Para las reas de Recursos Humanos el desafo es acompaar el crecimiento

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Domingo 23 oct 2011

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ECONOMA
DEBATE

Para las reas de Recursos Humanos el desafo es acompaar el crecimiento

Atraccin y retencin de talentos, convivencia generacional y compensaciones: la agenda de RR.HH.
Por ANA BROITMAN

Polticas innovadoras en compensaciones y beneficios junto con planes de jvenes profesionales y de desarrollo de carrera forman parte del arsenal de herramientas con el que las empresas encaran los desafos de la gestin de personas, en un contexto de expansin de los negocios. Para conocer distintas iniciativas en este sentido, iEco reuni a directores de Recursos Humanos de cuatro empresas. Diego Prado, gerente general de RR.HH. de Toyota Argentina; Mercedes de Belaustegui, directora de RR.HH. de Philips Argentina, Uruguay y Paraguay; Luis Colmegna, gerente de RR.HH. de Johnson & Johnson Cono Sur; y Mario Carricondo, director de RR.HH. de Hilton Buenos Aires, debatieron sobre cmo encarar estos desafos.

Mario Carricondo (Hilton): Tenemos una marca muy reconocida y asociada con la industria, por lo cual no nos resulta muy complejo atraer jvenes profesionales. El desafo est en retenerlos con planes de carrera que sean percibidos como valiosos por los jvenes, que son muy ansiosos. Al tener tantos hoteles en el mundo, tenemos la posibilidad de hacer ese desarrollo a nivel global. Tal es el caso del programa de JP Elevator , por el que van a formarse durante un ao a hoteles de otros pases. Internamente tenemos opciones para incrementar las competencias profesionales de jvenes talentosos. Es un plan de carrera que abarca pasar por las distintas reas del hotel y sumar experiencia internacional. Esto da muy buen resultado y genera mucho compromiso.

Mercedes de Belaustegui (Philips): Tambin tenemos una marca muy fuerte, lo cual facilita mucho el reclutamiento. Lo que ms nos cuesta es atraer gente de otras industrias. Desarrollamos un programa de jvenes talentos por el cual el ao pasado exportamos 10 personas a trabajar a Singapur, Holanda y Brasil, y tuvimos un assignment tambin en India. Trabajamos sobre el compromiso interno, lo que nos permite tener una rotacin baja. La gente ve la posibilidad de crecer no solamente de manera escalonada, sino tambin en forma lateral. El ao pasado el 54% rot por diferentes sectores: tenemos job posting, y un plan de sucesiones y manejo de talentos, donde se sientan todos los directores de la compaa a evaluar y mapear las condiciones de la organizacin y planes de reemplazos.

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Diego Prado (Toyota): En este momento estamos en un proceso de expansin, aumentando un 30% la capacidad de produccin e incorporando 600 personas nuevas. En cuanto al reclutamiento, lidiamos con el rea ms difcil que es la de ingeniera, donde la tasa de graduados es muy baja. Con el gran crecimiento industrial que ha tenido el pas en los ltimos aos somos muchos pelendonos por pocos. Creo que puede llegar a ser una de las grandes restricciones para el crecimiento sostenido. El sistema de produccin de Toyota se estudia en todas las escuelas de Ingeniera y universidades del mundo. Esto es una ventaja y nos facilita mucho el proceso de reclutamiento, porque para cualquier graduado de Ingeniera ingresar a esta compaa es como tocar el cielo con las manos. Lo que nos cuesta es la retencin, fundamentalmente por los valores. Somos una empresa escuela. Una de las restricciones que tenemos es que la planta est en Zrate, con lo cual las reas de influencia (Zrate y Campana) no son centros urbanos muy grandes. Tambin es una decisin intencional de la compaa porque es ms fcil encontrar personas que comulguen con nuestros valores en los pequeos centros urbanos. Hemos ido extendiendo nuestra rea de reclutamiento y hoy tenemos personas que vienen de localidades ms lejanas, como Baradero y Lujn. Tenemos una fuerte vinculacin con el sector educativo e invertimos mucho en el mejoramiento del sistema a nivel local. Nuestra ventaja es que no requerimos experiencia ni conocimientos tcnicos: eso lo enseamos nosotros, pero lo que no podemos hacer es educar. Deben ser personas que valoren el respeto, que tengan una orientacin a la mejora y busquen constantemente la innovacin y el cambio.

Luis Colmegna (J&J): Tratamos de darles oportunidades a quienes estn en la empresa. Evaluamos a quienes se postulan y a quienes consideramos que tienen las competencias para ocupar una posicin. A los jvenes que an estn en la facultad, les interesa entrar en J&J, pero despus de seis u ocho meses ya quieren saber a qu ms pueden acceder. Con lo cual, como poltica, la compaa no fomenta los planes de carrera, salvo por cuestiones muy especficas. Lo que vamos a implementar es el desarrollo de mapas de carrera, para que cada persona pueda autogestionar su propio trayecto. Tenemos tambin un programa de desarrollo internacional por el cual se puede ir a trabajar un ao a cualquier pas del mundo. Y estamos haciendo intercambios entre las tres compaas de J&J para que conozcan los distintos negocios. Diego Prado (Toyota): El manejo de las relaciones laborales es clave si se trata de alinear a 4.000 personas para sacar una camioneta cada tres minutos. Tenemos, por un lado, operarios, que son generalmente graduados de la secundaria sin experiencia laboral, y por el otro, profesionales universitarios. Cunto tarda en promedio un universitario en recibirse? Cuatro o cinco aos. Y cul es el salario de un operario que, en vez de invertir esos aos estudiando en una universidad, invirti el mismo tiempo trabajando en Toyota, aprendiendo la cultura de la organizacin? Este es un buen punto de comparacin, que nosotros llamamos pivot: un JP junior sin experiencia, tiene que ganar lo mismo que un operario con cinco aos en la compaa. A partir de esto empezamos a construir nuestra estructura salarial que debe contemplar tres variables: equidad interna, competitividad externa y estructura de costos. De esta manera hemos encarado el problema del solapamiento (el desfasaje entre los salarios del personal convencionado y no convencionado).

Mercedes de Belaustegui (Philips): Hemos desarrollado muy buenas prcticas que fueron bien valoradas: pasantas y programa de manejo de jvenes talentos. De los 800 empleados, tenemos 500 en Tierra del Fuego y ah aparece el tema del solapamiento entre los supervisores y la gente de la lnea bajo convenio. En cuanto a las compensaciones, no encontramos una solucin. Tratamos de brindar beneficios diferenciales para minimizar el impacto en la gente fuera de convenio. Adems existe el problema de la inflacin y cmo se compensa la prdida de poder adquisitivo de los sueldos. Tenemos que hacer una revisin ms frecuente que la que se hace normalmente. Luis Colmegna (J&J): Estamos haciendo revisiones peridicas, evaluando lo que est haciendo el mercado y tratando de equipararnos a eso. Hasta ahora no hemos tenido un alto nivel de rotacin.

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Mario Carricondo (Hilton): Con el tema del solapamiento hay que estar muy atento, revisar dos o tres veces al nivel de los salarios y hacer ajustes con un ojo puesto en la equidad interna y otro en el mercado. Tambin diferenciamos las posiciones a partir de un men de beneficios: para miembros de equipo en general, para mandos medios y supervisores, y para el nivel gerencial. La convivencia generacional se presenta como un problema? Mercedes de Belaustegui (Philips): La propuesta para cada una de las cuatro generaciones que tenemos es muy distinta, porque valoran cosas diferentes y su compromiso emocional tambin vara. Trabajamos en identificar qu incentiva a cada uno de los grupos. Este ao lanzamos un curso especial de convivencia, para aprovechar las cosas buenas de cada una y aprender a coexistir con lo bueno y lo malo de cada generacin. Luis Colmegna (Johnson & Johnson): Nosotros tenemos tres generaciones: el 50% es generacin Y; el 42%, generacin X; y el 8%, baby boomers . La conjuncin de las generaciones X e Y saca lo mejor de cada una. Esa convivencia enriquece mucho la compaa. Con los ms jvenes el problema no es la convivencia sino la retencin. Diego Prado (Toyota): Tenemos tres generaciones y el promedio de edad es 24 aos, porque nuestro componente de operarios es muy alto: son 3.200 chicos. Nuestro principal desafo es encontrar jvenes que comulguen con los valores de la organizacin, porque son muy diferentes a los de la generacin Y. Toyota es una empresa totalmente orientada al largo plazo, a la mejora continua, y el respeto. Valores que nos cuesta mucho encontrar en las nuevas generaciones, donde la inmediatez es moneda corriente. Mario Carricondo (Hilton): En nuestro caso, la mayora son muy jvenes y la convivencia es muy buena. Los ms antiguos son los ms valorados por el conocimiento y la experiencia, pero los jvenes hacen un aporte muy valioso: energa, creatividad, innovacin, frescura. En una industria como la nuestra son valores muy cotizados y necesarios. Por eso tenemos muchas prcticas de balance trabajo-vida personal, para fortalecer el clima interno.

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