica de causalidades. De all que el cambio cultural es esencial para la readaptacin de las organizaciones a su medioambiente. Pero el cambio es una variable difcil de abordar: Con la aceleracin del cambio, los fenmenos no

tienden a repetirse tanto como para formar un universo que pueda ser estudiado analticamente con las herramientas disponibles. El cambio es ms veloz que la formacin del objeto de estudio.
(Serlin, 1997, p.. 23).

El estudio de la cultura organizacional, su ambiente y los procesos de cambio cultural en las organizaciones deben ser abordados, entonces, desde un enfoque integral. Cualquier cambio en el ambiente afectar a la organizacin y viceversa. Desde el punto de vista simblico, para que exista organizacin, cultura y ambiente es necesario contar con un cdigo comn, un conjunto finito de signos elementales o smbolos que sea vehculo de comunicacin. Los smbolos son signos artificiales, creados

gracias a la actividad cerebral y motora exclusiva del ser humano, son artificios inventados para representar un ambiente comn que sirve de referencia. (Frischknecht, 1985). A travs de los smbolos
los seres humanos se comunican. La comunicacin (verbal, escrita, gestual) es el vnculo que se establece entre los miembros de la organizacin, entre stos y la sociedad que los contiene, y que permite construir y transmitir un modelo perceptual comn del universo en el que cohabitan. Actualmente, la revolucin tecnolgica ha impactado en la cultura, el ambiente y las organizaciones. En tal sentido, los valores, las preferencias y los objetivos organizacionales se redefinen cotidianamente para poder readaptarse al entorno y sobrevivir. Dichas adaptaciones y co-construcciones del universo son

16

comunicadas y validadas por los miembros de la organizacin entre s, y por estos y las dems personas componentes del entorno. En

las empresas y organizaciones, y en sus relaciones con el entorno, los actos y las comunicaciones son objeto de gestin, es decir que son instrumentos, y estn determinados por decisiones de carcter estratgico orientadas a un fin prctico, y que sern realizadas. La evolucin del industrialismo al postindustrialismo, con la transformacin de la cultura material a la cultura de lo intangible en nuestra era de la informacin, es justamente el paso de la accin energtica fuerte (muscular y mecnica) a las acciones de dbil energa de nuestra civilizacin de la comunicacin, la informacin, los servicios intangibles y los valores. (Costa, 1999, p. 63)

La cultura constituye el vehculo de inclusin, readaptacin y supervivencia de la organizacin. De all la importancia que reviste. Promover el cambio cultural en la organizacin supone dos premisas bsicas: realizar el diagnstico de la cultura organizacional existente y luego definir la cultura ideal o deseada. Pero la promocin del cambio en la cultura organizacional por parte de los lderes suscita resistencias, dilemas y contradicciones. El desafo

radica en convertir el cambio profundo en una especie de proceso autnomo para construir organizaciones capaces de renovarse continuamente sin necesidad de crisis (Hamel, 2008, p. 57)
Para Felcman (2001) lo central para el xito era orientar a las

organizaciones en funcin de su estrategia (visin, misin y objetivos). Hoy da descubrimos que en muchas de ellas, la visin orienta en un sentido y la cultura apunta en sentido contrario.
La cultura establece patrones que guan la accin en sus diferentes niveles: desde los ritos y costumbres prcticamente automatizados y las normas formalmente establecidas, a la regulacin indirecta a travs de los valores internalizados por los miembros de la organizacin (Berger y Luckmann, 1967). La internalizacin de dichos valores supone una habituacin, que es todo acto que por su reiteracin se repite con economa de esfuerzos. Este mecanismo genera diferentes acciones rutinarias: tomar determinado

17

transporte para el trabajo, encender la computadora, ordenar numrica o alfabticamente los expedientes son actos que se repiten y producen rutinas especficas que ahorran tiempo. Esas acciones llegan a institucionalizarse y ser compartidas y mostrarse como dadas a todos los miembros de la organizacin. El entramado administrativo de una organizacin es producto de un gran nmero de institucionalizaciones. La transformacin o modificacin de esas tipificaciones entraa una tarea difcil de resolver en el corto plazo, y que requiere de estrategias que ataquen nudos centrales de acciones. Al mismo tiempo, esos mecanismos institucionalizados generan ambigedades y conocimientos que son apropiados por algunos. Cambiar los mecanismos no slo es una cuestin procesal sino que implica transformaciones que afectan el modo habitual de hacer las cosas. Lo que debe modificarse es la sedimentacin de las acciones intersubjetivas que van a ser parte de la biografa del individuo, en su entorno laboral. Por su parte, las culturas organizacionales sufren un permanente proceso de legitimacin. Esto garantiza a la institucionalizacin continuar con el ciclo laboral. La legitimacin va desde la justificacin as son las cosas o as se hacen, hasta determinadas mximas o sentencias como respetar a los superiores, nunca vayas por encima de tu jefe inmediato. El paso siguiente es un corpus terico explcito que le da sustento conceptual al funcionamiento administrativo: todo debe ingresar por la mesa de entradas, los circuitos son los siguientes, hay que revisar todo lo que ingresa, asuntos jurdicos dictamina sobre todo. Por ltimo, la legitimacin es a travs de universos simblicos que son realidades no producto de la experiencia cotidiana. En este sentido, la nocin de presunciones bsicas, se emparenta con esta idea. Para Schein (1988) el trmino cultura debe reservarse para el nivel ms profundo de presunciones bsicas y creencias que comparten los miembros de una organizacin, las cuales operan inconscientemente y definen la visin que la organizacin tiene de

18

s misma y de su entorno. Distingue el nivel ms profundo del de los artefactos y valores, en la medida en que stos son manifestaciones de niveles superficiales de la cultura, pero no la esencia misma. Los artefactos constituyen el nivel ms visible de una cultura, el nivel de las producciones y creaciones, que viene dado por su entorno fsico y social. En este nivel cabe observar el espacio fsico, la capacidad tecnolgica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artsticas y la conducta expresa de sus miembros. Es decir, la cultura en tanto producto tangible. Los valores son propios del individuo y refieren a la idea de lo que debe ser a diferencia de lo que es. Cuando son conscientes, llegan a articularse explcitamente en principios morales que sealan a los miembros del grupo la manera de actuar en ciertas situaciones clave. Tales valores predecirn buena parte de las conductas que pueden observarse en el nivel de los artefactos. De alguna manera, seran las razones que esgrimimos para explicar por qu hacemos lo que hacemos. Pero cuando los valores comienzan a ser aceptados colectivamente se van convirtiendo gradualmente en supuestos y se vuelven inconscientes y automticos, como las costumbres. Las presunciones bsicas, el tercer nivel de la cultura organizacional sealado por Schein, son las ideas que dan por sentadas los miembros de la organizacin y llegan paulatinamente a ser entendidas como la realidad, como parte de la naturaleza de las cosas, son los valores implcitos que realmente orientan la conducta e indican a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Son esas teoras de carcter indiscutible, y hasta contradictorias, que solemos poner en uso en la prctica cotidiana para guiar nuestras acciones. Como no son del todo conscientes, son difciles de identificar y de emerger. De este modo, el planteo de Schein sugiere que la cultura existe en tres niveles: artefactos, valores expuestos y supuestos bsicos. Las

19

presunciones bsicas como la esencia, lo que la cultura realmente es, y los valores y conductas como manifestaciones derivadas de la esencia. Para realizar el anlisis y diagnstico organizacional se parti del esquema de composicin de la cultura organizacional diseado por Felcman- Blutman -Mndez Parnes (2004), quienes retoman la definicin de cultura de Shein, el mismo caracterizado por los siguientes elementos: 1. Valores laborales; 2. Tipos culturales y 3. Presunciones bsicas. La identificacin de estos componentes permite sensaciones sobre el clima organizacional y las valorativas que determinan el comportamiento de la de la organizacin. Abordaremos la descripcin de ellos. 3.1.1. Valores Para Robbins (2004) los valores inspiran la razn de ser de cada institucin; las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas. Toda organizacin debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa. Para Deal y Kennedy (1985) los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Ellos proporcionan una direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Los valores son abstractos pero se formulan y asumen en una situacin concreta. Por eso es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cul es exactamente el sistema de valores, especialmente en perodos de cambio. explicar las orientaciones gente dentro cada uno de

20

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin y crea un sentido de identidad del personal con la organizacin (Denison,
1991). Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin. Los resultados de trabajos realizados por Felcman y otros (2002) prueban la necesidad de consensuar los valores con la organizacin y el reconocimiento de la legitimidad de quien emite las directivas, todo esto en un marco de respeto y equidad que sea reconocido por los empleados. La internalizacin de los valores organizacionales hace que el individuo se identifique con la organizacin. Es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario; aquellos elementos que la organizacin propone como beneficiosos, correctos o deseables. Por lo anteriormente sealado, se puede discernir que para desarrollar una verdadera cultura organizacional es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin.

21

3.1.2 Tipos culturales Adicionalmente a los valores y dentro de nuestro esquema, tambin analizamos los tipos culturales segn la clasificacin de Allaire y Firsirotu (1992). Los mismos son los modelos organizacionales que responden a formas particulares de relacionarse con el contexto, de conducir y recompensar a la gente, etc. Se trata de tipos ideales que nos permiten estudiar la cultura organizacional en cinco variantes, agrupadas en dos subcategoras: Tipos culturales tradicionales: 1.1 cultura paternalista, 1.2 cultura anmica y 1.3 cultura aptica. Tipos culturales modernos: 2.1 cultura exigente y 2.2 cultura integrativa. Cultura paternalista Es la cultura organizacional que prioriza el cuidado de las relaciones interpersonales por sobre la orientacin a los resultados, objetivos y metas. Se suele asociar con el cuidado del bienestar de los miembros de la organizacin, la lealtad entre los mismos y hacia la organizacin, la receptividad frente a las demandas, los altos niveles de seguridad en las funciones, la complacencia hacia la autoridad, el ambiente familiar y amigable. Cultura anmica Suele expresarse como desinters, indiferencia y falta de compromiso con la organizacin, caracterizada por un estado de incertidumbre y confusin. La prdida de entusiasmo, la ausencia de recompensas o de un sistema de premios y castigos, la escasa seguridad laboral, el desconocimiento de reglas, misiones y objetivos, la baja circulacin de informacin son indicadores de

22

anomia. Este tipo cultural suele estar presente en aquellas organizaciones en las cuales el cambio es vivido como algo traumtico. Cultura aptica Se caracteriza por la excesiva prudencia en la administracin y gestin, que se expresa a travs del apego a las normas y reglas, el estilo conservador, altos niveles de rutinas en la asignacin de las tareas y en su realizacin, la tendencia a evitar el conflicto, la subestimacin de la innovacin y la creatividad. Suele asociarse la apata a las organizaciones de fuerte tradicin burocrtica. Por su parte, los tipos culturales modernos presentan una alta inclinacin a los resultados, pero baja orientacin a la gente -como es el caso del tipo exigente- o una tendencia positiva hacia los resultados y hacia la gente -como el tipo integrativo-. Tipo exigente Se caracteriza por hacer hincapi en un vnculo laboral demandante e inflexible, basado en la fijacin de objetivos y la exigencia de su cumplimiento. La cultura exigente prioriza valores como la eficiencia, la competencia, el afn de superacin y el progreso personal. Tipo integrativa Supone una adecuada combinacin entre la orientacin a los resultados y el cuidado de la gente de la organizacin. Todo ello implica: direccin estratgica, visin, compromiso, trabajo en equipo, buena comunicacin, preocupacin por el desempeo individual y grupal. Es propia de las denominadas organizaciones inteligentes.

23

Cuadro 1 Caractersticas de los Tipos Culturales


TIPO PATERNALISTA TIPO EXIGENTE Ambiente amigable y nfasis en los resultados familiar Eficiencia Cuida que sus miembros se xitos individuales / Competencia interna sientan bien Insensibilidad hacia las necesidades del otro Proteccin a la gente Interesa ms el sistema tcnico que el humano Lealtad entre la empresa y Seguridad laboral vinculada al desempeo la gente Se cree que las recompensas son un buen mtodo para Receptividad frente a las motivar demandas de los Retribucin vinculada a resultados empleados Se castiga a quienes cometen errores Complacencia hacia la El castigo ms severo es perder el puesto autoridad Seguridad de trabajo alta Buena comunicacin y vnculo entre todos los niveles TIPO APTICO TIPO ANMICO TIPO INTEGRATIVO Se desea mantener las cosas como estn Se da importancia a las reglas y procedimientos Prudencia en la administracin Inters por corregir desviaciones respecto de las normas Se evala a las personas por el cumplimiento de las normas Frente a los errores se implementan mayores controles Se evita el conflicto Se subestima la necesidad de innovar Tendencia a escribir ms que a hablar Poca comunicacin. La direccin establece el procedimiento Incertidumbre y confusin Sensacin de estar a la deriva Ausencia de objetivos y normas claras Slo interesa lo inmediato Indiferencia por el desempeo de la gente Los xitos no son recompensados Falta de compromiso Prdida del entusiasmo / Mnimo esfuerzo Poca seguridad laboral La preocupacin general de los empleados es evitar el despido Los conflictos se potencian Intrigas / Radio Pasillo Gran interaccin entre la gente/ trabajo en equipo Relacin de confianza y respeto Sinergia Interdependencia / Esfuerzo comn Innovacin / Toma de riesgos y desafos Alta preocupacin por el desempeo individual y grupal Se evala a las personas por los deseos de trabajar en equipo Se trata de aprender de los errores Muchas reuniones formales e informales Comunicacin ida y vuelta en mltiples direcciones

Fuente: elaboracin propia en base a Felcman, I (RHO s/f).

24

3.1.3. Presunciones bsicas Las presunciones bsicas son las creencias ms profundas que tienen los empleados sobre la naturaleza humana, el espacio, el tiempo, las relaciones de poder, el individualismo, la incertidumbre. A diferencia de los valores, las presunciones bsicas no son identificables de manera explcita y forman parte del inconsciente colectivo de la organizacin. Hofstede (2002) identific cuatro grandes dimensiones en relacin a los valores laborales que definen los aspectos ms profundos, estables e invisibles de la cultura organizacional. Las llam distancia de poder (power distance), evitar la incertidumbre (uncertainty avoidance), individualismo-colectivismo y masculinidad. La distancia de poder se refiere al grado en que las diferentes culturas estimulan o mantienen el poder y las diferencias de nivel entre sus empleados. Se trata de un indicador que nos permite medir y diagnosticar las relaciones de poder intraorganizacional. As, organizaciones con bajos niveles de power distance presentan una distribucin ms equitativa del poder. El status y el poder son conceptos sociolgicos asociados con grupos de individuos. En las organizaciones son comunes las relaciones verticales o jerrquicas basadas en el poder. La cadena de mando dentro de una compaa identifica los jugadores y sus roles. La distancia de poder se refiere al grado en que las diferentes culturas estimulan o mantienen el poder y las diferencias de nivel entre sus empleados. Las culturas cuyo nivel de distancia de poder es alto desarrollan reglas, mecanismos y rituales que sirven para mantener y reforzar las relaciones entre sus miembros. Aquellas con un bajo nivel en cambio, minimizan esas reglas, ignorando o eliminando las diferencias entre los miembros.

25

Por otro lado, mediante la presuncin uncertainty avoidance podemos inferir el grado o nivel de intolerancia que las personas tienen frente a situaciones de incertidumbre; es decir, situaciones caracterizadas por un marcado desconocimiento respecto del futuro. Dentro de este marco de anlisis la incertidumbre es una sensacin, un sentimiento no necesariamente personal, sino compartido por los miembros de una organizacin. Con respecto a evitar la incertidumbre nadie puede predecir con exactitud lo que le reserva el futuro. Cada organizacin desarrolla su modo particular de manejar la ansiedad de la incertidumbre. Las diferentes formas de manejar ese stress tendrn consecuencias concretas para la cultura organizacional. Aquellas organizaciones que tengan un nivel alto generalmente tienen actividades ms estructuradas, mayor cantidad de reglas escritas, un gran nmero de especialistas, ms gerentes involucrados en los detalles y orientados a la tarea, y una mayor conformidad en el estilo gerencial, que las culturas organizacionales con un nivel menor de rechazo a la incertidumbre. El concepto de individualismo- colectivismo se ha usado extensivamente para explicar, entender y predecir las diferencias culturales en una variedad de contextos. Se refiere al grado en que una cultura promueve tendencias individualistas, o, por el contrario, colectivas. Las culturas individualistas tienden a promover el desarrollo de individuos autnomos, nicos e independientes. En esas culturas, las necesidades, deseos y objetivos de los individuos estn por encima de los colectivos. Las culturas colectivas, en cambio, promueven la interdependencia de los individuos dentro de los grupos. En ese caso, los individuos sacrifican sus deseos personales en pos de las necesidades y metas del grupo. Esta dimensin es muy importante en relacin al trabajo en las organizaciones. Los valores de las culturas colectivas estimulan ms el bienestar con ms conformidad en el grupo, seccin o unidad. El colectivismo persigue un mayor grado de confianza en el trabajo en equipo.

26

A nivel de la poltica organizacional, las compaas en las culturas individualistas tienen guas y reglas que permiten y estimulan la iniciativa individual y la libertad; mientras que esto no ocurre en las culturas colectivas. Los ascensos y el avance organizacional en las culturas individualistas estn basados generalmente en los logros y alcances, mientras que en las colectivas se basan en la antigedad. Tambin encontramos la masculinidad debido a que las diferencias entre hombres y mujeres son un hecho. Cada sociedad, cultura e individuo tiene que lidiar con el grado en que las diferencias biolgicas se traducen en diferencias de roles, funciones o posiciones. En este trabajo se utilizaron para el anlisis, las dos primeras dimensiones: power distance (que mide la distancia jerrquica que separa a jefes de subordinados) y uncertainty avoidance (tendencia a eludir situaciones de incertidumbre). 3.2 Cultura y Clima Organizacional Un factor importante asociado a la cultura es el clima organizacional. Segn Alcover de la Hera (2003) el clima organizacional refiere a las percepciones compartidas que se forman los trabajadores de la organizacin a la que pertenecen, de sus polticas, prcticas y procedimientos, ya sean formales o informales. Puede favorecer u obstaculizar el buen desempeo de la empresa. Incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. El clima y la cultura organizacional estn estrechamente ligados. Es necesaria una evaluacin permanente de los mismos para retroalimentar el sistema y poder reorientarlo efectivamente en funcin de los objetivos planteados.

27

La cultura se asocia con variables cognoscitivas como las creencias y los valores, mientras que el clima se asocia con estados afectivos como los sentimientos. (Alcover de la Hera, 2003) En tanto percepcin comn del ambiente organizacional, el clima tendr importantes consecuencias en la satisfaccin laboral de los empleados, dado que constituye una de las principales dimensiones de evaluacin subjetiva. Locke (1976) define la satisfaccin laboral como un estado emocional positivo o placentero resultante de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales del sujeto. De este modo, determinado clima organizacional repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin, generando ciertos comportamientos individuales que inciden en su funcionamiento. No es suficiente con hacer una medicin y diagnstico del Clima Laboral, sino que debe ser la base para la planificacin e implementacin de acciones concretas, con el objetivo de influir en el mismo y hacerlo evolucionar en un determinado sentido. El clima laboral es una construccin intersubjetiva, que depende de las evaluaciones compartidas que los sujetos hacen de las condiciones concretas de trabajo y, por tanto, pueden planearse mejoras en aquellos aspectos especficos en que se noten deficiencias. La idea es que las modificaciones introducidas con el tiempo sean incorporadas como parte de la cultura organizacional de la empresa. 3.3 Comunicacin y cultura La comunicacin puede definirse como el proceso de transmisin de informacin entre distintos sujetos, con su correspondiente comprensin. La comunicacin es el modo bsico de interaccin humana. De hecho, comunicacin y accin deben entenderse como sinnimos, en tanto toda accin implica la transmisin de un mensaje y es interpretada a partir de los significados compartidos.

28

Para que la comunicacin exista es necesario que el destinatario la reciba y comprenda. Comunicar significa volver comn a una o varias personas determinada informacin. El trmino comunicacin tiene su raz profunda en el hecho de poner en comn. (Costa J., 1999, p. 57) La comunicacin constituye un proceso omnipresente, inevitable en cualquier interaccin humana, e indispensable particularmente en aquellas que pretendan alcanzar algn objetivo comn. Desde que nacemos estamos insertos en situaciones de comunicacin. Una relacin de comunicacin comprende vinculos interpersonales, grupales, sociales en general. La situacin de comunicacin no se agota sobre s misma, es en un contexto y en un proceso. Es la institucin y su sistema de relaciones, sus conflictos. Es tambin su historia, expresada en la memoria institucional. Es adems su identidad, manifiesta en su filosofa y en las manifestaciones de la misma. (Uranga, 1999, p. 33 y 34)

La comunicacin es el uso de un tipo particular de signos, los smbolos. Como seres humanos estamos constantemente en interaccin simblica, intentando desarrollar concepciones que nos permitan dar sentido y significado a la experiencia a travs del uso del lenguaje, ideas, signos, teoras y nombres. (Cooperrider, D y
Srivastva. S., 2007) Comunicarse es usar el mundo como un aparato semitico. Los objetos no funcionan como aparentan hacerlo, y es nuestra responsabilidad descubrir los significados implcitos en el funcionamiento aparente de objetos y de textos. Los objetos culturales son vistos al mismo tiempo como impulsores y limitantes de la accin humana. Son a la vez un conjunto de smbolos disponibles para la accin, y una estructura que la limita. El estudio de la cultura es el estudio de los significados compartidos en una sociedad dada, subconjunto de un conjunto mayor de significados posibles. Es el estudio de los significados utilizados por un grupo

29

humano, usados dentro de un conjunto mayor de significados posibles. En el caso de la comunicacin y la cultura se implican recprocamente. Es por este motivo que en el marco de la investigacin se las trat de manera conjunta. La raz comn de la cultura y la comunicacin est en la semitica, que consiste en separar en el signo un objeto o acto visible denominado significante, de otro implcito denominado significado. Los gestos y palabras que utilizamos para comunicarnos derivan su significado de los sistemas de signos a los que pertenecen. La cultura es co-construida en la interaccin de los sujetos. Todo mensaje/accin adquiere significado a partir de su interpretacin y la cultura representa el conjunto de significados compartidos que guan la interpretacin de los mensajes/acciones en un contexto determinado. As, de acuerdo a Arriaga y Blutman, la comunicacin promovida por los sujetos interactuantes es la base para la creacin de la cultura, a la vez que se convierte en el escenario en que dicha cultura se despliega. El cambio cultural no es otra cosa que un cambio de significados compartidos y de patrones conversacionales. Si entendemos la cultura organizacional como un conjunto de significados compartidos por los miembros de una organizacin, producto y productor de los intercambios entre los mismos, es como tal el resultado de un proceso de construccin de sentido en el que todos los miembros de la organizacin son protagonistas. La cultura se construye y reconstruye en el dilogo, en la interaccin cotidiana entre sujetos activos. De aqu, la importancia fundamental de la comunicacin en el proceso de cambio cultural. As, la comunicacin se convierte en el vehculo por excelencia para el cambio cultural, pues la interaccin humana es la fuente y residencia de la cultura. La interaccin humana se despliega en el dilogo. El cambio cultural implica la modificacin de los contenidos y modalidades de dicho dilogo. Por tanto, el cambio cultural es un cambio en, por y para la comunicacin.

30

3.4 Anlisis de la cultura en una organizacin La cultura de una organizacin se puede analizar a la luz de una serie de factores por medio de los cuales se manifiesta, se vuelve observable. Como plantea Schein, la cultura est detrs de determinados patrones de comportamiento y de artefactos visibles. Schmidt (1994) propone una serie de elementos manifiestos que se pueden evaluar a fin de realizar un diagnstico de la cultura organizacional, que permita determinar fortalezas y debilidades de la organizacin. Los elementos mencionados son: El liderazgo: analizar la visin y los valores del lder de la organizacin ayuda en gran medida a comprender las caractersticas de la cultura organizacional. El historial de la empresa: evaluar las distintas etapas por las que ha pasado la organizacin, cmo ha resuelto sus crisis, conocer su historia, y en especial qu temas son ms recordados por sus integrantes. La misin, los estatutos y otros documentos: estos documentos permiten detectar valores, normas y ritos de la organizacin. La ubicacin y las instalaciones fsicas: las instalaciones representan la imagen que la organizacin quiere brindar a su contexto. Representan la situacin econmico-financiera de la organizacin. La ubicacin de las distintas oficinas segn la funcin y el nivel jerrquico tambin son exteriorizaciones de la cultura imperante. Cuentos y narraciones: deben analizarse las tradiciones reverenciadas y las ancdotas que se repiten, transmiten valores y mensajes culturales. Ritos y ceremonias de la empresa: determinan qu valores se premian, qu se festeja y cmo.

31

El uso del tiempo: la forma en que los directivos utilizan un recurso tan escaso como el tiempo permite visualizar qu cosas la organizacin considera prioritarias. La carrera hacia la cima: comprender cmo se progresa en la organizacin, qu valores se jerarquizan, qu acciones y comportamientos son recompensados por la gerencia. Los valores y normas ticas que la administracin declara, practica y que se comparten: determinar en qu medida estn claros los valores que la organizacin considera importantes. La vestimenta de las personas: da pautas del grado de formalidad e informalidad, permite determinar qu estilos de vestimenta son los aceptados por la organizacin.

A estos factores se pueden sumar los que enuncian Arthur Thompson, A.J. Strickland y John Gamble (2005): El enfoque de la organizacin en la administracin de los recursos humanos. Las caractersticas del ambiente de trabajo (divertido, metdico, tenso, etc.) Las relaciones y la interaccin entre miembros de los distintos niveles jerrquicos. Valoracin que se da en la organizacin al trabajo en equipo. Presin de los compaeros para hacer las cosas de determinada manera y adherirse a las normas. Trato que la organizacin da a terceros, sean clientes, proveedores, la comunidad en general, etc.

Los factores enunciados no slo describen la cultura de una organizacin sino que son elementos indispensables para que la misma se perpete en el tiempo. Peters y Waterman (1982) acentan la relacin entre desempeo y cultura organizativa. A partir de un estudio emprico en empresas

32

americanas exitosas, analizaron la relacin entre valores culturales y xito. Los valores que se evaluaron fueron: Propensin a la accin Cercana al cliente Estmulo de la autonoma y la actitud empresarial Estmulo de la productividad a travs de la gente Apoyo en el conocimiento de la empresa Limitacin a las tareas que conocen bien Rigidez y flexibilidad simultneas

El estudio de estos autores demuestra que las culturas de las empresas difieren entre s y que pueden influir en el desempeo de la empresa. 3.5 Culturas fuertes y dbiles A partir de la fuerza e influencia que tenga la cultura en el funcionamiento de una organizacin se pueden identificar culturas fuertes y dbiles (Arthur Thompson, A.J. Strickland y John Gamble, 2005). En las organizaciones con culturas fuertes existe una presencia dominante de los valores. Los mtodos operativos estn muy arraigados, el comportamiento del personal, la forma en que se toman las decisiones, lo que se hace y lo que se acepta estn muy influenciados por la cultura. El peso de la cultura es tan fuerte que los miembros que no la comparten deben dejar la organizacin. Una cultura fuerte sirve de apoyo para el logro pero tambin se convierte en una resistencia difcil de vencer a la hora de implementar cambios. Por el contrario, en las organizaciones con culturas dbiles los valores y principios no se difunden constantemente, ni siquiera son

33

muy compartidos. La organizacin tiene pocas tradiciones respetadas y en las prcticas operativas se reflejan muy pocas normas culturales. Las culturas dbiles proveen poca ayuda para alcanzar los objetivos y las estrategias organizacionales pero no generan resistencia a los cambios. De todas maneras, la distincin entre culturas fuertes y dbiles es un concepto que debe ser tomado con precaucin ya que la identificacin de indicadores de fortaleza o debilidad variar de acuerdo a cada caso en estudio. 4. METODOLOGA

El proyecto general adopta un diseo no experimental de tipo descriptivo caracterizado por: ofrecer informacin sobre cmo se manifiesta y qu caractersticas tiene el objeto de estudio seleccionado; descubrir las relaciones entre los componentes del fenmeno, facilitar la comprensin de las complejas interacciones entre los grupos humanos y actores sociales involucrados. La perspectiva cualitativa trata de superar los vicios metodolgicos de los reduccionismos, buscando un entendimiento en profundidad en lugar de exactitud: trata de obtener un entendimiento lo ms profundo posible, comprender el sentido que los propios actores le dan a sus conductas. En este marco, la teora acompaa todo el proceso de investigacin y adopta un carcter recursivo. A diferencia de un abordaje de tipo cuantitativo, donde el marco terico constituye la fase inicial de la cual se desprende la hiptesis a contrastar en el trabajo emprico, en una investigacin cualitativa la teora y el trabajo de campo interactan en un feedback permanente desde la formulacin del problema hasta el anlisis de los datos y la obtencin de conclusiones. (Sagastizbal y Perlo, 2006).

34

Si bien el abordaje general es de tipo cualitativo, ya que se trata de una investigacin valorativa y el tratamiento de los datos supone un enfoque analtico, se realiz una triangulacin metodolgica entre tcnicas cuantitativas y cualitativas. Las tcnicas que se emplearon a lo largo de la investigacin fueron: anlisis de contenido de fuentes, encuestas y entrevistas en profundidad. Es posible que no se consideren generalizaciones las que se hacen sobre un caso o unos pocos casos, y sea necesario denominarlas generalizaciones menores (Stake, 1998), pero siguen siendo vlidas las que se producen con regularidad durante el proceso de estudio de casos. La triangulacin de las fuentes de datos, por su lado, permite observar si el fenmeno o caso sigue siendo el mismo en otros momentos, en otros espacios o cuando las personas interactan de forma diferente y dota de mayor validez dichas generalizaciones. A los fines de esta investigacin y para el caso de la tcnica de encuestas se utilizaron ndices ya validados en otras investigaciones (Felcman y otros, 2002) a travs de mediciones de clima organizacional, valores, tipos culturales y presunciones bsicas. En el caso de las entrevistas en profundidad, se realizaron en cada organizacin objeto de estudio, de manera de dar soporte cualitativo y mayor profundidad, adems de contextualizar a los datos obtenidos a partir de las encuestas relevadas. Las unidades de anlisis fueron organizaciones privadas medianas y pequeas, o subunidades de organizaciones grandes. La investigacin se realiz en seis empresas privadas de Rosario y Paran y un Organismo Pblico Nacional. Se aplicaron mediciones de clima y de cultura organizacional, se hizo un anlisis conjunto de las respuestas obtenidas a travs de encuestas y entrevistas en profundidad y se relevaron fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas. Fue muy importante comunicar previamente que la investigacin se haca a partir de objetivos planteados. Tambin se inform que los

35

resultados de la misma permitiran hacer un diagnstico y, a partir del mismo, elaborar sugerencias de cambio y de fortalecimiento. Se anim a los empleados a la participacin permanente en proceso de investigacin. Se intent garantizar la confidencialidad de la informacin. Para ello, en el relevamiento de encuestas, se utiliz una urna donde los empleados pudieron ir colocando las mismas y stas fueron retiradas por quienes realizaron la investigacin (ajenos a la empresa) de modo que se sintieran seguros y dieran respuestas fidedignas. Tambin se aclar que el tratamiento de la informacin obtenida a partir de dichas encuestas es estadstico, los datos se analizan en conjunto o a lo sumo se segmenta la informacin. La aplicacin de ndices e indicadores en distintas organizaciones de Rosario, Paran y CABA permiti hacer un diagnstico a partir del cual intentamos sistematizar, de modo descriptivo, los principales rasgos de la cultura organizacional de las mismas. Esto qued plasmado en los estudios que se hicieron de cada caso en particular, en los que se trat de detectar los aspectos ms significativos de la cultura, abarcando no slo las manifestaciones visibles de la misma, sino tambin sus rasgos menos tangibles. Suponemos que la identificacin de dichos aspectos permitir evaluar la introduccin de cambios en la organizacin para el logro de un crecimiento sostenido. 5. MEDICIONES PRIVADAS EN ORGANIZACIONES PBLICAS Y

En esta investigacin se hizo un anlisis comparativo de los resultados del trabajo de campo realizado en siete organizaciones de las ciudades de Rosario, Paran y CABA. Las empresas analizadas hasta el momento fueron: una empresa de seguros, una distribuidora de gases, una de electrodomsticos, una

36

comercializadora de aceros, una de aceros, una empresa de repuestos y una organizacin pblica nacional. En este apartado se desarrollarn las caractersticas organizacionales principales de los casos seleccionados y sus fortalezas y debilidades, de manera de dar cuenta del contexto en el que cada uno se encuentra inmerso. 5.1 Empresa de Seguros La empresa analizada es una sucursal de una empresa de seguros multinacional, cuya Casa Central est localizada en la ciudad autnoma de Buenos Aires. Fue fundada en 1872 en Suiza. A lo largo de su historia de ms de 130 aos, se convirti en un lder global en la industria del seguro, ubicndose en los primeros puestos de los mercados clave donde opera, Estados Unidos, Europa Continental y Reino Unido. Est presente en Argentina desde 1964. En seguros de vida individual es la nmero uno del mercado en nuestro pas. Este liderazgo se basa en dos pilares: una probada experiencia en la administracin de fondos y la fortaleza financiera que recibi la ms alta calificacin AAA, otorgada por la calificadora internacional de riesgo ms importante del mundo. En materia de Responsabilidad Corporativa, la empresa asume su compromiso por medio de su Cdigo de tica, su Poltica de Controles y su Programa de Ciudadana Corporativa. El Programa de Ciudadana Corporativa se concentra en colaborar con la comunidad de la Argentina, respaldar actividades culturales e incentivar la participacin voluntaria de sus empleados en tareas de servicio a la comunidad en las reas de educacin, cultura y medio ambiente. En lo referente a su trayectoria en la ciudad de Rosario, la empresa abri su oficina comercial en el mes de diciembre del ao 2004 con una clara estrategia de crecimiento, una agresiva ampliacin de la

37

cadena de distribucin y productos de excelente calidad. Por este motivo el volumen de negocios de la Oficina Comercial Rosario ha crecido a un ritmo de ms del 20% anual. Este xito se debe principalmente al creciente y continuo nivel de ventas del ramo automotor, comercio y agropecuario. La estrategia comercial de la compaa para los prximos tres aos se basa en el desarrollo y consolidacin de los siguientes objetivos: - Acelerar el crecimiento de todas las lneas de negocios que opera. - Desarrollar nuevas lneas de negocios y nuevos canales alternativos de distribucin. - Lograr rigurosidad en los estndares de calidad de suscripcin, con foco en el crecimiento rentable en todas las lneas de negocio. - Fortalecer la cultura de servicio y atencin al cliente. En cuanto a la misin de la empresa, la misma se refiere a ofrecer soluciones financieras a Grandes Empresas, Pymes y Personas en las reas de seguros de vida, con capitalizacin y patrimoniales, principalmente automotor, hogar, accidentes personales, comercio, consorcio y sector agropecuario. Respecto a su visin: mantener su posicin de liderazgo en el mercado argentino, ratificando su estrategia con nuevas inversiones para fortalecer permanentemente su posicin. Anlisis FODA Las fortalezas de la empresa son: su posicionamiento de Marca, su prestigio, la solvencia financiera, y un precio acorde a la calidad de producto. Entre sus debilidades pueden mencionarse: la Administracin centralizada en Casa Central (Buenos Aires), baja dotacin de recursos humanos y sistemas informticos poco amigables con el usuario.

38

Las oportunidades que se vislumbran son: las debilidades financieras de varios de sus competidores directos, y un mercado en crecimiento. Como amenazas pueden mencionarse la alta rivalidad de los competidores, contexto inflacionario, una estricta intervencin gubernamental en la actividad y la desaceleracin del PBI como consecuencia de la crisis mundial. Las encuestas autoadministradas se aplicaron a todo el personal de la sucursal de Rosario de la citada empresa. Sobre un total de 6 respondieron 4. 5.2 Empresa Distribuidora de Gases La empresa de gases comenz en enero de 1989 como una SRL familiar, pero ya vena en el mercado desde 1987 como unipersonal. Se dedic desde siempre a la compraventa y distribucin de gases industriales y medicinales envasados, as como tambin a la ferretera industrial, todo en cuanto a equipos y accesorios para soldadura elctrica y autgena, seguridad industrial, ropa de trabajo. Si bien a partir de 1999 volvi a ser unipersonal, su crecimiento ha sido sostenido en los 20 aos de existencia, dando un salto cualitativo en el ao 2000, cuando absorbi mediante una fuerte inversin la cartera de clientes de otra empresa. Este paso le permiti desarrollarse y posicionarse, con el trabajo de los aos siguientes, como el distribuidor ms importante de la Regin Litoral, ganando as tambin el respeto de su principal proveedor de gases industriales y de equipos de soldaduras y consumibles, contando en la actualidad con dos locales propios de superficie 750 m2, dos camiones de reparto propios y dos utilitarios para la entrega de mercadera.

39

Todo esto se pudo lograr con una dedicada y perseverante atencin a los clientes, proveyendo asesoramiento y cursos de actualizacin para los nuevos avances tecnolgicos. De esa manera trabajaron para intentar lograr mayor fidelizacin del cliente. El crecimiento se debi y se debe a la creciente demanda de los sectores del transporte de cargas, automotor, agropecuario e industria metalmecnica. Para el futuro se espera fortalecer la cultura de servicio y atencin al cliente; mantener su posicin de liderazgo en el mercado regional apostando a nuevas inversiones. El objetivo es transformarse en un centro de abastecimiento y consulta para toda la industria metal-mecnica de la zona Gran Rosario. Anlisis FODA Las fortalezas que pudieron identificarse son: un contrato de exclusividad con una marca internacional; un capital humano con altos conocimientos tcnicos para la atencin especializada de clientes; acuerdos con los proveedores; buena calidad de los productos comercializados; precios competitivos; capital propio; conocimiento de las exigencias del cliente, del producto y del mercado en general; ubicacin geogrfica estratgica; comercializacin de productos nicos, garantizando el nivel de demanda; clima laboral adecuado; se mantiene el ciclo de pagos a proveedores manteniendo bajo el nivel de endeudamiento; posicionamiento de nombre; el prestigio y la solvencia financiera. Sus debilidades son: el carcter familiar en la administracin y la utilizacin de un software con dificultades. En cuanto a las oportunidades se identifica: un mercado en crecimiento, el aumento del dlar y la crisis global que favorecen la competitividad de los productos y los clientes de envergadura que se tiene.

40

Las amenazas son: las polticas del gobierno, la crisis mundial y la alta competencia. 5.3 Empresa de Electrodomsticos La empresa de electrodomsticos naci como una empresa familiar en el ao 1948 y por ms de 50 aos su principal producto fue la plancha elctrica. Fueron pioneros en el pas en la fabricacin de estos productos, llegando a exportar (en la dcada del 80) a Paraguay, Brasil, Uruguay, Bolivia y Angola, siendo an en estos das la principal empresa productora de planchas nacionales del pas. A travs de los aos y por los cambios constantes que se producen en el mercado, esta empresa fue incorporando diversas lneas a su familia de producto, tales como los ventiladores de pie, pared, turbo y de techo; tablas de planchar, planchas para cabello, estufas a cuarzo, a kerosene y con resistencia blindada, soportes para TV y video; tendederos y encendedores piezoelctricos. En virtud de la dificultad que experimentan desde hace un poco ms de una dcada las industrias nacionales de electrodomsticos, por la importacin de origen chino, y aprovechando la estructura, maquinaria y know-how en el rubro metalrgico, el establecimiento comenz a fabricar piezas para otras industrias tales como partes de ascensores y maquinarias agrcolas. Tambin, desde hace ms de un lustro, la empresa adquiri inyectoras plsticas y provee a empresas de primera lnea repuestos y piezas plsticas. El objetivo pautado por la empresa es mantenerse como lder en la venta y produccin de electrodomsticos de origen nacional, tratando de ser competitivos con los productos de origen asitico. Los factores de crecimiento y de diversificacin de rubros de la empresa se deben a la constante bsqueda y desarrollo de nuevos productos y la rapidez de adaptarse a los cambios en el contexto.

41

Con la crisis global y el aumento progresivo del dlar, las empresas nacionales de este tipo se ven beneficiadas pudiendo ser ms competitivas con productos de origen asitico. Sin embargo se ve afectada la posibilidad de obtencin de financiamiento para una posible inversin futura. Con respecto a la situacin laboral del personal, hay empleados de planta permanente y pasantes. La empresa se financia con capital propio. La comunicacin con clientes y proveedores se hace utilizando distintos medios: mail, fax, telfono. El nivel promedio de estudios es secundario completo, generalmente finalizados en escuelas tcnicas. La empresa ha realizado cursos para el personal en materia de seguridad laboral y calidad total. Al tratarse de una empresa familiar el Gerente General es el dueo, y tanto el encargado de pagos como el de produccin son sus familiares directos. No hay declaracin de visin y misin de la empresa. Los salarios del personal son de acuerdo al convenio colectivo del gremio de los metalrgicos. No posee sistema de recompensa. Los pagos son puntuales y en forma correcta en todos sus conceptos remunerativos, asignaciones familiares, previsionales, obra social y no remunerativos. La calidad de las instalaciones es buena, pero la antigedad de las mquinas no es la ptima.

Anlisis FODA Las fortalezas son: atencin especializada de cliente, excelente ciclo de pagos a proveedores, tratando siempre de estar al da en los pagos, buena calidad de productos y materias primas, experiencia tcnica en su produccin, precios competitivos, capital propio, ser lder en ventas de planchas en todos sus modelos en el interior de pas, clima laboral adecuado. Las debilidades son: falta de inversin en maquinaria, falta de capacitacin al personal.

42

Sus oportunidades son: ausencia de grandes competidores en el pas (actualmente son slo tres los fabricantes de planchas en el pas); ausencia de competidores en la Ciudad de Rosario; ventas en el interior de las provincias a travs de viajantes donde las grandes cadenas de electrodomsticos no llegan; ser integrante de redes comerciales, como Red del Litoral y la Red de Acero; la crisis global y el aumento del dlar, que hacen ms competitivos los productos nacionales; proteccin antidumping de planchas de origen Chino lo cual supone una proteccin a la produccin nacional de las mismas. Sus amenazas: competencia de productos elctricos de origen asitico, polticas de gobierno, crisis mundial, sindicatos. Se aplicaron las encuestas a las 12 personas que trabajan en la empresa. De esas personas, 8 son operarios. 5.4 Empresa de Comercializacin de Aceros La empresa de comercializacin de aceros analizada es una empresa familiar. Por su tamao se encuentra dentro de lo que se define como una Pyme. Es ms bien mediana y con pretensiones de expandirse. En sus comienzos en el ao 1990 era un pequeo galpn ubicado en el centro de Rosario y se dedicaba a la comercializacin de tubos sin costura de pequeas dimensiones, y a la venta de chapas para la construccin. El crecimiento de la demanda hizo que estratgicamente, en el ao 1995, se decidiera el traslado hacia las afueras de la ciudad. La nueva ubicacin permiti mejorar notablemente la atencin al cliente. Un aspecto fundamental en el desarrollo de esta organizacin lo brinda el hecho de contar con la representacin exclusiva para la zona centro del pas, de la principal productora de tubos sin costura y uno de los principales grupos de produccin siderrgica del mundo.

43

Cuentan con ms de 15 aos de presencia en la regin, destacndose por la atencin personalizada y profesional a los clientes, suministrndoles servicios y bienes de calidad, respondiendo as a las exigencias del mercado. Si bien es una empresa de comercializacin, se hace el corte a medida de los tubos por lo que hay 14 obreros trabajando en 2 turnos en ese nico proceso. Estn convencidos de que el xito slo es posible mediante el trabajo en equipo y aplicando sus ms altos valores: cordialidad, respeto, confianza y credibilidad. En cuanto a la misin, la empresa se dedica a la comercializacin de productos siderrgicos tales como tubos, caos, materiales conformados, accesorios y servicios de corte para satisfacer generalmente a revendedores, la industria del agro, industria automotriz, aceiteras y terminales portuarias. Se caracteriza por brindar un producto de calidad a buen precio con rpida respuesta para el aprovisionamiento y requerimientos de sus clientes. Su visin es ser el lder del mercado, en cuanto a distribucin y comercializacin del producto, alcanzando al mercado minorista y logrando cumplir con las certificaciones internacionales de calidad. Anlisis FODA Las fortalezas que pudieron identificarse son: alto grado de relacin y compromiso con un gran grupo econmico a escala mundial nico en el pas y de notable capacidad estructural, tcnica, econmica, de vanguardia y liderazgo; conocimiento del mercado al que abastece, muchos de ellos Pymes que se desarrollaron a la par y garantizan lazos incondicionales; conocimiento de las exigencias del cliente al producto, del producto en s, y de la demanda en general; capital humano con gran sentido de vocacin y servicio en pos del cliente; ubicacin geogrfica en lugares estratgicos, para atender la demanda, comercializacin de productos nicos en el mercado, que garantizan cierto nivel de demanda; flexibilidad.

44

Sus debilidades son: carcter an familiar de ciertos estilos de administracin; precios elevados en relacin con la competencia, en virtud de las distintas calidades de los productos (el grupo Tenaris, de fuerte presencia en el mercado externo, adecua precios a dicho mercado, y quizs abandona o no estudia el mercado interno); dependencia de un grupo mundial, casi absoluto, con relacin a cuestiones de mercado (es decir, que deben seguirse, o adaptarse, a las polticas que impone una empresa de tanta importancia); poca variedad de lneas de productos, con el peligro de no generar ingresos alternativos, y en consecuencia, dependencia directa de un solo rubro. Las oportunidades son: grandes procesos de inversin por parte de los principales y ms grandes clientes; confianza depositada por Tenaris, y el campo de accin que esta brinda; desarrollo de un proceso de estandarizacin, y bsqueda de la certificacin de procedimientos, en pos de la calidad y la mejora continua. Las amenazas: situacin de incertidumbre general polticoeconmica del pas, falta de planes a mediano/largo plazo; competencia de otras organizaciones, con condiciones de mercado no equitativas, incluso, resignando ganancias y polticas razonables de ventas; competidores ubicados en posible lugar estratgico de expansin. Las encuestas autoadministradas se aplicaron solamente al personal de oficinas y no la contestaron todos. Respondieron 15 sobre un total de 21.

5.5 Empresa de Aceros de Paran La empresa de aceros ubicada en las afueras de Paran se dedica al segmento de Metalurgia produciendo piezas moldeadas en aceros fundidos al carbono, inoxidables y especiales, principalmente

45

vlvulas y bombas que se utilizaran para aplicaciones de Petrleo y Gas, bajo normas internacionales, avaladas por el sistema de gestin de calidad certificada ISO 9001 Versin 2008. Se inici como una empresa familiar, cuyos fundadores cuentan con ms de 20 aos de experiencia en el mercado de fundicin y desde el ao 2006 pertenece a un grupo empresario. Su trayectoria y prestigio se basan en dos pilares fundamentales: el compromiso con la calidad y el desarrollo continuo en pos de satisfacer las necesidades y los requerimientos de los clientes. Cuenta con una moderna planta industrial para la produccin de piezas moldeadas en acero fundido de la ms alta calidad, bajo normas internacionales, que garantizan productos finales ptimos para la industria nacional y la exportacin a los pases ms exigentes. El liderazgo en el mercado nacional se ve reforzado por las exportaciones. Su capital ms importante lo constituyen los colaboradores, por ello cuentan con un plantel de 110 personas altamente especializadas y en permanente capacitacin, lo cual les permite competir en un campo en constante perfeccionamiento. Anlisis FODA Sus Fortalezas son: recursos humanos altamente calificados en las distintas reas; certificacin Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001-2008 e IRAM ISO 9712 y Normas IRAM IAS U500-169; comercializacin de productos para el mercado petrolero y gas; alta tecnologa en planta y software. Debilidades no se detectan. Sus oportunidades son: grandes clientes, la posibilidad de fabricar productos nuevos segn la exigencia del mercado, la exportacin de productos y materiales. Sus amenazas: crisis mundial petrolera y econmica; falta de apoyo poltico de las instituciones pblicas; dificultad para acceder a crditos a tasas diferenciales.

46

5.6 Empresa de Repuestos La empresa de repuestos naci como una empresa familiar en el ao 1947 y desde su inicio se ha dedicado a la fabricacin de restatos, potencimetros y resistores, adquiriendo el carcter de lder en el mercado local y de reconocida marca en pases limtrofes. Con el transcurso del tiempo se ha especializado en la fabricacin de restatos y resistores especiales para la industria ferroviaria, logrando desarrollar ms de 400 artculos diferentes para dicha industria. Desde hace unos 10 aos, mediante nuevas inversiones de sus socios, ha incorporado a su lnea de fabricacin la produccin de resistencias calefactores de distintos tipos y modelos. Sus 61 aos de experiencia, sumados al cumplimiento de las Normas IRAM, le han otorgado a los productos de su fabricacin, un sello de calidad irrefutable haciendo de la empresa una marca confiable. La empresa, como una decisin estratgica y teniendo en cuenta las posibilidades de promocin industrial que brinda un pas vecino, opt por llevar adelante una internacionalizacin de la produccin; abri una sucursal en Brasil dejando solamente en Argentina la produccin a medida y los servicios de asesoramiento. Dada la vasta trayectoria de la empresa, varios de sus miembros tienen considerable antigedad en sus puestos, condicin por la cual ven el proceso de crecimiento como una amenaza a su permanencia dentro de la institucin. Sienten que no podrn adaptarse al ritmo que impondr este proceso en el futuro. El objetivo de la empresa es mantener el crecimiento que se viene dando y poder expandirse cada vez ms. La incidencia del contexto actual es notable, ya que las ventas han mostrado una gran baja (con las crisis del campo y crisis financiera), los clientes se atrasan

47

con los pagos, los proveedores se atrasan con la mercadera, el flujo de fondos es lento. Con respecto a la situacin laboral del personal, hay empleados de planta permanente, contratados y pasantes. La empresa se financia con capital propio. La comunicacin con clientes y proveedores se hace utilizando distintos medios: mail, fax, telfono. El nivel promedio de estudios es secundario completo, generalmente finalizado en escuelas tcnicas La empresa no posee sistema de capacitacin y actualizacin para el personal de planta. Slo recibe capacitacin uno de los jefes de taller, adems de la encargada de pagos junto a la de ventas, que se estn capacitando en idioma extranjero. La empresa no tiene sistema de promocin de personal, tampoco tiene control de gestin y de planificacin. No hay declaracin de visin, misin y valores. Los salarios del personal son fijados de acuerdo al convenio colectivo del gremio de los metalrgicos. Sistema de recompensa no posee. En cuanto al presupuesto, se trata de prever un porcentaje determinado de aumento anualmente. La calidad de las instalaciones es muy buena.

Anlisis FODA Las fortalezas que se identificaron son: altos conocimientos tcnicos para la atencin especializada de clientes; buena relacin con proveedores (de esta forma se realizan acuerdos para mantener los costos bajos); buena calidad de productos y materias primas; maquinaria adecuada para la realizacin de productos; experiencia tcnica en su produccin; precios competitivos; capital propio. Las debilidades son: alta rotacin de personal; reducido espacio para desarrollar las tareas de administracin y produccin; inadecuada comunicacin entre los distintos departamentos; resistencia al cambio; cultura arraigada (personal de antigedad en

48

los puestos); clima de trabajo anormal por el mal funcionamiento de los distintos departamentos (ventas, produccin, despacho). Las oportunidades son: ausencia de grandes competidores en el pas; ausencia de competidores en la Ciudad de Rosario; internacionalizacin de los mercados; pertenencia a un grupo de empresas que realiza exposicin de sus productos en ferias internacionales (Grupo GASI); ventajas que da a las industrias un pas vecino. Sus amenazas: polticas de gobierno, crisis mundial; sindicatos, la invasin de productos chinos. Se aplicaron las encuestas a las 35 personas que conforman la misma. De esas personas, 25 son operarios. 5.7 Organizacin Pblica Nacional La organizacin pblica objeto de estudio tiene como finalidad principal el fomento de la investigacin cientfica y tecnolgica en el sector pblico y privado en el pas y el intercambio cientfico con los pases extranjeros. Se encuentra bajo la rbita del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin. Los mecanismos que utiliza para el fomento e incentivo de la investigacin son el otorgamiento de becas y pasantas para el perfeccionamiento de interesados en investigacin y para la realizacin de investigaciones especficas. Concomitantemente puede conceder subsidios y/u otro medio de financiacin a proyectos previamente evaluados, en el pas o en el exterior. Estos mecanismos son concedidos en funcin a la calidad y mrito de los proyectos presentados y de los interesados. Como funcin accesoria, se destaca la capacitacin a los recursos humanos en el mbito de la investigacin tcnico-cientfica y el fomento de mecanismos de potenciacin y proteccin de los

49

desarrollos tecnolgicos provenientes de proyectos de investigacin y de procesos innovativos. Asimismo, disea y ejecuta programas de becas destinados a jvenes graduados universitarios y/o docentes que quieran obtener grados doctorales y entrenamientos postdoctorales en distintas disciplinas, tanto en instituciones nacionales como del exterior. 6. RESULTADOS DEL TRABAJO REALIZADO2 6.1 Valores Siguiendo a Felcman se hicieron una serie de preguntas tendientes a identificar los valores laborales. Los mismos se agruparon en cuatro clusters. 1- Valores laborales bsicos: 1.1 Mejora de ingresos, Estabilidad. 1.3 Ambiente fsico agradable, 1.4 Poco estrs. 1.2

2- Valores laborales sociales: 2.1 Buena relacin de trabajo con el jefe, 2.2 Cooperacin Grupal, 2.3 Tiempo libre, 2.4 Vivir cerca del lugar de trabajo. 3- Valores laborales de reconocimiento: 3.1 Crecimiento en su carrera, 3.2 Empleabilidad, 3.3 Valorizacin de su trabajo, 3.4 Ser consultado por su superior, 5 Trabajar en institucin importante. 4- Valores laborales de autorrealizacin: 4.1 Que el trabajo de uno sea importante para la institucin, 4.2 Trabajo creativo, 4.3 Que el trabajo implique tareas desafiantes, 4.4 Libertad en el ejercicio
2

Los datos de la Administracin Pblica Central (APC) que se vern ms adelante fueron obtenidos de Felcman; Blutman, y Mndez Parnes, 2002. Todos los grficos son elaboracin propia con datos primarios obtenidos por el equipo de investigacin en base a modelos Felcman KarpfRHO.

50

de las tareas, 4.5 Que el trabajo de uno sea importante para la comunidad, 4.6 Que el trabajo de uno deje huella, 4.7 El aprendizaje de nuevas tareas y 4.8 Que los objetivos estn claramente definidos.
Valores laborales agrupados. Comparacin empresas privadas, O.P.N., administracin pblica y poblacin general
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

15 23 17 18

18

14

11

17

15

18

16

AUTOREALIZACIN

16 22 24 18 20 16 19 RECONOCIMIENTO

32 34 29 27 26 27 33 30 32

SOCIALES

BASICOS

34

39 29 31

41

38

32

36

33

O.P.N.: Organismo Publico Nacional A.P.C.: Administracin Publica Central

Se gu ro s

Ga se s

s tic os

Re pu es to s

O. P. N.

A. P. C.

ce ro s

ER

er c. A

Ac er os

Di st .

El ec tro do m

* Los datos de la Administracin Pblica Central (APC) fueron obtenidos de Felcman; Blutman, y Mndez Parnes, 2002. Los datos de la poblacin general fueron obtenidos de la empresa privada RHO (Felcman-Karpf). Todos los grficos son elaboracin propia con datos primarios obtenidos por el equipo de investigacin.

Si se analizan en conjunto los valores laborales, se observa que en promedio no difieren de los de la poblacin en general. Se priorizan los valores bsicos, lo cual es bastante lgico dada la situacin econmica de nuestro pas donde muchos de los salarios no alcanzan a cubrir las necesidades bsicas. En casi todas las empresas figura como ms elegido tener la posibilidad de mejorar sus ingresos. En otras est la estabilidad en el empleo. Llama la atencin que en la empresa de repuestos figure con el mismo porcentaje que la posibilidad de mejorar sus ingresos, un ambiente

PO BL

AC I N

Co m

GE N

ER AL

51

fsico agradable. Eso se debe a que es necesaria una mejora en ese aspecto. La empresa de seguros y la de electrodomsticos tienen una preferencia un poco superior al promedio en valores sociales. Entre ellos se priorizan el tener tiempo disponible para su vida personal y buena relacin de trabajo con el jefe. En la empresa de electrodomsticos es donde menos se priorizan los valores de autorrealizacin. Son muy pocos los que eligen realizar tareas que impliquen un desafo. La empresa comercializadora de aceros es la que ms importancia da a los valores de reconocimiento. Un porcentaje importante prioriza el tener posibilidades de crecimiento de carrera.
Valores laborales mas seleccionados. Comparacin % del personal que eligi esos valores en empresas privadas y O.P.N.
Tener estabilidad en el trabajo (BA) 100% 67% 83% 60% 65% 49% 64%

Seguros

Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos (BA) Tener tiempo disponible para su vida personal (SOC)

75%

83%

80%

58%

69%

49%

Empresa distrib. Gases


75% 50% 75% 80% 45%

Buena relacion de trabajo con el jefe (SOC)

50%

58%

55%

51%

49%

Empresa de electrodomsticos

Realizar tareas que impliquen un desafio (AU)

100%

50%

73%

40%

Aceros

Que se valorice lo que Ud. hace (REC)

50%

50%

53%

45%

57%

Aceros ER

Que el ambiente fisico sea agradable (BA)

50%

55%

63%

66%

Empresa de Repuestos
Trabajar en un grupo que coopere entre si (SOC) Tener oportunidad de crecimiento en su carrera (REC) 50% 67% 43% 64%

O.P.N.
50% 60% 45% 55%

Libertad para organizar su trabajo (AU)

67%

47%

37%

Tener la posibilidad de aprender continuamente (AU)

50%

42%

O.P.N.: Organismo Publico Nacional A.P.C.: Administracin Publica Central

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

52

Valores laborales empresa de seguros


VALORES LABORALES Seguros
Realizar tareas que impliquen un desafio (AU) Tener estabilidad en el trabajo (BA) Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos (BA) Tener tiempo disponible para su vida personal (SOC) Tener oportunidad de crecimiento en su carrera (REC) Buena relacion de trabajo con el jefe (SOC) Trabajar en un grupo que coopere entre si (SOC) Que se valorice lo que Ud. hace (REC) Libertad para organizar su trabajo (AU) Tener la posibilidad de aprender continuamente (AU) Ser consultado por su superior directo (REC) Que el ambiente fisico sea agradable (BA) Trabajar en una organizacion importante (REC) Que lo que se espere de Ud. este bien definido (AU) Vivir cerca de su lugar de trabajo (SOC) Sentir que lo que hace va a dejar una huella (AU) 0,00% Que sea un trabajo poco rutinario, creativo (AU) 0,00% Que lo que hace le permita conseguir otro trabajo (REC) 0,00% Tener poco stress en el trabajo (BA) 0,00% Que su trabajo sea importante para la organizacin (AU) 0,00% Trabajo importante para la comunidad (AU) 0,00% 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 25,00% 50,00% 50,00% 50,00% 75,00% 75,00% 100,00% 100,00%

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Los valores que la organizacin de seguros declara y comparte son elementos constitutivos de la cultura organizacional. Desde una perspectiva humanstica de la organizacin, el anlisis de la eleccin de los valores ms importantes para los miembros de la organizacin permite establecer el tipo de cultura dominante en la misma. En este caso, los principales valores compartidos y declarados por los miembros de la organizacin fueron: realizar tareas que impliquen un desafo y tener estabilidad en el trabajo. El primero de ellos corresponde a la categora de autorrealizacin, refiere a las actividades o tareas que producen satisfaccin en

53

quienes las realizan y estn en el plano de lo abstracto, es decir, que las tareas que hoy producen satisfaccin en los miembros de la organizacin pueden cambiar en el futuro. El segundo valor elegido y compartido por todos los miembros de la organizacin corresponde a la categora de valor bsico. Un valor bsico se encuentra en el plano de lo concreto, se considera en una jerarqua inferior que los valores de autorrealizacin, ya que slo propende a la satisfaccin de una necesidad primaria o vital. En segundo lugar, los valores elegidos fueron: tener la oportunidad de mejorar sus ingresos y tener tiempo disponible para su vida personal. El primero de ellos, corresponde a la categora de valores bsicos y el segundo a la de los valores sociales. Los valores sociales se relacionan con la formacin del sentimiento de identidad de una sociedad y la posibilidad de desarrollo de proyectos colectivos. En tercer lugar fueron elegidos tres valores, a saber: tener la oportunidad de crecimiento en su carrera, buena relacin con el jefe y trabajar en un grupo que coopere entre s. El primero de los valores mencionados corresponde a la categora reconocimiento, y los dos restantes pertenecen a la categora social. Los valores de reconocimiento se relacionan con la necesidad de incrementar la autoestima de la persona frente a un grupo social mediante la realizacin de actividades que distingan o prestigien a esa persona del resto. Por ltimo, los valores menos elegidos fueron: que se valorice lo que hace la persona en la organizacin, que corresponde a la categora de reconocimiento, tener libertad para organizar su trabajo, que se encuadra dentro de la categora autorrealizacin, tener la posibilidad de aprender cotidianamente, tambin encuadrado en la categora autorrealizacin, ser consultado por su superior directo, en este caso corresponde a la categora reconocimiento, que el ambiente fsico sea agradable, corresponde a la categora de valores bsicos, trabajar en una

54

organizacin importante, corresponde a la categora reconocimiento, que lo que se espera del empleado est bien definido, en este caso es un valor de autorrealizacin y vivir cerca de su lugar de trabajo, corresponde a un valor de tipo social. Distribuidora de Gases
VALORES LABORALES Empresa Distribuidora de Gases
Libertad para organizar su trabajo (AU) Tener estabilidad en el trabajo (BA) Trabajar en un grupo que coopere entre si (SOC) Realizar tareas que impliquen un desafio (AU) Tener la posibilidad de aprender continuamente (AU) Que se valorice lo que Ud. hace (REC) Tener tiempo disponible para su vida personal (SOC) Ser consultado por su superior directo (REC) Que el ambiente fisico sea agradable (BA) Tener oportunidad de crecimiento en su carrera (REC) Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos (BA) Buena relacion de trabajo con el jefe (SOC) Que lo que se espere de Ud. este bien definido (AU) Sentir que lo que hace va a dejar una huella (AU) Que sea un trabajo poco rutinario, creativo (AU) Tener poco stress en el trabajo (BA) Que su trabajo sea importante para la organizacin (AU) Vivir cerca de su lugar de trabajo (SOC) 0,00 Trabajo importante para la comunidad (AU) 0,00 Trabajar en una organizacion importante (REC) 0,00 Que lo que hace le permita conseguir otro trabajo (REC) 0,00 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00 16,70 16,70 16,70 16,70 16,70 33,30 33,30 33,30 33,30 33,30 50,00 50,00 50,00 50,00 66,70 66,70 66,70

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Los tres primeros valores seleccionados por los empleados de la empresa de gases fueron tener estabilidad en lo laboral, un valor de los considerados bsicos y libertad para organizar su trabajo y poder trabajar en grupo y cooperar entre s, valores de autorrealizacin y sociales, lo que indica que la labor interna en la

55

empresa es bastante flexible. Fueron elegidos por las dos terceras partes de los entrevistados. Luego los valores elegidos con un 50% fueron dos de autorrealizacin, como realizar tareas que impliquen un desafo y aprender continuamente y tambin valores de reconocimiento y sociales que fueron valorizar lo que uno hace y tener tiempo disponible para su vida personal. Con un 33,3% fueron elegidos valores de reconocimiento, ser consultado por su superior y oportunidad de crecimiento en la empresa, dos bsicos, ambiente fsico agradable y poder mejorar sus ingresos, y uno social que es tener una buena relacin con su jefe. En menor media fueron seleccionados cuatro valores de autorrealizacin, lo que implica que el empleado no le interesa mucho que su labor est bien definida, sentir que lo que uno hace va a dejar una huella, que lo que hace sea importante para la organizacin, trabajo rutinario y poco creativo, y otro valor de los considerados bsicos que es tener poco stress. No fueron seleccionados: un valor social, que su lugar de trabajo est cerca de su casa, uno de autorrealizacin, que su labor sea importante para la comunidad y dos de reconocimiento que fueron trabajar en una organizacin importante y que lo que hace le sirva para conseguir otro trabajo.

56

Empresa de Electrodomsticos
VALORES LABORALES Empresa de electrodomsticos
Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos (BA) Tener estabilidad en el trabajo (BA) Tener tiempo disponible para su vida personal (SOC) Buena relacion de trabajo con el jefe (SOC) Que el ambiente fisico sea agradable (BA) Que se valorice lo que Ud. hace (REC) Tener la posibilidad de aprender continuamente (AU) Tener oportunidad de crecimiento en su carrera (REC) Trabajar en un grupo que coopere entre si (SOC) Tener poco stress en el trabajo (BA) Libertad para organizar su trabajo (AU) Vivir cerca de su lugar de trabajo (SOC) Trabajar en una organizacion importante (REC) Realizar tareas que impliquen un desafio (AU) Que su trabajo sea importante para la organizacin (AU) Trabajo importante para la comunidad (AU) Sentir que lo que hace va a dejar una huella (AU) Que lo que hace le permita conseguir otro trabajo (REC) Que lo que se espere de Ud. este bien definido (AU) 0,00% Ser consultado por su superior directo (REC) 0,00% Que sea un trabajo poco rutinario, creativo (AU) 0,00% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 8,30% 8,30% 8,30% 16,70% 25,00% 25,00% 25,00% 33,30% 33,30% 41,70% 41,70% 41,70% 50,00% 50,00% 58,30% 75,00% 83,30% 83,30%

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Los valores ms elegidos en la empresa de electrodomsticos fueron tener la oportunidad de mejorar sus ingresos y estabilidad en el trabajo, dos valores encuadrados en la categora de bsicos. Lo que ms le importa al 83.3% de los encuestados es no perder su fuente laboral y tener un ingreso estable. En segundo lugar qued el tener ms tiempo libre para su vida personal, un valor que integra la categora de social, donde se refleja un equilibrio entre la vida social, personal y laboral. Luego siguen tener una buena relacin con el jefe, tener un ambiente laboral agradable y que se valorice la labor que se realiza, encuadrado en valores sociales, bsicos y de reconocimiento

57

respectivamente. conjuntamente.

Estos

tres

valores

se

pueden

analizar

Continan otros valores tambin relacionados entre s, como tener la posibilidad de aprender continuamente y tener la oportunidad de crecimiento en su carrera, que integran los grupos de autorrealizacin y reconocimiento respectivamente, y en igual medida, trabajar en un grupo que coopere entre s, del tipo social. Luego le siguen dos valores incluidos en bsicos y de autorrealizacin que son tener poco stress en el trabajo y libertad para organizarlo. En menor medida le siguen vivir cerca del lugar de trabajo, trabajar en una organizacin importante, realizar tareas que impliquen un desafo y que su trabajo sea importante para la organizacin, valores agrupados en los grupos social, reconocimiento y autorrealizacin. Los menos elegidos fueron que el trabajo sea importante para la comunidad, sentir que lo que hace deje una huella y que lo que hace le permita conseguir otro trabajo, agrupados en valores de autorrealizacin y reconocimiento. No fueron seleccionados por los encuestados dos valores de autorrealizacin como ser que lo que se espere del empleado est bien definido y que sea un trabajo creativo y otro de reconocimiento, ser consultado por su superior directo.

58

Empresa Distribuidora de Aceros


VALORES LABORALES Empresa de comercializacin de aceros
Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos (BA) Tener tiempo disponible para su vida personal (SOC) Realizar tareas que impliquen un desafio (AU) Tener oportunidad de crecimiento en su carrera (REC) Tener estabilidad en el trabajo (BA) Que se valorice lo que Ud. hace (REC) Libertad para organizar su trabajo (AU) Buena relacion de trabajo con el jefe (SOC) Tener la posibilidad de aprender continuamente (AU) Ser consultado por su superior directo (REC) Que el ambiente fisico sea agradable (BA) Trabajar en un grupo que coopere entre si (SOC) Trabajar en una organizacion importante (REC) Que lo que se espere de Ud. este bien definido (AU) Sentir que lo que hace va a dejar una huella (AU) Que sea un trabajo poco rutinario, creativo (AU) Que lo que hace le permita conseguir otro trabajo (REC) Tener poco stress en el trabajo (BA) Que su trabajo sea importante para la organizacin (AU) Vivir cerca de su lugar de trabajo (SOC) 0,00% Trabajo importante para la comunidad (AU) 0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 6,70% 6,70% 6,70% 13,30% 13,30% 13,30% 20,00% 26,70% 26,70% 26,70% 33,30% 46,70% 46,70% 53,30% 60,00% 60,00% 73,30% 80,00% 80,00%

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Del anlisis de esta empresa surge que los valores bsicos siguen siendo los predominantes, lo cual teniendo en cuenta la crisis que se est atravesando tanto a nivel nacional como internacional, es algo lgico. Los valores relacionados con el reconocimiento en esta empresa estn significativamente por encima de la poblacin general. Los valores priorizados (elegidos por el 80% de los entrevistados) fueron:

59

Uno bsico, como es el tener la posibilidad de mejorar sus ingresos y un valor social como lo es tener tiempo disponible para la vida personal. Luego se elige un valor de autorrealizacin: realizar tareas que impliquen un desafo. Tener estabilidad en el trabajo y tener la posibilidad de un desarrollo de carrera fueron seleccionados por el 60% de los encuestados, dos valores bsicos y de reconocimiento respectivamente. Casi con un 50% fueron seleccionados un valor de reconocimiento y otro social, stos son, que se valorice lo que uno hace en la organizacin y la forma en que lo hace, y tener una buena relacin de trabajo con la persona que est por encima. En menor medida fueron seleccionados tres valores de autorrealizacin que fueron sentir que lo que hace va a dejar una huella, que lo que se espere de usted est bien definido y que su trabajo sea importante para la organizacin. Despus con un 6.7% fueron seleccionados uno bsico que es tener poco stress en el trabajo y otro de reconocimiento, que lo que hace le permita conseguir otro trabajo Ninguno eligi que su trabajo sea importante para la comunidad ni vivir cerca de su lugar de trabajo.

60

Empresa de Aceros de Entre Ros


VALORES LABORALES Empresa de aceros Entre Ros
Tener estabilidad en el trabajo (BA) Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos (BA) Que el ambiente fisico sea agradable (BA) Buena relacion de trabajo con el jefe (SOC) Tener oportunidad de crecimiento en su carrera (REC) Que se valorice lo que Ud. hace (REC) Tener tiempo disponible para su vida personal (SOC) Tener poco stress en el trabajo (BA) Trabajar en un grupo que coopere entre si (SOC) Ser consultado por su superior directo (REC) Libertad para organizar su trabajo (AU) Que su trabajo sea importante para la organizacin (AU) Tener la posibilidad de aprender continuamente (AU) Realizar tareas que impliquen un desafio (AU) Sentir que lo que hace va a dejar una huella (AU) Que sea un trabajo poco rutinario, creativo (AU) Trabajar en una organizacion importante (REC) Que lo que hace le permita conseguir otro trabajo (REC) Vivir cerca de su lugar de trabajo (SOC) 3,20 29,00 29,00 29,00 29,00 25,80 22,60 19,40 16,10 16,10 45,20 45,20 45,20 41,90 41,90 58,10 54,80 54,80 64,50

Trabajo importante para la comunidad (AU) 0,00 Que lo que se espere de Ud. este bien definido (AU) 0,00 0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00 90,00 100,00

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Los valores bsicos fueron ms seleccionados que otros grupos de valores en esta empresa, la estabilidad primero, tener la oportunidad de mejorar los ingresos, luego, y el ambiente fsico tiene la misma importancia que la relacin con el jefe, aunque este ltimo es un valor del tipo social. No fue seleccionado por los entrevistados que su trabajo sea importante para la comunidad y que lo que se espere de cada uno est bien definido; ambos valores del tipo autorrealizacin.

61

Empresa de Repuestos
VALORES LABORALES Empresa de repuestos
Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos (BA) Que el ambiente fisico sea agradable (BA) Buena relacion de trabajo con el jefe (SOC) Tener estabilidad en el trabajo (BA) Trabajar en un grupo que coopere entre si (SOC) Realizar tareas que impliquen un desafio (AU) Libertad para organizar su trabajo (AU) Tener la posibilidad de aprender continuamente (AU) Tener tiempo disponible para su vida personal (SOC) Tener poco stress en el trabajo (BA) Tener oportunidad de crecimiento en su carrera (REC) Ser consultado por su superior directo (REC) Que se valorice lo que Ud. hace (REC) Vivir cerca de su lugar de trabajo (SOC) Que lo que hace le permita conseguir otro trabajo (REC) Que sea un trabajo poco rutinario, creativo (AU) Que su trabajo sea importante para la organizacin (AU) Trabajar en una organizacion importante (REC) Que lo que se espere de Ud. este bien definido (AU) Sentir que lo que hace va a dejar una huella (AU) Trabajo importante para la comunidad (AU) 0,00% 2,90% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 14,30% 14,30% 14,30% 22,90% 22,90% 22,90% 20,00% 42,90% 40,00% 37,10% 37,10% 37,10% 34,30% 34,30% 31,40% 28,60% 51,40% 48,60% 62,90% 68,60%

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Del anlisis de esta empresa surge que los valores bsicos siguen siendo los predominantes, lo cual se condice con los datos en el resto de las empresas estudiadas. La escala de valores de esta empresa es muy similar a la de la Administracin Pblica. Esto no favorece su estrategia de internacionalizacin de la produccin. Cabe destacar que los primeros 5 valores seleccionados son todos los incluidos en los llamados bsicos, stos son, en orden descendente de seleccin, tener la oportunidad de mejorar sus ingresos, que el ambiente fsico sea agradable, tener una buena relacin de trabajo con la persona que est por encima suyo, tener

62

estabilidad en el trabajo y trabajar en un grupo que coopere entre s. Luego fueron seleccionados con casi un 40%, realizar tareas que impliquen un desafo y tener libertad para organizar su trabajo dos valores de autorrealizacin. Le siguen, con un 20% aproximadamente, que lo que hace le permita conseguir otro trabajo, que sea un trabajo poco rutinario y que su trabajo sea importante para la organizacin, uno de reconocimiento y dos de autorrealizacin. Trabajar en una organizacin importante fue elegido con el 14,3%. Es notorio que dentro de los ltimos 7 valores menos seleccionados, 5 son de autorrealizacin, incluyendo en los 3 menos seleccionados los siguientes: sentir que lo que hace va a dejar una huella, que lo que se espere de Ud. est bien definido y que su trabajo sea importante para la comunidad. Organismo Pblico Nacional
VALORES LABORALES Organismo Pblico Nacional
Que el ambiente fisico sea agradable (BA) Tener estabilidad en el trabajo (BA) Trabajar en un grupo que coopere entre si (SOC) Que se valorice lo que Ud. hace (REC) Tener oportunidad de crecimiento en su carrera (REC) Buena relacion de trabajo con el jefe (SOC) Tener la oportunidad de mejorar sus ingresos (BA) Tener tiempo disponible para su vida personal (SOC) Libertad para organizar su trabajo (AU) Realizar tareas que impliquen un desafio (AU) Ser consultado por su superior directo (REC) Tener la posibilidad de aprender continuamente (AU) Que su trabajo sea importante para la organizacin (AU) Que sea un trabajo poco rutinario, creativo (AU) Tener poco stress en el trabajo (BA) Que lo que se espere de Ud. este bien definido (AU) Trabajo importante para la comunidad (AU) Vivir cerca de su lugar de trabajo (SOC) Trabajar en una organizacion importante (REC) Que lo que hace le permita conseguir otro trabajo (REC) Sentir que lo que hace va a dejar una huella (AU) 0 2 2 10 20 30 40 50 60 70 6 9 11 11 23 23 26 32 34 38 38 40 49 49 55 57 64 64 66

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

63

Del anlisis de los valores elegidos por los miembros de esta organizacin pblica surge que, los valores bsicos siguen siendo los ms elegidos, especialmente los valores tener estabilidad en el trabajo y tener la oportunidad de mejorar sus ingresos. Se evidencia en esta eleccin la implicancia de la crisis econmica tanto a nivel nacional como internacional. Tambin los valores sociales tienen preponderancia, aunque en menor grado, en lo que refiere a la interaccin con los dems miembros de la organizacin y a mantener una buena relacin con el superior jerrquico. Los valores menos seleccionados son del tipo reconocimiento y autorrealizacin; entre los primeros que lo que hace le permita encontrar otro trabajo y trabajar en una organizacin importante. Entre los segundos, sentir que lo que hace va a dejar una huella y que lo que se espera de usted est bien definido. 6.2 Tipos Culturales

Los tipos culturales fueron estudiados segn la clasificacin de Allaire y Firsirotu (1992). Son cinco tipos ideales, que como qued mencionado, nos permiten estudiar la cultura organizacional en sus respectivas variantes, agrupadas en dos subcategoras: Tipos culturales tradicionales: 1.1 cultura paternalista, 1.2 cultura anmica y 1.3 cultura aptica. Tipos culturales modernos: 2.1 cultura exigente y 2.2 cultura integrativa.

64

TIPOS CULTURALES COMPARADOS


ADMIN. PUBL. POBLACION CENTRAL GENERAL

PREFERIDO ACTUAL PREFERIDO ACTUAL PREFERIDO ACTUAL PREFERIDO ACTUAL PREFERIDO ACTUAL PREFERIDO ACTUAL PREFERIDO ACTUAL PREFERIDO ACTUAL PREFERIDO ACTUAL 4,15

17,40 11,80 11,20 24,00 14,41 14,96 21,00 24,20 24,44 8,33 29,39 34,33 9,22 17,17 14,43 17,32 15,53 7,78 11,66 9,37

12,00

7,10 35,80

25,70 17,00 24,90 31,50 17,60 21,60

37,90 13,90

15,80

7,50

40,60 13,90 46,61 29,60 15,01 26,27 28,36 11,10 43,33 16,67 25,00 37,64 6,05 14,14 39,27 13,29 40,75 50,00 16,02 16,09 42,67 22,46 8,83 13,90 21,54
O.P.N.: Organismo Publico Nacional

13,00

SEGUROS REPUESTOS O.P.N.

3,29 23,42 8,65

26,31

17,01 28,73

PATERNALISTA

15,35 17,30 13,89 8,33 25,00 9,43 23,54 27,77

APTICO
19,04 10,01

ANMICO

25,00

DISTR. GASES

EXIGENTE
17,68

ACEROS ER

5,74 9,88
2,23

34,11 18,90 25,56 29,01

INTEGRATIVO

ELECTDOM ACEROS

16,03

4,16 50,65

21,60

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00 %

60,00

70,00

80,00

90,00

100,00

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

65

Empresa de Seguros

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Los tipos culturales percibidos por los miembros de la organizacin corresponden a las culturas integrativa, aptica y anmica.

66

En el primer caso se trata de un tipo cultural moderno, mientras que los dos ltimos corresponden al estilo tradicional. Aqu se evidencia una contradiccin entre cultura tradicional y moderna, lo que implica que la empresa tiene un estilo de gestin tradicional, an cuando haya ciertos rasgos caractersticos de un enfoque moderno de la administracin. Por su parte los tipos culturales preferidos en mayor porcentaje fueron: exigente y paternalista. Aqu tambin se aprecia una contradiccin entre un tipo cultural tradicional y uno moderno, lo que implica que un alto porcentaje de los miembros de la organizacin no estn predispuestos al cambio y prefieren la previsibilidad en la gestin a la asuncin de riesgos. En cuanto a los tipos culturales, si bien en el total predominan los tipos tradicionales, lo hacen en un porcentaje menor que en la administracin pblica o incluso que el promedio de la poblacin en general. Es positivo, a la hora de generar cambios en la organizacin, que el tipo cultural sea percibido como integrativo en un porcentaje mayor que en los otros casos. Sin embargo, el hecho de que con el mismo porcentaje se haya percibido el tipo aptico y el anmico manifiestan que queda mucho por trabajar para conseguir adhesin a los cambios. Puede notarse que hay similitud respecto de la poblacin general con relacin a los tipos tradicionales y modernos. Al ser una subsidiaria de una gran empresa se presenta un porcentaje mayor de tipo integrativo respecto del promedio general. La preferencia por los tipos modernos est por debajo del promedio de la poblacin general. Sin embargo, se advierte una marcada preferencia por el tipo Exigente por sobre el promedio general y de la administracin pblica.

67

Empresa Distribuidora de Gases

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Los empleados ven a la empresa como de tipo paternalista, pero a su vez aptica y anmica, situacin contradictoria. Pareciera que el ambiente interno de la empresa es bueno y que los empleados son escuchados en sus exigencias, pero a su vez es bastante rgida en cuanto a normas y procesos, y por eso se refleja que los empleados prefieren una organizacin del tipo integrativa.

68

Del anlisis de los tipos culturales deriva que actualmente la empresa presenta una cultura de tipo tradicional, superior al promedio de la poblacin general; triplicando la cultura paternalista observada en la poblacin general y presentando niveles menores a la poblacin general en los tipos aptico y anmico. Las preferencias de la empresa y la poblacin general son coincidentes en que ambas prefieren los tipos culturales modernos; el integrativo casi en igual grado, y se prefiere el tipo exigente menos que la poblacin general. Empresa de Electrodomsticos

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

69

La preferencia por los tipos modernos y tradicionales es igual al promedio de la poblacin general. Puede notarse el predominio del tipo aptico y anmico con respecto a los otros. Hay una brecha importante entre la empresa y lo que prefieren los empleados. Los empleados prefieren una organizacin del tipo paternalista, interactiva y exigente, indicando que prefieren un cambio en la empresa, que sea menos tradicional y ms moderna. Es un aspecto a tener en cuenta, como un primer paso para tratar de cambiar la cultura organizacional. Sobre todo es importante flexibilizar los procesos y tomar en cuenta las opiniones de los empleados. Se necesita un mejoramiento en los distintos niveles. Empresa Comercializadora de Aceros

70

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

En cuanto a los tipos culturales puede notarse que hay similitud del comportamiento de la poblacin general con respecto al porcentaje de los tipos tradicionales y modernos en conjunto. Al ser una pyme hay un mayor porcentaje del tipo paternalista y menor porcentaje del tipo aptico que en el promedio general. En los tipos modernos, el integrativo predomina sobre el exigente. Con respecto a los tipos culturales preferidos hay un amplio predominio del integrativo con un 50 % del total. La cultura integrativa es la que combina alta orientacin a la gente y alta orientacin a los resultados. Implica direccin estratgica, trabajo en equipo, gestin constructiva de conflictos interaccionales y comunicacin fluida. La preferencia por los tipos modernos supera el promedio de la poblacin general. Una mayor diferencia entre lo preferido y lo percibido como actual favorece los procesos de cambio. Puede notarse que hay similitud con respecto a la poblacin general con respecto a los tipos tradicionales y modernos. Al ser una pyme hay ms porcentaje en paternalista y menos aptico que en el promedio general.

La preferencia por los tipos modernos supera el promedio de la poblacin general. Una mayor diferencia entre lo preferido y lo percibido como actual favorece los procesos de cambio.

71

Empresa de Aceros Entre Ros

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Del esquema se deriva que la empresa, segn la percepcin de los encuestados, est orientada hacia las personas y a los resultados; de acuerdo a la identificacin de los tipos paternalista (17%) e integrativo (40%). El tipo anmico tambin tiene una fuerte presencia en las percepciones, lo que puede dar a entender que existe cierta confusin e incertidumbre en base a la existencia de dos tipos de culturas en disputa: tradicional y moderna.

72

En cuanto a las preferencias se observan grupos; algunos (33%) prefieren una menor orientacin a las personas (Tipo exigente) y otros (10%), adems, prefieren menor orientacin a los resultados (Tipo aptico). En general la cultura de la empresa es del tipo moderno, tanto en lo observado como en lo preferido. Las preferencias por los tipos modernos pueden implicar mayor predisposicin a los procesos de cambio. Empresa de Repuestos

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

73

El personal de esta empresa tiene una escala de valores muy similar a la de la Administracin Pblica. El predominio de los valores bsicos puede deberse a la situacin de incertidumbre econmica que atraviesa el pas. El anlisis de los tipos culturales de Hofstede permiti determinar las percepciones que tienen los empleados acerca de la organizacin en la que trabajan y el grado de diferenciacin con respecto a sus preferencias en una situacin hipottica. Puede notarse que hay similitud con respecto a la poblacin general con respecto a los tipos tradicionales y modernos. Al ser una pyme hay ms porcentaje en el tipo paternalista y menos en el aptico que en el promedio general. Hay ms anmicos, lo que podra ser preocupante. La preferencia por los tipos modernos es inferior al promedio de la poblacin general. La brecha entre lo preferido y lo percibido no es muy grande y eso no favorece los procesos de cambio.

74

Organismo Pblico Nacional

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Los empleados perciben a la organizacin como preponderantemente anmica y aptica. Estos dos tipos, junto con el paternalista, corresponden a una cultura tradicional. En menor medida identifican a la organizacin con un tipo cultural moderno. La cultura paternalista se caracteriza por hacer prevalecer las relaciones interpersonales, en detrimento de los objetivos organizacionales. Se trabaja en un mbito de familiaridad y se prioriza la buena relacin con el jefe. Por el contrario, la cultura anmica se caracteriza por una marcada falta de inters por la

75

organizacin y por la desmotivacin de sus miembros. Por su parte, la cultura aptica se caracteriza por un exacerbado apego a la formalidad y a la rutina laboral. En sus preferencias, en cambio, los miembros de la organizacin eligen un tipo cultural moderno, ya que sus elecciones apuntan a un estilo de organizacin exigente e integrativo. Ambos tipos culturales enfatizan el logro de los resultados, en detrimento de las relaciones interpersonales. No obstante, el tipo integrativo contempla una relacin equilibrada entre la consecucin de los objetivos organizacionales y las relaciones humanas. La situacin actual de la organizacin pblica refleja una similitud en lo referente a la predominancia de los tipos culturales tradicionales (aptico, paternalista y anmico) respecto al promedio de la poblacin general. Del mismo modo, tambin hay similitud en la eleccin de los tipos culturales modernos en la organizacin pblica respecto del promedio de la poblacin general. En lo referente a la preferencia por los tipos culturales tradicionales, en la organizacin pblica el nivel de preferencia es menor que el del promedio de la poblacin general. En lo referente a los tipos culturales modernos, el nivel de preferencia es mayor al promedio de la poblacin general. La brecha entre lo percibido y lo preferido es muy amplia en ambos casos (tipos culturales tradicionales y modernos) y esta situacin refleja que en esta organizacin pblica hay predisposicin para el cambio.

76

6.3 Presunciones Bsicas


PRESUNCIONES BSICAS
100
Uncertainty Avoidance

Burocracia Humanista (Familia)

90

Burocracia Tradicional (Pirmide)

ELECTRODOMES TICOS ACEROS

80

O.P.N.

70

ACEROS ER

60 Power Distance 50 0 10 20 30 40 40
REPUESTOS DISTR. GASES

50

60

70

80

90

100

SEGUROS

30
A.P.C.

20

Estructura Implcita (Mercado)

10

Burocracia de Procesos (Mquina)

O.P.N.: Organismo Publico Nacional A.P.C.: Administracin Publica Central

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

PRESUNCIONES BSICAS ELECTRODOMSTICOS ACEROS O.P.N. ACEROS ER DISTR. GASES SEGUROS REPUESTOS A.P.C.

POWER DISTANCE 50 34,1 48,6 39 48,1 55,6 43,8 49,3

UNCERTAINTY AVOIDANCE 36,7 34,7 31,9 43,2 46,7 40 41,7 36,5

77

Para el anlisis se utilizaron dos indicadores. El primero de ellos es power distance, que mide la percepcin que tienen los empleados acerca de su ubicacin personal en la organizacin con respecto al centro de toma de decisiones. Cuanto ms bajo este indicador, revela una menor distancia al poder y una mayor predisposicin al trabajo en equipo. El segundo es uncertainty avoidance que mide la tendencia a eludir situaciones de incertidumbre. El anlisis de las respuestas a las preguntas que llevaron a la determinacin de los indicadores permite establecer los aspectos sobre los cuales ir trabajando para lograr un cambio sostenido. En la empresa de aceros, por ejemplo, la mayora de la gente est poco de acuerdo con que existe temor a expresar desacuerdo con los jefes. Debera lograrse que fuera la totalidad de la gente la que no tenga ningn temor de expresarse cuando percibe las cosas de manera diferente. En la empresa de seguros el ndice power distance se situ en 55,55. Este ndice, si bien no es muy elevado es mayor a 50, y est indicando una mayor distancia percibida y genera menor predisposicin al trabajo en equipo y menor compromiso hacia nuevos desafos que en las otras empresas. La eludicin o rechazo a la incertidumbre se sita en 40. Si bien este ndice no es bajo, es menor a 50, lo que implica una mayor predisposicin a aceptar los cambios. Respecto de la empresa distribuidora de gases el ndice de distancia al poder arroj un valor de 48,13%, lo que indica que la percepcin de casi la mitad de los encuestados es que existe distancia de sus superiores. Si el anterior ndice se lo relaciona con el de eludicin a la incertidumbre (46,70) se puede obtener una idea clara de la posibilidad de aceptacin a los procesos de cambio de los miembros de la empresa. Particularmente, el 83,4 % afirma que se deben acatar las normas an cuando la situacin no lo justifique. Del anlisis de los valores anteriores se puede decir, dadas las

78

condiciones actuales, que los miembros de la organizacin tienen una baja predisposicin a aceptar los procesos de cambio. En la empresa de electrodomsticos es de destacar que hay un 33,3% de personas que prefieren trabajar todos juntos y que no se diferencie ni premie a personas en forma individual, contra que se alienten las iniciativas personales y se premie a quienes se destacan. El power distance obtenido fue de 50 y uncertainty avoidance se situ en 36,7. En la empresa de repuestos sucede algo similar. El indicador de power distance se situ en 43,81. Y la eludicin o rechazo a la incertidumbre se sita en 41,72. Ah se contradice un poco con el bajo porcentaje de personas que prefieren la remuneracin fija. Por su parte, en la empresa comercializadora de aceros de Rosario, el primero fue de 34,1 % y el segundo se situ en 34,7. En el organismo pblico nacional, el power distance obtenido fue de 48,6 y uncertainty avoidance se situ en 31,9 mientras que en la Administracin Pblica Central en general se repite algo similar, el primero fue de 49,3% y el segundo se situ en 36,5. En la empresa de aceros de ER, finalmente, el power distance obtenido fue de 39,04 y uncertainty avoidance se situ en 43,24. 6.4 Clima Organizacional Con respecto a la medicin del clima organizacional, se analizaron cuatro dimensiones y se hizo una pregunta de satisfaccin general que de alguna manera permite comparar la satisfaccin global que tienen los empleados con la organizacin en su conjunto desde su percepcin, con el indicador que surge promediando las cuatro dimensiones. Tambin se consult acerca de las expectativas acerca de la situacin general del pas.

79

Se plante una escala de cuatro opciones y se tomaron para los indicadores la suma de las dos alternativas positivas teniendo en cuenta cmo fue planteada la pregunta o la afirmacin. Algunas se plantearon en forma invertida, ya que lo que se buscaba era la percepcin de la realidad de la organizacin bajo estudio y no una respuesta en base a lo que considera que es bueno. Es por eso que las preguntas se mezclaron en el cuestionario de modo que no siguiesen un orden lgico. Para calcular el indicador del clima organizacional, las cuatro dimensiones analizadas fueron: Expectativas personales Caractersticas del puesto Relaciones entre niveles jerrquicos Aspectos institucionales Cada una de las dimensiones se estudi a travs de una serie de tems, los cuales se midieron a travs de una o ms preguntas. El indicador general del clima se obtuvo promediando las cuatro dimensiones. Con respecto a las Expectativas Personales, los tems que la conforman son: Reconocimientos y recompensas Calidad de vida Desarrollo y capacitacin Estabilidad Empleabilidad

80

En cuanto a las Caractersticas del Puesto o Tarea, en la misma se analizan: Organizacin del trabajo. Comunicaciones Trabajo en equipo Relacin entre Niveles Jerrquicos Los Aspectos Institucionales se estudiaron a travs de: Calidad tica Imagen Clientes y Servicios Equidad No se hicieron preguntas tendientes a caracterizar a los encuestados en cuanto a sexo, edad, estudios y actividad realizada como una manera de garantizar el anonimato y obtener respuestas ms sinceras. Cuando el personal es bajo, se puede identificar a las personas con el cruce de sexo y edad, de la misma manera que si hubiesen dado nombre y apellido. En las preguntas tendientes a medir el clima organizacional de cada empresa se consult acerca del grado de satisfaccin con determinadas cuestiones. Tambin se solicit el grado de acuerdo con una serie de afirmaciones.

81

CLIMA ORGANIZACIONAL
SATISFACCIN GENERAL

Seguros 100,00

Aceros Gases Electdom. ER Aceros Rptos OPN 0,00 83,40 80,70 80,00 60,00 74,47

CONTEXTO

75,00

16,70

58,30

38,80

26,70

34,30

38,64

INDICADOR DE CLIMA

91,23

79,52

73,16

68,57

60,36

58,96

63,54

EXPECTATIVAS PERSONALES Reconocimientos y Recompensas Calidad de Vida

89,17 83,33 87,50

79,44 88,87 50,00 74,95 0,00 83,40

71,11 55,57 83,33 58,30 83,40 75,00

69,48 63,50 50,05 66,15 93,50 74,20

54,65 46,67 20,00 40,00 93,30 73,30

53,53 53,37 52,85 55,75 54,30 51,40

58,91 58,23 67,53 21,99 93,48 53,33

Desarrollo y Capacitacin 75,00 Estabilidad Empleabilidad CARACTERISTICAS DE LA FUNCIN PUESTO/TAREA Organizacin del Trabajo Comunicaciones Trabajo en Equipo RELACIONES ENTRE NIVELES JERARQUICOS ASPECTOS INSTITUCIONALES Calidad tica Imagen Clientes y Servicios Equidad 100,00 100,00

95,00 85,00 100,00 100,00 80,77 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00

91,94 96,66 87,50 91,65 79,47 67,22 91,65 83,33 61,10 83,30 16,70

75,00 83,32 74,98 66,70 71,81 74,74 79,20 91,70 61,10 100,00 41,70

76,71 79,36 73,37 77,40 67,00 61,10 70,95 63,47 64,57 67,80 38,70

70,78 64,00 71,70 76,65 73,33 42,69 46,70 64,43 48,90 26,70 26,70

72,03 64,60 74,28 77,20 56,28 54,02 52,85 62,90 40,03 68,60 45,70

68,51 70,91 64,93 69,70 63,86 62,86 55,32 51,52 75,53 68,89 63,04

82

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

La satisfaccin general con la empresa es del 100% y la que surge como promedio de los cuatro aspectos analizados es 91,23%. Con respecto al contexto, el 75% considera buenas las expectativas respecto a la situacin general del pas.

83

A continuacin se analizan los resultados obtenidos en los tems que conforman las cuatro dimensiones componentes del indicador Clima Laboral. La primera de ellas, Expectativas Personales, tiene un 89% de satisfaccin. Se desagrega en los tems Reconocimientos y Recompensas, Calidad de Vida, Desarrollo y Capacitacin, Estabilidad y Empleabilidad, todas ellas con valores superiores al 75%. El segundo componente de Clima Laboral es Caractersticas de la Funcin, con un 95% de satisfaccin. El mismo se desagrega en los siguientes tems: Organizacin del Trabajo, Comunicaciones y Trabajo en Equipo, todos ellos con un porcentaje de satisfaccin superior al 75%. El tercer componente de Clima Laboral es Relaciones entre niveles jerrquicos, que fue analizado de manera genrica mediante doce preguntas acerca de la relacin con el jefe inmediato directo y dieron un promedio de 80,77% de satisfaccin. El cuarto y ltimo componente de Clima Laboral es Aspectos Institucionales, que se desagrega en los siguientes tems: Calidad, tica, Imagen, Clientes y Servicios y Equidad, todos ellos con un 100% de satisfaccin.

84

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Del anlisis de los resultados obtenidos a partir de la medicin de las dimensiones de clima laboral y de satisfaccin se puede decir que la satisfaccin general manifiesta es de 100% mientras que la satisfaccin calculada es de 79,52%. Con respecto a las perspectivas del contexto, slo las consideraron favorables el 16,70% de los encuestados. Los encuestados estn 100% satisfechos con los beneficios no monetarios que le otorga la organizacin, y tienen una satisfaccin

85

de 83,30% tanto con la remuneracin como con la valoracin que la empresa hace de su trabajo. El 50% se siente presionado y considera que no es equilibrado el tiempo que pasa en la organizacin respecto del que tiene para su vida personal. La satisfaccin en cuanto al rgimen de promociones es de 83,30%. La satisfaccin que se observ respecto de la oportunidad y suficiencia de la capacitacin es de 66,60%. La percepcin de empleabilidad es de 83,40%, lo que demuestra que para el grupo encuestado trabajar en la organizacin lo prestigia en el mercado laboral. El 16,70% considera que no tiene autonoma para organizar su propio trabajo. En lo que refiere a Comunicaciones si bien el promedio muestra una satisfaccin general cercana al 84%, es en la comunicacin con superiores donde se observ el menor valor (66,70%). El 100% de las reas colabora entre s y slo el 83,30% del trabajo es organizado en equipos. En el 50% de los casos los jefes reconocen el trabajo realizado y hacen una devolucin sobre el desempeo a los subalternos. Valores de 66,6% de satisfaccin se observan en lo que refiere a la capacidad de los jefes para desarrollar a sus colaboradores, brindarles ayuda y lograr resultados para la organizacin. La categora Calidad muestra un valor de 91,65% resultado del promedio de 83,30% obtenido en compromiso de mejora y 100% en medios para realizar un trabajo de calidad. En la categora tica se observa un promedio de 83,33% que es igual al valor obtenido en cada uno de los aspectos analizados: el compromiso frente a ciudadanos, a empleados y a la sociedad es guiado por la tica.

86

El 33,30% considera que existe Compromiso social con la comunidad; y el 50% recomendara a un amigo para trabajar en la organizacin; an as, el 100% siente orgullo de pertenecer a la organizacin. El 16,70% asegura que hombres y mujeres tienen la misma posibilidad de desarrollo en la organizacin.

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

El 83,4% de los encuestados est satisfecho de trabajar en la empresa, lo que tambin se ve reflejado en el hecho de querer

87

seguir trabajando en ella. Sin embargo, slo un 42% recomendara a un amigo que trabaje en la misma. El porcentaje de satisfaccin que surge promediando los cuatro aspectos es del 73,16%. Con respecto a las perspectivas del contexto, slo las consideraron favorables el 58,30% de los encuestados. Con respecto a las expectativas personales un 71,11% est satisfecho. Dentro de este porcentaje hay un alto grado de satisfaccin con respecto a la estabilidad (83%) y la empleabilidad (75%). El segundo aspecto es el de caractersticas de las tareas, que incluye tres tems: organizacin del trabajo, comunicaciones y trabajo en equipo. El promedio de satisfaccin en este aspecto es del 75% y hay poca diferencia entre los tems que lo componen. El ultimo componente de este ndice es trabajo en equipo, el cual se calcula promediando la respuesta a dos preguntas: acuerdo con el grado de cooperacin entre las distintas reas y acuerdo con el trabajo en equipo con sus pares. Arroja un promedio de 67%, lo que indica que se debera trabajar ms sobre el tema. El tercer aspecto analizado del clima organizacional es el que mide la relacin con los niveles jerrquicos y se analiza a travs de 12 preguntas que arrojan un promedio de 71,81%. Con respecto a los aspectos institucionales, el grado de satisfaccin es de un 74,74%. Si bien el promedio de este aspecto es bueno hay falta de equidad con respecto a las posibilidades de desarrollo segn el sexo. Hay un 67% que se entera de lo importante a travs de radio pasillo (falta de comunicacin adecuada con sus superiores) y poco reconocimiento del trabajo del subordinado. Puede apreciarse que hay una serie de factores a mejorar en el clima organizacional.

88

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Del anlisis de los resultados obtenidos a partir de la medicin de las dimensiones de clima laboral y de satisfaccin se puede decir que la satisfaccin general manifiesta es de 80,70% mientras que la satisfaccin calculada es de 68,57%. Con respecto a las perspectivas del contexto, slo las consideraron favorables el 38,80% de los encuestados. Con respecto a las expectativas personales, en promedio el 69,48% est satisfecho. Un 64,60% est satisfecho con la remuneracin,

89

comparado con otra organizacin; al igual que con los beneficios no monetarios. El 58% de las veces los empleados se sienten presionados o tensos en su trabajo. Slo el 42% considera que no tiene equilibrio entre la vida personal y laboral. El 58% est de acuerdo con la afirmacin de que las promociones se realizan en funcin del mrito y el desempeo. El 93,50% de los encuestados siente que su trabajo es estable y est conforme con la tarea que realiza. Con respecto a las caractersticas de la funcin, un 76,71% est conforme y no se aprecian diferencias considerables entre los tems que componen ese aspecto. En cuanto a las relaciones entre niveles jerrquicos, el 58% de los encuestados siente temor a expresar desacuerdo con los jefes. El promedio de este aspecto es 67%. Lo que falla es la devolucin que hace el jefe sobre el desempeo. Slo el 32,3% est satisfecho. Con respecto a los aspectos institucionales, un 61,1% est satisfecho. De los encuestados slo el 58% manifest que dispone de los medios y el espacio fsico para realizar un trabajo de calidad. El 42% no est de acuerdo con la afirmacin de que el comportamiento hacia los usuarios es guiado por la tica. El 45% considera que la organizacin tiene un fuerte compromiso social con la comunidad. El 67% recomendara a un amigo para trabajar en la organizacin. Sin embargo, cerca del 81% de los encuestados se sienten orgullosos de pertenecer a la organizacin. Slo el 38,70% de los encuestados aseguran que hombres y mujeres tienen las mismas posibilidades de desarrollo en la organizacin.

90

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

La satisfaccin general es del 80% y la que surge como promedio de los distintos aspectos es del 60,36%. Las expectativas con respecto al contexto son muy bajas. Slo el 26,7% tiene expectativas favorables. Con respecto a las expectativas personales, slo el 54,65% est satisfecho. Caen en la zona roja (menos del 59% de satisfaccin)

91

los tems calidad de vida, reconocimientos y recompensas.

desarrollo

capacitacin

Con respecto a las caractersticas de la tarea hay un 70,78% satisfecho. Hay un 33% disconforme con la comunicacin con sus superiores. Esto es algo que debe mejorarse. Hay poco reconocimiento del trabajo del subordinado. El 60% considera que no hay equilibrio entre vida personal y laboral y slo el 40% recomendara a un amigo trabajar en esa empresa. Concuerda en parte con el 60% que se siente orgulloso de pertenecer a la organizacin. Fallan los canales formales de comunicacin. El 67% responde que se entera de lo importante a travs de radio pasillo. El 80% no est de acuerdo con la afirmacin de que las promociones en la empresa se efectan en funcin de mritos y desempeo. Un 73% considera que el espacio fsico no es el adecuado para desempear un trabajo de buena calidad. Slo el 47% opina que hay un fuerte compromiso social con la comunidad.

92

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

Slo el 60% est satisfecho con trabajar en la organizacin. El promedio de los cuatro aspectos es de 58,96%. Slo un 34,3% tiene expectativas favorables con respecto al contexto. Con respecto a las expectativas personales slo un 53,53% est satisfecho. Hay un 46% entre poco y nada satisfecho con la valoracin que se hace de su trabajo. El 31% considera que no hay equilibrio entre vida personal y laboral. En cuanto a las caractersticas de la tarea un 72% est satisfecho.

93

Las relaciones entre los niveles jerrquicos arrojan un promedio del 56% de satisfaccin. Con respecto a los aspectos institucionales slo un 54% se encuentra satisfecho. Slo el 23% recomendara a un amigo trabajar en esa empresa. Sin embargo hay un 66% que se siente orgulloso de pertenecer a la organizacin. El 43% considera que las reglas y normas existentes facilitan la tarea. El 43% responde que se entera de lo importante a travs de radio pasillo. Si bien esta situacin es mejor que la planteada en otras empresas analizadas, es necesario mejorar los canales de comunicacin formal. El 49% no est de acuerdo con la afirmacin de que las promociones en la empresa son en funcin de mritos y desempeo. Un 60% considera que el espacio fsico no es el adecuado para desempear un trabajo de buena calidad. Un 43% manifiesta que el comportamiento hacia los usuarios no est guiado por la tica. Dicho porcentaje se reduce al 29 % cuando se refiere al comportamiento con los empleados. Slo el 31% opina que hay un fuerte compromiso social con la comunidad. Un 54% se siente presionado o tenso en su trabajo.

94

Fuente: Elaboracin Propia en base a RHO (Isidoro Felcman y Luis Karpf)

La satisfaccin general es del 74,47% y la que surge como promedio de los cuatro aspectos analizados del 63,54%. Slo el 38,64% tiene expectativas favorables con respecto al contexto. Las expectativas personales tienen un promedio de satisfaccin del 58,91% con una gran variacin. Hay un 22% de satisfaccin con respecto a desarrollo y capacitacin y un 93% de satisfaccin con respecto a la estabilidad. La satisfaccin con las caractersticas de la tarea es del 68,51% con poca variacin entre los tems que la componen. Los aspectos institucionales tienen un promedio de satisfaccin del 62,86%, siendo el valor ms alto el de imagen con un 76% de satisfaccin.

95

7. CONCLUSIONES En un mundo de cambios acelerados como el actual es elemental la planificacin estratgica que realicen las empresas. En dicha planificacin, es muy importante tener en cuenta la gestin de los recursos humanos y el conocimiento de la cultura de la organizacin, ya que son las personas quienes implementarn lo planificado. Ignorar este hecho puede acarrear serias resistencias. Como qued planteado en la introduccin de esta presentacin, la cultura de las organizaciones ser, en los prximos aos, uno de los factores ms importantes en la determinacin del xito o fracaso de las mismas. Ella deber posibilitar la realizacin de los cambios estratgicos y tcticos que se necesiten para adecuarse a la velocidad del cambio actual. Para Cooperrider y Srivastva el conocimiento de un sistema social puede ser utilizado por el sistema para cambiarse a s mismo. Por la capacidad humana de interaccin simblica, la introduccin de nuevo conocimiento referente a aspectos de nuestro mundo lleva consigo la fuerte probabilidad de cambiarlo. En este sentido, el estudio de los valores laborales, los tipos culturales y presunciones bsicas, junto con un anlisis del clima y comunicacin organizacional abordados a lo largo de esta investigacin, adquiere caractersticas fundamentales, porque permitir disear de forma ptima las estrategias de comunicacin y cambio ms adecuadas al contexto institucional, proveyendo de datos fundamentales para la planificacin en funcin de un crecimiento sostenido de la organizacin. Respecto de lo analizado en materia de valores laborales, a modo de conclusin podemos plantear: -La cultura de las organizaciones privadas estudiadas se nutrira esencialmente de valores laborales bsicos y sociales, lo cual incidira una baja presencia de los valores de autorrealizacin y reconocimiento, siguiendo un comportamiento similar a lo ocurrido

96

en la cultura organizacional pblica de la Administracin Pblica Central. -Los valores ms seleccionados fueron la estabilidad laboral y posibilidad de mejorar los ingresos, lo que refiere directamente a un contexto econmico complejo, donde se hace presente el miedo permanente a la prdida de la fuente laboral. Esto tiene que ver con un mercado laboral inestable y cada da ms exigente. -Otro de los valores ms seleccionados es el tener ms tiempo libre para la vida personal, un valor que integra la categora de social, el cual refleja un claro desequilibrio entre la vida social, personal y laboral. Se puede mencionar como un factor condicionante la extensin cada vez ms pronunciada de la jornada laboral en los ltimos aos y las fuertes exigencias que supone trabajar en un mbito altamente competitivo. -Variables contextuales, como la situacin econmica, las restricciones del mercado laboral y la alta competitividad del sector privado, reforzaran el sistema de valores laborales existente. Respecto de lo analizado en materia de tipos culturales, a modo de conclusin podemos plantear: -La cultura de las organizaciones privadas estudiadas presenta en su mayora tipos culturales apticos y anmicos, al igual que en la Administracin Pblica Central. Sin embargo, los tipos culturales integrativo y exigente son los ms deseados por los encuestados. Estos tipos culturales ponen de manifiesto la necesidad de producir fuertes cambios que orienten hacia estructuras culturales ms achatadas, participativas, con mayor trabajo en equipo, que permitan la flexibilidad y la delegacin en la toma de decisiones. La introduccin de este tipo de valores y tipos culturales modernos representa la posibilidad de constituir una contracultura frente al modelo conocido y familiar. Para ello, es necesario modificar rituales, tecnologas y procesos destinados a reforzar valores tradicionales, para facilitar la incorporacin de nuevos instrumentos

97

que instalen otros valores laborales ms vinculados con la autorrealizacin, el desafo y el reconocimiento. Una buena comunicacin es prioritaria para ello y para el proceso de cambio en s; y por eso deben implementarse adecuados canales de comunicacin para que la misma pueda darse de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y horizontalmente. El logro de la flexibilidad tambin es otro factor de gran importancia para poder responder rpidamente a un entorno cambiante. Para esto, es necesaria la creacin de parmetros e indicadores claros acordados con la gente para dar una mayor nitidez al proceso de cambio. En este sentido, si se considera a la cultura como el resultado de las interacciones entre los individuos es innegable la necesidad de que un proceso de cambio tenga como eje fundamental la participacin de todos los integrantes de la organizacin. No es posible pensar la implementacin de cambios sostenibles en el tiempo impuestos por la direccin superior, ya que todo cambio supone la modificacin de algn elemento constitutivo de la propia cultura. Esto implica necesariamente trabajar con la distancia de poder medida en este estudio como presuncin bsica, que adopt variados niveles en los distintos casos. Resulta necesario reducir al mnimo esta distancia, de manera de acercar el centro de decisiones a todos los afectados, para hacer parte del cambio a todos los miembros de la organizacin y generar una visin en comn, reduciendo resistencias y orientado el rumbo. Con la participacin tambin se evitan los distintos tipos de resistencia ligados a la incertidumbre, en tanto al participar en el anlisis de los nuevos patrones culturales el sujeto adquiere una mayor comprensin de la necesidad y funcionalidad de los mismos. Tambin se evita el cuestionamiento del mtodo, ya que todos participan y se fomenta la equidad al tener en cuenta las necesidades individuales. Por ello, Hamel y Breen (2008, p. 77) sostienen que el desafo es

reinventar los sistemas administrativos para que sirvan de

98

inspiracin para que los seres humanos traigan todas sus capacidades consigo al trabajo da tras da. La medicin del clima

organizacional es una herramienta por excelencia para dicho desafo, ya que manifiesta claramente los niveles de satisfaccin de los miembros de la organizacin, pudiendo revelar los grados de involucramiento y compromiso de los mismos y un uso ptimo de las capacidades disponibles. En definitiva, sostenemos que es muy importante el conocimiento de las percepciones que tienen los empleados porque las mismas inciden en su conducta y sta incide a su vez en los resultados de la empresa. Las herramientas expuestas en este estudio resultan de fundamental importancia para tener en cuenta en futuros procesos de cambio orientados a un crecimiento sostenido.

99

BIBLIOGRAFA Alcover de la Hera, Carlos M., Cultura y clima organizacional, en Gil Rodrguez, Francisco Alcover de la Hera, Carlos M. (coordinadores) Introduccin a la psicologa de las organizaciones. Ed. Alianza, Madrid. Cap. 13. P.398, 2003. Allaire YvanFirsirotu, Mihaela Teoras sobre la Cultura organizacional en ABRAVANEL y otros Cultura organizacional Legis editores, Bogot, Colombia, 1992. Arriaga, M.C. Y Blutman G. CULTURA Y COMUNICACIN. La importancia de su conocimiento para la comprensin dinmica e integral de las organizaciones 17 Congreso Nacional De Profesionales En Ciencias Econmicas. TOMO IV. ADMINISTRACIN. 2008. Berger, P. Y Lukman, T. "La construccin social de la realidad" Amorrortu editores.2006. 1 Ed. 1967. Costa J. La comunicacin en accin Paids, Barcelona 1999. Cooperrider, D y Srivastva. S. Indagacin valorativa en la vida organizacional Publicacin IIATA N 1 Rosario 2007 Deal, T. y Kennedy, A. "Las empresas como sistemas culturales: ritos y rituales de la vida organizacional" editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1985. Denison, D. "Cultura Corporativa y productividad organizacional". Editorial Legis, Colombia 1991. Dupuis, J. Antropologa, Cultura e Organizao: Proposta de um Modelo Construtivista. In: Chanlat, J (Coord.). O Indivduo na Organizao: Dimenses Esquecidas. Vol. III. So Paulo: Atlas, 1996. Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad de las organizaciones, Ed. Paids, Buenos Aires, 2000.

100

Felcman Isidoro; Blutman, Gustavo y Mndez Pames, Soledad. Cultura Organizacional en la Administracin Pblica Argentina. Ediciones Cooperativas. Buenos Aires, 2002. Felcman Isidoro (2001) Construccin de un marco terico para el anlisis de la cultura organizacional Documento de trabajo. Publicaciones del CIAP. 2001. Hamel Gary y Breen. Bill El Futuro de la Administracin. Grupo Editorial Norma. Colombia. 2008 Hofstede, G. Culturas Organizacionales, Alianza Editorial, Madrid, 1992. Locke , E. A. The nature and causes of job satisfaction. In M. D. Dunnette (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (pp. 1297-1349). Chicago, IL: Rand McNally, 1976. Citado por Snchez Lpez, M. P y Quiroga Estvez, M. A. Perspectivas actuales en la inv. Psicolgica de las diferencias individuales. Ed. Centro de Estudios Ramn Areces. Madrid. 1998. P. 255. Matsumoto, D. "Culture and Psychology", Brooks/Cole Publishing Company ITP, New York, USA., 1996. Peters, T. A. y Waterman, R. H. "In search of Excelence". Harper y Row. New York, USA.1982 Robbins, S. Comportamiento organizacional. Prentice Hall, Octava Edicin, Mxico D.F.1999. Sagastizbal, M. Ha y Perlo C. La investigacin: accin como estrategia de cambio en las organizaciones. Ed. Stella, Buenos Aires, 2006. Schein, E. La cultura empresarial y el liderazgo. Editorial Plaza Jans, Buenos Aires, 1988. Schmitt Guillermo. La reingeniera de negocios. Turn Around. Editorial Atlantida. Ao 1994. Serlin, J. Significados, Conocimiento Organizacional, Aprendizaje y Competitividad en Contextos

101

Turbulentos y Ambiguos. Universidad Nacional de Rosario, Facultad de Ciencias Econmicas y Estadstica, 2002. Stake, R. E. Investigacin con estudio de casos, Ed. Morata, Madrid, 1998. Thompson, Arthur A. Jr, Strickland I. A. J., Gamble, J. E. Crafting and Executing Strategy: The quest for competitive advantage Concepts & Cases 14th, McGraw-Hill. 2005. Uranga, W. Introduccin a la planificacin de procesos comunicacionales, Buenos Aires, 1999. BIBLIOGRAFA ADICIONAL CONSULTADA Abravanel, H. y otros Cultura organizacional Legis editores, Bogot Colombia. 1992. Alvarez Roldn R. E-Change. El lado humano de la economa digital. Ed. Granica, 1999. Blutman, G. La reforma y modernizacin del estado en Argentina: el papel de la cultura organizacional. Tesis doctoral UBA. 2009. Blutman, G.; Arriaga M. C.; Serlin, J. y Oviedo, R. Cambio Cultural efectivo. Caso de aplicacin: cadena de pequeos supermercados de la ciudad de Rosario comprada por una gran empresa con capitales nacionales y extranjeros, XXII Jornadas de Investigacin de la Facultad de Ciencias Econmicas y Estadstica. Nov. 2007. Blutman G. (Compilador) Investigaciones en administracin pblica y actores sociales. Oficina de publicaciones del CBC. Universidad de Buenos Aires. 2007. Conger, Jay A. Gretchen M. Spreitzer Lawler III Edward. E. (Compiladores) El manual del cambio para lderes. Una gua esencial para establecer el rumbo y pasar a la accin. Paids 2005. Coulon A, La Etnometodologa. Editorial Paids. Espaa 1995.

102

Cummings Thomas G y Worley Christopher G. Desarrollo Organizacional y Cambio. Ed. Cengage Learning. Mexico. 2008. Davis Keith & Newstrom John W. Comportamiento humano en el trabajo Ed. Mc Graw Hill. Mxico, 2003. Dickey, J. D. Creating a Cultural Change for Business Excellence. ASQCs 50th Annual Quality Congress Proceedings, Chicago, 1996. Felcman I. Karpf Luis (s/f) Cultura organizacional Fernndez Ros, M. y Snchez, J. C. Eficacia Organizacional. Concepto, desarrollo y evaluacin. Editorial Daz de Santos, Madrid, 1997. Fresco, Juan Carlos El proceso de transformacin y cambio en las organizaciones. (La transformacin de la mente para lograr el cambio) Ed. IMR Consulting Group Buenos Aires, 2005. Gratton, Lynda. Puntos Calientes. Por qu algunos equipos, lugares de trabajo y organizaciones vibran con energa y otros no. Editorial Norma. 2008. Hermida Jorge A. El empresario vctima o culpable de las crisis de su empresa? Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos Aires, 1981. Kotter John, Rathgeber Holger. Nuestro Tmpano Se Derrite. Cmo cambiar y tener xito en condiciones adversas. Grupo Editorial Norma. Colombia 2007. Kotter, John y Heskett, James Cultura de Empresa y Rentabilidad. Ediciones Daz de Santos, Madrid. 1995 Krieger, Mario Sociologa de las organizaciones. Una introduccin al comportamiento organizacional. Pearson Education, Buenos Aires, 2001

103

Landy, Frank L. & Conte Jeffrey M. Psicologa industrial, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 2005. Marchesn Alejandro. El lder que sirve. Coach ontolgico y social. Editorial Dunken. Buenos Aires. 2009. Mc Cormack, K. Business Process Orientation: Do you Have It? Placing an emphasis on processes will help organizations move forward. U.S.A.: Quality Progress. January 2001. Mc Williams, M. Team Team Evolution Requires Synergistic Culture Change. ASQCs 50th Annual Quality Congress Proceedings. Chicago, 1996. Morgan, Gareth Imgenes de la Organizacin, Ed. RA-MA, Madrid, 1990 Reddin J. W. Efectividad Gerencial, Trad.: Deutsch de Chapiro, E. Y Chapiro, J. Mxico, Ed. Diana, 1985 (Trabajo original 1974). Rodrguez M. Daro, Opazo B. Mara Pilar. Comunicaciones de la Organizacin. Alfaomega Ediciones Universidad Catlica de Chile. 2009 Rose, E. and Odom, R. Four Keys Ideas for Successfully Implementing Change. ASQCs 50th Annual Quality Congress Proceedings, Chicago. P. 289-296, 1996. Rosinsky Philippe. Coaching y Cultura. Herramientas para apalancar las diferencias nacionales, corporativas y profesionales. Gran Aldea Editores. Buenos Aires. 2008. Snchez Lpez, M. P y Quiroga Estvez, M. A. Perspectivas actuales en la inv. Psicolgica de las diferencias individuales. Ed. Centro de Estudios Ramn Areces. Madrid 1998. ----------------------Psicologa de las Organizaciones,Trad. V. E. Cruz Cardona Mjico: Ed. Prentice Hall, 2000 (Trabajo original 1979).

104

Schlemenson, A. La estrategia del talento. Alternativas para su desarrollo en organizaciones y empresas en tiempos de crisis. Ed. Paids, Buenos Aires, 2002. Schvarstein, L. Diseo de organizaciones. Tensiones y paradojas, Ed. Paids, Buenos Aires, 2004. ----------------------- Psicologa Social de las Organizaciones. Nuevos aportes. Argentina: Ed. Paids, 1992. Serlin y otros La negociacin empresaria en un marco intercultural. Novenas Jornadas de Investigacin en la Facultad de Ciencias Econmicas y Estadstica, 2004. Thevenet, Maurice. Auditora de la cultura empresarial, Ediciones Daz de Santos, Madrid, 1992. Trompenaars y Hampden-Turner. Riding the waves of culture: un iderstanding diversity in global business. Ed. Mc Graw Hill. 1998. Watzlawick, P. y otros Cambio. Octava edicin. Editorial Herder, Barcelona, 1994. -------------------------------- Teora de la comunicacin humana. Undcima edicin. Editorial Herder, Barcelona, 1997. Weick, Karl Prepare su Organizacin para enfrentar incendios, Harvard Business Review, May-June, 1996. ----------------- Procesos de construccin de sentido en las organizaciones, Publicacin IIATA N 2 Rosario, 2007.

Sitios webs consultados http://www.turemanso.com.ar/fuego/psi/percepcion.html http://prof.usb.ve/miguelm

105