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ADMINISTRACION ESTRATEGICA CONCEPTOS Como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfunciones que permiten a la organizacin

n alcanzar sus objetivos. Esta definicin implica que la administracin estratgica pretende integrar la administracin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y las operaciones, la investigacin y desarrollo y los sistemas computarizados, para obtener el xito en la organizacin. Proceso continuado, reiterativo y funcional dirigido a mantener una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada con el medio ambiente en el que se desenvuelve. IMPORTANCIA Todo en una organizacin es importante pero tambin es importante saber disear y aplicar buenas estrategias, ya que sin ellas la organizacin podra desaparecer. Estar informados sobre lo que ocurre en el entorno de la organizacin es una de las mejores estrategias que puede existir, conocer las fortalezas y debilidades de la competencia.Para el xito pues se requiere de una serie de estrategias, o formas de accin, diseadas para alcanzar los objetivos y metas propuestas. Las estrategias requieren de instrumentacin que se lleva a cabo a travs de la definicin de polticas y procedimientos, mismos que permiten establecer una disciplina de trabajo y crear el ambiente propicio para que las relaciones humanas se den y se consiga un incremento a la calidad de vida de todas las personas que tratan y negocian con la empresa.La administracin estratgica es el proceso de alcanzar una misin a travs del uso de recursos humanos, financieros y materiales y del mantenimiento de un equilibrio entre las diversas demandas que los grupos internos y externos de la empresa le imponen a la misma. La importancia de la administracin estratgica estriba en la dificultad de encontrar personas que tengan esta sensibilidad y que puedan entender la realidad y extraer de dicha realidad las oportunidades y amenazas que se presentan y que permiten la consecucin de la misin o el establecimiento de salvaguardas para que las amenazas no se cristalicen en problemas. Un buen directivo percibe en el ambiente las amenazas y las oportunidades y conoce sus puntos dbiles y fuertes. Esto le permite crear estrategias congruentes y efectivas, instrumentarlas en forma adecuada e implantarlas. Un aspecto importante de cualquier estrategia es que exista una instrumentacin clara de la misma. Instrumentacin que debe definirse en una forma flexible pues el medio ambiente es cambiante y requiere de dicha flexibilidad. La importancia de la administracin estratgica, por tanto, se basa en la necesidad de entender el medio ambiente y aprovecharlo para la consecucin de la misin de la organizacin. BENEFICIOS Desde siempre, el mayor beneficio de la administracin estratgica ha consistido en que sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional. Beneficio financiero: una serie de investigacin indica que las organizaciones que aplican los conceptos de administracin estratgica son ms rentables y exitosas que las que no lo hacen. Las empresas que obtienen resultados ms ptimos suelen planificar sistemticamente a efecto de prepararse para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Beneficios no financieros: adems de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros la administracin estratgica ofrece otros beneficios tangibles, por ejemplo una mayor alerta ante las amenazas externas, una mayor comprensin de las estrategias de los competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposicin al cambio y un entendimiento ms claro de las relaciones entre la compensacin y el desempeo. Refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas por que fomenta la interaccin de los gerentes de las divisiones y las funciones de todos los niveles. La interaccin puede hacer que las empresas activen a su gerente y empleados, nutrindolos, compartiendo con ellos los objetivos de la organizacin, facultndolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus contribuciones. ALCANCES Las organizaciones necesitan establecer objetivos de corto y largo alcance. un fuerte compromiso para el logro de objetivos de largo alcance obliga a los administradores a que empiecen a emprender acciones con el fin de

llegar a los niveles de desempeo deseado.los objetivos de gran alcance indican la rapidez con la cual la administracin quiere que progrese. CARACTERISTICAS Se ocupa de la direccin a largo plazo de una organizacin. Es probable que las decisiones estratgicas se ocupen del alcance de las actividades de una organizacin. El alcance es fundamental para la estrategia por que afecta a la forma en que los responsables de la direccin de la empresa conciben los lmites de la organizacin. Esto podra incluir decisiones importantes sobre la gama de productos y la cobertura geogrfica. Tratar de lograr cierta ventaja para la organizacin respecto a la competencia. Buscar un ajuste estratgico con el entorno empresarial. Es importante lograr el posicionamiento correcto de la organizacin en el mercado. Crea oportunidades mediante la acumulacin de recursos y competencias en una organizacin. Esto se conoce como el enfoque de recursos y capacidades, que se ocupa de explotar la capacidad estratgica de una organizacin, en trminos de recursos y competencia, para lograr una ventaja competitiva y/o nuevas oportunidades. VENTAJAS Un sistema adecuadamente diseado puede dar un impulso a las ganancias. Se centra en la valoracin del ambiente externo. La organizacin ve disminuir la probabilidad de ser vctima de movimientos sorpresivos en el mercado de acciones de competidores. PROCESO Etapa 1: Elaborar un anlisis ambiental Procedimiento ambiental para hacer un seguimiento del entorno de la organizacin con el fin de: Identificar amenazas y oportunidades presentes y futuras. Efectuar una valoracin crtica de las propias capacidades y debilidades. Estos dos aspectos abarcan factores dentro y fuera de la organizacin. Y pueda influir en el progreso de una ventaja competitiva sostenible. Etapa 2: Fijar una direccin organizativa Pueden especificarse tres indicadores principales de la direccin en que la organizacin se est moviendo: La visin; incluye sus aspiraciones, sus valores, y su filosofa en los niveles ms generales. Las declaraciones de misin; traducen las visiones generales en exposiciones mas especificas de la finalidad de la organizacin. Los objetivos; son metas concretas de desempeo que la organizacin ha elegido y a travs de los cuales espera cumplir su misin. Ha de entender asimismo la naturaleza de los objetivos de la organizacin y ha de adoptar un proceso eficiente y eficaz para determinar o para cambiar la direccin estratgica. Etapa 3: Formular una estrategia organizativa El proceso de diseo de una estrategia que puede dar lugar a una ventaja competitiva sostenible. Para poder formular la estrategia organizativa de forma apropiada se han de conocer perfectamente las diversas herramientas para la formulacin de la estrategia, como el anlisis de la estructura de la industria, el anlisis de la cadena de valor, as como la matriz de cartera de mltiples factores. Etapa 4: Ejecucin de la estrategia de la organizacin Sin una ejecucin eficaz, la estratgica de la organizacin no aportara los beneficios que se esperaban al realizar el anlisis ambiental, al formular una direccin para la organizacin y al formular una estrategia organizativa. Para ejecutar con xito la estrategia de las organizaciones han de optar posiciones claras respecto varios temas especficos, como manejar el cambio dentro de la organizacin, conforme se vaya ejecutando la nueva

estrategia, cual es la mejor manera de tratar la cultura de la organizacin a fin de asegurar una implementacin de laso de administracin estratgica y explorar diversos caminos para evitar o para minimizar el impacto de los problemas que son inherentes en la ejecucin. Etapa 5: Ejercer el control estratgico Consiste en el seguimiento y evaluacin de procesos de la administracin estratgica con el fin de mejorarlo y asegurar su funcionamiento, entender el proceso de control y papel que desempeen las auditorias estratgicas. El proceso de administracin estratgica dentro de una organizacin ser positivo en medida en que lo sea la informacin en la que se basa. ARTICULO DE EJEMPLO La permanente aventura de la competencia entre Coca-Cola y Pepsi. Coca-Cola ha perdido gas y Pepsi tiene tanto que se ha destapado? En 2004, Coca-Cola Company nombro a un nuevo Presidente, pero muchos dijeron que se trataba otro espectculo pblico montado por la empresa. A.G.Lafley, Presidente de Procter & Gamble, dijo que se trataba de uno de los procesos ms extraos que hubiera observado jams. Tras el fracasado desempeo de un par de Presidentes que ocuparon el cargo durante poco tiempo, y de la polmica gestin de otro ms, Neville Isdell, abandono su retiro para convertirse en Presidente de Coca-Cola 2004. La antes jactanciosa empresa estaba pasando por malos momentos. En 1988 se consideraba que Coca-Cola era la joya de la corona, unas de las marcas ms conocidas del mundo. Sin embargo, a partir desde entonces, las empresas han desarrollado una serie de inquietantes, acciones disfuncionales. El juego de las sillas en los puestos directivos ms altos y los viejos amigos que estn en el consejo administrativos, se han sumados a los problemas de la empresa. En el periodo comprendido entre 2000 y 2005, los directivos de los 13 puestos ms altos de la organizacin renunciaron, lo cual pone en evidencia el caos que existe en la cima. Coca-Cola se ha quedado si gas y necesita una formula nueva. El primer trimestre del 2005 reporto que sus utilidades haban disminuido 11% debido a que las ventas Norteamericanas y Europeas siguieron siendo bajas. En cambio PepsiCo reporto que sus utilidades haban incrementado 13 % en el segundo trimestre de 2005. Sus resultados superaron sus pronsticos de los analistas de Wall Street. La empresa atribuyo el incremento de las utilidades a que haban seguido haciendo inversiones agresivas en el campo de las bebidas Norteamericana, a sus operaciones comerciales internacionales y a su plan para incrementar estas inversiones a un mas en trimestres futuros. Lo anterior podra significar problemas para Coca-cola. Las dos empresas dependen mucho de sus negocios de bebidas, aun cuando PepsiCo tambin tiene muchos negocios en el campo de las frituras. Es probable que el incremento de los negocios de PepsiCo en Norteamerica y en los mercados internacionales se haya dado, cuando menos en parte a costa de prdidas de Coca-Cola. PepsiCo ha reportado fuertes incrementos en las ventas de bebidas y frituras en India, China, Rusia, Turqua, Argentina y Oriente Medio. La empresa reporto grandes incrementos en ventas en bebidas no carbonatadas. Un analista sealo que desde 1982 Coca-Cola no ha producido una nueva marca de bebidas qque haya tenido xito. El analista Tom Pirko recomienda a la empresa que invierta mucho en desarrollo de marcas e iconos; piensa que debe correr algunos riesgos otra vez con el fin que los consumidores se vuelvan a sentir emocionados con los productos de Coca-Cola. Idell tal vez ha escuchado estas palabras, por que en 2005 la empresa invierto en el mercado de los productos con cero caloras, con su Coca-Cola cero, adquiri un inters mayoritario en una empresa de bebidas lcteas adquiri inters en una empresa de agua embotellada en Danone y empez a distribuir una nueva bebida con sabor ctrico, as como a bebida energetizante Rockstar. El tiempo dir si esto le basta para superar el fuerte impulso de PespsiCo con sus nuevos productos como Pepsi Lima, Pepsi One y agua propel para deportistas. BIBLIOGRAFA Direccin estratgica Samuel C. Certo / Paul Peter

MC GRAW HIL Espaa 1997 pgs. 13-20 Conceptos de administracin estratgica Fred R. David Prentice Hall Hispano Americana Mxico 1997 pgs.9