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Un acercamiento a la relacin existente entre la planeacin estratgica y el cuadro de mando integral


Semassa Pierre Avoce - semassa.pierre@umcc.cu 1. 2. 3. 4. 5. Introduccin Desarrollo Modelo Financiero Tradicional Vs Modelo Estratgico Conclusiones Bibliografa y Fuentes bibliogrficas

Introduccin
Hoy da los directivos y empresarios se enfrentan en su actividad diaria a la incertidumbre que se deriva de un entorno (econmico, poltico, social, tecnolgico, etc.) cambiante; a la incertidumbre del comportamiento de los competidores, los clientes, proveedores, entre otros. Para dar respuesta a ello se requieren administraciones menos acartonadas, que dispongan de medios de control ms giles y efectivos, de visin horizontal, que permitan modificaciones a futuro, conlleven acciones concretas, se basen en indicadores fsicos, con planes de accin previsin e informacin operativa integrada y coherente. Se trata precisamente de la necesidad cada vez ms creciente de los directivos y empresarios actuales en realizar una buena planeacin estratgica y llevarla a va efectiva a partir de una eficiente herramienta como el cuadro de mando integral que precisamente constituye un instrumento de control dinmico y continuo de cmo se est implementado a diario la estrategia global de la entidad en cuestin. En este trabajo pretendemos abordar los diferentes aspectos en que se relaciona la planeacin estratgica con el cuadro de mando integral.

Desarrollo
Existen muchas definiciones del trmino planeacin estratgica entre las cuales podemos enumerar algunas como: Proceso sistemtico de toma de decisiones relevantes, en el cual se miden los resultados obtenidos al compararlos con los fines esperados, a travs de un sistema de retroalimentacin. (Dr. Octavio Aguirre, Mjico ,1981). Proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo. (http://html.rincondelvago.com/planeacionestrategica_1.html Editorial MCGRAWHILL. Colombia, noviembre de 1997.) Integrar a las diversas reas, unidades departamentos y procesos hacia la estrategia de la organizacin de tal forma que se asegure que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento de los individuos de las reas de los todos los niveles este directamente ligados a apoyar los fines de la organizacin. Hctor Otero Corts, Marzo 2005. La Planeacion o administracin estratgica va ms all de la formulacin de estrategias y su puesta en prctica. Para Dan Schandel y Charles Hofer la administracin estratgica debe establecer metas, formular e implantar estrategias con base en dichas metas y por ltimo ejercer el control estratgico. Pero la administracin estratgica tambin est caracterizada por: la incertidumbre acerca del entorno, el comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes y un intento de conseguir una ventaja competitiva sostenible y a largo plazo mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la organizacin. Por todo ello podramos decir adems que la administracin estratgica es: " un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve" (Certo 1996). Es un proceso continuo porque jams se finaliza su labor estratgica, reiterativo, ya que se

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inicia a partir de una primera etapa, se desarrolla, llega a la ltima y nuevamente se reinicia, y transfuncional porque abarca el desarrollo de las reas bsicas de la organizacin: administracin, recursos humanos, finanzas, produccin y mercadotecnia, sin que ningn proceso domine Recapitulando entendemos la planeacion estratgica como el proceso a travs del cual los directivos de cualquier entidad determinan la estrategia a implementar para alcanzar los objetivos especficos en que se materializan la misin y la visin de la empresa. Concretamente, la planeacin estratgica, define claramente, cules son las industrias en las que queremos participar, cules son los productos y servicios que queremos ofrecer y cmo asignar los recursos corporativos para lograr esa ventaja competitiva. Pues se determina exactamente donde est la empresa hoy, en que estado deseara estar maana y cmo dirigir la empresa desde donde est hoy para llegar a donde debera estar maana. La previsin exitosa rompe el paradigma existente al formular preguntas como qu debera usted estar haciendo ahora en su organizacin y no lo esta haciendo? Por su parte el Cuadro de mando integral (CMI) o, el modelo de Balanced Scorecard o Tablero Integral de Mando, es una poderosa herramienta de planeacin estratgica que permite a la empresa moderna crear y controlar sus propios indicadores de gestin relacionados dentro de cuatro perspectivas, a saber: Financiera, Procesos Internos, Cliente y Formacin y Crecimiento, entrelazndolos con la misin, la visin y contemplando los aspectos internos externos que puedan afectar la cadena de valor de la organizacin. El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que la integran. Muestra la interrelacin entre las perspectivas y hacia la meta general de la organizacin mediante indicadores e inductores. La correcta seleccin de los indicadores tiene gran importancia ya que los mismos han de explicar las razones del xito o fracaso de la empresa. Adems sirven de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas. La aparicin del Cuadro de Mando Integral es el resultado de una necesidad de gestin de finales de siglo. La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el desarrollo tecnolgico experimentado en las ltimas dcadas ha desnudado las falencias de los sistemas de gestin basados nicamente en los aspectos financieros de una entidad. Los sistemas que aparecieron en aos anteriores para combatir dicha deficiencia se enfocaron en otros aspectos importantes de la organizacin como son la calidad y los clientes, pero fracasaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las causas de los resultados obtenidos. El Cuadro de Mando Integral sita a la estrategia en el centro de la organizacin y se enfoca hacia las diferentes reas que la integran. Muestra la interrelacin entre las perspectiva y hacia la meta general de la organizacin mediante indicadores e inductores. AL crear sinergia entre las partes constituyentes de la empresa se trata de demostrar que "el todo es ms grande que la suma de sus partes". Si una entidad no puede crear sinergia entre sus partes, nos preguntamos porqu no se segregan y operan de forma independiente.

Modelo Financiero Tradicional Vs Modelo Estratgico


Durante la ltima dcada se ha incrementado el nmero de objeciones sobre el mtodo tradicional de gestin. El siguiente cuadro describe algunas de las crticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando Integral resuelve las inquietudes presentadas. Problemas tradicionales de la gestin y su solucin en el CMI Problema Mtodo tradicional Proporciona informacin - El uso de indicadores de engaosa para tomar decisiones resultados pasados pueden llevar a emplear medidas no acorde a la estrategia

Cuadro de Mando Integral - El anlisis conjunto de indicadores de resultados con indicadores de progresos puede clarificar la toma de decisiones dentro del marco estratgico

- No considera los requisitos - El ignorar otros indicadores - El uso de indicadores no financieros actuales de la empresa y su menos tangibles la empresa permite percibir la figura completa y estrategia puede recibir una falsa tomar las decisiones correspondientes apreciacin sobre la real situacin competitiva. - Alienta el pensamiento a corto - El anlisis financiero puede Al visualizar completamente los

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plazo y la suboptimizacin

inducir a decisiones que aunque mejoren la situacin financiera actual comprometen el buen desempeo futuro

efectos y las causas de una decisin se puede lograr un equilibrio entre el largo y el corto plazo y obtener los mejores resultados - El CMI provee un esquema de indicadores de causa y efecto que permite a los trabajadores identificar el papel de su trabajo en la consecucin de los objetivos de la entidad

- Aporta informacin abstracta - Los indicadores tradicionales no para los trabajadores. le demuestran a los trabajadores la relacin entre su trabajo y el desempeo de la organizacin

Kaplan y Norton desarrollaron el ms conocido de los modelos del Cuadro de Mando Integral y el que ms aceptacin ha tenido hasta el momento. Se les considera la autoridad ms reconocida mundialmente en materia de control de gestin. Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo desde cuatro perspectivas vitales: finanzas, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento. Cuadro I Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Existe una visin y una estrategia explcita en la base de las cuatros perspectivas y para cada una de ellas se formulan metas estratgicas, indicadores, metas especificas y planes de accin. La visin se hace explcita y compartida, se comunica en trminos de metas e incentivos que se usan para centrar el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visin. Este proceso de aprendizaje enfatiza la interrelacin de los diferentes indicadores. Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionmosles un buen servicio. Para lograr un buen servicio necesitamos procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen funcionamiento debemos desarrollar la formacin de nuestros trabajadores.

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Cuadro II Descripcin del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton)

Perspectiva financiera: Define la actuacin esperada en virtud de la estrategia materializada en los objetivos financieros reclamados por los empresarios, tales como la maximizacin de los beneficios y del valor de la empresa, al propio tiempo, el enfoque econmico financiero debe aglutinar al resto de los objetivos e indicadores de las otras perspectivas . Desde este punto de vista han de considerarse los objetivos de crecimiento de las empresas, clientes o mercados, siempre vinculados a la evolucin de los resultados y sin perder de vista el comportamiento del capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de financiacin y liquidez derivados de la poltica de inversiones inciden directamente en el anlisis y control financiero. Perspectiva del cliente: Analiza los segmentos de clientes y mercados donde se van a comercializar los productos, repercutiendo en la determinacin de las cifras de venta y sus respectivos ingresos, recogiendo las estrategias de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios. Las preferencias de los clientes en relacin con las variables de precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones o utilidad han de ser explicadas dentro de los objetivos propios de las estrategias de mercado. Los indicadores seleccionados pondrn de manifiesto la educacin de la estrategia con variables tales como la cuota de mercado, la evolucin del nmero de clientes, su nivel de satisfaccin, la rentabilidad obtenida de ellos, la puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o su precio de venta. Perspectivas de procesos internos. Pretende explicar las variables internas consideradas como crticas, as como, definir la cadena de valor generado por los procesos internos de la empresa. Ser preciso llevar a cabo el anlisis de la innovacin de modo que partiendo de la identificacin de las necesidades y demandas de los clientes, se desarrollen las soluciones idneas para su satisfaccin. Los procesos operativos , desde la recepcin del pedido del cliente hasta la entrega del producto al mismo, vienen controlado por los indicadores de calidad, tiempo de ciclo, costos y anlisis de desviaciones. Esta perspectiva finaliza con el servicio postventa que garantiza la adecuada atencin y mantenimiento del cliente. Perspectivas del aprendizaje y crecimiento. Permite analizar la capacidad de los trabajadores para llevar a cabo los procesos de mejora continua, la actuacin de los sistemas de la informacin y el clima organizacional que posibilite la motivacin, la delegacin de responsabilidades, la coordinacin del proceso de toma de decisiones y la coherencia interna de los objetivos. La satisfaccin de los trabajadores y su fidelizacin constituyen las premisas indispensables para el incremento de la productividad y la mejora continua del sistema. Las actividades y expectativas del personal han de estar alineadas con los objetivos generales de la empresa, de modo que el logro de las metas personales establecidas para los trabajadores vaya paralelo al grado de consecucin de la estrategia.

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De este modo, el Cuadro de Mando Integral ha de permitir medir los resultados de la gestin en relacin con los activos intangibles mediante los inductores de la actuacin que permiten conocer de forma anticipada la evolucin de la actividad en relacin con la estrategia adoptada. Ser preciso, para ello, desarrollar una serie de indicadores tanto financieros como no financieros que faciliten una visin clara y pronta de la situacin en todo momento. Los indicadores seleccionados sirven para llevar a cabo el seguimiento y la evaluacin peridica de las variables claves que interesa controlar, el tiempo que reflejan la posicin de la entidad en relacin con los referentes internos y externos. Al propio tiempo posibilitan la visin de la empresa en su aspecto esttico, (conocimiento de la situacin en el momento en que se efecta el anlisis) y dinmica (estudio de la evolucin en el tiempo de las variables consideradas). La comparacin de los resultados obtenidos con los previstos constituye el motor de arranque de las acciones de mejora o correccin a emprender. La correcta seleccin de los indicadores reviste particular importancia, ya que estos han de explicar las razones del xito o fracaso de la empresa, as como el impacto de las variables analizadas sobre los resultados. Adems deben servir de alarma para poner en marcha acciones correctoras inmediatas ante determinados cambios detectados, para ello, los indicadores, han de ser asequibles y de fcil medida. Tanto el clima laboral, como la satisfaccin de los clientes y la calidad de la produccin constituyen factores estratgicos claves. En la prctica ser preciso disear oportunos diagramas de causa-efecto que establezca el vnculo entre los objetivos estratgicos o la misin de la empresa, los factores claves y los indicadores que informen acerca de la creacin de valores para los clientes. La planeacion estratgica sin duda constituye la materia prima del cuadro de mando integral. Pues si no se definen previamente los objetivos a evaluar a evaluar no se podr implementarlos en una herramienta. Mejor los indicadores que se evalan en el cuadro de mando integral describen precisamente cmo va evolucionando cada una de las reas de la empresa en correspondencia con la estrategia general trazada. Dicha estrategia est a su vez amplificada en cada una de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral. Toda empresa tiene como objetivo final ganar, y para ello debe mejorar continuamente su proceso de produccin tratando de eliminar los espacios donde pueda crearse un cuello de botella que afecta el rendimiento final de la empresa. Debe contar con trabajadores que entiendan qu conocimientos deben tener, qu aptitudes deben cultivar y desarrollar, y qu canales disponen para compartir sus experiencias con los dems y para plantear sus inquietudes que deben ser tomadas peridicamente en cuenta para asegurar un creciente espritu de pertenencia hacia la organizacin. Todo ello tributa a satisfacer de manera cada vez ms eficiente las necesidades de los clientes externos, lo que se traducir en un una mejor tendencia de los indicadores econmicos y financieros de la empresa. El cuadro de mando integral simplemente traduce en indicadores concretos los mapas estratgicos de la empresa y permite su control peridico (semanal, quincenal o mensual). Ayuda a dar la alerta roja en caso de una tendencia no esperada y ofrece acciones correctivas mediante planes de contingencia.

Conclusiones
El cuadro de mando integral da vida a la planeacion estrategia ya que permite llevar registro de cmo se va logrando cada una de las estrategias trazadas por la empresa. La planeacin estratgica representa pues el input (materia prima) del cuadro de mando integral. De la calidad de la planeacin estratgica depende lo eficaz que resulte el cuadro de mando integral para la gestin global de la empresa.

Bibliografa y Fuentes bibliogrficas


Planeacion Corporativa para la Empresa Mexicana Dr. Octavio Aguirre Evolucin de la planeacin estratgica en la empresa: Hiram Ruiz Esparza y Germn Sergio Monroy Alvarado Conferencia Presentada en el 3er. Seminario de Investigacin Interunidades: Nuevos Paradigmas de Investigacin en el Campo de la Administracin, organizado por los departamentos de Administracin, UAMA, Economa, UAM-I y Produccin Econmica UAM-X, Mxico, D.F., Mxico, Junio 2005. Importancia estratgica del cuadro de mando integral; ERNESTOLPEZBONILLA, LUCIOROJASCORTS Y ANA ROSATORRESMOREN03 Reflexiones sobre Planeacion Estratgica y Cuadro de mando integral: Dr. Vladimir Vega Falcn (CETUM)

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http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-gestion/cuadro-mandogestion.shtmlhttp://www.bettermanagement.com/seminars/seminar.aspx?l=13207 http://www.en.ceu.es/pdf/Curso-Formacion-Directiva-Mapas-Estrategicos-Cuadro-Mando-Integral-PlanEstrategico-CEU-Escuela-Negocios-Madrid.pdf Autores: Semassa Pierre Avoce semassa.pierre@umcc.cu Aracelys Zamora Vega Alba Elena Bolanos Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos Maestra en Gestin Turstica Proyecto final de: Gestin de la Contabilidad Avanzada Matanzas, julio 2008

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