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Organizacin y Mtodos

Curso
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Se realizaran 2 exmenes parciales, un proyecto final y practicas de laboratorios y asignaciones. asignaciones. Los dos primeros exmenes corresponden a un 30 30% % del valor del curso cada uno, el trabajo final y los laboratorios tienen cada uno un valor del 20% 20% de la nota del curso . Tengo muy en cuenta la participacin en clase y el inters que muestra el estudiante por el proceso de aprendizaje

Ingeniera Industrial
Determinar la forma mas efectiva de combinar personas, mquinas, materiales, informacin y dems recursos para disear un proceso o elaborar un producto. producto . Cual es la esencia de la ingeniera?

Proceso de diseo en ingeniera


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Definir el problema Establecer criterios, restricciones y limitaciones Buscar la informacin pertinente Generar la mayor cantidad de soluciones (Brain storming) Analizar y descartar soluciones Seleccionar la mejor solucin Dar especificaciones al departamento de diseo Documentar

La ingeniera y el estudio de mtodos y de tiempos


Una vez se ha realizado el diseo del producto, se procede a su produccin. produccin . Es en la etapa de produccin donde se realizan los estudios de mtodos y los estudios de tiempos tiempos. . Estudio de Mtodos Mtodos: : Disear y preparar los centros de trabajo donde se realizan los productos, haciendo un mejoramiento continuo de los mismos para incrementar la produccin por unidad de tiempo con el fin de reducir costos sin dejar de lado la calidad. calidad . Estudio de tiempos o medicin del trabajo trabajo: : Establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada. determinada . Como? Se mide el trabajo de acuerdo al mtodo establecido, teniendo en cuenta tiempos de fatiga, demoras personales y retrasos inevitables inevitables. .

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Productividad: Cociente entre la cantidad producida y Productividad: la cuanta de los recursos que se emplean para producir. producir .
P= Re sultados = productos / hora Re cursos P= Pr oduccion Insumos

La productividad se puede medir a nivel econmico como el valor del producto terminado sobre el costo de los recursos recursos; ; sin embargo la manera mas usada de medir productividad es :
P= # Pr oductos hora

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Como se puede medir la productividad?? Se pueden sacar indicadores o mtricas que entreguen la informacin que el ingeniero necesita necesita. . Ejemplo: Ejemplo: cantidad de productos por unidad de tiempo. tiempo . Cantidad de unidades producidas por turno. turno.

o n r u t / s a r o h * s o d a e l p m e

P
=

Hora-Hombre Horapor unidad a producir: producir :

Salidas por persona =

# de articulos procesados P= # de empleados

Los criterios que afectan la productividad son: son: Hombres Dinero Materiales Mtodos

o n r u t / s e d a d i n U

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Que es ser productivo? Producir lo que el mercado valora con el menor consumo de recursos Cuando aumenta la productividad?

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Factores que influyen en la productividad productividad: :
Factores Externos
1. Controlables: iluminacin, temperatura, humedad, ruido, ventilacin 2. No controlables: demanda, intereses, disponibilidad de MP, Disponibilidad de recursos humanos capacitados

Factores Internos

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Terrenos y edificios: Instalaciones cmodas Materiales: Manipulacin de los mismos Mquinas: Tecnologa, diseo, instalacin, mantenimiento Mano de Obra: Capacitacin del recurso humano

El uso combinado de todos estos recursos determina la productividad en la empresa

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Como se logra una mejora en la productividad??
Simplificacin de los procesos (estudio de mtodos). Aplicacin de sistemas automticos en operaciones. Integracin de los sistemas y procesos para mejorar la comunicacin entre los departamentos de la compaa mejorando el control de las operaciones. Reduccin del tiempo 1. Disminucin de WIP de cambio y preparacin 2. Disminucin del espacio de las mquinas 3. Redistribucin de planta para otros productos
4. Al disminuir el espacio se minimizan los movimientos innecesarios del personal

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Como se logra una mejora en la productividad??
Instauracin de un programa de proveedores que permita el suministro de materiales libres de defecto, suministro de materiales Justo a Tiempo Tiempo. . Ejemplos de mejora mejora: : Como se aumenta la productividad de la tierra?? Mejores semillas, fertilizantes, sistemas de riego, metodologas de cultivo. cultivo . Como se aumenta la productividad de las mquinas?? aumento de la produccin con iguales recursos, disminucin de desperdicios, mejoras en las maquinas, disminucin de tiempos de preparacin. preparacin . Como se aumenta la productividad de la mano de obra?? Capacitando, Incentivando a las personas, desarrollando sus habilidades. habilidades .

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Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Disminucin de costos por menores reprocesos, menos devoluciones y menos retrasos. Mejor utilizacin de los recursos Se conquista el mercado con la mejora de la calidad y un buen precio incrementa la productividad.

Incremento en la productividad

Mejora la Calidad

Se generan mas utilidades

Se genera mas trabajo

Permanencia en el negocio

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Criterios asociados a la productividad productividad: :
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Eficiencia: grado en que se aprovechan los recursos Eficiencia: recursos. . Ser eficiente implica producir mas con igual o menor cantidad de recursos. recursos . Si se toma en cuenta la eficiencia como nico criterio de productividad se estar evaluando solo la cantidad y no la calidad del producto producto. . Capacidad disponible en horas hombre y horas maquina para lograr la productividad productividad. . Ej Ej. . Capacidad usada = (capacidad disponible tiempo muerto) Porcentaje de eficiencia = (capacidad usada/capacidad disponible)* 100 100% %

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Criterios asociados a la productividad productividad: :
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Eficacia: grado en que se cumplen las metas Eficacia: propuestas, es la relacin entre lo que se logr comparado con lo que se planeo lograr lograr. . Que pasa si busco lograr mis metas a como de lugar?? Porcentaje de eficacia = (produccin real/produccin programada) *100 Efectividad = Eficiencia + Eficacia Eficacia. .
La globalizacin ha elevado las exigencias del consumidor 3 Bs

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Competitividad: Competitividad: Habilidad que tiene una firma para vender sus productos o servicios en un mercado determinado. determinado . Esta se traduce en un beneficio sostenible para el negocio negocio. . Para lograr ser competitivos, las firmas deben saber como se relacionan los productos con los atributos del mercado y de esta manera como se comparan con los productos de la competencia que ya estn en el mercado. mercado.

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Competitividad Interna: Interna: Capacidad de la organizacin de lograr el mximo aprovechamiento de los recursos recursos. . Es la competencia de la empresa consigo misma misma. . Ej. Ej. Cumplimiento de metas a travs de los aos aos. . Competitividad Externa: Externa: Orientada a la elaboracin de los logros de la organizacin en el contexto del sector o mercado al que pertenece pertenece. .

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Mc Donalds Inicialmente la empresa se posiciono en un mercado orientado a la juventud y la familia familia. . El grupo mas representativo para ellos eran las parejas jvenes con varios hijos; hijos ; pero el cambio en los patrones de pensamientos del ser humano condujo a la empresa a hacer cambios internos para mantenerse en el mercado (cambio del men) Que paso entonces con la sociedad? Las personas se casan mas tarde, la economa no permite que tengan muchos hijos y adems se ha incrementado un enfoque hacia la salud salud. . En relacin a esto la globalizacin hace que las empresas presionen a sus trabajadores a ser mas productivos, reduciendo el tiempo que tienen para actividades como la comida y recurren a domicilios domicilios. .

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


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Mc Donalds Que ha hecho la empresa? Prohibi fumar dentro de sus establecimientos Cambio sus bolsas blanqueadas para evitar que la tinta contribuya al dao del medio ambiente Empezaron a ubicarse dentro de centros comerciales, universidades, empresas de trabajo y en sitios estratgicos donde represente menos tiempo de traslado para los clientes clientes. . El men ahora contiene ensaladas y yogurt con frutas para incentivar a las personas que se preocupan por su salud a comer en sus restaurantes restaurantes. . Enfoco sus esfuerzos de promocin y ventas a sus clientes Heavy relacionando su imagen con el deporte deporte. . Para mantener las familias puso videojuegos y juegos infantiles con la finalidad de atraer a los nios

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Unilever y su lnea de productos Dove La empresa Unilever lanz al mercado una campaa para mejorar la autoestima de las personas en el mundo, relacionando sta campaa a sus productos de la marca DOVE DOVE. .

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Nivel de Vida: Grado de bienestar material que dispone una persona, clase social o comunidad para sustentarse y disfrutar. Cuales son las condiciones para un nivel de vida mnimo? Alimentacin, vestido, vivienda, salud y servicios pblicos.

Productividad, Competitividad y Nivel de vida


Que tiene que ver esto con el pas? Cuanto mayor sea la productividad de un pas, mayor es el poder adquisitivo de las personas y por ende mejor es su nivel de vida. Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal cuyo efecto se traduce en la elevacin continua y constante del nivel de vida.

Descomposicin del tiempo de fabricacin


Ahora, relacionemos la productividad con el tiempo que invierte un trabajador en realizar una tarea.
Contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin

15% 32%
Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseo o en la especificacin del producto T iempo improductivo imputable al trabajador

25%

12% 16%

T iempo improductivo debido a deficiencias de la direccin

Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento

Descomposicin del tiempo de fabricacin

Factores a los que se les atribuye la disminucin en la productividad

Descomposicin del tiempo de fabricacin


1.

Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseo o especificacin del producto: producto: Diseo del producto que impide utilizacin de procedimientos o mtodos mas econmicos Diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los componentes Fijacin equivocada de normas de calidad Componentes que tengan una forma donde se elimina una cantidad excesiva de material para fabricarlos, provocando desperdicios de material y tiempo tiempo. .

Descomposicin del tiempo de fabricacin


2.

Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento funcionamiento: : Maquinaria con capacidad inferior a la necesaria Procesos inadecuados de alimentacin, ritmo, presin, velocidad de recorrido, temperatura temperatura. . Herramientas inadecuadas Mala distribucin de planta Movimientos de mas

Descomposicin del tiempo de fabricacin


3.

Tiempo improductivo por deficiencias de la direccin direccin: : Poltica de ventas que exija un numero excesivo de variedades de un producto (uno en varios colores) Falta de estandarizacin de componentes (fijar estndares de piezas) piezas). . Descuido en el diseo del producto (cliente pide determinados estampados que no se cumplen) Mala planificacin de la produccin Mala organizacin de materias primas y herramientas Falta de mantenimiento de mquinas e instalaciones Malas condiciones de trabajo

Descomposicin del tiempo de fabricacin


4.

Tiempo improductivo imputable al trabajador: Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio. Descuido al hacer las operaciones No prestar atencin a las normas de seguridad.

Antecedentes Historicos del Estudio del Trabajo


Frederick Taylor Taylor: : padre del estudio de tiempos. tiempos. Propuso que la administracin debe encargarse de planear el trabajo de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito describiendo su tarea en detalle e indicndole los medios a usar para desarrollarla. desarrollarla . Cada trabajo deba tener un tiempo estndar asignado despus de hacer el estudio de tiempos tiempos. . Este tiempo es el que hace un trabajador calificado, quien despus de ser capacitado, ejecuta el trabajo con regularidad. regularidad.

Antecedentes Histricos del Estudio del Trabajo


Fase Analtica:
Divisin del trabajo en elementos. Taylor recomend dividir el trabajo en pequeas porciones o elementos. Estos se median individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea. Descubrimiento y eliminacin de tiempos intiles. Estudio de cmo se hace cada movimiento elemental. Seleccin del mejor y mas rpido. Describir y clasificar cada movimiento con su tiempo con el fin de sacar estndares para la realizacin del trabajo. Estudio y registro de:
Retrasos inevitables Retrasos por pequeos accidentes. Porcentaje de tiempo que se debe aadir para cubrir adaptacin de un buen operario a la tarea. Tiempo concedido por descanso para recuperar la fatiga. .

Antecedentes Histricos del Estudio del Trabajo


Fase constructiva:
Agrupacin de movimientos elementales en el orden que se sucedan, clasificacin y registro de los mismos facilitando su bsqueda futura en caso de ser necesaria para trabajos iguales o parecidos. En el caso de un trabajo a ejecutar, seleccionar los movimientos mas apropiados, sumar los tiempos y aadir los porcentajes de suplementos requeridos

Antecedentes Histricos del Estudio del Trabajo


Resulta que Taylor trabaj en una empresa (Bethlehem Steel Company) donde los trabajadores transportaban lingotes de oro de 92 libras por una rampa hasta llegar a un vehiculo de carga. En ese tiempo (1898) el ser humano era tratado como mquina y no se tenia en cuenta la fatiga que el mismo presentaba. Taylor propuso que incentivndolos monetariamente y estableciendo mtodos de trabajo se podra aumentar la productividad de 12.5 toneladas diarias a 47 toneladas diarias. Al aumentar el sueldo del trabajador se eliminaron los retrasos por huelgas o inconformidades del trabajador. Propuso que un trabajador deba estar con carga un 43% del tiempo y libre de carga un 57% del tiempo, pero mientras se hallara bajo carga no deba estar inmvil. Dijo que un trabajador inmvil con carga, experimentaba casi la misma fatiga que si estuviera caminando. Periodos de descanso obligatorios a intervalos regulares permitan recuperarse de la fatiga y trabajar la jornada completa.

Antecedentes Histricos del Estudio del Trabajo


Esposos Gilbreth: Fundadores de la tcnica del estudio de movimientos. Movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con miras a mejorarla eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, estableciendo luego la secuencia de movimientos mas favorables para lograr una eficiencia. Introdujo mejoras en la tcnica de colocacin de ladrillos en albailera y logro mejorar de 120 por hora-hombre a 350.

Antecedentes Histricos del Estudio del Trabajo


Sobresalen en: Trabajos sobre mtodos para construccin. Trabajos para mutilados. Estudios de fatiga y monotona Crean los diagramas de proceso El trabajo cumbre de los esposos Gilbreth fue el establecimiento de los movimientos fundamentales de las manos, llamados por ellos Therblig, su apellido invertido.

Antecedentes Histricos del Estudio del Trabajo

Fordismo Vs. Toyotismo


Ford introdujo mtodos para manufactura a gran escala de carros y la administracin a gran escala de la fuerza productiva, usando secuencias de manufactura llamadas tpicamente como lneas de ensamble. Antiguamente este tipo de mtodos funcionaban debido a la falta de globalizacin ya que el cliente conoca lo que tenia a su alcance. Hoy en da las cosas han cambiado drsticamente precisamente por la globalizacin, ya no se trata de producir para que el cliente compre sino de que el cliente compre para producirlo.

Primer Taller
Describir las actividades que realizan desde que se levantan hasta que salen de la casa. Traer todo documentado para exponer la prxima clase. Hacer un diagrama que indique la secuencia de las operaciones.

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Artculo Publicado en Revista Colciencias Ciencia & Tecnologa Vol. 18 N 4. Octubre Diciembre de 2000

La filosofa Tayloriana en la cual estamos inmersos, es solo una manera de hacer Ingeniera Industrial y no es cientfica ni la mejor..." Si bien la divisin del trabajo se traduce en aumento de la productividad como efecto inmediato que se logra casi siempre, genera en su expresin mxima: deshumanizacin. Taylorismo parece un nombre generalmente aceptado para el paradigma occidental, el cual fue generalizado y llevado a su mxima expresin con el fordismo. Lo cierto es que Taylor y Ford fueron individuos que impulsaron su modelo. Ahora debemos colocar un nombre que corresponda ms a un equipo, empresa o pueblo. Provisionalmente podramos llamarlo TOYOTISMO

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G.

Japn copi el Taylorismo, lo enfrent a su cultura y termin transformndolo en el modelo que ahora imitamos ante la evidencia de los hechos hechos. . La declaracin de Matsusshita (2) es bastante diciente: diciente: Vuestras organizaciones son taylorianas taylorianas; ; pero lo peor es que vuestros cerebros lo son tambin tambin. . Estis absolutamente convencidos de hacer funcionar bien vuestras empresas separando por un lado a los jefes y por el otro a los ejecutantes ejecutantes; ; de un lado los que piensan, del otro los que trabajan manualmente. manualmente .

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G.

FILOSOFIA DEL "EMPUJE" vs. vs. FILOSOFIA DEL "HALE" Grandes lotes vs. vs. pequeos lotes lotes. . El fordismo ha sido la escuela del empuje empuje. . De la produccin en masa y estandarizada estandarizada. . Es la encarnacin tecnolgica de la Ley de SAY SAY: : "Toda oferta crea su propia demanda" demanda". . En otras palabras producir y luego vender vender. . El nuevo paradigma est centrado en los pequeos lotes a partir de las seales del mercado mercado. . Vender primero, producir despus despus. . "Colchn de seguridad" vs. vs. "Cero inventarios". inventarios". La produccin en masa tiene como consecuencia lgica los grandes inventarios inventarios. . La nueva filosofa JIT tiene como objetivo el "cero inventarios". inventarios". Los beneficios han sido fehacientes en el Japn y evidentes en Estados Unidos. Unidos . El seor Ford no se imagin una empresa de automviles con cero inventarios. inventarios . El proyecto SATURNO de la General Motors dispara el proceso de produccin solamente cuando el cliente define el modelo, color, motor motor... ...

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G.


ORIENTACION A LA PRODUCCION vs. ORIENTACION AL MERCADO: El fabricante vende vs. el consumidor compra. El modelo fordista, de empuje, implicaba la dictadura del productor sobre el consumidor. Ford lo deca cnicamente: "Todo el mundo puede comprar el carro que quiera siempre y cuando ste sea negro". La orientacin al mercado ha llevado a estudiar al consumidor, sus necesidades. El crecimiento de la oferta y el avance tecnolgico han llevado a que muchos pases se lancen al mercado internacional. Esto ha vuelto al consumidor ms exigente en precio, calidad y servicio lo cual ha acrecentado la competencia y la necesidad de estudiar a fondo el consumidor como individuo. Estamos en una verdadera "guerra" por el cliente. Ya no basta -como lo dijera Peter DrukerDrukercrear el cliente, es necesario desarrollarlo.

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Ahora, ms que productos, se venden conceptos. El consumidor compra sensaciones, emociones y servicios. Expresiones tpicas de los gerentes son: "No vendo relojes, vendo lujo". "En la fbrica elaboramos perfumes, en la farmacia vendemos esperanzas". "Fabricamos la alegra".

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Uniformidad vs. vs. Diversidad Diversidad. . La produccin en masa, estandarizada, de grandes lotes exiga la produccin de pocos modelos en una fabricacin en serie o en cadena cadena. . La orientacin al mercado est llevando al paradigma de la diversidad de productos, en pequeos lotes. lotes. Una produccin que tiene a "la medida del cliente". cliente" . Lo cual ha contribuido a que sea una produccin flexible, celular, para lotes unitarios. unitarios.

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TECNOLOGIA INFLEXIBLE vs. vs. TECNOLOGIA FLEXIBLE. FLEXIBLE. El costo de pasar de un molde a otro se reduce entre un 50% 50% porque la mquina se puede programar para hacerlo. hacerlo.

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. ORGANIZACION DEL TRABAJO INDIVIDUAL vs vs. . POR EQUIPOS Tarea vs vs. . Proceso Proceso. . El viejo paradigma del trabajo individual, en serie, supervisado y de tareas repetitivas se ha cambiado al de trabajo en equipo, en celdas de produccin y con nfasis al autocontrol. autocontrol . Ahora las tareas se agrupan agrupan. . Las personas se dirigen a los procesos procesos. . Se pasan de las habilidades estrechas a las amplias y mltiples mltiples. . Se eliminan los supervisores supervisores. . El horario flexible es comn. comn . Se posibilita la capacitacin, las desburocratizacin, los grupos de participacin y se aumenta la responsabilidad personal. personal.

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Muchos trabajadores poco calificados vs vs. . pocos y muy calificados calificados. . La produccin en masa requera obreros poco calificados y poco entrenados. entrenados . El nuevo paradigma exige mano de obra en menor cantidad, con mayor calificacin y con capacitacin permanente permanente. . Cada vez los productos requieren ms conocimiento y menos materiales y menos mano de obra directa. directa. Un reloj de cuarzo, una calculadora, un paquete de software se puede comparar con los productos que reemplazaron para tener una idea de la tendencia actual

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Trabajo aburrido vs vs. . trabajo interesante "Las empresas americanas son como edificios de ladrillos y las japonesas como edificios de piedra. piedra. La organizacin y funcionamiento en las americanas se hace segn planes preestablecidos, en los cuales las tareas estn definidas claramente... claramente... cada elemento se escoge a la medida, como los ladrillos, esto para ayudar al perfecto montaje del conjunto. conjunto. En Japn se contrata primero y -solo despus despus- se trata de armonizar los candidatos y los empleos empleos. . Es papel del jefe de empresa tomar la medida exacta de las diferentes piedras y ajustarlas entre ellas para edificar muros sin defectos". defectos".

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INCENTIVO INDIVIDUAL Y MONETARIO vs RECONOCIMIENTO MULTIPLE la tarea de la direccin consiste en sustituir los stndares de trabajo por un liderazgo sabio e inteligente inteligente... ...Donde Donde quiera que se han desechado y se han sustituido por liderazgo, la calidad y la productividad se han incrementado sustancialmente y las personas estn mas contentas de su trabajo Los incentivos son tratados en forma similar por Deming Deming: : "... son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada adecuada. . Las prdidas pueden ser horrorosas horrorosas. . Las prisas por hacer ms son un fracaso y un desgaste". desgaste" . Se argumenta tambin que van contra el trabajo en equipo y fomentan la rivalidad. rivalidad. Es un mtodo para llegar a la cantidad y no a la calidad

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Evaluacin de mritos vs. vs. promocin lenta : Deming considera la evaluacin de mritos en occidente como una "enfermedad mortal" mortal": : "... la calificacin anual, la evaluacin del comportamiento... comportamiento... la gestin por nmeros... nmeros... tienen un efecto devastador devastador: : alimentan el comportamiento a corto plazo, aniquilan la planificacin a largo plazo, desarrolla el miedo, derriba el trabajo en equipo, aumenta las rivalidades y el politiqueo politiqueo... ... deja las personas amargadas... amargadas ... no es justo, ya que adscribe a las personas de un grupo unas diferencias que pueden estar totalmente causadas por el sistema dentro del que trabajan" trabajan". . Del incentivo individual y monetario se pasa el reconocimiento mltiple: mltiple : premios, cartas, bonificaciones, promociones, viajes, diplomas... diplomas ... Se combina lo individual y lo grupal

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. DEPARTAMENTO DE CONTROL CALIDAD vs vs. . CALIDAD TOTAL Calidad en el producto vs. calidad en el proceso. Consecuencia lgica en el Taylorismo, tambin es el control de calidad por los especialistas que se renen en el Departamento de Control de Calidad. El nuevo paradigma lleva al control de calidad a lo largo de todo el proceso, desde el diseo hasta el producto terminado pero considerando como lo dice Deming que el consumidor es la parte ms importante de la lnea de produccin

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Estandard de defectos vs. vs. cero defectos defectos. . La filosofa del "empuje" trabaja con un standar de defectos. defectos . La banda que indicaba que el proceso estaba normal y bajo control control. . El nuevo paradigma tiene como objeto el cero defectos, buscando "superar" las expectativas del cliente. cliente. El nuevo paradigma exige lgicamente la responsabilidad de cada uno de los clientes y proveedores internos en concertacin con los proveedores externos. externos.

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Individuo vs. vs. Grupo Grupo. . El trabajo en grupo, concretado en crculos de calidad, grupos de participacin, grupos primarios primarios... ... para la calidad total y el mejoramiento continuo estn llevando no solo al trabajo sinergtico sino tambin a la bsqueda del "cero desperdicio" que no es ms que la suma de muchos ceros ceros: : Cero Defectos Cero Retrasos Cero Papeles Cero Inventarios Cero Desperdicio por las Personas

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Corregir vs. vs. Prevenir Prevenir. . El paradigma del "empuje" implicaba producir y luego corregir corregir. . El nuevo paradigma de la calidad hace nfasis en la prevencin, en la planeacin del diseo, en calidad robusta (Taguchi) para lo cual el "Diseo de Experimentos" se est convirtiendo en la "Ingeniera de la Calidad". Calidad" . La filosofa de la prevencin solo es posible con la capacitacin y educacin permanentes .
Note about Taguchi (to reduce the variability) variability): : Quality engineering should start with situations. In much conventional an understanding of quality costs in various situations. industrial engineering, engineering, the quality costs are simply represented by the number of items outside specification multiplied by the cost of rework or scrap. scrap. However, Taguchi insisted that manufacturers broaden their horizons to consider cost to society. Though the short short-term costs may simply be those of nonnon-conformance, any item manufactured away from nominal would result in some loss to the customer or the wider community through early wearwear-out; out; difficulties in interfacing with other partsl, or the need to build in safety margins. margins. These losses are externalities and are usually ignored by manufacturers

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. CORTO PLAZO vs. LARGO PLAZO Lo Urgente vs vs. . Lo Importante Importante. . El viejo paradigma se centr en la preocupacin por el corto plazo, las ganancias, los resultados y, lo urgente urgente. . La prctica empresarial del Japn ha demostrado las ventajas de una visin estratgica de largo plazo donde la supervivencia est por encima del crecimiento y rentabilidad. rentabilidad . De una visin interna y miope frente al contexto social se ha pasado a una visin estratgica basada en el estudio del mercado internacional y del dinmico medio social

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G.

ADMINISTRACION AUTORITARIA vs. vs. ADMINISTRACION PARTICIPATIVA


Para Ustedes, la direccin es el arte de hacer pasar adecuadamente las ideas de los patronos a las manos de los obreros. obreros . Nosotros somos post post-Traylorianos Traylorianos: : sabemos que los negocios han llegado a ser tan complicados, tan difciles y la supervivencia tan problemtica, en un entorno ms y ms peligroso, inesperado y competitivo, que una empresa debe cada da movilizar toda la inteligencia de todos para tener la oportunidad de seguir funcionando bien bien... ... por ello nuestra sociedad da tres o cuatro veces ms formacin a todo el personal que lo que Ustedes dan dan. . Es por ello que mantenemos un dilogo y comunicacin tan densas, que solicitamos sin cesar las sugerencias de todos todos... ..." "

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G.

Pirmides vs Red. Red. La organizacin piramidal, herencia militar, es el dibujo del viejo paradigma paradigma. . Es inflexible y burocrtica donde el autoritarismo es el lenguaje lenguaje. . La informacin descendiente mnima y la ascendente nula. nula. El nuevo paradigma corresponde a una organizacin plana, flexible, abierta, como una red. red. En una red cada persona est en el centro. centro . La informacin es abundante y fluye sin desconfianza

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G.

Funcin vs. Proyecto. La gerencia funcional, seccionalizada y por tareas est dando paso a la gerencia por proyectos, interdisciplinaria. Al respecto Peter Druker seala: "Dentro de 20 aos, la gran organizacin tpica, no tendr ms de la mitad de los niveles gerenciales que tiene hoy y no ms de un tercio de los gerentes

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Hadware vs. vs. Software y Humanware Humanware. . El viejo paradigma conceba al hombre como prolongacin de la mquina. mquina . El centro de la productividad no era el hombre como persona persona. . No importaba su crecimiento ni su lado humano. humano . Era una productividad con centro en lo econmico. econmico . La otra cara de la productividad es la humana y social social. . Esta centra esfuerzos en los empleados y en el puesto de trabajo. trabajo. Considera al hombre y la mquina complementarios complementarios. . Donde el hombre es clave en productividad y calidad calidad. . Pero un hombre que requiere desarrollo, capacitacin, educacin para su cooperacin y motivacin motivacin. . Requiere por tanto la importancia que se le da hoy al cliente interno. interno. Disciplinas como la ergonoma y la administracin del talento se vuelven muy importantes

INGENIERA INDUSTRIAL: DEL FORDISMO AL TOYOTISMO? Por: Guillermo Restrepo G. Empresa real vs empresa virtual virtual: : La tercera revolucin industrial ha llevado a prodigiosos cambios en la informtica y en las comunicaciones que han permitido las redes mundiales para la produccin, el mercadeo y las finanzas finanzas. . La empresa evolucionar hacia una organizacin sin papeles, con menos presencia de los empleados en el lugar de trabajo y centrada en informacin, ideas e inteligencia. inteligencia . Con el diseo virtual de los productos responder con creses a las expectativas del cliente cliente. .

ESTUDIO DEL TRABAJO


Lucy.mp4 Audi.mp4

Tcnicas del Estudio del Trabajo

Relacin entre el Estudio de Mtodos y el Estudio del Trabajo


Estudio de Mtodos Para simplificar la tarea y establecer Mtodos mas econmicos para Efectuarla.

Estudio del trabajo Medicin del Trabajo o Estudio de Tiempos Para determinar cuanto tiempo deber Emplearse en llevar a cabo la tarea.

Mayor Productividad

Divisin de las Operaciones en Elementos

Ejemplo: desarme de una bicicleta; taller: haga esta descomposicin para el proceso desde que se levanta hasta que sale de su casa.

ESTUDIO DE METODOS

Fines del estudio de mtodos


Mejorar los procesos y procedimientos Mejorar la disposicin de la fabrica y lugar de trabajo, as como los modelos de mquinas e instalaciones Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria Mejorar la utilizacin de materiales, mquinas y mano de obra Crear mejores condiciones materiales de trabajo

Procedimiento Bsico para el Estudio del Trabajo


SELECCIONAR REGISTRAR (grficos y diagramas) EXAMINAR El trabajo que se va a estudiar. Todo lo que sea pertinente con el mtodo actual por medio de la observacin directa. Con espritu crtico lo registrado en sucesin ordenada utilizando las tcnicas ms apropiadas para este caso. Que, donde, quien y como. El mtodo ms prctico, econmico y eficaz, teniendo en cuenta todas las contingencias previsibles. Las diferentes opciones para establecer un nuevo mtodo. El nuevo mtodo de forma clara para darlo a conocer El nuevo mtodo como una prctica normal La aplicacin del nuevo mtodo y evitar el retorno al anterior mtodo.

IDEAR

EVALUAR DEFINIR IMPLEMENTAR CONTROLAR

Seleccin del Trabajo a Estudiar

Este mismo tipo de anlisis se puede usar para determinar los productos o procesos mas costosos o los que producen mas desechos

Registrar, examinar e idear


El registro requiere un alto nivel de detalle ... El detalle se registra a travs de grficos y

diagramas.
La diferencia entre grficos y diagramas es que los diagramas sirven para indicar el movimiento y/o las interrelaciones con ms claridad que los grficos.

Diagramas y grficos
Representacin grfica de las actividades en forma secuencial, que se realizan dentro de un proceso o una operacin, cada una de las actividades ejecutadas se representa mediante smbolos, , de acuerdo al diagrama que se utilice se incluye informacin como como: : tiempo, cantidades, distancias, maquinaria, equipo, etc etc. . Los diagramas adems de servir como medios de presentacin de la informacin de una forma tcnica, son herramientas que se utilizan con fines analticos y como medio para mejorar los procesos o procedimientos. procedimientos.

Grficos y diagramas de uso ms corriente en el estudio de mtodos


A. GRAFICOS Que indican la SUCESION de los hechos: Cursograma sinptico del proceso Cursograma analtico del: operario material equipo Diagrama bimanual bimanual. . Con ESCALA DE TIEMPO: Diagrama de actividades mltiples. Diagrama hombre - mquina Diagrama de cuadrilla Simograma Que indican MOVIMIENTO: Diagrama de recorrido Diagrama de hilos o de frecuencia de viajes.

B. GRAFICOS

C. DIAGRAMAS

Smbolos Empleados en los Cursogramas


Serie de 5 smbolos uniformes para representar todos los tipos de actividades que probablemente se dan en una fabrica u oficina. Las dos actividades mas relevantes son la operacin y la inspeccin.

EJEMPLOS

EJEMPLOS

Smbolos Empleados en los Cursogramas

Existe la posibilidad de que un trabajador haga una actividad combinada. Suponga que el mismo operario hace una operacin y adems de eso la inspecciona. En este caso el smbolo es el siguiente:

Pasos para la elaboracin de diagramas


1.

2. 3.

Seleccionar: Se deben escoger los procesos u operaciones que se van a analizar de acuerdo a criterios que tienen que ver con: 1. Riesgos para el personal 2. Altos costos de operacin Registrar: Es mejor pecar por exceso Puede apoyarse en personal de la empresa. Diagramar: 1. Recomendaciones: Determine las operaciones principales as como su precedencia para lo cual se puede apoyar en un diagrama de precedencia :

Pasos para la elaboracin de diagramas


Ejemplo: Proceso de fabricacin de piezas plsticas

Ejemplo: Proceso de fabricacin de una empresa textil

Pasos para la elaboracin de diagramas


1. 2. 3.

4.

5.

Elabore los primeros esquemas en borrador, borrador, de manera que pueda modificarlos fcilmente fcilmente. . Sea sinttico en la descripcin de las operaciones operaciones, , pero asegurando que se comprendan las actividades La descripcin de las operaciones que realiza el hombre, se describen en voz activa y las del material o la mquina en voz pasiva La mayora de estos diagramas deben llevar la numeracin de las actividades en el orden en que se realizan Cuando se manejan escalas de tiempo se deben , de igual manera cuando se expresar en minutos minutos, especifican distancias realizarlas en metros

Pasos para la elaboracin de diagramas


6. 7. 8.

9.

Es de gran ayuda el anexar los planos de puestos de trabajo El diagrama debe aclarar si esta representando el proceso actual o el propuesto Algunos diagramas llevan al pie un cuadro resumen, en el que se especifica el total de actividades (actuales y propuestas), la economa obtenida con la propuesta, el tiempo total de ejecucin del proceso en anlisis y la distancia total recorrida Los diagramas deben llevar un encabezado donde generalmente se relaciona informacin como como: : ttulo, nombre del proceso, nombre de la pieza, numero del diagrama, inicio, terminacin, quien lo elabora, quien lo aprueba, plano, fecha de elaboracin y toda la informacin que se considere necesaria para la clasificacin del diagrama diagrama. .

Diagramas de Proceso
1. Diagrama de precedencia precedencia: :
Son diagramas sencillos que muestran las operaciones principales de un proceso y la precedencia de las actividades actividades. . Ejemplo: Ejemplo: A continuacin se describe, primero de manera terica el proceso de reciclaje de basuras, como se menciono anteriormente el diagrama de precedencia solo indica las actividades mas importantes de un proceso proceso. . 1. Recoleccin: Recoleccin: El personal de la empresa en los vehculos inicia las labores de recoleccin en los hogares y en las instituciones que participan en el programa, este es un proceso manual que no requiere mayor preparacin preparacin. .

Proceso de Reciclaje de Basuras


2. Recepcin Recepcin: : Los materiales provenientes de la recoleccin tanto de la empresa como los recogidos por los recicladores particulares son conducidos a la planta, donde son vaciados de sus bolsas, hay una clasificacin previa por tipo de material y posteriormente son pesados. pesados . Los materiales que no cumplan con las especificaciones no son comprados, si provienen de los recolectores particulares, los de recoleccin de la empresa son almacenados para posteriormente ser desechados en el relleno sanitario municipal 3. Clasificacin Clasificacin: : Hay una inspeccin de los diferentes materiales para agruparlos segn sus caractersticas (tipo de material, nivel de suciedad, tamao y peso), en el caso del vidrio de ser necesario pasa a lavado o sino directamente a trituracin trituracin. . 4. Lavado Lavado: : Se lavan los materiales de vidrio y plstico, en el caso de los metales se limpiaran las impurezas que puedan ocasionar rechazo del producto producto. .

Proceso de Reciclaje de Basuras


5. Trituracin Trituracin: : El vidrio y pasta de plstico son materiales que se trituran y empacan por medio de una mquina trituradora trituradora. . 6. Compactacin y embalaje embalaje: : Con la utilizacin de una mquina, los materiales como como: : cartn, papel, y metales delgados (envases de aluminio), son compactados con el fin de disminuir su volumen. volumen. El paquete es amarrado por medio de cuerdas plsticas plsticas. . 7. Almacenamiento: Almacenamiento: Los materiales empaquetados son ubicados en las reas correspondientes para su posterior despacho, las operaciones de transporte al interior de la planta se realizan por intermedio de carretillas

Ejemplo:

Diagramas de Proceso
2. Cursograma sinptico del proceso o diagrama de operaciones del proceso:

Solo se anotan las operaciones principales, as como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado de esas operaciones. operaciones . De manera que se necesitan solo dos smbolos, el de operacin y el de inspeccin inspeccin. . A este se le puede aadir informacin como el tiempo requerido, las distancias distancias. .

Encabezado del cursograma


Cursograma Sinptico Empresa: _____________________________________ Diagrama No.________________________________ Hoja No.________ de ________ Departamento:________________________________ Actividad:______________________________________ Mtodo: ACTUAL/PROPUESTO Elaborado por: _________________________________ Aprobado Por: __________________________________ Fecha aa/mm/ aa/mm/dd dd:_____________________ :_____________________

Elaboracin del Cursograma


Para la elaboracin se debe situar a la derecha una lnea vertical indicando las operaciones e inspecciones de que sea objeto la unidad, producto o servicio principal o en estudio estudio. . Hacia el lado izquierdo se van poniendo las operaciones e inspecciones hechas a componentes que se ensamblan al producto principal. principal.

Representacin Grfica del Cursograma Sinptico

Pasos para elaboracin del Cursograma Sinptico


Ejemplo: Fabricacin de un tablero acrlico de 1.1 m * 7 m.
Paso 1: Elabore una lista con el material que sufre transformacin.

Listado de Materiales
Material Aglomerado Frmica Aluminio Unidad Lmina Lmina ngulo Dimensiones L: 2.2 m A: 1.1 m L: 2.2 m A: 1.1 m L: 3m 1 * 1 Cantidad 1 1 2
Observaciones

Madera Aglomerada Color blanco Aluminio cromado

Pasos para elaboracin del Cursograma Sinptico


Ejemplo: Fabricacin de un tablero acrlico de 1.1 m * 7 m. Ejemplo: Paso 2: De manera similar se realiza un cuadro con los materiales comprados por la empresa y que no sufren ningn tipo de transformacin, estos generalmente son ensamblados, se indican como se muestra en la representacin grfica y se denomina como material comprado. comprado . Paso 3: Determinar el componente principal o con mayor nmero de operaciones y ubicarlo al lado derecho del diagrama. diagrama .

Pasos para elaboracin del Cursograma Sinptico


Ejemplo: Fabricacin de un tablero acrlico de 1.1 m * 7 m.
1. 2. 3. 4. Inspeccin del material Medida del material Cortado del material Lijado del material

Pasos para elaboracin del Cursograma Sinptico


Ejemplo: Fabricacin de un tablero acrlico de 1.1 m * 7 m. Paso 4: El componente o material que se ensambla a continuacin con el componente principal se ubica al lado izquierdo.

1. Inspeccin de la lamina 2. Medida de la lamina 3. Cortado de la lamina

Pasos para elaboracin del Cursograma Sinptico


Ejemplo: Fabricacin de un tablero acrlico de 1.1 m * 7 m. Paso 5: Para terminar el producto se requiere en este caso preparar el ngulo en aluminio que va a ser el marco del tablero, a este material se lo corta, corta, inspecciona para pulir y posteriormente pasar a ensamblar el conjunto total para el ensamble final se requieren tornillos y se indican como muestra la figura. Al producto ensamblado se lo inspecciona y final mente se lo almacena.

Cursograma Sinptico
Lamina de aluminio

Ejemplo de cursograma sinptico para el reciclaje de materiales


Proceso de materiales de vidrio vidrio: : El vidrio llevado por los recicladores o que ha sido recogido por la empresa es descargado en la planta para ser inspeccionado con el fin de que cumpla las especificaciones. especificaciones . Luego se pesa mediante una bscula y es transportado mediante carretillas a la piscina de lavado para ser limpiado, despus de comprobar su limpieza se clasifica por colores para ser conducido al equipo de trituracin donde por medio de golpe y presin se obtiene el calcn que se empaca en estopas de fibra para ser conducidos al almacn. almacn .

Recuerden que esta parte no va en el diagrama, fue para indicar una sucesin de eventos

Ejemplo de cursograma sinptico para el reciclaje de materiales


Proceso de cartn y papel: papel: Estos materiales dentro del proceso productivo de la planta de reciclaje sufren las mismas operaciones operaciones; ; despus de ser descargados estos se someten a una inspeccin con el fin de agruparlos en papel blanco, papel impreso (peridicos, revistas y otros) y cartn, estos materiales son pesados para ser conducidos por medio de carretilla a la compactadora compactadora, , donde adems de disminuir el volumen mediante presin son atados para formar las balas que se transportan al almacn almacn. .

Ejemplo de cursograma sinptico para el reciclaje de materiales


Proceso de materiales metlicos metlicos: : La produccin de residuos metlicos en la ciudad es baja, por tal motivo no sufrirn transformaciones dentro del proceso productivo, estos en general sern inspeccionados para verificar que no sean aleaciones ya que estas no son comerciales, los que sean seleccionados pasan a ser clasificados de acuerdo al tipo de metal (bronce, hierro, cobre, aluminio, bronce, otros), los grupos de metales son pesados, los metales que tengan suciedad son limpiados para ser posteriormente almacenados almacenados. . En el caso del aluminio cuando este es de pequeo espesor (latas de refrescos, empaques, etc etc) ) es sometido a compactacin con el fin de disminuir su volumen volumen. .

Ejercicio
Trazar el cursograma sinptico del proceso de ensamble de este rotor de interruptor.
1. Eje 2. Moldura de plstico 3. Pernete de tope

Ejercicio
Operaciones requeridas en el eje
1.

Operaciones requeridas en la moldura de plstico 10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr). 11. Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr). 12. Inspeccin. 13. Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope.

2.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr hr). ). Cepillar extremo opuesto (0.010 hr hr). ). Inspeccin. Fresar (0.070 hr). hr). Eliminar rebaba (0.020 hr). hr). Inspeccin del fresado. Desengrasar (0.0015 hr). hr). Cadminizar (0.008 hr). hr). Inspeccin.

Ejercicio
Operaciones requeridas en el pernete de tope
14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr). hr). 15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr). hr). 16.Verificar dimensiones y acabado 17. Desengrasar (0.0015 hr). hr). 18. Cadminizar (0.006 hr). hr). 19. Inspeccin. 20. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr). hr). 21. Inspeccin.

Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de proceso de operacin.

Solucin:

Diagramas de Proceso
3. Cursograma Analtico o diagrama de flujo del proceso:

Tipos de cursogramas analticos


Hombre u operario Material Equipo En el caso del material y el equipo se recomienda por parte de la OIT utilizar el verbo en voz pasiva, no se seala el sujeto sino la accin realizada. Ejemplo:
Para el operario Corta madera Lleva a pulidora Recoge piezas Inspecciona piezas Para el material Madera cortada Llevada a pulidora Recogido de piezas Piezas inspeccionadas

Informacin a incluir en los cursogramas


Distancia Cantidad Tiempo Observaciones. La forma de hacer los cursogramas es la misma para el operario, el material y el equipo. En el encabezado del diagrama figura la inscripcin Operario/material/equipo y se tachan las dos que no correspondan.

Ejemplo de Cursograma Analtico Para el Material


Ejemplo: Suponga el proceso de desmontaje, limpieza y Ejemplo: desengrase de un motor de autobs autobs. . Los motores se encuentran almacenados en la bodega de motores usados usados. . Una gra levanta el motor para luego llevarlo a la siguiente gra. gra. Despus de desplazarlo, lo baja a tierra para que la segunda gra lo levante nuevamente, lo desplace hasta el taller de desmontaje y lo baje a tierra. tierra . Una vez en el taller, se realiza el desmonte del motor para luego realizar una limpieza a los componentes principales principales. . Se inspeccionan los componentes para ver el estado de las piezas piezas. . Luego se llevan las piezas a la jaula de desengrase desengrase. . Una gra carga las piezas, las lleva hasta la desengrasadora y las descarga descarga. . All son desengrasadas y una vez termina el proceso, la gra levanta las piezas, las transporta desde la maquina y las lleva a tierra. tierra . Una vez en tierra se dejan enfriar enfriar. .

Ejemplo de Cursograma Analtico Para el Material


Continuacin del Ejemplo Ejemplo: : Despus de estar fras se transportan hasta los bancos de limpieza limpieza. . En los bancos de limpieza se las limpia a fondo y se llevan limpias a una caja caja. . Estando en la caja esperan entonces para ser transportadas transportadas. . Se llevan a cargar a un carrillo todas las piezas excepto el bloque y las culatas de cilindro cilindro. . Luego las piezas se transportan en ese carrillo hasta el departamento de inspeccin de motores, all se descargan en la mesa de inspeccin inspeccin. . Luego el bloque y la culata de cilindros son cargadas en el carrillo y transportadas hasta el departamento de inspeccin de motores, all se descargan en tierra y finalmente se depositan provisionalmente para esperar a la inspeccin inspeccin. .

Cursograma Analtico Para el Operario

Ejemplo de Cursograma Analtico Para el Operario

Ejemplo de Cursograma Analtico Para el Operario


Una vez se ha registrado el procedimiento, se examina lo sucedido: 1. Por que lleva la enfermera un plato cada vez? 2. Cuantos podra llevar? 3. Por que esta la mesa de servicio en medio de la sala? 4. Por que esta fija la mesa? Si llevara 2 platos a la vez reducira casi a la mitad la distancia que tiene que recorrer. Adicional a esto si se usara un carrito la mesa no tendra que estar fija y asi se agiliza la reparticin.

Ejemplo de Cursograma Analtico Para el Operario


Despus de examinar crticamente se debe idear el nuevo mtodo que genere las mejoras correspondientes:

Ejemplo de Cursograma Analtico Para el Operario

Diagramas de proceso:
4. Diagramas de recorrido: recorrido: Es la representacin a escala de la distribucin de los elementos fijos (muros, escaleras, columnas, rampas, maquinaria, sistemas de apoyo y equipo) y elementos mviles (operarios, materias primas, maquinaria, equipo, sistemas de apoyo) de la planta industrial, en la que se representa por medio de las figuras propias de los diagramas de proceso, el desplazamiento que realizan los materiales, operarios o equipo durante la ejecucin de un proceso. proceso.

Diagramas de proceso: Diagrama de recorrido


Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la informacin pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del curso del trabajo trabajo. . Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo mtodo. . Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo trabajo. . La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la distribucin existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l las lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra otra. . Una representacin objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades actividades. .

Ejemplo de Diagrama de Recorrido.

Examinar Crticamente
Una vez se ha registrado el flujo del proceso, se busca examinar con espritu critico lo que esta sucediendo sucediendo: : La lectura del diagrama de recorrido indica que el camino que estn siguiendo las cajas es largo y complejo. complejo . Si se hubiera hecho solo el cursograma analtico, no se podra observar las distancias que recorre la caja caja. . La intencin es criticar lo observado en el proceso para entrar a plantear problemas y buscar soluciones soluciones. .

Examinar Crticamente
Preguntas a analizar: P. Por qu apilar las cajas si diez minutos ms tarde hay que quitarlas de la pila para abrirlas? R. Porque la descarga del camin es ms rpida que el control y traslado de los cajones P. Qu otra cosa podra hacerse? R. Acelerar el control y traslado P. Por qu estn tan separados los lugares para recibir, inspeccionar y marcar la mercanca? R. Porque as se colocaron en un principio P. En qu otra parte podran estar? R. Todos juntos P. Dnde deberan estar? R. Juntos en el actual lugar de recepcin P. Por qu tienen que recorrer los cajones todo el local para llegar al almacn? R. Porque la puerta del almacn esta situada al extremo opuesto de donde se recibe la mercanca

Concepcin del Nuevo Mtodo


Las cajas se ponen en carretillas para agilizar el flujo. flujo. Se transporta al lugar de desembalaje donde un obrero la abre y retira la planilla de entrega sin sacarla de la carretilla. carretilla . Luego se la transporta al banco de recepcin, donde tras breve espera, se la desembala y se colocan las piezas sobre la mesa, se las cuenta y se las tilda en la planilla de entrega entrega. . Los bancos de control y marcado se situaron ahora junto al banco de recepcin de modo que las piezas puedan pasar por las operaciones sucesivas de control, calibrado y numeracin numeracin. .

Concepcin del Nuevo Mtodo


A continuacin se las pone de nuevo en sus respectivos cartones y estos se meten en la caja que esta siempre sobre la carretilla carretilla. . Como no se entenda por que las cajas tenan que recorrer toda la planta para llegar al almacn, entonces se decidi plantear una puerta para el almacn que este frente a los bancos con el fin de acortar el trayecto a de recorrido. recorrido .

Diagrama de Recorrido del Mtodo Perfeccionado

Cursograma Analtico del Mtodo Perfeccionado

Diagramas de proceso:
5. Diagrama de Hilos: En la industria, en el comercio e incluso en el hogar las personas suelen tener desplazamientos a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo. trabajo. Ej Ej: : Un operario que atiende varias mquinas Un chef que debe andar por la cocina Un operario que lleva material a su lugar de trabajo o que retira material ya trabajado trabajado. .

Diagramas de proceso:
Definicin de Diagrama de Hilos:
Plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores trabajadores. . Es utilizado regularmente para representar el desplazamiento de los operarios cuando realizan actividades que presentan alta frecuencia de recorridos entre diferentes puestos de , generalmente en la industria los desplazamientos trabajo, trabajo relacionados al proceso son son: : Entrada o salida de materiales de una operacin a otra Abastecimiento de materias primas o salidas de productos en proceso o terminados

Diagramas de proceso:
La diferencia con el diagrama de recorrido es que este se hace a escala mientras que en el otro no importa si esta a escala porque lo que importa es que se anoten las distancias correspondientes a los trayectos. trayectos . Lo mas comn es que estos diagramas se utilicen para registrar los movimientos del operario. operario.

Pasos para su elaboracin:


1. 2. 3. 4.

5.

6.

7.

Levante un plano a mano alzada del rea de estudio con sus respectivas medidas Registre las dimensiones de la maquinaria y equipo Represente la maquinaria y equipo en el plano Trace los recorridos del objeto de estudio (operario, material o equipo) Elabore el plano a escala, en papel blanco, con el nombre de cada una de las reas, puestos de trabajo e informacin general (escala, nombre de la empresa, fecha de elaboracin, nombre del proceso, nombre del diseador del diagrama, recorrido en metros del objeto de estudio) Recorte un pedazo de triplex triplex, , corcho, madera u otro material, del mismo tamao del papel en que dibujo el plano, el espesor de papel debe permitir incrustar puntillas, alfileres o chinches Adhiera con pegante el plano a la base del paso anterior

Pasos para su elaboracin:


8. 9.

10.

11. 12.

13. 14.

Fije los alfileres en cada uno de los puestos de trabajo, se sugiere que los puestos de trabajo sean representados en cartn sin adherirlos para poder removerlos y reutilizarlos en el replanteamiento de la distribucin. distribucin. Asegure un hilo al alfiler donde el objeto de estudio inicia el recorrido y extindalo tensionndolo hasta el puesto de trabajo prximo, asegrelo y continu sucesivamente a travs de todos los puestos de trabajo hasta volver al punto de partida y corte el hilo hilo. . En este paso ya se tiene el diagrama de hilos, pero nos falta lo ms importante Desate el hilo, estrelo y mdalo, este valor es el recorrido en metros del objeto de estudio Examine muy bien la distribucin Replantee la distribucin distribucin. . Tantas veces como considere necesario para obtener el recorrido ptimo Obtenida la distribucin final repita los pasos 8 10 Establezca en metros y porcentualmente la mejora obtenida con la nueva distribucin. distribucin .

Ejercicio: almacenamiento de baldosas despus de su inspeccin


Se descargan baldosas que vienen del horno en vagonetas y se depositan en el banco para ser examinadas. Despus de la inspeccin se colocan en la plataforma segn su clase y tamao. As cargadas en las plataformas, estas se transportan en elevadoras de horquilla hasta los depsitos de hormign, donde quedan hasta que pasen al proceso de vidriado.

Ejercicio: almacenamiento de baldosas despus de su inspeccin


El diagrama de hilos se hizo para determinar si la disposicin existente que pareca lgica, era efectivamente la que necesitaba menos transporte. El formato para anotar la informacin para hacer el diagrama es el siguiente:

Ejercicio: almacenamiento de baldosas despus de su inspeccin

Ejercicio: almacenamiento de baldosas despus de su inspeccin


En el diagrama se observa que la mayor cantidad de transito se da en las hileras de depsitos para baldosas de 10x 10x10 y 15 15x x15 15. . Los obreros descargan las baldosas en los depsitos que se encuentran vacios vacios. . Cuando se trata de baldosas especiales, para fines decorativos, el movimiento es escaso porque se dan en menos cantidades. cantidades . Los operarios las ponen normalmente en una sola vagoneta que las lleva por varios depsitos en el mismo viaje viaje. .

Ejercicio: almacenamiento de baldosas despus de su inspeccin


Idear la nueva disposicin disposicin: : Situar los depsitos de las baldosas que mas se manipulan lo mas cerca posible del banco de inspeccin, y, los de las baldosas especiales lo mas lejos posible posible. . Esto hace que no haya una clasificacin tan ordenada y que al principio en lo que se aprenden la nueva disposicin, se tendr que invertir tiempo, sin embargo los depsitos estn separados por tabiques de hormign donde se pueden poner letreros que se vean desde lejos para que los obreros se familiaricen con la nueva disposicin disposicin. . Al realizar el cambio la distancia recorrida se redujo de 520 a 340 metros metros. .

Ejercicio: almacenamiento de baldosas despus de su inspeccin

Diagramas de proceso: Anlisis de las operaciones


Anlisis de las operaciones operaciones: : Hasta ahora se ha analizado lo que debe hacer un operador, una maquina o un equipo en un proceso determinado. determinado .El segundo nivel de anlisis del trabajo corresponde a la operacin, se parte sobre la base de que en sta intervienen los siguientes elementos elementos. . a) El hombre hombre. . b) La mquina mquina. . c) Las herramientas herramientas. . d) El lugar de trabajo trabajo. . Se puede decir entonces que el objeto de analizar las operaciones es racionalizar el uso de dichos elementos, haciendo ms eficiente el trabajo desarrollado desarrollado. . A continuacin se revisarn algunas de las tcnicas que ms se utilizan para efectuar el registro y posteriormente el anlisis de las operaciones operaciones. . (diagramas de actividades multiples multiples) )

Diagramas de proceso:
SE DEBE ANALIZAR: EL PROPOSITO: Para asegurarse de que la tarea es necesaria EL LUGAR: Para asegurarse de que debe ejecutarse donde se realiza SUCESION: Para asegurarse de que ocupa el lugar que le corresponde en la sucesin de operaciones LA PERSONA: Para asegurarse de que la ejecuta la persona indicada LOS MEDIOS: Los medios que se emplean al ejecutar el trabajo

Diagramas de proceso:
SE DEBE ANALIZAR:

Diagramas de Proceso: El anlisis de las operaciones debe cubrir


1. Finalidad de la operacin 2. Diseo de la pieza 3. Tolerancias y especificaciones 4. Materiales 5. Proceso de manufactura 6. Preparacin y herramental 7. Condiciones de trabajo 8. Manejo de materiales 9. Distribucin del equipo en la planta 10. Principios de la economa de movimientos

Diagramas de proceso:
5. Diagramas de actividades mltiples mltiples: :
Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres, mquinas o equipos y que permite conocer el tiempo empleado por los hombres y el utilizado por las mquinas o equipos equipos. . Se estudian todos los elementos que componen las operaciones del proceso para relacionar lo que sucede entre ellos ellos. .

Modalidades: Modalidades: Hombre Mquina : El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez vez. . Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina. mquina. Grupo: Representacin grafica de la secuencia de los elementos Grupo: que componen una operacin en la que interviene un grupo de personas. personas . Ej: Ej: una maquina que necesita ser operada por mas de una persona. persona .

Diagramas de proceso: Elaboracin


1.

2.

Se representa en distintas columnas verticales segn una escala de tiempos comn a los operarios, las mquinas y los equipos que intervengan en la estacin estacin. . Esto permite ojear en que momento del proceso esta alguno de ellos inactivo y buscar la manera de combinar mejor las actividades para suprimir esos tiempos improductivos improductivos. . Ej: Ej: un centmetro del papel puede representar 1 minuto minuto. . Se incluye informacin como la operacin diagramada, si es mtodo actual o propuesto, quien lo realiza, la fecha etc etc. . Estos son tiles para organizar equipos de trabajadores cuando la produccin es en serie, o bien trabajos de mantenimiento cuando no se puede dejar detenida una maquinaria costosa mas de lo necesario. necesario.

Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor
Para la elaboracin de diagramas de trabajo en grupo se selecciona una mquina donde se sospeche que los operadores son mas de los necesarios, se observa varias veces la operacin en la mquina para descomponerla en sus elementos y se registran todas las actividades actividades. . Una vez esta claro las actividades, se procede a medir el tiempo que se tarda en cada una de ellas. ellas .

Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor
Durante un periodo de rodaje de un nuevo convertidor en una fabrica de productos de qumica orgnica, haba que comprobar frecuentemente el estado del catalizador. catalizador . Se hizo un estudio del trabajo para ver como se podran efectuar las inspecciones deteniendo el convertidor lo menos posible posible. . La siguiente figura muestra que actualmente se empezaba a quitar la tapa del recipiente solo despus de desmontar los calentadores y estos no se montaban de nuevo hasta que la tapa no estuviese ya sujeta en su sitio. sitio.

Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor

Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor
Examinar: El electricista y su ayudante tienen que quitar Examinar: los calentadores antes de que el ajustador y su ayudante saquen la tapa del recipiente, osea que estos tienen que esperar hasta que los electricistas acaben para sacar la tapa y nuevamente al terminar la operacin de inspeccin, la tapa se coloca y ajusta antes de que el electricista y su ayudante puedan colocar los calentadores calentadores. . Se determina entonces que no es necesario esperar a que los calentadores se quiten para entonces retirar la tapa. tapa .

Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para trabajo en grupo: inspeccin de un catalizador en un convertidor
Idear el nuevo mtodo mtodo: : Se dispuso que se soltara la tapa mientras se quitan los calentadores para volver a colocarlos mientras se fija la tapa, el resultado es el siguiente siguiente: :

Tiempo inactivo

Tiempo inactivo del electricista

Tiempo inactivo

Tiempo inactivo

Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para Hombre Mquina: Proceso de fabricacin de un articulo

Ejercicio: Diagrama de actividades mltiples para Hombre Mquina: Proceso de barrenado


Un operario tiene a su cargo dos taladros. El 1 tiene una sola broca para efectuar el proceso de barrenado y el 2 es de doble broca. La actividad que desarrolla el operario es a) Carga y descarga taladro 1 0.53 min. b) Carga y descarga taladro 2 0.78 min. c) Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa 0.07 min. d) Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro 0.10 min. El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5 min y el taladro doble tarda 0.63 mm en efectuar la operacin; los taladros se levantan automticamente al fin del ciclo

Diagrama Hombre - Mquina

0.78

Ejercicio:
Cierta compaa debe fabricar 10.000 unidades de un producto que requiere una sola operacin de moldeo en su proceso de fabricacin. El pedido deber estar terminado en 26 semanas. En la fbrica se trabajan 88 horas por semana y hasta 40% de tiempo extra. Los tiempos estimados para cada uno de los elementos de la operacin son:
Operacin Cargar material en mquina Moldear (automtico) Descargar la parte terminada Inspeccionar Caminar de mquina a mquina Tiempo [min] 4.0 20.0 2.0 3.0 1.0

El ciclo utilizado para determinar los costos se acostumbra corregir aumentndole un suplemento del 15%. Solo se dispone de un operador y tres mquinas.

Los costos son:


Salario del operador Costo variable de mquina Material Costo de preparacin y montaje $ 500.000/ hora normal $ 750.000/ hora extra $ 100/hora $ 150/ unidad $ 40.000/ montaje por mquina

Se desea encontrar el mtodo de produccin ms econmico para fabricar el pedido, aplicando el mtodo del diagrama hombrehombre-mquina

Un hombre atiende UNA mquina

Un hombre atiende UNA mquina


Ciclo = 26 min Tiempo estndar por pieza = 26*1,15 = 29,9 min/pza min/pza Piezas por hora = 60/29,9 = 2 Tiempo para 10.000 piezas =10.000/2 = 5.000 horas Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88 horas/semana = 2.288 horas + 40% de tiempo extra = 3.203 horas. Resultado: como se podra laborar solo por 3203 horas no se puede atender a tiempo el trabajo.

Un hombre atiende DOS mquinas

Un hombre atiende DOS mquinas


Ciclo = 26 min del cual se obtienen dos piezas Tiempo estndar por pieza = (26*1,15 )/2 = 14,95 min/pza min/pza Piezas por hora = 60/14,95 = 4 piezas /hora Tiempo para 10.000 piezas =10.000/4 = 2.500 horas Se cuenta con un tiempo total de 26 semanas * 88 horas/semana = 2.288 horas + 212 de tiempo extra = 2.500 horas. El costo ser:
Material Tiempo normal Tiempo extra Costo de mquina Costo de montaje Total 10.000 2.288 212 2.500 40.000 150 500 750 2*100 2 1.500.000 1.144.000 159.000 500.000 80.000 3.383.000

Un hombre atiende TRES mquinas

Un hombre atiende TRES mquinas


Ciclo = 30 min del cual se obtienen tres piezas (se aumenta 1 minuto por caminar a la maquina 1 mas 3 de inspeccin de pieza 3) Tiempo estndar por pieza = (30*1,15 )/3 = 11,5 min/pza min/pza Piezas por hora = 60/11,5 = 5,2 piezas /hora Tiempo para 10.000 piezas =10.000/5,2 = 1.923 horas Se trabajan slo horas normales. El costo ser:
Material Tiempo normal Costo de mquina Costo de montaje Total 10.000 1.923 1.923 40.000 150 500 3*100 3 1.500.000 961.500 576.900 120.000 3.158.000

La solucin ms econmica es producir el lote de 10.000 piezas utilizando un hombre que opere tres mquinas en cuyo caso la produccin se completar en 1.923/88 = 21.85 semanas a un costo de $315,84 por pieza

Mtodos y Movimientos en el Lugar de trabajo


Hemos procedido gradualmente desde lo que es productividad en una industria hasta como se eleva la productividad de hombres y mquinas mediante el estudio del trabajo y eso se ha hecho de desde la evaluacin general hasta lo mas especifico especifico. . Llegando entonces a lo especifico es que se hace el estudio de mtodos y movimientos en le lugar de trabajo. trabajo. Todo lo anterior se ha hecho siguiendo el principio de que hay que enderezar los mtodos generales antes de intentar mejoras de detalle detalle. .

Diagramas de proceso:
Anlisis de los movimientos: movimientos:
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma ms eficiente eficiente. . Para lograr este propsito es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar o en su defecto simplificar sus movimientos movimientos. . Herramientas: Diagrama bimanual, anlisis de movimientos Herramientas: bsicos y principio de economa de movimientos movimientos. .

Diagrama Bimanual:
El diagrama bimanual es un cursograma que consigna la actividad de las manos o las extremidades del operario indicando la relacin entre ellas. ellas . Muestra las manos y a veces los pies del operario, en movimiento o reposo y su relacin entre si, por lo general con referencia a una escala de tiempos tiempos. . Lo que figurara en un cursograma analtico como una sola operacin se descompone aqu en varias actividades elementales elementales. .

Diagrama Bimanual:
Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: observaciones: 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez. vez. 4. La accin de de recoger o agarrar otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo trabajo. . Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al completar el ciclo se llegar nuevamente all, pero debe fijarse claramente. claramente . Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. mano. 5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo. 6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad. 7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo.

Ejercicio: Recargado de cartuchos


En el recargado de cartuchos calibre 32 se utilizan una serie de operaciones para el formado completo de stos stos. . Se necesitan fulminantes, casquillos, plvora y balas. balas. Los fulminantes se encuentran en una caja, as como los casquillos y las balas. balas. La plvora se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla antes de meterla al cartucho. cartucho. Se tiene la siguiente rea de trabajo trabajo. . 1. Fulminante 2. Casquillo 3. Bala 4. Plvora 5. Pesadora El procedimiento para el formado de los cartuchos es el siguiente siguiente: : La mano izquierda obtiene el fulminante y mano derecha obtiene el casquillo (0.5 s). s). La mano izquierda coloca fulminante en el casquillo y mano derecha sostiene casquillo (0.8 s). s). La mano izquierda obtiene la plvora y mano derecha coloca el casquillo. casquillo. La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y mano derecha espera (1 s). s). La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo, mano izquierda sostiene el casquillo (2 s). s). La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y mano derecha obtiene la bala (0.5 s). s). La mano izquierda sostiene el casquillo y mano derecho coloca la bala y presiona (1.5 s). s). Obtngase a. El diagrama del operador bimanual actual. actual.

Ejemplo 2: Cortar tubos de vidrio


La operacin se refiere a cortar tubos de vidrio en trozos cortos con ayuda de una plantilla. La siguiente figura ilustra el procedimiento actual para el corte de los tubos. Prepare un diagrama bimanual para proponer una mejora al mtodo actual.

Estudio de movimientos
El estudio de movimientos es el anlisis cuidadoso de los diversos movimientos que efecta el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el ndice de produccin.

Estudio de Micromovimientos
Se hace para operaciones de ciclo muy corto y de alta repetitividad como empaquetar caramelos o encajonar latas de conservas conservas. . La intencin es examinar con mas detalle esas operaciones para determinar donde es posible ahorrar movimientos y esfuerzos y ordenar la sucesin de gestos de manera que el operario pueda repetir la operacin con el mnimo de esfuerzo y de fatiga fatiga. .

Resumen de los therbligs

Principios de economa de movimientos


Relativos al uso del cuerpo humano. Disposicin y condiciones en el puesto de trabajo. Diseo de las herramientas y el equipo.

Relativos al uso del cuerpo humano


Aplicacin y uso: uso: 1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso descanso. . 2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste ste. . 3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al obrero, y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular muscular. . 4. Son, preferibles los movimientos continuos en lnea curva en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos bruscos. . 5. Debe emplearse el menor nmero de elementos o therbligs therbligs, , y stos se deben limitar a los del ms bajo orden o clasificacin posible posible. . Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son son: :

Relativos al uso del cuerpo humano


a) Movimientos de dedos. dedos. b) Movimientos de dedos y mueca. mueca. c) Movimientos de dedos; dedos; mueca y antebrazo. antebrazo. d) Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo. brazo. e) e). .Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo. cuerpo. 6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos manos. . Hay que reconocer, sin embargo, que los movimientos simultneos de pies y manos son difciles de realizar. realizar. 7. Los dedos cordial y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo tiempo. . 8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie pie. . 9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. flexionados. 10. Para coger herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano. mano.

Disposicin y condiciones en el sitio de trabajo


1.

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Deben destinarse sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therbligs buscar y seleccionar seleccionar. . Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. acabadas. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. vertical . Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie pie. . Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. adecuados . Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en estacin de trabajo, para reducir al mnimo las exigencias de fijacin de la vista. vista .

Diseo de las herramientas y equipo


1.

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Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples de las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operacin mltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal) hexagonal). . Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de manejo deben estar fcilmente accesibles al operario, y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. fuerte. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin sujecin. . Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas elctricas o de otro tipo, o semiautomticas, como aprietatuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc. etc.

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado. 2. El pedal est demasiado alto. 3. Las rodillas pueden golpear con la mquina. 4. El ngulo que forman el pie y la pierna es muy agudo. 5. El codo queda ms abajo de su altura normal. 6. El respaldo de la silla es incorrecto. 7. La altura de la silla no es adecuada. 8. El asiento de la silla no est curvado. 9. Las esquinas y bordes de la silla son en ngulo recto. 10. La mquina obstaculiza el paso. 11. El pie izquierdo no est a la misma altura que el derecho, lo que produce una posicin no simtrica. 12. El pedal de accionamiento debe ser plano y en forma de pie no en forma de botn cncavo que es resbaladizo. 13. La distancia normal para trabajos de precisin debe ser de 25 a 30 cm. 14. La operacin se est ejecutando fuera del rea normal de trabajo. 15. Las manivelas son muy pequeas.

Factores humanos y condiciones de trabajo


En su mayor parte, el anlisis de la operacin, el estudio de movimientos y el estudio de micromovimientos se han limitado al mejoramiento de la estacin de trabajo. Los objetivos principales de estas tcnicas, como ya se ha sealado, son: 1. Optimizacin del trabajo fsico. 2. Minimizacin del tiempo requerido para ejecutar las tareas o labores. 3. Maximizacin de la calidad del producto por unidad monetaria de costo. 4. Maximizacin del bienestar del trabajador desde el punto de vista de la retribucin, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad. 5. Maximizacin de las utilidades del negocio o empresa.

Factores humanos y condiciones de trabajo


Las mejoras en la estacin de trabajo, que utilizan las tres tcnicas anteriormente mencionadas, estn basadas principalmente en: en: Las leyes del movimiento de la mecnica (leyes de Newton). Newton). La biomecnica del cuerpo humano y las limitaciones fsicofsico-biolgicas de los trabajadores trabajadores. . Metodologas de optimizacin optimizacin. .

1.

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3.

Factor 1: La Iluminacin
Factor que condiciona la calidad de vida y determina las condiciones de trabajo en que se desarrolla la actividad laboral. Para que una actividad laboral se desarrolle con una productividad eficaz, con el mximo grado de comodidad y seguridad, precisa que la luz (caracterstica ambiental) y la visin (caracterstica personal) se complementen convenientemente. La Luz es una forma de energa denominada radiante debido a que se transmite por radiacin por medio de perturbaciones peridicas del estado electromagntico del espacio.

Factor 1: La Iluminacin
El ojo es el rgano mediante el que se experimentan las

sensaciones de luz y color, recibe la energa luminosa y la transforma en energa elctrica que es conducida a travs del nervio ptico hasta el cerebro. La visin se define como el proceso por medio del cual se transforma la energa luminosa en impulsos nerviosos capaces de generar sensaciones.

Factor 1: La Iluminacin
La calidad o grado de visin dependen directamente de tres variables que la condicionan: La Sensibilidad del Ojo: Capacidad natrual que tiene el ojo para captar las radiaciones. Vara de un individuo a otro. La agudeza visual: Capacidad de poder apreciar si dos objetos se hallan ms o menos separados, conocido tambin como poder separador del ojo. Esta capacidad depende directamente de la iluminacin, siendo mayor cuanto ms intensa sea. Campo Visual: Es la regin o zona del entorno que se percibe con los ojos cuando stos y la cabeza permanecen fijos; de modo que el campo visual queda dividido en tres partes:

Factor 1: La Iluminacin
Cuando la visin es precisa => Campo de visin neta Se aprecian contrastes y movimientos => Campo Medio Se distinguen dos objetos si se mueven => Campo perifrico

Para poder hablar de iluminacin, hay que contar con una fuente de iluminacin y de un objeto que iluminar.

Factor 1: La Iluminacin
El flujo luminoso: Determina la potencia luminosa de la fuente. Intensidad luminosa: Determina la forma en que se distribuye por el espacio la luz emitida por la fuente. Iluminancia: Se puede definir como la mayor o menor claridad con que se ven objetos igualmente iluminados, lo que determina que el ojo percibe diferencias de luminancia, no de nivel de iluminacin. Una iluminacin correcta es aquella que permite distinguir las formas, los colores, los objetos en movimiento y apreciar los relieves, asegurando un confort visual permanente, de un modo fcil y sin fatiga.

Factor 1: La Iluminacin
El origen de la iluminacin puede ser natural o artificial. Las tres principales fuentes de iluminacin artificial son: Lmparas de incandescencia

Lmparas fluorescentes

Lmparas de descarga de gas

Factor 1: La Iluminacin
La iluminacin de la zona de trabajo puede ser: General: que corresponde a una iluminacin mediante lmparas de techo o pared y claraboyas. Tiene por objeto proporcionar una cantidad de luz general uniforme, independiente de los puestos de trabajo. Localizada: que se aplique cuando el trabajo lo requiere, independientemente de la iluminacin general. El objetivo que se debe alcanzar es que la cantidad de energa luminosa que llegue al plano de trabajo (por m2 de superficie) sea la adecuada para la consecucin del mismo. Esa cantidad de luz se mide en Lux o Candelas.

Factor 1: La Iluminacin
Valores mnimos de Iluminacin establecidos en la Ordenanza general de Seguridad e Higiene en el Trabajo.
Lux
1000 500 a 1000 300 200 100 50 20

Tipo de trabajo
Joyera, relojera. Imprenta Ebanistera Oficina,bancos de taller Ind. Conservas, carpinteria metlicas Salas de mquinas y calderas. Depsitos y almacenes Manipulacin de mercancas. Patios, galerias y lugares de paso.

Factor 1: La Iluminacin
El tamao o dimensiones de un objeto es un factor determinante para su visibilidad, cuanto mayor sea, ms fcil resultar su visualizacin. El contraste es lo que permite percibir los contornos de un objeto sobre su fondo, por lo que las variaciones de brillo, la utilizacin de colores y la aplicacin de sombras, generalmente resultan soluciones a problemas en los que se requiera una mayor definicin. Una iluminacin adecuada en direccin e intensidad mejorar el contraste y disminuir la fatiga.

Factor 1: La Iluminacin
Los resplandores o reflejos provocan deslumbramientos, se producen cunado las fuentes luminosas estn situadas en el campo de visin (a baja altura y sin pantalla), dificultan la tarea del ojo y producen fatigas visuales. Otro tipo de deslumbramiento se produce cuando la luz refleja en superficies brillantes. El parpadeo o vibracin de la luz produce fatiga y molestias. Es indispensable mantener el nivel de luminosidad mediante un mantenimiento de la limpiez del local, las luminarias y los tubos o bulbos, as como un proceso de renovacin de los mismos.

Intensidad de iluminacin en Lmenes


200-1000

Significado sicolgico y emocional de los principales colores.


Color Amarillo Caractersticas Tiene la ms alta visibilidad de cualquier color prcticamente en todas las condiciones de alumbrado. Tiende a infundir una sensacin de frescura y sequedad. Puede dar la sensacin de riqueza o de enfermedad. Cuando es brillante es un reclamo de atencin, por eso los taxis son amarillos. En exceso genera perturbacin. Tiende a combatir la alta visibilidad del amarillo y la intensidad del rojo. Atrae ms atencin que cualquier otro color del espectro. Da sensacin de tibieza y tiene efectos estimulantes. Color de alta visibilidad que posee intensidad y vitalidad. Sugiere calor y accin. Los carros bomberos son rojos por el efecto de precaucin que produce Color de baja visibilidad. Tiende a ser un color calmante aunque puede inclinar el nimo a la depresin. Color de baja visibilidad. Inspira sentimientos de tranquilidad, frescura y estabilidad. Al contrario del rojo, este inspira seguridad por eso en los smbolos de va libre se usa este. Colores de baja visibilidad. Se asocia con el dolor, la pasin, el sufrimiento, etc. Tiende a inspirar sentimientos de fragilidad y tristeza.

Naranja

Rojo

Azul Verde

Prpura y violeta

Factor 2: Ruido
El sonido se puede definir en funcin de la frecuencia, que determina su tono y calidad y de la amplitud de las ondas, que determina su intensidad. intensidad. Las frecuencias audibles, o perceptibles por el odo humano varan considerablemente desde aproximadamente 20 hasta 20 000 ciclos por segundo segundo. . La unidad "ciclo por segundo" se denomina ahora comnmente hertz, hertz, abreviado Hz Hz. . El decibel, cuya abreviacin es dB, se define como la variacin ms pequea que el odo puede descubrir en el nivel del sonido sonido. . Cero decibeles es el umbral de la audicin y 120 decibeles del dolor dolor. .

Nivel de Presin Ambientes Actividades Aparatos - Situaciones Acstica (dBA) 130 Motor a reaccin (a 10 m.) Sirena de Trasatlntico 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10 Martillo pilon (a 1m.) Remachado de cisternas

Sensacin Dolorosa

Motocicleta a escape libre (a 1 m.) Manejo de martillo neumtico Insoportable y necesidad de salir de este ambiente Discoteca. Sierra circular. Sirena de coche (a 10m .) Taller mecnico. Imprenta.Sonajera (a 30 cm.) Interior del metro.Calle ruidosa.Nios jugando Conversacin en voz alta. Oficinas, Almacenes Conversacin sosegada. Restaurante. ventilador (a 1m) Aula (ruido de fondo) Ronquidos. Calle tranquila Mascar chicle. Roce de Ropa. Biblioteca. Dormitorio. Frigorfico (a 1 m.) Estudio de radio. Iglesia antigua. Vuelo de un mosquito ( a 2 m.) Cabina audiomtrica. Ruido de la respiracin Umbral de audicin de un joven sano promedio Se oye la vida del propio cuerpo. Silencio inquietante. . Nivel de fondo necesario para descansar. Nivel de fondo agradable para la vida social. Ruido de fondo incmodo para conversar. Molesta

Exposiciones permisibles al ruido


Duracin por da [Horas] 8 6 4 3 2 1,5 1 0,5 0,25 o menos Nivel de sonido (dB A) 90 92 95 97 100 102 105 110 115

Clasificacin del ruido para impedirlo


Clasificacin Evitable en su punto de origen Difciles de evitar en el punto de origen - Ruido directo - Ruido Indirecto Proteccin con Pantallas, Absorcin, Filtracin (absorcion) Aislamiento por suspensin Mtodo para impedirlo Cambios en el diseo Amortiguacin

Factor 3: Vibraciones
El desplazamiento y la aceleracin mxima son los parmetros principales utilizados para caracterizar la intensidad de una vibracin vibracin. . Existen tres clases de exposicin a la vibracin vibracin: : 1. Casos en que resultan afectadas toda o una gran parte de la superficie del cuerpo cuerpo; ; por ejemplo, cuando un sonido de alta intensidad en el aire o en el agua induce la vibracin vibracin. . 2. Casos en los que las vibraciones se transmiten al cuerpo a travs de un rea de soporte soporte; ; por ejemplo, a travs de las cadenas de una persona que conduce un camin, o a travs de los pies del individuo puesto de pie sobre una instalacin de sacudimiento o trepidacin en una fundidora fundidora. . 3. Casos en los que se aplican vibraciones a un rea localizada del cuerpo, por ejemplo, a la mano, cuando se maneja una herramienta mecanizada. mecanizada . De estas tres clases de transmisin de vibraciones, la segunda es la de mayor inters al analista de mtodos mtodos. . Esta categora tiene los efectos ms intensos sobre eficiencia en el trabajo y sobre la salud, la seguridad y el bienestar de la fuerza laborante laborante. .

Factor 4: Temperatura
Segn Woodson y Conover en su gua de ergonoma: A 10C aparece el agorramiento fsico de las extremidades A 18C son ptimos A 24C aparece la fatiga fsica A 30C se pierde agilidad y rapidez mental, las respuestas se hacen lentas y aparecen los errores. A 50C son tolerables una hora con la limitacin anterior A 70C son tolerables media hora, pero est muy por encima de la posibilidad de actividad fsica o mental.

Factor 4: Temperatura
La temperatura interna ptima de 18C debe conjugarse con la temperatura externa, lo que da como recomendables las siguientes zonas de confort: Verano: 18 a 24C Invierno: 17 a 22C Si adems se tiene en cuenta el tipo de actividad, las temperaturas ms recomendables para el trabajo son: Profesionales sedentarias: 17 a 20C Trabajos manuales ligeros: 15 a 18C Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C

Balanceo de Lneas y Cuello de Botella

Balanceo de Lneas
Quiz el caso ms elemental de BALANCEO DE LINEAS, que surge con frecuencia, es aquel en el que varios operarios, que ejecutan cada uno operaciones consecutivas, trabajan como una unidad. unidad . En tal circunstancia es obvio que la tasa de produccin depender del operario ms lento lento. . Por ejemplo, se puede tener una lnea de cinco operarios que ensamblan una pieza pieza. . Las asignaciones de trabajo especficas podran ser como sigue sigue: :

Eficiencia de la lnea
Entonces se observa el tiempo total para realizar la pieza y se observa con esto, la eficiencia de la lnea:

Que porcentaje de tiempo corresponde a ociosidad?

Ahorros en las lneas


Es claro que una situacin de la vida real, semejante al ejemplo anterior, proporcionar la oportunidad de lograr ahorros significativos por parte del analista de mtodos. mtodos. Si puede economizar 0.10 min min. . con el operario 3, la economa neta por ciclo no ser de 0.10 min min. . sino de 0.10 X 5, o sea 0.50 min. min. Slo en las situaciones menos usuales estara una lnea perfectamente equilibrada equilibrada; ; esto es, los minutos estndares para realizar una operacin seran idnticos para cada miembro del equipo equipo. . Se reconoce que los "minutos estndares para realizar una operacin" no son realmente estndar estndar. . Son slo una norma o estndar para la persona que estableci ese nmero nmero. .

Que pasa entonces con los operarios que tienen procedimientos mas rpidos de Fabricacin?
Los operarios que tienen un tiempo de espera debido a la produccin del operario mas lento no suelen observarse como espera. Mas bien, reducen el paso de sus movimientos para usar los minutos estndar establecidos por ese operario

Trabajadores Necesarios Para Una Operacin


La cantidad de minutos estndares permitidos para producir una unidad de producto ser igual a la suma de los minutos estndares requeridos multiplicada por el reciproco de la eficiencia eficiencia. . Este ser entonces el contenido total de trabajo multiplicado por el reciproco de la eficiencia

Determine el ciclo (carga mxima) de trabajo trabajo. . Este define la cantidad mxima de trabajo que puede ser asignada a una estacin para poder cumplir con la produccin esperada esperada. . Se calcula as as: :
TIEMPO DISPONIBLE PARA PRODUCCION C= PRODUCCION REQUERIDA

C ser entonces el tiempo que se requiere para hacer una unidad

El tiempo disponible ser el tiempo que se trabaja por da (480 min) si la empresa solo trabaja un turno. La produccin requerida sern las unidades que se necesitan producir en ese tiempo.

Trabajadores Necesarios Para Una Operacin


El nmero de trabajadores necesarios para lograr la tasa de produccin requerida es: es:

ME N = R* E

Unidades por minuto


R = Razn de produccin de la estacin, operario o rea. Seria entonces equivalente a 1 (sea minutos, segundos, horas, das) sobre C. Esto dar el numero de unidades que se producen por unidad de tiempo.

Trabajadores Necesarios Para Una Operacin


Teniendo el nmero de operarios necesarios y el nmero de operaciones se procede a evaluar el tiempo estndar que tiene asignada cada operacin con respecto al nmero de unidades que se pueden hacer por unidad de tiempo (minutos) (minutos). . El nmero de operadores tericos asignados a cada operacin ser ser: :

NO =

Minutos estandares de la operacion Minutos requeridos por unidad

Luego se busca la operacin mas lenta o cuello de botella y en base a ella se encuentra el numero de unidades que es posible fabricar en el tiempo tiempo. . De esta manera en caso de ser menos de lo esperado, se debe incrementar los operarios de la operacin cuello de botella botella. .

Ejemplo: Balanceo de lnea por nmero de operarios


supngase que se tiene un nuevo diseo para el que se est estableciendo una lnea de ensamble ensamble. . Aqu intervienen ocho operaciones. operaciones . La lnea debe producir 700 unidades por da, y como es conveniente minimizar el almacenamiento, no se desea producir mucho ms de 700 unidades por da. da. Las ocho operaciones comprenden los siguientes valores de minutos estndares, basados en datos de tasa de produccin requerida multiplicada por el total de minutos permitidos permitidos; ; operacin 1, 1.25 min min.; .; operacin 2, l.38 min min.; .; operacin 3, 2.58 min min.; .; operacin 4, 3.84 min min.; .; operacin 5, 1.27 min.; min .; operacin 6, l.29min 29min; ; operacin 7, 2.48 min min. . y operacin 8, 1.28 min min. . El analista desea planear esta lnea de ensamble para el ajuste ms econmico. econmico. Puede estimar el nmero de operarios requerido con 100 100% % de eficiencia eficiencia. .

Ejemplo

Si el analista define la Eficiencia (E) como 100% que es poco realista necesitara entonces 22.4 operarios, es decir 23. Si el analista baja la eficiencia a una mas realista como el 95% el numero de operarios seria entonces 23.6, es decir 24.

Ejemplo
El siguiente paso ser estimar el nmero de trabajadores a utilizar en cada una de las ocho operaciones especficas especficas. . Como se requieren 700 unidades de trabajo al da ser necesario producir una unidad en unos 0.685 min min. . (o sea, 480/ 480/700) 700). El analista estimar cuntos obreros sern necesarios en cada operacin dividiendo el nmero de minutos estndares de cada operacin entre el nmero de minutos en que es necesario hacer una pieza pieza. .

Ejemplo
Ahora para identificar la operacin mas lenta y evitar tiempos muertos se divide entonces la cantidad de minutos estndares para una operacin sobre el numero de operarios encargados de esa operacin: operacin :

Cual es entonces la operacin que determina el paso de la lnea?

Ejemplo
Por lo tanto, la operacin 2 determinar la produccin de la lnea. En este caso ser:
Piezas / hora = 2trabajadores * 60 min = 87 1.38 min .es tan dar

Unidades al da = 87 und * 8 horas = 696 piezas por da. Si esta tasa de produccin fuera inadecuada, el analista debe incrementar la del operario 2.

Como se logra aumentar la tasa de produccin?


Haciendo que uno o los dos operarios que intervienen en la segunda operacin trabajen tiempo extra, acumulando as un pequeo grupo de existencias en esta estacin de trabajo. trabajo . Utilizando los servicios de una tercera persona (empleada parte de tiempo) en la estacin de trabajo de la operacin 2. Asignando parte del trabajo de la operacin 2 a la operacin 1 o a la operacin 3. (Sera preferible asignar ms trabajo a la operacin 1). Mejorando el mtodo en la operacin No No. . 2 para disminuir el tiempo de ciclo de esta operacin. operacin.

Balanceo de estaciones de trabajo


El problema de la asignacin de trabajo a la lnea de produccin puede ser tambin el de minimizar el nmero de estaciones de trabajo, dado el tiempo de ciclo deseado; deseado ; o bien, dado el nmero de estaciones de trabajo, asignar tareas o elementos de trabajo a las estaciones, dentro de las restricciones establecidas para minimizar el tiempo de ciclo ciclo. .

Balanceo de estaciones de trabajo


Una estrategia importante para balancear la lnea de ensamble es compartir los elementos de trabajo trabajo. . Dos operarios o mas con algn tiempo ocioso pueden compartir el trabajo de otra estacin para lograr mayor eficiencia en la linea completa. completa .

La figura muestra una linea con 6 estaciones de ensamble ensamble. . Lo elementos B, D y E no pueden comenzar hasta que A no termina y de igual manera estos elementos se pueden hacer en cualquier orden. orden . El trabajo de la estacin H se podra repartir? Que ahorro? Que gastos tendra que hacer?
Puede ser posible que el elemento H sea compartido por las estaciones 2 y 4 con slo un aumento de un segundo en el tiempo de ciclo (de 45 a 46 seg.), en tanto que se ahorran 40 seg. por unidad ensamblada. Se debe reconocer que la comparticin de elementos puede resultar en un aumento en el manejo de materiales, puesto que las partes pueden tener que ser entregadas en ms de un sitio. Adems, la comparticin de elementos puede originar mayores costos por la duplicacin de herramental.

31 45

43 30

Otra manera
Para el balanceo de la linea de la figura se dividen las piezas para ser hechas, la mitad en la estacin 2 y la otra mitad en la estacin 4. Otra manera seria repartir el trabajo entre las dos estaciones, es decir, la estacin 2 hace una parte de todas las piezas y la 4 termina el trabajo. trabajo . Sin embargo para realizar este procedimiento es necesario observar si es posible dividir los elementos elementos. .

Balanceo de Lneas de General Electric


1.

2.

El mtodo supone lo siguiente siguiente: : No es posible que los operarios se muevan de una estacin a otra para ayudar a mantener una carga de trabajo uniforme uniforme. . Los elementos de trabajo que se han fijado son de tal magnitud, que una mayor subdivisin reducira sustancialmente la eficiencia en la realizacin del elemento de trabajo trabajo. . (Una vez establecidos, los elementos de trabajo se deben identificar mediante un cdigo) cdigo). .

Pasos
1.

Determinar la secuencia de los elementos de trabajo: trabajo : Cuantas menos restricciones haya en el orden en que se pueden realizar las tareas, tanto mayor ser la probabilidad de un equilibrio favorable en las asignaciones de trabajo trabajo. . Para determinar la secuencia de los elementos, el analista debe preguntar y responder a la pregunta pregunta: : "Qu otros elementos de trabajo, si hubieran, deben quedar terminados antes de que se pueda iniciar este elemento de trabajo? Para esto entonces se recomienda hacer un diagrama de precedencias. precedencias . El analista debe reconocer que no slo el diseo funcional, sino lo mtodos de produccin, espacio de piso, etc etc. ., disponibles, pueden introducir restricciones en lo que concierne a la secuencia u orden de los elementos de trabajo trabajo. .

Tiempo

# de estacin

Pasos
2.

Restricciones de Zona Zona: : Una zona representa una subdivisin, que puede estar o no identificada o separada fsicamente de otras zonas en el sistema sistema. . El confinar ciertos elementos de trabajo a una zona dada se puede justificar a fin de congregar labores, condiciones de trabajo o tasas de retribucin similares similares. . O bien, puede ser deseable introducir restricciones zonales o de zona para identificar fsica o materialmente etapas especficas de la operacin en un componente, como conservarlo en una cierta posicin mientras se realizan los elementos de trabajo trabajo. . Por lo tanto, todos los elementos, o tareas, relacionados con un lado de un componente se pueden, efectuar en una cierta zona, antes de que la pieza o componente se vuelva al otro lado. lado . Obviamente, cuantas ms restricciones de zona se implanten en el sistema, menos posibilidades de combinacin quedarn abiertas a la investigacin. investigacin . Es til al analista dibujar un croquis del sistema y codificar las zonas aplicables aplicables. . En cada una se deben indicar los elementos de trabajo que se pueden realizar en tal rea

Pasos
3.

Calcular la tasa de produccin produccin: :

Min/dia de trabajo Pr oduccion * dia = Tiempo de ciclo del sistema (min/unidad)

Tiempo de ciclo: tiempo estndar de la estacin que limita

Pasos
4. Establecer la grafica de precedencias precedencias: : La computadora se puede utilizar para seleccionar las asignaciones para cada operario, teniendo en cuenta el tiempo del ciclo del sistema la precedencia y la zonificacin zonificacin. . A fin de ilustrar la lgica de la rutina o programa de la computadora, se describir el siguiente diagrama de precedencias precedencias: :

1 Significa la relacin debe preceder

Pasos
5. Calcular un peso de posicin posicin: : este se calcula para cada unidad de trabajo, entonces se calcula como la suma de cada unidad de trabajo y todas las que le siguen siguen. . Ej Ej: : para la posicin 00. 00.

00,02,03,04,05,06,07,08,09,10
= 0.46 + 0.25 + 0.22 + 1.10 + 0.87 + 0.28 + 0.72 + 1.32 + 0.49 + 0.55 = 6.26

Enlistando los pesos posicionales en orden decreciente de magnitud queda:

Pasos
6. Asignar los elementos de trabajo a las estaciones estaciones: : Este se hace teniendo en cuenta los pesos de posicin y el tiempo de ciclo del sistema, entonces lo elementos de trabajo con los pesos mas grandes se asignan primero primero. . Ahora el tiempo no asignado de esta estacin se determina al sumar los tiempos restantes y restarlos con el tiempo de la primera estacin. estacin . Si se observa que en esta estacin sobra tiempo, se elige entonces el elemento de trabajo con el siguiente peso mas alto siempre que ya se hayan asignado los elementos en la columna de predecesores inmediatos inmediatos. . Una vez agotado el tiempo disponible en una estacin de trabajo, se analiza la siguiente y el procedimiento continua hasta asignar todos los elementos elementos. .

Pasos
Continuando con el ejemplo ejemplo: : el tiempo mas alto para las unidades de trabajo es 1.32 32, , por lo tanto este se considera el tiempo de ciclo ciclo. . De esta manera las unidades a producir son son: :
Pr oduccion * dia = Min/dia de trabajo 480 = = 341unidades Tiempo de ciclo del sistema (min/unidad) 1.32

Pero con ese tiempo no se estn considerando suplementos, as que considerando un 15 15% % de tiempo muerto se llega a:
Pr oduccion * dia = 408 = 309unidades 1.32

La asignacin seria

El tiempo de ciclo es 1.32 lo cual entonces produce mas unidades de las requeridas. Se podra entonces limitar la linea a unas horas determinadas de trabajo para evitar perdida de tiempo

Pasos
El requerimiento diario es de 300 unidades de manera que 309 se pasa del requerimiento, sabiendo que se deben hacer 300 y suponiendo que la linea opera al 110 110% % de eficiencia se calcula entonces el tiempo que se tiene para una unidad unidad: :
408 *1.10 Tiempo de ciclo del sistema = = 1.5 min 300

Como aplicar el nuevo Mtodo

Etapas
1.

2.

Vender la idea, propia y los aportes de los trabajadores relacionados con el tema tema. . Es de suma importancia permitirle al trabajador participar del proceso porque ellos son quienes saben mas de la operacin operacin. . Preparar un informe informe: : Con diagramas del proceso anterior y el propuesto Costos de materiales, mano de obra y dems gastos del mtodo propuesto Las economas esperadas El aumento en la produccin Reduccin de desperdicios El aumento en la calidad y la seguridad industrial Que necesidades hay de inversin El costo de implementar el nuevo mtodo La accin ejecutiva necesaria para implementarlo El calendario de su implementacin implementacin. .

Etapas
3. 4.

5.

Examinar el informe con el supervisor y la direccin Lograr la aprobacin de los cambios por parte de los trabajadores y la direccin. Preparar los manuales de funcin donde se explica las funciones del nuevo mtodo. Se registran todos los detalles del nuevo mtodo, se explica el mtodo a los afectados, se prepara el equipo necesario, se adiestra y se tiene entonces la base para comenzar el estudio de tiempos.

Etapas
6.

Realizar entonces una carta de descripcin del mtodo, esto para normalizar el mismo mismo. . As ser una gua para indicar los procedimientos, y por ende, ayuda para el anlisis del estudio de tiempos y movimientos movimientos. . Tambin se puede emplear para generar la distribucin de planta, y mediante esta normalizacin se capacita entonces a todo el personal personal. .

Consideraciones al aplicar el nuevo mtodo


Se debe someter el nuevo mtodo a revisin para garantizar que puede operar en las condiciones actuales. actuales . Debe tenerse en cuenta los aspectos econmicos y de seguridad, as como la calidad del producto y de su fabricacin. fabricacin . Si se comprueba la efectividad del mtodo, se debe verificar si afecta otros departamentos o personas, el recurso humano es quien genera la resistencia al cambio, as que se debe informar y proponer de manera que sea entendido y querido querido. .

Consideraciones al aplicar el nuevo mtodo


Se considera entonces conveniente conveniente: : Informar con anticipacin al personal de los cambios Tratar al personal con dignidad Promover que todos aporten sugerencias Reconocer participaciones Ser honesto con el uso de las sugerencias ajenas Hacer sentir al personal como parte de la solucin Capacitar al trabajador que va a aplicar el nuevo mtodo. mtodo .

Simplificacin del trabajo y relaciones humanas


Habilidades: tendr el personal capacidad para Habilidades: simplificar el trabajo? La incapacidad se da generalmente por falta de compromiso y entusiasmo entusiasmo. . Capacidad de relaciones humanas humanas: : habr capacidad para manejar las relaciones humanas involucradas en el problema? Es indispensable tener en cuenta que las personas desean ser tomadas en cuenta, reconocidas por su trabajo, que sean aprobadas y apreciadas apreciadas. . Principios bsicos de las relaciones humanas humanas: : El ingeniero industrial obtiene buenos resultados a travs de los hombres hombres. . Cada persona debe ser tratada como individuo individuo. .

1.

2.

Causas de resistencia al cambio


Temor a lo desconocido Incertidumbre No entender lo nuevo Sentimiento de obsolescencia Rechazo a la ayuda exterior Por falta de tacto de quien propone y de confianza Por actitudes sindicales Por factores econmicos.

Como se disminuyen?
Alicientes econmicos Comunicacin en ambos sentidos Acuerdos tomados en grupo Actitudes para romper el hielo Negociaciones

Ejemplo de aplicacin
1.

Plantear el problema con claridad:

He notado que los diez trabajadores de la seccin de acabado utilizan mucho tiempo en ir a tomar agua y dejan el trabajo pendiente
2.

Decidir como se percato del problema:

Van varias veces que me acerco a la lnea de produccin y veo que el trabajo se acumula. Al llamarles la atencin por los retrasos me dicen que se debe a que van a tomar agua
3.

Resaltar los defectos del problema:

Al irse a tomar agua a 50 metros de su puesto de trabajo, no solo el trabajador pierde tiempo sino que lo hace perder a otros que estn en le camino. Adems se presta para engaos porque a veces no van a tomar agua

Ejemplo de aplicacin
4.

Presentar sugerencias:

Se me ocurre que seria bueno poner un bebedero cerca que adems de servir a esos diez, quede mas cerca de otros 12 que trabajan en empaque

5.

Estudiar el costo de sugerencia:


500.00 600.00 400.00 1500.00 dlares

Valor del bebedero Costo de la tubera Instalacin Total

Ejemplo de aplicacin
6.

Estimar el ahorro en un ao:

En resumen se ha visto que se pierde una hora hombre a diario. Teniendo en cuenta que el sueldo es de 36 dlares diarios, la hora costara 4.50 por turno de trabajo (8 horas diarias): En tres turnos 13.50 En 300 das 4050.00
7.

Resultado:
1500.00 4050.00 2550.00

Si el costo de instalacin es de Y el costo de perdida de tiempo es de Se ahorran al ao Esto sin contar el tiempo que hacen perder a otros.

Normalizacin
Una vez se establece el mtodo, es necesario normalizarlo, al igual que a los equipos y las condiciones de trabajo. trabajo. Se necesita establecer el mtodo como norma para que la seleccin del mismo no sea una decisin de quien lo ejecuta ejecuta. . Una ves se establece la norma para usar el mtodo, los equipos y las condiciones de trabajo, se facilita entonces el calculo de los tiempos normales para realizar la operacin operacin. .

Como proponer el mtodo mejorado


Una de las mejores formas es hacerlo mediante comparaciones con el antiguo mtodo y el actual. actual. Expresar entonces los ahorros en trminos de transportes, demoras, operaciones e inspecciones. inspecciones. Una vez se establece el mtodo y es acogido ser necesario realizar la capacitacin del trabajador. trabajador.

Capacitacin del trabajador


Instruccin verbal: decirle al trabajador como va a realizarse el trabajo Hacer el trabajo frente al trabajador: mostrarle al mismo como debe realizarlo.

Pasos para capacitar al trabajador


1.

2.

Preparar al trabajador: Ser amable con el Definir su trabajo y averiguar su experiencia Despertar su inters por aprender: destacarle la importancia de su trabajo. Colocar al trabajador en posicin adecuada para que capte todo lo que se le va a ensenar. Demostrar el trabajo: Explicar e ilustrar una a una las fases mas importantes Resaltar cada punto clave Instruir clara, completa y de manera paciente

Pasos para capacitar al trabajador


2.

Demostrar el trabajo: Demostrar nicamente lo que pueda asimilar para evitar sobrecargar al aprendiz Comprobar lo aprendido solicitndole que ejecute la operacin para comprobar errores Corregir los errores de manera inmediata si se cree que el error se puede convertir en habito, sino se deja a que el operario termine la labor para indicarle los mismos. Observacin en la practica para corroborar lo aprendido hasta que el trabajador entienda su responsabilidad y trabaje por si solo.

Estudio de Tiempos

Medicin del trabajo


Se hace para determinar el contenido de una tarea definida fijando el tiempo que un trabajador calificado invierte en llevarla a cabo cabo. . Surge ante la necesidad de supervisar y administrar una empresa empresa. . Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del esfuerzo fsico realizado en funcin del tiempo permitido a un operador para terminar una tarea especifica, siguiendo un ritmo normal bajo un mtodo predeterminado predeterminado. . Objetivos: Objetivos : Incrementar eficiencia Proporcionar estndares de tiempo que sirven de informacin para otros sistemas como los planeadores de produccin, los de costos, supervisin etc. etc.

1. 2.

Desarrollo
Taylor introdujo las bases de la medicin del trabajo, para el cual se requiere requiere: : Anlisis de todas las operaciones con objeto de eliminar aquellas que fueran innecesarias. innecesarias. Determinacin del mejor mtodo de ejecucin Estandarizacin de los mtodos, materiales, herramientas, equipo y condiciones de trabajo trabajo. . Exacta determinacin del tiempo que un operador calificado como normal necesita para ejecutar un trabajo. trabajo .

1.

2. 3.

4.

Tcnicas de medicin del trabajo


Por estimacin de datos histricos Estudio de tiempos con cronometro Por descomposicin en micro movimientos de tiempos predeterminados (MTM Methods time measurement) measurement) Por muestreo del trabajo Por datos estndar y frmulas de tiempo tiempo. .
Cualquiera de estas tcnicas proporcionara el tiempo tipo o estndar de la operacin.

Preparacin del estudio de tiempos


Se selecciona la operacin operacin: : de acuerdo a las necesidades de la empresa empresa. . Generalmente se observa la que se considera cuello de botella o la mas costosa. costosa. Seleccin del trabajador trabajador: : quien va a realizar la operacin ya que del mismo depende el tiempo tiempo. . Actitud frente al trabajador Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo: trabajo: nunca debe cronometrarse una operacin que no haya sido normalizada. normalizada . En estas normas se especifica el lugar de trabajo, sus caractersticas, las mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para la operacin (lentes, mascarillas, delantales), los requisitos de calidad calidad. .

Divisin de la operacin en elementos


Elemento: parte esencial y definida de una actividad determinada Elemento: (tarea) compuesta por uno o mas movimientos fundamentales del operador y de los movimientos de una mquina o las fases de un proceso seleccionado seleccionado. . Los elementos deben ser de fcil observacin con inicio y trmino claramente definidos definidos. . Deben ser lo mas breves posibles posibles. . Se deben separar los elementos manuales de los mecnicos mecnicos. . Los manuales son los del operador donde el mismo los puede reducir y reducir el tiempo de ejecucin de acuerdo a su inters y habilidad habilidad. . Los mecnicos son ajenos al operador puesto que dependen de la velocidad de avance sealado por la mquina mquina. . Separar los elementos manuales a mquina parada de los de mquina en marcha marcha. . A mquina parada se pude reducir el tiempo de ciclo de trabajo, a mquina en marcha se puede reducir la carga del trabajador trabajador. .

1.

2. 3.

4.

Clases de elementos
Estos se clasifican de acuerdo a tres criterios: criterios: 1. Segn su repeticin en el ciclo de trabajo trabajo: : REGULARES: REGULARES : Son aquellos que se presentan en todos los ciclos de trabajo una o ms veces por unidad de produccin produccin. . IRREGULARES DE FRECUENCIA FRECUENCIA: : Son los que siendo necesarios para la realizacin de la tarea, no se presentan en todos los ciclos, sino cada cierto nmero de piezas, pudiendo hacerlo en forma peridica o en forma irregular. irregular. EXTRAOS IMPREVISTOS IMPREVISTOS: : Son aquellos que no se ha presentado durante el periodo dedicado a la descomposicin de elementos, y pueden o no ser necesarios para ejecutar la tarea tarea. . En general se presentan en forma irregular

Clases de elementos
2.

Segn quien lo ejecute ejecute: : MQUINA: MQUINA : Son aquellos en los cuales la mquina, sin que el operario la dirija, est realizando trabajo til sobre la pieza pieza. . MANUALES: MANUALES : Son los que realiza el operario y que pueden subdividirse en: en: CON MAQUINA PARADA: PARADA: Los que son precisos que realice el operario, mientras la mquina no realiza trabajo til til. . CON MAQUINA EN MARCHA MARCHA: : Los que el operario realiza sobre unas piezas, mientras la mquina hace trabajo til sobre otra. otra. TECNOMANUALES: TECNOMANUALES : Lo que es preciso que realice el operario juntamente con la mquina en la misma pieza pieza. . Segn la magnitud del tiempo tiempo: : CONSTANTES: CONSTANTES : Son los que en las diferentes tareas tienen el mismo valor de tiempo (encender la luz, verificar la pieza, atornillar). atornillar) . VARIABLES: VARIABLES : Son aquellos en que el tiempo de ejecucin depende de las caractersticas del producto, proceso o equipo equipo. . (llevar una carretilla depende de la distancia)

3.

Etapas Especficas del Estudio de Tiempos

1. 2.
A.

Reconocimiento del Proceso Productivo. Estudio en el Puesto de Trabajo.


Anlisis del Mtodo.

Observacin y anotacin del mtodo. Descomposicin en operaciones elementales. Comprobacin del mtodo.
B.

Toma de Datos.

Cronometraje. Valoracin. Determinacin del nmero de observaciones.


3.
A. B. C.

Anlisis de los datos.


Clculo del tiempo normal. Determinacin de tolerancias o suplementos. Clculo del tiempo estndar o tiempo del ciclo de produccin.

Tiempo estndar elemental. Tiempo estndar de ciclo o Tiempo de ciclo.


D.

Clculo de Resultados.

Produccin estndar. Eficiencia de Mquina. Saturacin. Carga de trabajo de ciclo. Carga de Trabajo Actual. Capacidad de atencin.

1. Reconocimiento del Proceso Productivo


Consiste en tomar conocimiento (en el sitio) del proceso productivo, caractersticas, formas de trabajo, as como la obtencin y registro de toda la informacin posible acerca de la tarea, del operario y de las condiciones que pueden influir en la ejecucin del estudio. estudio.

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


A.

ANLISIS DEL MTODO Para efectuar el anlisis se deber recopilar toda la informacin necesaria, mediante observacin directa, de la tarea, mquina, equipo y del trabajador seleccionado seleccionado, , as como la secuencia de realizacin del trabajo, para luego dividirla en elementos que faciliten el estudio. estudio.

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Observacin y Anotacin del Mtodo El estudio de tiempos slo ser posible efectuarlo en funcin del mtodo de trabajo , para realizar la tarea en estudio. estudio. establecido, establecido En esta fase del estudio es necesario anotar todos los datos y detalles que pueden hacer variar el tiempo de ejecucin de una tarea, as deber realizarse un anlisis de de: : materiales que se utilizan, maquinaria empleada, tiles y herramientas, as tambin de los operarios operarios. . Adems analizaremos las condiciones externas de trabajo trabajo, , como como: : temperatura, ruidos, iluminacin, tedio, monotona, concentracin, etc. etc.

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Descomposicin en Operaciones Elementales Para un anlisis correcto ser necesario familiarizarse con las operaciones de proceso proceso; ; para ello se estudian los diagramas que las describen, se identifican el o los puestos de trabajo, la maquinaria, los materiales, etc etc. ., para luego observar directamente el desarrollo de la tarea. tarea . Para describir detalladamente una tarea, no puede hacerse en conjunto, hay que identificar primero el ciclo de trabajo y luego descomponerlo en una serie de partes o elementos elementos. .

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


CICLO DE TRABAJO: TRABAJO: Definido como el conjunto de operaciones elementales que es preciso efectuar para hacer una unidad de produccin. produccin .

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Comprobacin del Mtodo Por lo general es necesario efectuar un Estudio de Mtodos adecuado antes de realizar un Estudio de Tiempos, pero en ciertas ocasiones no hay ms remedio que prescindir de este Estudio de Mtodos completo, en tal caso es necesario efectuar un anlisis superficial del mtodo empleado, determinar si es el ms adecuado, el ms prctico, el ms sencillo y el ms econmico. econmico.

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


B.

TOMA DE DATOS Esta etapa corresponde propiamente a la realizacin del estudio de tiempos, cronometraje o medicin directa de la tarea; tarea; adems de la seleccin del operador, la calificacin de su actuacin y la determinacin del nmero de observaciones observaciones. .

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Cronometraje La determinacin del tiempo de trabajo es un problema de medicin y requiere esencialmente de saber evaluar lo siguiente siguiente: :
ELECCIN DEL OPERADOR Es posible que el analista al realizar el estudio del mtodo, se encuentre ante diversas personas que realizan la misma tarea, debe entonces elegir al trabajador a quien cronometrar su actividad actividad. . Dicha eleccin no puede ser hecha al azar y considerar principalmente: principalmente: Que debe eliminar a los operadores excesivamente lentos y a los excepcionalmente rpidos pues impiden una correcta valoracin de la actividad. actividad . Que el puesto de trabajo est estabilizado. estabilizado. Que el trabajador realice las tareas con destreza y constancia. constancia. Que los materiales o elementos que intervienen no se modifiquen. modifiquen. Que los materiales se suministren con regularidad. regularidad.

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


MTODOS DE LECTURA Para la lectura y registro de los tiempos durante un estudio existen dos procedimientos. procedimientos . Su eleccin depender de la naturaleza del trabajo y luego de considerados los inconvenientes y ventajas que cada mtodo tiene. tiene. Ellos son: son: el mtodo de vuelta a cero o lectura repetitiva y el mtodo de lectura continua o al paso. paso. En el primero se toman tiempos parciales y se retorna la lectura a cero, mientras que en el segundo se acumulan los tiempos y se apunta la lectura registrada al trmino de cada elemento elemento. . PROCEDIMIENTO DE ANOTACIN Se registra la hora de inicio y la de trmino, usando para el efecto un reloj comn. comn. Los tiempos que se obtienen de leer el cronmetro, se registran en los formatos respectivos. respectivos . Al efectuar la notacin pueden ocurrir algunas situaciones especiales, de las cuales se sealan las ms frecuentes: frecuentes: Si no se pudo observar un tiempo, se registra M en la fila o columna de lectura, lectura, de ningn modo se puede calcular o asumir. asumir. Si el trabajador omitiese un elemento, se pondr una raya en el espacio correspondiente a la lectura. lectura.

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Si se presentan elementos extraos (factor aleatorio que provoca interrupcin de una operacin), su registro se hace mediante letras y su orden alfabtico en forma independiente y en casillero especial se van anotando en el orden de las ocurrencias, explicando la razn y el tiempo en que empieza y termina el elemento extrao extrao. . El tiempo que corresponde a l se descuenta del cmputo del tiempo del elemento elemento. . Cuando el elemento extrao es demasiado breve (menos de 0.06) 06) se considera dentro del tiempo del elemento, pero se anula. anula . Para identificarlo se traza un crculo en el casillero correspondiente. correspondiente .

280

Estudio de tiempos con cronometro


1.

2.

Pasos a seguir: Preparacin: Seleccin de la operacin Seleccin del trabajador Actitud frente al trabajo Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Ejecucin: Obtener y registrar la informacin Descomponer la tarea en elementos Cronometrar Calcular el tiempo observado.

Estudio de tiempos con cronometro


3.

4.

5.

Pasos a seguir: Valoracin: Ritmo normal del trabajador promedio Tcnicas de valoracin Calculo del tiempo base o valorado Suplementos: Anlisis de demoras Estudio de fatigas Calculo de suplementos y sus tolerancias Tiempo estndar: Calculo del mismo

Material Fundamental
El estudio de Tiempo por cronmetro exige cierto material fundamental, a saber saber: :
Un cronmetro. cronmetro. Un tablero de observaciones observaciones. . Algunos lpices. lpices. Formularios para estudios de tiempos tiempos. . Reloj exacto con segundero segundero. .

283

Equipo de trabajo para la medicin de tiempos


Tabla para estudio de tiempos donde se apoyen el cronometro y la hoja de observaciones observaciones. . La hoja de observaciones tiene espacios para anotar datos tales como el nombre del producto, de la pieza, de la parte, identificacin del dibujo, numero del estilo, etc etc. .

Para anotar el tiempo continuo

Para anotar el tiempo del elemento

Tiempo Normal

Informacin adicional
Se puede incluir tambin un formato donde se anote informacin adicional como el nombre de la mquina, la parte fabricada, el material, el departamento donde se hace la operacin. Tambin se puede incluir una descripcin de las herramientas y equipos usados para cada elemento. El nombre del operador, un croquis del lugar de trabajo, etc.

Ejemplo
Se realiz el siguiente estudio:
Elementos 1 1 2 3 4 0.17 0.06 0.15 0.32 2 0.17 0.05 0.16 0.31 Ciclos 3 A 0.26 0.07 0.17 0.31 4 0.16 0.06 0.17 B 0.40 5 C 0.40 0.06 0.18 0.32 Total Promedio

A: Se le cae el desarmador B: Se distrae C: Revisa la produccin.

Ejemplo
Se realiz el siguiente estudio:
Elementos 1 1 2 3 4 0.17 0.06 0.15 0.32 2 0.17 0.05 0.16 0.31 0.07 0.17 0.31 Ciclos 3 4 0.16 0.06 0.17 5 C 0.06 0.18 0.32 0.5 0.3 0.83 1.26 0.167 0.06 0.166 0.315 Total Promedio

Los dos tiempos que no corresponden a inspeccin se eliminan. El tiempo correspondiente a inspeccin debe entonces calcularse para ser aadido al tiempo de proceso. La inspeccin se hace en el elemento 1 y equivale a 0.40 La diferencia de tiempo debido a la inspeccin seria:

0.40-0.167 = 0.233 minutos que se aaden por inspeccin

Ejemplo
Resulta que el operario puede hacer la inspeccin en cualquiera de los elementos de la operacin adems de que por los ciclos registrados, se supone entonces que el mismo har la inspeccin cada 5 ciclos ciclos. . Por lo tanto, para encontrar el tiempo real que tarda el mismo en cada elemento se tiene en cuenta cuenta: :
0.233 5 = 0.046 min

Este resultado se agrega a cada uno de los elementos como un tiempo adicional por inspeccin
Tiempo medio + inspeccin 0.167+0.046 = 0.213 min 0.06 + 0.046 = 0.106 min 0.166 + 0.046 = 0.212 min 0.315 + 0.046 = 0.361 min 0.213+0.106+0.212+0.361 = 0.892 min

Elemento 1 2 3 4

Tiempo medio 0.167 0.06 0.166 0.315 Tiempo medio de la operacin

Manejo del Cronometro para Prctica


A: al oprimirlo el cronometro para o comienza. B: Se oprime una vez se pare el cronometro C B A
para volver a 0 el mismo. Si se tiene el tiempo corriendo y se oprime el botn B entonces el cronometro almacena el tiempo para una vuelta. Cada vez que se oprima el cronometro almacenara el tiempo para la vuelta.

C:

al oprimirlo despus de terminar toda la sesin de almacenamiento de tiempos para las vueltas, este llama la memoria del cronometro para mostrar los tiempos para la vuelta 1. Luego para seguir viendo los tiempos almacenados en las vueltas se sigue oprimiendo el botn A. Se presiona despus de haber visto todas las vueltas nuevamente el botn C para volver a las funciones normales del cronometro.

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Valoracin o Calificacin Valoracin es la calificacin del trabajador, efectuada por el analista en base a su actividad normal (ritmo normal) de la tarea. tarea . Tambin se dice dice: : Valoracin es la operacin mental mediante la cual compara la actuacin del operario a quien se observa, con el propio concepto del ritmo normal de ejecucin del trabajo. trabajo. Por ejemplo, cuando un operario debe realizar una tarea cualquiera, puede l imprimirle la velocidad que est de acuerdo con el nimo con que se encuentre, tambin influirn su conocimiento del trabajo y su habilidad habilidad. .

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Las principales causas o factores que ocasionan las variaciones en el tiempo de ejecucin de una tarea son las siguientes: Voluntad del trabajador: es una situacin de inters del trabajador, que se modifica por causas internas o externas a la planta. Aptitud del trabajador trabajador: : es la predisposicin natural de las personas para realizar una tarea tarea. . Es consecuencia de la destreza y habilidad del operador operador. . Mtodo seguido: debe estar establecido y el operador convenientemente adiestrado. Si l no se ajusta al mtodo, naturalmente el tiempo de ejecucin tendr variacin. Caracterstica del trabajo: son particularidades de la actividad que modifica el ritmo del movimiento, a pesar de realizar una actividad normal similar.
292

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


NIVELES DE ACTIVIDAD Si bien los cuatro factores anteriores modifican el tiempo que emplear el trabajador en realizar una actividad, los dos ltimos (mtodos y caractersticas del trabajo) permanecern ms o menos constantes, luego sern especialmente importantes: importantes: la voluntad y la aptitud del trabajador. trabajador. Ser necesario efectuar una apreciacin de los distintos niveles de actividad que puede desarrollar el trabajador y para tal fin resulta imprescindible considerar como referencia al operario medio. medio. En base a l se establecen diferentes niveles de actividad, basndose exclusivamente en la apreciacin personal del analista o del operador. operador. No existe ningn mtodo matemtico para ello, por lo que ser necesario adiestrar convenientemente a la persona encargada de realizarlo. realizarlo. Toda persona tiene el concepto de la velocidad de realizacin de cualquier tarea, de tal manera, que es fcil advertir si es rpido, lento o normal. normal. Estos serian tres niveles de actividad, pero para el Estudio de Tiempos es necesario determinar mayor nmero de niveles, a partir de un claro concepto de lo que es actividad normal de una tarea en estudio. estudio.
293

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Operario Medio: es el trabajador adaptado a su tarea, con suficiente experiencia y que posee las cualidades fsicas y mentales para hacer el trabajo con calidad y en cantidad aceptable. Actividad Normal: es la que puede realizar un trabajador a un ritmo eficaz que no es rpido ni lento, que le permite pasar de un elemento a otro sin retrasos y lo hace con muy poca o ninguna supervisin. El ritmo es esencial para efectuar una operacin suave y automticamente.

294

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


1.

Mtodos de calificacin calificacin: : Nivelacin Westing House House: : para este mtodo se consideran cuatro factores: factores : habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia consistencia. .
Deficiente: empleado nuevo o no adaptado, no familiarizado, incierto en el orden, comete muchos errores, titubea entre operaciones, movimientos torpes, no coordina su mente con sus manos, falta de confianza en si mismo. Regular: relativamente nuevo, un tanto torpe pero sabe lo que hace, hasta cierto limite planea, no tiene plena confianza en si mismo Promedio: trabaja con exactitud razonable, tiene confianza en si mismo, conoce bien su trabajo, conoce sus herramientas y equipos, planea de antemano, coordina la mente y las manos Buena: no titubea, buena capacidad de razonamiento, necesita poca vigilancia, bastante rpido en sus movimientos, puede instruir a otros menos hbiles. Excelente: trabaja rtmica y coordinadamente, preciso en accin, muestra velocidad y suavidad en ejecucin, no se equivoca, es veloz sin sacrificar calidad. Habilsimo: trabaja como maquina, lleva aos en su trabajo, adaptado al trabajo, movimientos rpidos difciles de seguir

Habilidad

Habilidad

Habilidad

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Deficiente: pierde tiempo claramente, falta de inters en el trabajo, le molestan las sugerencias, intenta por todos los medios prolongar su trabajo Regular: las mismas tendencias del anterior pero en menor proporcin, pone alguna energa a su trabajo.

Esfuerzo

Esfuerzo

Promedio: trabaja con constancia, mejor que el regular, acepta sugerencias pero no pone en practica ninguna, tiene buena distribucin de su rea, planea, trabaja con buen sistema. Buena: pone inters al trabajo, muy poco o ningn tiempo perdido, consciente de su trabajo, tiene fe en el observador de tiempos, constante y confiado, sigue el mtodo establecido.

Esfuerzo

Excelente: trabaja con rapidez, gran inters en el trabajo, recibe y hace sugerencias, no puede mantener este esfuerzo por mas de unos pocos das, trata de mostrar superioridad, utiliza el mejor equipo y mtodos establecidos Excesivo: Tiene un ritmo imposible de mantener constantemente porque se fatigara, realiza el mejor esfuerzo desde todos los puntos de vista menos el de la salud.

2. Estudio en el Puesto de Trabajo

HABILIDAD +0.15 +0.13 +0.11 +0.08 +0.06 +0.03 -0.00 -0.05 -0.10 -0.15 -0.22 A1 A2 HABILISIMO B1 B2 EXCELENTE C1 C2 BUENO D PROMEDIO E1 E2 REGULAR F1 F2 DEFICIENTE +0.13 +0.12 +0.10 +0.08 +0.05 +0.02 +0.00 -0.04 -0.08 -0.12 -0.17

ESFUERZO A1 A2 EXCESIVO B1 B2 EXCELENTE C1 C2 BUENO D PROMEDIO E1 E2 REGULAR F1 F2 DEFICIENTE

2. Estudio en el Puesto de Trabajo

CONDICIONES

CONSISTENCIA DE VARIACION DE TIEMPOS CON RESPECTO AL PROMEDIO +0.04 +0.03 +0.01 0.00 -0.02 -0.04 A PERFECTO B EXCELENTE C BUENA D PROMEDIO C REGULARES F DEFICIENTES

+0.06 +0.04 -0.02 0.00 -0.03 -0.07

A IDEALES B EXCELENTE C BUENA D PROMEDIO E REGULARES F MALAS

Ejemplo de nivelacin Westing House


Suponga que un operario tiene un tiempo promedio en ejecutar una operacin de 1.5 minutos. Si la valoracin es la siguiente:
Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia B1 C1 A B +0.11 +0.05 +0.06 +0.03

Cual ser el factor de nivelacin y el tiempo normal de la operacin?

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


ESCALA DE VALORACIN Las escalas de valoracin sirven para sealar los distintos niveles de actuacin, referidos al operador que desarrolla un ritmo normal de trabajo. trabajo. Actualmente se utilizan varias escalas de valoracin, las ms usadas son las 100100-133, 133, la 60 60-90 90, , la 75 75-100 y la norma britnica 0-100, 100, que es una variante de la 75 75-100. 100. Al elegir al trabajador que ser cronometrado, se decidi por su condicin de operario medio, esto en ningn modo quiere decir que l trabajar en forma uniforme y con constante voluntad durante todo el da y todos los das. das. Se dice que la actividad del hombre puede variar cada 45 segundos. segundos. A fin de que el tiempo de trabajo sea normalizado o corregido para hacerlo normal es necesario utilizar un factor compensador o equilibrador denominado Factor de Valoracin o Factor de Actuacin; Actuacin; en la generalidad de los casos ste ser mayor si el tiempo transcurrido en la operacin es menor y ser menor si se emple mayor tiempo. tiempo . La escala que se ha utilizado en el estudio es la de 0-100; 100; en donde 0 representa la actividad nula y 100 el ritmo normal o actividad normal del operario promedio. promedio.

300

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


CMO SE EFECTA LA VALORACIN

La cifra 100 representa el ritmo normal. normal. Si el analista opina que el elemento se est realizando a una velocidad inferior a la que en su concepto es la norma, aplicar un factor inferior a 100, 100, digamos 90 75 75, , lo que le parezca representa la realidad. realidad. Si en cambio, opina que el ritmo efectivo de trabajo es superior a la norma, aplicar un factor superior a 100: 100 : 110 110, , 115 120 120, , va hasta 150 por ejemplo ejemplo. . Si la valoracin fuese siempre impecable, por muchas veces que se valorara y cronometrara un elemento, el resultado sera invariablemente que: que: Tiempo observado x Factor de Valoracin = Constante Acerca del proceso de valoracin es conveniente establecer lo siguiente: 1. El factor de valoracin resulta ser el cociente que se obtiene de dividir la valoracin o calificacin de la actividad observada, entre la calificacin de la actuacin normal. En le caso de la norma britnica 0-100 la actuacin normal es 100.
FV = Actuacion obserbada Actuacion normal

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


2.

3.

4.

5.

El factor de valoracin es resultado de la calificacin del analista, quien da valor a la actuacin de acuerdo a su criterio, para que este sea acertado, requiere entrenamiento especial. especial. Sern aceptadas las calificaciones del analista que proporcionen resultados dentro de ms o menos el 5% de la calificacin verdadera verdadera. . Las calificaciones se harn en porcentajes variables de 5%, fracciones menores son ms difciles de apreciar, por lo que resultan poco consistentes consistentes. . Las operaciones controladas por mquina o elctricamente, se califican como normales (100 100) ) puesto que su velocidad no se modifica a voluntad del operador operador. .

Ejemplo
Elementos 1 1 2 3 4 0.10 1.52 2.6 0.45 2 0.11 1.56 2.6 0.45 Ciclos 3 0.10 1.52 2.62 0.47 4 0.11 1.54 2.61 0.48 5 0.11 1.53 2.63 0.45 Total 0.53 7.67 13.06 2.3 Promedio 0.106 1.53 2.61 0.46 125/100=1.25 90/100=0.9 50/100=0.5 110/100=1.1 0.132 1.38 1.3 0.51 Factor de nivelacin Tiempo normal

Muestreo del Trabajo

En el caso de oficinas y trabajos que no son constantes, resulta dispendioso entrar a mirar todo lo que se hace para determinar tiempos, debido a que las tareas son irregulares y sus tiempos varan.

Como se hace el muestreo?


Para realizar el muestreo del trabajo es necesario primero definir la muestra: Establecer el nivel de confianza al cual se realizar el estudio. Establezca el porcentaje de tiempo que la persona esta activa en las labores que corresponden a su puesto (p) y el porcentaje en que esta inactivo con respecto a las labores de su puesto (1(1-p). Establezca un margen de error de su estudio, es decir una tolerancia.

1.

2.

3.

1. Nivel de Confianza
El nivel de confianza de la prueba se estipula para asegurar que un porcentaje determinado de datos va a estar dentro de un margen segn la distribucin normal normal. . Si se trabaja con un nivel de confianza del 68% 68% entonces el nivel de significancia ser del 32% 32%. Como se trabaja con intervalos de dos colas se necesita el valor de / 2 que equivale a 16% 16% o 0.16. 16. al sumar el 0.68 con 0.16 se obtiene 0.84, 84, este valor se busca en la tabla de la normal, se obtiene un z de 1. Si se trabaja con una confianza del 95% 95% se obtiene un / 2 de 0.025 que al buscar en la tabla con 0.975 se obtiene un z de 1.96. 96. Para una confianza de 99. 99.7 % el z corresponde a 3

1.

2.

3.

Porcentaje de tiempo de actividad


Se observa la labor de la persona por un tiempo y con esta observacin se determina que porcentaje de tiempo corresponde a su trabajo y que porcentaje corresponde a demoras evitables o inevitables por realizar actividades fuera de lo estipulado estipulado. . El porcentaje que corresponde a labores de su trabajo se denomina p.

Margen de error
El investigador establece un margen de tolerancia para su estudio, es decir, el error del mismo con respecto a las frecuencias observadas observadas. .

Determinacin del tamao de muestra

Determinacin de aleatoriedad

Observaciones

Observaciones

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


DETERMINACIN DEL NMERO DE OBSERVACIONES: OBSERVACIONES : En el Estudio de Tiempos ser necesario efectuar el cronometraje de una serie de observaciones, por lo que resulta necesario determinar el nmero de ellas, para que el tiempo que se obtenga resulte representativo. representativo. Los tiempos de un mismo elemento varan en sucesivos ciclos de trabajo, y por ello resulta un problema encontrar el nmero de datos requeridos para obtener el valor que se debe considerar como tiempo representativo representativo. .

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de la naturaleza de la operacin individual. individual. El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operacin determinada depende de los siguientes procedimientos: procedimientos:
1. 2. 3. 4.

Por frmulas estadsticas. estadsticas. Por medio del baco de Lifson Lifson. . Por medio del criterio de las tablas Westinghouse. Westinghouse. Por medio del criterio de la General Electric Electric. .

Naturalmente que estos procedimientos se aplican cuando se pueden realizar gran nmero de observaciones, pues cuando el nmero de stas es limitado y pequeo se utiliza para el clculo del tiempo normal representativo la medida aritmtica de las mediciones efectuadas. efectuadas. Para la determinacin de las observaciones necesarias por frmulas estadsticas, el nmero n de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de e % , con riesgo fijado de R %, se aplica la siguiente frmula: frmula:

k n = +1 ex

R= 32% R= 5% R= 0.3 %

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


Siendo, K = el coeficiente de riesgo (riesgo tipo 2: no rechazar Ho cuando es falso) cuyos valores son: K = 1 para riesgo de error de 32 % K = 2 para riesgo de error de 5 % K = 3 para riesgo de error de 0.3 % La desviacin tpica de la curva de la distribucin de frecuencias de los tiempos de reloj obtenidos es igual a:

2 ( ) X x i i =1

Donde: Xi = los valores obtenidos de los tiempos de reloj X = la media aritmtica de los tiempos de reloj = frecuencia de cada tiempo de reloj tomado n = nmero de mediciones efectuadas e = error expresado en forma decimal

Ejemplo
Suponga que se han tomado los siguientes datos en una prueba piloto y que se ha estipulado un riesgo del 5% y un error en la prueba del 4%:
Tiempo en min 5 8 7 5 6 7 7 6 8 5 Total: 64 Promedio: 6.4 Diferencia del tiempo al promedio 5-6.4 = -1.4 8-6.4 = 1.6 7-6.4 = 0.6 5-6.4 = -1.4 6-6.4 = -0.4 7-6.4 = 0.6 7-6.4 = 0.6 6-6.4 = -0.4 8-6.4 = 1.6 5-6.4 = -1.4 Cuadrado de la diferencia 1.96 2.56 0.36 1.96 0.16 0.36 0.36 0.16 2.56 1.96 12.4
2

12.4 = 1.113 10

2 *1.113 n= + 1 = 76 0.04 * 6.4

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


El baco de Lifson es una aplicacin grfica del mtodo estadstico para un nmero fijo de mediciones n = 10 10, , donde la desviacin tpica se sustituye por un factor B, que se calcula: calcula:

Los parmetros para entrar al baco son: son: e R B


320

Ing. Oswaldo Rodrguez Salazar

321

2. Estudio en el Puesto de Trabajo


La tabla Westinghouse, fue obtenida empricamente y da el nmero de observaciones necesarias en funcin de la duracin del ciclo y del nmero de piezas que se fabrican al ao. Esta tabla slo es de aplicacin a operaciones muy repetitivas, realizadas por operarios muy especializados. En caso de que stos no tengan la especializacin requerida, deber multiplicarse el nmero de observaciones obtenidas por 1.5. Solo se necesita saber cuanto demora en sacar una pieza y el numero de veces que se realiza la 322 operacin en el ao.

Tabla Westinghouse
Cuando el tiempo por pieza o ciclo es Nmero mnimo de ciclos a estudiar Actividad ms de 10.000 por ao 1 .000 horas 0.800 horas 0.500 horas 0.300 horas 0.200 horas 0.120 horas 0.080 horas 0.050 horas 0.035 horas 0.020 horas 0.012 horas 0.008 horas 0.005 horas 0.003 horas 0.002 horas Menos de 0.002 horas 5 6 8 10 12 15 20 25 30 40 50 60 80 100 120 140 1 000 a 10000 Menos de 1 000 2 2 3 4 5 6 8 10 12 15 20 25 30 40 50 60 3 3 4 5 6 8 10 12 15 20 25 30 40 50 60 80

Tabla General Electric


Tiempo de ciclo (minutos) 0.10 0.25 0.50 0.75 1.00 2.00 4.00-5.00 5.00-10.00 10.00-20.00 20.00-40.00 Ms de 40.00 Nmero de ciclos que cronometrar 200 100 60 40 30 20 15 10 8 5 3
324

Solo se necesita saber el tiempo de ciclo de la operacin o igualmente cuanto me demoro en sacar una pieza.

3. Anlisis de Datos
Esta etapa del cronometraje comprende de los clculos destinados a lograr el tiempo normal, obtener y aplicar las tolerancias, para finalmente establecer el tiempo estndar, a partir de la informacin registrada en las etapas anteriores. anteriores.

325

3. Anlisis de Datos
A.

CLCULO DEL TIEMPO NORMAL En la medicin de un tiempo determinado de varias piezas anlogas producidas en iguales condiciones se obtienen resultados ligeramente distintos. distintos. Ocurre lo mismo cuando con un cronmetro medimos el tiempo de ejecucin de un elemento que se repite varias veces en el transcurso de su trabajo trabajo. .
326

3. Anlisis de Datos
Recurrimos a la estadstica para poder estabilizar los resultados, ya que ella cuenta con recursos matemticos precisamente orientados hacia ese fin y consiste en tomar un nmero abundante de datos que nos d suficiente informacin y elementos de juicio para hallar valores medios y detectar los posibles errores. errores.

327

3. Anlisis de Datos
A continuacin se presentan algunas definiciones que se deben conocer conocer: :
Media Aritmtica (MA) (MA): : Suma de todos lo valores dividido por el nmero de ellos ellos. . Moda o Valor modal (M) (M): : Es el valor que corresponde a la mayor frecuencia frecuencia. . Tiempo Normal (TN): (TN): Es el tiempo observado afectado por la actividad o factor de valoracin valoracin. . Frecuencia (F): (F): Es el nmero de veces que un elemento se repite durante un periodo de observacin observacin. .

328

3. Anlisis de Datos
Tcnica del Anlisis
Mtodo Analtico Directo
Es el mtodo ms exacto, se emplea normalmente cuando el nmero de datos es muy pequeo. pequeo. Se procede uno a uno tomando los tiempos observados para el elemento que se analiza, se van escribiendo en la hoja de anlisis en la columna encabezada por la actividad que les ha sido apreciada. apreciada. Efectuado esto con todos los elementos, se suman los valores de cada columna. columna . Las sumas obtenidas se reducen a la actividad normal y los resultados se suman entres si, luego la suma total se divide por el nmero de valores que han apreciado del mismo elemento, de esta manera se obtiene la media aritmtica de los datos a la actividad normal. normal .

3. Anlisis de Datos
B.

DETERMINACIN DE TOLERANCIAS O SUPLEMENTOS El tiempo normal resulta ser representativo de lo que un trabajador necesita para realizar una operacin o tarea, pero es fcil comprender que ese tiempo no podr mantenerse a lo largo de la jornada, pues inevitablemente ocurrirn retrasos debido a causas de ndole personal o del medio en el cual se efecta la labor. labor .

330

3. Anlisis de Datos
Ocurrirn consultas al superior, satisfaccin de necesidades fisiolgicas, limpieza de manos, fatiga por excesivo calor e iluminacin deficiente, etc etc. ., que irn consumiendo tiempo que no considera el tiempo normal. normal . Esta situacin obliga a que sea necesario conceder un tiempo adicional denominado Tolerancia o Suplemento, el cual por su caracterstica especial se establece para un determinado lugar y trabajo, que permanecern constantes mientras las condiciones existentes no se modifiquen. modifiquen.

331

3. Anlisis de Datos
Se realiza la suplementacin esencialmente para conseguir que la operacin pueda ser realizada sin agotar al trabajador, y generalmente se obtiene como porcentaje del tiempo normal normal. .

332

3. Anlisis de Datos
CLASES DE SUPLEMENTOS Para una mejor determinacin del suplemento, las causas que dan lugar a ello permiten dividirlos en los cuatro grupos siguientes: Suplementos por descanso y por necesidades personales.(se aaden siempre) Suplementos por carcter del proceso. Suplementos especiales. Suplementos discrecionales. El primero, o sea los suplementos por descanso y por necesidades personales hay que aadirlos a todos los elementos normales. Los otros se aaden o no segn las caractersticas de cada elemento.

333

3. Anlisis de Datos
1.

SUPLEMENTOS PERSONALES: PERSONALES :

POR

DESCANSO

POR

NECESIDADES

Es el margen de tiempo que se aade al tiempo normal (en tanto por ciento), para proporcionar al trabajador la oportunidad de recuperarse de los efectos fisiolgicos y psicolgicos causados por la ejecucin de un trabajo especfico en determinadas condiciones y para atender a sus necesidades personales personales. . Los suplementos por descanso pueden ser de dos clases clases: : CONSTANTES: Se componen de dos suplementos, el primero CONSTANTES: por necesidades personales y el segundo por fatiga bsica, destinado a recuperar las energas consumidas en la ejecucin de un trabajo y para aliviar la monotona monotona. . En el primero contempla la satisfaccin de necesidades personales como lavarse, ir al bao o beber agua agua. .
334

3. Anlisis de Datos
VARIABLES: Las variables se asignan cuando las condiciones de trabajo VARIABLES: difieren mucho, por ejemplo, cuando las condiciones ambientales son malas y no pueden mejorar, cuando aumentan el esfuerzo y la tensin para ejecutar determinada tarea, etc etc. ., y son los siguientes: siguientes:
1.

2.

3.

4.

5.

TRABAJO DE PIE: PIE: Se concede este suplemento cuando es indispensable que un operario ejecute su trabajo de pie pie; ; sin embargo, siempre que sea posible deber proporcionrsele asiento. asiento. TRABAJO DE POSTURA NORMAL NORMAL: : Se consideran normales las posturas de pie o sentado, teniendo su trabajo a la altura de la cintura aproximadamente; aproximadamente ; por lo tanto, otras posturas pueden considerarse anormales. anormales . MALA ILUMINACIN: ILUMINACIN: Si la iluminacin es inferior y no es posible mejorarla, deber asignarse un suplemento adicional al esfuerzo adicional necesario. necesario . CONDICIONES ATMOSFRICAS ATMOSFRICAS: : En general, el cuerpo humano genera calor, cuyo exceso se elimina gracias a la transpiracin. transpiracin. La proporcin en que se efecta esta prdida de calor depende de varios factores, los cuales pueden evaluarse mediante el termmetro hmedo de Kata. Kata. CONCENTRACIN INTENSA INTENSA: : Fatiga la vista tener que prestar una concentracin intensa al trabajo o al instrumento que utiliza, como en trabajo de relojera o al inspeccionar tejidos. tejidos.

3. Anlisis de Datos
6. 7.

8.

9.

RUIDOS: Causan fatiga y tensin los ruidos fuertes que se repiten RUIDOS: a intervalos regulares, como los que se producen en las operaciones de remachado u otras otras. . TENSIN MENTAL MENTAL: : Una concentracin prolongada, como cuando se trata de recordar un proceso largo y complicado puede ser causa de tensin mental, tambin puede existir tensin si el operario atiende varias mquinas como en la industria textil, ello le produce una sensacin de ansiedad ansiedad. . MONOTONA: MONOTONA : Suele ser el resultado del uso reiterado de determinadas facultades mentales, como en el clculo mental, por ejemplo. ejemplo . TEDIO: TEDIO : Es el cansancio que produce la repeticin de los mismos movimientos en diversas clases de trabajo trabajo. .

336

3. Anlisis de Datos
2. SUPLEMENTOS POR CARACTERISTICAS DEL PROCESO: PROCESO: Se llama as al margen de tiempo que se concede para compensar la inactividad forzosa (y por consiguiente la merma de ingresos) del operario, debido a la naturaleza misma del proceso o de la operacin que ejecuta. ejecuta. Esta inactividad puede presentarse por los siguientes motivos: motivos:
a) b) c)

d)

Cuando un operario atiende una sola mquina que funciona automticamente durante el ciclo de trabajo. trabajo. Cuando uno o ms operarios atienden varias mquinas en condiciones anlogas a las del punto a. Cuando los operarios controlan el proceso y tienen por misin principal observar la marcha del mismo o de las instrucciones de actuar solamente si se producen ciertos cambios en el funcionamiento, el estado del proceso o en las indicaciones de los instrumentos. instrumentos. Cuando varios operarios forman un grupo de trabajo en mutua dependencia y es imposible nuclear las tareas de cada uno de ellos, de suerte que algunos quedan inactivos durante algn periodo del ciclo de trabajo. trabajo . Esto es que el trabajo del uno depende del trabajo del otro

3. Anlisis de Datos
3. SUPLEMENTOS ESPECIALES: ESPECIALES: Pueden concederse suplementos especiales para actividades que normalmente no forma parte del ciclo de trabajo, pero que son esenciales para la buena ejecucin del trabajo. trabajo. Se clasifican en tres categoras generales: generales:
a)

SUPLEMENTOS POR ACTIVIDADES PERIODICAS: PERIODICAS: Son los que prevn para los trabajos que se realizan peridicamente en una fabricacin determinada, o cuando una tarea concreta se efecta durante un cierto periodo. periodo. Cubren las actividades preparatorias y secundarias que se agrupan como sigue: sigue: a) Suplementos por actividades ejecutadas a intervalos regulares o despus de ejecutar cierto nmero de ciclos. ciclos. Un ejemplo de esto pueden ser las inspecciones de calidad en el proceso de recepcin de materia prima. prima. b) Suplementos por actividades que se ejecutan solamente una vez en el curso de un lote de produccin o de un periodo, sin tener en cuenta la importancia del mismo, ni la duracin del trabajo trabajo. .

3. Anlisis de Datos
b)

c)

SUPLEMENTOS POR INTERRUPCIONES DE MQUINAS MQUINAS: : Hay interrupciones de mquinas cuando un operario atiende a una o ms mquinas y una o varias de ellas se paran mientras el trabajador est ocupado en otra otra. . Hay interrupcin cclica si varias mquinas se paran a intervalos fijos fijos. . Hay interrupciones fortuitas si varias mquinas se paran al azar azar. . Estos suplementos compensan al operario el tiempo improductivo de las mquinas paradas por causa de estar atendiendo a otras otras. . SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS CONTINGENCIAS: : En determinadas circunstancias, puede ser necesario asignar un pequeo suplemento en previsin de ciertas eventualidades, que se saben son inevitables pero cuya frecuencia ser imposible o antieconmico estudiar estudiar. .

3. Anlisis de Datos
C.

CLCULO DEL TIEMPO ESTNDAR El tiempo estndar es aquel que corresponde al que por trmino medio necesita un operario medio para ejecutar una tarea, trabajando a una velocidad normal, de acuerdo a un mtodo establecido y con las tolerancias o suplementos respectivos. respectivos.

3. Anlisis de Datos
TIEMPO ESTANDAR ELEMENTAL Es el tiempo necesario para ejecutar un elemento de acuerdo al mtodo establecido, mientras se trabaja a un ritmo normal y con tolerancia para reponerse de la fatiga, necesidades personales o retrasos inevitables. Es el tiempo normal ms el porcentaje de suplementos asignados a cada elemento.

3. Anlisis de Datos
TIEMPO ESTANDAR DE CICLO O TIEMPO DE CICLO Es la sumatoria de los tiempos estndar elementales con sus respectivas frecuencias, correspondientes a un ciclo de trabajo, Analticamente se expresa as:
TIEMPO ESTANDAR CICLO = Tiempo Maquina Tecnomanua Parada l + + Tiempo Maquina Tiempo

Se expresa en horas

3. Anlisis de Datos
CICLO DE TRABAJO Es el conjunto de elementos que es preciso se realicen sin variacin sensible, cada vez que se ejecuta una Unidad de Produccin Produccin. . UNIDAD DE PRODUCCIN Es el patrn de medida de un material, producto o tarea, expresada en trminos de peso, volumen o cantidad, comnmente utilizados por la fbrica y que involucra al conjunto hombrehombremquina y/o equipo designados para tal operacin. operacin . Puede ser un par de zapatos, una camisa, una caja de 100 fosforos fosforos. .
344

3. Anlisis de Datos
D.

CLCULO DE RESULTADOS Se requieren los siguientes resultados:


PRODUCCIN ESTNDAR Es el nmero de unidades de produccin que se debe alcanzar, realizando las labores de acuerdo al mtodo y especificaciones establecidas, manteniendo el trabajador una actividad normal y contando con los suplementos correspondientes. Analticamente se expresa as:
PRODUCCIN ESTNDAR =
345

Tiempo de turno (ej : 8 horas) Tiempo estadar del ciclo

3. Anlisis de Datos
EFICIENCIA DE MQUINA Es el porcentaje de tiempo de ciclo en que la mquina necesariamente realiza de manera directa, trabajo til para efectuar una unidad de produccin produccin; ; analticamente se expresa as as: :
EFICIENCIA

(% )

Tm + Ttm TIEMPO DE CICLO

100

Donde: Donde: Tm = tiempo mquina mquina. . Ttm = tiempo tecnomanual tecnomanual. .

346

3. Anlisis de Datos
SATURACIN Es el porcentaje de atencin o de trabajo manual que debe realizar un trabajador para la ejecucin de una unidad de produccin produccin. . Analticamente se expresa as: as:
SATURACIN (% ) = Tmp + Tmm + Ttm TIEMPO DE CICLO 100

Donde: Donde: Tmp = Tiempo manual a mquina parada parada. . Tmm = Tiempo manual a mquina en marcha. marcha. Ttm = Tiempo tecnomanual tecnomanual. .
347

3. Anlisis de Datos
CARGA DE TRABAJO DEL CICLO Es el porcentaje de tiempo del ciclo que un trabajador permanece ocupado realizando labores tiles para la obtencin de una unidad de produccin, es decir, la carga de trabajo del ciclo es igual a la saturacin, en los casos que el trabajador atiende solo una mquina mquina: :

CARGA TRABAJO DEL CICLO = SATURACION

348

3. Anlisis de Datos
CARGA DE TRABAJO ACTUAL En general, es el porcentaje del tiempo de ciclo que un trabajador ha permanecido ocupado realizando labores tiles, durante un determinado periodo de trabajo real o de funcionamiento de la mquina y/o equipo equipo; ; se expresa como una tasa de la siguiente manera manera: :
CARGA DE TRABAJO ACTUAL = Pr oduccin Re al C arg a de Trabajo del ciclo Pr oduccin Estndar

349

3. Anlisis de Datos
CAPACIDAD DE ATENCIN Es el nmero de mquinas similares que un trabajador est en capacidad de atender, segn su carga de trabajo del ciclo. Se expresa as:

CAPACIDAD DE ATENCIN =

100 C arg a de Trabajo del Ciclo

350

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