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La estrategia del oceano azul Esta estrategia ha sido formulada por W.

Chan Kim en su libro " La estrategia del ocano azul". Los autores se valen de un smil para diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas. Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul: 1- Crear nuevos espacios de consumo El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da. Para conseguirlo, los autores del libro proponen los siguientes cinco caminos. 2 - Centrarse en la idea global, no en los nmeros Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano azul, el siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una autntica estrategia transformadora. En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se basa en cmo competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota de mercado, cmo reducir continuamente los costes, etc. En la elaboracin de cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de la competencia. Esto nos conduce a la formulacin del segundo principio para la elaboracin de una autntica estrategia de ocanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los nmeros. 3 - Ir mas all de la demanda existente Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atencin a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. 4 - Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul El momento del cuarto principio, supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones: - Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? - El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes? - La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? - Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? Barreras en la creacin de los ocanos azules. Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organizacin implementar una estrategia de ocano azul: 1. La mayora de los empleados no estn conscientes de la necesidad de cambiar. 2. Recursos limitados. 3. Es difcil que la gente deje de lado el statu quo. 4. Polticas internas. La clave para sortear estas barreras es un liderazgo que se centre en la gente, las tareas y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada en el desempeo de toda la organizacin.

En el mundo competitivo de hoy en da, las empresas buscan sobresalir en calidad, eficiencia y precio para incrementar cada vez ms su participacin de mercado. Las estrategias pueden ser diversas, desde integracin horizontal o virtual de la cadena valor hasta actividades de satisfaccin y fidelizacin de clientes. Este enfoque clsico de competencia directa, de diferenciacin de los competidores implica una batalla frontal entre las compaas participantes del sector por un pedazo del mercado, todos en una guerra, peleando por conquistar el mismo territorio. Al final el vencedor ser quin mas territorio conquiste.

Sin embargo, porque no buscar nuevas tierras a conquistar? Porque meterse a la boca del lobo donde todos compiten a veces h asta por nfimas partes del mercado?. Abrirse nuevos caminos y horizontes es una estrategia innovadora y que requiere de mucha creatividad y visin; para lo cual las TI juegan un papel preponderante. Dejar de lado la batalla de frontal que se da (en lo que llamamos ocanos rojos) y buscar un ocano azul de oportunidades ayudados de la tecnologa es la estrategia de la innovacin y de los pioneros.

Estrategia ocano azul La estrategia ocano azul fue formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del ocano azul". La idea central de este libro se basa en la idea que la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino todo lo contrario: dejar de competir. En otras palabras: en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de captar una porcin del mercado existente (ocano rojo), se debe buscar un ocano azul, un mercado virgen que nadie haya tocado aun, donde la competencia sea irrelevante y que tenga el potencial de crecer. Ocano azul Vs. Ocano Rojo Para terminar de aclarar la idea, listar algunos de los fundamentos y principios de ambos tipos de estrategia: ocano rojo y ocano azul

Estrategia Ocano Rojo Se compite por el mercado existente Aplica los modelos estratgicos de competencia (Michael Porter) Reta a la competencia Es una estrategia de seguidores de paradigmas Como se llega a una estrategia ocano azul

Estrategia Ocano azul Se crean nuevos mercados sin competencia Aplica modelos de innovacin mejora continua y re-ingeniera Torna a la competencia irrelevante Es una estrategia de pioneros de paradigma

Muy pocas diferencias entre la oferta de productos de competidores Productos innovadores totalmente diferenciados

El Ocano Azul para una compaa nace siempre a partir de un Ocano Rojo, que es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. Idealmente, una empresa debe ser proactiva y buscar constantemente nuevos ocanos y oportunidades y no esperar la necesidad imperiosa para hacerlo. Si la empresa tiene como filosofa esta innovacin constante, tendr mucho ms posibilidades de estar a la vanguardia en los nuevos nichos de mercado que encuentre. Encontrar un ocano azul da a la empresa un espacio virgen, no explorado y de altas perspectivas de valor para los que ingresan en l. Representa aquello que podra ser, lo desconocido. All no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de innovar, crear y hasta improvisar, ya que un ocano azul no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor.

Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El problema es que cuando las compaas compiten para conquistar las preferencias de los clientes a travs de una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivos demasiado pequeos. Por ello, para maximizar el tamao de los ocanos azules, las compaas deben dirigir sus esfuerzos hacia los no-clientes, en lugar de enfocarse en los clientes. Son escasas las compaas que se interesan y ocupan por conocer las caractersticas y preferencias de los no-clientes con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes, a pesar de que el universo de estos ofrece normalmente mayores oportunidades para generar ocanos azules. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul. El cuarto principal de toda estrategia ocano azul es la de validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo intrnsico que implica la implantacin de una estrategia de este tipo. Para ello, se debe hallar una respuesta afirmativa a las siguientes preguntas:

Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? El precio marcado para los productos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes? Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Como toda propuesta empresarial, esta se debe formalizar para ser presentada a los directivos de la empresa. Para ello, debe presentar dicha propuesta en el idioma que los directivos entienden y valoran, que son: indicadores financieros. Estos son los datos que hacen presentable la propuesta al directorio o Junta directiva de la empresa. Sin estos datos bsicos que todo directivo necesita, la propuesta corre el riesgo de queda en buenas intenciones. Datos como: flujos de caja proyectados, valor actual neto (VAN), pronsticos de crecimientos de ventas, tasa interna de retorno (TIR), son los que normalmente interesan a los directivos. Siempre alerta! Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, deben aprender a no dormirse en sus laureles. Para navegar con xito en un mercado de este tipo, es indispensable mantenerse en alerta permanente. Estar siempre bien informado acerca del mercado del sector, la competencia, sus nuevos productos y sus planes futuros, as como realizar en forma constante mejoras continuas y mirar siempre hacia nuevos paradigmas y realizar prospectivas tecnolgicas es lo que mantendr a la empresa a la vanguardia en de la innovacin. Barreras para llegar al ocano azul y El papel del liderazgo Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organizacin implementar una estrategia de ocano azul en forma exitosa:

Falta de conciencia de la mayora de empleados de la necesidad de cambiar. Falta de Recursos. Dificultad para que la gente deje de lado el statu quo. Polticas internas

La clave para sortear estas barreras es tener un liderazgo enfocado en la gente, las tareas y las actividades que ejercen mayor influencia en el desempeo de toda la organizacin. Este liderazgo debe ser capaz de interiorizar en los empleados (mediante charlas de inmersin y actividades motivadoras por ejemplo) el porque es necesario el cambio en la organizacin. Esto abarca tambin el total convencimiento y compromiso que se debe lograr de la alta direccin para enrumbarse en una estrategia de este tipo, sin la cual, todo intento fracasar. Algunos ejemplos Para terminar, quisiera poner algunos ejemplos de los casos ms representativos de cmo aplicar la estrategia ocano azul. Uno de los ms representativos es la del Cirque du Soleil, empresa canadiense, que se convirti en un xito rotundo a nivel mundial. Para aquel entonces, pocos consideraban una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo ya que el circo, como concepto tradicional, estaba de capa cada: Su pblico objetivo principal (los nios) estaban ms interesados por los videojuegos que por los circos. Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costos de cada funcin aumentaran de forma desmesurada, en medio de la ya alicada industria circense.

Pero para el Cirque du Soleil esta batalla feroz dej de tener sentido, debido a que consigui romper las fronteras de la industria circense tal y como se conocan hasta ese momento: empez a ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo los elementos tradicionales de todo circo como: la carpa, los payasos y los nmeros acrobticos) pero aadiendo a esto la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tena su propio historia, haba danza, se escuchaba msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.). En definitiva: El Cirque du Soleil no poda ser considerado como un circo convencional, sino mas bien como una produccin teatral en donde cada show era nico, y dirigido no solo a nios sino que para personas de todas la edades Este nuevo ocano azul hizo aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que se poda cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige. Este es un ejemplo de como una organizacin puede aprovechar los ocanos azules y dejar atrs el viejo esquema de entintar de rojo (con la sangre propia y de la competencia), los mercados ya saturados y sumamente competidos. Para citar otros ejemplos ms, puedo mencionar:

Starbucks, quienes encontraron su ocano azul con la venta de una taza de caf a un precio de dos a cuatro veces mayor que el de la competencia, pero vendindola en un ambiente confortable, relajado y atractivo: sus establecimientos poseen muebles y sofs en donde tomar el caf, con acceso libre a Internet wireless y en donde cada cliente puede permanecer todo el tiempo que desee. Zara, empresa textil espaola, que ha conseguido convertirse en uno de los lderes del sector con la confeccin de prendas de moda en forma personalizada, sin masificar su produccin para darle al cliente el sentido de exclusividad. Todo esto mientras la industria textil espaola sigue en picada Apple, que con el lanzamiento del iPod y el IPhone encontraron claros ocanos azules. Con Iphone, Apple logro vender un equipo celular a un precio mucho superior del estndar de la industria, ofreciendo el valor agregado de la integracin de dispositivos y la facilidad de uso, con lo que logr transformar la industria al quitarle poder a los carriers y darle un poder a los fabricantes de equipos mviles que antes no tena Nintendo, que con su nueva consola de videojuegos Wii encontr un nuevo ocano azul. Hace unos aos Nintendo encontr en los videojuegos un ocano azul, en el cual fue el lder. Pero finalmente dicho ocano se ti de rojo con la llegada de Sony (con su consola PS) y Microsoft (con su consola Xbox). As que Nintendo volvi a encontrar un nuevo ocano azul en sus no clientes: les pregunto a los abuelos, amas de casa (sus no-clientes) porqu no compraban sus productos y Nintendo descubri que estos consideraban la consola difcil de entender y manejar. De all fue que naci la nueva consola Wii de Nintendo, con la que la compaa piensa llegar a clientes nunca antes pensados.

Conclusiones Queda claro que la supervivencia de una empresa no solo se basa en la competencia en los mercados conocidos por los segmentos de mercados conocidos, tambin se basa en la constante innovacin del valor de la empresa, ofreciendo nuevos productos a nuevos mercados por descubrir, para lo cual se requiere de tener mucho ingenio, creatividad, tener visin, romper paradigmas y que todo ello sea parte de la filosofa de trabajo de la empresa. Esta es la nica manera con la cual la empresa puede asegurar su supervivencia a travs del tiempo.

Mucho se habla de las grandes ventajas que las tecnologas de informacin brindan a las organizaciones que las implementan y utilizan. Estuve reflexionando sobre este punto y me preguntaba: que tan cierto es esto realmente. En realidad las TI brindan la tan formidable ventaja competitiva de la que se habla? Si esto es as, porque no adoptan las empresas a las TI como principal fuente de ventaja competitiva? Que las detiene que impide hacer esto a las empresas Estuve analizando todas estas dudas antes mencionadas. Permtanme presentar algunas de mis reflexiones. Comoditizacion de las TI?

Tal como menciona un artculo de ya hace unos aos del Harvard Business Review, las TI son hoy da prcticamente un commodity: un elemento con las mismas caractersticas y al cual todos tienen acceso. Ms fuente de ventaja competitiva, las TI son hoy en da una necesidad de negocios. No se concibe hoy en da ninguna compaa que no use TI de una u otra manera, desde la forma mas simple como tener una lista d una hoja de calculo hasta implementaciones organizacionales de sistemas ERP.

Esta afirmacin se basa en que cualquier empresa puede acceder a tener un sistema informtico que le ayude a gestionar sus procesos de negocios. Hay un gran abanico de opciones en el mercado de software e para la gestin de negocios: sistemas contables, de planillas, ventas, etc. Todos ellos con diferencias en funcionalidades, facilidad de uso y calidad, dependiendo del tipo y tamao de empresa a las que esta dirigid software. Pero en cada segmento de mercado, dicha brecha de diferencias funcionales es casi nula. Casi todos permiten hacer casi lo mismo; de la misma manera la competencia en precio es muy parecida. Por esto, tener el mejor sistema CRM, el mejor ERP, etc. no asegura que dichas tecnologas se reflejen en el mejoramiento de los procesos de nuestra empresa.

La ventaja competitiva que las TI brindan a las organizaciones no se basa en tener un software de ultima generacin, sino en como se hace uso de dichos sistemas. Muchas empresas implementan sistemas integr complejos, ERPs, pero luego de ello, solo hacen uso de una pequea porcin de su funcionalidad (10% o menos), o peor aun: muchas veces el nuevo sistema no es usado por falta de capacitacin o por la resisten cambio que este genera. Estas dificultades muchas veces conllevan a que la alta direccin vea a las iniciativas de nuevos sistema informticos como gastos innecesarios o prdidas de dinero.

Alinear las TI a las estrategias de negocios de las empresas La organizacin debe buscar una ventaja competitiva no en trminos de adquirir un software de gestin, sino alineando las tecnologas de la informacin a las estrategias de negocios de la empresa. El uso de las T nacer luego de un profundo anlisis de la empresa y su entorno. Es despus de esto, que se establece que tecnologas son necesarias para cumplir con dichas estrategias. Es entonces este anlisis integrado Estrategias-TI la que realmente determina una ventaja competitiva en las organizaciones. Su mera adquisicin y uso esta comoditizado, pe ro no as el alineamiento estratgico los objetivos de la compaa. Para realizar este alineamiento estratgico se debe emplear un modelo integrado de anlisis. Este modelo se basa principalmente en lo siguiente: Realizar un anlisis Externo: Hay varios modelos para realizar anlisis del entorno externo de una organizacin:

Anlisis FODA Anlisis SEPTE Anlisis de las 5 fuerzas Anlisis segn el modelo del Diamante de Porter

Se debe elegir el modelo que est ms acorde con la lnea de negocios de la compaa

Realizar un anlisis Interno: FODA Anlisis de la cadena de valor Anlisis de la cadena de suministros Identificacin de actividades medulares

Estas herramientas de anlisis nos dan una visin holstica del negocio, nos permite identificar de manera clara nuestras actividades principales y analizar el escenario interno y externo en el cual se desenvuelve la organizacin. Estrategias bsicas

Realizado este anlisis, la organizacin puede optar por 2 estratgicas bsicas:

Estrategia de diferenciacin: La organizacin decide ofrecer un producto diferenciado de la competencia a un precio mayor y de calidad mayor.

Estrategia de costos: La organizacin decide ofrecer un producto de bajo costo sin mayor diferenciacin con los productos de la competencia.

Depende de la estrategia elegida por la organizacin para determinar que modelos tecnolgicos se deben usar. Es aqu donde se da el alineamiento estratgico de las TI a la organizacin. Si la empresa elige una estrategia de costos, la empresa debe centrar sus esfuerzos en reducir sus costos de operacin. Esta es la nica manera sostenible para poder ofrecer un producto de bajo precio. Es en este aspecto entonces donde las TI ayudan enormemente: implementando sistema de gestin integral (como un ERP) puede lograr reducirse los sobre-costos en los que se incurre en los procesos productivos. La automatizacin de los procesos haciendo uso de sistemas informticos es un gran primer paso en este sentido. Lograr una integracin virtual de la cadena de valor es un reto mayor para la reduccin de los sobre-costos. Esta integracin se basa en una comunicacin e intercambio de informacin entre proveedores, empresa y clientes, con el objetivo de conocer la demanda, gestionar la produccin segn dicha demanda e informar a los proveedores de dicha demanda para reaccionar ms rpidamente a los cambios de esta. Esto trae 2 grandes beneficios:

Realizar una produccin sobre pedido y evitar tener grandes cantidades de existencias Conocer ms las tendencias del mercado y los gustos de los clientes, lo que permitir producir lo que se demanda.

Ambos beneficios logran reducir al mximo las existencias (stock de productos en los almacenes), los cuales muchas veces son los mayores generadores de sobre-costos, ya que solo se fabrica lo que el cliente solicita y adems se tiene informacin de primera mano acerca de las tendencias del mercado para futuros lanzamientos. Lograr esta integracin a lo largo de toda la cadena de valor es el reto a conseguir. Si la empresa elige una estrategia de diferenciacin, no se descarta que en forma secundaria trate de optimizar sus procesos con una integracin virtual de su cadena de valor, pero tambin debe mirar hacia una estrategia de intimidad con el cliente. Tecnolgicamente esto se pone en prctica con la implementacin de un sistema CRM. Sin embargo, que una empresa orientada a una estrategia de costos trate de implementar un sistema CRM (por recomendaciones o por simple moda) no tendra mucho sentido. Puede haber casos que lo justifiquen de alguna manera segn el tipo de negocio, pero principalmente, una estrategia de diferenciacin conlleva a implementaciones CRM, no una estrategia de costos. Este anlisis de las tecnologas a usar se determina justamente gracias al anlisis con el modelo integrado. Cualquiera que sea el caso, la implementaciones de estrategias, deben ser monitoreadas eficientemente para determinar el nivel de alineamiento de la organizacin y la medicin de los objetivos propuestos. En esta medicin de resultados de la implementacin de las estrategias, las TI tambin pueden ayudar enormemente mediante el establecimiento de tableros de mando, que permitan medir fcilmente como va la organizacin en cada uno de los objetivos propuestos en las estrategias elegidas. Niveles de uso de TI El establecimiento de estrategias con el anlisis segn el modelo integrado y su continuo monitoreo pueden ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva, no por tener elementos tecnolgicos A1, sino por como hace uso de dichos elementos, y como estos se alinean a los objetivos estratgicos de la compaa. Los niveles de uso de las TI varan de empresa en empresa. Segn un estudio hecho en Irlanda, de cmo las TI impacta a la organizacin podemos establecer 3 niveles de uso: Nivel de Automatizacin Las empresas que usan las TI a nivel de automatizacin, han dado el primer paso en el uso de las TI. Tiene sus procesos productivos automatizados con sistemas informticos. Pero aun no hacen uso adecuado de dicha informacin, mas all del information tracking (Registro de la informacin). Nivel de informacin En este nivel, las empresas no solo almacenan la informacin necesaria para el negocio sino que tambin pueden gestionar dicha informacin y distribuirla en las distintas reas de la empresa segn las necesidades. Es comn el uso de reportes informativos basado en la data almacenada Nivel de Transformacin Es en este nivel donde las empresas pueden lograr los mayores beneficios de las TI. Las empresas no solo logran obtener la informacin descriptiva almacenada en el sistema sino que tambin analizan dicha informacin y establecen tendencias y patrones de comportamiento para tomar decisiones estratgicas. La mayora de empresas utilizan las tecnologas de informacin que existen en el mercado, pero solo en un nivel de automatizacin y/o de informacin. No se utiliza a nivel de transformacin Se ha determinado adems que aquellas empresa que usan TI a un nivel de transformacin, son aquellas que se han visto mucho mas beneficiadas en su rendimiento y procesos de negocios. El principal problema que evita el uso de las TI a nivel de transformacin es la falta en entrenamiento, la falta de financiamiento y la velocidad del cambio.

La falta de conocimiento de cmo usar las herramientas es lo que muchas veces generar la resistencia a su uso. Es por esto que toda iniciativa tecnolgica que afecte la forma de trabajar en una compaa debe estar siempre acompaada de un plan de capacitacin y de institucionalizacin de los nuevos procesos a los que la nueva iniciativa tecnolgica conlleve. Conclusiones Las tecnologas de la informacin puede pasar de ser un elemento necesario para hacer negocios hoy en da (que todos usan s in diferencia alguna) a ser un potente elemento generador de ventajas competitivas, siempre que se haga uso de ellas de tal manera que se vaya de la mano con las estratgias de negocios de la organizacin. La integracin de ambos: estratgias y tecnologas de la informacin, es lo que realmente conlleva a diferenciarse del resto; de la mano con un correcto manejo de la institucionalizacin a nivel de toda la compaa de dichas estrategias y herramientas tecnolgicas.