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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOS SIMEN CAAS

LA IMPLEMENTACIN DE LEAN MANUFACTURING EN EL SECTOR MANUFACTURERO DE LA INDUSTRIA SALVADOREA

DIAGNSTICO Y DISEO DE UNA METODOLOGA PARA

FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA


PARA OPTAR AL GRADO DE

TRABAJO DE GRADUACIN PREPARADO PARA LA

INGENIERO INDUSTRIAL
POR

LUISA MARA BALIBRERA BENAVIDES JOS LUIS CISNEROS MONTALVO MLIDA ARELY SERPAS LPEZ

AMANDA ANTONIETA UBAU LPEZ


OCTUBRE 2005

SAN SALVADOR, EL SALVADOR, C.

JOS MARA TOJEIRA, S.J.

RECTOR

REN ALBERTO ZELAYA

SECRETARIO GENERAL

DECANO DE LA FACULTAD DE INGENIERA Y CELINA PREZ RIVERA ARQUITECTURA

COORDINADOR DE LA CARRERA DE INGENIERA EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA DIRECTOR DEL TRABAJO INDUSTRIAL

EMILIO JAVIER MORALES QUINTANILLA LECTOR

EMILIO CAMPOS

DEDICATORA

Dedico este trabajo de graduacin primeramente a Dios todo poderoso que me permiti ser una profesional, el cual siempre estuvo a mi lado durante toda mi carrera y su finalizacin, dndome fuerzas para seguir adelante ante cualquier adversidad.

En segundo lugar a mis Padres que creyeron en mis capacidades y me apoyaron en mi decisin de estudiar ingeniera, a mis tas y tos, que siempre estuvieron con las manos extendidas para ayudarme cada vez que lo necesite, a Pilander, que siempre estuvo a mi lado trabajando y dndome aliento para seguir adelante, a mi abuelita Blanca de Benavides que me apoyo en todo momento, a mi Abi que me enseo muchas cosas y me cuido e ilumino desde el cielo, a la familia Aragn y a todos los que estuvieron pendientes de mi en cualquier momento de mi carrera. Por ltimo a una persona que me enseo a ver la vida desde otro punto de vista y me enseo que todos los problemas se pueden superar, Luis Alejandro.

Luisa Mara Balibrera Benavides

DEDICATORA

A Diosito y La Virgencita

Gracias por haberme permitido alcanzar el final de este camino, por haberme ayudado en cada uno de los momentos difciles que he enfrentado y por haber estado conmigo siempre. Gracias por la familia que me han dado, porque es la ms maravillosa que puede haber. A mi Mam

Gracias Mami por tu abnegacin, por haber estado conmigo en todo momento, por ser la mam y mujer excepcional que sos y no separarte de m nunca. Por estar en todos y cada tierra. A mi Pap Gracias mi Viejo por haber sido un gran ejemplo y un gran hombre a seguir. Gracias por tu sacrificio, por todo lo que me has enseado y por haber estado ah siempre en los momentos en que te he necesitado ms. A mi Hermana una de las situaciones que me ha tocado vivir. Eres lo ms cercano a Dios que existe en la

Gracias Na por tu forma de ser y por haberme apoyado siempre en todo. Gracias por todos los momentos que hemos vivido juntos y por haber sido tan nica conmigo. Gracias por todo Chenita. Gracias mam por todo lo que significa para m, por todo lo que me ense, por su manera de quererme, por haber sido la mejor abuelita. Siempre vivir en m A mi Novia Amanda A Mam Rosa (QEPD)

Gracias por haber estado all siempre para apoyarme en todo lo que hemos pasado juntos y ser mi complemento. Gracias por tu forma de ser tan especial y nica...jtt

A todos ustedes gracias por su amor y apoyo incondicional y este logro obtenido no hubiera sido posible sin su paciencia, dedicacin, tolerancia, comprensin y muchas cosas ms que solo ustedes y yo sabemos porque nos ha tocado vivirlo juntos. Que Diosito y la Virgen los bendigan. Jos Luis Cisneros Montalvo

DEDICATORIA

A DIOS TODOPODEROSO: carrera. A LA VIRGEN MARIA:

Fuente de amor y sabidura, por ser la fuerza que me hizo salir adelante a lo largo de mi

Por ser la luz que ilumina mi vida, por darme tantas bendiciones y realizar mis sueos. A MIS PADRES:

Por su comprensin, apoyo y amor incondicional; por darme la oportunidad de salir adelante y poder alcanzar mis metas; por nunca dejarme sola y ser siempre el motor que impulsa mi vida. Por ensearme a ser perseverante y no darme por vencida ante las dificultades. A MI FAMILIA, HERMANA Y AMIGOS: Por ser un gran apoyo en mi carrera y en mi vida.

Mlida Arely Serpas Lpez

DEDICATORA Por permitirme culminar mi carrera y por haber derramado muchas bendiciones sobre m. Y a ti Virgencita y por cubrirme con tu manto divino y cuidarme como toda una madre que eres. A MIS PADRES Por todo el amor y la confianza que tuvieron en mi y en cada una de las cosas que hice. Por todo el apoyo que me brindaron y que me permiti recorrer este camino, que en ocasiones estuvo lleno de dificultades. A ti mamita linda por ser lo que soy hasta ahora, y por todo lo que he logrado gracias a ti, a tus cuidados y a tu inmenso amor. A M TO Y ABUELITA Por todo su amor, por haber credo en m y por haber estado ah cuando ms los necesit. A ti to por haberme enseado tantas cosas, por apoyarme y darme nimos en todo momento. Y a ti abuelita linda por todos tus cuidados y por estar pendiente de m. A DIOS TODOPODEROSO Y A LA VIRGEN SANTSIMA

Gracias por estar ah, por no haberme dejado desfallecer, por ser incondicional conmigo y por ser lo mejor que me ha pasado. Te amo MCL. A FAMILIA CISNEROS MONTALVO

A MI NOVIO, JOS LUIS Por todo su amor, comprensin y apoyo desde el primer momento que nos conocimos.

Por todo el apoyo incondicional recibido desde el momento que los conoc. Por compartir con nosotros cada una de las dificultades y los xitos logrados durante la estancia en la Universidad. A todos ustedes les dedico este Trabajo de Graduacin por haberme apoyado de una u otra forma a lo largo de la carrera, por todas sus enseanzas y por todo el amor que me dan.

Amanda Antonieta Ubau Lpez

RESUMEN EJECUTIVO Debido a la baja productividad existente en la Industria Manufacturera de El Salvador y a la escasa informacin sobre las herramientas y tcnicas para mejorarla, se realizar un diagnstico que presente un panorama de la situacin actual de las industrias manufactureras enfocado al grado de implementacin de Lean Manufacturing. A partir de estos resultados obtenidos, disear una metodologa general que establezca las bases para ms competitivas en un mercado globalizado la cual sea adaptable a los diferentes sectores.

su aplicacin en las industrias y de esta manera aumentar la productividad volvindolas as La filosofa de Lean Manufacturing naci despus de la segunda guerra mundial, cuando los manufactureros japoneses, se encontraron frente a una gran escasez tanto de recursos materiales como de recursos financieros y humanos. Cuyo propsito principal es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin. El sistema de Lean Manufacturing agrupa una serie de mtodos que estn enfocados principalmente a minimizar el uso de recursos, eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto, siendo esta utilizada en diversas reas de la empresa. Esta tiene por objetivo implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes

proporcionando a las empresas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige la ms alta calidad, rapidez en las entregas con un precio ms bajo y con las cantidades requeridas. Dentro del sistema de Lean Manufacturing se utilizan diferentes tcnicas de mejoramiento de procesos productivos como: Just in time: el cual es una filosofa industrial que define la forma en que debe implique desperdicio en el sistema de produccin, eliminando inventarios innecesarios cambios en la demanda.

gestionarse el sistema de produccin. Este consiste en la eliminacin de todo lo que tanto en proceso, como de productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los

Suavizacin de la Produccin: Consiste en mantener niveles de produccin constantes, tanto como les sea posible; es un concepto adaptado del Sistema de Produccin Toyota, creando ms materiales de los que se necesitan, para completar los requerimientos. donde a medida que decrecen los costos de produccin, se hace necesario no seguir

Standardizacin del trabajo: Es principio muy importante para la eliminacin de

desperdicios es la estandarizacin del trabajo, que indica bsicamente asegurarse que el trabajo est organizado y se est realizando de la manera ms efectiva, no importando quien realice el trabajo.

Mantenimiento Productivo Total (TPM): es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. La meta del TPM es reducir los paros de emergencia, de tal manera que los Produccin Nivelada (heijunka): es una tcnica que adapta la produccin a la demanda Verificacin de proceso (Jidoka): La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos proceso de produccin contra los estndares establecidos. fluctuante del cliente. servicios de mantenimiento inesperados se reduzcan a un mnimo.

de calidad en el proceso de produccin, este sistema compara los parmetros del

Cambio Rpido de Modelo (SMED): Es un mtodo de cambio de tiles de un solo Las 5S: son una premisa bsica e imprescindible para aumentar la productividad y Mejora Continua (KAIZEN): La filosofa de mejoramiento continuo, supone que la forma de vida en el ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en Manufactura celular: Las Clulas de manufactura y las clulas de trabajo son el clulas simplifican el flujo de materiales, gestin y hasta el sistema contable. poder cultivar continuamente las actividades del Kaizen. forma constante. obtener un entorno seguro y agradable. dgito y cuyo objetivo es mejorar las preparaciones de las mquinas.

corazn de Lean Manufacturing. Estas aumentan la productividad y la calidad. La

Layout: En Lean Manufacturing, un layout ptimo provee la constitucin crucial para Lneas de trabajo flexibles: Las lneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que cualquier nmero de empleados pueda producir la cantidad requerida de producto sin hacer que decaiga la productividad.

ii

Para la realizacin del diagnostico se hizo necesario realizar un anlisis de mercados que permitiera conocer la situacin actual de Lean Manufacturing en el sector industrial manufacturero de El Salvador, para el cual se tuvo como unidad de anlisis: las medianas y grandes empresas del sector manufacturero. Dentro de las cuales son aplicadas algunas herramientas pertenecientes a la filosofa de Lean Manufacturing como Just in Time, las 5s, Manufactura Celular y Mantenimiento Productivo Total; siendo las ms utilizadas: las 5 s

con un 48.5%, seguida del Mantenimiento Productivo Total con un 31.3%, La filosofa de mismas empresas.

Just in time y otras tcnicas de mejoramiento son aplicadas en menor medida por estas

Para las medianas empresas las herramientas mas utilizadas son: Mantenimiento Productivo Total, 5s, Sistemas de Verificacin de Procesos (Jiidoka); as tambin entre las fortalezas de la mediana empresa se encontraron: el compromiso con la calidad y la reduccin de costos de produccin. Las debilidades que muestra la mediana empresa son la poca mayor amenaza a la que la mediana empresa se enfrenta es la absorcin por parte de las ante la apertura de mercado es la buena calidad de sus productos. Las herramientas ms utilizadas dentro de las grandes empresas se encuentran: Mantenimiento Productivo Total, 5s y Lneas de trabajo flexibles. Sus mayores fortalezas se centran en: la planeacin estratgica y el compromiso con la calidad; entre sus debilidades se puede mencionar: el manejo excesivo de inventarios y la resistencia al cambio de sus empleados. Una de las principales amenazas de estas empresas, es que estn expuestas a ser absorbidas por empresas extranjeras Y la mayor oportunidad que las grandes empresas perciben ante la apertura de mercado es la buena calidad de sus productos. Al igual que las medianas empresas las grandes empresas no aplican los principios de la filosofa de Lean Manufacturing. Sin embargo, cabe mencionar que aunque estos no son aplicados por completo si existen diferentes herramientas de Lean Manufacturing que son aplicadas dentro de la empresa, por lo que se puede decir que en la mayora de las empresas

capacitacin al personal, otra debilidad es el liderazgo y compromiso de la gerencia. La empresas extranjeras, y finalmente entre sus oportunidades que la mediana empresa percibe

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la filosofa de Lean Manufacturing no es aplicada de forma sistemtica sino que de forma aislada.

Para implementar de manera efectiva las herramientas de Lean Manufacturing es necesario ejecutar una serie de pasos que permitan llevar un orden lgico y secuencial de las actividades a realizar. Por lo que se presentas varios manuales, los cuales persiguen brindar los lineamientos bsicos para los lderes de las compaas que junto con sus equipos de trabajo, sern los encargados de hacer efectiva una correcta implementacin de las herramientas que conviertan a su empresa en esbelta. Entre los pasos mas importantes para la puesta en marcha de la filosofa de Lean Manufacturing es la realizacin de un significativos que generen retraso en las operaciones, as como para la creacin de un procedimiento estndar de operacin para minimizar las reas de desperdicio. anlisis de la situacin actual, el cual pretende localizar los problemas que tengan efectos

A lo largo del trabajo, se desarrollan manuales especficos de aquellas herramientas que son

consideradas como las ms importantes; as pues cada una de ellas pretende ser una gua que oriente a todo el personal en cada una de las herramientas. El manual de las 5s pretende ser una metodologa enfocada a 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad. La puesta en marcha de esta herramienta, va desde el compromiso de la gerencia hasta la mejora continua, el manual pretende ser una gua para realizar un despeje y clasificacin general de las distintas reas de la empresa. Con el manual de implementacin del sistema SMED, se persigue acortar al mximo los

tiempos de preparacin de las maquinas cuyo fin principal es aumentar la capacidad de las maquinas y la productividad del personal. Este proceso se lleva a cabo a partir del compromiso por parte de la gerencia hasta llegar a la optimizacin de la produccin. El manual para la implepmentacin de un sistema de calidad enfocado al Jidoka tiene como

propsito ser una gua para la puesta en marcha de un sistema de calidad que permita a las empresas industriales asegurara la calidad de los productos en un 100% y llevando a la empresa a un proceso de mejora permanente, este programa requiere que se lleve a cabo

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tanto la motivacin a nivel gerencial, como capacitacin en todos los niveles de la organizacin. El objetivo principal del manual del TPM es dar a conocer los requerimientos y pasos necesarios para la implementacin y puesta en marcha de un sistema de Mantenimiento Productivo Total eficiente, que lleve a las empresas a obtener una mayor productividad, llevando a estas mismas a la fabricacin de productos de la mas alta calidad con un mnimo de paros de emergencia, de tal manera que los servicios de mantenimiento inesperados se reduzcan a un mnimo. Este comprende de cuatro fases: preparacin, introduccin, El manual de implementacin de sistemas de clulas de manufactura esta hecho con el implantacin y consolidacin.

propsito de poder dar al usuario una gua para la implementacin de un sistema de clulas de manufactura dentro del sistema productivo de la empresa. Dentro de el los pasos mas importantes son el compromiso por parte de la gerencia, as como un estudio sobre la capacidad de la planta. Por medio del manual de implementacin de las lneas de trabajo flexibles se pretende crear un sistema dentro de la empresa que permita que cualquier nmero de empleados pueda logra por medio de una serie de pasos que van desde la creacin de un grupo multifuncional, medicin de actividades productivas, hasta llegar a la mejora continua. El manual de la implementacin del Just in Time pretende ser una metodologa permita identificar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor para el cliente y que permitan fabricar y suministrar productos que se necesiten, cuando se requieran y en las cantidades solicitadas, esto se pretende lograr mediante el compromiso por parte de la gerencia, identificacin de las actividades que no le generan ningn valor agregado al producto y a partir de ello desarrollar efectivamente las herramientas que incluye esta filosofa. producir la cantidad requerida de producto sin hacer que decaiga la productividad, esto se

Para lograr desarrollar de manera exitosa el plan de implementacin de la filosofa de Lean

Manufacturing se recomienda hacer nfasis en una buena difusin del plan y de los

resultados que se desean obtener, as tambin es muy importante que exista un alto grado de compromiso e involucramiento por parte de la alta gerencia para implementar cada una de las herramientas de Lean Manufacturing.

NDICE Siglas................................................................................................................... xi Simbologa.......................................................................................................... xi Prlogo................................................................................................................ xii CAPITULO I. GENERALIDADES............................................................. 1 1.1 Definicin del problema.......................................................................... 1 1.2 Objetivos................................................................................................. 1 1.2.1 Objetivo General............................................................................ 1 1.2.2 Objetivos Especficos..................................................................... 1 1.3 Limites y Alcances................................................................................. 2 1.4 Antecedentes........................................................................................... 3 1.5 Limitantes................................................................................................ 3 1.6 Metodologa............................................................................................ 3 1.6.1 1.6.2 Fuente de Datos Primarios.......................................................... 3 Fuente de Datos Secundarios...................................................... 4

CAPITULO II. INTRODUCCIN A LEAN MANUFACTURING........... 5 2.1 Historia de Lean Manufacturing............................................................ 5 2.2 Qu es Lean Manufacturing?............................................................... 6 2.3 Herramientas y Tcnicas de Lean Manufacturing................................. 9 2.3.1 Just in time 9 2.3.3 Estandarizacin del trabajo........................................................... 9

2.3.2 Suavizacin de produccin........................................................... 9 2.3.4 Mantenimiento productivo total.................................................... 10 2.3.5 Otras tcnicas de reduccin de desperdicios................................. 10 2.3.6 Las 5 S........................................................................................... 12 2.3.7 Mejora contnua............................................................................ 13 2.3.8 Manufactura celular.. 14 2.3.10 Lneas de trabajo flexibles........................................................... 14 2.3.9 Layout........................................... 14

vi

2.4 Cadena de Suministro......................................................................... 15 2.4.1 La cadena de suministros como sistema de flujos...................... 16 2.4.2 La integracin de la cadena de suministros a travs de un sistema de contextos................................................................... 18 CAPITULO III. LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN EL SALVADOR......................................................................... 21 3.1 Descripcin del sector manufacturero.................................................. 21 CAPITULO IV. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN DE LEAN MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA SALVADOREA....................... 23 4.1 Investigacin de Mercados.................................................................. 23 4.1.1 Determinacin del Universo...................................................... 23 4.1.2 Tamao de la Muestra................................................................ 25 4.2 Anlisis FODA.................................................................................... 27 4.2.1 Teora FODA............................................................................. 27 4.2.2 Lista FODA................................................................................ 28 4.3 Diagnstico de la situacin de Lean Manufacturing en la industria Salvadorea.......................................................................................... 29 4.3.1 Diagnstico para las Empresas Medianas................................... 29 4.3.2 Diagnstico para las Empresas Grandes..................................... 32 MANUAL DE METODOLOGA GENERALIZADA 4.1.3 Anlisis de los resultados........................................................... 27

CAPITULO V.

PARA LA IMPLEMENTACIN DE LEAN MANUFACTURING................. 39 5.1 Introduccin........................................................................................ 39 5.2 Objetivos del manual.......................................................................... 39 5.4 Requisitos mnimos que debe tener una empresa para implementar 5.5 Manuales de herramientas para la implementacin de Lean 5.3 Anlisis de la situacin actual............................................................ 43 las tcnicas y herramientas de Lean Manufacturing............................ 52 Manufacturing dentro de una empresa................................................ 53 5.5.1 Manual de implementacin de las 5S......................................... 53 5.5.2 Manual de implementacin del SMED....................................... 69

vii

5.5.3 Manual de implementacin de un sistema de calidad enfocado al Jidoka...................................................................................... 74 5.5.4 Manual de implementacin del mantenimiento productivo total (TPM)................................................................................. 81 5.5.5 Manual de implementacin de sistemas de clulas de manufactura................................................................................ 93 5.5.6 Manual de implementacin de lneas de trabajo flexible........... 103 5.5.7 Manual de implementacin de Just in Time............................... 108 CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................... 113 6.1 Conclusiones....................................................................................... 113 6.2 Recomendaciones............................................................................... 117 Glosario............................................................................................................... 121 Referencias.......................................................................................................... 129 Bibliografa......................................................................................................... 130 Anexos................................................................................................................. 131 ANEXO A Herramientas de Lean Manufacturing ANEXO B Encuesta de investigacin de mercados ANEXO C Listado de empresas registradas en la ASI ANEXO D Listado de empresas que colaboraron en la investigacin de mercados ANEXO E Anlisis de los resultados de la investigacin de mercados ANEXO F Fichas de evaluacin de Lean Manufacturing ANEXO H Cmo se realiza una lluvia de ideas? ANEXO I ANEXO J Proyecto 5S La relacin estrategia capacidad ANEXO G Pasos para elaborar un Diagrama de flujo de procesos

ANEXO K Cuadros de tabulacin

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LISTA DE TABLAS Tabla 2.1. Layout completo de JIT y Lneas de mano de obra flexible.........................

14 24 28 28 48 56 58 60 61 62 64 65 68 71 72

Tabla 4.1. Distribucin porcentual de la Industria del sector manufacturero................ Tabla 4.2. Listado FODA para medianas empresas del sector industrial....................... Tabla 4.3. Listado FODA para las grandes empresas del sector industrial.................... Tabla 5.1. Formato Estudio de Movimientos................................................................. Tabla 5.2 Pasos de evaluacin de las 5S...................................................................... Tabla 5.3 Diagnstico para la evaluacin del rea de trabajo....................................... Tabla 5.4. Formulario de Inspeccin de elementos obsoletos....................................... Tabla 5.5. Control de Elementos Innecesarios............................................................... Tabla 5.6. Acciones a tomar con los elementos innecesarios......................................... Tabla 5.7. Control visual................................................................................................ Tabla 5.8. Cronograma de trabajo de limpieza............................................................... Tabla 5.9 Preparacin de plan........................................................................................ Tabla 5.10 Condicin actual........................................................................................... Tabla 5.11. Preparaciones internas fase 1.......................................................................

Tabla 5.12. Preparaciones internas fase 2..... .................................................................. 72 Tabla 5.13. Proceso de ajuste......................................................................................... Tabla 5.14. reas del proceso de planeacin e implementacin de sistemas de clulas de manufactura................................................................................................... Tabla 5.16. Plan de diagnstico..................................................................................... LISTA DE FIGURAS Grfico 2.1. Fluctuaciones de la carga de trabajo................................................................. Grfico 2.2. Carga de trabajo nivelada............................................................................... Grfico 3.1 Clasificacin de empresas segn actividad econmica..................................... 73

93

Tabla 5.15. Actividades a realizar y responsables a ejecutarlas.................................... 109 110

10 11 22 26

Figura 4.1. Distribucin Muestral. .......................................................................................

ix

Grfico 4.2. Grfico de Porcentaje de utilizacin de las principales herramientas de Lean Figura 5.1. Diagrama de flujo para la Implementacin de Lean Manufacturing.................

Manufacturing dentro de la industria salvadorea del sector manufacturero. ..................... Figura 5.2. Diagrama de flujo para la elaboracin de un anlisis de la situacin actual...... Figura 5.3. Diagrama de caja negra de un proceso............................................................... Figura 5.4. Grfico de Acumulacin.................................................................................... Figura 5.5. Diagrama de flujo del proceso de implementacin de las 5s............................. Figura 5.6. Diagrama de flujo de clasificar.......................................................................... Figura 5.7. Diagrama de flujo de ordenar............................................................................. Figura 5.8. Diagrama de flujo de limpieza........................................................................... Figura 5.9. Diagrama de flujo para estandarizar................................................................... Figura 5.10. Diagrama de flujo de la disciplina.................................................................... Figura 5.11 Diagrama de flujo para la implementacin del SMED..................................... Figura 5.12. Diagrama de flujo sobre las fases que componen el sistema de calidad.......... Figura 5.13. Diagrama de flujo de los pasos de los que consta el sistema Jidoka................ Figura 5.14. Diagrama de flujo para la implementacin del mantenimiento productivo total........................................................................................................................................ Figura 5.15. Diagrama de flujo para la implementacin del mantenimiento autnomo....... Figura 5.16. Diagrama de flujo de actividades para el mantenimiento progresivo o planificado............................................................................................................................. Figura 5.17. Diagrama de flujo para la implementacin del programa de mejoramiento de produccin........................................................................................................................ Figura 5.18. Diagrama de flujo de los pasos a seguir para el programa de mantenimiento de reas administrativas........................................................................................................ Figura 5.19. Diagrama de flujo para la planeacin e implementacin del sistema de clulas de manufactura.......................................................................................................... Figura 5.20. Diagrama de flujo para la implementacin de lneas de trabajo flexible......... Figura 5.21. Diagrama de flujo para la implementacin del Just in Time............................

36 42 43 45 49 54 60 63 65 66 67 69 75 79

83 87

88

89

91

94 103 108

SIGLAS

ASI CNC

Asociacin Salvadorea de Industriales Control Numrico por Computador

DIGESTIC Direccin General de Estadsticas y Censo FMS IED JIPM JIT LCM OED OEE SMED TPM Flexible Manufacturing System (Sistema de Manufactura Flexible) Japan Institute of Plant Maintenance (Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas) Just in Time (Justo a tiempo) Preparacin Externa Sistema del Mnimo Comn Mltiple Preparacin Interna

Efectividad Global del Equipo Single Minute Exchange of Die (Cambio de til de un slo Dgito) Mantenimiento Productivo Total

SIMBOLOGA N = Universo e = Error P = Probabilidad de xito Q = Probabilidad de fracaso Z = coeficiente de confianza

xi

PRLOGO El siguiente documento trata sobre la filosofa industrial Lean Manufacturing, la cual agrupa varias herramientas cuyo objetivo principal es disminuir la cantidad de recursos utilizados dentro del proceso productivo as como eliminar las operaciones que no agregan en da es aplicada con mucho xito en distintos pases alrededor del mundo. En la filosofa, ya que genera una ventaja competitiva con respecto al resto. Entre las tcnicas y herramientas utilizadas por esta filosofa estn: Just in Time, 5S, Mejora continua, Lneas de trabajo flexibles, Manufactura celular, as como otras tcnicas de reduccin de desperdicios. valor al producto. Esta filosofa se desarroll en Japn entre los aos de 1945 y 1970, hoy actualidad en muchas empresas nacionales se ha visto la necesidad de introducir esta nueva

Suavizacin de produccin, Estandarizacin del trabajo, Mantenimiento Productivo Total,

Para conocer el avance que ha tenido la filosofa de Lean Manufacturing en las empresas

salvadoreas, se realiz una investigacin de mercados dentro del sector industrial grado de avance.

manufacturero, cuyo propsito fue identificar cuales son las herramientas utilizadas y su

Con el propsito de identificar las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la tiempo conocer las fortalezas y debilidades de las mismas. Todo esto se a hecho con el objetivo de realizar un diagnstico para conocer la situacin de Lean Manufacturing en el sector industrial manufacturero del pas y a partir de este implementacin de la misma. resultado se obtendr una estrategia que facilite la creacin de una metodologa de

industria nacional se llev a cabo un anlisis FODA que pretende enumerarlas y al mismo

xii

Los manuales de implementacin planteados pretenden servir de gua para una aplicacin desarrollan las herramientas de mayor utilidad para las empresas salvadoreas, esto basado en el diagnstico obtenido a partir de la investigacin de mercados.

lgica y ordenada de las distintas herramientas de Lean Manufacturing. Los manuales

xiii

xiv

CAPTULO I 1.1.

GENERALIDADES

Definicin del Problema

Debido a la baja productividad existente en la industria manufacturera de El Salvador y a la escasa informacin sobre las herramientas y tcnicas para mejorarla, se realizar un diagnstico que presente un panorama de la situacin actual de las industrias manufactureras enfocado al grado de implementacin de Lean Manufacturing. A partir de estos resultados obtenidos, disear una metodologa general que establezca las bases para ms competitivas en un mercado globalizado.

su aplicacin en las industrias y de esta manera aumentar la productividad volvindolas as

1.2

Objetivos

1.2.1. Objetivo General Elaborar un diagnstico de la situacin actual de Lean Manufacturing orientado a la Industria Manufacturera de El Salvador y disear una metodologa adaptable a sus diferentes sectores. 1.2.2. Objetivos Especficos Conocer la representatividad de cada uno de los sectores en la industria salvadorea Identificar el estado actual de Lean Manufacturing en El Salvador Averiguar cuales herramientas de Lean Manufacturing son utilizadas en la industria salvadorea Determinar el grado de necesidad que tienen las industrias con respecto al grado de implementacin de Lean Manufacturing.

Establecer los beneficios de implementacin de Lean Manufacturing a la Industria Manufacturera de El Salvador Identificar las caractersticas bsicas que son necesarias para la ejecucin efectiva de Lean Manufacturing Disear una metodologa general para la implementacin de Lean Manufacturing en la Industria Salvadorea Crear una Campaa Publicitaria a travs del diseo de banners, afiches y brochures que den a conocer los beneficios de Lean Manufacturing para la Industria Manufacturera de El Salvador

1.3

Lmites y Alcances El estudio de mercado incluir a las industrias manufactureras del sector mediano y grande que se encuentran registradas en la Asociacin Salvadorea de Industriales (ASI) y que realizan sus operaciones en el territorio salvadoreo.

A partir del resultado obtenido del estudio de mercados se elaborar un diagnstico Industria del sector manufacturero de El Salvador.

y se determinar si se har una metodologa especfica dirigida a la mediana o gran Diagnosticar la situacin actual de Lean Manufacturing Salvadorea. en la Industria

Elaboracin de una metodologa general para la implementacin de Lean Manufacturing en el sector manufacturero. Se estudiar el sector manufacturero, debido a que en trminos econmicos se puede observar que ste se encuentra en el segundo lugar de generacin de

Producto Interno Bruto (PIB), segn los datos del BCR. As mismo en el rea de manufactura se pueden aplicar una mayor cantidad de tcnicas y herramientas de Lean Manufacturing en comparacin con el sector de servicios.

Se disear el arte publicitario de banners, afiches y brochures para dar a conocer los beneficios de Lean Manufacturing en la Industria Manufacturera de El Salvador.

1.4

Antecedentes

Al investigar en diferentes instituciones como Universidades, Centros de formacin superior y Asociaciones, no se encontraron estudios realizados acerca de Lean Manufacturing. Por lo tanto esta investigacin ser la primera que se desarrollar acerca de este tema. El nico documento que se encontr fue un trabajo de investigacin sobre la Aplicacin de Kaizen en las Industrias Salvadoreas, que es una de las herramientas de las que hace uso Lean Manufacturing. Por lo que se han dado acercamientos con el objeto de incrementar la productividad de las industrias pero un diagnstico de la situacin actual de las industrias manufactureras de El Salvador sobre Lean Manufacturing no se tiene ninguna referencia. 1.5 1.6 Limitantes Localizacin y horario de atencin de algunas industrias a encuestar Poca informacin disponible en el pas sobre Lean Manufacturing polticas internas Facilidad de acceso a la informacin restringida por las empresas privadas debido a Tiempo de duracin del trabajo de graduacin

Metodologa

Para el diagnstico de la situacin actual de la industria manufacturera en El Salvador en cuanto a Lean Manufacturing, la metodologa utilizada ser la siguiente: 1.6.1 Fuente de Datos Primarios

Se realizar una encuesta, la cual estar dirigida a la Gerencia Media de las Industrias

Manufactureras de El Salvador. La encuesta estar estructurada de tal manera que se pueda conocer el grado de implementacin de Lean Manufacturing, las necesidades de estas poder implementarla. empresas para su implementacin y los requerimientos mnimos que deben tener para

1.6.2 Fuente de Datos Secundarios INFORMACIN DE INTERNET

Hacer la consulta en diferentes sitios web para recopilar toda la informacin posible sobre Lean Manufacturing. Recopilar informacin sobre la representatividad de los sectores y la situacin macroeconmica del pas.

DOCUMENTACIN EXISTENTE (LIBROS, FOLLETOS, REVISTAS)

Consultar libros acerca de Lean Manufacturing para conocer las diferentes tcnicas y herramientas que la conforman y poder establecer el marco conceptual. Consultar folletos, revistas para conocer la situacin macroeconmica y los diferentes sectores del pas.

ANLISIS FODA

A partir de los resultados obtenidos del Estudio de Mercados se realizar un anlisis FODA que permitir determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de los diferentes sectores de la Industria Manufacturera. Esto ser til para disear la metodologa sectores.

general de implementacin de acuerdo a las necesidades que presentan los distintos

CAPTULO II. INTRODUCCIN A LEAN MANUFACTURING 2.1 Historia de Lean Manufacturing

Despus de la segunda guerra mundial, los manufactureros japoneses se encontraron frente a una gran escasez tanto de recursos materiales como de recursos financieros y humanos. Por lo que estas condiciones impulsaron el nacimiento de un nuevo concepto llamado Lean Manufacturing. Fue as como Tayoda Kiichiro, Shigeo Shingo y Taiichi Ohno desarrollaron una nueva disciplina de procesos orientada a los sistemas, cuyo propsito principal es disciplina, conocida actualmente como Toyota Production System o Lean eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin. Es as como esta Manufacturing se logr desarrollar totalmente entre los aos 1945-1970 y an es aplicado alrededor del mundo. El sistema de produccin Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compaas principios de los aos 50`s y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la Compaa Toyota lo empez a utilizar a elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materia prima, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles. Con el paso del tiempo las implementaciones de Lean Manufacturing se han hecho exitosas principalmente en industrias automotrices, ya que se han obtenido resultados muy satisfactorios. mas eficientes a los negocios, una de estas herramientas es la filosofa Lean En los ltimos aos, diversas herramientas de produccin han sido empleadas para hacer

Manufacturing, la cual busca eliminar las mudas, palabra japonesa que significa desperdicio, y que se puede definir como toda aquella actividad que utiliza recursos pero que no genera un valor a los ojos del cliente, y que actualmente est presente en la mayora

de las empresas. Adems incluye conceptos como justo a tiempo, cero defectos y flujo de proceso continuo. Algunos principios bsicos de esta filosofa son: Valor: Se determina lo que el cliente est dispuesto a pagar para eliminar las actividades que no aaden valor

Cadena de Valor: Modelado y registro de todas las acciones especficas requeridas Flujo: La eliminacin de las interrupciones dentro del flujo de la cadena Dinamizar: La capacidad de innovar los productos y los procesos momento hasta la aplicacin del esfuerzo de mejora continua Perfeccin: La habilidad para lograr que las cosas se hagan bien desde el primer

2.2 Qu es Lean Manufacturing? Lean Manufacturing conocida tambin como manufactura esbelta, es un sistema formado por la unin de cinco elementos importantes que son: y diseos estndar El flujo de manufactura: donde se encuentran todos los aspectos de cambios fsicos Organizacin: que se enfoca en la identificacin del personal, sus roles y funciones Control de procesos: que son todos los aspectos enfocados al monitoreo, control y estabilidad, con el fin de buscar las nuevas formas para mejorar los procesos Medicin: que es el aspecto visible, siendo el resultado de la mejora de objetivos
M. , 2002: p 4-5

dando nuevas formas de trabajo y comunicacin

Logstica: donde su funcin es planear y controlar el flujo de material. Feld William

El sistema de Lean Manufacturing agrupa una serie de mtodos que estn enfocados principalmente a minimizar el uso de recursos, eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto como las que se mencionan a continuacin: inspecciones al producto, conteo de procesos, produccin en exceso, almacenamiento de materias primas, inventarios en proceso y productos terminados, transportes y movimiento interno de materiales y documentos, tiempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos; as como reducir los desperdicios y mejorar las operaciones.

Este sistema ha sido definido como una filosofa de excelencia de manufactura basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad En general, Lean Manufacturing se defini como una filosofa de produccin que hace

especial nfasis en la reduccin significativa de recursos (incluyendo el tiempo) y es las actividades que no agregan valor al diseo, producto o servicio. Esto se logra

utilizada en diversas actividades de la empresa. Esta filosofa, trata de identificar y eliminar empleando equipos de trabajadores con mltiples actividades en todos los niveles de la tiene por objetivo implantar una filosofa de mejora continua que le permita a las aumentar la satisfaccin de los clientes.

organizacin. Cox James F. y Blackstone Jonh H., 1998: p 47 Por tanto, Lean Manufacturing compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para La Manufactura Esbelta proporciona a las empresas, herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige la ms alta calidad, rapidez en las entregas con un precio ms bajo y con las cantidades requeridas.

Los resultados obtenidos con Lean Manufacturing son los siguientes: Reduccin de desperdicios Reduce el inventario y el rea de produccin Crea sistemas de produccin mas robustos Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para mejorar la flexibilidad La implementacin de la filosofa de Lean Manufacturing es muy importante en diferentes empresa como a sus empleados; entre los que se pueden mencionar: Reduccin de 50% en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega (lead time)

reas, ya que emplean diferentes herramientas las cuales pretenden beneficiar tanto a la

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminucin de los desperdicios como: sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, inventarios, movimientos y mala calidad

Una de las partes fundamentales de Lean Manufacturing es la que se refiere al personal. Ya que en muchas ocasiones implica cambios radicales en la manera de trabajar y esto a su vez ocasiona desconfianza y temor. Los japoneses quienes fueron los creadores de este sistema descubrieron que este es ms que una tcnica, ya que se trata de un buen rgimen de relaciones humanas que implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. Lean Manufacturing encierra cinco principios, los cuales se describen a continuacin: Crear soluciones para el cliente innecesarios Hacer que exista un proceso que fluya suavemente y que todas sus operaciones le agreguen valor al producto, desde el principio hasta el fin. Realizar una produccin por rdenes sin tener la necesidad de utilizar pronsticos de ventas a largo plazo Por tanto, lo que busca Lean Manufacturing, como sistema de produccin, es no aadir los costos por ineficiencia o desperdicios de la planta al precio final del producto. Para esto, permite organizar y administrar el desarrollo de productos, operaciones, proveedores y relaciones con los clientes de manera de lograr un proceso productivo con menos esfuerzo, espacio, capital y tiempo. Eliminar los desperdicios que no agregan valor al producto, eliminando pasos

2.3

Herramientas y tcnicas de Lean Manufacturing

2.3.1 Just in Time El Just in Time es una filosofa industrial que define la forma en que debe gestionarse el sistema de produccin. Este consiste en la eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el sistema de produccin, es decir aquello que implique sub-utilizacin de un sistema,

desde compras hasta la distribucin, as como todo aquello que sea distinto a los recursos

absolutos de los materiales, mquinas y mano de obra necesarias para agregarle valor al producto. La idea principal de este sistema es producir un artculo en el momento que sea requerido para que este sea vendido o utilizado en la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Los componentes bsicos de esta filosofa son: sincronizacin, equilibrio, flujo y calidad. El sistema Just in Time elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como de productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda. 2.3.2 Suavizacin de la Produccin Dentro del sistema de manufactura esbelta, es muy importante agilizar en alto grado los procesos de control, con el objetivo de reducir el desperdicio. Esto se logra por medio de la suavizacin de produccin (heijunka), que consiste en mantener niveles de produccin constantes, tanto como les sea posible. Suavizacin de la produccin es un concepto adaptado del Sistema de Produccin Toyota, donde a medida que decrecen los costos de produccin, se hace necesario no seguir creando ms materiales de los que se necesitan, para completar los requerimientos. Para lograr esto, el programa de produccin debe ser suavizado tan efectivamente para que se produzca la cantidad exacta de producto y con la ms ptima utilizacin del recurso humano.

2.3.3 Estandarizacin del trabajo Un principio muy importante para la eliminacin de desperdicios es la estandarizacin del

trabajo, que indica bsicamente asegurarse que el trabajo est organizado y se est contener el mismo nivel de calidad a cada momento. El trabajador debe seguir el mismo

realizando de la manera ms efectiva, no importando quien realice el trabajo, este debe proceso todo el tiempo, esto incluye el tiempo que necesita para finalizar el trabajo y el orden de los pasos que debe seguir para realizar cada proceso.

2.3.4 Mantenimiento Productivo Total (TPM) El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM se orienta a crear un un sistema que previene las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Este inicia produccin de todos los niveles. sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo estableciendo una mejor relacin cooperativa entre el personal de mantenimiento y el de

La meta del TPM es reducir los paros de emergencia, de tal manera que los servicios de mantenimiento inesperados se reduzcan a un mnimo.

2.3.5. Otras Tcnicas de reduccin de desperdicios a) Produccin Nivelada (Heijunka) Heijunka, o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente. La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas prefieren que sta est nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas demandas de la produccin.

Prdidas durante los tiempos productivos Dificultad para absorber las demandas entre los tiempos picos

Grfico 2.1. Fluctuacin de la carga de trabajo. [TOYOTA, 2005: p. 45]

10

Minimiza los recursos requeridos para manejar la carga de trabajo Aumenta la eficiencia

Grfico 2.2. Carga de trabajo nivelada. [TOYOTA, 2005: p. 45]

La herramienta principal para la produccin suavizadora es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una lnea dada. En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despus de otro, se debe producir lotes pequeos de muchos modelos en periodos piezas buenas entregadas con mayor frecuencia. [Pineda, 2005: p 21] b) Verificacin de proceso (Jidoka) La palabra "Jidoka" significa verificacin en el proceso, cuando en el proceso de produccin se instalan sistemas Jidoka se refiere a la verificacin de calidad integrada al proceso. La filosofa Jidoka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin, este sistema compara los parmetros del proceso de produccin contra los estndares establecidos y hace la verificacin, si los parmetros del proceso no una situacin inestable en el proceso de produccin la cual debe ser corregida, esto con el fin de evitar la produccin masiva de partes o productos defectuosos.

cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de cambio ms rpidos, con pequeos lotes de

corresponden a los estndares preestablecidos el proceso se detiene, alertando que existe

c) Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo

11

corrija a tiempo. La finalidad de este sistema es eliminar los defectos en un producto, ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presentan, lo antes posible. d) Indicador Visual (Andon)

Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de produccin, el cual utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.

El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de construir calidad en los procesos. [Pineda, 2005: p.24] e) Cambio Rpido de Modelo (SMED) El SMED es un mtodo de cambio de tiles de un solo dgito y cuyo objetivo es mejorar las La tcnica del SMED pretende lograr que cualquier preparacin pueda realizarse en menos de diez minutos, de all que surge el concepto de Single Minute Exchange of Die (Cambio de til de un slo Dgito), o SMED. preparaciones de las mquinas.

lmparas que cubren un rea entera de la produccin. Esta es una herramienta usada para

El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in time), y fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao.

2.3.6. Las 5S Hablar de organizar, ordenar o limpiar puede ser considerado por muchos como algo trivial o demasiado simple. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos son el primer paso que debe dar cualquier organizacin en un proceso de mejora. Adems son una premisa bsica e imprescindible para aumentar la productividad y obtener un entorno seguro y agradable. Las 5S estn dirigidas para cualquier tipo de organizacin que desee iniciar el cambio de la mejora contnua. Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y

12

organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. El objetivo de las 5S es mejorar y mantener las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es una simple cuestin de esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, eficiencia; y en consecuencia la calidad, productividad y competitividad de la organizacin. motivacin del personal y la

Las 5S provienen de trminos japoneses que diariamente se ponen en prctica en la vida cotidiana y no son parte exclusiva de una cultura japonesa ajena a la nuestra. Las 5S son: SEIRI: Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente SEITON: Ordenar SEISO: Limpieza

SEIKETSU: Estandarizar SHITSUKE: Disciplina

2.3.7 Mejora Contnua (KAIZEN) En cuanto a la estrategia a utilizar para permitir una mejora contnua se tiene el sistema kaizen basado en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Shingo, y Mizuno entre otros. La mejora contnua permite, entre otras ventajas reducir costos, desperdicios, el ndice de contaminacin al medio ambiente, tiempos de espera, aumentar los ndices de satisfaccin de los clientes, aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados, mantenindolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin, etc.

La filosofa de mejoramiento continuo, supone que la forma de vida en el ambiente de trabajo, social y familiar, merece ser mejorada en forma constante, ya que en cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los estndares de desempeo, stas a la larga conducirn a mejoras en la calidad y en la productividad.

13

2.3.8. Manufactura Celular Las clulas de manufactura y las clulas de trabajo son el corazn de Lean Manufacturing. Sus beneficios son muchos y variados. Estas aumentan la productividad y la calidad. Las clulas simplifican el flujo de materiales, gestin y hasta el sistema contable. Una clula es un grupo de estaciones de trabajo, mquinas o equipos arreglados de tal manera que un producto puede ser procesado progresivamente de una estacin de trabajo a operaciones. Las clulas pueden estar dedicadas a un proceso, subcomponente, o a un producto. Las clulas trabajan con una sola pieza y mtodos de manufactura de uno a uno. 2.3.9 Layout En Lean Manufacturing, un layout ptimo provee la constitucin crucial para poder cultivar continuamente las actividades del Kaizen. El Layout completo determinar como se puede aplicar el concepto de Justo a Tiempo y las Lneas de mano de obra flexible. [TOYOTA, 2005: p.60] otra sin tener que esperar que un lote sea completado o que requiera manejo adicional entre

Tabla 2.1. Layout completo de JIT y Lneas de mano de obra flexible [TOYOTA, 2005: p.60]

JIT Tiempo predeterminado Flujo de proceso de trabajo suavizado Se retira para el siguiente proceso

Lneas de mano de obra flexible Layout por secuencia de procesos Inventario en proceso a la mano Se encargan de muchos procesos, desarrollo multifuncional

2.3.10

Lneas de trabajo flexibles

El incremento en la variabilidad de las condiciones del medio ambiente externo (mercado, economa, etc.) y operativas de los sistemas de manufactura ha hecho necesario el desarrollo de capacidades que los haga flexibles. La flexibilidad en la manufactura se requiere para adaptarse a la incertidumbre originada por la variabilidad, y por lo tanto, poder responder efectivamente a las circunstancias cambiantes. Las necesidades de

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flexibilidad de un sistema de manufactura pueden satisfacerse a travs de la implantacin de tecnologas y nuevas filosofas de trabajo.

Las lneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que cualquier nmero de empleados pueda producir la cantidad requerida de producto sin hacer que decaiga la productividad. [TOYOTA, 2005: p.61] La creacin de Flexibilidad en un sistema de manufactura puede ser reactiva u orientarse proactivamente. Al ser proactiva una empresa puede redefinir reglas en el mercado. 2.4 Cadena de Suministro

La cadena de suministro se encuentra relacionada de manera directa con la filosofa de integradas con los proveedores. Adems esta filosofa busca entregarles a los

Lean Manufacturing, debido a que para su implementacin las empresas deben estar consumidores los productos requeridos en un tiempo especfico, por lo que es importante una buena relacin con los distribuidores.

La cadena de suministros es el conjunto de procesos para posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos semiterminados, productos terminados, operaciones de post-acabado logstico, de post-venta y de logstica inversa; as como de informacin, en la logstica integrada que va desde la procuracin y la adquisicin de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio de productos terminados al consumidor final. La administracin de la logstica de la cadena de suministro es la ciencia y la prctica de controlar estos intercambios, monitoreados por la informacin asociada, en este proceso logstico. [Juan Pablo Antn, 2005: p.4]

En la planeacin estratgica de la cadena de suministro, no slo se considera al consumidor final - persona o empresa que utiliza un producto o servicio ya sea para uso personal o como componente para crear otros productos - sino que debe tenerse en cuenta tambin a los clientes intermedios como los distribuidores y los minoristas.

15

La seleccin de proveedores, combinada con los clientes, crea el ncleo de la cadena de suministro de una empresa. [Juan Pablo Antn, 2005: p.4] Un simple esquema conceptual revela los flujos y los contextos, donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la empresa para integrar la logstica de la cadena de suministros: La creacin del valor en la integracin de la cadena de suministro se logra mediante una orquestacin simultnea de cuatro flujos crticos. [Juan Pablo Antn, 2005: p.5]

Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de suministros, se tienen que integrar contextos relacionados con la operacin, planeacin y control y el comportamiento administrativo. [Juan Pablo Antn, 2005: p.5]

2.4.1 La cadena de suministros como sistema de flujos FLUJO DEL VALOR DEL PRODUCTO-SERVICIO Representa el movimiento del valor agregado desde el proveedor de materias primas hasta los consumidores finales. El valor del producto se incrementa a travs de modificaciones fsicas, envasado, proximidad fsica al mercado, post-acabado logstico para una adaptacin del producto al la deseabilidad del producto desde el punto de vista de los consumidores finales. [Juan
Pablo Antn, 2005: p.5]

consumidor, servicio de soporte en ventas y post-venta y otras actividades que incrementan

16

FLUJO DEL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO Involucra la informacin concerniente a las ventas y al uso del producto, que facilita la producto al cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de consumidor final y status de inventario de almacenes. Cabe sealar que el flujo de colocacin del producto en el mercado debe proveer la estructura para soportar la gestin de la post-venta, incluyendo los reclamos. Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de suministros visualizar la oportunidad (cundo) y la localizacin (dnde) del consumo del producto. Adems, tanto la comprensin comn de la demanda y los patrones de consumo. [Juan Pablo Antn, 2005: p.5] FLUJO DE INFORMACIN Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status de inventario entre actores / socios en la cadena de suministros (Por ejemplo: pronsticos de ventas/compras, pedidos, informacin de inventarios, informacin de envos -tracking & tracing-, facturas, papeles y es ms de carcter electrnico. [Juan Pablo Antn, 2005: p.6] FLUJO DE EFECTIVO Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y rebajas fluye en la misma direccin que los productos. La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilizacin de activos son bsicos para el desempeo logstico. [Juan Pablo Antn, 2005: p.6] planes promocinales, rdenes de compra, validacin de pedidos, aceptacin/crdito de pagos y requerimientos de surtido). Actualmente este flujo est cada vez menos basado en planeacin como la operacin se sincronizan mejor cuando todos los actores tienen una

planeacin de la cadena de suministros. As como, requerimientos de adaptacin del

17

2.4.2

contextos

La integracin de la cadena de suministros a travs de un sistema de

Para implantar una efectiva y eficiente integracin de la cadena de suministros se debe relacional del management.

actuar sistemticamente en tres contextos: el operacional, el de planeacin y control y el

EL CONTEXTO OPERACIONAL Las operaciones derivan de la estrategia pull de atencin al mercado: un proceso de surtido efectiva requiere coordinacin tanto dentro de la firma como entre los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es decir, en este contexto operacional la integracin es esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores. La integracin con el cliente se construye sobre el objetivo de crear intimidad con el consumidor final y conduce a una ventaja competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos logsticos especficos de cada segmento de los clientes. La integracin interna se focaliza en la coordinacin de los procesos dentro de la empresa, distribucin fsica hacia los consumidores finales.

de pedidos y de las reposiciones a travs de toda la cadena de suministros. Una operacin

relacionados con procuracin de recursos y materias primas, y con la fabricacin y La integracin con proveedores se focaliza en las actividades que crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. [Juan Pablo Antn, 2005:
p.6-7]

EL CONTEXTO DE PLANEACIN Y CONTROL El contexto de planeacin y control se refiere al diseo, la aplicacin y la coordinacin de

informacin para mejorar los procesos de compra, manufactura, surtido de rdenes y planeacin de recursos. Implica el acceso a bases de datos que permiten compartir

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informacin apropiada y dedicada entre los agentes participantes en la cadena de suministros. Adems, en las firmas lderes implican sistemas de soporte a la toma de decisiones para la utilizacin de la capacidad de produccin, de la infraestructura y del equipamiento propio y de terceros- para operaciones logsticas en general y de los inventarios.

La tecnologa de informacin y los sistemas de mediciones del desempeo, a travs de la cadena de suministros, son la base de la planeacin y el control de las operaciones integradas. La excelencia operativa nicamente es soportada por capacidades de planeacin desempeo total de la cadena de suministros. integrada y por mediciones adecuadas, lo cual implica asociar tecnologa al control del

La integracin de tecnologa de informacin e indicadores de medidas de desempeo, debe permitir un monitoreo interno y la realizacin de un benchmarking del desempeo a nivel cadena de suministros. [Juan Pablo Antn, 2005: p.7-8] EL CONTEXTO RELACIONAL DEL MANAGEMENT Las relaciones efectivas de management son esenciales para la integracin de la cadena de funcional y de procesos no slo dentro de la firma, sino esencialmente a todo lo largo de la

suministros. La instrumentacin exitosa de estrategias de integracin se basa sobre la calidad de las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios en la cadena de suministros. Como los gerentes en general han sido formados para manejar relaciones de competencia ms que de cooperacin, es necesario un cambio en los sistemas de incentivos por lo tanto no hay recetas para un efectivo management de la integracin de la cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen bsicos, ya sea si se trata de los clientes como de los proveedores de bienes y servicios: a) Especificar roles b) Definir lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver conflictos c) Establecer qu informacin deber compartirse [Juan Pablo Antn, 2005: p.8] para alinearlos a travs de toda la cadena de suministros. No existen situaciones idnticas y

19

20

CAPITULO III. 3.1

LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN EL SALVADOR

Descripcin del sector Manufacturero

Los sectores que conforman la economa nacional, estn clasificados de acuerdo a la

actividad econmica que realizan, la cual est definida como el conjunto de establecimientos o empresas que guardan homogeneidad en cuanto a la produccin, comercio, servicios e industria. Cada una de ellas est representada con un porcentaje de comercio 54%, sector servicios 37% y sector industrial manufacturero 13%; Este ltimo comercializacin de los bienes y servicios que obtienen. Estas actividades pueden ser: participacin dentro de la economa salvadorea, como se muestra a continuacin: sector cuenta con alrededor de 19,539 establecimientos, los cuales realizan sus operaciones en el territorio nacional. Estos estn divididos segn el cdigo CIIU en nueve tipos de actividades, las cuales son:

Productos alimenticios, bebidas y tabaco Textiles, prendas de vestir e Industria del cuero Industria de la madera y productos de la madera, incluido muebles Fabricacin de papel y Productos de papel e imprenta y editoriales y del carbn de caucho y plstico petrleo y del carbn Fabricacin de sustancias qumicas y de productos qumicos derivados del petrleo Fabricacin de productos minerales no metlicos, exceptuando los derivados del Industrias metlicas bsicas

Fabricacin de productos metlicos, maquinaria y equipo Otras industrias manufactureras

21

De las que tienen un mayor porcentaje de participacin de todas las ramas de la industria, bebidas y tabaco con un 33.08%, Textiles, prendas de vestir e Industria del cuero con un 27%, as como la Fabricacin de sustancias qumicas y de productos qumicos derivados del petrleo y del carbn de caucho y plstico con un 29.9%.

ya que cuentan con un mayor nmero de establecimientos son: Productos alimenticios,

Grfico 3.1 Clasificacin de empresas segn actividad econmica

Dentro del sector industrial las empresas se clasifican en pequeas, medianas o grandes industrias se encuentran clasificadas de la siguiente manera: pequea empresa de 0-49 empleados, mediana empresa 50-99 empleados y gran empresa: ms de 100 empleados.

dependiendo del nmero de empleados con que estas cuentan. Utilizando este criterio las

22

CAPITULO IV. DIAGNSTICO DE LA SITUACIN DE LEAN

MANUFACTURING EN LA INDUSTRIA SALVADOREA

4.1

Investigacin de Mercados

Para llevar a cabo el Diagnstico de la Situacin Actual de las empresas medianas y grandes de la Industria Manufacturera se hace necesario determinar el universo de empresas de acuerdo al perfil cualitativo planteado. Una vez se tiene definido el universo se calcula el tamao de la muestra para conocer el nmero de encuestas a cursar de acuerdo a la actividad econmica y al sector al que pertenecen.

Finalmente se analizan los resultados obtenidos en la investigacin de mercados y poder elaborar el diagnstico de la situacin de las empresas en cuanto a la aplicacin de las herramientas de Lean Manufacturing. 4.1.1 Determinacin del Universo ELEMENTO: Situacin actual de Lean Manufacturing en la industria manufacturera de El Salvador UNIDAD DE ANLISIS: Empresas medianas y grandes del sector manufacturero UNIDAD DE ENTREVISTA: Gerentes y Asistentes de Produccin MBITO: El Salvador

PERFIL DE LAS EMPRESAS: Empresas Medianas y Grandes del Sector Manufacturero de El Salvador = 356 empresas

23

Tabla 4.1. Distribucin porcentual de la Industria del sector manufacturero

Sector Actividad Econmica Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Industrias Metlicas Bsicas Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Otras Industrias Manufactureras Totales Total 39 48 6 22 %Sector MEDIANA 11% 13% 2% 6% 9 3 1 10 % 23% 6% 17% 45% GRANDE 30 45 5 12 % 77% 94% 83% 55%

177

50%

151

85%

26

15%

11 20 20 13 356

3% 6% 6% 4% 100%

3 9 9 7 202

27% 45% 45% 54%

8 11 11 6 154

73% 55% 55% 46%

PERFIL CUALITATIVO. Empresas Medianas y Grandes pertenecientes al Sector Manufacturero de El Salvador PERFIL CUANTITATIVO

Actividad Sector U = 356 (1) * (1)

U = 356 empresas

24

4.1.2 Tamao de la Muestra P = 0.5 Q = 0.5 NOTA: Tanto la probabilidad de xito (P) como la de fracaso (Q) son igual a 0.5 porque se asume que es la primera vez que se hace la Investigacin de Mercado. Como 356 < 5,000; entonces, la poblacin es finita N= Z2PQN ((N-1)e2)+ Z2PQ Tabla de la curva normal: Z = 1.65 N= (1.65)2*(0.5)*(0.5)*(356) ((356-1)*(0.1)2)+(1.65)2*(0.5)*(0.5) N = 57 encuestas (Ec. 4.1)

25

DISTRIBUCIN MUESTRAL O DEL UNIVERSO

Mediana Grupo 31 6 Grande Mediana Grupo 32 8 Grande Mediana Grupo 33 1 Grande Mediana Grupo 34 4 Grande Mediana Grupo 35 28 Grande 57 Mediana Grupo 36 2 Grande Mediana Grupo 37 3 Grande

5 1

7 0

1 2

2 24

4 1

1 1

Mediana Grupo 38 3 Grande

1 2

Mediana Grupo 39 2 Grande

Figura 4.1. Distribucin Muestral.

26

4.1.3 Anlisis de los resultados El anlisis de los resultados de la investigacin de mercados se encuentra detallado en el ANEXO E 4.2 Anlisis FODA 4.2.1 Teora FODA El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin

actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico

preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas de la empresa. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

De entre estas cuatro variables, organizacin, modificarlas.

tanto fortalezas como debilidades son internas de la

oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder

por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

27

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. 4.2.2 Lista FODA
Tabla 4.2. Listado FODA para medianas empresas del sector industrial

FORTALEZAS Compromiso con la calidad

Costos de produccin bajos

OPORTUNIDADES Buena calidad en los productos

Falta de capacitacin constante al Falta de liderazgo y compromiso de la gerencia personal

DEBILIDADES

AMENAZAS Ser absorbidas por empresas extranjeras

Tabla 4.3. Listado FODA para las grandes empresas del sector industrial

FORTALEZAS Planeacin estratgica

Compromiso con la calidad

OPORTUNIDADES Buena calidad en los productos

Manejo excesivo de inventario Tiempos de espera largos

DEBILIDADES

AMENAZAS Ser absorbidas por empresas extranjeras

28

4.3

Salvadorea

Diagnstico de la situacin de Lean Manufacturing en la Industria

El siguiente diagnstico de la situacin de la empresa salvadorea del sector manufacturero sobre estudio de mercados (Anexo E) y las fichas de evaluacin de Lean Manufacturing para empresas medianas y grandes (Anexo F). Dentro de estas empresas son aplicadas algunas tcnicas de mejoramiento de procesos productivos como: Just in Time, Las 5s, Manufactura Celular y Mantenimiento Productivo Total; siendo las ms utilizadas: las 5 s con un 48.5%, Productivo Total con un 31.3%, La filosofa de Just in time y otras tcnicas de mejoramiento son aplicadas en menor medida por estas mismas empresas. De cada una de estas herramientas existen diferentes actividades que son desarrolladas en mayor o menor medida dentro de las empresas. El diagnstico se ha dividido en dos partes, una para la Mediana Empresa y otra para la Gran Empresa debido a las diferencias que existen entre las mismas. seguida del Mantenimiento Lean Manufacturing fue elaborado con la ayuda del anlisis de resultados del

4.3.1 Diagnstico para las Empresas Medianas Just In Time. Las empresas poco estn aplicando la herramienta de JIT como tal (resultado

Preg. 2), lo que s esta aplicando en cantidades mayores del 50% son algunas de las

filosofas del JIT, las cuales son: trabajar con ordenes de pedido y la reposicin de inventario a travs de ordenes de requisicin (resultado Preg. 4 y Preg. 13), por lo que declaran que tienen necesidad de capacitacin en el manejo de inventarios de un 30.4% (resultado Preg. 27). Suavizacin de la produccin. Las empresas aplican en gran manera esta herramienta a travs de la utilizacin de ordenes de pedido (resultado Preg. 4).

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Estandarizacin del trabajo. La mayora de las empresas dicen no tener ninguna certificacin (resultado Preg. 18), ni indicadores de rendimiento (resultado Preg. 20), sin embargo estas tienen en su mayora manuales de procedimientos, as como de operacin de

maquinara y de mantenimiento (resultado Preg. 19). Esto con el objetivo de organizar y hacer efectivo el trabajo, identificar desperdicios y sugerir soluciones para lograr la estandarizacin del trabajo. Esto nos lleva a concluir que s utilizan parte de esta herramienta. Mantenimiento Productivo Total. La mayora de las empresas utilizan mantenimiento mantenimiento correctivo con 47.83%

preventivo en su maquinara con un 52.17%, aunque muy de cerca se encuentra el (resultado Preg. 9), sin embargo debido a esa mayora se puede decir que si s esta aplicando parte de esta herramienta. Por otra parte se puede observar que la mediana empresa esta preocupada por el exceso de mantenimiento correctivo por lo que pide ser capacitada en Mantenimiento Productivo total en un 39.1% (resultado Preg. 27). Las 5S. La mediana empresa utiliza en gran manera el clasificar, ordenar y limpiar las cuales forman parte de las 5S (resultado Preg. 1), en contraste a este resultado el 34.8% dijo que s utilizaba la herramienta (resultado Preg. 2), pero tambin se observa que un 30.4% de empresas declara que necesita capacitarse en las 5S (resultado Preg. 27). Mejora continua. Las empresas poco estn aplicando esta filosofa (resultado Preg. 3), por lo que declaran tener gran necesidad de capacitacin sobre mejora continua (resultado Preg. 27). Manufactura Celular. La empresas muy poco estn aplicando la manufactura celular (resultado Preg. 2), esto coincide con que las medianas empresas estn realizando en un manufactura celular de trabajar una pieza a la vez. 39.1% los procesos de sus fabricas a travs de lotes, lo cual es opuesto a la filosofa de la

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Layout. Pocas empresas han logrado optimizar el layout de la planta (resultado Preg. 3), llevando esto a que pocas empresas tengan tiempos de acarreo de producto terminado ptimos (resultado Preg. 3). Lneas de trabajo flexibles. Las empresas dicen no tener maquinaras provistas de accesorios que le permita cambiar de un producto a otro sin demora (resultado Preg. 16), lo cual es opuesto a la flexibilidad en la maquinaria, por lo que desean llegar a ser ms flexibles en gran manera, tener una mayor cantidad de empleados multifuncionales y con poder de decisin en sus lneas de produccin (resultado Preg. 5). En oposicin a esto (resultado Preg. 27). SMED. Estas empresas declaran tener tiempos de preparacin menores del 10% del tiempo productivo (resultado Preg. 14) y realizan en gran manera preparaciones externas (resultado Preg. 15), pero poco tienen maquinara con accesorios de cambio rpido de producto (resultado Preg. 16), al igual que calibracin con mecanismos de control poco tiene necesidad de capacitacin en est herramienta (resultado Preg. 27). (resultado Preg. 17), debido a que los tiempos de preparacin son bajos la mediana empresa podemos decir que pocas de ellas declaran tener necesidades de capacitacin en esta rea

Verificacin de procesos (Jidoka). Las medianas empresas aplican en gran manera la auto inspeccin (resultado Preg. 10), tcnicas de inspeccin visual (resultado Preg. 11), tambin corrigen defectos instantneamente (resultado Preg. 7) y el inspector de calidad es el que realiza la inspeccin con un 43.5% (resultado Preg. 12). Observando lo anterior podemos declara necesitar poca capacitacin en est rea (resultado Preg. 27). decir que s s esta utilizando esta herramienta en la mediana empresa, por lo que esta

En cuanto a las fortalezas de la mediana empresa estas declararon que primero se encontraba el compromiso con la calidad (resultado Preg. 22), el cual se confirma con la alta utilizacin de la herramienta verificacin de procesos y en segundo lugar es la reduccin de costos de produccin (resultado Preg. 22).

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Las debilidades que muestra la mediana empresa son la poca capacitacin al personal (resultado Preg. 23), lo cual se pudo observar en los altos porcentajes de necesidades de capacitacin (resultado Preg. 27 y Preg. 5), pero es importante mencionar que las empresas s estn interesadas en que se impartan cursos sobre Lean Manufacturing para poder cubrir estas necesidades (resultado Preg. 28), otra debilidad es el liderazgo y compromiso de la gerencia (resultado Preg. 22), esto esta ligado a que ante un aumento de la demanda, la decisin a tomar en la mayora de empresas es no satisfacer la demanda (resultado Preg. 6). La mayor amenaza a la que la mediana empresa se enfrenta es la absorcin por parte de las empresas extranjeras (resultado Preg. 24).

La mayor oportunidad que la mediana empresa percibe ante la apertura de mercado es la buena calidad de sus productos (resultado Preg. 25).

Como punto final las medianas empresa del sector manufacturero de la industria salvadorea declaran que ellas no aplican los principios de la filosofa de Lean Manufacturing (resultado Preg. 26). Sin embargo, cabe mencionar que aunque estos no son aplicados por completo si existen diferentes herramientas de Lean Manufacturing que son aplicadas dentro de la empresa, por lo que se puede decir que en la mayora de las empresas aislada. la filosofa de Lean Manufacturing no es aplicada de forma sistemtica sino que de forma

4.3.2 Diagnstico para las Empresas Grandes Just in time. Para la aplicacin de la filosofa Just in Time un alto porcentaje de las estas empresas realizan una produccin contnua, as tambin un 40% de ellas reponen los inventarios por medio de ordenes de requisicin (resultado Preg. 4). Para la implementacin de la mejora contnua muchas de las grandes empresas industriales de El Salvador han reducido sus desperdicios, por medio de la eliminacin de movimientos innecesarios representado por un 56% (resultado Preg. 3), un 48% ha eliminado los empresas industriales llevan a cabo su produccin por ordenes de pedidos, y muy pocas de

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productos defectuosos y la sobreproduccin (resultado Preg. 3). Cabe mencionar que muchas de las empresas manifestaron que la mejora continua es una de las reas donde su personal necesita ser capacitado en mayor medida (resultado Preg. 27). Suavizacin de la produccin. Las empresas aplican en gran manera esta herramienta a travs de la utilizacin de ordenes de pedido (resultado Preg. 4).

Estandarizacin del trabajo. Con el objetivo de organizar y hacer efectivo el trabajo,

identificar desperdicios y sugerir soluciones para lograr la estandarizacin del trabajo; muchas de las grandes empresas industriales cuentan con manuales de procedimientos representando un 84% de ellas, as como el 72 % cuenta con manuales de puestos de trabajo (resultado Preg. 19). Por otro lado, el 48% de las empresas no cuentan con algn tipo de certificacin y muy pocas de ellas tienen la certificacin ISO 9000. (28%, resultado de indicadores de rendimiento (resultado Preg. 20). Mantenimiento Productivo Total. Para tener un mejor control de las operaciones el 76% de las empresas manufactureras aplican el programa de mantenimiento productivo total (resultado Preg. 2), un 76% de ellas utiliza el mantenimiento preventivo (resultado Preg. 9), mientras que un 60% de ellas utiliza el mantenimiento correctivo (resultado Preg. 9). Es por eso que el 36% de las grandes empresas industriales consideran que existen necesidades de capacitacin en su personal sobre esta herramienta (resultado Preg. 27). Las 5S. Con el propsito de mejorar y mantener las condiciones de las organizaciones muchas de las empresas acostumbran a almacenar los artculos en sus respectivos lugares, clasificar los artculos necesarios de los innecesarios, despeje de artculos innecesarios y organizan las herramientas en lugares accesibles. Lo cual las empresas grandes lo efectan en gran manera (resultado Preg. 1), en contraste a este resultado el 56% dijo que s utilizaba la herramienta (resultado Preg. 2). Todas estas actividades llevan a las empresas a mejorar las condiciones de trabajo, seguridad y el clima laboral. Es por eso que muchas de las

Preg. 18); As mismo el 68% de las grandes industrias salvadoreas no manejan algn tipo

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empresas consideran que es necesario capacitar a su personal en este tema en un 44% (resultado Preg. 27). Mejora contnua. Las empresas no estn aplicando en su totalidad est filosofa (resultado (resultado Preg. 27). Manufactura Celular. Las empresas muy poco estn aplicando la manufactura celular (resultado Preg. 2), esto coincide con que las grandes empresas estn realizando en un 32% manufactura celular de trabajar una pieza a la vez. Layout. Un 44% de las empresas han logrado optimizar el layout de la planta (resultado Preg. 3), llevando esto a que solo un 40% de las empresas tengan tiempos de acarreo de producto terminado ptimos (resultado Preg. 3). Lneas de trabajo flexibles. Las empresas dicen tener maquinaras provistas de accesorios que le permita cambiar de un producto a otro sin demora (resultado Preg. 16), lo cual corresponde con la flexibilidad en la maquinaria. Las empresas afirman necesitar mano de obra flexible a travs de la necesidad de capacitacin para crear empleados multifuncionales y con poder de decisin en sus lneas de produccin (resultado Preg. 5). En oposicin a esto podemos decir que pocas de ellas declaran tener necesidades de capacitacin en esta rea (resultado Preg. 27). los procesos de sus fabricas a travs de lotes, lo cual es opuesto a la filosofa de la

Preg. 3), por lo que declaran tener gran necesidad de capacitacin sobre mejora contnua

SMED. Algunas actividades que se desarrollan dentro de las empresas para lograr una produccin Justo a tiempo y acortar los tiempos de preparacin de la maquinaria, reducir el tamao de inventario y el tamao de los lotes de produccin se realizan en muchas de las grandes empresas industriales, de tal manera que un 56% de las empresas tiene un tiempo de preparacin de maquinas menor que el 10% de su tiempo de produccin (resultado Preg. 14) y un 58% de ellas realizan preparaciones externas (resultado Preg. 15), por lo que en este caso muchas de las empresas conservan la continuidad de del proceso al pasar

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de una actividad a otra. La mitad de las empresas industriales manifestaron que la maquinaria utilizada tiene accesorios que le permiten un cambio rpido para elaborar un nuevo producto (resultado Preg. 16), dando flexibilidad al producto. Y muy pocas empresas calibran las maquinas mediante mecanismos de control (resultado Preg. 17). Debido a que los tiempos de preparacin son bajos estas empresas poco tienen necesidad de capacitacin en est herramienta (resultado Preg. 27).

Verificacin de procesos (Jidoka). Un 44% de las empresas utilizan el sistema de auto

inspeccin de los productos dentro del rea de produccin (resultado Preg. 10), siendo las es la inspeccin visual y tcnicas manuales (resultado Preg. 11). En un 52% de las

tcnicas utilizadas para inspeccionar los productos terminados por muchas de las empresas empresas, tanto el trabajador como un inspector de calidad realizan la inspeccin de los

productos terminados para garantizar la calidad de los mismos (resultado Preg. 12) y un gran nmero de las empresas industriales corrigen los defectos instantneamente (resultado Preg. 7). Observando lo anterior podemos decir que si s esta utilizando esta herramienta en (resultado Preg. 27). la grande empresa, por lo que esta declara necesitar poca capacitacin en est rea

Entre las fortalezas que han sido detectadas dentro de las grandes empresas industriales se encontraron la planeacin estratgica (resultado Preg. 22) y el compromiso con la calidad (resultado Preg. 22), la cual coincide con la alta utilizacin de la herramienta verificacin de procesos. Aunque algunas de las debilidades de las empresas grandes podran centrarse en el manejo excesivo de inventarios (resultado Preg. 23); por lo que esta es una de las necesidades de capacitacin para sus empleados y los largos tiempos de espera (resultado Preg. 23), as como la resistencia al cambio de sus empleados. Una de las principales amenazas de estas empresas, es que estn expuestas a ser absorbidas por empresas extranjeras (resultado Preg. 24).

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Y la mayor oportunidad que las grandes empresas perciben ante la apertura de mercado es la buena calidad de sus productos (resultado Preg. 25). As pues el 56% de las grandes empresas del sector manufacturero de la industrial

salvadorea consideran que no aplican los principios de la filosofa de Lean Manufacturing (resultado Preg. 26). Sin embargo, cabe mencionar que aunque estos no son aplicados por completo si existen diferentes herramientas de Lean Manufacturing que son aplicadas dentro de la empresa, por lo que se puede decir que en la mayora de las empresas la filosofa de Lean Manufacturing no es aplicada de forma sistemtica sino que de forma aislada. Con el objetivo de visualizar el porcentaje de utilizacin de las principales herramientas de lean Manufacturing dentro de la industria salvadorea del sector manufacturero, a continuacin se muestra un grfico de telaraa.

Grfico 4.2. Grfico de Porcentaje de utilizacin de las principales herramientas de Lean Manufacturing dentro de la industria salvadorea del sector manufacturero.

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Como se puede ver en el grfico las empresas grandes han abarcado un mayor porcentaje de utilizacin de las herramientas de Lean Manufacturing en comparacin con las empresas medianas.

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CAPITULO V.

IMPLEMENTACIN DE LEAN MANUFACTURING

MANUAL DE METODOLOGA GENERALIZADA PARA LA

5.1 Introduccin Para implementar de manera efectiva las herramientas de Lean Manufacturing es necesario ejecutar una serie de pasos que permitan llevar un orden lgico y secuencial de las actividades a realizar. Adems se debe procurar, en la medida de lo posible, abarcar todos las aspectos considerados esenciales y no excluir aquellos que pudieran resultar de vital importancia para la obtencin de un producto que satisfaga las exigencias impuestas por los consumidores finales. Con este manual se persigue brindar los lineamientos bsicos para los lderes de las compaas que junto con sus equipos de trabajo, sern los encargados de hacer efectiva una correcta implementacin de las herramientas que conviertan a su empresa en esbelta. Esta puesta en marcha de las principales herramientas que componen Lean Manufacturing. Al finalizar la ejecucin de las distintas fases de las cuales est compuesto el manual, se busca eliminar las actividades que no le agregan valor a los productos aumentando as la sector de mercado en el cual se desenvuelven. productividad de la empresa. Todo esto con el fin de volverse competitivos en el respectivo gua pretende seguir una serie de pasos que conllevan un orden que facilita la planeacin y

5.2 Objetivos del manual Elaborar una metodologa detallada que sirva como gua para la implementacin de las distintas herramientas de Lean Manufacturing, de una forma lgica y ordenada; esto con el fin de eliminar las actividades que no le agregan valor a los productos finales, aumentando as la productividad. 39

El Diagrama de flujo para la Implementacin de Lean Manufacturing que se muestra en la figura 5.1 busca ser una gua para la implementacin de las herramientas de Lean Manufacturing que se han considerado como las ms importantes dentro de esta filosofa. Este esquema muestra una jerarqua de prioridades con base a los recursos utilizados y los resultados obtenidos; empezando con lo ms sencillo para luego avanzar hacia lo ms complejo. La responsabilidad de realizar el diagnstico de la situacin actual recae por completo en

la empresa, y es a partir de aqu que sta definir cuales son sus prioridades, recursos, necesidades, deficiencias, etc. Es decir que este diagrama es una gua de como se puede llevar a cabo la ejecucin de las distintas herramientas, pero no es un esquema cerrado, ya

que ser cada empresa la que determine las herramientas a aplicar, recursos a designar etc. todo esto de acuerdo al entorno en que se desarrolle y a los resultados obtenidos del diagnstico. Es responsabilidad de cada empresa decidir y adecuar las acciones a tomar para eliminar los desperdicios y aumentar la productividad. Limitantes para la Ejecucin del Programa de Implementacin de Lean Manufacturing

La ejecucin exitosa de un programa de implementacin de Lean Manufacturing se puede ver entorpecida por una serie de factores que involucran tanto a la Direccin como al personal de la empresa. A continuacin se detallan algunos de los inconvenientes que pudiesen tener las empresas y que son importantes tomar en cuenta si se quiere implementar un programa como el de Lean Manufacturing. 1. Compromiso de la Direccin

Ya que la Direccin es la que asigna los recursos econmicos y humanos para llevar acabo el programa; por ello es importante que la Direccin haga una anlisis partir de los recursos con que cuenta la empresa y de los beneficios que desea obtener. costo/beneficio para determinar si es factible la implementacin de dicho programa; a

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2. Tiempo de Planeacin y Ejecucin del Programa

Dependiendo del tamao de la empresa y del sector econmico al que pertenece, el

tiempo de planeacin y ejecucin puede volverse un inconveniente; ya que la dependiendo de la complejidad de la herramienta que se est implementando en ese momento.

implementacin de las herramientas requiere que se le dedique el tiempo suficiente

3. Capacitaciones La mayora de las herramientas de Lean Manufacturing son complejas y requieren del de las personas que realizarn sus labores a partir de las normas que dicta cada una de del tiempo que se disponga para llevar acabo las capacitaciones de tal manera que no interfiera en las actividades productivas de la empresa. suficiente conocimiento de las personas que van a estar a cargo de su implementacin y las herramientas. Por lo que requiere de una gran inversin por parte de la empresa y

4. Resistencia al Cambio Se puede dar por dos motivos: Porque no se les comunica a los empleados en que consiste el programa de implementacin, cuales son los objetivos que se pretenden alcanzar y cuales son que conlleva a un clima de incertidumbre y desconfianza ante el programa. Porque los empleados estn acostumbrados a realizar sus actividades como habitualmente lo hacen y se rehsan a cambiar las prcticas por otras que son ms productivas. los beneficios que tiene tanto para la empresa como para el empleado mismo, lo

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Diagn stico de la Situacin Actual de la empresa

Establecimiento de Requerimientos M nimos para la implementacin Compromiso e Involucramiento de la Direccin Formacin de G rupos de Implementaci n Multidisciplinarios Aplicacin de 5S NO

Resultados Satisfactorios?

Aplicar SM ED

NO Resultados Satisfactorios?

Aplicar Jidoka

NO Resultados Satisfactorios? S Aplicar TPM

NO Resultados Satisfactorios? S Aplicar C lulas de Manufactura

NO Resultados Satisfactorios? S Aplicar L neas de Produccin Flexibles

NO Resultados Satisfactorios? S Aplicar JIT

NO Resultados Satisfactorios? S Retroalimentacin

Figura 5.1. Diagrama de flujo para la Implementacin de Lean Manufacturing

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5.3 Anlisis de la situacin actual Objetivos

Localizar los problemas que tengan efectos significativos que generen retraso en las operaciones con el objeto de determinar la causa de estancamiento y promover una Desarrollar un procedimiento estndar de operacin para minimizar las reas de desperdicio. detallada discusin para hacer el plan de accin de mejora contnua.

A continuacin se muestra un diagrama de flujo para la elaboracin de un anlisis de la situacin actual.

Paso 1. Plan para dirigir la investigacin

Paso 2. Realizar investigacin

Paso 3. Flujo de proceso en estacin de trabajo

Paso 4. Reunin para explicar como se elaboran los diagramas a utilizar

Paso 5. Elaboracin de diagrama de flujo de procesos

Paso 6. Flujo de procesos de operacin

Paso 7. Reunin con equipo encargado de investigacin Paso 8. Elaboracin de hojas de estudio de tiempos y movimientos y grfico de acumulacin

Paso 9. Identificar puntos de desperdicio o estancamiento

Paso 10. Preparacin de reporte final

Figura 5.2. Diagrama de flujo para la elaboracin de un anlisis de la situacin actual.

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Este diagrama de flujo es vlido para cualquier proceso (De principio a fin): Puede utilizarse para el proceso de programacin, recepcin y manejo del pedido de materia prima, control del proceso de flujo de ordenes de trabajo (Produccin), manejo del producto presentacin final del producto terminado.

en reas especficas de trabajo para agregarle valor, control de calidad y elaboracin de la

Paso 1. Plan para dirigir la Investigacin

Para realizar el proceso de observacin se deben tomar en cuenta 2 cosas: 2. La preparacin antes de dirigir la investigacin Para qu necesitamos dirigir una investigacin?

1. Enfoque del estudio de investigacin (Definicin del Tpico de inters)

Para ganar una mejor perspectiva de todo el panorama Para entender las razones de la informacin resultante del Cliente) Es el proceso actual mejor? Tenemos un Procedimiento Estndar de Operacin para cada proceso? actualmente? Cuanto tiempo esperan nuestros operarios por materia prima Los datos y observaciones actuales muestran la situacin real del proceso Algunas reas de los procesos podran ser la razn para bajo (ndice de Satisfaccin

Realmente sabemos cunto esperan nuestros clientes para recibir su producto

La investigacin se divide en 2 secciones: Flujo de proceso en la estacin de trabajo y flujo de proceso en operacin. Paso 2. Investigacin Pasos: 1. Tomar video de cada una de los procesos. Recordar que se debe mantener la cmara produccin. siempre sobre el operario, donde l vaya la cmara debe ir y siempre seguir la orden de

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2. Obtener una muestra de formas, rdenes o registros que estn siendo utilizados durante el proceso. 3. Observar las operaciones actuales en cada proceso y si es necesario hacer preguntas al operario Paso 3. Flujo de proceso en la estacin de trabajo a) Todos los procesos deben ser examinados. b) Herramientas necesarias / equipo requerido para conducir la investigacin. Cmara de video y cinta Cmara digital De inicio a fin

Libreta de apuntes (para tomar notas, etc.) Que necesitamos hacer Analizar las ordenes de pedido producto terminado Analizar todos los procesos entre la llegada de la materia prima y la salida del

Entradas

Salidas

Retroalimentacin
Figura 5.3. Diagrama de caja negra de un proceso

Confirmacin de condicin de estancamiento Tomar fotografa de esta situacin

Contar la cantidad de inventario en proceso

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Paso 4. Reunin para explicar como se elaboran los diagramas a utilizar En esta etapa se realizara una reunin con supervisores, operarios y/o representantes de grupo multidisciplinario para explicarles como se elabora correctamente un diagrama de flujo de procesos ya que este es muy importante para la deteccin de puntos de estancamiento o desperdicio. A continuacin se detallan cada uno de los pasos a seguir en esta reunin:

Citar a los supervisores y operarios a una reunin

Explicar como se realiza un diagrama de flujo de procesos operarios

Especificar grupos de trabajo, conformado por cabezas de grupo, supervisor y Especificar fecha y horas de reuniones de cada grupo para elaborar diagramas de flujo de diferentes procesos involucrados Especificar fecha y horas de entrega de diagrama de flujo a equipo encargado de la investigacin

Paso 5. Elaboracin de Diagrama de flujo de procesos En esta etapa es necesario que los grupos que se definieron en la etapa anterior se renan para describir su proceso a travs del diagrama de flujo de procesos en el cual se podr visualizar en que puntos s esta dando un estancamiento, los pasos para elaborar de un los siguientes materiales: Televisor diagrama de flujo de procesos se encuentra descrito en el anexo G y para ello se necesitaran

Cmara de video y cinta de proceso Notas Post it Hoja de papel (tamao oficio) Lapiceros y marcadores Copias de ordenes de produccin u otros documentos importantes

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Paso 6. Flujo de proceso de operacin

Objetivo: Establecer los procedimientos de operacin ms eficientes a travs de la maximizacin de la seguridad y la calidad en cada proceso de operacin. Mtodo de observacin 1. El proceso debe ser observado cuidadosamente 2. Herramientas necesarias / Equipo (cmara de video) Es importante tomar nfasis en los procesos que acortan el tiempo de operacin ya que ah ser donde se dar la mejora. 3. Pasos de la observacin

Paso 7. Reunin de equipo encargado de investigacin Artculos y documentos que se necesitan en esta seccin: Televisin Cmara de video y cinta de proceso Hoja de estudio de movimientos Grfico de acumulacin

En esta reunin el equipo elaborar las Hojas de estudio de movimientos y el Grfico de acumulacin con la ayuda de los diferentes artculos mencionados anteriormente.

Copias de ordenes de produccin u otros documentos importantes

Paso 8. Elaboracin de Hojas de estudio de tiempos y movimientos y Grfico de acumulacin Pasos: 1. Filma con la cmara de video el procedimiento de operacin del proceso que esta generando el estancamiento. 2. Escribe las acciones de los operarios / movimientos de la operacin en la hoja de estudio de movimientos 3. Categoriza cada accin en accin productiva y no productiva acumulacin 4. Calcula el tiempo total para cada categora de accin y realice un grfico de

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Hoja de estudio de movimientos La hoja de estudio de movimientos identifica todas las acciones del operario, con el objetivo de ayudar a confirmar si existe alguna accin muda. categora, posicin, Observacin. Pasos: 1. Escribe el tiempo. Coloque el contador aparato de video en 00:00:00 en el punto de 2. Escriba la duracin. Se escribe el periodo de tiempo que duro la accin. inicio para medir el tiempo que dura la accin. (No es vuelta cero) Las divisiones que se encuentran dentro de esta hoja son: tiempo, duracin, accin,

3. Escriba la accin. Escriba con detalle la accin y/o el artculo en proceso. 5. Escriba la posicin: Escriba la localizacin del rea de trabajo. se muestra en el ejemplo siguiente.
Tabla 5.1. Formato Estudio de Movimientos

4. Escriba la categora: Escriba el tipo de categora y cdigo por el tipo de accin. 6. Escriba una observacin: Cualquier cosa que haya observado durante el chequeo. Como

Tiempo
0:00:02 0:00:03 0:00:06 0:00:09 0:00:11 0:00:12 0:00:15 0:00:16

Duracin
0:00:02 0:00:01 0:00:03 0:00:03 0:00:02 0:00:01 0:00:03 0:00:01

Accin
Se dirige hacia la mesa Agarra hojas de papel Lleva hojas hacia guillotina Coloca hojas en lugar para cortarlas Corta las pginas Agarra hojas cortadas Lleva hojas cortadas a mesa 2 Coloca hojas en mesa 2

Categora
4 1 4 2 3 1 4 2

Producci n Producci n Producci n Producci n Produccin Producci n Producci n Producci n

Lugar

Observaciones

categoras

Agarrar Colocar Cortar Transporte Espera Almacenamiento

1 2 3 4 5 6

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Grfico de acumulacin El grfico de acumulacin es un grfico que acumula el tiempo de cada tipo de muda basado en la hoja de estudio de movimientos. Pasos para su elaboracin:

1. Suma todos los tiempos de cada categora de la Hoja de estudio de tiempos. 2. Elabora un grfico acumulado con estos tiempos. 3. Identifica el periodo total de tiempo de acciones productivas y no productivas. Ej.

Figura 5.4. Grfico de Acumulacin

Paso 9. Identificacin de puntos de desperdicio o estancamiento Para poder identificar los puntos de estancamiento se deben estudiar cuidadosamente los Diagramas de flujo, las hojas de estudio de movimientos y el grfico de acumulacin 49

realizados con anterioridad. Al haber encontrado los puntos de estancamiento podemos empezar a preguntarnos que es lo que est pasando y cuales seran las causas posibles que hacen que eso este sucediendo, esto ltimo se puede lograr generando una lluvia de ideas (anexo H). A continuacin se mostrar un ejemplo de cmo se pueden formular las preguntas: Sistema de atencin al cliente Porque existe una necesidad de agilizar el proceso en las maanas y tardes? las mismas? O Ser porque las rdenes se han establecido para una fecha especfica y estas no se han completado en periodo establecido? Por qu hay estancamiento entre procesos?

Ser porque las rdenes de pedido se han realizado en tiempos muy cortos entre

Los procesos se estn trabajando con el mtodo de uno a uno? de procesos?

Existen instrucciones definida de adonde ira el producto en proceso o la secuencia Esta claramente definido el rango de cada proceso?

Se han preparado todas las herramientas y materiales antes de que el producto llegara al proceso? Se encuentran la cantidad de operarios suficientes cuando hay periodos pico de produccin? (Existe algn sistema de soporte?)

Lay out del rea de produccin

Se encuentran los materiales a utilizar en lnea con los movimientos del operario?

Se encuentra el rea de trabajo limpia y con el equipo necesario para la operacin? Manejo de materiales (recursos) generado?

Por qu hay una diferencia entre el inventario en el sistema y el inventario real Por qu se piden los componentes principales con rdenes de carcter urgente? 50

Paso 10. Preparacin de reporte final Al elaborar el reporte final del estado actual de la empresa es importante tomar en cuenta varios aspectos, como: Que el reporte sea fcil de entender, de modo de que cualquier persona en la Poner nfasis en el propsito del reporte. realiza la organizacin. organizacin pueda interpretar lo que en el se declara.

Mostrar el estado de la situacin actual para todos los procesos y/o actividades que Mostrar un estudio detallado que refleje el trabajo realizado en todas las etapas del Requerir a los mandos superiores (gerencias), su apoyo y compromiso con el proyecto. Proponer un cronograma de implementacin de las herramientas de Lean Manufacturing. Los requisitos mnimos que un reporte final debe tener son: 1. 2. 3. 4. 5. Periodo en el que se realiz Lugar Participaciones El resumen de actividades: el cual incluye un resumen de cada una de las etapas y el resultado de la misma. 6. Conclusiones Propsito anlisis de la situacin actual.

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5.4 Requisitos mnimos que debe tener una empresa para implementar las tcnicas y herramientas de Lean Manufacturing

Previo a la ejecucin de las herramientas que conviertan a una empresa en Esbelta, es desarrollo integral del plan de implementacin. de las herramientas no podr ser efectiva.

necesario contar con ciertos elementos que garantizarn unas bases slidas para el Estos requisitos debern cumplirse en su totalidad, ya que de no ser as la puesta en prctica De no contar con alguno de los elementos considerados como bsicos, deber resolverse ese problema antes de seguir adelante con los manuales de implementacin. Compromiso por parte de la Direccin

Organigrama general de toda la empresa y de las reas de produccin Registro de inventarios de producto terminado Plano elctricos e hidrulicos de la planta Listado de artculos producidos Plano general de la vista en planta de la fbrica

Especificaciones tcnicas de los artculos producidos Listado de la maquinaria disponible Manuales de operacin de la maquinaria

Presupuesto asignado para la implementacin Polticas internas claramente establecidas colaborar con el programa Contar con un control de costos de mano de obra, materia prima y gastos administrativos Registro de plazos de fabricacin de los diferentes productos de la empresa Registro de plazos de entrega por parte de los proveedores Participacin directa del personal involucrado Personas o grupos de personas que tengan la disposicin y el deseo de

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5.5 Manuales de herramientas para la implementacin de Lean Manufacturing dentro de una empresa

5.5.1 Manual de implementacin de las 5S Objetivo

Elaborar una metodologa detallada que sirva como una gua para la implementacin de las 5s dentro de un rea especfica de la empresa Introduccin

Este manual servir para orientar a todo el personal, en la implementacin (tcnicas, procedimientos y auditorias de las 5 S) y en especial a los subdirectores y jefes de oficinas que asumirn un rol de facilitadores al interior de sus reas de trabajo, motivando a su Las 5S forman parte de una metodologa que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad. A continuacin se muestra el diagrama de flujo del proceso de implementacin; el cual pertenece; ya sea mediana o gran empresa. personal para garantizar el xito del programa.

puede modificarse segn la situacin actual de la empresa y de acuerdo al sector al que

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Resolucin de un Problema

Identificar problemas relacionados con las 3S

Priorizar los problemas

Proceso de Implementacin de 5S

Determinar las causas que originan los problemas

Compromiso de la direccin
Definir Indicadores

Elegir el rea de inicio de la implementacin de 5S

Listar las acciones de mejora acordadas

Informar del proceso al personal de otras reas

Asignar responsables de las acciones de mejora

Herramientas utilizadas en la Implementacin de 5S Lluvia de ideas Diagrama causa-efecto Listas de Verificacin Entrevistas Instrucciones de trabajo Grficos Fotografas del antes y despus

Implementacin de las 5S
Establecer plazos de ejecucin de las mejoras

Mejora continua

Figura 5.5. Diagrama de flujo del proceso de implementacin de las 5s

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Paso 1. Compromiso de la Direccin

Objetivo: Concientizar a la Direccin de la importancia de implementar 5S como una de las tcnicas bsicas de Lean Manufacturing para eliminar desperdicios direccin tiene las siguientes responsabilidades: autnomo Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantacin de las 5S, la Eduque al personal sobre los principios y tcnicas de las 5 S y mantenimiento Conforme un equipo promotor o lder para la Implementacin en toda la entidad Suministre los recursos para la implementacin de las 5 S Motive y participe directamente en la promocin de sus actividades Participe en las auditoras de progreso Aplique las 5 S en su trabajo

Evale el progreso y evolucin de la implementacin en cada rea de la empresa

Demuestre su compromiso y el de la empresa para la implementacin de las 5S Paso 2. Elegir el rea de inicio de la implementacin de 5S implementacin de 5S

Objetivo: Definir el rea de la empresa donde se iniciarn las actividades de 2.1. Determine la situacin actual del rea de inicio a) Seguridad b) Calidad del Producto Final c) Mantenimiento de Equipos d) Eficiencia en el Trabajo e) Niveles de Inventarios Utilice formularios para determinar qu se debe y puede ser analizado (Anexo I). Dichos formularios deben contener la siguiente informacin: a) Condiciones actuales del lugar b) Condiciones proyectadas al terminar la aplicacin del programa f) Informacin para discutir y compartir

Defina los alcances del programa de 5S en las siguientes categoras:

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Consiste en identificar a los usuarios y responsables del rea seleccionada, los objetivos generales y las funciones desempeadas por rea; para poder planear la evaluacin respectiva. Para ello es necesario llevar a cabo las siguientes actividades: Registre el nombre del rea objetivo

2.2. Diagnstico del rea

Defina los lmites del rea y mrquelos con una cinta sobre el suelo Identifique y registre los objetivos generales del rea objetivo Identifique y registre las funciones del rea objetivo

Identifique a los usuarios y a quienes dependan del rea objetivo pasos a seguir, quin lo har y cundo ser efectuado

Planee la evaluacin del rea por medio de un listado, indique en l los

Tabla 5.2 Pasos de evaluacin de las 5S

Pasos de la Evaluacin Dibujar un mapa del rea Dibujar un diagrama sealizacin Completar la lista de diagnstico Tomar Fotografas Crear un tablero de exhibicin

Quin la hace

Cundo la hace

Consiste en mostrar la posicin real de todos los elementos, grupos de artculos y estaciones de trabajo en el rea objetivo; as como tambin indicar los movimientos de las personas, materiales y productos. A continuacin se detallan las actividades a desarrollar:

2.3. Disear el Mapa y el Diagrama de Sealizacin

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a) Dibujar el Mapa del rea

Dibuje un mapa del rea, para indicar la posicin actual de todos los Demarque la forma del rea objetivo. Incluir cualquier puerta o pasillo e indicar la clase de movimiento realizado por las puertas Primero dibuje las piezas ms grandes de equipo y etiquetarlos; y luego recipientes de inventario Dibuje todos los elementos o grupos de artculos, incluyendo aquellos que estn fuera de lugar o no se requieran en el rea dibujar las piezas de equipo ms pequeas, los bancos de trabajo y los elementos, grupos de artculos y estaciones de trabajo en el rea

b) Elaborar el Diagrama de Recorrido Dibuje el diagrama de recorrido sobre el mapa del rea Dibuje lneas y flechas que muestren la direccin del movimiento de las

personas, materiales o cualquier otro artculo que habitualmente opere en funcin

el rea objetivo; utilizando diferentes cdigos de colores para cada Etiquete el movimiento de cada funcin A continuacin se presenta una gua para la Evaluacin del rea de trabajo que se ha seleccionado para implementar 5S. Esta consiste en calificar una serie de problemas, de acuerdo al detalle que se haya elaborado por cada una de las categoras de las 5S, con base en una escala entre 0 y 10. Una vez se tenga calificado cada una de las categoras a evaluar se procede a calcular el

promedio. En la medida de que el promedio est por debajo del 80%, para la Gran Empresa inmediatas para iniciar con la aplicacin de 5S. En este caso todas las preguntas tienen un el valor relativo de cada una para el logro de los objetivos.

o se est por debajo del 60%, para la Mediana Empresa; se debern adoptar medidas mismo valor, pero podran ser objeto de ponderacin a los efectos de determinar claramente

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Tabla 5.3 Diagnstico para la evaluacin del rea de trabajo

N de Problemas 5 o ms 34 12 Ninguno

Puntos 0 4 7 10

Diagnstico para la Evaluacin del rea de Trabajo

Categora

Detalle
Equipo inutilizado, herramientas, muebles, etc. (en el rea)

10

Distinguir entre lo que es necesario y lo que no es necesario

Seleccionar

Elementos innecesarios sobre las paredes, boletines, circulares, etc. Elementos que obstruyen los pasillos, escaleras, esquinas, etc. Inventario innecesario, elementos, piezas o material en el rea Riesgos de peligro en el rea (agua, aceite, qumicos, mquinas)

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar


Elementos que no estn en su lugar correcto Elementos que estn en lugares no asignados Pasillos, bancos de trabajo, equipos localizados incorrectamente Elementos que nos son colocados en su lugar despus de su uso Elementos an tiles que no estn en su lugar correcto

Ordenar

Limpiar, observando la forma de hacerlo y manteniendo el aseo


Pisos, paredes, escaleras y superficies sucias, con aceite y grasa Los equipos estn sucios, con polvo, aceite o grasa Los utensilios de limpieza no son fciles de localizar Lneas, etiquetas y avisos estn sucios y en mal estado (rotos) Otros problemas de limpieza (de cualquier clase) estn presentes

Limpiar

Conservar y cumplir las primeras tres Ss


La informacin necesaria no est visible Las normas son desconocidas y no estn visibles No existe lista de chequeo para la limpieza y el mantenimiento Las cantidades de cada cosa y los lmites no son reconocibles Cuntos artculos sin estandarizar puede detectar en 30 segundos?

Estandarizar

Disciplina

Apegarse a las reglas


Cuntos trabajadores no han sido entrenados en el programa? Por cunto tiempo en la semana no se aplicaron las 5 Ss?

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Cuntas veces las personas no almacenaron correctamente sus cosas? Cuntas veces las ayudas visuales para el trabajo no estuvieron disponibles?

Cuntas veces, en la ltima semana no se hizo la inspeccin del programa?

Totales Promedio (Suma de Totales 25)

Paso 3. Informar del proceso de implementacin al personal involucrado

Objetivo: Comunicar a todo el personal del rea de las actividades de implementacin de 5S que se llevarn a cabo, en que consisten y cuales son los objetivos que se persiguen con ello. Cada uno del personal de la entidad debe conocer exactamente cuales son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo. Las ayudas que se emplean para la asignacin de responsabilidades son: Manual de limpieza Diagrama de distribucin del trabajo de limpieza preparado en la etapa de limpieza Tabln de gestin visual donde se registra el avance de cada S implantada. contaminacin y mejora de mtodos de limpieza

Programa de trabajo para eliminar las reas de difcil acceso, fuentes de

Paso 4. Implementacin de las 5S Objetivo: Implementar cada una de las etapas de 5S respetando el orden de estas La implementacin se llevar a cabo de acuerdo a cada una de las etapas de las 5S, respetando el orden de cada una de estas. 4.1. Clasificar (Seiri) El propsito de clasificar es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca del puesto de trabajo o del rea seleccionada, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.

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Examinar los objetos obsoletos

Lista de objetos innecesarios

Colocar etiqueta roja a todos los elementos innecesarios

Definir las acciones a tomar con los elementos que contienen etiqueta roja

Control e informe final

Figura 5.6. Diagrama de flujo de clasificar

a) Examinar todos los elementos obsoletos en el rea seleccionada, a los cuales se les deber colocar una etiqueta roja Examine todos los artculos de cada categora en toda el rea
Tabla 5.4. Formulario de Inspeccin de elementos obsoletos Lugares de Almacenamiento Anaqueles Armarios Estantes Cobertizos Otros lugares de almacenaje Paredes, tableros, etc. Elementos colgados en paredes Anuncios y boletines informativos Avisos Otros Materiales y suministros innecesarios Materiales no procesados Suministros Pisos Pasillos reas de operacin Estaciones de trabajo Detrs, encima, debajo de equipos Escaleras Cuartos pequeos Oficinas Zonas de carga / descarga Dentro de armarios y gabinetes Equipos

Espacios

Mquinas

Pequeas herramientas

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Troqueles (matrices) Guas de montaje Fresas (brocas) Rodamientos de equipos Plomera, tubos, etc. Equipo elctrico Otros equipos Gabinetes Bancas y tablas Asientos Carretillas Otros Cables, uniones, conectores, etc.

Partes / piezas Producto y material en proceso Producto Terminado Otro tipo de elementos innecesarios Ropa de trabajo Equipo de seguridad Zapatos Recipientes de basura Otros Material de envo (que llega o sale)

Etiquete algn elemento que no pertenezca a ese lugar elementos innecesarios

Al finalizar la inspeccin, marque cada punto como revisado y desalojar los

Tabla 5.5. Control de Elementos Innecesarios Elementos Innecesarios No.

Fecha

Razn para etiquetarlo

Notas / Colocacin

b) Definir las acciones a tomar con los elementos que contienen etiqueta roja Defina un rea temporal de almacenamiento para los objetos etiquetados Determine la accin que se debe tomar y escribirla en la etiqueta roja Tome las medidas y acciones que se requieran Para cada elemento etiquetado en rojo, determine la categora a la cual pertenece

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Tabla 5.6. Acciones a tomar con los elementos innecesarios Categora Venderlo Obsoletos Guardarlo para depreciacin Separarlo (temporal o definitivamente) Desecharlo definitivamente Debe reponerse Defectuosos Debe desecharse Desechos y chatarra Desperdicios y basura Para reciclar Innecesario en esta rea Se usa al menos una vez al da Se usa al menos cada semana Se usa al menos cada mes Sacarlo del rea hacia el lugar conveniente Dejarlo junto a usted Mantenerlo cerca para su uso Almacenarlo en el rea Almacenarlo para uso de toda la planta Almacenado en lugar distante Venderlo Se usa muy rara vez Separarlo (temporal o definitivamente) Desecharlo definitivamente De uso desconocido Averiguar qu uso tiene Mover del rea hacia el lugar correcto Sacarlo del rea hacia el lugar conveniente Descartarla definitivamente Accin

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4.2. Ordenar (Seiton) Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. Con esta aplicacin se desea mejorar la identificacin y marcacin de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos crticos para mantenimiento y su conservacin en buen estado.

Colocar controles visuales

Elaborar el mapa 5S

Establecer la marcacin de la ubicacin

Establecer la marcacin con colores

Establecer una codificacin de colores

Figura 5.7. Diagrama de flujo de ordenar

a) Colocar controles visuales Examine todos los artculos de cada categora en toda el rea Defina el sitio donde se encuentran los elementos Determine el lugar donde se deben ubicar los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados Al finalizar la inspeccin y corregido su ubicacin; marque cada punto como revisado

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Tabla 5.7. Control visual Equipos Mquinas Materiales /Suministros /Inventarios Materiales no procesados Suministros Partes / piezas Producto y material en proceso Producto Terminado Material de envo (que llega o sale) Otros artculos Diagramas, grficos, etc. Boletines informativos Gabinetes Bancas y tablas Sillas Carretillas Anaqueles Armarios Avisos Lpices, lapiceros, reglas, etc. Ropa de trabajo Equipo de seguridad Zapatos de trabajo Bolsas para basura Art culos personales

Herramientas pequeas Troqueles (matrices) Fresas (brocas) Rodamientos de equipos Equipo de limpieza Equipo elctrico Computadoras
Muebles

Accesorios, cajas de conexin

Libros, listas de comprobacin, etc.

b) Elaborar el mapa 5S Localice los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del lugar de uso Almacene las herramientas de acuerdo con su funcin o producto

c) Establecer la marcacin de la ubicacin

Identifique las localizaciones de forma que se sepa donde estn las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio; haciendo uso de indicadores de ubicacin, de cantidad, letreros, nombres de las reas de trabajo, etc. Identifique la localizacin de puntos de trabajo, ubicacin de elementos, materiales y productos, etc. de tal manera que se seale la divisin entre reas de trabajo y movimiento

d) Establecer la marcacin con colores

e) Establecer una codificacin de colores

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Seale claramente las piezas, herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitios donde se aplican.

4.3. Limpieza (Seiso) Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y la conservacin de la clasificacin y el orden de los elementos. El proceso de implementacin se debe apoyar en realizacin, como tambin del tiempo requerido para su ejecucin.
Planificar el mantenimiento de la limpieza

un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su

Preparar el manual de limpieza

Preparar elementos para la limpieza

Colocar controles visuales

Implementacin de la limpieza

Figura 5.8. Diagrama de flujo de limpieza

a) Planificar el mantenimiento de la limpieza Elabore un cronograma de trabajo de limpieza para el rea seleccionada en donde materiales y/o herramientas a utilizar
Tabla 5.8. Cronograma de trabajo de limpieza Labor a Realizar Ubicacin Quin lo har Cundo lo har Materiales y herramientas necesarios

se muestre la asignacin de responsabilidades por zona a cada trabajador y los

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b) Prepare el manual de limpieza c) Prepare elementos para la limpieza d) Implantacin de la limpieza Lleve a cabo una limpieza general del rea seleccionada

4.4. Estandarizar (seiketsu) En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a la prctica hbitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas. de las tres primeras S. Esta cuarta S est fuertemente relacionada con la creacin de los

Asignar trabajo y responsabilidades

Elaborar un reglamento de cumplimiento

Figura 5.9. Diagrama de flujo para estandarizar

a) Asignar trabajo y responsabilidades De a conocer al personal del rea cuales son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo b) Elaborar un reglamento para el cumplimiento de las 3 primeras S Normas para Clasificar (1. S) Establezca qu pertenece al rea y en qu cantidad Decida qu informacin debe escribirse en las Etiquetas Rojas Determine cmo deber efectuarse el etiquetado en rojo, quin lo har y cundo se har Determine las pautas de ayuda y los principios fundamentales que todas las personas deben seguir para realizar el etiquetado en rojo Decida la ubicacin de los artculos etiquetados en rojo, incluyendo quin tomar la y cmo se har decisin final, quin efectuar lo decidido, cundo deber ponerse en marcha el plan

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Establezca las pautas de ayuda para organizar el rea de almacenamiento temporal de artculos con Etiqueta Roja, incluyendo quin debe hacerlo, cules son sus responsabilidades y la manera como se har el registro para el archivo Normas para Ordenar (2. S) Decida cul debe ser la ubicacin de los artculos Determine las normas para la ubicacin de los sealamientos, incluyendo su estilo, diseo y cdigo de color que se usar para los diferentes propsitos Determine el procedimiento normativo a seguir para cambiar la ubicacin de un final Normas para Limpiar (3. S) Determine lo que necesita limpieza y mantenimiento con regularidad, quin har para tal mantenimiento y limpieza Establezca las normas a seguir para que la limpieza sea una labor obvia criterios que seguirn para determinar su reemplazo Determine dnde guardar tanto lo limpiado como los elementos de limpieza y los dicha limpieza, cundo debe ocurrir y el procedimiento bsico que se debe seguir

artculo, incluir la manera de hacer recomendaciones y quin tomar la decisin

4.5. Disciplina La prctica de la disciplina pretende lograr l hbito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estndares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantacin de las 5 S, la disciplina es importante porque sin ella, la implementacin de las cuatro primeras S, se deteriora rpidamente.
Identificar normas, guas y procedimientos

Identificacin de colaboradores

Determinar el mtodo a utiizar para el cumplimiento de las normas

Figura 5.10. Diagrama de flujo de la disciplina

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a) Identifique las normas, guas y procedimientos que requieran el apoyo de todo el personal b) Identifique a las personas o grupos de personas que tienen la disposicin y el deseo c) Determine el mtodo que se usar para lograr la cooperacin en la aplicacin de las guas y normas, cuando cada una de las Ss lo requiera. Considerar los siguientes puntos como parte de un mtodo parcial: de colaborar con el programa y aplicar sus normas, guas y procedimientos

Habilidad en los conceptos aprendidos en el programa Tablero informativo del programa Diagramas Causa y Efecto Fotos del Antes y del Despus Grupos de estudio o solucin de problemas Las actividades diarias del programa

Avisos informativos sobre las normas y procedimientos Las actividades semanales del programa

Utilice el siguiente formato para preparar el plan. Ser de gran ayuda para implementar las ideas, una tras otra, as lograr tener el xito esperado
Tabla 5.9 Preparacin de plan

Quin

Guas, Normas, Procedimientos

Mtodo

Cundo

Paso 5. Mejora Contnua

Objetivo: Llevar a cabo una retroalimentacin de cada una de las etapas de 5S para identificar mejoras en los procesos Una vez implementadas cada una de las etapas de 5S en el rea seleccionada, evaluar los resultados obtenidos Identifique las actividades de mejoras en las reas donde se hayan implementado las 5S Realice reuniones peridicas con el personal del rea donde se recolecten opiniones y sugerencias sobre el avance de la implementacin de esta herramienta

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5.5.2 Manual de implementacin del SMED Objetivo

Elaborar una metodologa que reduzca los tiempos de cambio de herramientas y de esa manera aumente la capacidad de produccin de las mquinas y la productividad del personal. Adems se busca la produccin en pequeos lotes para reducir inventarios, costos y tiempos de entrega. Introduccin

Al desarrollar este manual se persigue acortar los tiempos de preparacin de las mquinas, simplifican utilizando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente. A continuacin se muestra el diagrama de flujo para la implementacin del SMED
Paso 1. Compromiso de la direccin

posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de montaje se

Paso 2. Condiciones actuales del rea seleccionada

Paso 3. Preparacin interna y externa

Paso 4. Optimizacin de la preparacin

Paso 5. Mejora continua

Instrucciones SMED

Figura 5.11 Diagrama de flujo para la implementacin del SMED

Identificar el rea en donde se encuentran las mquinas en las cuales se implementar el Conforme un equipo interdisciplinario del rea

Involucrar a los empleados encargados de la maquinaria

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Se deben tener objetivos generales sobre los beneficios esperados del SMED en los siguientes aspectos a) b) c) d) Seguridad de los operarios Lotes de produccin Calidad del producto final Aumento de la productividad

Paso 1. Compromiso de la Direccin

Objetivo: Concientizar a la Direccin de la importancia de implementar el SMED para reducir los tiempos de preparacin de las mquinas Conformar un equipo multidisciplinario Informar al personal sobre los principios y tcnicas del SMED Suministre los recursos para la implementacin del SMED Participe en las auditorias de progreso Paso 2. Condiciones Actuales Objetivo: Identificar los aspectos y elementos que conforman el entorno en el cual se encuentra la maquinaria involucrada en la implementacin del SMED Registre el nombre del rea en donde se iniciar la implementacin Anote el nmero de maquinas disponibles en el rea Identifique al personal encargado de la maquinaria involucrada Asista a un cambio de herramientas de la forma en que se realiza actualmente Dibuje un Layout del rea en donde se muestre la ubicacin de la maquinaria

Evale el progreso y evolucin de la implementacin en cada rea de la empresa

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Tabla 5.10 Condicin actual

Mquina Operario Artculo Procesado

Tiempo de Preparacin

Tiempo total por pieza

Paso 3. Preparacin interna y externa

Objetivo: Separar las operaciones que precisan que se detenga la mquina de las que de la preparacin interna en preparacin externa.

pueden hacerse con la mquina funcionando. Adems se busca convertir cuanto sea posible Se deben separar la preparacin interna de la preparacin externa. Se define como externas las pueden realizarse con la mquina trabajando.

preparacin interna a todas aquellas operaciones que precisan el paro de la mquina y Identifique claramente todos los tipos de preparacin que se llevan a cabo en cada mquina Clasifique las herramientas utilizadas para la preparacin en orden de prioridad Enumere las operaciones que precisan que la mquina sea detenida para realizarlas Enumere las operaciones que pueden realizarse mientras la mquina est funcionando Tome el tiempo de preparacin con un cronmetro y antelo para futuras referencias Realice un estudio de movimientos a travs de diagramas de operaciones y bimanuales Estandarice las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios Prepare con anterioridad las herramientas a utilizar Luego de haber identificado y separado las preparaciones internas de las externas se proceden a convertir cuantas sean posibles de la preparacin interna en externa.

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Este proceso se realiza en dos etapas. Durante la primera fase se deben reevaluar los procedimientos declarados como internos y sin realizar modificaciones se debe observar si existe la posibilidad de realizar alguno con la mquina funcionando
Tabla 5.11. Preparaciones internas fase 1

Preparaciones internas

Herramientas utilizadas

Ajustes Realizados

Puede realizarse externamente?

En la segunda fase, que se realiza conjuntamente con la primera, se trabaja exclusivamente con procesos clasificados como internos y se busca la forma de convertirlos en externos realizando las modificaciones que sean necesarias.
Tabla 5.12. Preparaciones internas fase 2

Preparaciones Internas

Herramientas Utilizadas

Ajustes a Realizar

Nuevas Herramientas a utilizar

Paso 4. Eliminar el proceso de ajuste Objetivo: Reducir el proceso de ajuste para de esa manera acortar el tiempo total de preparacin de la maquinaria. Mediante un diagrama de operaciones especifique los ajustes necesarios para el funcionamiento correcto de la maquinaria Enumere todos los ajustes necesarios para poner en marcha la mquina Fije las posiciones necesarias para empezar a fabricar la primera pieza Coloque cerca de la mquina todos los juegos de herramientas e instrumentos de reglaje

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Utilice carretillas portaherramientas, dispositivos hidrulicos y todo tipo de dispositivo que reduzcan el esfuerzo fsico a realizar por parte de los operarios Estandarice la posicin relativa de las piezas de la mquina
Tabla 5.13. Proceso de ajuste

Ajustes realizado manualmente

Tiempo actual de ajuste

Herramienta a utilizar

Tiempo esperado de ajuste

Paso 5. Optimizacin de la preparacin

Objetivo: Mejorar el tiempo de preparacin de la maquinaria reducindolo constantemente Organice las actividades a desarrollar peridicamente Crear una estructura de gestin adecuada para permitir la mejora continua Determine lmites a los tiempos de ajuste y preparacin

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5.5.3 Manual de implementacin de un sistema de calidad enfocado al Jidoka Objetivo

Elaborar una metodologa detallada que sirva como una gua para la implementacin de Jidoka dentro de un rea especfica de la empresa Introduccin

El Presente manual tiene como propsito ser la gua para la puesta en marcha de un sistema de calidad que permita a las empresas industriales asegurara la calidad de los productos en un 100%, siendo esta una estrategia que busca garantizar a largo plazo la supervivencia, crecimiento y rentabilidad de una organizacin; optimizando su competitividad mediante la Este manual va dirigido aquellas personas que sern las responsables de la planeacin y puesta en marcha de este sistema, para el cual son necesarias la implementacin de diferentes fases que lleven a la empresa a un proceso de mejoramiento permanente. En cada una de estas etapas estn incluidos diferentes elementos que juegan un papel muy importante para el desarrolla eficaz del sistema. Con el propsito de lograr resultados satisfactorios al momento de implantar este sistema es necesario que las personas involucradas tengan una visin clara de los conceptos y nuevas conocimientos necesarios para poder aplicarlos correctamente. satisfaccin del cliente.

polticas a utilizar por lo que es fundamental que cada una de ellas tengan los

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A continuacin se muestra el diagrama de flujo sobre las fases que componen el sistema de calidad

Paso 1. Motivacin del nivel Gerencial

Paso 2. Elaboracin de un plan piloto para la implementacin del sistema de calidad

Paso 3. Seleccionar el gerente de calidad

Paso 4. Capacitacin del gerente de calidad

Paso 5. Desarrollo del plan maestro del sistema de calidad

Paso 6. Motivacin y capacitacin al resto de la empresa

Paso 7. Creacin del ambiente apropiado

Paso 8. mplementacin de mejoras

Paso 9. Consolidacin del sistema

Figura 5.12. Diagrama de flujo sobre las fases que componen el sistema de calidad.

Paso 1. Motivacin del nivel gerencial Objetivo: Crear conciencia en la gerencia sobre la necesidad y la importancia del desarrollo de un sistema de calidad dentro de la empresa; Debido a que ellos deben ser lderes con la capacidad de involucrar y comprometer al personal. A continuacin se presenta la secuencia de actividades que se deben realizar para desarrollar esta fase: Convocar a la gerencia

Para establecer la necesidad de implementar un sistema de calidad dentro de la empresa.

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Motivacin del nivel gerencial

Se pretende desarrollar algunos aspectos que contribuyen a motivar a la gerencia para implementar el sistema. Paso 2. Elaboracin de un plan piloto para la implementacin del sistema de calidad Objetivo: Realizar un programa que permita establecer los requerimientos necesarios para la puesta en marcha del sistema de calidad. Para la elaboracin de este manual es necesario tener presentes diversos aspectos que juegan un papel principal como lo son: Trabajo en equipo Nuevos estilos de liderazgo Visin a futuro

Tener una definicin clara de la calidad

Paso 3. Seleccionar al gerente de calidad del sistema

Objetivo: Seleccionar a la persona adecuada que se haga cargo de la planeacin y desarrollo La persona seleccionada ser la encargada de formar los equipos de trabajo pilotos organizacin.

quienes sern los responsables de impulsar y desarrollar el sistema en toda la

Paso 4. Capacitacin del gerente de calidad

Objetivo: Orientar al gerente de calidad sobre los conceptos y filosofas bsicas acerca de la calidad, que la empresa desea poner en practica. De igual manera se pretende lograr que esta persona sea un lder que promueva la participacin del personal en el mejoramiento continuo, el cual otorgue responsabilidad, autoridad, orientacin retroalimentacin y motivacin para controlar y mejorara continuamente su trabajo. El gerente de calidad debe ser recibir una capacitacin especializado en diversas reas relacionadas con la calidad, las cuales abarquen los siguientes aspectos: Historia de la calidad

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Estructura de la calidad Costos de calidad

Aseguramiento de la calidad Auditoria de calidad

Planeacin de la calidad Al mismo tiempo, deben ser capacitados los miembros de los grupos de trabajo piloto; para que ellos posteriormente sean los encargados de motivar y capacitar al miembros de la organizacin. Paso 5. Desarrollo del plan maestro del sistema de calidad resto de los

Objetivo: Establecer los lineamientos estratgicos en funcin de la misin y visin de la empresa, de manera que se pueda desarrollar un sistema de calidad efectivo. Esta fase implica el establecimiento de los objetivos estratgicas y las metas que se quieren empresa. Paso 6. Motivacin del resto de la empresa lograr a travs del sistema de calidad, estas deben ir acorde a la misin y visin de la

Objetivo: Desarrollar el plan de capacitacin de tal manera que contenga todos los elementos necesarios y pueda ser impartido para todos los niveles de la organizacin.

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su plan de capacitacin en calidad, capacitacin deben ser:

el cual debe estar destinado a todos los niveles de la organizacin. Los objetivos de esta Explicar que es y en que consiste el proceso de calidad. Promover la adopcin de valores de cultura de calidad. Desarrollar en los miembros de la organizacin habilidades de liderazgo y habilidades para el aseguramiento y mejoramiento de la calidad. Otro de los propsitos de esta capacitacin es establecer la mentalidad de la eliminacin total de los defectos esto con el objetivo de eliminar el desperdicio eliminando actividades

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que no le agregan valor al producto, la eliminacin de todo tipo de despilfarro en los inventarios en los inventarios, personal, etc. Paso 7. Creacin del ambiente apropiado Objetivo: Implementar en el lugar de trabajo las condiciones que proporcionen a los miembros de la organizacin, un ambiente favorable y adecuado que les permita llevar a cabo su trabajo de una manera eficiente. Es necesario crea las condiciones que eviten la desmotivacin y que sean las adecuadas De ser necesario se debe mejora fsicamente en el ambiente de trabajo aplicando tcnicas como las 5s y se deben eliminar factores que generen desmotivacin. As como es importante en el personal aquellas acciones que generen motivacin y autonoma, reconocimiento, etc. para la realizacin de su trabajo.

compromiso, tales como el aprecio, sentido de perteneca, participacin, delegacin y

Paso 8. Implementacin de mejoras

Objetivo: Realizar todas aquellas actividades que lleven a la organizacin a la obtencin de productos con las caractersticas adecuadas y bajo las especificaciones establecidas.

Para la implementacin de las mejoras del sistema de calidad son necesarias una serie de actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que las caractersticas de los empresa. As mismo se debe de tener en cuenta diferentes aspectos como: productos sean las idneas y que cumplan con los estndares de calidad establecidos pro la

Establecimiento de los parmetros ptimos de calidad en el proceso de produccin. producto no cumpla con las especificaciones.

Definicin de acciones correctivas o preventivas que pondrn en practica cuando un Para llevar un mejor control de las especificaciones requeridas de cada producto se pueden implementar diferentes tipos de sistemas Jidoka ya sea de visin, fuerza, longitud, peso 78

volumen, etc. esto depende del tipo de producto as es el tipo de sistema que se debe implementar. A continuacin se muestra un diagrama de flujo de los pasos de los que consta este sistema.
Diseo del proceso de produccin

Establecimiento de los parametros del proceso de produccin

Realizacin del proceso de produccin

Comparaciones de los parmetros preestablecidos

Cumplen con las especificaciones?

si

No

Se detiene el proceso de produccin Alerta que existe una situacin inestable en el proceso

Continua el proceso de produccin

Corrige los defectos

Continua el proceso de produccin


Figura 5.13. Diagrama de flujo de los pasos de los que consta el sistema Jidoka

Este es un sistema comparativo de lo ideal o lo estndar contra los resultados actuales en produccin, este sistema tambin se usa cuando un miembro del equipo de trabajo encuentra un problema en la estacin de trabajo.

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Se pueden aplicar otros sistemas de control de calidad de acuerdo a las necesidades de la empresa. Paso 9. Consolidacin del sistema Objetivo: Realizar un anlisis y retroalimentacin sobre los logros obtenidos dentro de la organizacin con implementacin del sistema de calidad.

En esta fase se tiene el propsito de continuar desarrollando los procesos de mejora y se continuara la capacitacin, al mismo tiempo se debe seguir con un anlisis de experiencias, Realizando continuamente evaluaciones y acciones correctivas. Sin embargo para la implementacin de este sistema no existe un modelo especifico que pueda ser adoptado por todas las empresas. Por lo que cada una de ellas ya sea grande o mediana empresa, debe disear una metodologa de acuerdo a su propia realidad. logras obtenidos, as como una reestructuracin y aprobacin del sistema de calidad.

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5.5.4 Manual de implementacin del mantenimiento productivo total (TPM) Objetivo

Dar a conocer los requerimientos y pasos necesarios para la implementacin y puesta en marcha de un sistema de Mantenimiento Productivo Total eficiente, que lleve a las empresas a obtener una mayor productividad, reducir o eliminar los fallos en el equipo, defectos en el proceso, reducciones de velocidad, etc. Introduccin

El presente manual tiene el propsito de ser una gua para la implementacin del programa de mantenimiento productivo total, aplicado a las empresas industriales manufactureras de El Salvador; el cual lleve a estas mismas a la fabricacin de productos de la mas alta mantenimiento inesperados se reduzcan a un mnimo. calidad con un mnimo de paros de emergencia, de tal manera que los servicios de Este documento se compone de cada una de las etapas que forman parte del programa de Mantenimiento Productivo Total, las cuales juegan un papel muy importante en el desarrollo eficiente del programa, por lo tanto estas son presentadas a travs de diferentes necesarios para la implementacin del sistema de mantenimiento productivo total. esquemas para proporcionar una mayor comprensin en la secuencia de los pasos El contenido de este manual, esta dirigido a las personas que sern las responsables de la mismo. Requisitos fundamentales para la implementacin del TPM. Compromiso total por parte de la alta gerencia

planeacin de dicho programa, as como para el equipo que se encargara de desarrollar el

Apropiada difusin del plan y de los resultados que se espera obtener.

Autntica delegacin de responsabilidades y autoridad para implementar los cambios que se requieran, debe existir tambin un respeto mutuo en todos los niveles de la organizacin.

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Contar con un panorama a largo plazo, ya que su implementacin puede tomar Disposicin al cambio en la mentalidad y actitud de toda la gente involucrada en lo que respecta a sus nuevas responsabilidades. La implementacin del Mantenimiento Productivo Total es un proceso con una duracin de 3 a 5 aos, al cual se le debe prestar la mxima atencin posible; Debida a que este trae consigo un alto esfuerzo tanto de los directivos como de todo el personal; as como una gran inversin. desde uno hasta varios aos.

Este proceso comprende de cuatro fases: Fase de preparacin Fase de introduccin

Fase de implantacin

Fase de consolidacin A continuacin se muestra un diagrama de flujo para la implementacin del mantenimiento productivo total.

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Paso 1. Comunicado por parte de la gerencia de la puesta en marcha de un sistema de mantenimiento productivo total dentro de la empresa

Paso 2. Planeacin del equipo de planeacin del TPM

Paso 3. Capacitacin introductoria del TPM

Paso 4. Crear las polticas y objetivos del TPM

Paso 5. Entrenamiento y capacitacin para el personal de mantenimiento

Paso 6. Implementacin del programa de mantenimiento autnomo

Paso 7. Programa para el mantenmimiento progresivo o planificado

Paso 8. Programa de mejoramiento dela produccin

Paso 9. Programa de mantenimiento temprano

Paso 10. Programa de mantenimiento de calidad

Paso 11. Mantenimiento de las reas administrativas

Paso 12. Programa de seguridad y buenas prcticas

Figura 5.14. Diagrama de flujo para la implementacin del mantenimiento productivo total.

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a) Fase de Preparacin

Se debe de preparar un programa que tenga en cuenta hasta los ms mnimos detalles, desarrollando los siguientes pasos: Paso 1. Comunicado por parte de la gerencia de la puesta en marcha de un sistema de mantenimiento productivo total dentro de la empresa. Objetivo: Dar a conocer a todos los miembros de la organizacin que se empezar con la implementacin de un sistema de mantenimiento productivo total.

Todos los empleados deben estar enterados de la implementacin del TPM dentro de la TPM y estar convencidos que esta es una necesidad.

empresa, as tambin deben conocer las razones que llevaron a la misma a implantar el Por lo tanto resulta bueno hacer una declaracin de parte del ejecutivo de ms alto rango de dicha decisin.

Objetivo: Creacin del equipo que sea el encargado de la planeacin y desarrollo y coordinacin del programa de Mantenimiento Productivo Total.

Paso 2. Creacin del equipo de planeacin del TPM

Es muy importante crear un grupo que sea el encargado de la planeacin, as como grupos

pequeos que involucren toda la organizacin, por lo tanto se debe establecer una oficina y promover las estrategias mas eficaces para el entrenamiento, as como para velar por el totalmente dedicadas a la planeacin y desarrollo del TPM. Las funciones que deben

de implementacin del Mantenimiento Productivo Total que sea la encargada de desarrollar cumplimiento de todos los pasos. Las personas involucradas en dicha oficina deben estar desarrollar son: prepara el plan maestro del TPM, el cual va desde la implantacin hasta la

certificacin del mismo (Premio a la excelencia TPM), coordinar su promocin, crear procedimientos para mantener las diversas actividades de TPM por el camino previsto, coordinar el entrenamiento.

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Paso 3. Capacitacin introductoria del TPM Objetivo: Brindar al personal las herramientas necesarias para poder desarrollar eficazmente el Programa de Mantenimiento Productivo Total.

Usualmente se contratan empresas especializadas en este tema; debido a que es un tema muy grande se requiere que las personas encargadas de la capacitacin sean de gran experiencia y cuenten con los elementos didcticos necesarios.

La capacitacin inicial la debe recibir un grupo de directivos y empleados que posteriormente se encarguen de transmitir la informacin recibida al resto de personas que pertenecen a la organizacin; Ayudados por las personas encargadas de la capacitacin todo esto con el objetivo de lograr que todos los empleados tengan un conocimiento slido, bsico y comprendan los aspectos fundamentales.

Paso 4. Crear las polticas y objetivos del TPM

Objetivo: Establecer los parmetros por los cuales se regir el programa del TPM. Estos deben ser establecidos de acuerdo a los principios de la organizacin, deben ir de la mano de la Misin y Visin de la empresa, Los objetivos deben ser desafiantes, pero los 10 pilares del Mantenimiento Productivo Total. b) Fase de Introduccin alcanzables a mediano y largo plazo, deben ser concretos teniendo como base cada uno de

La fase de introduccin es la etapa inicial del proyecto de Mantenimiento Productivo

Total. En esta fase se incluye la presentacin oficial del programa TPM, y es aqu donde se hace el compromiso de implementar el sistema de Mantenimiento Productivo Total y se informan los planes desarrollados y el trabajo realizado en la etapa de preparacin.

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c) Fase de Implementacin

En esta fase se ponen en prctica todos los programas y tareas que llevan a maximizar la eficiencia de la operacin, esto se lleva a cabo en un periodo de 3 a 5 aos.

Paso 5. Entrenamiento y capacitacin para el personal de mantenimiento Objetivo: Proporcionar a los empleados los elementos necesarios para poder implementar el programa eficientemente. Este se hace con relacin a los temas de operaciones de equipos, aspectos administrativos, comunicacin eficaz, solucin de problemas, etc.

Paso 6. Implementacin del programa de mantenimiento autnomo Objetivo: Mantener el equipo en las mejores condiciones para su funcionamiento. Este programa esta enfocado en el mejoramiento del equipo cuya meta es reestablecer el equipo desde el estado de deterioro en que se encuentre, mejorndolo poco a poco, lo cual se lleva acabo segn el siguiente esquema:

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Limpieza y buscar defectos en el equipo

Se hace con el objetivo de buscar defectos y dejar el equipo como nuevo

Realizar la inspeccin planificada Cuyo proposito es lograr la eficiencia del equipo Corregir los defectos de raz

Realizar programas de lubricacin especfica

En este paso se realiza la identificacin de los puntos de lubricacin y la estandarizacin de lubricantes es lo ms importante Estos manuales son elaborados con el proposito de estandarizar las actividades del mantenimiento autnomo Esta capacitacin se hace con el objeto que luego de 3 o 5 aos cada empleado realiza las actividades de mejoramiento sin necesidad de supervisin

Elaboracin de manuales del programa de mantenimiento autnomo

Capacitacin del personal

Figura 5.15. Diagrama de flujo para la implementacin del mantenimiento autnomo

Para poder llevar a cabo el programa de mantenimiento autnomo se requiere de las siguientes condiciones: Compromiso de todos los empleados, en especial de las autoridades de la Realizar un programa para detener el equipo, con el objetivo de utilizar los recursos Los trabajadores deben tener un claro entendimiento del criterio para lograr juzgar condiciones normales y anormales del equipo. Respuesta rpida por parte de los empleados a las anomalas as como una gran habilidad para restaurar las condiciones del equipo. para mejoras, apoyo de tcnicos, especialistas y entrenamiento. organizacin.

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Paso 7. Programa para el mantenimiento progresivo o planificado

Objetivo: Alcanzar la meta de cero averas dentro de la planta industrial.


Formacin del equipo de mantenimiento progresivo

Identificacin de la causa de defectos, averas, etc.

Eliminar las causas de defectos, averas, fallos, etc.

Figura 5.16. Diagrama de flujo de actividades para el mantenimiento progresivo o planificado.

Para implementar el programa de mantenimiento progresivo se llevan a cabo los siguientes pasos: 1. Formacin del equipo de mantenimiento progresivo que ser el encargado de desarrollar y velar por el cumplimiento del programa de mantenimiento progresivo o planificado para lograr dentro de la empresa cero averas, cero defectos m cero accidentes, cero despilfarros y cero contaminacin.

2. Observacin del proceso productivo, para poder identificar los factores que causan los defectos, fallos, averas y contaminacin.

3. Correccin y eliminacin de las causas que producen averas, fallos, contaminacin, etc. dentro de la organizacin. Estas son consideradas como acciones de mantenimiento preventivo.

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Paso 8. Programa de mejoramiento de la produccin Objetivo: Crear un programa que este dirigido eliminar las perdidas que se dan dentro del proceso de produccin con el propsito de aumentar la eficiencia de la planta.

Formacin del grupo de anlisis

Identificacin de problemas en proceso de produccin

Eliminacin de causas de perdidas en el proceso de produccin

Figura 5.17. Diagrama de flujo para la implementacin del programa de mejoramiento de produccin.

A continuacin se presenta la secuencia de tareas que deben llevarse a cabo para desarrollar el programa: 1. Formar un grupo que se dedicara al anlisis y la solucin de los problemas que sean diagramas de pescado. 2. Identificar las perdidas que se dan dentro del proceso de produccin como pueden ser: Fallas frecuentes en el equipo Perdidas en ajustes y paradas menores manejo administrativo. detectados, a travs de tcnicas o diferentes herramientas como graficas de control o

Perdidas por reduccin de la velocidad de las maquinas, defectos, retrabajos o mal Perdidas por distribucin de personal, logsticas en compras defectos de calidad Perdidas por uso inadecuado de la energa y otros servicios Perdida por uso de herramientas y dispositivos inadecuados. 3. Eliminacin de las perdidas que se dan dentro del proceso de produccin, ya sea por medio de ajustes o modificaciones que se le realicen a los factores relacionados con los mismos.

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Paso 9. Programa de Mantenimiento temprano

Objetivo: Mejorar la tecnologa de los equipos de produccin para reducir las probabilidades de averas, as como facilitar y reducir los costos de mantenimiento. programa de mantenimiento temprano. 1. Detectar que los errores y problemas de funcionamiento que pueden ser producidos por 2. Buscar la solucin a los errores detectados para conseguir una operacin normal de los as como una elevacin de los niveles de fiabilidad, seguridad y economa; reduciendo al mismo tiempo los niveles y riesgos de contaminacin. Paso 10. Programa de mantenimiento de calidad Objetivo: Establecer las condiciones que debe tener el equipo para poder lograr cero defectos, con el propsito de facilitar la operacin de los mismos y lograr una produccin donde no se generen defectos de calidad. Para su desarrollo, se deben llevar a cabo los siguientes pasos: 1. Clasificar los defectos e identificar las circunstancias en que se presentan, as como su frecuencia y efectos para poder tomar acciones correctivas. 2. Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad para as posteriormente se realicen acciones de mantenimiento que calidad. 3. Detectar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir los defectos y 4. Estandarizar los valores para las caractersticas de los factores del equipo, valorando 5. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas, para llevar as un control de las mismas. los resultados a travs de un proceso de medicin. tomar acciones adelantndose a las situaciones de anormalidad potencial. fallos en el diseo y construccin del equipo o de las instalaciones de los mismos. A continuacin se presenta la secuencia de una serie de actividades para llevar a cabo el

equipos con el propsito de que estos mismos sean de fcil operacin y mantenimiento,

estn orientadas al cuidado del equipo, con el objetivo de evitar los problemas de

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Paso 11. Mantenimiento de las reas administrativas Objetivo: Reducir las perdidas que se producen en el trabajo manual desarrollado en las oficinas, ayudando a evitar problemas de perdida de informacin, coordinacin, precisin A continuacin se muestra el diagrama de flujo de los pasos a seguir para el programa de mantenimiento de reas administrativas: de la informacin, etc.

Limpieza y organizacin de escritorios y archivos Eliminacin de artculos innecesarios Utilizacin de recursos tecnolgicos para disminuir el material escrito visible Definicin del flujo de trabajo Reasignacin de funciones Modificacin o reubicacin del lugar de trabajo

Por medio de las 5S

Realizandolo con la ayuda de expertos externos Para aquellas tareas que presenten duplicidad o ineficiencia Con el objetivo de crear un ambiente agradable para los empleados, buscando la mxima eficiencia de los mismos

Figura 5.18. Diagrama de flujo de los pasos a seguir para el programa de mantenimiento de reas administrativas.

Paso 12. Programa de seguridad y buenas prcticas Objetivo:

significativamente riesgos que podran afectar la integridad de las personas y causar efectos negativos al medio ambiente.

Crear un sistema de gestin integral

de seguridad que prevenga

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Pasos para la implementacin del programa de seguridad y buenas prcticas. 1. Definir los procesos seguros y las buenas prcticas de manufactura que deben llevarse a cabo dentro del rea de produccin.

2. Estandarizar los procesos seguros y las buenas prcticas de manufactura establecidas con anterioridad. Para llevar a cabo este programa es necesario contar con la asesora de un grupo de especialistas que guen al equipo asignado para la implementacin del programa. d) Fase de Consolidacin Objetivo: Afinar los detalles que han surgido a lo largo del proceso y establecer los nuevos propsitos, como mejora en el diseo del equipo, incorporacin de nuevas tecnologas apropiadas a cada momento. A continuacin se detallan algunas actividades para la fase de consolidacin del TPM. 1. Hacer una retroalimentacin con los miembros de la organizacin con relacin a el Mantenimiento productivo total; Para conocer los aspectos que se pueden mejorar dentro del proceso. 2. Establecer los objetivos un poco mejor elaborados que lleven a la mejora en el diseo de los equipos e incorporacin de las tecnologas mas adecuadas.

3. Creacin de nuevos programas de mantenimiento con el propsito ser siempre dinmicos, debido a los cambios continuos que existen el medio.

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5.5.5 Manual de implementacin de Sistemas de Clulas de Manufactura Objetivo

El objetivo de este manual es poder dar al usuario una gua para la implementacin de un sistema de clulas de manufactura dentro del sistema productivo de la empresa. Introduccin

El proceso de planeacin e implementacin de sistemas de clulas de manufactura puede variar en tamao y complejidad. Algunos procesos involucran pocas personas y se realizan rpido, poco planteamiento avanzado. Otros involucran una gran porcin de la organizacin reorganizacin podra cambiar la empresa para siempre. Este proceso se puede dividir en 5 grandes reas:

y requieren mucho tiempo y esfuerzo para completarse. En cualquiera de los casos esta

Tabla 5.14. reas del proceso de planeacin e implementacin de sistemas de clulas de manufactura 1. El aspecto estratgico y organizacional 2. El diseo tcnico y 3. La infraestructura 4. El cambio de gerencia e implementacin 5. La mejora y desempeo Conocimiento del problema / Planeacin estratgica de la corporacin Decisin de iniciar un estudio de capacidad manufacturera. fbrica

Anlisis superiores sobre la organizacin y desempeo de la Formulacin de visin y misin de la nueva organizacin manufacturera Planeacin de la fbrica Clula inicial Realizar un anlisis costo-beneficio para las clulas planeacin de la implementacin

Decisin de seguir con el diseo detallado de las clulas y Continuacin de detallamiento de la clula Implementacin de la(s) clula(s) Mejora continua y evolucin de las clulas clulas

Evaluacin del proceso dela planeacin y desempeo de las

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El diagrama de flujo a continuacin es un ejemplo a seguir, el cual muestra la secuencia de Este proceso puede modificarse segn la situacin actual de la empresa, por lo que en algunos casos algunos pasos pueden ser obviados.

pasos del proceso de planeacin e implementacin del sistema de clulas de manufactura.

Paso 1a. Conocimiento del problema

Paso 1b. Planeacin estratgica de la corporacin

Paso 2. Decisin de iniciar un estudio de capacidad manufacturera

Paso 3. Anlisis superiores sobre la organizacin y desempeo de la fbrica

Paso 4. Formulacin de visin y misin para la nueva organizacin manufacturera

Paso 5. Decisin de continuar el proyecto

Paso 6. Planeacin de la fbrica

Paso 7. Clula inicial

Paso 8. Realizar un anlisis costo - beneficio para las clulas

Paso 9. Decisin de seguir con el diseo detallado de las clulas y planeacin de la implementacin

Paso 10. Continuacin de detallamiento de la clula

Paso 11. Implementacin de las clulas

Paso 12. Mejora continua y evolucin de las clulas Clula adicional

Paso 13. Evaluacin del proceso de planeacin y desempeo de las clulas

Figura 5.19. Diagrama de flujo para la planeacin e implementacin del sistema de clulas de manufactura.[Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 72]

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Paso 1a. Conocimiento del problema.

Objetivo: Ventilar la existencia de un problema y as enfocarse en l para resolverlo.

Alguien en la organizacin debe de darse cuenta que el desempeo de la misma no esta generando las expectativas esperadas. Signos de deficiencias en el desempeo empiezan a emerger del mercado. Ejemplos de esto son quejas de los clientes, nuevos competidores, menores ventas, declinacin en las ganancias, o comentarios de analistas de negocios. El conocimiento del desempeo o GAPS de capacidad tambin pueden ser observados por nuevos empleados con experiencia en proyectos de modernizacin, o por la amenaza de una perdida de un cliente importante. Basado en estos eventos, el gerente debe decidir s iniciar un estudio sobre un proyecto de redefinicin de las funciones de manufactura. mejora. El propsito de este estudio es recolectar evidencia til para una estrategia de

Paso 1b. Planeacin estratgica de la corporacin

Objetivo: Redefinir los propsitos de la organizacin y su misin, verificar si sus metas han alterar esta direccin si es necesario. del capitulo 4)

sido alcanzadas, formular muevas metas, clarificar su actual direccin y tomar accin para En este paso se debe realizar un anlisis FODA (este anlisis se defini en la seccin 4.2 Cerrando los GAPS de desempeo. Un proceso de anlisis de la estrategia corporativa usualmente inicia con un anlisis de GAP acerca de objetivos no conocidos (anexo J). Las siguientes preguntas deben de realizarse: 2. En que cantidad debemos mejorar? 1. Qu debemos alcanzar para ser ms competitivos?

3. Para cuando?

Por ejemplo, Se puede concluir que no se puede competir efectivamente por la baja respuesta a los requerimientos de los clientes. Entonces se puede decidir que se necesita (1) responder mas rpido a las requisiciones, (2) hacerlo en 24 horas (comparado a las 72 horas actualmente) y (3) cumplirlo en 6 meses. Se pueden hacer estas decisiones basados en el

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mercado y anlisis competitivo, pero esto no responder las preguntas de Cmo estas metas deben ser alcanzadas?. La estrategia es el medio por el cual una compaa cierra los GAPS competitivos y responde a la pregunta de Como, La respuesta a las siguientes preguntas describe la estrategia: 2. Por cunto debemos cambiar para realizar esto? 3. Para cuando debemos cambiar? 1. Cmo vamos a alcanzar los resultados deseados?

Dentro del proceso de planeacin estratgica es especialmente importante coordinar el mercadeo, la manufactura y las funciones de la cadena de suministros. En conclusin, la decisin que se tome sobre el producto que se elaborar, llevar a decidir sobre que tecnologa utilizar, los mercados en los que se desea penetrar, las metas que desea alcanzar y la visin que desea realizar, todo esto debe preceder a cualquier decisin estratgicamente, y con toda la organizacin en mente, las clulas terminaran causando solo desempeo a nivel de negocios.

de reorganizacin. En realidad, esto no ocurre siempre. Pero si no se piensa una pequea mejora en un rea localizada, en vez de desarrollar una mejora en el

Paso 2. Decisin de iniciar un estudio de capacidad manufacturera haciendo bien y qu s esta haciendo deficientemente.

Objetivo: Entender como se desenvuelven las operaciones en la empresa, qu s esta El primer paso para el cambio se encuentra en este paso, aunque algunas empresas deciden realizar una revisin manufacturera, antes de realizar un estudio sobre el ambiente interior y exterior que los rodea. Mirar con detenimiento las capacidades de su empresa en el rea de operacin es un paso critico para la implementacin de clulas de manufactura. Muchos piensan que las clulas son necesarias para mejorar las operaciones, pero lo mejor es realizar el estudio con la mente en blanco. El resultado ideal no puede ser conocido en este punto.

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Paso 3. Anlisis superiores sobre la organizacin y desempeo de la fbrica Objetivo: Conocer con detalle las relaciones funcionales entre personas y su influencia en los procesos de la empresa. S ya se tiene claro que los procesos deben mejorarse, ahora el grupo multidisciplinario debe hacerse las siguientes preguntas: 1. Cules son las metas estratgicas de la organizacin, parmetros y desempeos pasados? 2. Qu tipo de apoyo se obtendr y qu tipo de limitaciones se enfrentara frente a la 3. Cmo estn organizadas las funciones de produccin y su desempeo? Cules son mayores competidores en el rea de produccin? gerencia superior en cuanto al esfuerzo de mejorar las capacidades de produccin?

los procesos actuales y sus practicas? Especialmente, Qu estn haciendo nuestros

4. Cmo es la industria ideal segn su punto de vista?

5. Qu diseo y metas de desempeo se deben establecer para la planta? Las primeras 3 preguntas se discuten a continuacin y la cuarta y quinta se conectan con el paso 6. Metas estratgicas de la organizacin, parmetros y desempeos pasados. Antes que el grupo multidisciplinario empiece a revisar la organizacin del proceso productivo, estos deben tomar conciencia sobre (1) la misin y visin de la empresa, (2) la estrategia actual, (3) La medida ms importante de desempeo y (4) los parmetros pasados y predecidos. La misin corporativa es informar a todos sobre el objetivo principal de la organizacin. empresa. Apoyo y restricciones gerenciales. La organizacin deber concentrar esfuerzos en el proyecto se encuentra en fase de anlisis. nivel de apoyo gerencial con miras al cambio y no as en decisiones concretas, ya que el Estado de los procesos actuales y buenas practicas para la industria. Los grupos mide la capacidad de produccin de la industria, con el objeto de formar impresiones sobre:

Esto asegura que las decisiones tomadas despus coincidan con la estrategia actual de la

multidisciplinarios deben recolectar los datos necesarios para cada proceso, ya que as se

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Desempeo Productos Procesos

Paso 4. Formulacin de misin y visin para la nueva organizacin manufacturera Objetivo: Definir el rumbo que debe tomar la empresa en el entorno en que se encuentra. Despus del proceso de revisin y discusin, el grupo multidisciplinario debe formular la fijando la atencin en las operaciones internas, no as en los problemas organizacionales. Paso 5. Decisin de continuar el proyecto misin en cuanto al futuro de la empresa, estableciendo fronteras y soluciones especificas,

Objetivo: Presentar una razn de peso para dar continuidad al plan establecido.

La decisin de no continuar con el anlisis sobre las operaciones de la empresa requerir

de una evidencia con argumentos de peso que comprueben que la misma tiene capacidad suficiente para continuar. Es a la vez una oportunidad para que la alta gerencia y los grupos multidisciplinarios retomen el objetivo del proyecto, de tal manera que los involucrados no pierdan de vista la razn principal por la cual concentran su esfuerzo. Para ello las siguientes reas deben cubrirse: 1. Las debilidades y fortalezas de la empresa desde una perspectiva de operaciones. 2. Sugerencias de cual de los GAPS debe ser cerrado y por cuanto. 4. El objeto de estudio. 5. La organizacin del proyecto y staff. 6. El tiempo y recursos requeridos para completar el estudio. 7. Proyecciones costo-beneficio del proyecto. 8. Posibles obstculos frente al xito del proyecto. Paso 6. Planeacin de la fbrica o varias familias de productos). 3. Una visin acerca de cmo debe ser la empresa para ser competitiva.

Objetivo: Definir la cantidad de clulas a utilizar y detallar la naturaleza de las mismas (una

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Una empresa puede decidir reorganizar la planta completa o estudiar la posibilidad de una o varias clulas para una familia de productos escogida. El peligro de planear para un solo opcin resulta positiva, esto puede llevar a hacer un anlisis completo de la empresa, generando una retroalimentacin para mejorar las siguientes clulas a implementar. Resultados del proceso de planeacin de la fbrica: trabajo de una clula. producto es que se puede dar una suboptimizacin del sistema de procesos, aunque si esta

Uno o ms productos o familias son identificados, cada uno asociado a equipo y Uno o ms layout alternativos son creados para la planta. Cada layout indicara la localizacin de la clula, las instalaciones de soporte y la parte de la organizacin funcional que permanece intacta. S las clulas se implementarn secuencialmente en el tiempo, el layout puede existir en diferentes versiones, cada uno mostrando el Una nueva estructura organizativa es propuesta para el sistema de clulas y se desarrollan planes para los diferentes sistemas de gerencia que necesitan ser rediseados para manejar las clulas. operaciones de las clulas? Qu es lo que el sistema contable necesita para ajustar datos con las Cmo se debe de medir el desempe de la clula y por quin? Cmo se debe de compensar a los empleados de las clulas? Cmo se debe dirigir la inspeccin de calidad y por quin? estado de la planta despus de haber instalado la clula.

Cmo se debe dirigir el mantenimiento preventivo y por quin?

Cmo se debe dirigir la programacin y el staff de la clula y por quin?

Cmo se deben planear las entregas del producto terminado y por quin?

El grupo multifuncional debe decidir que productos y equipos se deben de incluir en las clulas y cuales deben mantenerse igual. El grupo debe considerar no solo hacer un cambio crear mejores clulas. de rutas sino que deben considerar si el abastecimiento o el rediseo del producto ayudara a

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Paso 7. La clula inicial produccin.

Objetivo: Finalizar el diseo de la clula, detallando herramientas, equipo y capacidad de Ahora que ya s a determinado el nmero de clulas necesarias en el proceso, podemos familia de clulas, el equipo a utilizar, al conocer el producto que se procesara en la clula se puede conocer su capacidad de produccin (cantidad de producto terminado o en proceso

continuar con la finalizacin del diseo de las clulas. Se seleccionan los productos de la

que sale de la clula). Es importante tomar en cuenta la opinin de los operarios y supervisores en la implementacin de la clula ya que ellos son los que estarn trabajando ya que se desarrollaran nuevas actividades relacionadas a la clula. en ella, tambin se debe de considerar la capacitacin del personal relacionado con la clula Algunas de las herramientas que se pueden utilizar para disear la clula de manufactura son: Diagrama de operaciones, Diagramas de recorrido, Hoja de estudio de tiempo y movimiento, Lay out del rea de produccin. Paso 8. Realizar un anlisis costo-beneficio para las clulas manufactura. Al haber completado todos los pasos anteriores se tiene la informacin necesaria para realizar el anlisis costo-beneficio, ya que es posible determinar el costo de inversin y de de inventario, trabajo, desperdicios y otras actividades, tambin se puede estimar posibles aumentos en las ventas debido a mejoras en el desempeo.

Objetivo: Justificar, en trminos econmicos, la implementacin de las clulas de

operacin con ms detalle. Se puede estimar la reduccin de costos debido a la reduccin

Paso 9. Decisin de seguir con el diseo detallado de las clulas y planeacin de la implementacin Objetivo: Reafirmar la continuidad de la implementacin.

Si el anlisis costo-beneficio resulto positivo y la gerencia esta de acuerdo en seguir el proyecto, entonces se puede continuar con el siguiente paso.

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Paso 10. Continuacin de detallamiento de la clula

Objetivo: Ubicar la clula y sus componentes en el lay out propuesto para la empresa.

En este paso el diseo de las clulas ser finalizado, esto significa establecer la parte o familia de productos a producir, seleccionar y documenta rutinas de procesos, adquirir equipo y herramientas y completar el lay out interno de las clulas. Luego se establecer la localizacin del equipo de procesamiento, el equipo de manejo de materiales, reas de trabajo, almacenamiento de materiales y herramientas y tablas de control visual. Tambin sea optimizado como un todo y no individualmente. Dentro de esta fase se deben de tomar en cuenta otros aspectos como: preparar las instalaciones de la empresa para las clulas, determinar los tiempos para mover personas y equipo, asegurarse que el cliente reciba sus pedidos mientras se encuentran en la fase de inicio y aumentar el compromiso de los empleados de la empresa. Finalmente este es el momento para iniciar la capacitacin del personal en cuanto al nuevo proceso a seguir. Paso 11. Implementacin de las clulas costos extra. Se considera que la implementacin a comenzado desde el momento en que se abrieron comienzo el punto en el cual los gerentes y supervisores asisten a capacitaciones sobre el tema. Pero el ltimo evento de implementacin es cuando s a creado la clula de trabajar. La meta de una implementacin es poder alcanzar la produccin establecida lo ms pronto posible sin incurrir en costos extra. Alcanzar esta meta depende de varios factores como el nmero de clulas a implementar, el nmero de tareas asignadas a la clula y el nmero de operarios en las mismas. manufactura fsicamente. Con los operarios listos y la infraestructura se puede comenzar a plazas en las clulas para que los empleados trabajen, tambin se puede considerar como

se debe considerar el flujo de materiales que entra y sale de cada clula para que el sistema

Objetivo: Alcanzar la produccin establecida en el menor tiempo posible sin incurrir en

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Paso 12. Mejora continua y evolucin de las clulas

Objetivo: Aplicar la filosofa del Kaizen a la clula de manufactura.

La mejora continua de la clula puede presentarse a travs de observaciones de los operarios en cuanto a mejores lugares para colocar las herramientas, materiales y equipo, esto nos lleva a realizar pequeos cambios en el lay out de las clulas. Tambin existe la posibilidad de darse cuenta que algunas partes de la familia se ajustan mejor a la clula si son rediseadas.

La mejora continua debe continuarse realizando siempre aunque ya se halla terminado la implementacin de las clulas. Paso 13. Evaluacin el proceso de planeacin y desempeo de las clulas Objetivo: Aprender de los errores para poder hacerlo mejor la prxima vez. La evaluacin consiste en recopilar y resumir informacin el desempeo de una clula y compararlo con las metas de la clula. Por otro lado recopilar y resumir informacin sobre el proceso de planeacin e implementacin de las clulas.

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5.5.6 Manual de implementacin de lneas de trabajo flexible Objetivo

El objetivo de este manual es poder dar al usuario una gua para la implementacin de lneas de trabajo flexibles dentro del sistema productivo de la empresa. Introduccin

Las lneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que que decaiga la productividad. Y con base en esto se propone a continuacin un proceso de implementacin que puede adaptarse segn las necesidades especificas de cada empresa.

cualquier nmero de empleados pueda producir la cantidad requerida de producto sin hacer

Paso 1. Creacin de un grupo multifuncional Paso 2. Medicin de actividades productivas Paso 3. Reunin con la Alta Gerencia Paso 4. Escoger que reas del proceso requieren mayor atencin Paso 5. Realizar estudio comparativo de la demanda Paso 6. Determinar que tipo de operaciones estn involucradas en la lnea de produccin Paso 7. Capacitacin del personal Paso 8. Implementacin de lneas de trabajo flexible Paso 9. Obtencin de indicadores de productividad para medir el desempeo en la lnea de trabajo Paso 10. Mejora continua

Figura 5.20. Diagrama de flujo para la implementacin de lneas de trabajo flexible.

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Paso 1. Creacin de un grupo multifuncional

Objetivo: Encontrar los puntos de desperdicio dentro del proceso productivo. El grupo multifuncional consiste en escoger personas con diferentes habilidades y puntos de vista, los cuales estn involucrados con diferentes partes del proceso productivo, este pueden obtener los puntos donde se generan desperdicios y as enfocar en ellos la implementacin de las lneas de trabajo flexibles. Paso 2. Medicin de actividades productivas Objetivo: Identificar las actividades productivas y no productivas del proceso. Las mediciones de actividades productivas se efectan mediante el estudio de tiempos y movimientos para as identificar los tiempos efectivos del proceso y separarlos de los tiempos muertos. Paso 3. Reunin con la alta gerencia grupo puede reunirse y a travs de la elaboracin de una lluvia de ideas (anexo H) se

Objetivo: Decidir en que rea se promovern las lneas de trabajo flexible. Realizado el estudio de tiempos y movimientos y al haber identificado las actividades no productivas, se pueden presentar estos datos a la alta gerencia para que esta decida en que reas de produccin se promovern las lneas de trabajo flexible. Paso 4. Escoger qu reas del proceso requieren mayor atencin

Objetivo: Reforzar las reas que hallan sido identificadas con mayores necesidades.

Ahora que ya se sabe en que reas se promovern las lneas flexibles podemos escoger en que lugares hay una mayor necesidad de personal o un exceso del mismo, esto se puede obtener a travs de ndices de productividad. Paso 5. Realizar estudi comparativo de la demanda Objetivo: Elaborar un plan que defina la cantidad de recursos que se destinaran a los procesos. El estudio comparativo de la demanda consiste en comparar periodos anteriores de la misma para conocer sus fluctuaciones y decidir sobre la base de datos obtenidos que

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cantidad de recursos se van a reservar en cada proceso, de esta forma podemos conocer cuando es necesario tener una mayor cantidad de personal en el caso que la demanda aumente y se deba acortar el tiempo de ciclo para aumentar la rapidez de la lnea, de forma disminuya y se deba de aumentar el tiempo de ciclo para disminuir la rapidez de la lnea. contraria se necesitar una menor cantidad de personal en el caso que la demanda

Paso 6. Determinar que tipo de procesos estn involucrados en la lnea de produccin Objetivo: Conocer las operaciones involucradas en el proceso. Es necesario determinar con que tipo de operacin y equipo estn involucrados en la lnea de produccin y de esta forma conocer en que se dar capacitacin a los operarios para que sean multifuncionales dentro del proceso. Este paso va enlazado con la creacin de clulas de manufactura dentro del proceso porque decidir el tipo de capacitacin que se le dar al operario en el uso de las diferentes mquinas que hay en su puesto de trabajo. Paso 7. Capacitacin del personal Objetivo: Proporcionar entrenamiento adecuado a los operarios. Con la ayuda de los pasos 5 y 6 podemos escoger el personal que ser capacitado para aumentar sus habilidades y poder ayudar en los procesos que requieren mayor demanda en la lnea de tiempo. Para lograr tal polivalencia se utiliza el mtodo de rotacin de tareas, as pues, cada operario realiza tareas diferentes en momentos diferentes. Es importante lograr la versatilidad de las mquinas. Ello se logra realizando lotes de cambios de herramientas a lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparacin fueran produccin muy pequeos, incluso unitarios, por lo que ser necesario realizar muchos elevados sera virtualmente imposible lograr tal nivel de flexibilidad. Para poder nivelar la produccin y, a su vez conseguir la mxima flexibilidad los tiempos de preparacin de las cual ya fue implementado con anterioridad. Es importante mencionar que la grande y mediana empresa deben de poner un mayor nfasis en este paso ya que el diagnstico mostr la poca importancia que se le da a la mquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema SMED, el de esta manera se tiene ya definido el grupo de mquinas a utilizar y es ms fcil poder

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capacitacin del personal y versatilidad de

la maquinaria, a pesar de su deseo de tener

empleados multifuncionales, se recomienda asesorarse en el rea de capacitacin. Paso 8. Implementacin de lneas de trabajo flexibles

Objetivo: Alcanzar la estabilidad de la productividad en la lnea de produccin.

Los operarios multifuncionales son puestos a trabajar en las lneas de trabajo que tienen

mayor demanda, es importante saber que la productividad de la lnea puede tender a bajar un poco pero esto se debe a la curva de aprendizaje de los operarios, al pasar un periodo de tiempo se puede comenzar a observar la estabilidad de la productividad.

Es importante recordar que aunque la productividad en un proceso sea buena no quiere decir que el proceso completo sea bueno, por lo que es importante revisar todo el proceso en caso que surjan otros puntos de desperdicio que estn generando una productividad baja. Paso 9. Obtencin de indicadores de productividad para medir el desempeo en la lnea de trabajo Objetivo: Confirmar la estabilidad de la productividad en la lnea de produccin.

Debido a que el objetivo del sistema de lneas de trabajo flexible es mantener constante la

productividad de la lnea es importante revisar la misma para ver si se ha cumplido con el demanda, seria importante revisar la nivelacin de la produccin ya que esta tambin debe de estar lo ms balanceada posible.

objetivo deseado, s la productividad sigue fluctuando debido a la gran fluctuacin de la

Si todo a salido bien en este paso se puede regresar al paso 3 para poder escoger otra rea de produccin e implementar en esta la lnea de trabajo flexible.

Este punto tambin sirve de retroalimentacin ya que se puede recopilar la experiencia presentado.

ganada para que en la prxima implementacin no surjan los errores que se pudieron haber

106

Paso 10. Mejora contnua

Objetivo: Aplicar la filosofa Kaizen a la lnea de produccin.

La mejora contnua se refiere en que todos los involucrados en el proceso deben de tener en

mente la mejora contnua del proceso aunque ya se haya visto una mejorado con la

implementacin, es importante que ante cualquier opinin de mejora del proceso esta sea escuchada y analizada para poder implementarla si es viable, es primordial mencionar que este paso no debe de dejar de realizarse nunca.

107

5.5.7 Manual de implementacin de Just in Time Objetivo

Elaborar una metodologa que permita identificar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor para el cliente y que permitan fabricar y suministrar productos que se necesiten, cuando se requieran y en las cantidades solicitadas Introduccin

El presente manual tiene el fin de ser una gua orientadora, tanto para el personal operativo como para la Alta Direccin, en la implementacin de Just in Time. El Just in Time pretende eliminar todos los tipos de desperdicios que no le agregan valor al producto, de tal manera que toda empresa sea capaz de responder oportunamente a la demanda del mercado y puedan entregar productos que los clientes necesiten, cuando los requieran y en las cantidades solicitadas. A continuacin se muestra el diagrama de flujo para la implementacin del Just in Time

Paso 1. Compromiso de la Alta Direccin

Paso 2. Conformacin del equipo de implementacin

Paso 3 Diagnstico del rea seleccionada

Paso 4. Implementacin del JIT

Paso 5. Mejora Continua

Figura 5.21. Diagrama de flujo para la implementacin del Just in Time

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Paso 1. Compromiso de la Alta Direccin actividades de implementacin

Objetivo: Obtener el compromiso e involucramiento de la Direccin en cada una de las Informar a los Directivos, Gerencia Media y Personal Operativo en que consiste el JIT, cuales son los objetivos que se persiguen y cuales son los beneficios que se Realizar un anlisis Beneficio-Costo obtendran

Establecer un compromiso formal por parte de la Alta Direccin Evaluar el progreso de las actividades de implementacin Participar en las actividades de seguimiento

Paso 2. Conformacin del equipo de implementacin

Objetivo: Conformar y capacitar al equipo multidisciplinario que llevar a cabo las actividades de diagnstico de la situacin actual y de implementacin Creacin de un equipo multidisciplinario del JIT Capacitar el personal sobre los principios y tcnicas del JIT responsables de ejecutarlas
Tabla 5.15. Actividades a realizar y responsables de ejecutarlas

Elaborar un plan de trabajo en donde se indique las actividades a realizar y los

Actividades a realizar

Ubicacin

Fecha de finalizacin

% Cumplimiento

Responsable

Paso 3. Diagnstico del rea seleccionada producto, en el rea seleccionada

Objetivo: Identificar las actividades y procesos que no generan ningn valor agregado al

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Defina el rea seleccionada

Identifique las funciones del rea seleccionada

Elabore un plan de diagnstico, en donde se detalle las actividades y/o procesos a evaluar de acuerdo a las categoras de desperdicio definidas por el JIT

Tabla 5.16. Plan de diagnstico


Criterio Puntos 0 4 7 10

Diagnstico para la Evaluacin del rea de Trabajo

Malo Regular Bueno Excelente

Categora

Detalle

10

Tiempos de preparacin Sobreproduccin Proceso por lotes pequeos Flexibilidad en la lnea de produccin Tiempos de espera entre procesos Tiempos de espera de materia prima Espera Balanceo de carga de trabajo Flexibilidad del trabajador Transporte Layout de la planta Desplazamiento entre procesos Desplazamiento entre la bodega y la lnea de produccin Tiempos de entrega del producto al cliente Inventarios Relacin con el proveedor Localizacin del proveedor Dispositivos para prevencin de defectos Productos Retrabajo de piezas defectuosas Defectuosos Eliminacin de piezas defectuosas Elabore el mapa del rea, para indicar la posicin actual de los puestos de trabajo y bodegas

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Elabore el diagrama de recorrido del rea seleccionada

Analice los diferentes proveedores de materia prima, que tipo de materiales proveen, la periodicidad del abastecimiento, ubicacin del proveedor y tiempos de respuesta Paso 4. Implementacin del JIT diagnstico del rea seleccionada

Objetivo: Implementar efectivamente el JIT de acuerdo a los resultados obtenidos en el

a) Iniciar mejoras al proceso Redisee el layout del rea, de acuerdo a los resultados obtenidos en el i. Coloque los puestos de trabajo de tal manera que se reduzcan al mximo los desplazamientos ii. Marcar las reas destinadas para el almacenamiento de producto terminado y Elaborar un plan de produccin especificando el horario de produccin Elaborar una planeacin de requerimientos de materiales (MRP) (SMED) Implementacin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) Conformacin de Crculos de Control de Calidad i. Utilizacin de sistemas poka-yoke Reducir los tiempos de cambio de herramientas o preparacin de las mquinas materia prima; y el rea de produccin diagnstico

b) Mejoras del Control Sincronice el flujo de producto entre las operaciones Balancee de la carga de trabajo Use el sistema de arrastre kanban

Utilice Control Estadstico de Procesos

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c) Mejoras en las relaciones con el proveedor Seleccione los proveedores que proporcionan mayor estabilidad para el aprovisionamiento Informe a los proveedores sobre la implementacin del JIT y los objetivos que se persiguen Obtenga el compromiso entre proveedor y firme un acuerdo de servicio Paso 5. Mejora Contnua

Objetivo: Llevar a cabo una retroalimentacin de cada una de las actividades implementadas del JIT para identificar mejoras en los procesos Peridicamente haga una evaluacin de los resultados obtenidos Revise los indicadores de productividad Haga un anlisis de cada una de las tcnicas que se implement, para verificar si se Vuelva a analizar todo el proceso e identifique mejoras que se puedan hacer est cumpliendo con los objetivos planteados en un inicio

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CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones Investigacin de Mercados El 64.6% de las empresas encuestadas tienen Programas de Mantenimiento Preventivo para las mquinas donde se produce su artculo ms vendido. Slo un 20.8% de las empresas encuestadas reponen el inventario a travs de un sistema automatizo; mientras que el 54.2% de las empresas encuestadas manifiestan que lo hacen por medio de rdenes de Requisicin. La mayora de empresas, tanto medianas como grandes estn haciendo uso de las empresas encuestadas lo aplican. Para las empresas es importante un cambio de actitud por parte de sus trabajadores, de tal manera que se elimine la Resistencia al Cambio y sea posible la implementacin de tcnicas y procesos que permitan incrementar la productividad de las mismas. El 75% de las empresas encuestadas Corrigen los Defectos Instantneamente como forma automatizada, ya que el 77.1% de estas los hace a travs de medios visuales.

tcnicas bsicas de Lean Manufacturing como lo es 5S; ya que el 45.8% de las

una medida ante el caso de que se produzcan artculos defectuosos pero no de una El 50% de las empresas no posee lneas de trabajo flexibles, ya que los resultados demuestran que la maquinaria de dichas empresas no cuentan con dispositivos que le permita hacer cambio de productos fcilmente.

El 42% de las empresas encuestadas pierden tiempo valioso en la preparacin de la maquinaria, por tanto es importante que estas empresas identifiquen las preparaciones externas de las internas; y procurar en la medida de lo posible convertirlas de internas a externas.

113

El 72.8% de las empresas encuestadas cuentan con manuales de procedimientos El 79% de las empresas encuestadas no poseen Estrategias a Largo Plazo en cuanto al rea de Produccin, ya que el horizonte de planeacin es menos de una ao. El 71% de las empresas encuestadas no aplican las tcnicas de Lean Manufacturing, por lo que dichas empresas ponen en prctica nicamente herramientas bsicas de esta filosofa como lo es 5S. El 87% de las empresas encuestadas no estn interesadas en que las universidades impartan cursos sobre Lean Manufacturing y sus beneficios para el incremento de la productividad.

Para la mayora de empresas existen varios factores que las llevan al xito reduccin de los costos de produccin y la planeacin estratgica.

corporativo. Y estn coinciden en que son: el compromiso con la calidad, la Entre las debilidades principales que enfrentan las empresas industriales salvadoreas de la gerencia, los manejos excesivos de inventario y los tiempos de espera largos.

estn la falta de capacitacin constante al personal, falta de liderazgo y compromiso La mayor amenaza que una empresa del sector manufacturero enfrenta ante la apertura de mercado es ser absorbida por una empresa extranjera.

Producir productos con buena calidad es una de las mayores oportunidades que tiene la empresa manufacturera del pas ante la apertura de mercados. Las empresas grandes y medianas del sector manufacturero de la industria salvadorea consideran que no aplican los principios de la filosofa de Lean Manufacturing. Pero s utilizan en forma aislada las herramientas de la misma. Las herramientas con mayor utilizacin dentro de las empresas grandes son: las lneas de trabajo flexible, el jidoka, el TPM y las 5S; mientras que en la empresa mediana son: el TPM y el jidoka. Estas ltimas se utilizan en un menor grado que en las empresas grandes. Y las herramientas que ambas empresas menos utilizan son: el Just in Time y las clulas de manufactura.

114

Manuales de implementacin Al implementar sistemas de clulas de manufactura es vital un estudio a fondo sobre la capacidad de la planta en consenso con la Alta Gerencia y el compromiso que sta adquiera para desarrollar el fundamento ideal para su implementacin. para las siguientes clulas de manufactura. Todas las irregularidades detectadas en las clulas piloto sirven de retroalimentacin

La productividad en las lneas de produccin se estabilizar al lograr implementar con para la empresa.

efectividad las lneas de trabajo flexible, lo cual se traducir en mayores beneficios La empresa mejora su productividad y la calidad laboral de los empleados al capacitar a los mismos para hacerlos multifuncionales.

Si la demanda de la empresa no se ha logrado nivelar (es fluctuante), la implementacin de las lneas de trabajo flexible ser ms difcil. El manual de implementacin del programa de Mantenimiento Productivo Total

representa una gua para lograra la implementacin efectiva del sistema de Mantenimiento Productivo Total en las grandes y medianas empresas manufactureras de El Salvador, el cual lleve a estas mismas a obtener una mayor productividad y a la fabricacin de productos de la mas alta calidad. necesidades y de la situacin de cada empresa.

El tiempo necesario para la implementacin del programa del TPM, depender de las El manual de implementacin de un sistema de calidad tiene como propsito ser la medianas empresas manufactureras salvadoreas asegurar la calidad de los productos en un 100%.

gua para la puesta en marcha de un sistema de calidad que permita a las grandes y

La motivacin a nivel gerencial es muy importante ya que ellos son los encargados de dirigir la organizacin e imponer las metas y objetivos que persigue la misma, por lo de la implantacin de un sistema de mejoramiento. de sus clientes. que ellos son los primeros que deben estar convencidos de la importancia y necesidad

El objetivo principal que persigue el sistema de calidad es lograr la entera satisfaccin

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Los beneficios que se obtienen con la implementacin del sistema de calidad, no solo

se ven reflejados en la calidad de los productos, sino tambin en la calidad de trabajo, contando con mayor motivacin del personal y unas condiciones mas adecuadas para poder desarrollar las actividades requeridas.

Por medio del manual de las 5S se pretende realizar un despeje y una clasificacin general de las distintas reas de la empresa La implementacin del SMED busca reducir al mximo los tiempos de montaje y preparacin de la maquinaria de produccin clientes en el tiempo requerido Los implementacin sistemtica, lgica y ordenada para eliminar desperdicios y aumentar la productividad manuales de implementacin propuestos sirven como una gua de Al utilizar la tcnica del JIT se intenta producir las cantidades solicitadas por los

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6.2

Recomendaciones

Lean Manufacturing Se recomienda la implementacin y puesta en practica no solo de los manuales de

procedimientos, sino tambin los manuales de: mantenimiento, puestos, operacin de maquinas, etc.; Para que por medio de ellos se faciliten las operaciones de las personas involucradas con las mismas.

Es recomendable que las empresas pongan un mayor nfasis en la capacitacin del los inventarios y disminucin de los tiempos de espera; para poder aumentar su productividad.

personal, el compromiso con la gerencia, mayor liderazgo, as como una reduccin de

Es necesario trabajar en la calidad de los productos, ya que este es un factor que representa una de las principales oportunidades de xito de la empresa; ante la apertura de mercados. Se recomienda que las empresas apliquen tanto como sea posible las herramientas de la filosofa de Lean Manufacturing, debido a ella se puede reducir en gran medida los costos que se generan dentro de ellas, reduciendo los desperdicios y eliminando aquellas actividades que no le agregan valor al producto. Mtodo de trabajo Se recomienda que la Universidad proporcione a los estudiantes algunas facilidades para realizar el trabajo de campo, en tanto a accesibilidad de las empresas, ya que existe una gran dificultad para poder acceder a las mismas, pues por las polticas de estas es Contar con un periodo de tiempo mas largo para poder realizar el trabajo de campo, poder realizar el mismo. muy dificultoso obtener la informacin requerida.

debido a que las empresas no proporcionan con facilidad la informacin necesaria para

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Manuales de Implementacin Para la implementacin de cualquiera de los programas que involucra Lean

Manufacturing, se recomienda que exista un alto grado de compromiso e involucramiento por parte de la alta gerencia; de tal manera que se puedan llevar a cabo con la mayor eficiencia posible. Es recomendable hacer nfasis en una buena difusin del plan y de los resultados que se desean obtener, para que cada una de las personas involucradas en la ejecucin del mismo, tenga planteados los objetivos que se persiguen. Se recomienda el desarrollo de un programa de motivacin dentro de la organizacin antes de iniciar la puesta en marcha de un programa, con el propsito de crear un los miembros de la organizacin. sentido de pertenencia y fomentar un mayor compromiso con la empresa por parte de Capacitar al personal de la planta sobre la idea de la implementacin de clulas de manufactura con el fin de evitar los estragos de la resistencia al cambio tales como el sabotaje. Refrescar continuamente el concepto de clulas de manufactura y as evitar la fantasma, clulas virtuales, etc. promocin de falsas representaciones de clulas tales como: mini clulas, clulas Discutir abiertamente con los empleados sobre las novedades de la implementacin (que no agreguen valor a las actividades de la empresa). Antes de implementar las lneas de trabajo flexible debe nivelarse la demanda para obtener mejores resultados en cuanto a la nivelacin de la productividad en las lneas de produccin.

con el fin de contrarrestar la resistencia al cambio, as evitar resultados desfavorables

Realizar estudios individuales de cada una de las herramientas que son utilizadas en Lean Manufacturing. Los manuales deben de ser actualizados de acuerdo a las necesidades que surjan en la empresa Retroalimentar constantemente al personal involucrado en la implementacin de las herramientas de Lean Manufacturing

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Los manuales de implementacin deben ser utilizados de acuerdo a las polticas, cultura y entorno de la empresa

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120

GLOSARIO A ACTIVIDAD QUE NO AGREGA VALOR Cualquier actividad que suma costo sin sumar valor al producto o al proceso. AGENTE DE CAMBIO Una persona cuya misin es causar el cambio del estado actual, o sea, de lote y fila, para el estado futuro ideal: la manufactura lean. Alguien que lidera el cambio cultural en una organizacin.

ANALISIS DE VALOR Evaluacin del plazo de entrega total y del tiempo que agrega valor para identificar el porcentaje de actividades que agregan valor. ANDON Una seal visual. En general se trata de una luz ensamblada sobre una mquina o en la lnea para alertar de un problema potencial o de la interrupcin del trabajo. AUTONOMACION Traduccin de la palabra "Jidoka". Significa conceder inteligencia humana a una mquina para que pueda automticamente parar frente a un problema. AUTORIDAD PARA PARAR LA LINEA Cuando ocurren anomalas, los operadores tienen el poder de interrumpir el proceso e impedir que el defecto o la variacin sean pasados adelante. CAMBIO DE MATRICES CON UN TOQUE Reduccin de las actividades de CAMBIO DE MATRICES EN UN MINUTO (SMED) Plazo entre la ltima pieza buena 10 minutos. AKA "Preparacin en un slo dgito." objeto de simula un flujo de produccin. preparacin de la matriz a un slo paso. C

y la primera pieza buena siguiente en la nueva preparacin obtenida en un tiempo abajo de

CLULAS DE TRABAJO Es la agrupacin de una serie de maquinas distintas con el CINCO S (5S) Disciplina primaria y condicionante para el Kaizen; los cinco S's son limpieza e inspeccin diaria; Seiketsu, revisar siempre, y Shitsuke, motivar para sostener. si algo se encuentra desarreglado. CUELLO DE BOTELLA Un rea o estacin de trabajo en un ambiente de manufactura que limita la capacidad de todo el proceso.

definidos como siendo: Seiri, segregar y desechar; Seiton, ordenar e identificar; Seiso, CONTROLES VISUALES Creacin de estndares en el local de trabajo que dejen obvio

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DESDOBLAMIENTO DE LA FUNCION DE CALIDAD Metodologa en la que un equipo multifuncional llega a un consenso a respecto de las especificaciones finales del DESDOBLAMIENTO DE POLTICAS Casar los objetivos estratgicos del negocio de organizacin, y conectarlos todos a los mismos objetivos. E producto, segn los deseos del cliente.

una organizacin a sus recursos estratgicos. Comunicar esos objetivos a toda la 3Ds (Dirty, Dangerous, Difficult - sucio, peligroso y difcil)

EFICIENCIA Optimizaron de los recursos utilitos para la obtencin de los resultados previstos, (logro de los objetivos predefinidos. ESTRATEGIA BASADA EN TIEMPO Organizacin de los objetivos del negocio con relacin a los principios de economa de tiempo. F

FABRICA BALANCEADA Una fbrica donde toda la capacidad disponible est balanceada exactamente con la demanda de mercado. FLUJO DE UNA PIEZA Una filosofa de manufactura que soporta el movimiento del producto de una estacin de trabajo a la siguiente - una pieza por vez - sin permitir que aumente el stock entre las estaciones. GERENCIAMENTO VISUAL Sistema que habilita a cualquier persona a rpidamente notar anormalidades en el local de trabajo, independiente de su conocimiento del proceso. GERENCIAMIENTO DE ANOMALIAS La habilidad de percibir y reaccionar a una anomala (cualquier violacin de las operaciones estndar) de modo oportuno. H G

HANEDASHI Dispositivo que permite que una mquina automticamente descargue una pieza sin esperar por el operador. HEINJUNKA Nivelacin de la produccin; Creando y construyendo una secuencia determinada por un planeamiento por el promedio de la demanda del cliente. HOJA DE COMBINACION DE TRABAJO ESTANDAR Documento que muestra la secuencia de pasos de la produccin designados a un nico operador. Utilizado para ilustrar

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la mejor combinacin de operador y mquina. JIDOKA Consulte "autonomacin". Es el trmino japons que indica trasferencia de JUSTO A TIEMPO (JIT) Fabricar lo que se necesita, cuando se necesita en la cantidad que se necesita. KAIKAKU Mejora radical; generalmente un proceso del negocio que afecta a la futura cadena de valor. KAIZEN Una combinacin de dos palabras japonesas: "Kai" (cambiar) y "Zen" (bien). Generalmente definida significando "mejora continua". KAIZEN DIRECCIONADO Actividad de mejora intensamente direccionada a una sola estacin de trabajo, hecha rpidamente por dos o tres especialistas. Sigue siempre a un evento Kaizen plenamente desarrollado. rpido que emplea un abordaje centrado basado en el trabajo de equipo. Mejora continua. KAIZEN PISO DE FBRICA Una metodologa sensible al tiempo y de desarrollo K inteligencia humana a la mquina. J

KANABAN Es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la KANBAN Sealizacin visual. En general, consiste de una tarjeta de peticin de pedido de materiales. Debiendo estar disponible para su uso en el punto de fabricacin. L compaa y tambin de las compaas proveedoras.

u otro mtodo de disparar el sistema de jalar la produccin, basado en la utilizacin actual

LAYOUT DE TRABAJO ESTANDAR Diagrama de una estacin de trabajo o celda LEAD TIME (PLAZO DE ENTREGA) El tiempo necesario para producir un slo producto, desde el momento en que el cliente hace su pedido hasta el despacho. LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA LEAN) Utilizacin de una cantidad producto y entregarlo puntualmente. LINEA CHAKU-CHAKU Significa "cargar-cargar" en japons, y describe una celda de mnima de recursos totales, personal, materiales, dinero, mquinas etc., para producir un mostrando como se ejecuta un trabajo estndar.

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trabajo en la que las mquinas descargan automticamente las piezas para que los tengan que esperar.

operadores puedan tomar una pieza directamente de una mquina para la siguiente sin que LOGSTICA Suministro oportuno de los recursos necesarios para que un sistema pueda cumplir su cometido. MANUFACTURA CELULAR Un alineamiento de mquinas en la secuencia correcta de proceso, donde los operadores permanecen dentro de las celdas y los materiales les son presentados desde afuera. MANTENIMIENTO Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecucin permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, maquinas, instalaciones, etc. MANTENIMIENTO PREVENTIVO Es aquel que pretende reducir la reparacin mediante una rutina de inspecciones peridicas y la renovacin de los elementos daados. MAPA DE LA CADENA DE VALOR Un cuadro que permite visualizar como material M

e informacin fluyen de los suministradores a travs de la manufactura y hasta el cliente. Incluye los clculos del tiempo de ciclo total y del total de valor agregado. Es llenado para el estado actual y futuro de la cadena de valor, para indicar en que direccin el negocio est yendo. MEJORA CONTINUA El compromiso de diariamente mejorar los productos, el ambiente de trabajo y los negocios. MUDA Cualquier actividad que suma costo sin sumar valor al producto. MURA Variaciones de calidad, costo y entrega de un proceso. MURI Irracionalidad; la demanda excede la capacidad. N

NIVELACION DE LA PRODUCCION Mtodo para programar la produccin para que, por un cierto tiempo, se quite de la manufactura la flotacin en la demanda del cliente, produciendo cada pieza en cada da. O

OPERACIONES ESTANDAR La mejor combinacin del operador y de la mquina, utilizando la menor cantidad de mano de obra, espacio, stock y equipo.

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PACEMAKER (MARCADOR DE RITMO) Tcnica usada para dejar un proceso en ritmo de tiempo takt. PLANIFICACIN Proceso de asignacin y utilizacin de recursos escasos, definicin de criterios para la ejecucin de actividades, as como seguimiento y evaluacin de estas consecucin de objetivos de largo plazo de desarrollo cientfico y tecnolgico, en un periodo de tiempo determinado. POKA YOKE Palabra japonesa que significa, "a prueba de errores"; un dispositivo poka yoke impide que errores humanos afecten una mquina o un proceso; impide que los errores de un operador se conviertan en defectos. PREPARACION EXTERNA Elementos de preparacin de herramientas que pueden ser ejecutados con seguridad mientras la mquina est funcionando. ocurrir mientras la mquina est parada. producto (bienes o servicios). PRODUCCION Cantidad producida por la que el sistema genera dinero. PRODUCTIVIDAD Medida de la proporcin en la cual se genera producto con relacin a expresando el producto en razn de un insumo seleccionado. normas e calidad establecidas. R RECURSOS Bienes de capital, personas, equipo, tiempo. Servicios especializados, etc. necesarios para efectuar actividades y tareas. REDUCCION DE LA PREPARACION Reduccin del tiempo ocioso que va desde el cambio de la ltima pieza hasta la primera pieza buena de la siguiente operacin. sistema. RESTRICCION Una estacin de trabajo o un proceso que limita la capacidad de todo el PREPARACION INTERNA Elementos de preparacin de herramientas que deben PROCESO PRODUCTIVO Secuencia de actividades requeridas para elaborar un acciones, con el fin de alcanzar un conjunto de metas, que representan un avance hacia la

la utilizacin e cantidades determinadas de insumos, usualmente, la productividad se mide PRODUCTO DEFECTUOSO Producto que no cumple con las especificaciones ni con las

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SECUENCIA DE TRABAJO Los pasos correctos que el operador adopta, en el orden en que debieran ser adoptados. SISTEMA GLOBAL DE PRODUCCION Expansin del Sistema de Produccin Toyota; se trata de la estrategia que habilita una manufactura lean, utilizando la metodologa Kaizen. SISTEMA NAGARA Ejecutar dos o ms actividades con un slo movimiento. SENSEI Maestro o profesor respetable.

SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCION Basado en algunos de los principios de Henry Ford, el sistema describe la filosofa de una de las ms exitosas empresas del mundo. Las Jidoka. SMED Single Minute Exchange of Dies, Metodologa para realizar cambios rpidos, que es aplicable en cualquier proceso donde interese reducir los tiempos de cambio y SOBREPRODUCCIN Producir ms artculos de los requeridos por el cliente. preparacin. bases del STP son: la nivelacin de la produccin y los soportes de Justo a Tiempo y de

STOCK En general, se trata de la categora de ms alto costo; el stock consiste de todas han sido vendidos a un cliente. STOCK DE PROCESO (WIP) Stock que espera entre los pasos de la operacin. operador complete un ciclo de trabajo sin retrasos.

las materias primas, piezas compradas, stock de proceso y productos terminados que an no

STOCK ESTANDAR DE PROCESO Necesidad mnima de material para que el SUBOPTIMIZACION Optimizacin de cada pieza del equipo; mantener todas las costo principal de produccin: materiales.

mquinas funcionando sin importar el costo o la consecuencia. Es normal que eso infle el SUPERMERCADO Local en el piso de fbrica junto a la lnea de produccin donde las piezas son clasificadas y quedan a disposicin de los operadores. T

TABLA DE CAPACIDAD DE PROCESO Tabla usada principalmente en el ambiente disponible. TIEMPO AUTOMATICO DE LA MAQUINA El tiempo que una mquina necesita para

de procesamiento de las mquinas que compara la carga de la mquina a la capacidad

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producir una unidad, excluyendo los tiempos de carga y descarga. TIEMPO DE CICLO El tiempo que un operador lleva para completar un ciclo de trabajo. En general, es el tiempo que tarda antes que el ciclo se repita. Consulte, Tiempo de Ciclo del TIEMPO DE CICLO DE LA MQUINA El tiempo que una mquina necesita para producir una unidad, incluyendo el tiempo de carga y descarga. TIEMPO DE CICLO DEL OPERADOR El tiempo que un operador gasta para completar una secuencia de operaciones predeterminada, incluyendo la carga y descarga, y excluyendo el tiempo de espera. TIEMPO ELEMENTAL Tiempo establecido para una etapa operacional especfica en el TIEMPO TAKT El tiempo neto total y diario de operacin dividido por la demanda total diaria de los clientes. TRABAJO ESTANDAR Secuencia predeterminada de tareas que deben ser completadas por el operador en el tiempo takt. V VALOR AGREGADO Cualquier actividad que transforme un producto o servicio para satisfacer la necesidad del cliente. trabajo estndar. Operador y Tiempo de Ciclo de la Mquina.

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128

REFERENCIAS Centro de conocimiento de gestin empresarial y desarrollo de negocios Winred, www.winred.com , mayo 2005. Cidem, www.cidem.com, mayo 2005. Direccin General de Estadsticas y Censos, www.digestic.com , abril 2005. Gestiopolis, www.gestiopolis.com, mayo 2005. Ilustrados, www.ilustrados.com, mayo 2005. Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas, www.uv.mx, mayo 2005. Monografas, www.monografias.com, mayo 2005. Papa Kaizen, www.papakaizen.com , mayo 2005. Portal de la Logstica e Ingeniera Industrial, www.puntolog.com , mayo 2005. Publica tu obra, www.tuobra.unam.mx , mayo 2005. Publicaciones EMB, www.ebm.cl, mayo 2005. Punto de Encuentro del Desarrollo Industrial, www.puntoLog_com , mayo 2005. Strategosinc, www.strategosinc.com, mayo 2005. Society of manufacturing engineers, www.sme.org, mayo 2005.

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BIBLIOGRAFA Hyer, Nancy Lea [1995] Competing through cellular manufacturing. Productivity Press 2002, Oregon, Estados Unidos de Amrica. Blanchard, Benjamn S. [1998] Logistic Engineering and management. Prentice Hall, fifth edition, New Jersey, Estados Unidos de Amrica.

Hellriegel, Don y Slocum, John W., [1998] Administracin, International Thomsom editors, S. A. de C. V., Mexico D. F.

Shingo, Shigeo [1990] El Sistema de produccin de Toyota: desde el punto de vista de la Ingeniera. No definido, Madrid.

Merli, Giorgio [1991] Total manufacturing management: la estrategia industrial en los aos 90. No definido, Madrid.

130

ANEXOS

131

132

ANEXO A

Herramientas de Lean Manufacturing

Just in Time El JIT tiene cuatro objetivos principales: Atacar problemas fundamentales Eliminar despilfarros Buscar simplicidad

Disear sistemas de aplicacin de despilfarros [Lefcobich, Mauricio, 2004: p. 8]

Para aplicar el JIT se debe hacer lo siguiente: Establecer mecanismos para identificar los problemas ventaja a largo plazo Entre los propsitos principales del Just in Time se puede mencionar: Identificar y satisfacer las necesidades de los clientes Tener un proceso cero defectos Aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una

Eliminar todo aquello que no le da un valor agregado a los productos

Desarrollar una relacin falible entre los proveedores: Una relacin buena y a largo plazo con los proveedores y la organizacin ayuda a manejar el proceso mas eficaz

Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el sistema Just in Time se apoya en el control fsico del material, para ubicar el desperdicio y finalmente forzar su eliminacin. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin cuando un stock (inventario) se encuentra por debajo de cierto lmite como resultado de su dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsados slo consumo en la operacin subsiguiente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kankan, o

de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se ha A-1

La filosofa Just in Time considera de gran importancia algunos aspectos que se mencionan a continuacin: 1. Igualar la oferta y la demanda 2. Eliminar el desperdicio

consumido un artculo y se necesita reabastecerlo.

Algunas de las causas de desperdicios son: Desbalanceo entre operarios-proceso Problemas de calidad Mantenimiento preventivo insuficiente Retrabajos, reprocesos Sobrepoblacin o escasez de trabajadores, etc. Existen diversas formas de generar desperdicios, estos pueden originarse a causa de Sobreproduccin, espera, transporte, procesos, inventario, movimientos y productos defectuosos.

3. El proceso debe ser continuo Para lograrlo se tienen dos tcticas: a) Tener tiempos de entrega muy cortos b) Eliminar los inventarios innecesarios 4. Mejora continua 6. Eliminar la sobreproduccin 7. Sistema de planeacin 5. El personal es el activo ms importante

El Sistema de Planeacin Just in Time consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de sus aristas representa un elemento del sistema, que est compuesto por: Distribucin fsica, Trabajo en equipo, Flujo continuo y Operacin lineal.

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BENEFICIOS DEL SISTEMA JUST IN TIME Reduccin en el tiempo de produccin Aumento de la productividad Reduccin en el costo de calidad

Reduccin en los precios del material comprado Reduccin en los tiempos de alistamiento

REQUISITOS PARA APLICAR JUST IN TIME Poseer trabajadores polivalentes La produccin se debe desarrollar en funcin de la demanda

Emplear diferentes medios como el estudio de mtodos, la distribucin en planta,

medicin del trabajo, mantenimiento total, control de calidad en el origen, fomentar fomentar mejoras progresivas.

relaciones de colaboracin con los proveedores, crear sistemas de informacin y

Por tanto, el JIT es una estrategia para mejorar de manera permanente la calidad y la productividad basada en el potencial de las personas, en la eliminacin o reduccin del desperdicio (en tiempo, materiales, trabajos intiles, acciones innecesarias), reduccin de velocidad en todos los procesos de trabajo, as como el mejoramiento de la produccin con los costos en el proceso productivo, costos de almacenamiento, obtener una mayor existencias reducidas. Con esta estrategia se logra la produccin o entrega de los elementos necesarios, en la cantidad requerida y en el momento esperado; es decir que hay que comprar o producir lo que se necesita cuando se necesita. Estandarizacin del trabajo La estandardizacin del trabajo es la secuencia de trabajos centrados alrededor de la accin humana que produce alta calidad de los productos con seguridad y eficiencia en los mtodos de trabajo.

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OBJETIVOS DE LA ESTANDARIZACIN DEL TRABAJO Establecer las reglas del trabajo Definir un mtodo Identificar desperdicios Sugerir soluciones Tomar acciones correctivas FACTORES PARA LA ESTANDARIZACIN DEL TRABAJO Takt time Secuencia del trabajo

Estandarizacin de stock Mantenimiento Productivo Total (TPM) El Mantenimiento Productivo Total, cuyas siglas del ingls son TPM (Total Productive Maintenance (JIPM), en los aos 70; 20 aos despus del inicio del Mantenimiento Productivo, concepto creado en la industria de los Estados Unidos. El Sistema TPM, permite diferenciar a una organizacin de otra, debido al impacto en la conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos. Este sistema, est Maintenance), nace en Japn como resultado de los esfuerzos del Japan Institute of Plant

reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el orientado a lograr cero defectos, cero accidentes, cero averas, cero fallos en todo el ciclo

de vida del sistema productivo, con el objetivo de conducir a la obtencin de productos y una imagen de empresa excelente. Este sistema, no slo debe ser aplicado en el rea ya que se debe buscar la eficiencia global de la empresa, apoyndose en la participacin de

servicios de alta calidad, con costos de produccin mnimos, una alta moral de trabajo y productiva, sino tambin en las reas de desarrollo, departamentos administrativos y otros; todos los integrantes de la misma, desde la alta direccin hasta los niveles operativos. La

eliminacin total de las prdidas se debe lograr a travs de la promocin de trabajo, en pequeos equipos, los cuales deben estar comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y los de la empresa.

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La meta del TPM es reducir los paros de emergencia, de tal manera que los servicios de mantenimiento inesperados se reduzcan a un mnimo. Se debe tener en cuenta que existen factores clave para el xito de un plan de Mantenimiento Productivo Total, los cuales vienen dados por el compromiso e involucramiento de la alta direccin en la implementacin del plan de Mantenimiento Productivo Total, la creacin de un sistema de informacin, as como la optimizacin de la los empleados. El objetivo del mantenimiento de mquinas y equipos se puede definir como: alcanzar un nivel de disponibilidad de produccin en condiciones de calidad exigible, al mnimo costo

gestin de recursos humanos, que es muy importante para lograr la participacin total de

y con la mxima seguridad para el personal que las utiliza y las mantiene; la disponibilidad

es definida en este caso como la proporcin de tiempo en que est dispuesta para la averas, es decir la fiabilidad; el cual es un ndice de la calidad de las instalaciones y de su reparar las mismas. OBJETIVOS DEL TPM

produccin con respecto al tiempo total; esta depende de dos factores: frecuencia de estado de conservacin, y el segundo factor, que es denominado el tiempo necesario para

Construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa eliminado toda clase de prdidas y efectos en los productos

Realizar las operaciones cotidianas sin que los equipos presenten fallas, averas y Fortalecer el trabajo en equipo fundamentales: Compromiso total por parte de la gerencia Apropiada difusin del plan y sus resultados la organizacin

Para crear un ambiente adecuado, es necesario cumplir con algunos elementos

Autntica delegacin de responsabilidades y respeto mutuo en todos los niveles de El sistema de Mantenimiento Productivo Total, se caracteriza porque sus acciones de mantenimiento se dan en todas las etapas de vida del equipo, por medio de la intervencin

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de las personas que forman parte de la organizacin y que de una u otra manera se relacionan con ellas. BENEFICIOS DEL TPM Se adopta la filosofa de mejora continua y calidad total resultado final ms enriquecido y participativo

Al integrar a toda la organizacin en los trabajos de mantenimiento se consigue un Crea un mejor ambiente de trabajo, incrementa la moral del empleado Mejor control de operaciones Se mantiene una cultura de responsabilidad, colaboracin, creatividad, disciplina y respeto de las reglas y procesos Aprendizaje continuo Existen redes de comunicacin eficaces negativos para la salud Incrementa la capacidad para la identificacin de problemas potenciales y de Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes Eliminar radicalmente fuentes de contaminacin Mejora la fiabilidad y disponibilidad de equipos Mejora la calidad del producto final Eliminar prdidas que afectan la productividad de las empresas bsqueda de acciones correctivas

Mejores condiciones ambientales, mediante una cultura de prevencin de efectos

Aumenta la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado

Crea capacidades productivas desde la fbrica [www.solomantenimiento.com , 2002: p.1]


(i) INCONVENIENTES DEL TPM

Se requiere un cambio de cultura general

La inversin en formacin y cambios generales en la organizacin es costosa El proceso de implementacin requiere de varios aos

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Cambio de hbitos productivos

Implicacin de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa


[www.solomantenimiento.com, 2002: p.1]

(ii) PILARES DEL TPM

Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la construccin de un disciplinada, potente y efectiva. Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)

sistema de produccin ordenado. Estos se implantan siguiendo una metodologa

Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las Efectividad Global del Equipo, Proceso y Planta. [Karla Pineda Mondujano, 2002: p.9] Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen)

diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar la

El mantenimiento autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. [Karla Pineda Mondujano,
2002: p.9]

Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)

El propsito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta, que es "cero averas" para una planta industrial. [Karla Pineda
Mondujano, 2002: p.9]

Pilar 4: Educacin y Formacin Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de habilidades y poder lograr altos niveles de desempeo de las personas en su trabajo. [Karla
Pineda Mondujano, 2002: p.10]

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Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Y acta durante la planificacin y construccin de los equipos de produccin. [Karla Pineda Mondujano, 2002: p.10] Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

Pilar 5: Mantenimiento Temprano

Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad. [Karla Pineda Mondujano,
2002: p.10]

Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas

Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo evitar prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc. [Karla Pineda
Mondujano, 2002: p.10]

manual de las oficinas. El mantenimiento productivo en reas administrativas ayuda a

Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Tiene como propsito crear un sistema de Gestin Integral de Seguridad. Emplea metodologas desarrolladas para los pilares de Mejoras Enfocadas y Mantenimiento integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. [Karla Pineda Mondujano,
2002: p.10]

Autnomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la

Este pilar tiene como propsito mejorar la flexibilidad de la planta, implantar tecnologa de aplazamiento, nivelar flujo, aplicar Just in Time y otras tecnologas de mejora de los procesos de manufactura. [Karla Pineda Mondujano, 2002: p.10]

Pilar 9: Especiales (Monotsukuri)

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OTRAS TCNICAS DE REDUCCIN DE DESPERDICIOS Verificacin de proceso (Jidoka) Los procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo "ideal" o "estndar" contra los Existen diferentes tipos de sistemas Jidoka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc. Dependiendo del tipo de producto as es el tipo o diseo del sistema Jidoka que se debe implantar, como todo sistema, la informacin que se alimenta como "ideal" o "estndar debe Jidoka puede referirse a un equipo que se detiene automticamente bajo las condiciones ser el punto ptimo de calidad del producto. resultados actuales en produccin.

anormales. Tambin se usa cuando un miembro del equipo encuentra un problema en su ellos no pueden, ellos pueden detener la lnea -.[Pineda, 2005: p.21] El objetivo de Jidoka puede resumirse como: Asegurando la calidad el 100% del tiempo Previniendo las averas del equipo Usando eficazmente la mano de obra Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Los sistemas Poka Yoke implican llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, resuelve los problemas de la creencia antigua que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva. Los efectos de este mtodo en reducir defectos van a depender del tipo de inspeccin que se est llevando a cabo, ya sea en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo. [Pineda, 2005: p.22]

estacin de trabajo. Los miembros del equipo son responsables de corregir el problema - si

retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque

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FUNCIONES REGULADORAS POKA YOKE Mtodos de Control Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades se apagan las mquinas o se bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayuda a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. [Pineda, 2005: p.22] Mtodos de Advertencia Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la

seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o una tarea extremadamente difcil. [Pineda, 2005: p.22] cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control CLASIFICACIN DE LOS MTODOS POKA YOKE Mtodos de contacto Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. [Pineda, 2005: p.22] Mtodos de valor fijo Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero predeterminado de veces. [Pineda, 2005: p.22] Mtodos del paso-movimiento Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores predeterminados. [Pineda, 2005: p.22] en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un

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MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos: a) MEDIDORES DE CONTACTO a.2) Interruptores de tacto a.3) Transformador diferencial a.4) Trimetron a.5) Relevador de niveles lquidos [Pineda, 2005: p.22] b) MEDIDORES SIN-CONTACTO b.1) Sensores de proximidad b.2) Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores) b.3) Sensores de luces (transmisores y reflectores) b.4) Sensores de fibras b.6) Sensores de posicin b.5) Sensores de reas a.1) Interruptor en lmites, microinterruptores

b.7) Sensores de dimensin b.8) Sensores de desplazamiento b.9) Sensores de metales b.10) Sensores de colores b.11) Sensores de vibracin b.12) Sensores de piezas dobles b.13) Sensores de roscas b.14) Fluido de elementos [Pineda, 2005: p.23] c) MEDIDORES DE PRESIN, TEMPERATURA, DE CORRIENTE

ELCTRICA,

TRANSMISIN DE INFORMACIN c.2) Detector de cambios de presin

VIBRACIN,

NMERO

CICLOS,

CONTEO,

c.3) Detector de cambios de temperatura c.4) Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica

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c.5) Detectores de vibraciones anormales c.6) Detectores de conteos anormal c.7) Detectores de tiempo y cronometrajes c.8) Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin [Pineda, 2005:
p.23]

CARACTERSTICAS PRINCIPALES DE UN SISTEMA POKA YOKE Ser simples y baratos Ser parte del proceso

Colocarlos cerca o en el lugar donde ocurre el error [Pineda, 2005: p.24] Indicador Visual (Andon) Trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el estado de luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de produccin Andon significa AYUDA! produccin, utiliza seales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o seales dentro del rea de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo. El Andon puede consistir en una serie de lmparas en cada proceso o un tablero de las

lmparas que cubren un rea entera de la produccin. El Andon en un rea de asamblea ser activado va una cuerda del tirn o un botn de empuje por el operador. Un Andon para una lnea automatizada se puede interconectar con las mquinas para llamar la atencin a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para construir calidad en nuestros procesos. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se iluminar para sealar al supervisor que la proporcionar un signo audible para ayudar al supervisor a comprender hay un problema en su rea. Una vez el supervisor evala la situacin, l o ella puede tomar pasos apropiados para corregir el problema. Los colores usados son: Rojo: Mquina descompuesta Azul: Pieza defectuosa Blanco : Fin de lote de produccin estacin de trabajo est en problema. Una meloda se usa junto con la tabla de Andon para

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Amarillo: Esperando por cambio de modelo Verde: Falta de Material No luz: Sistema operando normalmente [karla pineda mandujano, 2005: p. 22] Cambio Rpido de Modelo (SMED)

Errneamente, las polticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo de cambio. La necesidad de implementacin del SMED surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de productos y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costos. [Instituto Tecnolgico de Castilla y Len,
2005: p.2]

mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se

Marco de actuacin
Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeos

Figura A.1. SMED [Instituto Tecnolgico de Castilla y Len, 2005: p.2]

El cambio de utillaje en una mquina es el conjunto de operaciones que se desarrollan

desde que se detiene la mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio. [Instituto Tecnolgico de Castilla y Len, 2005: p.3]

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BENEFICIOS DEL SISTEMA SMED Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son: Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo Reducir el tamao del inventario Reducir el tamao de los lotes de produccin produccin

Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote problemas de fabricacin. [Instituto Tecnolgico de Castilla y Len, 2005: p.3] FUNCIONAMIENTO DEL SMED Hay dos tipos de preparacin de mquinas: colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los

Preparacin Interna (IED): Son todas aquellas operaciones de preparacin que Preparacin Externa (OED): Son todas aquellas operaciones de preparacin que pueden completarse mientras la mquina est operando. solamente pueden realizarse cuando la mquina est parada.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversin posible. La aplicacin de sistemas de cambio rpido de utillaje se convierte en una tcnica de referencias. [Shigeo Shingo, 1990: p.88]

carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de

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TCNICAS SMED

El tiempo de preparacin comprende tpicamente las siguientes cuatro funciones: Preparacin del material, tiles, herramientas y accesorios, etc. Fijar y retirar tiles y herramientas Ensayar el proceso y ajustar Centrar y determinar dimensiones del utillaje

El SMED est comprendido por siete tcnicas principales, cuyo propsito es reducir los tiempos de preparacin en cada una de estas reas.

Tcnica 1. Separar las operaciones de preparacin internas de las externas

Consiste en identificar cules de las operaciones actuales de preparacin deben realizarse mientras la mquina est en operacin (preparacin externa u OED).

mientras la mquina est parada (preparacin interna o IED), y cules pueden realizarse La preparacin interna debe limitarse a retirar el til o herramienta anterior y fijar el nuevo;

mientras que la preparacin externa es toda la preparacin y transporte de piezas, tiles, herramientas, accesorios y materiales hacia y desde la mquina, las cuales pueden hacerse mientras la mquina est en operacin. [Shigeo Shingo, 1990: p.91] Tcnica 2. Convertir preparacin interna en externa Este es el principio fundamental del SMED, el cual propone reexaminar las operaciones para ver si hay posibilidades de convertir las operaciones internas en externas. [Shigeo
Shingo, 1990: p.91]

Tcnica 3. Estandarizar la funcin, no la forma

Consiste en estandarizar la forma y tamao de los tiles para reducir considerablemente los despilfarradora, porque todos los tiles tendran que conformarse al mayor tamao utilizado, lo que incrementara los costos innecesariamente.

tiempos de preparacin. Sin embargo, la estandarizacin de formas y perfiles es

Por otro lado, la estandarizacin de la funcin requiere solamente uniformidad en las partes necesarias para las operaciones de preparacin. [Shigeo Shingo, 1990: p.91]

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Tcnica 4. Utilizar mordazas funcionales o eliminar cierres completamente

Esta tcnica lo que pretende es eliminar aquellos cierres que consumen tiempo de preparacin, ya que si su funcin es asegurar un elemento basta con que se pueda apretar o de preparacin. aflojar dicho elemento sin desperdiciar movimientos que a la larga se traducen en tiempos Algunos de los retrasos debidos a ajustes durante la preparacin interna pueden eliminarse utilizando plantillas estandarizadas. [Shigeo Shingo, 1990: p.94] Tcnica 5. Adoptar modos de operacin paralela

Cuando la preparacin de la mquina requiere de trabajos de preparacin en ambos lados o

en la parte frontal y trasera de la mquina es necesario que se realicen simultneamente operaciones paralelas; ya que el tiempo de preparacin usualmente se reduce en ms de la Cuando se emplean tales operaciones paralelas, las horas-hombre de preparacin son las mquina se incrementa. [Shigeo Shingo, 1990: p.94] Tcnica 6. Eliminar Ajustes mitad debido a las economas de movimiento.

mismas o menores que si se hiciese con un solo trabajador, pero la tasa de operacin de la

La eliminacin de los ajustes comienza con el hecho de reconocer que la fijacin y los ajustes son dos funciones distintas y separadas. Una fijacin o montaje tiene lugar cuando someten a test los lmites del conmutador y repetidamente se ajusta a nueva posicin. precisin la posicin correcta del conmutador de lmite. El primer paso a seguir es hacer calibraciones que eliminen la necesidad de que un operario lo haga, ya que esta preparacin consume demasiado tiempo y tiene inherente un mayor magntica o un mecanismo de control numrico que proporciona una mayor precisin. grado de imprecisin que si se usara una escala graduada, un indicador dial, una escala El Sistema del Mnimo Comn Mltiple (LCM) se basa en el principio de que el ajuste invariante. [Shigeo Shingo, 1990: p.95-97] se cambia la posicin de un conmutador que establece lmites; los ajustes ocurren cuando se Sin embargo, los ajustes pueden eliminarse, si se utiliza un calibre para determinar con

puede eliminarse completamente cuando el nmero de fijaciones se limita y permanece

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Tcnica 7. Mecanizacin

A menudo es esencial la mecanizacin para realizar eficientemente las operaciones. Sin

embargo, la inversin en mecanizacin debe considerarse muy cuidadosamente; ya que las prelaciones utilizando las tcnicas descritas.

solamente debe tomarse en cuenta despus de haber hecho todos los esfuerzos para mejorar El SMED es un mtodo analtico para mejorar las prelaciones de mquinas y trabajos, en lo cual la mecanizacin es solamente un componente. [Shigeo Shingo, 1990: p.97-98]

APLICACIN DEL SISTEMA SMED ETAPAS CONCEPTUALES La implementacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.

Tabla A.1. Etapas proyecto SMED [Instituto Tecnolgico de Castilla y Len, 2005: p.5]

ETAPAS Etapa preliminar Primera etapa Segunda etapa Tercera etapa

ACTUACIN Estudio de la operacin de cambio Separar tareas internas y externas Convertir tareas internas en externas Perfeccionar las tareas internas y externas

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Figura A.2. Grfico de Fases para la reduccin del cambio de modelo[Pineda, 2005: 26]

Las 5 S BENEFICIOS DE LAS 5S La implementacin de las 5S se basa en el trabajo en equipo. Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde sus conocimientos del puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos. Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de las 5S se consigue una mayor productividad que se traduce en: menos productos defectuosos, menos averas, traslados intiles, y menor tiempo para el cambio de herramientas. menor nivel de existencias o inventario, menos accidentes, menos movimientos y Mediante la Organizacin, el Orden y la Limpieza se logra un mejor lugar de trabajo para todos, puesto que se consigue: ms espacio, orgullo del lugar en que se trabaja, mejor imagen ante los clientes, mayor cooperacin y trabajo en equipo, mayor compromiso y responsabilidad en las tareas, y mayor conocimiento del puesto. [EUSKALIT, 2005: p.4] y

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1. SEIRI (Clasificar)

Clasificar consiste en retirar del rea o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no

son necesarios para realizar la labor, ya sea en reas de produccin o en reas eliminados es el llamado "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es artculos son llevados a un rea de almacenamiento transitorio.

administrativas. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn de ser colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que sern descartados. Este paso de ordenamiento es una forma de liberar espacio de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso". [ Pineda, 2005:
p.4]

Clasificar consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo

Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden Eliminar informacin innecesaria y que puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin producir averas frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo

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BENEFICIOS DE CLASIFICAR

Liberar espacio til en planta y oficinas elementos

Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos de Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para ellos; por ejemplo, Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y que se requieren para un proceso en un turno, etc. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento contaminaciones existentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos. [ Pineda, 2005: p.4] 2. SEITON (Ordenar) Consiste en organizar los elementos que se han clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las mquinas e instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." [Pineda, 2005: p.5] autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y material de empaque, etiquetas, envases plsticos, cajas de cartn y otros produccin, carpetas con informacin, planos, etc.

El ordenar permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia

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Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarn en el futuro En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza comprimido, combustibles, etc. Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberas, aire

BENEFICIOS DE ORDENAR 1. Beneficios para el trabajador Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo. riesgo potencial. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad compromiso con el trabajo Se libera espacio El ambiente de trabajo es ms agradable La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de

La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de protecciones transparentes especialmente los de alto riesgo

2.

Beneficios organizativos La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso Eliminacin de prdidas por errores Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo A-21

El estado de los equipos se mejora y se evitan averas

Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa

Mejora de la productividad global de la planta [Pineda, 2005: p.5] 3. SEISO (Limpieza) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM) implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de defecto. Limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer ms seguros los ambientes de trabajo. [Pineda, 2005: p.5] Para aplicar la limpieza se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario es inspeccin" Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autnomo: "la limpieza Se debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y El trabajo de limpieza como la inspeccin generan conocimientos sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor No se trata nicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias. BENEFICIOS DE LA LIMPIEZA calificacin. tcnico de mantenimiento

Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador suciedad Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y

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Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se encuentra en La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo (OEE) Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque. [Pineda, 2005: p.5] estado ptimo de limpieza

4. SEIKETSU (Estandarizar)

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 3S. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y disean mecanismos diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura se pueden utilizar condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que

ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las
[Pineda, 2005: p.6]

cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su rea de trabajo.

La estandarizacin pretende:

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S entrenamiento

Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado El empleo de los estndares se debe auditar para verificar su cumplimiento

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Las normas de limpieza, lubricacin y ajustes son la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen)

BENEFICIOS DE ESTANDARIZAR

Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo de trabajo en forma permanente

Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo laborales innecesarios La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta [Pineda, 2005: p.6] 5. SHITSUKE (Disciplina) Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. La disciplina es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo. Implica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor calidad de vida laboral. BENEFICIOS DE ESTANDARIZAR intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa La disciplina es una forma de cambiar hbitos entre las personas La moral en el trabajo se incrementa Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto

A-24

El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente ser atractivo llegar cada da
[Pineda, 2005: p.6]

Mejora Continua (KAIZEN) W. Edwards Deming, considerado como el padre de la calidad, menciona que los administradores y no los trabajadores, son la fuente principal de incrementos en la productividad, al administrar adecuadamente la variable gente y la variable operaciones. El trmino mejoramiento como se usa en el contexto occidental con mucha frecuencia significa mejoramiento en equipo, excluyendo as los elementos humanos. Por el contrario, todos. Otro aspecto importante de Kaizen ha sido su nfasis en el proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Esto est en agudo contraste con las prcticas administrativas occidentales de revisar estrictamente el desempeo de las personas sobre la base de los resultados y no recompensar el esfuerzo hecho. La estrategia de Kaizen es hacer un esfuerzo sin lmite para el mejoramiento en los estndares existentes, los cuales se deben superar con mejores estndares. Kaizen orientado a la administracin Kaizen orientado al grupo Kaizen orientado al individuo KAIZEN ORIENTADO A LA ADMINISTRACIN Kaizen se descompone en tres segmentos, dependiendo de su complejidad: Kaizen es genrico y puede aplicarse a la mayora de los aspectos de las actividades de

En el enfoque de Kaizen orientado a la administracin, el gerente debe dedicarse a mejorar su propio puesto. La administracin japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar cuando menos el 50% de su tiempo al mejoramiento. [ Mara Ruiz, Ana Das, 2005, p.2]

A-25

Est representado por los crculos de control de calidad, y otras actividades de grupos

KAIZEN ORIENTADO AL GRUPO

pequeos que utilizan herramientas estadsticas para dar solucin a los problemas. Este

mtodo requiere que los miembros del equipo no slo identifiquen las reas problema, sino adems establezcan nuevos estndares y/o procedimientos. [ Mara Ruiz, Ana Das, 2005, p.2] KAIZEN ORIENTADO AL INDIVIDUO Se manifiesta en forma de sugerencias, que aportan posibilidades casi infinitas de mejoramiento. El punto de partida de Kaizen orientado al individuo es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. La administracin debe implantar un plan bien diseado que asegure que el sistema de sugerencias sea dinmico. Ahora como nunca, el sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido o realizado por el trabajador es el punto focal que se debe considerar para sentar las bases para una verdadera motivacin, que, inmersa en el terreno de la calidad total, emanar hacia el mejoramiento continuo. El proceso de mejoramiento continuo es una tarea humana y para que funcione necesita que todas las personas que intervienen en l desempeen la parte que les corresponde de la mejor manera posible. [ Mara Ruiz, Ana Das, 2005, p.2] La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de los y la participacin de la empresa en el mercado. clientes y consumidores, para que de esa forma mejoren los rendimientos sobre la inversin

que tambin identifiquen las causas, las analicen y ensayen nuevas medidas preventivas y

Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e innovacin con el objeto de mejorar continuamente los tiempos de preparacin de las mquinas-herramientas, la forma de organizar el trabajo pasndolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en clulas, la capacitacin del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus

A-26

polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a disearla y producirla. DESPERDICIO O DESPILFARRO Un proceso productivo hace uso de materias primas, mquinas, recursos naturales, mano de productos o servicios. En cada proceso se agrega valor al producto, y luego se enva al

obra, tecnologa, recursos financieros, etc. generando como resultado una combinacin de proceso siguiente. Los recursos en cada proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en japons significa desperdicio o despilfarro) implica actividades que no aaden valor econmico al producto. Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive, desperdiciar las oportunidades de generar riqueza, como el despilfarro de tiempo, debe ser no slo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de la organizacin, sino que adems debe ser objeto de una poltica concreta tendiente a su eliminacin. Menores niveles de desperdicios implican mayor calidad, ms productividad, menores costos y por tanto menores precios, ello genera tanto un mayor consumo por parte de los consumidores locales, como una mayor demanda extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo interno. As pues desperdicio en este contexto es toda mal utilizacin de los recursos y/o posibilidades de las empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en la programacin y planificacin de las tareas, como tambin se desperdician posibilidades de ganar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de produccin. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.2] LAS SIETE CATEGORAS CLSICAS y comprende: 1. Muda de sobreproduccin 2. Muda de inventario 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos A-27

Estas surgen de la clasificacin desarrollada por Ohno (mentor y artfice del Just in Time),

4. Muda de movimiento 5. Muda de procesamiento 6. Muda de espera 7. Muda de transporte MUDA POR SOBREPRODUCCIN

Esta categora es producto de un exceso de produccin, resultado entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, produccin al mximo de la capacidad para aprovechar las capacidades de produccin (mayor utilizacin de los costos fijos), lograr un ptimo de produccin (menor costo total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de produccin. Cualquiera que sea el motivo, lo cual en las fbricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores, el costo total para la empresa es superior a los costos que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar se tienen los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio fsico, como las tareas de manipulacin y controles. Pero adems debe tenerse muy en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin observados en altos niveles de sobreproduccin almacenados. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.2] MUDA POR EXCESO DE INVENTARIO

Este muda tiene muchos motivos, y en l se computan tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos, como el querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de recepcin a trmino de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles alzas de precios, son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. [Lefcovich, Mauricio,
2005: p.2]

En el caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad. A los vencimiento, prdida de factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda. factores apuntados para la sobreproduccin deben agregarse las prdidas por roturas,

A-28

MUDA DE REPARACIN Y RECHAZO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

La necesidad de reacondicionar partes en procesos o productos terminados, as como

tambin reciclar o destruir productos que no renen las condiciones ptimas de calidad de garantas, servicios tcnicos, recambio de productos, y prdida de clientes y ventas. Es lo por fallas externas. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.3] MUDA OCASIONADA POR MOVIMIENTOS

provocan importantes prdidas. A ello debe sumarse las prdidas generadas por los gastos que en materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos

Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos fsicos que el personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta unidad de tiempo, sino que adems provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Una estacin de trabajo mal diseada es causa de que el personal malgaste energa en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros. [Lefcovich, Mauricio,
2005: p.3]

de planificacin en materia ergonmica. Ello no slo motiva una menor produccin por

Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposicin fsica de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de produccin, incluyndose tambin las falencias en materia de diseo de productos y servicios. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.3] MUDA DE ESPERA

MUDA DE PROCESAMIENTO

Motivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento, prdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de rdenes, tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan productividad. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.3] tambin en las labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de

A-29

MUDA DE TRANSPORTE Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente relacionados con los errores en la ubicacin de mquinas, y las relaciones sistmicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulacin, lo cual lleva a una para los traslados internos. En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la calidad, as como tambin en las labores de mantenimiento, los procedimientos de preparacin (los altos plazos de preparacin llevan a excesos de inventarios de productos en proceso), la los insumos y partes durante el proceso productivo. Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificacin, para lo cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad va la mejor seleccin y contratacin a largo plazo con los proveedores, y un mejor recorrido de sobre-utilizacin de mano de obra, transportes y energa, como as tambin de espacios

mejora continua. A su vez la mejora continua requiere de un proceso de capacitacin y entrenamiento que permita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y la forma en que cada uno de ellos debe ser combatido.
[Lefcovich, Mauricio, 2005: p.3]

LAS NUEVAS MUDAS

Las mudas ms usuales que se han identificado en distintas empresas son: 1. DESPERDICIO DE ENERGA

La mala planificacin en el uso y control de la energa lleva a un sobre consumo de electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Las prdidas, la no utilizacin de los medios ms econmicos, el no usar los sistemas ms eficientes tanto para la generacin como para el consumo de energa lleva a altos costos que degradan la capacidad generativa de recursos por parte de la organizacin. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4] 2.

GASTOS EXCESIVOS DEBIDOS A IMPRODUCTIVIDADES

El error ms comn en las organizaciones es proceder tan slo a autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede luego a un anlisis mediante el

A-30

Costeo Basado en Actividades. Se carece de un control estadstico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades, de los rendimientos por unidades productivas (mquinas, inmuebles, etc.). Que no permiten detectar tanto el mal uso de los recursos, como los errores en el mantenimiento, defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos mnimos de operatividad. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4] 3. MALA GESTIN DE TESORERA, CRDITOS Y COBRANZAS

No gestionar debidamente los recursos monetarios, ya sea por su aplicacin a actividades de menor rendimiento, por no evaluar debidamente los costos de oportunidad y el costo de capital; As como el no llevar a cabo un anlisis de costo-beneficio, genera importantes costos financieros. El tener productos bien diseados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestin logstica, pero carente de un buen manejo de los recursos financieros, mala administracin prdidas. El manejo correcto del flujo de efectivo es esencial para reducir al mnimo los

de los crditos y deficiente gestin en las cobranzas lleva a las empresas a importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta quiebra. No basta contar con buenos ndices de rentabilidad, sino tambin apuntalar la solvencia financiera de la misma.
[Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

4.

PRDIDAS

OCASIONADAS

POR

FALTA

INEFICACIAS

DE

LOS

CONTROLES INTERNOS Gran cantidad de recursos son desperdiciados peridicamente en las empresas tanto por la poca actitud preventiva, como por la ausencia de controles confiables. As pues se detectan principios bsicos en materia de seguridad. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4] 5. TALENTO tanto falta de cumplimiento a normativas de diferentes naturalezas, como tambin a ciertos

Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asignarse a personas menos capacitadas. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

A-31

6.

Genera un sobre costo y por lo tanto un mayor precio del que los consumidores estn necesidades y capacidad de compra. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4]

DISEO

dispuestos a pagar en funcin del valor que ellos perciben del producto o servicio y a sus

7.

GASTOS

Sobre inversin para la produccin requerida por parte de la empresa. [Lefcovich, Mauricio,
2005: p.4]

8.

NO

INVESTIGAR Y

ANALIZAR DE

DEBIDAMENTE

LOS

DESEOS, COMO SU

NECESIDADES

GUSTOS

LOS

CONSUMIDORES,

CAPACIDAD ADQUISITIVA Este es uno de los principios fundamentales a tener en cuenta. Es importante estudiar tanto las necesidades de los clientes y consumidores, como la capacidad adquisitiva de stos. No sirve de nada generar buenos productos si stos no son del gusto de los consumidores; o que siendo del gusto de ellos, los clientes o consumidores carezcan de la capacidad para adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas est relacionado directamente con el principal despilfarro estratgico que consiste en la falta de planificacin. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.4] 9. SUPERVISAR O CONTROLAR TODOS LOS PROCESOS

Cualquier proceso o mquina de ciclo automtico debe ser suficientemente fiable para que el operario no tenga que controlarlo mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen hojas. [Lefcovich,
Mauricio, 2005: p.4]

10. DESEQUILIBRIO EN LA CARGA DE TRABAJO Es una incapacidad propia de las empresas convencionales, en las cuales siempre hay personas o departamentos que tienen ms trabajo que otros originando el empleo de ms personas y tiempos de los necesarios. La aplicacin de los principios de produccin provechosa de los recursos. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.5] A-32 sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una utilizacin ms

LOS DESPERDICIOS ESTRATGICOS

Las llamadas mudas estratgicas, estn conformadas por: 1. CAPACIDADES DE EMPLEADOS DESAPROVECHADAS

Uno de los mayores desperdicios en la mayora de las empresas es la falta o sub-utilizacin de las capacidades (conocimientos, aptitudes, experiencias, etc.) de los empleados y obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicacin de los criterios taylorianos de que los directivos piensan y los empleados slo ejecutan. Criterio que impide utilizar las experiencias y conocimientos de los empleados. Otra actitud muy tpica de las empresas es contratar a externos sin darle la posibilidad a aquellos que trabajan en ella y que poseen conocimientos y experiencias para ejecutar las mismas. Ello origina la desmotivacin de los empleados por capacitarse, y la disminucin La excesiva divisin del trabajo tiende no slo a limitar las capacidades de los individuos, sino que provocan su agotamiento fsico y mental. del apoyo de stos hacia la organizacin.

Todos estos son causas de bajos niveles de desempeo y alta rotacin de empleados, o bien

empleados con prdida de inters por el futuro de la empresa. De estudios realizados se ha observado como promedio que las empresas con menores ndices de rotacin de personal poseen mayores niveles de rentabilidad. Los conocimientos son un activo y al igual que todos los activos, tienen que administrarse. La formacin es una de las vas de desarrollo y mantenimiento del valor de un empleado para la organizacin.

Una forma de superar esto es, en primer lugar, la participacin de los empleados por medio crecimiento personal; logrando una mayor participacin y con ello un mayor compromiso

de equipos de trabajo y sistemas de sugerencia que le permitan una mayor autovaloracin y con los objetivos de la empresa. Y en segundo lugar mediante el enriquecimiento del trabajo, tanto horizontal como vertical, o sea permitiendo desarrollar una mayor parte del proceso, y por otra permitiendo a los empleados organizar y planificar sus propias labores en la medida de lo factible.

A-33

De parte de la organizacin es primordial contar con una base de datos que sirva de inventario de todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa), conocimientos, cursos de capacitacin y aptitudes de los distintos empleados. Ello le permitir hacer una utilizacin ptima de sus recursos humanos. Sea cual sea las caractersticas de los procesos productivos, posean estos mayor o menor automatizacin o robtica, los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos, como en la atencin de los clientes y en los procesos de comercializacin. [Lefcovich, Mauricio,
2005: p.5]

en los diseos de los productos y servicios, as tambin en los procesos de mantenimiento,

2.

LA FALTA DE ENFOQUE Y POSICIONAMIENTO

La ausencia de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en prdidas. El enfoque implica concentrar las energas y capacidades empresariales en aquellas actividades o negocios en los cuales la compaa tenga ventajas competitivas o bien generen las mayores utilidades o niveles de rentabilidad. El destinar recursos a un sinfn de actividades lleva a disminuir los controles, hacer menos
[Lefcovich, Mauricio, 2005: p.6]

eficiente la asignacin de los recursos, y perder posicionamiento ante los consumidores.

3.

TIEMPO

Es un recurso no contabilizado y por lo tanto no tomado en cuenta a la hora de mostrar los resultados. Tambin no puede reservarse, sino que se consume haciendo o no una utilizacin provechosa del mismo. El tiempo debe enfocarse tanto en los tiempos de espera, preparacin, de cola, de proceso, y de inactividad: as como en los tiempos de entrega, de mejoras, de atencin y respuestas, de produccin de nuevos diseos y de generacin de resultados positivos para las partes interesadas en los procesos y actividades de la empresa. Es necesario presupuestar e inventariar la utilizacin de este recurso para efectos de hacer un uso mas productivo y eficaz del mismo. Se deben fijar objetivos con fechas claras de ejecucin y realizacin. As como realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto en productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo posible. [Lefcovich, Mauricio,
2005: p.6]

A-34

4.

INFORMACIN

En este caso el problema puede estar dado tanto por la ausencia como por la mala utilizacin de la misma. La falta de informacin en tiempo y forma genera la incapacidad para aprovechar las oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a adversidades y mejorar los procesos de produccin y satisfaccin. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7] 5. OPORTUNIDADES DEL ENTORNO

Ya sea por falta de informacin, mala planificacin, incapacidad de direccin, o carencia de recursos materiales o humanos una empresa puede perder importantes oportunidades generadas en el entorno externo a la misma. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7]

6.

FORTALEZAS DE LA EMPRESA

La mala planificacin, ausencia de inventarios permanente de recursos humanos, mala o psima gestin de tesorera son entre otras las razones por las que no se aprovechan posicionamiento. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7] plenamente las fortalezas de la empresa para generar beneficios econmicos y de

7.

CLIENTES / CONSUMIDORES

Es importante tomar en cuenta los reclamos de los clientes, sus sugerencias, prestar un servicio de calidad y estudiar debidamente sus necesidades y deseos. Todas ests mudas estratgicas pueden ser resumidas en un gran muda constituido por la Falta de Planificacin. [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7]

LAS PRDIDAS EN PLANTAS DE PROCESO 2. Prdidas por ajuste de produccin 1. Prdidas por paradas

3. Prdidas por fallas de equipo

6. Prdidas anormales de produccin o de rendimiento 7. Prdidas por defectos de calidad

5. Prdidas normales de produccin

4. Prdidas por fallas de proceso

A-35

10. Prdidas de energa [Lefcovich, Mauricio, 2005: p.7] KAIZEN Y SUS MANDATOS 1. Eliminar el desperdicio haciendo lo que sea necesario 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual 3. Todo la empresa tiene que estar involucrada 4. Se apoya en una estrategia que no implica grandes costos 5. Se aplica en cualquier contexto 6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles para todos 7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons) 8. Se orienta hacia los procesos 9. Da prioridad a las personas, al "humanware" 10. El aprendizaje organizacional se enfoca en aprender haciendo Manufactura Celular La manufactura celular se ve a simple a primera vista. Pero bajo esa aparente simplicidad se encuentran sofisticados Sistemas Socio- Tcnicos. El funcionamiento correcto depende de la sutil interaccin entre el equipo y las personas. Cada elemento debe de ajustarse al otro en un funcionamiento suavizado, autorregulado y auto mejorado. Una clula es un grupo de estaciones de trabajo colocadas unas junto a otras, donde operaciones secuenciales son desarrolladas de una o varias familias con similitud de materiales, partes, componentes, productos. La clula es una unidad organizacional distintiva dentro de la planta, atendida por uno o ms operarios, responsable del desempeo, delegndole la responsabilidad de control, soporte y tareas de mejora. Si se detalla ms lo que una clula de manufactura es podemos decir que es una clula cuyo materiales cuyo estado final es ser un producto o componente. [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 18]

9. Prdida de materiales

8. Prdida por reproceso

principal propsito es procesar fsicamente, transformar, transmitir y aadir valor a

A-36

La siguiente figura muestra la configuracin de una clula de manufactura.

Figura A3. Clula de Manufactura [Rockford, 1999: p.1]

Tabla A.2. Diferencia entre talleres de trabajo y sistemas de clulas[adaptado de Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 20]

Talleres de trabajo

Sistemas de clulas

Arreglo: Agrupa equipo similar en unidades Arreglo: Agrupa equipo disimilar para especializadas para trabajar una variedad de producir partes similares utilizando rutinas partes desiguales que pueden seguir rutinas idnticas o bastante parecidas. bastante diferentes. Objetivo: Maximizar la habilidad del Objetivo: Asegura la eficiencia y un flujo material ininterrumpido. Completar

operador y la eficiencia de cada unidad de funcional.

productos, no operaciones individuales.

Ventaja: Tiene un arreglo flexible, tiene la Desventaja: Tienen menor flexibilidad para habilidad de procesar partes o productos sin adaptarse a nuevos productos. Esto es importar su secuencia o sus necesidades de debido produccin. a la seleccin de equipo

especializado y mano de obra, debido a los productos de la clula y al deseo de no salir a terminar operaciones fuera de ella.

A-37

Cuatro perspectivas criticas de las clulas

1. Desde una perspectiva de recursos: una clula es un pequeo grupo de recursos componentes, etc.)

humanos y tcnicos- dedicados al proceso de objetos similares (productos,

2. Desde una perspectiva espacial: una clula es un grupo de recursos localizados a corta proximidad sin claras fronteras fsicas. 3. Desde una perspectiva de transformacin: una clula es un sistema diseado para

desempear procesos mltiples y consecutivos sobre una familia de objetos. La similitud entre los productos, que los califica para referirnos a ellos como familia 4. Desde una perspectiva organizacional: la clula es una unidad administrativa dentro de la planta. Ya que es un recurso asignado, suministrado de materiales, usado como un punto de planeamiento y control y responsable por desempeo y mejora. [Hyer,
Nancy Lea, 2002: p. 23]

, es basada en procesos compartidos y flujo de procesos.

Clula de partes versus clulas de productos.

Las clulas de manufactura pueden tener como salidas ensambles o partes. Cada una de ellas tienen rutinas diferentes. Las clulas de partes estn involucradas con producciones de una sola pieza y las partes siguen rutinas lineares. Mientras que las clulas de productos son alimentados a la clula en diferentes puntos a lo largo de la rutina. Por lo cual las rutinas estn en forma de redes o rboles de operaciones.

efectan operaciones de ensamble. Aqu el proceso involucra diferentes componentes que

Mientras que las clulas de partes pueden abastecer muchas lneas diferentes de productos dedicadas a subensambles o ensambles finales de productos dentro de la misma lnea de producto. [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 31-32] Patrones de flujo de materiales entre clulas

(en otras empresas) con componentes, las clulas de productos estn ms enfocadas y

La clula ideal contiene una irrompible cadena de operaciones. Especialmente, ordenes de partes o productos, una vez empezado el proceso no se debe de dejar la clula para procesar en otro lugar. La clula que completa ordenes dentro de la clula es conocida como clula

A-38

nica. La realidad sin embargo es que la mayora de las clulas abastecen o son abastecidas por tras unidades productivas dentro o fuera de la planta. Un caso especial de esas interacciones es cuando clulas abastecen otras clulas dentro del sistema, este caso es Existen 3 patrones bsicos de sistemas de flujo en clulas (ver figura A.4). son completadas en la clula. conocido como clulas enlazadas.

Patrn 1. representa una clula nica donde las operaciones de maquinado o subensable Patrn 2. Es una situacin donde los productos comienzan su procesamiento en una clula pero despus son trasferidas a otra unidad para procesamiento adicional. Patrn 3. Es la situacin donde partes / productos dejan la clula inicial, son parcialmente procesados por otra unidad y luego vuelven a la clula inicial para ser completados. Patrn 1.

Clula 1

Patrn 2.

Clula 1

Clula 2

Clula 3

Otra unidad de produccin

Patrn 3.
Clula 1

Otra unidad de produccin

Figura A.4. Patrones de flujo entre clulas [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 33]

Los patrones 2 y 3 son similares en el sentido en que la secuencia de la operacin ha sido dividida y dirigida a otras unidades de produccin. A-39

Se puede adoptar el patrn 1 s se quiere separar la fabricacin de operaciones de ensamble y desarrollarlas en diferentes clulas o talleres; El patrn 2 s algn equipo es txico y se debe separar del resto de lugar de trabajo; y el patrn 3 s algn equipo utilizado por motivos prcticos o econmicos. [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 33-34] Patrones de flujo de materiales dentro de las clulas.

mltiples unidades no puede ser puesto en cada una de las clulas que lo utilizan por

El patrn de movimiento de materiales dentro de la clula depende de la similitud de rutinas entre los productos asignados a ellas. La composicin de la familia de productos y el grado en que se puedan ajustar las rutinas para convertirlas en una rutina estndar dominante, ambos juegan importantes roles en determinar el patrn de flujo dentro de la clula. Estos patrones internos determinan con facilidad la programacin de la clula, el tipo de manejo de materiales a escoger, la habilidad para controlar visualmente el progreso de la produccin y el nivel de habilidad del operador. Dentro de las clulas existen diferentes patrones de flujo:

Clula de flujo lineal puro es una en la cual todas las partes o productos siguen una misma rutina a travs de la clula y son procesadas en cada una de las estaciones de trabajo. Clula de estacin de trabajo es una clula donde las partes pueden entrar y salir a mltiples estaciones de trabajo donde no hay un patrn de flujo unidireccional. [Hyer, Nancy Lea, 2002:
p. 34-35]

Intensidad de trabajo: Grado de automatizacin de las clulas Existen 3 aspectos del proceso de manufactura que pueden ser automatizados: 1. El equipo (incluyendo herramientas): Estos realizan maquinado, fabricacin, 2. El sistema de manejo de materiales: Esto conecta la estacin de trabajo en la clula. ser movido y/o procesado despus. inspeccin, pruebas u operaciones de empaque.

3. El sistema interno de programacin y supervisin: Este controla que trabajo debe

Como no hay medidas bien definidas del grado de automatizacin de las clulas solo se describirn 2 tipos extremos de clulas: manuales y automticas.

A-40

Clulas manuales: Es una clula con ninguna o un limitado grado de automatizacin. Estas clulas se encuentran entre aquellas que no tienen ningn tipo de soporte de computadora a aquellas donde la computadora controla el equipo o el proceso de un modo automtico. La una larga variedad de tareas manualmente. Por ejemplo, en clulas de maquinado manual,

clula depende de la presencia del operario la mayora o todo el tiempo. El operario realiza el operario adems de cargar y descargas las partes debe controlar el cambio de herramientas, ajustes, inspeccin, mantenimiento, manejo de materiales, programacin, mejora de procesos e incluso programacin de partes en el equipo CNC.

Clulas automticas: Es una clula donde la mayora de funciones estn bajo control de tiempo. Estas clulas son generalmente llamadas sistemas de manufactura flexible (FMS) s

una computadora. La clula es capaz e operar sin supervisin manual en un periodo de un gran nmero de herramientas de maquinado estn conectadas por un sistema de manejo de materiales. La tarea del operario esta limitada a la carga y descarga de partes de los pallet y monitoreo del proceso. Sistemas ms pequeos son llamados usualmente clulas de manufactura flexible (FMC). FMS/FMC usualmente contienen grupos similares o incluso idnticos de herramientas de maquinado. Sin embargo la habilidad de los centros de maquinado para realizar diferentes tipos de operaciones con el propsito de completar las partes puede convertir cada centro de maquinado en una mini clula. [Hyer, Nancy Lea, 2002: p. 35]

Los conceptos de tecnologa de grupo o familia de partes frecuentemente son usados en el diseo de clulas. La tecnologa de grupo es el proceso de estudiar una gran poblacin de piezas diferentes y luego dividirlas en grupos de elementos con caractersticas similares.

Este proceso puede ser ejecutado con la ayuda de una computadora, y ha sido utilizado para dividir partes en grupos para ser utilizados en procesos CAD/CAM. La familia de partes es el proceso de agrupar piezas de trabajo en familias lgicas para que stas puedan ser producidas por el mismo grupo de mquinas, herramientas y personas con el mnimo cambio en el procedimiento o montaje.

A-41

Ambos procesos: tecnologa de grupo y familia de partes, son utilizados en el diseo de industrias veloces. Cuando las partes son agrupadas, usando geometras similares el CAD/CAM se vuelve ms rpido desde que se desarrollaron las configuraciones

electrnicas, anteriormente se pudo utilizar para las nuevas partes con naturalezas similares para reducir el tiempo en el diseo de ingeniera. En produccin, los montajes y los cambios se vuelven ms rpidos debido a que las herramientas y accesorios pueden ser

utilizados en partes similares. Con la tecnologa de grupo, las piezas trabajadas y operaciones de maquinado tienen que ser clasificadas. Una vez codificada, la informacin de procesamiento puede ser recuperada rpidamente. En una clula, las partes son producidas en operaciones sucesivas. Separndolas en familias

de acuerdo a su forma y tamao (pequeo, redondo, largo, rectangular, etc.), para que las

partes de igual naturaleza puedan ser producidas a travs de las mismas mquinas. Una un centro de maquinado.

clula tambin puede ser diseada para ser una mquina flexible multioperacional, tal como Una clula es configurada normalmente para un mnimo manejo de materiales y una mayor reduccin de inventario.

rapidez, cosechando beneficios sustanciales en ahorro de costos, disminucin de tiempos y En las aplicaciones de familia de partes, un componente puede o no moverse a travs de

todas las piezas de equipo. Una parte puede ser procesada en todas las mquinas, pero la

siguiente parte puede ser procesada en una o dos de ellas. Una clula puede incluir subensambles o procesos de ensamble dependiendo del producto. En contraste una operacin de subensamble o ensamble puede ser configurada en un arreglo celular. Las configuraciones celulares pueden arreglarse de diferentes formas: lnea rectas, en U, pero el equipo contenido en la clula, o estacin de trabajo, estn normalmente colocados otro es importante para la rapidez de una clula. uno junto a otro para as reducir el tiempo y el espacio. El cambio rpido de un producto a Las clulas pueden tener un gran impacto en la productividad y ventas de una empresa. Las clulas flexibles pueden ser muy efectivas cuando son aplicadas en un ambiente con un producto con las siguientes caractersticas: bajo volumen y gran extensin. Pero sobre todo de capital. [Rockford, 1999: p.1]

es importante realizar un anlisis cuidadoso ya que la solucin puede requerir un alto nivel

A-42

BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA CELULAR Reduccin de inventario Reduccin de manejo de materiales y transporte Mejor utilizacin del espacio Reduccin en el tiempo de procesamiento Mejora de la productividad

Identificacin de las causas de defectos y problemas de maquinaria Incrementa el trabajo en equipo y la comunicacin Incrementa la flexibilidad y visibilidad

La siguiente tabla compara un arreglo celular y un funcional a travs de 13 elementos clave. Se pueden observar las mejoras al tener un arreglo celular.
Tabla A.3. Comparacin de arreglo celular y funcional [strategosinc, 2005]

Elemento clave Movimientos entre departamentos Transporte Estructura de la ruta Colas Tiempo de ventas Tiempo de respuesta Rotacin de Inventario Supervisin Trabajo en grupo Calidad de retroalimentacin Rango de habilidades Programacin Utilizacin del equipo

Funcional Muchos 500 ft.- 4000 ft. Variable 12-30 Semanas Semanas 3 10 Difcil Inhibida Das Poco Compleja 85%-95%

Celular Pocos 100 ft. 400 ft. Arreglo 35 Horas Horas 15 60 Fcil Amplia Minutos Mucho Simple 70%-80%

A-43

Lneas de trabajo flexibles Las lneas de trabajo flexible son un sistema o una forma de pensar que permite que que decaiga la productividad. cualquier nmero de empleados pueda producir la cantidad requerida de producto sin hacer

Condiciones para el personal: Trabajadores consolidados: Asegurarse de un nmero especifico de trabajadores, los cuales puedan realizar varios trabajos. Promover el desarrollo de mltiples habilidades: La carga de trabajo debe permanecer balanceada adecuadamente, a pesar del aumento o disminucin del personal. Ej. Una lnea de trabajo fija es capaz de producir 50 unidades por da, pero si la demanda aumenta a 55 unidades, la lnea de trabajo debe de realizar horas extra y en el caso que la demanda disminuya esta disminuye su productividad. En contraste a este caso las lneas de trabajo flexible reaccionan de forma diferente, si la ciclo y aumentar la rapidez de la lnea. Y si la demanda disminuye el nmero de operarios de disminuye para aumentar el tiempo de ciclo y as disminuir la rapidez de la lnea. demanda aumenta el nmero de operarios en la lnea aumentan para as acortar el tiempo de

Como podemos ver en la tabla siguiente las lneas de trabajo fijas requieren un mayor nmero de trabajadores que el que realmente es necesitado. Proceso A Mano de obra requerida Staff requerido 1.5 2 Proceso B 1.5 2
Tabla A.4. Necesidades de mano de obra en Lnea de trabajo fija. [TOYOTA, 2005: p. 64]

Proceso C 1.5 2

Proceso D 1.5 2

Total 6.0 8.0

Las barreras a las que nos enfrentamos con este arreglo son: Organizacin fija / responsabilidad laboral fija Habilidades de los operarios limitadas

A-44

Un layout fijo y poco flexible Mientras que las lneas de trabajo flexible se modifican para que el nmero de operarios requeridos sea igual que la mano de obra requerida para la elaboracin del producto, a continuacin se puede observar esto en una tabla.

Tabla A.5. Necesidades de mano de obra en Lnea de trabajo flexible. [TOYOTA, 2005: p. 65]

Proceso A Mano de obra requerida Staff requerido 1.5

Proceso B 1.5 3

Proceso C 1.5 3

Proceso D 1.5

Total 6.0 6.0

Y los requisitos para poder tener una lnea de trabajo flexible son: Desarrollo de habilidades mltiples Layout funcional

Organizacin flexible / La responsabilidad laboral no es rgida

TIPOS DE FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD DE MEZCLA Capacidad del sistema para satisfacer el mercado con cambios en la mezcla de productos. El aspecto de rango se mide por la variedad de productos y el temporal con el tiempo de preparacin. [Seminario de operaciones, 2005: p.19]

FLEXIBILIDAD DE CAMBIO DE PRODUCTO La capacidad del sistema para cambiar un set de nuevos productos por otros existentes. El rango se mide por la variedad de cambios de diseo admitidos. El aspecto de tiempo se refiere al necesario para la introduccin de un nuevo producto. [Seminario de operaciones, 2005:
p.19]

A-45

FLEXIBILIDAD DE MODIFICACIN La capacidad del sistema para aceptar modificaciones y poder procesar productos con cambios menores. El aspecto de rango se refiere a la cantidad de diferentes cambios menores y el de tiempo al requerido para implantarlos. [Seminario de operaciones, 2005: p.19]

Concierne a la habilidad para modificar el nivel de produccin agregada del sistema. El aspecto de rango se mide por la magnitud del cambio en volumen, y el de tiempo al requerido para realizarlo. [Seminario de operaciones, 2005: p.20] FLEXIBILIDAD DE RE-RUTEO

FLEXIBILIDAD DE VOLUMEN

Capacidad del sistema para ajustar la secuencia de las mquinas o equipos a travs de las cuales se procesa una parte. El alcance en el que una parte pueda re-rutearse y la variedad de partes para las que esto pueda ocurrir constituyen el rango. El tiempo sera igual al requerido para ajustar la ruta ms la diferencia entre los tiempos que se toman las rutas original y nueva. [Seminario de operaciones, 2005: p.20]

FLEXIBILIDAD DE MATERIALES

La habilidad del sistema para adaptarse o corregir variaciones inesperadas en las especificaciones de los insumos. El rango se explica por la magnitud de las desviaciones y por la cantidad de variaciones diferentes. El aspecto temporal se refiere al tiempo necesario para realizar los ajustes. [Seminario de operaciones, 2005: p.20]

A-46

Figura A.5. Como adquirir flexibilidad en sistemas [Seminario de operaciones, 2005: p.21]

SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE (FMS) Al incrementarse el volumen a producir se recomienda un sistema FMS. En este sistema tambin se realizan varias operaciones sobre el material antes de salir del mismo. Sin embargo, aqu no todas las operaciones se realizan en un solo centro. La pieza o material se transfiere automticamente de una operacin a otra. El sistema puede contener mquinas CNC (control numrico por computador) o convencionales. Normalmente se disean alrededor de una familia de productos o partes, cuyo volumen justifica la inversin.

El sistema de manufactura flexible es definido como un arreglo integrado por mquinasherramientas enlazadas mediante un sistema de manejo de materiales automatizado operados automticamente con tecnologa convencional o al menos por un CNC. [Chase
Aquilano,2005]

A-47

ANEXO B

Encuesta de investigacin de mercados

Buenos tardes somos estudiantes de ingeniera industrial de la universidad centroamericana Jos Simen Caas (UCA) y estamos realizando una investigacin de campo para diagnosticar las necesidades de capacitacin de su empresa sobre Lean Manufacturing y fortalecer la carrera de ingeniera industrial, por lo que agradecemos de antemano su colaboracin. (toda informacin proporcionada ser totalmente confidencial) O O Nmero de empleados con que cuenta su empresa actualmente? _______________ Actividad productiva: _________________________________________________ CUESTIONARIO INDICACIONES: de las preguntas que se le presentan a continuacin marque con una x la que sea de su preferencia o las que sean de su preferencia cuando se le indique. 1. De las siguientes actividades, cules se llevan a cabo en el rea de produccin. (puede marcar ms de una opcin) Clasificar los artculos innecesarios de los necesarios Despeje de artculos innecesarios Organizar las herramientas en lugares accesibles Almacenar los artculos en sus respectivos lugares de almacenamiento (racks, palets, etc.) Otros_____________________________________________________________ 2. Qu tcnicas de mejoramiento de procesos productivos se aplican en su empresa? (Puede marcar ms de una opcin) Ninguna 5s just In Time Manufactura Celular Mantenimiento Productivo Total otros ___________________ 3. Qu tipos de desperdicio (cuello de botella) han eliminado dentro de su empresa? Sobreproduccin Tiempo de preparacin de materia prima Distribucin en planta inadecuada Productos defectuosos Tiempo de acarreo de producto terminado Movimientos innecesarios Tiempo de calibracin de la mquina Falta de materia prima Otros__________________________________________________________ 4. Cmo son los procesos en su fbrica? Por lotes Por rdenes de pedido Continuos Lneas de produccin Clulas de produccin Otros

ENCUESTA DIRIGIDA A GERENTES DE PRODUCCIN Y/O ASISTENTES

B-1

5. Qu actividades de sus empleados deseara mejorar? (Puede marcar ms de una opcin) Resistencia al cambio Tener empleados multifuncionales Trabajadores con poder de decisin (Empowerment) Otros_______________________________________________________ 6. Qu medidas toma su empresa en el caso de que la demanda aumente? (Puede marcar ms de una opcin) subcontratar sobreproducir no satisfacer la demanda incrementar turnos de trabajo Otros________________________________________________________ 7. Qu medidas toma su empresa en el caso de que se produzcan artculos defectuosos? (Puede marcar ms de una opcin) Sobreproducir artculos buenos Corregir defectos instantneamente Desechar artculos defectuosos Otros____________________________________________________________ 8. Cmo transporta las partes, materiales y/o herramientas? Banda Transportadora Transpaleta Manualmente Montacarga Partes Materiales Herramientas 9. Qu tipo de programa de mantenimiento utiliza en la mquina (s) donde se produce su artculo ms vendido? Correctivo Preventivo Predictivo Otro 10. Qu tipo de sistema de inspeccin utiliza en su empresa? Auto inspeccin Inspeccin sucesiva Inspeccin en la fuente Otro 11. Qu tcnica de inspeccin utiliza? Manual Visual Ojo electrnico (rayo lser) Automtico Otro___________________________________________________________________ 12. Quin es el encargado de realizar la inspeccin del producto terminado? Trabajador Inspector de calidad Ambos Otro 13. Cmo reponen los inventarios? Control visual Tarjetas (Kanban) rdenes de requisicin Automatizado De viva voz Otros______________________________ 14. Qu porcentaje del tiempo productivo es utilizado para preparar las mquinas? Menos 10% 10% - 25% 25% - 50% Ms 50% 15. La preparacin de la mquina y transporte de lo necesario para la operacin, lo realiza mientras la unidad anterior esta siendo procesada? Si No

B-2

16. La maquinaria esta provista de accesorios que le permita cambiar de un producto a otro sin demora? Si No 17. De qu forma calibra la maquinaria que lo requiere? No se calibra Manualmente Indicador dial Escala magntica Mecanismo de control numrico Otro 18. Con cuales certificaciones cuenta su empresa? No tiene ISO 9000 ISO 14000 HACCP Otro____________________________________________________________ 19. Qu manuales posee dentro del rea de Produccin? De puestos Operacin de mquinas Procedimientos Mantenimiento Mantenimiento de instalaciones de produccin No tiene 20. Maneja indicadores de rendimiento (KPI`S, GAP`S) S No No sabe 21. El horizonte de planeacin de la produccin esta definida para: Menos de 1 ao Entre 1 3 aos Ms de 3 aos 22. Clasifique en orden de importancia (1 = muy importante; 9 = poco importante) los factores que han impulsado al xito corporativo Indicadores de rendimiento Capital para invertir Manuales de puestos Manuales de procedimientos Planeacin estratgica Estructura jerrquica claramente definida Cumplimiento con los plazos de entrega Compromiso con la calidad Reducir costos de produccin 23. Clasifique en orden de importancia (1= muy importante; 7 = poco importante) los factores que su empresa considera que necesita mejorar para aumentar la productividad Reducir el inventario Disminuir los tiempos de espera Brindar mayor capacitacin al personal Liderazgo y compromiso de la gerencia Mejorar la distribucin en planta Integrarse con su proveedor Ejecucin de programas de mantenimiento predictivo y/o correctivo 24. Ante la Apertura de Mercados, cul (es) considera que es(son) la mayor amenaza (s) que enfrenta su empresa Absorcin por parte de las empresas extranjeras Desplazamiento a otro sector Que la empresa sea eliminada del mercado Otro_______________________________________________________

B-3

25. Cules son las oportunidades que tiene su empresa ante la Apertura de Mercados? Diversidad de Puntos de venta Rotacin de inventarios Calidad de los productos Lealtad de los clientes Fuerza de ventas Precios Capital de inversin Otro_______________________________________________________

26. Aplica los principios del Lean Manufacturing en su empresa?


S No

27. En qu reas necesita capacitacin su personal del rea de produccin? 5S Manejo de Inventarios Mantenimiento de la maquinaria Flexibilidad en la lnea de produccin Tiempo de montaje / desmontaje de materiales y/o herramientas (SMED) Control de calidad Mejora continua Otro _____________________________________________________ 28. Estara interesado en que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing? S No

GRACIAS POR SU COLABORACIN


DATOS DE CONTROL REALIZADA POR: ____________________________________________ FECHA: _____________ HORA: ______________ ENCUESTA No.: _____________ LUGAR: _____________

B-4

ANEXO C

Tabla C.1. Clasificacin industrial nacional uniforme de todas las actividades econmicas
3112 Fabricacin de productos lcteos Distribuidora Sula S.A. de C.V. Distribuidora El progreso Helados Canad Empresas Lcteas Foremost, S.A. de C.V. Helados Ro Soto, S.A. de C.V. Lcteos San Jos, S.A. de C.V. Lcteos del Corral, S.A. de C.V. Lcteos finos de Centroamrica, S.A. de C.V. Lus Torres y CIA. Ortiza S.A. de C.V., Cremeria Delmi Procesos Lcteos S.A. de C.V., POPS Savona S.A. de C.V. 3117 Fabricacin de productos de panadera. Bimbo de El Salvador, S.A. de C.V. Central Productos alimenticios Universal Deliran Distribuidora El progreso Helados Canad Harisa (Grupo Famosa) Lido, S.A. de C.V. Los Diez, S.A. de C.V., Cakes Carrusel Pan Aladino Pan Latino Pan Lourdes, S.A. de C.V. Panadera Los Gemelos, S.A. de C.V. Pastelera Chez Andr Pastelera Florence Comercio y Bienes, S.A. de C.V. Pan Santa Eduvigis D`Mario Pastelera Flor de Trigo, S.A. de C.V. Productos alimenticios Diana, S.A. Productos Crnicos, S.A. de C.V. Servi Food, S.A. de C.V. (Kiss Cake) Zepeda Gonzlez, S.A. de C.V.

Listado de empresas registradas en la ASI

Gran divisin 1 AGRICULTURA, CAZA, SILVICULTURA Y PESCA 11 Agricultura y caza 1110 Produccin agropecuaria Avcola Salvadorea S. A. de C. V. Avcola Salazar S.A. de C.V. Almacenadora especializada de Alimentos S.A. de C.V. ALMACENA. La Sultana S.A. de C. V. 13 Pesca 1302 Pesca N.E.P. Amigos del mar S.A. Marina Industrial S.A. de C.V. San Marino S.A. de C.V Gran divisin 2 EXPLOTACION DE MINAS Y CANTERAS 29 Extraccin de minerales metlicos, Explotacin de minas y canteras. 2903 Explotacin de minas de sal Handal y Sobrinos HYS Gran divisin 3 INDUSTRIAS MANUFACTURERAS 31 Productos alimenticios, bebidas y tabaco 3111 Mantaza de ganado y aves, preparacin y conservacin de carne. Agroindustria Alarcn Avcola Salvadorea S.A. de C.V. Hernndez Hermanos, S.A. de C. V. La nica Productos Alimentitos Sello de Oro Productos Carnicol S.A. de C.V. Dinora de Galdmez, Dulcera Festival Distribuidora el progreso Helados Canad Dulces Albanez La Santaneca Lpez Magaa S.A. de C.V., La Mascota Productos Alimenticios Diana S.A. de C.V. Productos Alimenticios Bocadeli Promotora Mltiple, S.A. de C.V., PROMUSA de C.V. 3121 Elaboracin de productos alimenticios diversos. Agua Fresca S.A. de C.V. Agroindustrial Alarcn Agroindustria del Valle Agroindustrias Gumarsal S.A. de C.V. Arrocera San Francisco, S.A. de C.V. Central de Productos Alimenticios Universal (Levaduras Universal) Conos y Pajillas Sol, S.A. de C.V. CODIPA, S.A. de C.V. Derivados de Maiz de El Salvador, S.A. de C.V.(DEMASAL) Delicia, S.A. de C.V. Del Monte de Centroamrica, S.A. de C.V. Distribuidora El Progreso. Empresas Lcteas Foremost, S.A. de C.V. EquaL Latin Amerian Corporation, S.A. de C.V. Harinsa S.A. (Grupo Famosa) Industrias Comerciales Centroamericanas, S.A. de C.V. INCOCA Unilever de Centroamrica, S.A. McCormick de Centroamrica, S.A.

3113 Envasados y conservacin de frutas y legumbres. Robertoni S.A. de C.V. Almacenadora especializada de Alimentos S.A. de C.V. ALMACENA.

3114 Elaboracin de pescado, crustceos y otros productos marinos. San Marino, S.A. de C.V.

3118 Fabricas y refineras de azcar Compaa Azucarera Salvadorea, S.A. de C.V. Industrias Agrcolas San Francisco, S.A. de C.V. Ingenio La Cabaa, S.A. de C.V.

3115 Fabricacin de aceites y grasas, vegetales y animales. Unilever de Centroamrica. La fabril de Aceites S.A. de C.V. Mckornick de Centroamrica S.A. de C.V. Summa Industrial, S.A. de C.V. Mercantil de Comercio de El Salvador, S.A.

3119 Fabricacin de cacao, chocolates y artculos de confitera. Confitera Americana, S.A. de C.V. Delicia, S.A. de C.V. 3212 Artculos confeccionados de materiales textiles, excepto prendas de vestir. Bordados Vides, S.A. de C.V. Bordados Suizos, S.A. de C.V. Textiles San Andrs, S.A. de C.V. (HILASAL) 3213 Fabricas de tejidos de punto. El Atleta S.A. Industrias Duraflex, S.A. de C.V. Industrias Alpina, S.A. de C.V. Manufacturera Textil, S.A. de C.V. Miga, S.A. de C.V. Tejidos y Confecciones Samour, S.A. de C.V.

3116 Productos de molinera. HARINSA (Grupo Famosa) Molinos de El Salvador, S.A. Demasal 3122 Elaboracin de alimentos preparados para animales Alimentos de Animales S.A. de C.V. Empresas Industriales San Benito, S.A. Industria Comerciales de Centroamrica, S.A. de C.V. INCOCA

3131 Destilacin, rectificacin de bebidas espirituosas. Destilera La Central, S.A. de C.V. Destilera Salvadorea, S.A. Ilopania, S.A. de C.V. Licores de Centroamrica, S.A. Liza, S.A. de C.V.

3215 Cordelera Cordonera Salvamex, S.A. Filamentos y Perfiles S.A. Plsticos Salvadoreos, S.A. de C.V.

3133 Industrias de bebidas no alcohlicas y aguas gaseosas. Agua Fresca, S.A. de C.V. Lcteos San Jos, S.A. de C.V. Embotelladora la Cascada, S.A. de C.V. Industrias La Constancia, S.A. de C.V. Envasadora Diversificada, S.A. de C.V. Inversiones VIDA, S.A. de C.V.(Agua Alpina)

3219 Fabricacin de textiles, N.E.P. Manufactureras Fernndez, S.A. de C.V. Martnez y Saprissa, S.A. de C.V. Textiles Salvadoreos, S.A. de C.V.

3140 Industria del tabaco

3220 Fabricacin de prendas de vestir, excepto calzado

C-1

3231 Curtidura y talleres de acabado del cuero.

Nejapa Central Food, S.A. Planta de Torrefaccin de Caf, S.A. Productos Alimenticios Bocadeli, S.A. de C.V. Productos Alimenticios Diana, S.A. de C.V. Robertoni, S.A. de C.V. Sabores Cosco de Centroamrica, S.A. de C.V. Industria Argueta Industrias Alpina, S.A. de C.V. Industrias Albert York Industrias Florenzi, S.A. de C.V. Industrias La nez, S.A. de C.V. Industrias Lorena, S.A. de C.V. Industrias Merlet, S.A. de C.V. Industrias Mike Mike, S.A. de C.V. Industrias St Jack`s, S.A. de C.V. Industrias Telerin, S.A. de C.V. Industrias Topaz, S.A. Industrias vctor, S.A. de C.V. Inversiones Bonaventure, S.A. de C.V. Knitsal, S.A. de C.V. Lindotes, S.A. de C.V. Lpez Hermanos, S.A. de C.V. Manufacturas Humberto Bukele e Hijos, S.A. de C.V. Primo, S.A. de C.V., Perry Management Corp., S.A. de C.V. Prone, S.A. de C.V. Quality, S.A. de C.V. Tejidos y Confecciones Samour, Textiles La Paz Textiles San Andrs, S.A. de C.V. Vestuarios de Exportacin Salvadorea, S.A. de C.V.(VEXAL) Uniformes Modernos, S.A. de C.V. Y.K.K. de El Salvador, S.A. de C.V.

32 Textiles, prendas de vestir e industria del cuero. 3211 Hilado, tejido y acabado de textiles Industrias Sintticas de Centroamrica, S.A.,

British American Tobacco Central Amrica, S.A. Tabacalera de El Salvador, S.A. de C.V.

INSINCA Industrias Unidas, S.A.(IUSA) Polister y Filamentos de Centroamrica, S.A. de C.V. Rayones de El Salvador, S.A. de C.V. Textiles Santa Ana, S.A. de C.V. Textufil, S.A. de C.V.

Brassieres Gloria, S.A. de C.V. Confecciones El Pedregal, S.A. de C.V. Daewoo El Salvador, S.A. de C.V. Distribuidora del Pacifico, S.A. de C.V. Dutex. El Salvador, S.A. de C.V. El Atleta, S.A. de C.V. Electric Desings, S.A. de C.V. Guanteca de Centroamrica, S.A. de C.V. Hermano Textil, S.A. de C.V. Icat, S.A. de C.V. Industrias Abba, S.A. de C.V.

3240 Fabricacin de calzado, excepto el de caucho vulcanizado o moldeado de plstico. Empresas Adoc, S.A. de C.V. Industrias Caricia, S.A. de C.V.

33 Industria de la madera y productos de madera incluyendo muebles. 3311 Aserraderos, talleres de acepilladura y otros talleres para trabajar maderas. Cardenal y CIA. (Aserradero El triunfo) Maderas tropicales, S.A. de C.V.

3319 Fabricacin de muebles y accesorios, excepto los que son principalmente metlicos. Cardenal y CIA. (Aserradero El Triunfo) Industrias de Centroamrica S.A. Industrias de Foam, S.A. de C.V. Industrias electromecnicas Posada, S.A. de C.V. Mobilia, S.A. de C.V.

Empresas Adoc, S.A. Lpez Padilla River, S.A. de C.V. Industrias Pet Life 3233 Fabricacin de productos de cuero y sucedneos de cuero, excepto calzado y otras prendas de vestir. Fibras recicladas, S.A. de C.V. GUANTECA, Herrera Molina y CIA., S.A. de C.V. Industrias Lorena, S.A. de C.V. Industrias Mike Mike, S.A. de C.V. Zami, S.A. de C.V.

34 Fabricacin de papel y productos de papel e imprentas editoriales. 3411 Fabricacin de pulpa de madera, papel y cartn

C-2

3418 Fabricacin de envases y cajas de papel y cartn Bemisal, S.A. de C.V. Cajas y Bolsas, S.A. Cajas Plegadizas, S.A. de C.V. Celpac, S.A. de C.V. Internacional Paper de El Salvador, S.A. Inversiones Repacesa, S.A. de C.V. REPACESA Sigma, S.A. 3419 fabricacin de artculos de plpa,papel y cartn, N.E.P. Bemisal, S.A. de C.V. Kimberly Clark de Centroamrica, S.A. Moore de Centroamrica, S.A. de C.V. Sigma, S.A. 3420 Imprentas, editoriales e industrias conexas Algiers Impresores All Color, S.A. de C.V. Asa Postres, S.A. de C.V. Bemisal, S.A. de C.V. Celpac, S.A. de C.V. Dutriz Hermanos, S.A. de C.V. (La Prensa Grfica) Imprenta La Tarjeta, S.A. de C.V. Imprenta Wilbot, S.A. de C.V. Impresos Albert Impresos Publicolor, S.A. de C.V. Impresos y Plegadizos, S.A. de C.V. Impresos R&R Imprecolor, S.A. de C.V. Moore de Centroamrica, S.A. de C.V. Sigma, S.A. Sun Chemical de Centroamrica, S.A. de C.V. Vipa, S.A. de C.V. Talleres Grficos UCA 35 Fabricacin de sustancia qumicas y de productos qumicos derivados del petrleo y del carbn de caucho y plstico 3511 Fabricacin de sustancias qumicas industriales bsicas, excepto abonos Agroqu micos Industriales, S.A. de C.V. Bateras de El Salvador, S.A. de C.V. Compaa Qumica Industrial, S.A. de C.V. COQUINSA Henkel de El Salvador, S.A. de C.V. Industrial Qumica Salvadorea, S.A. de C.V. Lubricantes Metlicos, S.A. de C.V. (LUBSAL)

3512 Fabricacin de Abonos y Plaguicidas Bayer de El Salvador, S.A. de C.V. Especialidades Industriales, S.A., ESPINSA Exterminadora Universal, S.A. de C.V. Fertilizantes de Centroamrica (El Salvador) Fertica, S.A. Unin de Industrias de Fertilizantes, S.A. de C.V., UNIFERSA Vector / Control de Plagas 3513 Fabricacin de resinas sintticas, materias plsticas y fibras artificiales excepto vidrio Industrias Lorena, S.A. de C.V. Tubos y Perfiles Plsticos, S.A. de C.V. 3516 Elaboracin de artculos en mrmol y metal Moldeados Salvadoreos, S.A. de C.V. MOLSAL 3521 Fabricacin de pinturas, barnices y lacas Distribuidores y Representaciones, S.A. de C.V. Direya Grupo Solid, S.A. de C.V. Kativo Industrial de El Salvador, S.A. de C.V. Pinsal, S.A. de C.V. Pintureras COMEX de El Salvador, S.A. de C.V. Sherwin Williams de Centroamrica, S.A. de C.V. Sun Chemical de Centroamrica, S.A. de C.V. 3522 Fabricacin de productos farmacuticos y medicamentos Avindustrias, S.A. de C.V. Bayer de El Salvador, S.A. de C.V. Corporacin Bonima, S.A. de C.V. Establecimientos Ancalmo, S.A. de C.V. Laboratorios Ferson, S.A. de C.V. Falmar, S.A. de C.V. Gamma Laboratories, S.A. de C.V.

Curtis Industrial, S.A. de C.V. Distribuidora Cuscatln, S.A. de C.V. Establecimientos Ancalmo, S.A. de C.V. Industrias Qumicas, S.A., IQSA Laboratorios y Droguera Lanez, S.A. de C.V. Laboratorios W hler, S.A. de C.V.

Qumicas Industriales de Centroa mrica , S.A. de C.V. QUINDECA Summa Industrial, S.A. de C.V. Unilever de Centroamrica, S.A.

3529 Fabricacin de productos qumicos, N.E.P. Compaa Qumica Industrial, S.A. de C.V. Distribuciones y Representaciones, S.A. de C.V., Direya Especialidades Industriales, S.A. de C.V. Henkel de El Salvador, S.A. de C.V.

Industrias Bengala, S.A. de C.V. Industrial Qumica Salvadorea, S.A. de C.V. Mxima Tecnologa, S.A. de C.V., MAXITEC Productora Qumica, S.A. de C.V. Qumica Industrial, S.A. de C.V. Transmerquim El Salvador, S.A. de C.V.

3530 Refineras de petrleo Refinera Petrolera Acajutla, S.A. 3540 Fabricacin de productos diversos derivados del petrleo y del carbn Distribuciones y Representaciones, S.A. de C.V., Direya Refinera Petrolera Acajutla S.A. de C.V., RASA de C.V. Tropigas de El Salvador, S.A. de C.V. 3551 Industrias de llantas y cmaras 3559 Fabricacin de productos de caucho, N.E.P. Jubiz Industrial Fbrica de Productos de Hule Sirena Garbal, S.A. de C.V. Plsticos y Metales, S.A. (Plastymet, S.A.) 3560 Fabricacin de productos plsticos, N.E.P. Cabohogar, S.A. de C.V. Distribuidora Cuscatln, S.A. de C.V. Empaques Plsticos, S.A. de C.V. Filamentos y Perfiles, S.A. Industrias Mike Mike, S.A. de C.V. Industrias Plsticas, S.A. de C.V. Matricera Industrial Roxy, S.A. de C.V.

Industrias Qumicas, S.A. de C.V., IQSA Laboratorios Arsal, S.A. de C.V. Laboratorios Biolgicos Veterinarios, S.A. de C.V. Laboratorios Carosa, S.A. de C.V. Laboratorios COFASA

Laboratorios y Droguera Lanez, S.A.

INFRA de El Salvador, S.A. de C.V. Qumica Industrial, S.A. de C.V. Sun Chemical de Centroamrica, S.A. de C.V. Transmerquin de El Salvador, S.A. de C.V.

Laboratorios Lpez, S.A. de C.V. Laboratorios Suizos, S.A. de C.V. Laboratorios Terap uticos Medicinales, S.A. de C.V. (Teramed) Laboratorios Vijosa, S.A. de C.V. Laboratorios W hler, S.A. de C.V. 3523 Fabricacin de jabones y preparados de limpieza, perfumes, cosmticos y otros productos de tocador Agroqu micas Industriales, S.A. de C.V. Compaa Qumica Industrial, S.A. de C.V.

3511-04-5 Fabricacin de soda custica Transmerquin de El Salvador, S.A. de C.V.

Multiplast, S.A. de C.V. Industrias Facela, S.A. de C.V. Plsticos El Panda, S.A. de C.V. Plsticos Salvadoreos, S.A. de C.V. Plsticos y Metales, S.A.

C-3

Polmeros de El Salvador; S.A. de C.V. POLISA

Galvanizadota Industrial Salvadorea, S.A. de C.V. Industrias Metlicas Marenco Industrias Readi, S.A. de C.V. Metalrgica Sarti, S.A. de C.V. Monolit de El Salvador, S.A. de C.V. 3720 Industrias bsicas de metales no ferrosos Aluminio de Centroamrica, S.A. de C.V.

Robertoni, S.A. de C.V. Talleres Mondini, S.A. de C.V. Telas Sintticas de Centroamrica, S.A. de C.V., TELSINCA Termoencogibles, S.A. de C.V. Sigma, S.A. 36 Fabricacin de productos minerales no metlicos, exceptuando los derivados del petrleo y del carbn 3610 Fabricacin de objetos de barro, loza y porcelana Exporsal, S.A. de C.V. Latin Crafts Artesanas Porcelenato del Pac fico, S.A. de C.V. 3620 Fabricacin de vidrio y productos de vidrio Acero Centro Avils (ACAVISA de C.V.) El Astillero, S.A. de C.V. Fbrica de Aluminio y Vidrio, S.A. de C.V. (FAVISA) Industrias Consolidadas, S.A. de C.V. 3691 Fabricacin de productos de arcilla para construccin Blocalsa Distribuidora El Progreso Helados Canad Salazar Romero, S.A. de C.V. 3692 Fabricacin de cal y yeso Cemento de El Salvador, S.A. de C.V. Perma Block, S.A. de C.V. Prefabricados, S.A. de C.V. (PREFASA) 3699 Fabricacin de productos minerales no metlicos, N.E.P. Amanco de El Salvador Industrias Consolidadas, S.A. de C.V. Productos Atlas, S.A. de C.V. 37 Industrias metlicas bsicas 3710 Industrias bsicas de hierro y acero Acero Centro Avils, S.A. de C.V. Aceros de Centroamrica, S.A. de C.V. Hierro, Acero y Derivados (ACEFAD) Consorcio Internacional, S.A. de C.V. Corporacin Industrial Centroamericana, S.A. de C.V.

3824 Construccin de maquinaria y equipos especiales para la industria, excepto la maquinaria para trabajar los metales y la madera Bondanza Industrial, S.A. de C.V. Empaques Automticos Salvadoreos, S.A de C.V. H. Barn, S.A. de C.V. Industrias Metlicas Marenco, S.A. de C.V. Industrias Readi, S.A. de C.V. Construccin de mquinas de oficina, clculo y contabilidad 3829 Construccin de maquinaria y equipo, N.E.P., exceptuando la maquinaria elctrica 382910-8 Subgrupo Fabricacin de bombas rociadotas de insecticidaa Productos Tecnolgicos, PROTECNO S.A. de C.V.

Aluminio de El Salvador, S.A. Aluminio de Centroamrica, S.A. de C.V. Industrias Consolidadas, S.A. de C.V. 38 Fabricacin de productos metlicos, maquinaria y equipo 3811 Fabricacin de cuchillera, herramientas manuales y artculos generales de ferretera Herramientas Centroamericanas, S.A. de C.V. Implementos Agrcolas Centroamericanos, S.A. de C.V. Manufacturing Tool Company, S.A. Sistemas y Proyectos, S.A de C.V. 3812 Fabricacin de muebles y accesorios principalmente metlicos CETRON de El Salvador Cromadora Salvadore a, S.A. de C.V. Maderas Tropicales, S.A. de C.V. Muebles Metlicos Prado, S.A. de C.V. Offimet, S.A. de C.V. Torogoz S.A. de C.V. (Divisin de Maderas y Metales, S.A. de C.V.) 3813 Fabricacin de productos metlicos estructurales Arco Ingenieros, S.A. de C.V. Fbrica de Aluminio y Vidrio, S.A. de C.V. (FAVISA) Monolit de El Salvador, S.A. de C.V. Sistemas y Proyectos, S.A. de C.V. Solaire, S.A. de C.V. 3819 Fabricacin de productos metlicos, N.E.P., exceptuando maquinaria y equipo Bondanza Industrial, S.A. de C.V. Conelca, S.A.

3830 Construccin de maquinaria y aparatos, accesorios y suministros elctricos 3831 Construccin de mquinas y aparatos industriales elctricos Artepal, S.A. de C.V. Aplicaciones Tecnolgicas, C.A., S.A. de C.V. APLITEC Conductores Elctricos Industrias Metlicas Marenco, S.A. de C.V. Montajes Electromecnicos de Centroamerica, S.A. de C.V. MONELCA Saen, S.A. de C.V. Siemens, S.A. Extractores, S.A. de C.V. 3832 Construccin de equipos y aparatos de radio, televisin y comunicaciones Productos Atlas, S.A. de C.V. Siemens, S.A. 3833 Construccin de aparatos y accesorios elctricos de uso domstico Muebles Metlicos Prado, S.A. de C.V. 3839 Construccin de aparatos y suministros elctricos, N.E.P. Bateras de El Salvador, S.A. de C.V. Conelca, S.A. CSH Importadora, S.A. de C.V. Dymel, S.A. de C.V. Grupo Rayo, S.A. de C.V.

Asociacin Centroamericana de Fabricantes de

Conductores Elctricos Salvadoreos, S.A. de C.V. Torogoz S.A. de C.V. (Divisin de Maderas y Metales, S.A. de C.V.) 3822 Construccin de maquinaria y equipo para la agricultura Metalrgica Sarti, S.A. de C.V.

3819 Suministros y Servicios Electromecnicos, S.A. de C.V. Trico, S.A. de C.V.

C-4

3844 Fabricacin de motocicletas y bicicletas Cortez Blanca Estela, S.A. de C.V. (CORBES, S.A. de C.V.) (Bicicletas Corsario) 3852 Fabricacin de aparatos fotogrficos e Instrumentos de ptica Industrias Fotogrficas Crisonino, S.A. de C.V. Grupo 20/20, S.A. de C.V. (pticas del Rey) RAF, S.A. de C.V. 39 Otras industrias manufactureras 3901-00-6 Plateras y joyeras 3909-17-3 Fabricacin de joyera de fantasa Fantasas y Novedades, S.A. de C.V. FYNSA 3903 Fabricacin de equipos de deporte y atletismo Amigos del Mar, S.A. 3909 Industrias manufactureras N.E.P. Amanco El Salvador, S.A. Asa Posters, S.A. de C.V. Cabogar, S.A. de C.V. Fantasas y Novedades, S.A. de C.V. FYNSA Industrias Consolidadas, S.A. de C.V. Summa Industrial, S.A. de C.V. Productos Melamnicos de Centroamrica, S.A. de C.V. (PROMELCA)

C-5

ANEXO D Listado de empresas que colaboraron en la investigacin de mercados

ALUMINIO DE CENTROAMERICA, S.A. DE C.V. AMANCO EL SALVADOR, S.A. AMIGOS DEL MAR, S.A. AVICOLA SALVADOREA, S.A. DE C.V. BIMBO DE EL SALVADOR, S.A. DE C.V. CAJAS Y BOLSAS, S.A. DE C.V. CONFECCIONES JIBOA CORBES, S.A. DE C.V. CURTIS INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. EMPAQUES PLASTICOS, S.A. DE C.V. FAVISA DE C.V. FRUIT OF THE LOOM GALVANISSA GARBAL, S.A. DE C.V. IMPRENTA WILBOT INDUPLAST. INDUSTRIAS BENGALA, S.A. DE C.V. INDUSTRIAS CARICIA, S.A. DE C.V. INDUSTRIAS METALICAS MARENCO, S.A. DE C.V. INDUSTRIAS ST. JACKS, S.A. DE C.V. LABORATORIOS DB LABORATORIO CAPITOL. LABORATORIO COFASA. LABORATORIO FARDEL. LABORATORIO FERSON S.A. DE C.V. LABORATORIO Y DROGERIA LAINEZ. LABORATORIOS ARSAL, S.A. DE C.V. LABORATORIOS GENERIX, S.A. DE C.V. LABORATORIOS LOPEZ S.A. DE C. V. LABORATORIOS SUIZOS, S.A. DE C.V. LABORATORIOS Y DROGUERIA MORAZAN. LIDO, S.A. DE C.V. MADERAS TROPICALES. MANUFACTURAS PLASTICAS MCCORMICK DE CENTRO AMERICA S.A. DE C.V. METALES TROQUELADOS, S.A. DE C.V. METALURGIA SARTI. MIKE MIKE. MOBILIA. MOLINOS DE EL SALVADOR, S.A. DE C.V. PAN EDUVIGES. POLIFLEX, S.A. DE C.V. POLISA, DE C.V.

D-1

POLYFIL, S.A. DE C.V. SIMMENS SOLAIRE, S.A. DE C.V. SUMMA INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. SUN CHEMICAL DE CENTRO AMERICA, S.A. DE C.V. SURESA TERMOENCOGIBLES, S.A. DE C.V. TERMOFORMADOS MODERNOS, S.A. DE C.V. MAQUILA 1 MAQUILA 2 THERMOPLAST, S.A. DE C.V. TROPIGAS. UNION DE INDUSTRIAS DE FERTILIZANTES S.A. DE C.V.

D-2

ANEXO E

Anlisis de los resultados de la investigacin de mercados

1. De las siguientes actividades, cules se llevan a cabo en el rea de Produccin. (Puede marcar ms de una opcin)

OBJETIVO: Conocer que tipo de actividades relacionadas con el despeje y la clasificacin se llevan a cabo en el rea de Produccin

ANLISIS: El 68./8% de las empresas encuestadas realizan actividades de Almacenar los artculos en sus respectivos lugares de almacenamientos; mientras que 58.3%, 54.2%, 45.8% llevan a cabo actividades de Clasificar los artculos innecesarios de los necesarios,

Despeje de artculos innecesarios y Organizar las herramientas en lugares accesibles respectivamente. Es de hacer notar que la mayora son empresas medianas y grandes, cuya actividad es la Fabricacin de Productos Minerales y la de Productos Metlicos.

HALLAZGO: El 68./8% de las empresas encuestadas realizan actividades de Almacenar los artculos en sus respectivos lugares de almacenamientos
70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0
Clasificar artculos necesarios 58,3 Organizar Almacenar los art. en respectiv os lugares 68,8

68,8% 58,3% 54,2% 45,8%

8,3%

innecesarios de los Activ idades

Despeje de Artculos innecesarios 54,2

lugares accesibles 45,8

herramientas en

Otros 8,3

Grfico E1. Actividades del rea de produccin

E-1

2. Qu tcnicas de mejoramiento de procesos productivos se aplican en su empresa? (Puede marcar ms de una opcin)

OBJETIVO: Establecer las tcnicas de mejoramiento de procesos que ms se utilizan en las empresas ANLISIS: El 45.8% de las empresas encuestadas contestaron que la tcnica de mejoramiento de procesos productivos aplicada en su empresa son las 5S. Es de hacer notar que la mayora se encuentra en las empresas mediana y grande, cuya actividad es la Fabricacin de Productos Minerales.

50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0
Tcnicas Ninguna 16,7

45,8%

31,3%

29,2%

16,7%

18,8%

16,7%

5S 45,8

Just in Time 18,8

Manufactura Celular 16,7

Productiv o Total 31,3

Mantenimiento

Otros 29,2

Grfico E2. Tcnicas de mejoramiento de procesos

E-2

3. Qu tipos de desperdicio (cuello de botella) han eliminado dentro de su empresa? (Puede marcar ms de una opcin)

OBJETIVO: Determinar los tipos de desperdicios que se han erradicado en las empresas ANLISIS: El 45.8% de las empresas encuestadas han eliminado los movimientos innecesarios en el rea de Produccin. Es de hacer notar que la mayora se encuentra en las empresas mediana y grande, cuya actividad es la Fabricacin de Productos Minerales.

50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0


Desperdicios

41,7% 33,3% 27,1%

43,8% 31,3%

45,8% 33,3% 37,5%

6,3%

Sobreprod Tiempo de Distribuci Productos Tiempo de Mov imient Tiempo de uccin 41,7 preparaci n en planta defectuoso acarreo de 27,1 33,3 43,8 31,3 os calibracin 33,3 45,8

Falta de materia 37,5

Otros 6,3

Grfico E3. Tipos de desperdicio eliminados

E-3

4.

Cmo son los procesos en su fbrica?

OBJETIVOS: Conocer como es el tipo de produccin que se lleva a cabo en las fbricas ANLISIS: El 56.3% de las empresas encuestadas manifiestan que sus procesos en el rea de Produccin son por rdenes de Pedido. Es de hacer notar que la mayora se encuentra en las empresas mediana y grande, cuya actividad es la Fabricacin de Papel y productos derivados.

HALLAZGO: El 56.3% de las empresas encuestadas manifiestan que sus procesos en el rea de Produccin son por rdenes de Pedido.

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0


Procesos

56,3%

35,4% 22,9% 14,6% 12,5% 4,2%


Por rdenes de pedido 56,3 Lneas de 22,9 Clulas de 12,5

Por lotes 35,4

Continuos 14,6

produccin

produccin

Otros 4,2

Grfico E4. Tipos de procesos en las fbricas

E-4

5. Qu actividades de sus empleados deseara mejorar? (Puede marcar ms de una opcin) OBJETIVOS: Conocer los aspectos de los empleados que le gustara mejorar a las empresas ANLISIS: El 60% de las empresas encuestadas desearan que sus empleados mejoraran la Resistencia al Cambio. Es de hacer notar que la mayora se encuentra en las empresas Madera. HALLAZGO: El 60% de las empresas encuestadas desearan que sus empleados mejoraran la Resistencia al Cambio. mediana y grande de la Industria Metlica Bsica y la empresa mediana de la Industria de

70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0

60,4% 50,0% 50,0%

8,3%

Resistencia al cambio Activ idades 60,4

Tener empleados multifuncionales 50,0

Trabajadores con poder (Empow erment) 50,0 de decisin

Otros 8,3

Grfico E5. Actividades a mejorar

E-5

6.

Qu medidas toma su empresa en el caso de que la demanda aumente? (Puede marcar ms de una opcin)

OBJETIVO: Conocer los planes de contingencia en caso que la demanda aumente ANLISIS: El 75% de las empresas encuestadas llevan a cabo Incrementos en los Turnos de Trabajo como una medida ante un aumento en la demanda. Mientras que el 31.3%, y 16.7% subcontrata y sobreproduce respectivamente. Es de hacer notar que la mayora se encuentra en las empresas mediana y grande de la Industria de Madera, Papel y Productos Minerales.

HALLAZGO: El 75% de las empresas encuestadas llevan a cabo Incrementos en los Turnos de Trabajo como una medida ante un aumento en la demanda.

80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0


Medidas Subcontratar 31,3 Sobreproducir 16,7

75,0%

31,3% 16,7% 18,8%

Incrementar turnos de trabajo 75,0

Otros 18,8

Grfico E6. Medidas en caso que la demanda aumente

E-6

7. Qu medidas toma su empresa en el caso de que se produzcan artculos defectuosos? (Puede marcar ms de una opcin)

OBJETIVOS: Investigar las medidas que toman las empresas en caso de producir artculos defectuosos ANLISIS: El 75% de las empresas encuestadas Corrigen los Defectos Instantneamente 43.8% sobreproduce artculos buenos. Es de hacer notar que la mayora se encuentra en las empresas mediana y grande de la Industria de Madera y de Metlicas Bsicas.

como una medida ante el caso de que se produzcan artculos defectuosos. Mientras que el

HALLAZGO: El 75% de las empresas encuestadas Corrigen los Defectos Instantneamente como una medida ante el caso de que se produzcan artculos defectuosos.

80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0


Medidas

75,0%

43,8%

18,8% 4,2%
Sobreproducir artculos buenos 4,2 Corregir defectos 75,0 Desechar artculos defectuosos 43,8

instantneamente

Otros 18,8

Grfico E7. Medidas debido a artculos defectuosos

E-7

8. Cmo transporta las partes, materiales y/o herramientas? OBJETIVOS: Conocer la forma en que las fbricas transportan las partes, materiales y/o herramientas

8.1. ANLISIS: El 36 % de las empresas encuestadas transporta las partes necesarias para el proceso productivo de forma manual. Mientras que el 26.3%, 15.8% y 10.5% lo hace a travs de montacargas, banda transportadora y montacarga respectivamente.

40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0


Tipo de Transporte Banda Transportadora 15,8 Transpaleta 10,5

36,8%

26,3%

15,8% 10,5%

Manualmente 36,8

Montacarga 26,3

Grfico E8. Tipos de transporte

E-8

8.2. ANLISIS: El 45.6% de las empresas encuestadas transportan los materiales a travs de montacargas; mientras que el 35.1%, el 22.8% y el 10.5% lo hace manualmente, por transpaleta y banda trasportadora respectivamente.

50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0


Tipos de Transporte

45,6% 35,1% 22,8% 10,5%


Banda 10,5

Transportadora

Transpaleta 22,8

Manualmente 35,1

Montacarga 45,6

Grfico E9. Tipos de transporte - Grande

E-9

8.3. ANLISIS: El 63.2% de las empresas encuestadas transportan las herramientas de forma manual; mientras que el 12.3% y 3.5% lo hace a travs de montacargas y transpaleta respectivamente

HALLAZGO: El 63.2% de las empresas encuestadas transportan las herramientas de forma manual.

80,0 60,0 40,0 20,0 0,0


Tipos de transporte

63,2%

12,3% 3,5%
Transpaleta 3,5 Manualmente 63,2 Montacarga 12,3

Grfico E10. Tipos de transporte

E-10

9. Qu tipo de programa de mantenimiento utiliza en la mquina (s) donde se produce su artculo ms vendido?

OBJETIVOS: Investigar el tipo de programa de mantenimiento empresas

que se utiliza en las

ANLISIS: El 64.6% de las empresas encuestadas tienen Programas de Mantenimiento Preventivo para las mquinas donde se produce su artculo ms vendido. Mientras que el hacer notar que la mayora se encuentra en la gran empresa de la Industria de Madera. HALLAZGO: El 64.6% de las empresas encuestadas tienen Programas de Mantenimiento Preventivo para las mquinas donde se produce su artculo ms vendido. 54.2% y 10.4% realizan mantenimiento correctivo y predictivo respectivamente. Es de

70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0


Programas Mtto. Correctiv o 54,2

64,6% 54,2%

10,4% 4,2%

Prev entiv o 64,6

Predictiv o 10,4

Otro 4,2

Grfico E11. Programas de mantenimiento

E-11

10. Qu tipo de sistema de inspeccin utiliza en su empresa? OBJETIVOS: Investigar cual es el tipo de sistema de inspeccin utilizado en las empresas ANLISIS: El 52.1% de las empresas encuestadas utilizan el Sistema de Auto-inspeccin

en el rea de Produccin. Mientras que el 41.7% y 20.8% utilizan Inspeccin Sucesiva e Inspeccin en la Fuente respectivamente. Es de hacer notar que la mayora se encuentra en Minerales y de Productos Metlicos. las empresas mediana y grande de la Industria de Madera, Fabricacin de Productos

HALLAZGO: El 52.1% de las empresas encuestadas utilizan el Sistema de Autoinspeccin en el rea de Produccin.

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0


Sist.Inspeccin

52,1% 41,7%

20,8%

4,2%
Auto-inspeccin 52,1 Inspeccin sucesiv a 41,7 Inspeccin en la fuente 20,8 Otro 4,2

Grfico E12. Sistemas de inspeccin

E-12

11.

Qu tcnica de inspeccin utiliza?

OBJETIVOS: Conocer las diferentes tcnicas utilizadas para inspeccionar los productos terminados ANLISIS: El 77.1% de las empresas encuestadas utilizan Tcnicas Visuales de

Inspeccin. Mientras que el 72.9% utilizan Tcnicas Manuales. Es de hacer notar que la Metlicas bsicas.

mayora se encuentra en las empresas mediana y grande de la Industria Textil, de Papel y

HALLAZGO: El 77.1% de las empresas encuestadas utilizan Tcnicas Visuales de Inspeccin.

80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0


Tcnicas

72,9%

77,1%

6,3%
Manual 72,9 Visual 77,1 Ojo electrnico (ray o lser) 6,3

6,3%
Automtico 6,3

4,2%
Otro 4,2

Grfico E13. Tcnicas de inspeccin

E-13

12. Quin es el encargado de realizar la inspeccin del producto terminado? OBJETIVO: Determinar cual es la persona encargada de realizar la inspeccin del producto terminado ANLISIS: El 43.8% de las empresas encuestadas manifiestan que el Encargado de realizar la inspeccin del producto terminado es el Inspector de Calidad. Mientras que el mayora se encuentra en las empresas mediana y grande, cuya actividad es la Fabricacin de Productos Minerales. 37.5% manifiesta que es el mismo trabajador quien lo realiza. Es de hacer notar que la

45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0
Encargado

43,8% 37,5%

43,8%

4,2%

Trabajador 37,5

Inspector de calidad 43,8

Ambos 43,8

Otro 4,2

Grfico E14. Encargado de inspeccin

E-14

13.

Cmo reponen los inventarios?

OBJETIVO: Conocer los mecanismos utilizados para la reposicin de inventarios ANLISIS: El 54.2% de las empresas encuestadas manifiestan que reponen los inventarios por medio de rdenes de Requisicin. Mientras que el 20.8 y 18.8% lo realizan a travs de Sistemas Automatizados y Controles Visuales y Tarjetas Kanban respectivamente. Es de hacer notar que la mayora se encuentra en las empresas mediana y grande, cuya actividad es la Fabricacin de Productos Minerales.

HALLAZGO: El 54.2% de las empresas encuestadas manifiestan que reponen los inventarios por medio de rdenes de Requisicin.

60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0


Tcnicas Tarjetas 18,8

54,2%

18,8%

18,8%

20,8%

6,3%

2,1%
Otros 2,1

Control v isual 18,8

(Kanban)

rdenes de requisicin 54,2

Automatizado 20,8

De v iv a v oz 6,3

Grfico E15. Mecanismos de reposicin de inventarios

E-15

14. Qu porcentaje del tiempo productivo es utilizado para preparar las mquinas? OBJETIVO: Conocer el porcentaje de tiempo productivo que es utilizado para preparar las mquinas ANLISIS: El 62.5% de las empresas encuestadas utiliza menos del 10% del tiempo

productivo para preparar las mquinas. Siendo la Industria de la Madera y Productos de la 10% la totalidad de las veces

madera (Incluido Muebles) y las Industrias Metlicas Bsicas, las que utilizan menos del

HALLAZGO: El 62.5% de las empresas encuestadas utiliza menos del 10% del tiempo productivo para preparar las mquinas.

10%

2% Menos 10% 10% - 25% 25% - 50% Ms 50%

25% 63%

Grfico E16. Porcentaje de tiempo productivo

E-16

15.

La preparacin de la mquina y transporte de lo necesario para la operacin, lo realiza mientras la unidad anterior est siendo procesada?

OBJETIVO: Verificar la continuidad del proceso de produccin al realzar una preparacin o un transporte ANLISIS: El 58.5 % de las empresas que contestaron la encuesta expresaron que la preparacin de la mquina y el transporte de lo necesario para la operacin, lo realiza mientras la unidad anterior esta siendo procesada. Siendo la Fabricacin de Productos veces. HALLAZGO: La Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo, prepara la mquina y realiza en un 100% de las veces el transporte de lo necesario para la operacin mientras la unidad anterior est siendo procesada. Metlicos, Maquinaria y Equipo, la que realiza esta preparacin previa un 100% de las

42%

S No 58%

Grfico E17. Preparacin y transporte de la mquina

E-17

16. La maquinaria est provista de accesorios que le permite cambiar de un producto a otro sin demora?

OBJETIVO: Verificar la flexibilidad de la maquinaria que poseen las empresas ANLISIS: La mitad de las empresas entrevistadas expresaron que la maquinaria que poseen est provista de accesorios que le permiten cambiar de un producto a otro sin demora.

50%

50%

S No

Grfico E18. Aprovisionamiento de accesorio

E-18

17.

De qu forma calibra la maquinaria que lo requiere?

OBJETIVO: Conocer la forma en que son calibradas las maquinarias ANLISIS: De las empresas entrevistadas, el 77.1% calibra manualmente la maquinaria que lo requiere. sta prctica se presenta en un 100% de las ocasiones en la Industria de la Madera y Productos de la madera (Incluido Muebles), Industrias Metlicas Bsicas y Otras Industrias Manufactureras

HALLAZGO: El 77.1% de las empresas entrevistadas calibra manualmente la maquinaria que lo requiere.

80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00


tipos de calibraciones No Se Calibra 12.50

77.08%

12.50%

14.58% 8.33% 2.08%


Mecanismo de Control Numrico 14.58 Otro 2.08

Manualmente 77.08

Indicador Dial 8.33

Grfico E19. Tipos de calibracin

E-19

18. Con cuales certificaciones cuenta su empresa? OBJETIVO: Conocer las certificaciones ms comunes con que cuentan las empresas en El Salvador ANLISIS: El 60.4% de las empresas entrevistadas no cuenta con ninguna certificacin. Ninguna de las empresas encuestadas de los grupos: Industria de la Madera y Productos de la madera (Incluido Muebles) Petrleo y del Carbn Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Industrias Metlicas Bsicas

posee algn tipo de certificacin.

HALLAZGO: El 60.4% de las empresas entrevistadas no cuenta con ninguna certificacin.

70 60 50 40

60.41%

27.08% 30 20 10 0 Certificacin No Tiene 60.41 ISO 9000 27.08 2.08% 2.08% HACCP 2.08 Otro 16.66 16.66%

ISO 14000 2.08

Grfico E20. Certificaciones de la empresa

E-20

19.

Qu manuales posee dentro del rea de Produccin?

OBJETIVO: Determinar cuales son los manuales que se utilizan en el rea de produccin ANLISIS: El 72.9% de las empresas que contestaron la encuesta poseen manuales de procedimientos. El 100% de las empresas dentro de los grupos Industria de la Madera y Productos de la madera (Incluido Muebles), y Otras industrias manufactureras; poseen manuales de procedimientos.

HALLAZGO: El 72.9% de las empresas que contestaron la encuesta poseen manuales de procedimientos.

80.0 70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0


De Puestos Manuales 56.3

72.9% 56.3% 56.3%

54.2%

27.1%

10.4%

Operacin de Procedimient Mantenimient Mquinas os o 54.2 72.9 56.3

Mantenimient o de Instalaciones 27.1

No Tiene 10.4

Grfico E21. Manuales existentes

E-21

20. Maneja indicadores de rendimiento (KPIS, GAPS)? OBJETIVO: Conocer si las empresas manejan algn tipo de indicador de rendimiento dentro de su entorno laboral ANLISIS: El 47.9% de las empresas entrevistadas maneja indicadores de rendimiento como los son los KPIs y los GAPs. Siendo las empresas del grupo Otras industrias manufactureras, las que manejan indicadores en un 100% de las ocasiones.

8% 48%
S No No Sabe

44%

Grfico E22. Manejo de indicadores de rendimiento

E-22

21.

El horizonte de planeacin de la produccin est definido para:

OBJETIVO: Conocer el horizonte de planeacin ms utilizado en el rea de produccin de las empresas ANLISIS: El 79.2% de las empresas entrevistadas manifest que el horizonte de planeacin utilizado para la produccin es de menos de 1 ao. Los grupos que en un 100% de las veces planean su produccin para menos de 1 ao son: Industria de la Madera y Productos de la madera (Incluido Muebles) Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Petrleo y del Carbn Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Industrias Metlicas Bsicas.

HALLAZGO: El 79.2% de las empresas entrevistadas manifest que el horizonte de planeacin utilizado para la produccin es de menos de 1 ao.

13%

8%
Menos de 1 Ao Entre 1-3 Aos Ms de 3 Aos

79%

Grfico E23. Horizonte de planeacin de la produccin

E-23

22. Clasifique en orden de importancia (1= muy importante; 9= poco importante) los factores que han impulsado al xito corporativo OBJETIVO: Conocer cuales son los factores ms importantes que han impulsado el xito corporativo de las empresas ANLISIS: Los factores que han impulsado al xito corporativo de las empresas medianas del sector industrial son compromiso con la calidad y reducir los costos de produccin, mientras que los factores que han impulsado al xito corporativo de las empresas grandes del sector industrial son planeacin estratgica y compromiso con la calidad.

GRFICO DE PERFIL PARA EMPRESAS MEDIANAS


6.00 5.00

PONDERACIN

4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

Indicadores de rendimiento

Cumplimiento con los plazos de entrega

OPCIN
Grfico E24. Perfil empresas medianas

E-24

Reducir costos de produccion

Manuales de puestos

Planeacion estrategica

GRFICO DE PERFIL PARA EMPRESAS GRANDES


8.00 7.00

PONDERACIN

6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00

a a d n ca os id io eg da gi nt c i n r l t i e e c i n u at ef ca i m ep ee od str la ra di ed r n d d e t a e e p n s r c n e en es lp co ro zo io al m de ta p a c o sd i a u l a s s r o e p n p i e e t a a d a r s cl os C an om M lo do es Pl rc ca pr n al i ca i i o u u m c d uc an rq In Co to ed ra M n R e ie aj lim ur t p c m tru s Cu E ie m di o nt e nv s ue


OPCIN

r rti

s to

Grfico E25. Perfil empresas grandes

E-25

23. Clasifique en orden de importancia (1= muy importante; 7= poco importante) los factores que su empresa considera que necesita mejorar para aumentar la productividad

OBJETIVO: Conocer cuales son los factores que las empresas consideran que necesitan mejorar para aumentar la productividad ANLISIS: Los factores que las medianas empresas del sector industrial, necesita mejorar para aumentar la productividad son brindar mayor capacitacin al personal y un mayor liderazgo y compromiso de la gerencia, mientras que las grandes empresas consideran que para aumentar la productividad del sector industrial se debe reducir el inventario y disminuir los tiempos de espera.

GRFICO DE PERFIL PARA EMPRESAS MEDIANAS


4.00 3.50 3.00

PONDERACIN

2.50

2.00 1.50 1.00 0.50 0.00


R e duc ir e l inve nta rio Dis m inuir lo s tie m po s de e s pe ra B rinda r m a yo r c a pa c ita c i n a l pe rs o na l Lide ra zgo y c o m pro m is o de la ge re nc ia M e jo ra r la dis tribuc i n e n pla nta Inte gra rs e c o n s u pro ve e do r

Eje c uc i n de pro gra m a de m a nte nim ie nto pre ve ntivo y/o c o rre c tivo

O PCI N

Grfico E26. Perfil empresas medianas

E-26

GRFICO DE PERFIL PARA EMPRESAS GRANDES

6.00

5.00

4.00

PONDERACIN

3.00

2.00

1.00

0.00 Reducir el inventario Disminuir los tiempos de espera Brindar mayor capacitacin al personal Liderazgo y compromiso de la gerencia Mejorar la distribucin en planta Integrarse con su proveedor

Ejecucin de programa de mantenimiento preventivo y/o correctivo

OPCIN

Grfico E26. Perfil empresas grandes

E-27

24. Ante la Apertura de Mercados, cul (es) considera que es (son) la mayor amenaza (s) que enfrenta su empresa

OBJETIVO: Conocer cuales son las mayores amenazas enfrentan las empresas ante una la apertura de mercados ANLISIS: El 52.1% de las empresas entrevistadas considera que ante la apertura de mercados la mayor amenaza que su empresa enfrenta es la absorcin por parte de una empresa extranjera. La totalidad de las empresas entrevistadas de los grupos Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Petrleo y del Carbn

Consideran a la absorcin por parte de una empresa extranjera su mayor amenaza HALLAZGO: El 52.1% de las empresas entrevistadas considera que ante la apertura de mercados la mayor amenaza que su empresa enfrenta es la absorcin por parte de una empresa extranjera.

60 50 40 30

52.08%

33.33%

16.66% 20 10 0
Absorcin Por Parte de Empresas 52.08 Que la Empresa Desplazamiento a Sea Eliminada del Otro sector Mercado 16.66 33.33

10.41%

Otro 10.41

Amenazas

Grfico E27. Amenazas para la empresa

E-28

25.

Cules son las oportunidades que tiene su empresa ante la Apertura de Mercados?

OBJETIVO: Conocer cuales son las oportunidades con que cuentan las empresas ante la apertura de mercados ANLISIS: El 62.5% de las empresas encuestadas opina que ante la apertura de mercados la mayor oportunidad que su empresa posee es la calidad de los productos que fabrica. La totalidad de las empresas entrevistadas de los grupos Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Petrleo y del Carbn Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del

Consideran que la calidad de sus productos es la mayor oportunidad que poseen.

HALLAZGO: El 62.5% de las empresas encuestadas opina que ante la apertura de mercados la mayor oportunidad que su empresa posee es la calidad de los productos que fabrica.
70 60 50

62.5%

39.58%
40 30 20 10 0
Diversida Rotacin Calidad Lealtad d de de de los de los Puntos Inventari Producto Clientes 39.58 16.66 62.5 31.25 Fuerza de Ventas 20.83 Capital de Inversin 12.5

31.25% 16.66%

29.16% 12.5% 6.25%

20.83%

Precios 29.16

Otro 6.25

Oportunidades

Grfico E28. Conocimientos sobre Lean Manufacturing

E-29

26. Aplica los principios del Lean Manufacturing en su empresa? OBJETIVO: Conocer si las empresas aplican los conceptos de lean manufacturing ANLISIS: El 70% de las empresas que contestaron la encuesta no aplican los principios del lean manufacturing. Ninguna de las empresas entrevistadas de los grupos Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Otras Industrias Manufactureras aplican los principios del lean manufacturing dentro de su empresa

HALLAZGO: El 70% de las empresas que contestaron la encuesta no aplican los principios del lean manufacturing.

29%
S No

71%

Grfico E29. Aplicabilidad de los principios de Lean Manufacturing

E-30

27.

En qu reas necesita capacitacin su personal del rea de produccin?

OBJETIVO: Conocer los aspectos de capacitacin que necesitan ser reforzados en el personal de produccin

ANLISIS: Del total de empresas entrevistadas, el 60.1% opina que su personal de produccin necesita capacitacin en el rea de mejora continua. El grupo de Industrias metlicas bsicas y el de Otras Industrias manufactureras considera necesaria la capacitacin en mejora continua, un cien por ciento de las ocasiones.

HALLAZGO: Del total de empresas entrevistadas, el 60.1% opina que su personal de produccin necesita capacitacin en el rea de mejora continua.

70.0 60.4% 60.0 50.0 37.5% 40.0 30.0 20.0 10.0 0.0
5S Capacitacin 37.5

37.5% 27.1% 29.2% 20.8% 27.1%

4.2%
Manejo Mantenim Flexibilid Tiempo de de iento de ad en la Inventari la Lnea de Montaje/ 27.1 37.5 29.2 20.8 Control Mejora de Continua Calidad 27.1 60.4

Otro 4.2

Grfico E30. reas de Capacitacin

E-31

28. Estara interesado en que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing?

OBJETIVO: Conocer si las empresas estuviesen interesadas en que la universidad impartiera cursos sobre lean manufacturing ANLISIS: El 87.5% de las empresas que contestaron la encuesta estaran interesadas en que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing. Los grupos que en su totalidad estaran interesados en que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing son: Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo

HALLAZGO: El 87.5% de las empresas que contestaron la encuesta estaran interesadas en que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing.

13%
S No

87%

Grfico E31. Inters sobre cursos de Lean manufacturing

E-32

ANEXO F

Fichas de evaluacin de Lean Manufacturing

F-1

F-2

ANEXO G

Pasos para elaborar un Diagrama de flujo de procesos

Paso 1 : Escriba el Nombre del proceso y Nombre del puesto de trabajo en la hoja de flujo de procesos. Ej. Proceso: Recepcin de materiales Proveedor Recepcionista
Nombre del staff Nombre del

proceso

Paso 2: De acuerdo al video, escriba las operaciones que realiza en los post it y pguelos dentro del diagrama de proceso de flujo. Ej. Proceso: Recepcin de materiales Proveedor
Llegada del proveedor

Artculos de trabajo

Recepcionista
Saludo Confirmar orden de pedido

Paso 3: Coloque un rombo cuando la operacin requiera una decisin o seleccin. Ej. Proceso: Recepcin de materiales Proveedor
Llegada del proveedor

Seleccin

Recepcionista
Saludo Confirmar orden de pedido Proveedor la tiene?

G-1

Paso 4: Conecte los post it con una flecha para mostrar el flujo. Ej. Proceso: Recepcin de materiales Proveedor
Llegada del proveedor

Si Recepcionista
Saludo Confirmar recibo de pedido Proveedor la tiene? Ir a buscar recibo de pedido Confirmacin de recibo de pedido

No

Flecha

Paso 5: escriba las formas y herramientas en los post it y pguelos junto a la operacin donde es utilizada. Ej. Proceso: Recepcin de materiales Proveedor
Llegada del proveedor Hoja de recepcin

Si Recepcionista
Saludo Confirmar recibo de pedido Proveedor la tiene? Ir a buscar recibo de pedido Confirmacin de recibo de pedido

No

Formas y herramientas

Recibo de pedido

G-2

Paso 6: Ponga una marca de estancamiento en el lugar donde el estancamiento ha sido generado. Ej. Proceso: Recepcin de materiales Proveedor
Llegada del proveedor Esperando la recepcin de pedido Saludo Confirmar recibo de pedido Hoja de recepcin

Si
Proveedor la tiene? Ir a buscar recibo de pedido Confirmacin de recibo de pedido

Recepcionista

No

Marca de estancamiento

Recibo de pedido

Los proveedores de los diferentes materiales deben de esperar a que el recepcionista reciba el pedido. Paso 7: Consulte con sus compaeros de grupo si el diagrama elaborado est correcto y si hay algn error corrjalo inmediatamente.

Paso 8: Encuentre informacin adicional preguntndose si es necesario incluirla en el diagrama de flujo de procesos. Ej. Tipo de material, fecha de recibo, cantidad de material, etc.

G-3

ANEXO H

Cmo se realiza una lluvia de ideas?

Objetivo Obtener la mayor cantidad de ideas para lograr encontrar una o varias soluciones a un problema especfico. Reglas:

No criticar: no criticar la opinin de otro miembro del grupo. algunas buenas. Cartas (Post it): se entregan 50 cartas por persona. colocadas en la hoja. Lapicero: uno por persona.

Cantidad en vez de calidad: Un numero grande de ideas naturalmente producir

Hoja larga de papel (tamao oficio): 2 o 3 pginas por grupo, las cartas de son

Lay out: arregle los escritorios o mesas en circulo o en un cuadrado (todos deben papel al centro de la mesa, entreguen a cada uno las 50 cartas.

ver sus caras mientras algn miembro esta expresando su opinin), Poner la hoja de

Figura. H.1 Ejemplo de grupo en proceso de lluvia de ideas [TOYOTA, 2005: Pg. 5]

H-1

A continuacin se muestra el diagrama de flujo del procedimiento de lluvia de ideas

Figura. H.2 Diagrama de flujo de procedimiento de lluvia de ideas [TOYOTA, 2005: pag. 6]

1. Forma un grupo (entre 5 y 8 miembros) y elige un lder.

El role del lder Guiar la discusin para que los miembros colaboren con ideas y no se sientan ajenos al tema. Asegurarse que las ideas vengan de diferentes puntos de vista. Resumir las ideas presentadas por los miembros a lo ms importante. 2. Establecer un tema.

Todos los miembros discuten por un tema dirigindolo a un tema especifico.

3. Tiempo para pensar Tiempo individual para pensar (5 minutos) Todos los miembros: sin hablar entre ellos, que cada uno piense en su propuesta de mejora continua, escriba su propuesta en las cartas (una idea por carta).

H-2

4. Presentacin

Presentacin de la propuesta de mejora continua otros miembros

Los miembros presentan sus propuestas de mejora continua escritas en las cartas a los Coloque las cartas en la hoja que esta en el centro de la mesa para que todos puedan verlas Los miembros no pueden presentar una propuesta de mejora continua que ya a sido mencionada 5. Preguntas y Respuestas

Los miembros hacen preguntas despus de la presentacin de cada idea La regla de No criticar debe aplicarse. 6. Repetir una vez ms

El miembro continua dando presentaciones hasta que a l / ella se le acaben las cartas Repetir el paso 4 y 5 por cada miembro. 7. Discusin Discutan sobre lo siguiente aspectos despus de la presentacin: Si hay algn merito y Si es posible llevar acabo la propuesta (costo, tiempo, tecnologa).
a) Evaluar las propuestas de mejora colocada en la hoja

H-3

I ANEXO I Proyecto 5S

PROYECTO 5S
Denominacin del proyecto: Equipo del proyecto: DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL

Tabla I.1 Proyecto 5S

Fotografa antes

CATEGORA
CONDICIONES ACTUALES CONDICIONES DESEADAS

I-1

J ANEXO J La relacin estrategia - capacidad

Figura J.1 La relacin estratgia capacidad [Nancy Hyer, Urban Wemmerlv: Pg. 8

J-1

K ANEXO K Cuadros de tabulacin


Tabla K.1. De las siguientes actividades, cules se llevan a cabo en el rea de Produccin
Opciones Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % Grande % 80.0 40.0 40.0 60.0 40.0 -/100 Sub Total N % 4 3 2 4 2 15/6 66.7 50.0 33.3 66.7 33.3 -/100 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana N % 0 1 0 1 0 2/1 0.0 100.0 0.0 100.0 0.0 -/100 Grande N % 4 5 4 4 1 18/7 57.1 71.4 57.1 57.1 14.3 -/100 Sub Total N % 4 6 4 5 1 20/8 50.0 75.0 50.0 62.5 12.5 -/100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Industria de la Madera y Productos de la Fabricacin de Papel y Productos de Papel Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del e Imprentas y Editoriales madera, Incluido Muebles Carbn de Caucho y Plstico N 1 0 1 0 0 2/1 Grande % Sub Total N % 1 0 1 0 0 2/1 Mediana N % 1 0 1 1 1 4/2 N 2 1 2 2 Grande % Sub Total N % 3 1 3 3 1 11/4 N 8 9 5 8 0 30/15 Mediana % Grande N % 4 5 4 4 0 17/4 Sub Total N

Clasificar artculos 0 0.0 innecesarios de los necesarios Despeje de Artculos 1 100.0 innecesarios Organizar herramientas en 0 0.0 lugares accesibles Almacenar los art. en 1 100.0 respectivos lugares 0 0.0 Otros Totales 2/1 -/100

N 4 2 2 3

Mediana N % 0 0 0 0 0 0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 -/100

100.0 0.0 100.0 0.0 0.0 -/100

100.0 0.0 100.0 0.0 0.0 -/100

50.0 0.0 50.0 50.0

100.0 50.0 100.0 100.0 0.0 -/100

75.0 25.0 75.0 75.0 25.0 -/100

53.3 60.0 33.3 53.3 0.0 -/100

100.0 125.0 100.0 100.0 0.0 -/100

12 14 9 12 0 47/19

2 13/5

50.0 0 -/100 7/2

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % N 1 1 1 1 0 4/1 Grande % 100.0 100.0 100.0 100.0 0.0 -/100 Sub Total N % 2 1 1 2 0 6/2 100.0 50.0 50.0 100.0 0.0 -/100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 0 0 0 1 0 1/1 0.0 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Grande N % 2 0 1 2 1 6/2 100.0 0.0 50.0 100.0 50.0 -/100 Sub Total N % 2 0 1 2 0 5/3 66.7 0.0 33.3 66.7

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N % 0 0 1 1 0.0 0.0 100.0 100.0 N 0 1 0 2 0 3/2 Grande % 0.0 50.0 0.0 100.0 0.0 -/100 Sub Total N % 0 1 1 3 0 5/3 0.0 33.3 33.3 100.0 0.0 -/100

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 0 0 1 0 1/1 0.0 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Grande % 0.0 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Sub Total N % 0 0 0 2 0 2/2 0.0 0.0 0.0 100.0 0.0 100

Gran Total N 28 26 22 33 4 113/48 % 58.3 54.2 45.8 68.8 8.3 -/100

Clasificar artculos 1 100.0 innecesarios de los necesarios Despeje de Artculos 0 0.0 innecesarios Organizar herramientas en 0 0.0 lugares accesibles Almacenar los art. en 1 100.0 respectivos lugares Otros 0 0.0 Totales 2/1 -/100

N 0 0 0 1

0.0 0 0.0 -/100 2/1 -/100

0 1/1

K-1

Tabla K.2. Qu tcnicas de mejoramiento de procesos productivos se aplican en su empresa? (Puede marcar ms de una opcin)
Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 N 2 1 0 1 2 Grande % 40.0 20.0 0.0 20.0 Sub Total N % 2 33.3 1 16.7 0 0.0 1 16.7 2 8/6 2 33.3 -/100 33.3 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Cuero Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 1/1 0 0.0 100 0.0 Grande N % 0 0.0 6 85.7 3 42.9 4 57.1 2 17/7 2 Sub Total N % 0 0.0 7 87.5 3 37.5 4 50.0 2 18/8 2 Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 0 0.0 -/100 0.0 N 1 0 0 0 0 Grande % 100.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100 0.0 Sub Total N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 1/1 0 0.0 100 0.0 Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 1 Grande N % 0 0.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 Sub Total N % 0 0.0 3 75.0 0 0.0 0 0.0 1 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 4 26.7 4 26.7 3 20.0 0 0.0 4 Grande N % 1 25.0 1 25.0 1 25.0 0 0.0 2 Sub Total N % 5 26.3 5 26.3 4 21.1 0 0.0 6

Opciones Ninguna 5S Just in Time Manufactura Celular Mantenimiento Productivo Total Otros Totales

1 100.0 1 1/1 100 7/5

20.0 -/100

40.0

28.6 -/100

28.6

25.0 -/100

25.0

0 1/1

2 100.0 2 100.0 4 4/2 -/100 4/2 -/100 8/4

50.0

100.0 -/100

25.0

3 20.0 18/15 -/100

26.7

1 25.0 4 6/4 -/100 24/19

50.0

21.1 -/100

31.6

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 1/1 0 0.0 100 0.0 N 0 1 0 0 0 Grande % 0.0 100.0 0.0 0.0 0.0 100 0.0 Sub Total N % 0 0.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 2/2 0 0.0 100 0.0

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 1/1 0 0.0 100 0.0 Grande N % 0 0.0 1 50.0 1 50.0 0 0.0 0 6/2 1 Sub Total N % 0 0.0 2 66.7 1 33.3 2 66.7 0 8/3 3

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N % 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0.0 N 0 1 0 0 0 Grande % 0.0 50.0 0.0 0.0 100.0 -/100 0.0 Sub Total N % 0 0.0 1 33.3 1 33.3 0 0.0 2 4/3 0 66.7 -/100 0.0

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 1/1 0 0.0 100 0.0 Grande N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 2/1 1 0.0 -/100 Sub Total N % 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 3/2 1

Gran Total N 8 22 9 8 % 16.7 45.8 18.8 16.7

Ninguna 5S Just in Time Manufactura Celular Mantenimiento Productivo Total Otros Totales

0 1/1

0.0 -/100

50.0

100.0 0

0.0 0 0.0 -/100 1/1 100

2 3/2

100.0

0.0 -/100

50.0

14 29.2 76/48 -/100

15

31.3

K-2

Tabla K.3. Qu tipos de desperdicio (cuello de botella) han eliminado dentro de su empresa?
Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 1 100.0 0 1 0 0 0 1 0 3/1 0 0.0 100.0 0.0 0.0 0.0 0.0 N 3 3 3 4 3 Grande % 60.0 60.0 60.0 80.0 60.0 Sub Total N % 4 66.7 3 4 4 3 50.0 66.7 66.7 50.0 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Cuero Mediana N % 0 0.0 0 0 0 0 0.0 0.0 0.0 0.0 Grande N % 4 57.1 2 5 3 1 28.6 71.4 42.9 14.3 Sub Total N % 4 50.0 2 5 3 1 25.0 62.5 37.5 12.5 Mediana N % 0 0.0 0 0 0 0 0.0 0.0 0.0 0.0 Grande N % 1 100.0 0 0 0 0 0.0 0.0 0.0 0.0 Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Grande N % 0 0.0 1 1 0 1 Sub Total N % 0 0.0 2 1 0 1 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 6 40.0 3 3 4 6 20.0 20.0 26.7 40.0 Grande N % 2 50.0 1 1 1 1 25.0 25.0 25.0 25.0 Sub Total N % 8 42.1 4 4 5 7 21.1 21.1 26.3 36.8

Opciones Sobreproduccin Tiempo de preparacin de materia prima Distribucin en planta inadecuada Productos defectuosos Tiempo de acarreo de producto terminado Movimientos innecesarios Tiempo de calibracin de la mquina Falta de materia prima Otros Totales

Sub Total Mediana N % N % 1 100.0 0 0.0 0 0 0 0 0.0 0.0 0.0 0.0 1 0 0 0 0.0 0.0 0.0

50.0

50.0 50.0 0.0 0.0

50.0 25.0 0.0 50.0 25.0

3 3

60.0 60.0

3 3

50.0 50.0

0 1

0.0

2 4

28.6 57.1

2 5

25.0 62.5

0 0

0.0 0.0

0 0

0.0 0.0

0 0

0.0 0.0

2 0

100.0 0.0

0 1

2 1

7 4

46.7 26.7

3 4

75.0

10 8

52.6 42.1

100.0 0.0 0.0 100

100.0 0.0 -/100

3 2 27/5

60.0 40.0 -/100

4 2 30/6

66.7 33.3 -/100

0 0 1/1

1 0 22/7

14.3 0.0 -/100

1 0 23/8

12.5 0.0 -/100

0 0 0

0.0 0.0 -/100

0 0 1/1

0.0 0.0 100

0 0 1/1

0.0 0.0 100

1 0 4/2

50.0 0.0 -/100

1 0 5/2

50.0 0.0 -/100

50.0

50.0

2 50.0 6 0 0.0 1 9/4 -/100 40/15

25.0

100.0

40.0 1 25.0 7 36.8 6.7 0 0.0 1 5.3 -/100 14/4 -/100 54/19 -/100

Opciones Sobreproduccin Tiempo de preparacin de materia prima Distribucin en planta inadecuada Productos defectuosos Tiempo de acarreo de producto terminado Movimientos innecesarios Tiempo de calibracin de la mquina Falta de materia prima Otros Totales

Mediana N % 0 0.0 0 0 0 0 1 0 0 1/1 0 0.0 0.0 0.0 0.0

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn N 0 1 1 1 1 Grande % 0.0

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 0 0.0 0 0 0 1 0.0 0.0 0.0 Grande N % 0 0.0 1 0 1 1 0.0 Sub Total N % 0 0.0 1 0 1 2 0.0

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N % 0 0.0 0 0 0 0 0.0 0.0 0.0 0.0 Grande N % 2 100.0 0 0 0 1 0.0 0.0 0.0 Sub Total N % 2 66.7 0 0 0 1 0.0 0.0 0.0

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 1 100.0 0 1 1 0 0.0 100.0 100.0 0.0 0.0 Grande N % 0 0.0 0 0 0 0 0.0 0.0 0.0 0.0 Sub Total N % 1 50.0 0 1 1 0 0.0 50.0 50.0 0.0

Gran Total N 13 16 15 15 20 % 27.1 33.3 31.3 31.3 41.7

100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 0.0 -/100

Sub Total N % 0 0.0 1 1 1

50.0 50.0 50.0 0.0 50.0

50.0 50.0 50.0

33.3 33.3 33.3

0.0

1 1

1 2

0 0

0.0 0.0

1 1

100.0 0.0 0.0 100

100.0 50.0 0.0 -/100

50.0 50.0

1 1

33.3 66.7

0 1

0.0

1 0

50.0 0.0

1 1

33.3 33.3

0 1

1 0

100.0 0.0

1 1

50.0 50.0

21 22

43.8 45.8

1 0 7/1

1 0 8/2

1 100.0 0 0.0 2/1 -/100

100.0

100.0 0.0 0.0 100

1 0 6/2

50.0 0.0 -/100

2 0 8/3

66.7 0 0.0 0 -/100 1/1

0 0 4/2

0.0 0.0 -/100

50.0

0 0.0 1 100.0 0 0 0.0 0 0.0 0 5/3 -/100 5/1 -/100 1/1

33.3

100.0

0.0 0.0 100

1 50.0 18 37.5 0 0.0 3 6.3 6/2 -/100 144/48 -/100

K-3

Tabla K.4. Cmo son los procesos en su fbrica?


Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Grande N % 0 0.0 2 40.0 1 20.0 2 40.0 1 20.0 1 20.0 7/5 -/100 Sub Total N % 0 0.0 3 50.0 1 16.7 2 33.3 1 16.7 1 16.7 8/6 -/100 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana Grande N % N % 1 100.0 3 42.9 0 0.0 2 28.6 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 28.6 0 0.0 2 28.6 0 0.0 0 0.0 1/1 100 9/7 -/100 Sub Total N % 4 50.0 2 25.0 0 0.0 2 25.0 2 25.0 0 0.0 10/7 -/100 Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 -/100 Grande N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Sub Total N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 1 50.0 2 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4/2 -/100 Grande Sub Total N % N % 0 0.0 1 25.0 2 100.0 4 100.0 0 0.0 1 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 6/4 -/100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 5 33.3 8 53.3 3 20.0 2 13.3 0 0.0 1 6.7 19/15 -/100 Grande N % 3 75.0 3 75.0 1 25.0 3 75.0 0 0.0 0 0.0 10/4 -/100 Sub Total N % 8 42.1 11 57.9 4 21.1 5 26.3 0 0.0 1 5.3 29/19 -/100

Opciones Por lotes Por rdenes de pedido Continuos Lneas de produccin Clulas de produccin Otros Totales

Opciones Por lotes Por rdenes de pedido Continuos Lneas de produccin Clulas de produccin Otros Totales

Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Grande N % 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/1 -/100 Sub Total N % 2 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/2 -/100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana Grande N % N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/1 -/100 3/2 -/100 Sub Total N % 1 33.3 2 66.7 0 0.0 2 66.7 2 66.7 0 0.0 7/3 -/100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N % 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Grande N % 0 0.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 Sub Total N % 0 0.0 2 66.7 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 2/1 -/100 Grande Sub Total N % N % 0 0.0 0 0.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 3/2 -/100

Gran Total N 17 27 7 11 6 2 70/48 % 35.4 56.3 14.6 22.9 12.5 4.2 -/100

K-4

Tabla K.5. Qu actividades de sus empleados deseara mejorar? (Puede marcar ms de una opcin)
Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 1/1 0 0.0 100 0.0 Grande N % 4 80.0 3 60.0 1 8/5 0 20.0 -/100 0.0 Sub Total N % 5 83.3 3 50.0 0 0.0 Textiles, Prendas de Vestir e Industria Industria de la Madera y Productos de Fabricacin de Papel y Productos de la madera, Incluido Muebles Papel e Imprentas y Editoriales del Cuero Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 100 0.0 Grande N % 5 71.4 5 71.4 4 Sub Total N % 5 62.5 6 75.0 4 Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0 0 0.0 Grande Sub Total N % N % 1 100.0 1 100.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 Mediana N % 1 50.0 0 0.0 2 Grande N % 1 50.0 1 50.0 1 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % 2 50.0 8 53.3 2 50.0 10 52.6 1 25.0 8 53.3 1 25.0 9 47.4 3 75.0 9 60.0 2 50.0 11 10.5 -/100 57.9

Opciones Resistencia al cambio Tener empleados multifuncionales Trabajadores con poder de decisin (Empowerment) Otros Totales

1 16.7 0 9/6 -/100 1/1

0 0.0 0 0.0 14/7 -/100 15/8 -/100

57.1

50.0

0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 2 13.3 0 0.0 2 -/100 2/1 -/100 2/1 -/100 3/2 -/100 4/2 -/100 7/4 -/100 27/15 -/100 5/4 -/100 32/19

100.0

50.0

Opciones Resistencia al cambio Tener empleados multifuncionales Trabajadores con poder de decisin (Empowerment) Otros Totales

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0 0.0 0.0 Grande N % 1 100.0 0 0.0 0 0 0.0 0.0 Sub Total N % 1 50.0 1 50.0 0 0 0.0 0.0

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 1 100.0 0 0.0 1 0 0.0 Grande N % 2 100.0 0 0.0 1 0 50.0 0.0 Sub Total N % 3 100.0 0 0.0 2 0 66.7 0.0

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N % 1 100.0 0 0.0 1 0 0.0 Grande N % 1 50.0 1 50.0 2 0 0.0 Sub Total N % 2 66.7 1 33.3 3 0 0.0

Otras Industrias Manufactureras Mediana Grande Sub Total N % N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 0 100.0 0.0 0 0 0.0 0.0 1 0 50.0 0.0

Gran Total N 29 24 4 % 60.4 50.0 8.3

100.0

100.0

100.0

100.0

24

50.0

1/1

100

1/1

100

2/2

100

2/1 -/100

3/2

-/100

5/3

-/100 2/1 -/100 3/2 -/100 6/3 -/100 2/1 -/100 1/1

100

3/2 -/100 81/48 -/100

K-5

Tabla K.6. Qu medidas toma su empresa en caso de que la demanda aumente?


Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana Grande N % N % 0 0.0 4 80.0 1 100.0 0 0.0 1 100.0 3 60.0 1 100.0 3 60.0 3/1 -/100 10/5 -/100 Sub Total N % 4 66.7 1 16.7 4 66.7 4 66.7 13/6 -/100 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos de la Fabricacin de Papel y Productos de madera, Incluido Muebles Cuero Papel e Imprentas y Editoriales Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 14.3 0 0.0 3 42.9 1 100.0 4 57.1 0 0.0 1 14.3 1/1 100 9/7 -/100 Sub Total N % 1 12.5 3 37.5 5 62.5 1 12.5 10/8 -/100 Mediana Grande N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 -/100 1/1 100 Sub Total N % 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1/1 100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Grande Sub Total N % N % 2 50.0 6 31.6 0 0.0 1 5.3 4 100.0 14 73.7 0 0.0 3 15.8 6/4 -/100 24/19 -/100

Opciones Subcontratar Sobreproducir Incrementar turnos de trabajo Otros Totales

Mediana Grande Sub Total Mediana N % N % N % N % 1 50.0 1 50.0 2 50.0 4 26.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 2 100.0 2 100.0 4 100.0 10 66.7 0 0.0 1 50.0 1 25.0 3 20.0 3/2 -/100 4/2 -/100 7/4 -/100 18/15 -/100

Opciones Subcontratar Sobreproducir Incrementar turnos de trabajo Otros Totales

Mediana N % 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1/1 100

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Grande N % 1 100.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 3/1 -/100 Sub Total N % 1 50.0 1 50.0 2 100.0 0 0.0 4/2 -/100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 2/1 -/100 2/2 100 Sub Total N % 1 33.3 0 0.0 2 66.7 0 0.0 3/3 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana Grande N % N % 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 2/1 -/100 2/2 100 Sub Total N % 0 0.0 2 66.7 2 66.7 0 0.0 4/3 -/100

Otras Industrias Manufactureras

Gran Total % 31.3 16.7 75.0 18.8 -/100

Mediana Grande Sub Total N N % N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 15 0 0.0 0 0.0 0 0.0 8 1 100.0 1 100.0 2 100.0 36 0 0.0 0 0.0 0 0.0 9 1/1 100 1/1 100 2/2 100 68/48

K-6

Tabla K.7. Qu medidas toma su empresa en el caso de que se produzcan artculos defectuosos?
Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 0 0.0 0 1 0.0 100.0 Grande N % 0 5 2 Sub Total N % 0 0.0 5 3 83.3 50.0 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana N % 0 0 1 Grande N % 0 5 2 7/7 0 Sub Total N % 0 0.0 5 2 8/8 1 62.5 12.5 25.0 100 Industria de la Madera y Productos de Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales la madera, Incluido Muebles Mediana N % 0 0 0 0 0 Grande N % 0 1 0 Sub Total N % 0 0.0 1 0 1/1 0 100.0 0.0 100 0.0 Mediana N % 0 0.0 2 0 3/2 1 100.0 50.0 Grande N % 1 1 2 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % 1 25.0 1 6.7 0 0.0 1 5.3 3 3 75.0 75.0 10 6 66.7 40.0 5 2 125.0 50.0 15 8 78.9 42.1

Opciones Sobreproducir artculos buenos Corregir defectos instantneamente Desechar artculos defectuosos Otros Totales

0.0

0.0 0.0

0.0

0.0 0.0 0.0

0.0

50.0 50.0

100.0 40.0

71.4 28.6 100 0.0

100.0 0.0 100 0.0

1 100.0 1 20.0 2 33.3 0 2/1 -/100 8/5 -/100 10/6 -/100 1/1 Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 0 0 0 1/1 1 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Grande N % 0 0 0 1/1 1 Sub Total N % 0 0 0 2/2 2 0.0 0.0 100.0 0.0 100

100.0 0.0 100

0.0 0 -/100 1/1

0.0 2 100.0 2 50.0 3 20.0 0 0.0 3 15.8 -/100 6/2 -/100 9/4 -/100 20/15 -/100 7/4 -/100 27/19 -/100

100.0

Opciones Sobreproducir artculos buenos Corregir defectos instantneamente Desechar artculos defectuosos Otros Totales

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 0 1 0 1/1 0 Grande N % 0 2 0 3/2 1 Sub Total N % 0 3 0 4/3 1 0.0 100.0 0.0 -/100 33.3

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N % 0 0 0 1/1 1 Grande N % 0 2 1 Sub Total N % 0 2 2 0.0 66.7 0.0 -/100 66.7

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 1 0 2/1 1 0.0 100.0 100.0 Grande N % 0 1 0 Sub Total N % 0 2 1 0.0 100.0 50.0

Gran Total N 2 36 21 % 4.2 75.0 43.8

0.0 0.0

0.0

0.0

0.0 0.0

0.0

0.0

100.0 0.0 100 0.0

100.0 0.0 -/100 50.0

100.0 50.0

100.0 0.0 100 0.0

100.0 0.0 100

100.0 0.0 100

0 0.0 0 3/2 -/100 4/3

0.0 0 -/100 1/1

0 0.0 9 18.8 3/2 -/100 68/48 -/100

K-7

Tabla K.8.1. Cmo transporta las partes, materiales y/o herramientas? (Partes)

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Opciones Mediana N % 0.0 0.0 0.0 0.0 -/100 Grande N 2 0 1 2 5/5 % 40.0 0.0 20.0 40.0 100 Sub Total N 2 0 1 2 5/6 % 33.3 0.0 16.7 33.3

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana N 0 1 0 0 % 0.0 100.0 0.0 0.0 100 N 1 1 5 0 7/7 Grande % 14.3 14.3 71.4 0.0 100 Sub Total N 1 2 5 0 8/7 % 14.3 28.6 71.4 0.0 -/100

Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana N 0 0 0 0 0/0 % 0.0 0.0 0.0 0.0 100 N 0 1 0 1 2/1 Grande % 0.0 100.0 0.0 100.0 -/100 Sub Total N 0 1 0 1 2/1 % 0.0 100.0 0.0 100.0 -/100

Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Fabricacin de Papel y Productos de Papel Productos Qumicos Derivados del Petrleo y e Imprentas y Editoriales del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N 0 0 1 2 3/2 % 0.0 0.0 50.0 100.0 -/100 Grande N 0 0 1 2 3/2 % 0.0 0.0 50.0 100.0 -/100 Sub Total N 0 0 2 4 6/4 % 0.0 0.0 50.0 100.0 Mediana N 0 2 6 3 % 0.0 8.3 25.0 12.5 -/100

Banda Transportadora Transpaleta Manualmente Montacarga


Totales

0 0 0 0 0/1

-/100 1/1

-/100 11/24

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 0.0 0.0 0.0 0.0 -/100 Grande N 1 0 1 1 3/1 % 100.0 0.0 100.0 100.0 -/100 Sub Total N 1 0 1 1 3/1 % 100.0 0.0 100.0 100.0 N 0 0 1 0

Industrias Metlicas Bsicas Mediana % 0.0 0.0 100.0 0.0 100 N 1 0 0 1 2/2 Grande % 50.0 0.0 0.0 50.0 100 Sub Total N 1 0 1 1 3/3 % 33.3 0.0 33.3 33.3 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N 0 0 1 0 1/1 % 0.0 0.0 100.0 0.0 100 0 0 2 2 4/2 Grande N % 0.0 0.0 100.0 100.0 -/100 Sub Total N 0 0 3 2 5/3 % 0.0 0.0 100.0 66.7 -/100

Otras Industrias Manufactureras Mediana N 0 0 1 0 1/1 % 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Grande N 0 0 0 1 1/1 % 0.0 0.0 0.0 100.0 100 Sub Total N 0 0 1 1 2/2 % 0.0 0.0 50.0 50.0 100

Gran Total

N 9 6 21 15 51/57

% 15.8 10.5 36.8 26.3 -/100

Banda Transportadora Transpaleta Manualmente Montacarga


Totales

0 0 0 0 0/1

-/100 1/1

K-8

Tabla K.8.2. Cmo transporta las partes, materiales y/o herramientas? (Materiales)

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Opciones Mediana N % 0.0 0.0 100.0 100.0 -/100 Grande N 1 0 1 2 4/5 % 20.0 0.0 20.0 40.0 -/100 Sub Total N 1 0 2 3 6/6 % 16.7 0.0 33.3 50.0 100

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana N 0 0 1 1 2/1 % 0.0 0.0 100.0 100.0 -/100 N 0 2 4 2 8/7 Grande % 0.0 28.6 57.1 28.6 -/100 Sub Total N 0 2 5 3 10/7 % 0.0 28.6 71.4 42.9 -/100

Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana N 0 0 0 0 0/0 % 0.0 0.0 0.0 0.0 100 Grande N 0 1 1 1 3/1 % 0.0 100.0 100.0 100.0 -/100 Sub Total N 0 1 1 1 3/1 % 0.0 100.0 100.0 100.0 -/100

Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Fabricacin de Papel y Productos de Papel Productos Qumicos Derivados del Petrleo y e Imprentas y Editoriales del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N 0 0 0 1 1/2 % 0.0 0.0 0.0 50.0 -/100 Grande N 1 1 0 2 4/2 % 50.0 50.0 0.0 100.0 -/100 Sub Total N 1 1 0 3 5/4 % 25.0 25.0 0.0 75.0 Mediana N 1 3 5 8 % 4.2 12.5 20.8 33.3 -/100 N 0 4 1 2 7/4 Grande % 0.0 100.0 25.0 50.0 -/100 Sub Total N 1 7 6 10 24/28 % 3.6 25.0 21.4 35.7 -/100

Banda Transportadora Transpaleta Manualmente Montacarga


Totales

0 0 1 1 2/1

-/100 17/24

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn N % 0.0 0.0 0.0 0.0 -/100 N 1 0 1 1 3/1 % 100.0 0.0 100.0 100.0 -/100 N 2 0 2 2 3/1 % 200.0 0.0 200.0 200.0 -/100 N 0 0 1 0 1/1 1 0 1 1 3/1

Industrias Metlicas Bsicas % 0.0 0.0 100.0 0.0 100 N 0 0 1 1 2/2 % 0.0 0.0 50.0 50.0 100 N 0 0 2 1 3/3 % 0.0 0.0 66.7 33.3 100 N 0 0 1 0

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo % 0.0 0.0 100.0 0.0 100 N 0 2 0 2 4/2 % 0.0 100.0 0.0 100.0 100 N 0 2 1 2 5/3 % 0.0 66.7 33.3 66.7 100 N 0 0 1 0 1/1

Otras Industrias Manufactureras % 0.0 0.0 100.0 0.0 -/100 N 1 0 0 1 2/1 % 100.0 0.0 0.0 100.0 100 N 1 0 1 1 3/2 % 50.0 0.0 50.0 50.0

Gran Total N 6 13 20 26 % 10.5 22.8 35.1 45.6 -/100

Banda Transportadora Transpaleta Manualmente Montacarga


Totales

1/1

-/100 65/57

K-9

Tabla K.8.3. Cmo transporta las partes, materiales y/o herramientas? (Herramientas)

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Opciones Mediana N % 0.0 0.0 0.0 0.0 -/100 Grande N 0 0 3 1 4/5 % 0.0 0.0 60.0 20.0 -/100 Sub Total N 0 0 3 1 4/6 % 0.0 0.0 50.0 16.7 -/100

Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos de la Fabricacin de Papel y Productos de Papel Productos Qumicos Derivados del Petrleo Cuero e Imprentas y Editoriales madera, Incluido Muebles y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N 0 0 1 0 1/1 % 0.0 0.0 100.0 0.0 100 N 0 0 7 0 7/7 Grande % 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Sub Total N 0 0 8 0 8/7 % 0.0 0.0 114.3 0.0 Mediana N 0 0 0 0 % 0.0 0.0 0.0 0.0 100 Grande N 0 0 1 0 1/1 % 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Sub Total N 0 0 1 0 1/1 % 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Mediana N 0 0 0 1 1/2 % 0.0 0.0 0.0 50.0 -/100 Grande N 0 0 1 1 2/2 % 0.0 0.0 50.0 50.0 100 Sub Total N 0 0 1 2 3/4 % 0.0 0.0 25.0 50.0 Mediana N 0 1 11 1 % 0.0 4.2 45.8 4.2 -/100 Grande N 0 1 4 0 5/4 % 0.0 25.0 100.0 0.0 Sub Total N 0 2 15 1 % 0.0 7.1 53.6 3.6

Banda Transportadora Transpaleta Manualmente Montacarga


Totales

0 0 0 0 0/1

-/100 0/0

-/100 13/24

-/100 18/28 -/100

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana Grande 0 0 1 1 2/1 0.0 0.0 100.0 100.0 -/100 Sub Total 0 0 2 2 2/1 0.0 0.0 200.0 200.0 -/100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana 0 0 1 0 1/1 0.0 0.0 100.0 0.0 100 0 0 2 0 2/2 Grande 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Sub Total 0 0 3 0 3/3 0.0 0.0 100.0 0.0 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana 0 0 1 0 1/1 0.0 0.0 100.0 0.0 100 Grande 0 0 2 0 2/2 0.0 0.0 100.0 0.0 -/100 Sub Total 0 0 3 0 2/3 0.0 0.0 100.0 0.0 -/100

Otras Industrias Manufactureras Mediana 0 0 0 0 0/1 0.0 0.0 0.0 0.0 -/100 Grande 0 0 0 1 1/1 0.0 0.0 0.0 100.0 -/100 Sub Total 0 0 0 1 1/2 0.0 0.0 0.0 50.0

Gran Total N 0 2 36 7 % 0.0 3.5 63.2 12.3 -/100

Banda Transportadora Transpaleta Manualmente Montacarga


Totales

0 0 1 1 2/1

0.0 0.0 0.0 0.0 -/100

-/100 42/57

K-10

Tabla K.9. Qu tipo de programa de mantenimiento utiliza en la mquina(s) donde se produce su artculo ms vendido?
Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana Grande N % N % 0 0.0 3 60.0 1 100.0 4 80.0 0 0.0 2 40.0 0 0.0 2 40.0 1/1 100 11/5 -/100 Sub Total N % 3 50.0 5 83.3 2 33.3 2 33.3 12/6 -/100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos de Fabricacin de Papel y Productos de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Papel e Imprentas y Editoriales Cuero la madera, Incluido Muebles Carbn de Caucho y Plstico Sub Total N % 6 75.0 3 37.5 1 12.5 0 0.0 10/8 -/100 Mediana Grande N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 -/100 1/1 100 Sub Total N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Mediana Grande Sub Total Mediana N % N % N % N % 2 100.0 1 50.0 3 75.0 5 33.3 1 50.0 2 100.0 3 75.0 9 60.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 6.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/2 -/100 3/2 -/100 6/4 -/100 15/15 100 Grande N % 2 50.0 5 125.0 1 25.0 0 0.0 8/4 -/100 Sub Total N % 7 36.8 14 73.7 2 10.5 0 0.0 23/19 -/100

Opciones Correctivo Preventivo Predictivo Otro Totales

Mediana Grande N % N % 1 100.0 5 71.4 0 0.0 3 42.9 0 0.0 1 14.3 0 0.0 0 0.0 1/1 100 9/7 -/100

Opciones Correctivo Preventivo Predictivo Otro Totales

Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Grande N % 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 2/1 -/100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana Grande N % N % 1 100.0 2 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 3/2 -/100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Sub Total N % 2 66.7 1 33.3 0 0.0 0 0.0 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras

Gran Total % 54.2 64.6 10.4 4.2 -/100

Sub Total N % 2 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 3/2 -/100

Sub Total Mediana Grande N % N % N % 3 100.0 1 100.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4/3 -/100 1/1 100 2/2 100

Mediana Grande Sub Total N N % N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 26 1 100.0 1 100.0 2 100.0 31 0 0.0 0 0.0 0 0.0 5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 1/1 100 1/1 100 2/2 100 64/48

K-11

Tabla K.10. Qu tipo de sistema de inspeccin utiliza en su empresa?


Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Sub Total N % 2 33.3 3 50.0 2 33.3 1 16.7 8/6 -/100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Textiles, Prendas de Vestir e Industria Industria de la Madera y Productos de Fabricacin de Papel y Productos de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del del Cuero la madera, Incluido Muebles Papel e Imprentas y Editoriales Carbn de Caucho y Plstico Sub Total N % 1 12.5 5 62.5 3 37.5 0 0.0 9/8 -/100 Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 -/100 1/1 100 Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % 1 100.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 3/2 -/100 4/2 -/100 7/4 -/100 Mediana N % 9 60.0 3 20.0 2 13.3 0 0.0 14/15 -/100 Grande N % 1 25.0 3 75.0 2 50.0 0 0.0 6/4 -/100 Sub Total N % 10 52.6 6 31.6 4 21.1 0 0.0 20/19 -/100

Mediana Grande N % N % 0 0.0 2 40.0 Auto-inspeccin 0 0.0 3 60.0 Inspeccin sucesiva 0.0 2 40.0 Inspeccin en la fuente 0 Otro 1 100.0 0 0.0 Totales 1/1 100 7/5 -/100

Opciones

Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 14.3 1 100.0 4 57.1 0 0.0 3 42.9 0 0.0 0 0.0 1/1 100 8/7 -/100

Mediana Grande N % N % Auto-inspeccin 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 Inspeccin sucesiva 0.0 0 0.0 Inspeccin en la fuente 0 Otro 0 0.0 1 100.0 Totales 1/1 100 2/1 -/100

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Sub Total N % 2 100.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 3/2 -/100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana Grande N % N % 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/2 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo

Otras Industrias Manufactureras

Gran Total N 25 20 10 2 57/48 % 52.1 41.7 20.8 4.2 -/100

Sub Total Mediana Grande N % N % N % 2 66.7 1 100.0 2 100.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/3 100 1/1 100 2/2 100

Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % 3 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/3 100 2/1 -/100 1/1 100 3/2 -/100

K-12

Tabla K.11. Qu tcnica de inspeccin utiliza?


Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 10 66.7 10 66.7 1 6.7 0 0.0 0 0.0 21/15 -/100 Grande Sub Total N % N % 3 75.0 13 68.4 4 100.0 14 73.7 0 0.0 1 5.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 7/4 -/100 28/19 -/100

Opciones Manual Visual Ojo electrnico (rayo lser) Automtico Otro Totales

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos de la Cuero madera, Incluido Muebles Sub Total N % 4 50.0 8 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 12/8 -/100 Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 -/100 1/1 100 Sub Total N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100

Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana Grande Sub Total N % N % N % 2 100.0 1 50.0 3 75.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 0 0.0 2 100.0 2 50.0 4/2 -/100 7/2 -/100 11/4 -/100

Mediana Grande Sub Total Mediana Grande N % N % N % N % N % 1 100.0 5 100.0 6 100.0 0 0.0 4 57.1 1 100.0 4 80.0 5 83.3 1 100.0 7 100.0 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/1 -/100 10/5 -/100 12/6 -/100 1/1 100 11/7 -/100 Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Grande N % 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/1 -/100

Opciones Manual Visual Ojo electrnico (rayo lser) Automtico Otro Totales

Industrias Metlicas Bsicas Grande N % 2 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4/2 -/100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Sub Total N % 2 66.7 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 1/1 100 Sub Total N % 1 50.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100

Gran Total N 35 37 3 3 2 80/48 % 72.9 77.1 6.3 6.3 4.2 -/100

Sub Total Mediana N % N % 2 100.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/2 -/100 2/1 -/100

Sub Total Mediana Grande N % N % N % 3 100.0 1 100.0 1 50.0 3 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 8/3 -/100 1/1 100 2/2 100

K-13

Tabla K.12. Quin es el encargado de realizar la inspeccin del producto terminado?


Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Sub Total N % 4 66.7 4 66.7 1 16.7 2 33.3 11/6 -/100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos de la Fabricacin de Papel y Productos de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Papel e Imprentas y Editoriales Cuero madera, Incluido Muebles Carbn de Caucho y Plstico Mediana Grande N % N % 0 0.0 3 42.9 1 100.0 3 42.9 0 0.0 3 42.9 0 0.0 0 0.0 1/1 100 9/7 -/100 Sub Total N % 3 37.5 4 50.0 3 37.5 0 0.0 10/8 -/100 Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 -/100 2/1 -/100 Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % 1 100.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 1 100.0 0 0.0 2 100.0 2 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/1 -/100 3/2 -/100 4/2 -/100 7/4 -/100 Mediana N % 4 26.7 4 26.7 7 46.7 0 0.0 15/15 100 Grande N % 1 25.0 2 50.0 2 50.0 0 0.0 5/4 -/100 Sub Total N % 5 26.3 6 31.6 9 47.4 0 0.0 20/19 -/100

Mediana Grande N % N % 1 100.0 3 60.0 Trabajador Inspector de calidad 1 100.0 3 60.0 Ambos 0 0.0 1 20.0 Otro 0 0.0 2 40.0 Totales 2/1 -/100 9/5 -/100

Opciones

Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 100.0 Trabajador Inspector de calidad 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 100.0 Ambos Otro 0 0.0 0 0.0 Totales 1/1 100 3/1 -/100

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Sub Total N % 1 50.0 2 100.0 1 50.0 0 0.0 4/2 -/100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana Grande N % N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/2 100 Sub Total N % 1 33.3 1 33.3 1 33.3 0 0.0 3/3 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/2 100 Sub Total N % 1 33.3 1 33.3 1 33.3 0 0.0 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana Grande Sub Total N % N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 1/1 100 2/2 100

Gran Total N 18 21 21 2 62/48 % 37.5 43.8 43.8 4.2 -/100

K-14

Tabla K.13. Cmo reponen los inventarios?


Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana Grande N % N % 0 0.0 4 80.0 0 0.0 1 20.0 0 0.0 1 20.0 0 0.0 1 20.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/1 -/100 7/5 -/100 Sub Total N % 4 66.7 1 16.7 1 16.7 1 16.7 0 0.0 0 0.0 7/6 -/100 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 14.3 0 0.0 3 42.9 1 100.0 3 42.9 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 7/7 100 Sub Total N % 1 12.5 3 37.5 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 8/8 100 Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana Grande N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 -/100 1/1 100 Sub Total N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 50.0 1 50.0 1 50.0 2 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 3/2 -/100 6/2 -/100 Sub Total N % 1 25.0 2 50.0 3 75.0 1 25.0 1 25.0 1 25.0 9/4 -/100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 0 0.0 0 0.0 10 66.7 3 20.0 0 0.0 0 0.0 13/15 -/100 Grande N % 2 50.0 0 0.0 2 50.0 2 50.0 0 0.0 0 0.0 6/4 -/100 Sub Total N % 2 10.5 0 0.0 12 63.2 5 26.3 0 0.0 0 0.0 19/19 100

Opciones Control visual Tarjetas (Kanban) rdenes de requisicin Automatizado De viva voz Otros Totales

Opciones Control visual Tarjetas (Kanban) rdenes de requisicin Automatizado De viva voz Otros Totales

Mediana Grande N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/1 -/100

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Sub Total N % 0 0.0 0 0.0 2 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 3/2 -/100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 3/2 -/100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Sub Total N % 0 0.0 2 66.7 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana Grande Sub Total N % N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 1/1 100 2/2 100

Gran Total N 9 9 26 10 3 1 58/48 % 18.8 18.8 54.2 20.8 6.3 2.1 -/100

Sub Total Mediana Grande N % N % N % 1 33.3 0 0.0 0 0.0 1 33.3 1 100.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 6/3 -/100 1/1 100 2/2 100

K-15

Tabla K.14. Qu porcentaje del tiempo productivo es utilizado para preparar las mquinas?

Opciones

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Grande N % 3 60.0 0 0.0 2 40.0 0 0.0 5/5 100 Sub Total N % 4 66.7 0 0.0 2 33.3 0 0.0 6/6 100

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana N % 0 0 0 0 1 100 0 0 1/1 0 Grande N % 3 42.9 2 28.6 1 14.3 1 14.3 7/7 100 Sub Total N % 3 37.5 2 25.0 2 25.0 1 12.5 8/8 100

Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0/0 -/100 Grande N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Sub Total N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100

Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 1 50.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 Grande N % 1 50.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 Sub Total N % 2 50.0 2 50.0 0 0.0 0 0.0 4/4 100

Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 12 80.0 3 20.0 0 0.0 0 0.0 15/24 100 Grande Sub Total N % N % 3 75.0 15 78.9 1 25.0 4 21.1 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4/4 100 19/28 100

Mediana N % Menos 10% 1 100.0 0.0 10% - 25% 0 0.0 25% - 50% 0 Ms 50% 0 0.0 Totales 1/1 100

Mediana N % 0.0 Menos 10% 0 0.0 10% - 25% 0 25% - 50% 1 100.0 Ms 50% 0 0.0 Totales 1/1 100

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Grande N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Sub Total N % 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 2/2 100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Grande N % 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 Sub Total N % 3 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/3 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Grande N % 0 0.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 Sub Total N % 1 33.3 2 66.7 0 0.0 0 0.0 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Grande N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Sub Total N % 0 0.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100

Gran Total N 30 12 5 1 48/48 % 62.5 25.0 10.4 2.1 100.0

K-16

Tabla K.15. La preparacin de la mquina y transporte de lo necesario para la operacin, lo realiza mientras la unidad anterior esta siendo procesada?

Opciones

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana Grande N % N % 0 0.0 3 60.0 1 100.0 2 40.0 1/1 100 5/5 100 Sub Total N % 3 50.0 3 50.0 6/6 100

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos de la Cuero madera, Incluido Muebles Mediana N % 0 0 1 100 1/1 0 Grande N % 4 57.1 3 42.9 7/7 100 Sub Total N % 4 50.0 4 50.0 8/8 100 Mediana Grande N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0/0 -/100 1/1 100 Sub Total N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100

Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 2 100.0 0 0.0 2/2 100 Grande N % 1 50.0 1 50.0 2/2 100 Sub Total N % 3 75.0 1 25.0 4/4 100

Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 10 66.7 5 33.3 15/15 100 Grande N % 3 75.0 1 25.0 4/4 100 Sub Total N % 13 68.4 6 31.6 19/19 100

S No Totales

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Grande N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Sub Total N % 0 0.0 2 100.0 2/2 100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 1 100.0 0 0.0 1/1 100 Grande N % 0 0.0 2 100.0 2/2 100 Sub Total N % 1 33.3 2 66.7 3/3 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana Grande N % N % 1 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/2 100 Sub Total N % 3 100.0 0 0.0 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Grande N % 1 100.0 0 0.0 1/1 100 Sub Total N % 1 50.0 1 50.0 2/2 100

Gran Total N 28 20 48/48 % 58.3 41.7 100.0

S No Totales

K-17

Tabla K.16. La maquinaria esta provista de accesorios que le permita cambiar de un producto a otro sin demora?
Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 4 26.7 11 73.3 15/15 100 Grande N % 3 75.0 1 25.0 4/4 100 Sub Total N % 7 36.8 12 63.2 19/19 100

Opciones

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana Grande N % N % 1 100.0 4 80.0 0 0.0 1 20.0 1/1 100 5/5 100 Sub Total N % 5 83.3 1 16.7 6/6 100

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana N % 0 0 1 100 1/1 0 Grande N % 4 57.1 3 42.9 7/7 100 Sub Total N % 4 50.0 4 50.0 8/8 100

Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0/0 -/100 Grande N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Sub Total N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100

Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 1 50.0 1 50.0 2/2 100 Grande N % 1 50.0 1 50.0 2/2 100 Sub Total N % 2 50.0 2 50.0 4/4 100

S No Totales

Opciones S No Totales

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Grande Sub Total N % N % 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1/1 100 2/2 100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana Grande Sub Total N % N % N % 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 0 0.0 1 33.3 1/1 100 2/2 100 3/3 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana Grande N % N % 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1/1 100 2/2 100 Sub Total N % 2 66.7 1 33.3 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Grande Sub Total N % N % 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1/1 100 2/2 100

Gran Total N 24 24 48/48 % 50.0 50.0 100.0

K-18

Tabla K.17. De qu forma calibra la maquinaria que lo requiere?


Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Grande Sub Total N % N % 0 0.0 1 12.5 7 100.0 7 87.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 7/7 100 8/8 100 Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0/0 -/100 Grande N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Sub Total N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 0 0.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 0 0.0 4/2 -/100 Grande Sub Total N % N % 0 0.0 0 0.0 1 50.0 3 75.0 1 50.0 1 25.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 3 75.0 0 0.0 0 0.0 3/2 -/100 7/4 -/100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 2 13.3 10 66.7 1 6.7 0 0.0 2 13.3 0 0.0 15/15 100 Gran Total % 12.5 77.1 8.3 0.0 14.6 2.1 -/100 Grande N % 0 0.0 5 125.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 5/4 -/100 Sub Total N % 2 10.5 15 78.9 1 5.3 0 0.0 2 10.5 0 0.0 20/19 -/100

Opciones

No Se Calibra Manualmente Indicador Dial Escala Magntica Mecanismo de Control Numrico Otro Totales

Grande Sub Total Mediana N % N % N % 0 0.0 0 0.0 1 100 4 80.0 5 83.3 0 0 2 40.0 2 33.3 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0 1 20.0 1 16.7 0 0 1 20.0 1 16.7 0 0 8/5 -/100 9/6 -/100 1/1 0

Opciones

No Se Calibra Manualmente Indicador Dial Escala Magntica Mecanismo de Control Numrico Otro Totales

Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn

Industrias Metlicas Bsicas

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/2 100 Sub Total N % 1 33.3 1 33.3 0 0.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100

Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % N % 1 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100

Grande Sub Total N N % N % 0 0.0 0 0.0 6 1 100.0 2 100.0 37 0 0.0 0 0.0 4 0 0.0 0 0.0 0 0 0.0 0 0.0 7 0 0.0 0 0.0 1 1/1 100 2/2 100 55/48

K-19

Tabla K.18. Con cuales certificaciones cuenta su empresa?


Opciones Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Grande N % 4 57.1 1 14.3 0 0.0 0 0.0 2 28.6 7/7 100 Sub Total N % 5 62.5 1 12.5 0 0.0 0 0.0 2 25.0 8/8 100 Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana Grande N % N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0/0 -/100 1/1 100 Sub Total N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 0 0.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 Grande Sub Total N % N % 0 0.0 0 0.0 2 100.0 4 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 4/4 100

No Tiene ISO 9000 ISO 14000 HACCP Otro

Totales

Grande Sub Total Mediana N % N % N % 0 0.0 1 16.7 1 100 1 20.0 1 16.7 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0 1 20.0 1 16.7 0 0 5 100.0 5 83.3 0 0 7/5 -/100 8/6 -/100 1/1 0

Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana Grande N % N % 11 73.3 3 75.0 4 26.7 1 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 15/15 100 4/4 100 Sub Total N % 14 73.7 5 26.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 19/19 100

Opciones

No Tiene ISO 9000 ISO 14000 HACCP Otro

Totales

Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn

Industrias Metlicas Bsicas Sub Total N % 3 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/3 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana Grande N % N % 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/2 100 Sub Total N % 2 66.7 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Grande Sub Total N % N % 0 0.0 1 50.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 3/1 -/100 4/2 -/100

Gran Total N %

Grande Sub Total Mediana Grande N % N % N % N % 1 100.0 2 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100

29 60.4 13 27.1 1 2.1 1 2.1 8 16.7 52/48 -/100

K-20

Tabla K.19. Qu manuales posee dentro del rea de Produccin?

Opciones

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos Cuero de la madera, Incluido Muebles

Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales

Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana Grande N % N % 6 40.0 4 100.0 11 73.3 3 75.0 11 73.3 4 100.0 9 60.0 3 75.0 3 20.0 3 75.0 1 6.7 0 0.0 41/15 -/100 17/4 -/100

De Puestos Operacin de Mquinas Procedimientos Mantenimiento Mantenimiento de Instalaciones de Produccin No Tiene Totales

Mediana Grande Sub Total Mediana N % N % N % N % 1 100.0 4 80.0 5 83.3 0 0 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0 1 100.0 4 80.0 5 83.3 0 0 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0 0 0.0 2 40.0 2 33.3 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100 4/1 -/100 16/5 -/100 20/6 -/100 1/1 0 Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Grande N % 1 100.0 1 100.0 1 100.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 5/1 -/100

Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % N % N % N % N % 4 57.1 4 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 5 71.4 5 62.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 1 50.0 2 100.0 3 75.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 3 42.9 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 2 28.6 3 37.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 18/7 -/100 19/8 -/100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 6/2 -/100 9/2 -/100 15/4 -/100

Opciones

Industrias Metlicas Bsicas Grande N % 1 50.0 0 0.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3/2 -/100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo

Otras Industrias Manufactureras

Gran Total N 27 26 35 27 13 5 133/48 % 56.3 54.2 72.9 56.3 27.1 10.4 -/100

De Puestos Operacin de Mquinas Procedimientos Mantenimiento Mantenimiento de Instalaciones de Produccin No Tiene Totales

Sub Total Mediana N % N % 1 50.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 6/2 -/100 1/1 100

Sub Total Mediana N % N % 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4/3 -/100 1/1 100

Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % N % 2 100.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 1 100.0 1 100.0 2 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 6/2 -/100 7/3 -/100 2/1 -/100 1/1 100 3/2 -/100

K-21

Tabla K.20. Maneja indicadores de rendimiento (KPI`S, GAP`S)?


Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Grande Sub Total N % N % 4 57.1 4 50.0 3 42.9 4 50.0 0 0.0 0 0.0 7/7 100 8/8 100 Industria de la Madera y Productos de la Fabricacin de Papel y Productos de madera, Incluido Muebles Papel e Imprentas y Editoriales Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 0 0.0 2 50.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana Grande Sub Total N % N % N % 5 33.3 2 50.0 7 36.8 10 66.7 1 25.0 11 57.9 0 0.0 1 25.0 1 5.3 15/15 100 4/4 100 19/19 100

Opciones

S No No Sabe Totales

Mediana Grande Sub Total Mediana N % N % N % N % 0 0.0 3 60.0 3 50.0 0 0 1 100.0 1 20.0 2 33.3 1 100 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 1/1 100 5/5 100 6/6 100 1/1 0 Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn

Opciones

Industrias Metlicas Bsicas

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo

Otras Industrias Manufactureras

Gran Total

S No No Sabe Totales

Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % N % N % 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100

Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % N % N % N % 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 1 100.0 2 100.0 23 47.9 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 21 43.8 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 4 8.3 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 48/48 100.0

K-22

Tabla K.21. El horizonte de planeacin de la produccin esta definida para:


Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana Grande Sub Total N % N % N % 12 80.0 2 50.0 14 73.7 1 6.7 1 25.0 2 10.5 2 13.3 1 25.0 3 15.8 15/15 100 4/4 100 19/19 100

Opciones

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero

Industria de la Madera y Productos Fabricacin de Papel y Productos de la madera, Incluido Muebles de Papel e Imprentas y Editoriales Sub Total N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 Mediana N % 2 100.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 Grande N % 2 100.0 0 0.0 0 0.0 2/2 100 Sub Total N % 4 100.0 0 0.0 0 0.0 4/4 100

Menos de 1 Ao Entre 1-3 Aos Ms de 3 Aos Totales

Grande Sub Total Mediana N % N % N % 3 60.0 4 66.7 1 100 2 40.0 2 33.3 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0 5/5 100 6/6 100 1/1 0

Grande Sub Total Mediana Grande N % N % N % N % 6 85.7 7 87.5 0 0.0 1 100.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 1 100.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100

Industrias Metlicas Bsicas Sub Total N % 3 100.0 0 0.0 0 0.0 3/3 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo

Otras Industrias Manufactureras Grande N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1/1 100 Sub Total N % 1 50.0 1 50.0 0 0.0 2/2 100

Gran Total N 38 6 4 48/48 % 79.2 12.5 8.3 100.0

Menos de 1 Ao Entre 1-3 Aos Ms de 3 Aos Totales

Grande Sub Total Mediana Grande N % N % N % N % 1 100.0 2 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100

Mediana Grande Sub Total Mediana N % N % N % N % 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1 100.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100

K-23

Tabla K.22. Clasifique en orden de importancia (1 = muy importante; 9 = poco importante) los factores que han impulsado al xito corporativo

Mediana empresa OPCIN PONDERACIN Indicadores de rendimiento 4.25 Capital para invertir 3.56 Manuales de puestos 5.06 Manuales de procedimientos 4.28 Plantacin estratgica 3.28 Estructura jerrquica claramente definida 4.4 Cumplimiento con los plazos de entrega 2.75 Compromiso con la calidad 1.69 Reducir costos de produccin 1.72 Gran empresa OPCIN PONDERACIN Indicadores de rendimiento 4.68 Capital para invertir 5.2 Manuales de puestos 7.24 Manuales de procedimientos 5.96 Plantacin estratgica 3.56 Estructura jerrquica claramente definida 6.12 Cumplimiento con los plazos de entrega 5.2 Compromiso con la calidad 4.04 Reducir costos de produccin 4.56
K-24

Tabla K.23. Clasifique en orden de importancia (1= muy importante; 7 = poco importante) los factores que su empresa considera que necesita mejorar para aumentar la productividad

Mediana empresa PONDERACIN Reducir el inventario 3.56 Disminuir los tiempos de espera 2.78 Brindar mayor capacitacin al personal 2.31 Liderazgo y compromiso de la gerencia 2.44 Mejorar la distribucin en planta 2.59 Integrarse con su proveedor 2.78 Ejecucin de programa de mantenimiento preventivo y/o correctivo 2.72 OPCIN

Gran empresa PONDERACIN Reducir el inventario 3.96 Disminuir los tiempos de espera 3.4 Brindar mayor capacitacin al personal 4.12 Liderazgo y compromiso de la gerencia 4.4 Mejorar la distribucin en planta 4.8 Integrarse con su proveedor 4.2 Ejecucin de programa de mantenimiento preventivo y/o correctivo 4.68 OPCIN

K-25

Tabla K.24. Ante la Apertura de Mercados, cul (es) considera que es(son) la mayor amenaza (s) que enfrenta su empresa
Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico N 9 5 2 Mediana % Grande N % 0 1 0 Sub Total N 9 6 2

Opciones

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 1 0 0 1/1 0 Grande N % 2 2 1 Sub Total N % 3 2 1

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana N % 1 0 0 0 N 3 2 3 Grande % Sub Total N % 4 2 3

Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana N % 0 0 0 0.0 0.0 0.0 Grande N % 1 0 0 Sub Total N % 1 0 0 0.0

Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 1 1 0 0.0 Grande N % 2 1 0 Sub Total N % 3 2 0 0.0

Absorcin Por Parte de Empresas Extranjeras Desplazamiento a Otro sector Que la Empresa Sea Eliminada del Mercado Otro Totales

100.0 0.0 0.0

40.0 40.0

20.0

50.0 33.3

16.7

100 0

42.9 28.6

42.9

50.0 25.0

37.5

100.0 0.0 0.0

100.0 0.0

50.0 50.0 0.0 100

100.0 50.0 0.0

75.0 50.0

60.0 33.3

13.3

0.0

0.0 100

1 6/5

20.0 -/100

1 7/6

16.7 -/100

0 1/1

0 0

0 8/7

0.0 -/100

0 9/8

0.0 -/100

0 0.0 0 0/0 -/100 1/1

0.0 100

0 1/1

0.0 100

0 2/2

0 3/2

0.0 -/100

0 5/4

0.0 -/100

1 17/15

6.7 -/100

3 4/4

75.0 100

25.0

0.0

4 20/19

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 1 0 0 1/1 0 Grande N % 1 0 0 Sub Total N % 2 0 0 0.0

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 0 1 0 0.0 0.0 Grande % Sub Total N % 1 2 0 0.0

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N % 1 0 0 Grande N % 1 1 1 Sub Total N % 2 1 1

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 1 0 0.0 0.0 Grande N % 0 0 1 Sub Total N % 0 1 1 50.0 0.0 100 0.0

Gran Total N 25 16 8 % 52.1 33.3

Absorcin Por Parte de Empresas Extranjeras Desplazamiento a Otro sector Que la Empresa Sea Eliminada del Mercado Otro Totales

100.0 0.0 0.0

100.0 0.0 0.0

100.0 0.0

N 1 1 0

50.0 50.0 0.0 100 0.0

33.3 66.7 0.0 100

100.0 0.0 0.0

50.0 50.0

0.0 100

0 1/1

0.0 100

0 2/2

0.0 100

0 1/1

100.0 0.0 100

50.0

66.7 33.3

33.3

0 2/2

0 3/3

0 1/1

0.0 100

0 2/2

0.0 -/100

0 3/3

0.0 -/100

0 1/1

100.0 0.0 100

100.0 0.0 100 0.0

0.0

0 1/1

0 2/2

50.0

16.7

5 54/48

10.4 -/100

K-26

Tabla K.25. Cules son las oportunidades que tiene su empresa ante la Apertura de Mercados?

Opciones

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco

Textiles, Prendas de Vestir e Industria Industria de la Madera y Productos de del Cuero la madera, Incluido Muebles Grande Sub Total Mediana N % N % N % 2 28.6 2 25.0 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 5 71.4 6 75.0 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 1 14.3 1 12.5 0 0.0 2 28.6 2 25.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 12/7 -/100 13/8 -/100 0/0 -/100

Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales

Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana Grande Sub Total N % N % N % 6 40.0 3 75.0 9 47.4 1 6.7 2 50.0 3 15.8 9 60.0 1 25.0 10 52.6 2 13.3 3 75.0 5 26.3 2 13.3 1 25.0 3 15.8 4 26.7 2 50.0 6 31.6 1 6.7 0 0.0 1 5.3 1 6.7 0 0.0 1 5.3 26/15 -/100 12/4 -/100 38/19 -/100

Diversidad de Puntos de Venta Rotacin de Inventarios Calidad de los Productos Lealtad de los Clientes Fuerza de Ventas Precios Capital de Inversin Otro Totales

Mediana Grande Sub Total Mediana N % N % N % N % 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 0 0.0 4 80.0 4 66.7 1 100 1 100.0 3 60.0 4 66.7 0 0 1 100.0 1 20.0 2 33.3 0 0 0 0.0 1 20.0 1 16.7 0 0 1 100.0 2 40.0 3 50.0 0 0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 3/1 -/100 12/5 -/100 15/6 -/100 1/1 0 Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn

Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % N % 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 50.0 2 50.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 25.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 0 0.0 0 0.0 2 100.0 0 0.0 2 50.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 25.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 1 50.0 3 75.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 25.0 1/1 100 1/1 100 9/2 -/100 5/2 -/100 14/4 -/100

Opciones

Industrias Metlicas Bsicas

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo

Otras Industrias Manufactureras Sub Total N % 0 0.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 2/2 100

Gran Total N %

Diversidad de Puntos de Venta Rotacin de Inventarios Calidad de los Productos Lealtad de los Clientes Fuerza de Ventas Precios Capital de Inversin Otro Totales

Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total Mediana Grande N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 2 100.0 3 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 2 100.0 2 66.7 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1/1 100 7/1 -/100 8/2 -/100 2/1 -/100 5/2 -/100 7/3 -/100 1/1 100 6/2 -/100 7/3 -/100 1/1 100 1/1 100

19 39.6 8 16.7 30 62.5 15 31.3 10 20.8 14 29.2 6 12.5 3 6.3 105/48 -/100

K-27

Tabla K.26. Aplica los principios del lean manufacturing en su empresa?


Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Industria de la Madera y Productos de la Cuero madera, Incluido Muebles Mediana N % 0 0 1 100 1/1 0 Grande N % 5 71.4 2 28.6 7/7 100 Sub Total N % 5 62.5 3 37.5 8/8 100 Mediana Grande Sub Total N % N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 100.0 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 0 0.0 2 100.0 2/2 100 Grande N % 1 50.0 1 50.0 2/2 100 Sub Total N % 1 25.0 3 75.0 4/4 100 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 2 13.3 13 86.7 15/15 100 Grande N % 1 25.0 3 75.0 4/4 100 Sub Total N % 3 15.8 16 84.2 19/19 100

Opciones

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Grande N % 2 40.0 3 60.0 5/5 100 Sub Total N % 2 33.3 4 66.7 6/6 100

S No Totales

Opciones

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Grande Sub Total N % N % 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1/1 100 2/2 100

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Grande N % 1 50.0 1 50.0 2/2 100 Sub Total N % 1 33.3 2 66.7 3/3 100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana Grande Sub Total N % N % N % 1 100.0 0 0.0 1 33.3 0 0.0 2 100.0 2 66.7 1/1 100 2/2 100 3/3 100

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Grande N % 0 0.0 1 100.0 1/1 100 Sub Total N % 0 0.0 2 100.0 2/2 100

Gran Total N 14 34 48/48 % 29.2 70.8 100.0

S No Totales

K-28

Tabla K.27 En qu reas necesita capacitacin su personal del rea de produccin?


Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 Grande N % 2 40.0 2 40.0 2 40.0 1 0 1 3 0 11/5 Sub Total N % 2 33.3 2 33.3 2 33.3 2 1 2 3 0 14/6 Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero Mediana N % 0 0 1 100 1 100 1 0 0 0 0 3/1 Grande N % 2 28.6 3 42.9 3 42.9 3 5 3 6 1 26/7 Sub Total N % 2 25.0 4 50.0 4 50.0 4 5 3 6 1 29/8 Industria de la Madera y Productos de la madera, Incluido Muebles Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 Grande N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 0 Sub Total N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 0 0 0 0 1/1 Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales Mediana N % 1 50.0 0 0.0 1 50.0 0 0 0 1 0 3/2 0.0 0.0 0.0 50.0 0.0 -/100 Grande N % 0 0.0 0 0.0 1 50.0 1 1 0 2 0 5/2 Sub Total N % 1 25.0 0 0.0 2 50.0 1 1 0 3 0 8/4 Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico Mediana N % 5 33.3 3 20.0 5 33.3 2 1 2 7 1 26/15 Grande N % 4 100.0 0 0.0 1 25.0 1 1 25.0 25.0 Sub Total N 9 3 6 3 2

Opciones

5S Manejo de Inventarios Mantenimiento de la Maquinaria Flexibilidad en la Lnea de 1 Produccin Tiempo de Montaje/Desmontaje de Materiales y/o Herramientas 1 (SMED) Control de Calidad 1 Mejora Continua 0 Otro 0 Totales 3/1

100.0 100.0

20.0 0.0

33.3 16.7

100 0 0 0 0 0

42.9 71.4

50.0 62.5

0.0 0.0

100.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100

100.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100

50.0 50.0

25.0 25.0

13.3 6.7

100.0 0.0 0.0 -/100

20.0 60.0 0.0 -/100

33.3 50.0 0.0 -/100

42.9 85.7 14.3 -/100

37.5 75.0 12.5 -/100

0 0.0 0 0 0.0 0 0 0.0 0 0/0 -/100 1/1

0.0 100.0 0.0 -/100

0.0 75.0 0.0 -/100

13.3 2 50.0 4 46.7 3 75.0 10 6.7 0 0.0 1 -/100 12/4 -/100 38/19

Opciones

5S Manejo de Inventarios Mantenimiento de la Maquinaria Flexibilidad en la Lnea de 1 Produccin Tiempo de Montaje/Desmontaje de 0 Materiales y/o Herramientas (SMED) 0 Control de Calidad 0 Mejora Continua Otro 0 Totales 3/1

Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn Mediana Grande Sub Total N % N % N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 100.0 0.0 0.0 0.0 0.0 -/100 0 0 0 1 0 1/1 0.0 0.0 0.0 100.0 0.0 100 1 0 0 1 0 4/2

Industrias Metlicas Bsicas Mediana N % 0 0.0 1 100.0 0 0.0 0 0 1 1 0 3/1 0.0 0.0 100.0 100.0 0.0 -/100 Grande N % 2 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0 1 2 0 6/2 0.0 0.0 50.0 100.0 0.0 -/100 Sub Total N % 2 66.7 1 33.3 1 33.3 0 0 2 3 0 9/3 0.0 0.0 66.7 100.0 0.0 -/100

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo Mediana N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 Grande N % 1 50.0 1 50.0 1 50.0 1 0 Sub Total N % 1 33.3 1 33.3 1 33.3 1 0

Otras Industrias Manufactureras Mediana N % 1 100.0 1 100.0 1 100.0 1 1 Grande N % 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 0 1 0 1/1 Sub Total N % 1 50.0 1 50.0 1 50.0 1 1

Gran Total N 18 13 18 % 37.5 27.1 37.5

50.0 0.0

0.0 0.0

50.0 0.0

33.3 0.0

100.0 100.0

0.0 0.0

50.0 50.0

14 10

29.2 20.8

0.0 50.0 0.0 -/100

1 100.0 0 0 0.0 1 0 0.0 0 1/1 100 5/2

0.0 50.0 0.0 -/100

1 33.3 1 100.0 1 33.3 1 100.0 0 0.0 0 0.0 6/3 -/100 7/1 -/100

0.0 100.0 0.0 100

1 50.0 13 27.1 2 100.0 29 60.4 0 0.0 2 4.2 8/2 -/100 117/48 -/100

K-29

Tabla K.28. Estara interesado en que la universidad impartiera cursos sobre Lean Manufacturing?

Opciones

Productos Alimenticios, Bebidas y Tabaco

Textiles, Prendas de Vestir e Industria del Cuero

Industria de la Madera y Productos Fabricacin de Papel y Productos de Papel e Imprentas y Editoriales de la madera, Incluido Muebles

S No Totales

Mediana Grande Sub Total Mediana N % N % N % N % 1 100.0 5 100.0 6 100.0 1 100 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0 1/1 100 5/5 100 6/6 100 1/1 0 Fabricacin de Productos Minerales No Metlicos, Exceptuando los Derivados del Petrleo y del Carbn

Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % 6 85.7 7 87.5 0 0.0 1 100.0 1 100.0 2 100.0 2 100.0 4 100.0 13 86.7 4 100.0 17 89.5 1 14.3 1 12.5 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 2 13.3 0 0.0 2 10.5 7/7 100 8/8 100 0/0 -/100 1/1 100 1/1 100 2/2 100 2/2 100 4/4 100 15/15 100 4/4 100 19/19 100

Fabricacin de Sustancias Qumicas y de Productos Qumicos Derivados del Petrleo y del Carbn de Caucho y Plstico

Opciones

Industrias Metlicas Bsicas

Fabricacin de Productos Metlicos, Maquinaria y Equipo

Otras Industrias Manufactureras

Gran Total N 42 6 48/48 % 87.5 12.5 100.0

S No Totales

Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total Mediana Grande Sub Total N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % N % 1 100.0 0 0.0 1 50.0 1 100.0 1 50.0 2 66.7 1 100.0 2 100.0 3 100.0 1 100.0 0 0.0 1 50.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 0 0.0 1 50.0 1 33.3 0 0.0 0 0.0 0 0.0 0 0.0 1 100.0 1 50.0 1/1 100 1/1 100 2/2 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 2/2 100 3/3 100 1/1 100 1/1 100 2/2 100

K-30