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Control de Gestin

Conceptos Bsicos El Control Control Interno Informe COSO

LOS NUEVOS CONCEPTOS DEL CONTROL INTERNO INFORME COSO DEFINICION: Proceso, efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras:

Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de leyes y normas que sean aplicables

COMPONENTES DEL COSO


ENTORNO DE CONTROL EVALUACION DE LOS RIESGOS ACTIVIDADES DE CONTROL

INFORMACION Y COMUNICACION SUPERVISION

ANALISIS DE LA DEFINICION:

Es un proceso: Serie de acciones inherentes a la gestin del negocio. Los procesos de negocio contemplan la integracin del Control Interno en stos. Esta integracin influye directamente en la capacidad de la direccin para conseguir sus objetivos. Las iniciativas del Control se convierten en parte de la estructura de la empresa (Ejemplo: Calidad en el estilo empresarial, calidad en los procesos, calidad en los productos). Repercuten adems en los costos de la empresa. Personal: El Control Interno lo llevan a cabo; el consejo de administracin, la direccin y los dems miembros de la entidad. El Control Interno afecta la actuacin de las personas y viceversa. Consejo de administracin. Seguridad Razonable: El Control Interno por muy bien diseado que este slo puede aportar un grado de seguridad razonable de la consecucin de los objetivos de la entidad.

Estos se ven afectados por las limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control interno. Objetivos: Relacin soporte de la informacin de objetivos. Clasificacin: Operacionales Informacin financiera Cumplimiento

COMPONENTES DEL COSO: ENTORNO DE CONTROL: Integridad y valores ticos

La Direccin ha de transmitir el mensaje de que la integridad y los valores ticos no pueden, bajo ninguna circunstancia, ser contravenidos. Los empleados deben captar y entender ese mensaje. La direccin ha de demostrar continuamente, mediante sus mensajes y su comportamiento, un compromiso con los valores ticos. Compromiso de competencia profesional La direccin ha de especificar el nivel de competencia profesional requerido para trabajos concretos y traducir los niveles requeridos de competencia en conocimientos y habilidades imprescindibles.

Consejo de Administracin y Comit de Auditoria

Un consejo de administracin activo y efectivo, o comits del mismo, es un elemento de control importante. Dado que la direccin tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control, el consejo tiene un papel importante para asegurar un control interno efectivo. La Filosofa de Direccin y el Estilo de Gestin

La filosofa de direccin y el estilo de gestin suelen tener un efecto omnipresente en una entidad. Estos son, naturalmente, intangibles, pero no se pueden buscar indicadores positivos o negativos. Estructura organizativa

La estructura organizativa no deber ser tan sencilla que no pueda controlar adecuadamente las actividades de la empresa ni tan complicada que inhiba el flujo necesario de informacin. Los ejecutivos deben comprender cules son sus responsabilidades de control y poseer la experiencia y los niveles de conocimientos requeridos en funcin de sus cargos. Asignacin de autoridad y responsabilidad

La asignacin de responsabilidad, la delegacin de autoridad y el establecimiento de polticas conexas ofrecen una base para el seguimiento de las actividades y el

sistema de control y establecen los papeles respectivos de las personas dentro del sistema. Polticas y prcticas en materia de los recursos humanos

Las polticas de recursos humanos son esenciales para el reclutamiento y el mantenimiento de personas competentes que permitan llevar a cabo los planes de la entidad y as lograr la consecucin de sus objetivos.

EVALUACIN DE LOS RIESGOS:

Objetivos globales de la entidad

Para que una entidad tenga un control eficaz, debe tener unos objetivos establecidos. Los objetivos globales de la entidad incluyen aseveraciones generales acerca de sus metas y estn apoyados por los planes estratgicos correspondientes. Describir los objetivos globales de la entidad y las estrategias claves que se han establecido.

Objetivos especficos para cada actividad

Los objetivos especficos surgen de los objetivos y estrategias globales y estn vinculados con ellos. Los objetivos especficos suelen expresarse como metas a conseguir, con unos fines y plazos determinados. Deberan establecerse objetivos para cada actividad importante, siendo estos objetivos especficos coherentes los unos con los otros. Riesgos

El proceso de evaluacin de los riesgos de una entidad, debe identificar y analizar las implicaciones de los riesgos relevantes, tanto para la entidad como para cada una de las actividades. Dicho proceso ha de tener en cuenta los factores externos e internos que pudiesen influir en la consecucin de los objetivos, debe efectuar un anlisis de los riesgos y proporcionar una base para la gestin de los mismos. Gestin del cambio

Los entornos econmico, industrial y legal cambian y las actividades de las entidades evolucionan. Hacen falta mecanismos para detectar tales cambios y reaccionar ante ellos.

ACTIVIDADES DE CONTROL: Las actividades de control abarcan una gran variedad de polticas y los procedimientos correspondientes de implantacin que ayudan a asegurar que se siguen las directrices de la direccin. Ayudan a asegurar que se llevan a cabo aquellas acciones identificadas como necesarias para afrontar los riesgos y as conseguir los objetivos de la entidad.

INFORMACIN Y COMUNICACIN: Informacin

Se identifica, recoge, procesa y presenta por medio de los sistemas de informacin. La informacin pertinente incluye los datos del sector y los datos econmicos y de organismos de control obtenidos de fuentes externas as como la informacin generada dentro de la organizacin. Comunicacin

La comunicacin es inherente al proceso de informacin. La comunicacin tambin se lleva a cabo en un sentido ms amplio, en relacin con las expectativas y responsabilidades de individuos y grupos. La comunicacin debe ser eficaz en todos los niveles de la organizacin (tanto hacia abajo como hacia arriba y a lo largo de la misma) y con personas ajenas a la organizacin.

SUPERVISIN: Supervisin continuada

La supervisin continuada se produce en el transcurso normal de las operaciones e incluye las actividades habituales de gestin y supervisin, as como otras acciones que efecta el personal a realizar sus tareas encaminadas a evaluar los resultados del sistema de control interno. Evaluaciones puntuales

Resulta til examinar el sistema de control interno de vez en cuando, enfocando el anlisis directamente a la eficacia del sistema. El alcance y la frecuencia de tales evaluaciones puntuales dependern principalmente de la evaluacin de los riesgos y de los procedimientos de supervisin continuada. Comunicacin de las deficiencias de control interno Las deficiencias de control interno deberan ser comunicadas a los niveles superiores y las ms significativas deben ser presentadas a la alta direccin y al consejo de administracin.

HERRAMIENTAS DE EVALUACION:

Herramientas: Conjunto de formularios organizados por componentes, junto con otros formularios con el fin de lograr una evaluacin final. Un manual de referencias diseado para el evaluador a completar una hoja de evaluacin de riesgo y actividades de control. Herramientas de evaluacin: Son cinco, una para cada componente. Un encabezamiento y una breve introduccin sirven para identificar cada factor o elementos significativos dentro de cada componente. Temas claves a abordar estn incluidas dentro de la columna (Puntos de atencin).

Los puntos de atencin estn identificados con un ( * ). No todos los puntos de atencin son aplicables a todas las entidades. En la columna comentarios proporcionan el espacio para incluir los comentarios correspondientes. No respuestas Si No. Espacio para la conclusin final.

Trabajo # 1 INTRODUCCION CONTROL INTERNO El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones: American Accounting Association (AAA) American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) Financial Executive Institute (FEI) Institute of Internal Auditors (IIA) Institute of Management Accountants (IMA) La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual comn, una visin

integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados. DEFINICION Y OBJETIVOS El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas. Completan la definicin algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en s mismo. Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos. Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conduccin. Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad. Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y servicios de la calidad esperada. Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraudes o irregularidades.

Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la misma. Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs de informes oportunos. Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica. Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versin amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. COMPONENTES El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin: Ambiente de control Evaluacin de riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Supervisin El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultneamente se capta la informacin relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la evaluacin de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede

tambin poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin. No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.+ AMBIENTE DE CONTROL El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados. Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una organizacin. Los principales factores del ambiente de control son: La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia. La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento. La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos establecidos. Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del personal. . El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.

En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y comits de auditoras con suficiente grado de independencia y calificacin profesional. El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organizacin. EVALUACION DE RIESGOS El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y con el cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores crticos del xito y determinar los criterios para medir el rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos, as como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institucin. Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir: Una estimacin de su importancia / trascendencia. Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia. Una definicin del modo en que habrn de manejarse. Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto potencial que plantean: Cambios en el entorno. Redefinicin de la poltica institucional.

Reorganizaciones o reestructuraciones internas. Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes. Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas. Aceleracin del crecimiento. Nuevos productos, actividades o funciones. Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones. ACTIVIDADES DE CONTROL Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y neutralizacin de los riesgos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados: Las operaciones La confiabilidad de la informacin financiera El cumplimiento de leyes y reglamentos En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as sucesivamente. A su vez en cada categora existen diversos tipos de control: Preventivo / Correctivos Manuales / Automatizados o informticos Gerenciales o directivos En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose para ello explicitar claramente tales funciones.

La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas: Anlisis efectuados por la direccin. Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades. Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia, prenumeraciones. Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos. Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros. Segregacin de funciones. Aplicacin de indicadores de rendimiento. Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin, destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin, implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control. INFORMACION Y Comunicacin As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos. La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones. Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta

importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rpidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control. Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la informacin relevante que generen. Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz. Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal. La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de polticas, memorias, difusin institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la direccin en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr dificultades de comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras. SUPERVISION Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.

Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las circunstancias sobrevinientes. En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones: a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisin continuada. b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la direccin), y los auditores externos. c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estn formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos. d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control probadamente buenos. e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros. f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple: El alcance de la evaluacin Las actividades de supervisin continuadas existentes. La tarea de los auditores internos y externos. Areas o asuntos de mayor riesgo. Programa de evaluaciones. Evaluadores, metodologa y herramientas de control. Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte

Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes. Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades superiores. CONCLUSION En el marco de control postulado a travs del Informe COSO, la interrelacin de los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluacin de riesgos, Actividades de control, Informacin y comunicacin, y Supervisin) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinmicamente a los cambios del entorno. Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin. Mediante un esquema de controles incorporados como el descripto: Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes. Se evitan gastos innecesarios. Se generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes. NORMAS GENERALES DE CONTROL INTERNO NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores ticos aceptados, que constituyan un slido fundamento moral para su conduccin y operacin. Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal. Los valores ticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los valores ticos, que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores ticos pertenecen a una dimensin moral y, por lo tanto, van ms all del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones normativas. El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentacin y su caldo de cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran medida, cmo se hacen

las cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creacin de una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la Direccin Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuir a construir o destruir diariamente este requisito de control interno. COMPETENCIA PROFESIONAL Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantacin y mantenimiento de controles internos apropiados. Tanto directivos como empleados deben: -contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno. La Direccin debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades. Los mtodos de contratacin de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparacin y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientacin, capacitacin y adiestramiento necesarios en forma prctica y metdica. El Sistema de Control Interno operar ms eficazmente en la medida que exista personal competente que comprenda los principios del mismo. ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA Debe fomentarse una atmsfera de mutua confianza para respaldar el flujo de informacin entre la gente y su desempeo eficaz hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza mutua respalda el flujo de informacin que la gente necesita para tomar decisiones y entrar en accin. Respalda, adems, la cooperacin y la delegacin que se requieren para un desempeo eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organizacin. La confianza est basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra persona o grupo. La comunicacin abierta crea y depende de la confianza dentro de la organizacin. Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier tema de importancia sea de conocimiento de ms de una persona. El compartir tal informacin fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad de una nica persona. FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION

La Direccin Superior debe transmitir a todos los niveles de la organizacin, de manera explcita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores ticos. La Direccin Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol est relacionado con los dems. La filosofa y el estilo de la Direccin influencian y traducen la manera en la que el organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestin, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeos y resultados. La actitud de inters de la Direccin, por un control interno efectivo, debe penetrar la organizacin. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas. Este ejemplo de la Direccin hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia ste. De esta forma los empleados se desempearn en un ambiente que les facilite tanto la comprensin y respeto por el control interno, como la motivacin para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento. MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS La Misin, los Objetivos y las Polticas de cada organismo deben estar relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar explicitados en documentos oficiales. Dichos documentos debern ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendicin de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las acciones organizacionales en la persecucin de aqullos. Una organizacin qu desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizar en el camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de xito. En esta condicin el control interno carecera de sus ms importantes fundamentos y tan slo se limitara a la verificacin del cumplimiento de ciertos aspectos formales. La Misin indica: Qu somos? Para qu estamos? Qu necesidades servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgnicas o Estatutos. Los objetivos indican: Hacia dnde se va? Cul es nuestro propsito? Son definidos peridicamente en los planes de accin y presupuestos. Las Polticas delimitan la accin. Definen: Cules son los medios preferidos? Qu valoramos? Qu restricciones les imponemos?

La Misin tiene vocacin de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad cambiante; las polticas, en general, tambin tienen permanencia, an cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos. ORGANIGRAMA Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qu atienda el cumplimiento de la misin y objetivos, la que deber ser formalizada en un Organigrama. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas. Lo importante es que su diseo se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podr depender, por ejemplo, del tamao del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de un organismo de gran tamao, pueden ser desaconsejables en un organismo pequeo. ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organizacin, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerrquicas y funcionales para cada uno de estos. El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los lmites de su autoridad. Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la operacin. Un aspecto crtico de esta corriente es el lmite de la delegacin: hay que delegar tanto cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos. Toda delegacin conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida rendicin de cuentas de sus responsabilidades y tareas. Tambin requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la organizacin. Es esencial que cada integrante de la organizacin conozca cmo su accin se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales. Para que sea eficaz un aumento en la delegacin de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los delegatarios, as como un alto grado de responsabilidad personal. Adems, se deben aplicar procesos efectivos de supervisin de la accin y los resultados por parte de la Direccin.

POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL La conduccin y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento tico y competencia. Los procedimientos de contratacin, induccin, capacitacin y adiestramiento, calificacin, promocin y disciplina, deben corresponderse con los propsitos enunciados en la poltica. El personal es el activo ms valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su ms elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfaccin personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana y tcnicamente. La Direccin asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:

Seleccin: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e integridad para las incorporaciones. Induccin: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metdicamente familiarizado con las costumbres y procedimientos del organismo. Capacitacin: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto desempeo de sus responsabilidades. Rotacin y promocin: al procurar que funcione una movilidad organizacional que signifique el reconocimiento y promocin de los ms capaces e innovadores. Sancin: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan con rigurosidad que no se tolerarn desvos del camino trazado.

COMITE DE CONTROL En cada organismo deber constituirse un Comit de Control integrado, al menos, por un funcionario del mximo nivel y el auditor interno titular. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento contnuo del mismo. La Sindicatura General de la Nacin dictar las Normas particulares de instalacin y funcionamiento del Comit de Control. La existencia de un Comit con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control. Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la Direccin del organismo mediante su gua y supervisin. NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO

IDENTIFICACION DEL RIESGO Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecucin de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo. La identificacin del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificacin. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores. Su desarrollo debe comprender la realizacin de un "mapeo" del riesgo, que incluya la especificacin de los dominios o puntos claves del organismo, la identificacin de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que afrontar. Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:

un proceso que es crtico para su sobrevivencia; una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones importantes de servicios a la ciudadana; un rea que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento, con amenazas de severas puniciones por incumplimiento; un rea de vital importancia estratgica para el Gobierno (ejemplo: defensa, investigaciones tecnolgicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de stos que no estn formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideracin. El anlisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del objetivo, ms all que ste sea explcito o implcito. Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A ttulo puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas: desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran obsolescencia organizacional; cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario; modificaciones en la legislacin y normas regulatorias que conduzcan a cambios forzosos en la estrategia y procedimientos; alteraciones en el escenario econmico que impacten en el presupuesto del organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansin. Entre las internas, podemos citar: la estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes tpicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;

la calidad del personal incorporado, as como los mtodos para su instruccin y motivacin; la propia naturaleza de las actividades del organismo. Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deber practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se considerar, en consecuencia, un campo ms limitado, enfocado a los componentes de las reas y objetivos claves identificadas en el anlisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnstico realizado son los de la estimacin del riesgo y la determinacin de los objetivos de control. ESTIMACION DEL RIESGO Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos identificados, as como tambin se debe cuantificar la probable prdida que ellos pueden ocasionar. Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe procederse a su anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirn como mnimo:

una estimacin de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia. una valoracin de la perdida que podra resultar.

En general, aquellos riesgos cuya concrecin est estimada como de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atencin. Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido comn. Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como mximo se prestan a calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeo". Pero no debe cederse a la difundida inclinacin de conceptuarlos rpidamente como "no medibles". En muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin satisfactoria. Esto se puede expresar matemticamente en la llamada Ecuacin de la Exposicin: PE = F x V en donde: PE = Prdida Esperada o Exposicin, expresada en pesos y en forma anual. F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el ao. V = Prdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Direccin Superior y las Gerencias deben determinar los objetivos especficos de control y, con relacin a ellos, establecer los procedimientos de control ms convenientes. Una vez que la Direccin Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera ms eficaz y econmica posible. Se debern establecer los objetivos especficos de control del organismo, que estarn adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales. En funcin de los objetivos de control determinados, se seleccionarn las medidas o salvaguardas que se estimen ms efectivas al menor costo, para minimizar la exposicin. DETECCION DEL CAMBIO Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas. Una etapa fundamental del proceso de Evaluacin del Riesgo es la identificacin de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su accin. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales opera. A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestin de cambio. Requiere un sistema de informacin apto para captar, procesar y transmitir informacin relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo debe reaccionar. Involucra la identificacin de los cambios y el anlisis de las oportunidades y riesgos asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad aprovechada. A ttulo de ejemplo se sealan algunas condiciones que deben merecer particular atencin: Cambios en el contexto externo: legislacin, reglamentos, programas de ajuste, tecnologa cambios de autoridades, etc. Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rpido est sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas. Nuevas lneas de productos o servicios: la inversin en la produccin de nuevos bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe ser revisado.

Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separacin de funciones y en el nivel de supervisin. Creacin del sistema de informacin o su reorganizacin: puede llegar a generar un perodo de exceso o defecto en la informacin producida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de decisiones incorrectas. El proceso de gestin de cambio es crtico para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en ninguna circunstancia. NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorizacin, registro y revisin de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes. El propsito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de la estructura organizacional. Al evitar que los aspectos fundamentales de una transaccin u operacin queden concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilcitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean detectados. COORDINACION ENTRE AREAS Cada rea o subrea del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes reas o subreas. En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las reas que lo integran, requieren coordinacin. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo. La coordinacin mejora la integracin, la consistencia y la responsabilidad, y limita la autonoma. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la del organismo como un todo. Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicancias y repercusiones de sus acciones con relacin al organismo global. Esto supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales. Debe buscarse la optimizacin del conjunto organizativo y, una vez lograda, no subvalorar las suboptimizaciones sectoriales de posible aparicin, y ser sumamente criterioso en la asignacin de prioridades en materia de acciones y recursos a las diferentes reas. DOCUMENTACION

La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben estar claramente documentados, y la documentacin debe estar disponible para su verificacin. Todo organismo debe contar con la documentacin referente a su Sistema de Control Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos. La informacin sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulacin de polticas, y bsicamente en el respectivo manual. Incluir datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de control. La documentacin sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y exacta y posibilitar su seguimiento para la verificacin por parte de directivos o fiscalizadores. NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION Los actos y transacciones relevantes slo pueden ser autorizados y ejecutados por funcionarios y empleados que acten dentro del mbito de sus competencias. La autorizacin es la forma idnea de asegurar que slo se llevan adelante actos y transacciones que cuentan con la conformidad de la direccin. Esta conformidad supone su ajuste a la misin, la estrategia, los planes, programas y presupuestos. La autorizacin debe documentarse y comunicarse explcitamente a las personas o sectores autorizados. Estos debern ejecutar las tareas que se les han asignado, de acuerdo con las directrices, y dentro del mbito de competencias establecido por la normativa. REGISTRO OPORTUNO Y ADECUADO DE LAS TRANSACCIONES Y HECHOS Las transacciones y los hechos que afectan a un organismo deben registrarse inmediatamente y ser debidamente clasificados. Las transacciones o hechos deben registrarse en el momento de su ocurrencia, o lo ms inmediato posible, para garantizar su relevancia y utilidad. Esto es vlido para todo el proceso o ciclo de la transaccin o hecho, desde su inicio hasta su conclusin. Asimismo, debern clasificarse adecuadamente para que, una vez procesados, puedan ser presentados en informes y estados financieros confiables e inteligibles, facilitando a directivos y gerentes la adopcin de decisiones. ACCESO RESTRINGIDO A LOS RECURSOS, ACTIVOS Y REGISTROS El acceso a los recursos, activos, registros y comprobantes, debe estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, quienes estn obligadas a rendir cuenta de su custodia y utilizacin.

Todo activo de valor debe ser asignado a un responsable de su custodia y contar con adecuadas protecciones, a travs de seguros, almacenaje, sistemas de alarma, pases para acceso, etc. Adems, deben estar debidamente registrados y peridicamente se cotejarn las existencia fsicas con los registros contables para verificar su coincidencia. La frecuencia de la comparacin, depende del nivel de vulnerabilidad del activo. Estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por lo que en la determinacin nivel de seguridad pretendido debern ponderarse los riesgos emergentes entre otros del robo, despilfarro, mal uso, destruccin, contra los costo del control a incurrir. ROTACION DEL PERSONAL EN LAS TAREAS CLAVES Ningn empleado debe tener a su cargo, durante un tiempo prolongado, las tareas que presenten una mayor probabilidad de comisin de irregularidades. Los empleados a cargo de dichas tareas deben, peridicamente, abocarse a otras funciones. Si bien el Sistema de Control interno debe operar en un ambiente de solidez tica y moral, es necesario adoptar ciertas protecciones para evitar hechos que puedan conducir a realizar actos reidos con el cdigo de conducta del organismo. En tal sentido, la rotacin en el desempeo de tareas claves para la seguridad y el control es un mecanismo de probada eficacia, y muchas veces no utilizado por el equivocado concepto del "hombre imprescindible". CONTROL DEL SISTEMA DE INFORMACION El sistema de informacin debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto funcionamiento y asegurar el control del proceso de diversos tipos de transacciones. La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo descansa fuertemente en sus sistemas de informacin. Un sistema de informacin abarca informacin cuantitativa, tal como los informes de desempeo que utilizan indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios. El sistema deber contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas (1). El Sistema de Informacin debe ser flexible susceptible de modificaciones rpidas que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Direccin en un entorno dinmico de operaciones y presentacin de informes. El sistema ayuda a controlar todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.

Las actividades de control de los sistemas aplicacin estn diseadas para controlar el procesamiento de las transacciones dentro de programas de aplicacin e incluyen los procedimientos manuales asociados. CONTROL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION Los recursos de la tecnologa de informar deben ser controlados con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin que el organismo necesita para el logro de su misin. La informacin que necesitan las actividades del organismo, es provista mediante el uso de recursos de tecnologa de informacin. Estos abarcan datos, sistemas de aplicacin, tecnologa asociada, instalaciones y personal. La administracin de estos recursos debe llevarse a cabo mediante procesos de tecnologa informacin agrupados naturalmente a fin de proporcionar la informacin necesaria que permita a cada funcionario cumplir con sus responsabilidades y supervisar el cumplimiento de las polticas. A fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del sistema de informacin, es preciso del actividades de control apropiadas, as como implementarlas, supervisarlas y evaluarlas. La seguridad del sistema de informacin es la estructura de control para proteger la integridad, confidencialidad y disponibilidad de datos y recursos de la tecnologa de informacin. Las actividades de control general de la tecnologa de informacin se aplican a todo el sistema de informacin incluyendo la totalidad de sus componentes, desde la arquitectura de procesamiento -es decir grandes computadores, minicomputadores y redes- hasta la gestin de procesamiento por el usuario final. Tambin abarcan las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar la operacin continua y correcta del sistema de informacin. INDICADORES DE DESEMPEO Todo organismo debe contar con mtodos de medicin de desempeo que permitan la preparacin de indicadores para su supervisin y evaluacin. La informacin obtenida se utilizar para la correccin de los cursos de accin y el mejoramiento del rendimiento. La direccin de un organismo, programa, proyecto o actividad, debe conocer cmo marcha hacia los objetivos fijados para mantener el dominio del rumbo, es decir, ejercer el control. Un sistema de indicadores elaborados desde los datos emergentes de un mecanismo de medicin del desempeo, contribuir al sustento de las decisiones. 1 Sobre estos aspectos consultar las Pautas de Control Interno - Sistemas Computarizados y Tecnologa de Informacin (Junio 1997).

Los indicadores no deben ser tan numerosos que se tomen ininteligibles o confusos, ni tan escasos que no permitan revelar las cuestiones claves y el perfil de la situacin que se examina. Cada organismo debe preparar un sistema de indicadores ajustado a sus caractersticas, es decir, tamao, proceso productivo, bienes y servicios que entrega, nivel de competencia de sus funcionarios y dems elementos diferenciales que lo distingan. El sistema puede estar constituido por una combinacin de indicadores cuantitativos, tales como los montos presupuestarios, y cualitativos, como el nivel de satisfaccin de los usuarios. Los indicadores cualitativos deben ser expresados de una manera que permita su aplicacin objetiva y razonable. Por ejemplo: una medicin indirecta del grado de satisfaccin del usuario puede obtenerse por el nmero de reclamos. FUNCION DE AUDITORIA INTERNA INDEPENDIENTE La Unidad de auditoria Interna de los organismos pblicos debe depender de la autoridad superior de los mismos y sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen. Las Unidades de auditoria Interna deben brindar sus servicios a toda la organizacin. Constituyen un "mecanismo de seguridad" con el que cuenta la autoridad superior para estar informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseo y funcionamiento de su sistema de control interno. Esta Unidad de Auditoria Interna, al depender de la autoridad superior, puede practicar los anlisis, inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesarios en los distintos sectores del organismo con independencia de estos, ya que sus funciones y actividades deben mantenerse desligadas de las operaciones sujetas a su examen. As, la Auditoria Interna vigila, en representacin de la autoridad superior, el adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a aquella sobre su situacin. Por su parte, los mecanismos y procedimientos del Sistema de Control Interno protegen aspectos especficos de la operatoria, para brindar una razonable seguridad del xito en el esfuerzo por alcanzar los objetivos organizacionales. NORMAS DE INFORMACION Y COMUNICACION INFORMACION Y RESPONSABILIDAD La informacin debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir sus obligaciones y responsabilidades. Los datos pertinentes deben ser identificados, captados, registrados, estructurados en informacin y comunicados en tiempo y forma adecuados. Un organismo debe disponer de una corriente fluida y oportuna de informacin relativa a los acontecimientos internos y externos. Por ejemplo, necesita tomar conocimiento con prontitud de los requerimientos de los usuarios para proporcionar respuestas

oportunas, o de los cambios en la legislacin y reglamentaciones que le afectan. De igual manera, debe estar en conocimiento constante de la situacin de sus procesos internos. Los riesgos que afronta un organismo se reducen en la medida que la adopcin de las decisiones se fundamente en informacin relevante, confiable y oportuna. La informacin es relevante para un usuario en la medida que se refiera a cuestiones comprendidas dentro de su responsabilidad y que el mismo cuente con la capacidad suficiente para apreciar su significacin. La supervisin del desempeo del organismo y sus partes componentes, opera mediante procesos de informacin y de exigencia de responsabilidades de tipos formales e informales. La cultura, el tamao y la estructura organizacional influyen significativamente en el tipo y la confiabilidad de estos procesos. CONTENIDO Y FLUJO DE LA INFORMACION La informacin debe ser clara y con un grado de detalle ajustado al nivel decisional. Se debe referir tanto a situaciones externas como internas, a cuestiones financieras como operacionales. Para el caso de los niveles directivo y gerencial, los informes deben relacionar el desempeo del organismo o competente, con los objetivos y metas fijados. El flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente, horizontal y transversal. Es fundamental para la conduccin y control del organismo disponer de la informacin satisfactoria, en tiempo y en el lugar necesario. Por ende, el diseo del flujo informativo y su posterior funcionamiento acorde, deben constituir preocupaciones centrales para los responsables del organismo. Pero, adems, debe atenderse a que por su contenido constituya un verdadero apoyo a las decisiones. De nada servira hacer llegar al punto indicado y en el momento oportuno, antecedentes irrelevantes. Los contenidos deben referirse a situaciones externas e internas, alcanzar los aspectos financieros y no financieros, estar condensados de acuerdo con el nivel al que se destinen (un Director General necesita informes condensados mientras que un Gerente de Proyectos requiere mayores detalles) y cuando se refiera a desempeos, deben estar comparados con objetivos y metas prefijadas. CALIDAD DE LA INFORMACION La informacin disponible en el organismo debe cumplir con los atributos de: contenido apropiado, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad. Esta norma plantea los aspectos a considerar con vistas a formar juicios sobre la calidad de la informacin que utiliza un organismo, y hace a la imprescindible confiabilidad de la misma.

Es deber de la autoridad superior, responsable del control interno, esforzarse por obtener un grado adecuado de cumplimiento a cada uno de los atributos mencionados. EL SISTEMA DE INFORMACION El sistema de informacin debe disearse atendiendo a la Estrategia y al Programa de Operaciones del organismo. Deber servir para: a) tomar de decisiones a todos los niveles; b) evaluar el desempeo del organismo, de sus programas, proyectos, sectores, procesos, actividades, operaciones, etc. y c) rendir cuenta de la gestin. La calificacin de sistema de informacin se aplica, tanto al que cubre la informacin financiera de un organismo como al destinado a registrar otros procesos y operaciones internos. Aqu lo aplicamos en un sentido ms amplio por alcanzar tambin al tratamiento de acontecimientos y hechos externos al organismo. Nos referimos a la captacin y procesamiento oportuno de situaciones referentes a, por ejemplo: cambios en la normativa, legal o reglamentaria, que alcance al organismo. conocer la opinin de los usuarios sobre el servicio que se le proporciona, sus reclamos e inquietudes en lo que hace a sus necesidades emergentes. Tal sistema de informacin, deber ser diseado para apoyar la Estrategia, Misin, Poltica y Objetivos del organismo. En igual forma, sustentar la formulacin y supervisin del Programa de Operaciones Anual, con informacin sobre los aspectos operacionales especficos y su comparacin con las metas prefijadas. Toda esta informacin, en definitiva, pasar a constituir el antecedente para la rendicin de cuenta de la gestin. El organismo necesita informacin que le permita alcanzar todas las categoras de objetivos: operacionales, financieros y de cumplimiento. Cada dato en particular puede ayudar a lograr una o todas estas categoras de objetivos. La informacin se identifica, captura, procesa, transmite y difunde a travs de sistemas de informacin, que pueden ser computarizados, manuales o combinados. FLEXIBILIDAD AL CAMBIO El sistema de informacin debe ser revisado y, de corresponder, rediseado cuando se detecten deficiencias en su funcionamiento y productos. Cuando el organismo cambie su estrategia, misin, poltica, objetivos, programa de trabajo, etc. se debe contemplar el impacto en el sistema de informacin y actuar en consecuencia. Si el sistema de informacin se disea orientado en una estrategia y un programa de trabajo, es natural que al cambiar estos, tenga que adaptarse.

Por otra parte, es necesario una atencin especial para evitar que la informacin que dej de ser relevante siga fluyendo en detrimento de otra que pas a serlo. Adems, se debe vigilar que el sistema no se sobrecargue artificialmente, situacin que se genera cuando se adiciona la informacin ahora necesaria sin eliminar la que perdi importancia. COMPROMISO DE LA AUTORIDAD SUPERIOR El inters y el compromiso de la autoridad superior del organismo con los sistemas de informacin se deben explicitar mediante una asignacin de recursos suficientes para su funcionamiento eficaz. Es fundamental que la autoridad superior de un organismo tenga cabal comprensin del importante rol que desempean los sistemas de informacin para el correcto desenvolvimiento de sus deberes y responsabilidades, y en tal sentido debe mostrar una actitud comprometida hacia los mismos. Esta actitud debe expresarse en declaraciones y acciones que evidencien la atencin a la importancia que se otorga a los sistemas de informacin. El ejemplo tpico, en esta cuestin como en otras en las que debe explicitarse la decisin de la autoridad relacionada con una inversin, es su incorporacin en el presupuesto con los debidos sustentos. COMUNICACION, VALORES ORGANIZACIONALES Y ESTRATEGIAS El proceso de comunicacin del organismo, debe apoyar la difusin y sustentacin de sus valores ticos, as como los de su misin, polticas, objetivos y resultados de su gestin. Para que el control sea efectivo, los organismos necesitan un proceso de comunicacin abierto, multidireccionado, capaz de transmitir informacin relevante, confiable y oportuna. El proceso de comunicacin es utilizado para transmitir una variedad de temas, pero queremos destacar en este caso la comunicacin de los valores ticos a los que se refiere la norma 2220 - Integridad y valores ticos y la comunicacin de la misin, polticas y objetivos, cuya necesidad de difusin se estableci en la norma 2220 - Misin, objetivos y polticas. Si todos los miembros del organismo estn imbuidos de los valores ticos que deben respetar, de la misin a cumplir, de los objetivos que se persiguen, y de las polticas que los encuadran, la probabilidad de un desempeo eficaz, eficiente, econmico, encuadrado en la legalidad y la tica, se acrecienta notoriamente. CANALES DE COMUNICACION Los canales de comunicacin deben presentar un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de informacin internas y externas.

El sistema se estructura en canales de transmisin de datos e informacin. En gran medida el mantenimiento del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de estos canales, que conectan diferentes emisores y receptores de variada importancia, como ser: La comunicacin con los receptores de los bienes y servicios producidos por el organismo, para que conozcan los valores organizacionales, se detecte tempranamente el cambio en sus gustos y preferencias y se tome nota de su opinin con relacin al organismo. La comunicacin con los empleados, para que estos puedan hacer llegar sus sugerencias sobre mejoras. NORMAS DE SUPERVISION EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO La autoridad superior de todo organismo y cualquier funcionario que tenga a su cargo un segmento organizacional, programa, proyecto o actividad, peridicamente debe evaluar la eficacia de su Sistema de Control Interno, y comunicar los resultados a aqul ante quien es responsable. La posibilidad y calidad del correcto descargo de su responsabilidad para cualquier funcionario al que se la ha confiado la conduccin de un segmento de la organizacin, proyecto, programa o actividad, descansa en gran medida en su Sistema de Control Interno. Un anlisis peridico de la forma en que ese sistema est operando le proporcionar al responsable la tranquilidad de un adecuado funcionamiento, o la oportunidad de su correccin y fortalecimiento. EFICACIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO El Sistema de Control Interno se considera efectivo en la medida en que la autoridad a la que apoya cuente con una seguridad razonable en:

la informacin acerca del avance en el logro de sus objetivos y metas y en el empleo de criterios de economa y eficiencia; la confiabilidad y validez de los informes y estados financieros; el cumplimiento de la legislacin y normativa vigente, incluyendo las polticas y los

procedimientos emanados del propio organismo. Esta Norma fija el criterio para calificar la eficacia de a un Sistema de Control Interno. Obsrvese que al mismo se lo juzga en las tres materias del control: Las Operaciones.

La informacin financiera. El cumplimiento con las leyes, decretos, reglamentos y cualquier tipo de normativa. Trabajo # 3 530 EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES 1. Desde hace algunas dcadas la gerencia moderna ha implementado nuevas formas para mejorar los controles en las empresas del sector privado. Ello es importante tener en cuenta, por cuanto el control interno tiene una vinculacin directa con el curso que debe mantener la empresa hacia el logro de sus objetivos y metas. El control interno no puede existir si previamente no existen objetivos, metas e indicadores de rendimiento. Si no se conocen los resultados que deben lograrse, es imposible definir las medidas necesarias para alcanzarlos y evaluar su grado de cumplimiento en forma peridica. Esta seccin se refiere a los aspectos siguientes: CONTROLES INTERNOS GERENCIALES Antecedentes del control interno (2/8) Definicin de control interno (9/18) Estructura del control interno (19/20) Componentes del sistema de control Interno (22/47) Evaluacin de controles gerenciales (46/67) ANTECEDENTES DEL CONTROL INTERNO 1. 2. 2. Desde la primera definicin del control interno establecida por el Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados-AICPA en 1949 y las modificaciones incluidas en SAS N. 55 en 1978, este concepto no sufri cambios importantes hasta 1992, cuando la Comisin Nacional sobre Informacin Financiera Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la "Comisin Treadway", establecida en 1985 como uno de los mltiples actos legislativos y acciones que se derivaron de las investigaciones sobre el caso Watergate, emite el documento denominado "Marco Integrado del Control Interno"(Framework Internal Control Integrated), el cual desarrolla con mayor amplitud el enfoque moderno del control interno en el documento conocido como el Informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). 3. El Informe COSO, brinda el enfoque de una estructura comn para comprender al control interno, el cual puede ayudar a cualquier entidad a alcanzar logros en su desempeo y en su economa, prevenir prdidas de recursos, asegurar la elaboracin de informes financieros confiables, as como el cumplimiento de las leyes y regulaciones, tanto en entidades privadas, como en pblicas. El concepto

de control interno discurre por cinco componentes: 1) ambiente de control, 2) evaluacin del riesgo, 3)actividades de control 4) informacin y comunicacin; y, 5)supervisin, 4. Estos componentes se integran en el proceso de gestin y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia, los que permiten que los directores se ubiquen en el nivel de evaluadores de los sistemas de control, en tanto que los gerentes que son los verdaderos ejecutivos, se posicionen como los propietarios del sistema de control interno, a fin de fortalecerlo y dirigir los esfuerzos hacia el cumplimiento de sus objetivos. 5. En el mbito pblico, despus de haber sido materia de discusin el tema del control interno en sucesivos Congresos internacionales, en 1971 se define el concepto de control interno. Ello ocurre en el Seminario Internacional de auditoria Gubernamental realizado en Austria en 1971, bajo el patrocinio de la Organizacin de Naciones Unidas e INTOSAI, definindose el control interno de la siguiente manera: 6. es..." El plan de organizacin y el conjunto de medidas y mtodos coordinados, adoptados dentro de una entidad pblica para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y el grado de confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia en las operaciones y estimular la observacin de la poltica..." 7. El inters por este tema responda a dos hechos importantes: en primer lugar, a partir de la dcada de los 70' el sector pblico haba crecido de manera significativa en los pases en desarrollo, tanto en magnitud como en volumen de operaciones, y, en segundo lugar, las entidades pblicas eran muy reacias a efectuar cambios para disponer de una administracin moderna y eficaz, a pesar que se encontraban en un escenario distinto. 8. Con ocasin del XII Congreso Mundial de Entidades Fiscalizadoras Superiores realizado en Washington, en 1992, se aprueban las directrices del control interno que fueron elaboradas por la Comisin de Normas de Control interno integrada por diversas Instituciones Superiores de auditoria-ISA's. Estas directrices fueron instituidas, con el propsito de fortalecer la gestin financiera en el sector pblico, mediante la implementacin de controles internos efectivos. En su contenido se define con claridad los objetivos del control interno en el mbito pblico, as como las responsabilidades de cada entidad en la creacin, mantenimiento y actualizacin de su estructura de control interno. 9. INTOSAI, establece que la estructura de control interno es el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin que, dispone una institucin para ofrecer una garanta razonable de que han sido cumplidos los siguientes objetivos: a) preservar las operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces y los productos y servicios de calidad, acorde con la misin que la institucin debe cumplir; b) preservar los recursos frente a cualquier prdida por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraude e irregularidades; c) respetar las leyes, reglamentos y directivas de la direccin; y, d) elaborar y mantener datos financieros y de gestin fiables y presentarlos correctamente en informes oportunos.

DEFINICIN DE CONTROL INTERNO 9. Control interno, es una expresin que utilizamos con el fin de describir las acciones adoptadas por los directores de entidades, gerentes o administradores, para evaluar y monitorear las operaciones en sus entidades. Por ello, a fin de lograr una adecuada comprensin de su naturaleza y alcance, a continuacin se define el trmino Control Interno aplicable para las entidades del sector pblico: Definicin de control interno Es un proceso continuo realizado por la direccin, gerencia y otros empleados de la entidad, para proporcionar seguridad razonable, respecto a s estn logrndose los objetivos siguientes: Promover la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la calidad en los servicios;

Proteger y conservar los recursos pblicos contra cualquier prdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilegal; Cumplir las leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales, Elaborar informacin financiera vlida y confiable, presentada con oportunidad; y, Promocin de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones y, la calidad en los servicios.

12. 13. Este objetivo se refiere a los controles internos que adopta la administracin para asegurar que se ejecuten las operaciones de acuerdo a criterios de efectividad, eficiencia y economa. Tales controles comprenden los procesos de planeamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones en los programas, as como sistemas de medicin de rendimiento y monitoreo de las actividades ejecutadas. 14. La efectividad tiene relacin directa con el logro de los objetivos y metas programados, en tanto que la eficiencia se refiere a la relacin existente entre los bienes y servicios producidos y recursos utilizados para producirlos(productividad) y su comparacin con un estndar de desempeo establecido. La economa, se relaciona con la adquisicin de bienes y/o servicios en condiciones de calidad, cantidad apropiada y oportuna entrega, al mnimo costo posible. 15. La evaluacin de los programas de control de calidad en el sector pblico debe permitir apreciar si los esfuerzos desarrollados para obtener mejoras incrementales en las actividades que desarrollan las entidades son razonables y tienen un impacto directo en el pblico beneficiario, as como si es factible medir el incremento de la productividad en el trabajo y la disminucin en los costos de los servicios que brinda el Estado. Proteccin y conservacin de los recursos contra cualquier prdida, despilfarro, uso indebido, acto irregular o ilegal 15.

16. Este objetivo est relacionado con las medidas adoptadas por la administracin para prevenir o detectar operaciones no autorizadas, acceso no autorizado a recursos o, apropiaciones indebidas que podran resultar en prdidas significativas para la entidad, incluyendo los casos de despilfarro, irregularidades o uso ilegal. 17. Los controles para la proteccin de activos no estn diseados para cautelar las prdidas derivadas de actos de ineficiencia gerencial, como por ejemplo, adquirir equipos innecesarios o insatisfactorios. Cumplimiento de leyes, reglamentos y otras normas gubernamentales 17. Este objetivo se refiere a que los administradores gubernamentales, mediante el dictado de polticas y procedimientos especficos, aseguran que el uso de los recursos pblicos sea consistente con las disposiciones establecidas en las leyes y reglamentos, as como concordante con las normas relacionadas con la gestin gubernamental. Elaboracin de informacin financiera vlida y confiable, presentada con oportunidad 18. Este objetivo tiene relacin con las polticas, mtodos y procedimientos dispuestos por la administracin para asegurar que la informacin financiera elaborada por la entidad es vlida y confiable, al igual que revela la razonablemente en los informes. Una informacin es vlida porque se refiere a operaciones o actividades que ocurrieron y que tiene las condiciones necesarias para ser considerada como tal; en tanto que una informacin confiable es aquella que merece la confianza de quien la utiliza. ESTRUCTURA DEL CONTROL INTERNO 19. Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la actitud de la direccin de una entidad, para ofrecer 28. Clima de confianza en el trabajo - La direccin y gerencia de la entidad deben fomentar un apropiado clima de confianza que asegure el adecuado flujo de informacin entre los empleados. La confianza tiene su base en la seguridad en otras personas y en su integridad y competencia, cuyo entorno las anima a conocer los aspectos propios de su responsabilidad. La confianza mutua entre empleados crea las condiciones para que exista un buen control interno. La confianza apoya el flujo de informacin que los empleados necesitan para tomar decisiones, as como tambin la cooperacin y la delegacin de funciones contribuyen al logro de los objetivos de la entidad. 29. Respondabilidad, (traduccin del ingls accountability) - Se entiende como el deber de los funcionarios o empleados de rendir cuenta ante una autoridad superior y, ante el pblico, por los fondos o bienes del Estado a su cargo y/o por una misin u objetivo asignado y aceptado. 30. Generalmente, las entidades pblicas tienen establecidas determinadas polticas que se relacionan con la respondabilidad financiera que es, aquella obligacin que asume una persona que maneja fondos o bienes pblicos de responder ante su superior y pblicamente ante otros, sobre el desempe sus funciones. La respondabilidad gerencial se encuentra operando en la entidad o programa, es identificar si existen

polticas especfica para que los funcionarios informen sobre como gastaron los fondos o manejaron lo bienes pblicos, s lograron los objetivos previstos y, si stos, fueron cumplidos con eficiencia y economa. EVALUACIN DEL RIESGO 31. El riesgo se define como la probabilidad que un evento o accin afecte adversamente a la entidad. Su evaluacin implica la identificacin, anlisis y manejo de los riesgos relacionados con la elaboracin de estados financieros y que pueden incidir en el logro de los objetivos del control interno en la entidad. Estos riesgos incluyen eventos o circunstancias que pueden afectar el registro, procesamiento y reporte de informacin financiera, as como las representaciones de la gerencia en los estados financieros. Esta actividad de auto-evaluacin que practica la direccin debe ser revisada por los auditores internos o externos para asegurar que los objetivos, enfoque, alcance y procedimientos hayan sido apropiadamente ejecutados. 32. Los elementos que forman parte de la evaluacin del riesgo son: Los objetivos deben ser establecidos y comunicados; Identificacin de los riesgos internos y externos; Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento; y, Evaluacin del medio ambiente interno y externo. Los objetivos deben ser establecidos y comunicados. 32. Para que cualquier entidad pblica tenga controles efectivos debe establecer sus objetivos. Estos deben estar sustentados en planes y presupuestos. El establecimiento de los objetivos representa el camino adecuado para identificar factores crticos de xito y establecer criterios para medirlos, como condicin previa para la evaluacin del riesgo. Los objetivos pueden categorizarse desde el siguiente punto de vista: Objetivos de operacin. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones de la entidad. Objetivos de informacin Financiera. Estn referidos a la obtencin de informacin financiera confiable. Objetivos de cumplimiento. Estn dirigidos al cumplimiento de leyes y regulaciones, as como tambin a polticas dictadas por la gerencia. Identificacin de los riesgos internos y externos 34. Los riesgos internos y externos significativos encarados por una organizacin que tienen incidencia en el logro de sus objetivos deben ser identificados y evaluados. La identificacin de los factores de riesgo ms importantes y su evaluacin, pueden involucrar por ejemplo: los errores en decisiones por utilizar informacin incorrecta o desactualizada, registros contables no confiables, negligencia en la proteccin de activos, desinters por el cumplimiento de planes, polticas y procedimientos

establecidos, adquisicin de recursos en base a prcticas anti-econmicas o utilizarlos en forma ineficiente, as como actitudes manifiestas de incumplimiento de leyes y regulaciones. Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento. 35. Las entidades pueden utilizar una variedad de elementos cuantitativos sobre rendimiento, tales como el presupuesto, o rendimiento cualitativo, como el grado de satisfaccin del pblico; deben ser mensurables y estar alineados con los objetivos de la entidad. Los indicadores de rendimiento pueden ser utilizados como unidad de medida para brindar una alerta temprana sobre si tales elementos han sido excedidos o no han sido satisfechos. Evaluacin del medio ambiente interno y externo 36. El medio ambiente interno y externo debe ser evaluado para obtener informacin que pueda sealar una necesidad para reevaluar los objetivos o el control interno de la entidad. ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL 37. 36. Se refieren a las acciones que realiza la gerencia y otro personal de la entidad para cumplir diariamente con las funciones asignadas. Son importantes porque en si mismas implican la forma correcta de hacer las cosas, as como tambin porque el dictado de polticas y procedimientos y la evaluacin de su cumplimiento, constituyen el medio ms idneo para asegurar el logro de objetivos de la entidad. Las actividades de control pueden dividirse en tres categoras: controles de operacin, controles de informacin financiera y controles de cumplimiento. Comprenden tambin las actividades de proteccin y conservacin de los activos, as como los controles de acceso a programas computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son: Polticas para el logro de objetivos; Coordinacin entre las dependencias de la entidad; y, Diseo de las actividades de control 38. Polticas para el logro de objetivos. Las polticas diseadas para apoyar el logro de los objetivos de una organizacin y la administracin de sus riesgos deben ser implementadas, comunicadas y practicadas de manera que el personal entienda que se espera de ellos y el alcance de sus atribuciones. 39. Coordinacin entre las dependencias de la entidad. Las decisiones y acciones de las diferentes partes de la organizacin deben ser coordinadas. Las acciones y decisiones que deben adoptarse siempre requieren de coordinacin. El control es ms efectivo en una entidad cuando las personas trabajan coordinadamente para lograr sus objetivos. La coordinacin proporciona integracin, consistencia y responsabilidad. 40. Diseo de las actividades de control. Las actividades de control deben ser diseadas como un aspecto importante de la entidad, tomando en consideracin sus objetivos, los

riesgos existentes y las interrelaciones de los elementos de control. Estas actividades incluyen, entre otras acciones: aprobacin, autorizacin, verificacin, conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento, proteccin de recursos, segregacin de funciones; supervisin y entrenamiento adecuados. 41. Algunas actividades de control se encuentran integradas con sistemas computarizados que se establecen para asegurar la confiabilidad de la informacin financiera y gerencial, sistemas de alarma y contraseas de acceso. Los controles en estos sistemas se dividen en dos grupos: Controles Generales, tienen el propsito asegurar su operacin y continuidad adecuada, e incluyen el control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica, contratacin y mantenimiento del hardware y software, desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte tcnico, administracin de base de datos, contingencias y otros; y, Controles de Aplicacin, estn dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan para lograr el procesamiento, integridad y confiabililidad de la informacin, mediante la autorizacin y validacin correspondiente. SISTEMA DE INFORMACIN CONTABLE 42. Est constituido por los mtodos y registros establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones de una entidad. La calidad de la informacin que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad y elaborar informes financieros confiables. 43. Los elementos que conforman el sistema de informacin contable son: Identificacin de informacin suficiente Informacin suficiente y relevante debe ser identificada y comunicada en forma oportuna para permitir al personal ejecutar sus responsabilidades asignadas. Re-evaluacin de los sistemas de informacin Las necesidades de informacin y los sistemas de informacin deben ser reevaluados cuando existan cambios en los objetivos o cuando se producen deficiencias significativas en los procesos de formulacin de informacin. MONITOREO DE ACTIVIDADES 44. Es el proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin de controles dbiles, insuficientes o necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad; de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de las actividades (incluidas las de control), o mediante la combinacin de ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son:

Elementos del Monitoreo Monitoreo del rendimiento; Revisin de los supuestos que soportan los objetivos del control interno; Aplicacin de procedimientos de seguimiento; y, 45. 46. Evaluacin de la calidad del control interno. Monitoreo del rendimiento- El rendimiento debe ser monitoreado comparando las metas e indicadores identificados con los objetivos y planes de la entidad. El monitoreo del rendimiento de las operaciones ofrece una oportunidad para aprender de la experiencia. El logro de los objetivos en forma rpida o lenta en relacin a lo planeado, puede indicar la necesidad de revisar los objetivos o modificarlos por la propia entidad. 47. Revisin de los supuestos que soportan los objetivos - Los objetivos de la entidad y los elementos del control interno necesarios para obtener su logro apropiado, descansan en supuestos fundamentales acerca de como se realiza el trabajo. Si los supuestos de la entidad son incorrectos, el control puede ser inefectivo. Por ello, tales supuestos que sustentan los objetivos de una entidad deben revisarse peridicamente. 48. Aplicacin de procedimientos de seguimiento - Los procedimientos de seguimiento deben ser establecidos y ejecutados para asegurar que cambios o acciones apropiadas ocurren. 49. Evaluacin de la calidad del control interno - La gerencia debe monitorear peridicamente la efectividad del control interno en su entidad para retroalimentar el proceso de gestin de la entidad. Adicionalmente, utiliza los Informes de auditoria Interna como un insumo que le permite disponer la correccin de las desviaciones afectan el logro de los objetivos del control interno. EVALUACIN DE CONTROLES INTERNOS GERENCIALES 49. 50. El concepto de control interno, tradicionalmente estuvo vinculado con aspectos contables y financieros. Desde hace algunos aos se considera que su alcance va mas all de los asuntos que tienen relacin con las funciones de los departamentos de contabilidad, dado que incluye tambin en el mismo concepto aspectos de carcter gerencial o administrativo. Aun cuando es difcil delimitar tales reas, siempre es apropiado establecer algunas diferencias entre el alcance del:

Control interno financiero, y Control interno gerencial.

Control interno financiero 50.

51. Esta constituido por el plan de organizacin y los mtodos, procedimientos y registros que tienen relacin con la custodia de recursos, al igual que con la exactitud, confiabilidad y oportunidad en la presentacin de informacin financiera, principalmente, los estados financieros de la entidad o programa. Asimismo, incluyen controles sobre los sistemas de autorizacin y aprobacin, segregacin de funciones, entre las operaciones de registro e informacin contable. 52. El control interno financiero debe brindar seguridad razonable que:

Las operaciones se ejecuten de conformidad con las normas de autorizacin aprobadas por la administracin, en concordancia con la normativa gubernamental; Tales operaciones se clasifican, ordenan, sistematizan y registran adecuadamente, para permitir la elaboracin de estados financieros, de acuerdo con principios de contabilidad generalmente aceptados u otro marco integral de contabilidad; El acceso a los bienes y otros activos, slo es permitido previa autorizacin de la administracin; Los asientos y otras notas contables son registradas para controlar la obligacin de los funcionarios de responder por los recursos, as como para comparar peridicamente los saldos contables con los inventarios fsicos anuales que practique la propia entidad o programa.

Control interno gerencial 52. Comprende en un sentido amplio, el plan de organizacin, poltica, procedimientos y prcticas utilizadas para administrar las operaciones en una entidad o programa y asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas. Incluye tambin las actividades de planeamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la entidad o programa, as como el sistema para presentar informes y medir y monitorear el desarrollo de las actividades. Los mtodos y procedimientos utilizados para ejercer el control interno de las operaciones, pueden variar de una entidad a otra, segn la naturaleza, magnitud, y complejidad de sus operaciones; sin embargo un control gerencial efectivo comprende los siguientes propsitos: 53. Propsitos del control interno gerencial 54. Determinacin de objetivos y metas mensurables, polticas y normas; 55. Monitoreo del progreso y avance de las actividades 56. Evaluacin de los resultados logrados Accin correctiva, en los casos que sean requeridos 53. 54. En el mbito del sector pblico, el control interno administrativo se extiende ms all de las operaciones de las entidades. Esto se refiere en su integridad a todos los controles ejecutados para determinar en que forma se desarrollan las

actividades pblicas, es decir, comprende desde la Constitucin(asignacin de mandato, autoridad y responsabilidad), leyes y reglamentos(autorizacin de fondos pblicos y establecimiento de limitaciones y/o restricciones), poltica presidencial o sectorial y normas de menor jerarqua, su cumplimiento y aplicacin, hasta las normas de los sistemas administrativos y de control de entidades especficas(controles gerenciales). 55. Dentro de los objetivos que persiguen los controles gerenciales pueden indicarse:

Promover la efectividad, eficiencia y economa en la ejecucin de operaciones, y en la calidad de los servicios brindados por cada entidad; Proteger y conservar los recursos contra prdida, despilfarro, uso indebido, actos irregulares o ilegales. Cumplir los requerimientos y restricciones establecidas por las leyes y reglamentos pertinentes; y, Asegurar la validez y confiabilidad de la informacin financiera y oportunidad en su presentacin.

55. 56. Los elementos ms importantes del control interno gerencial son los siguientes:

Plan de organizacin. Planeamiento de actividades. Poltica. Procedimientos operativos. Personal. Sistema contable e informacin financiera. Plan de organizacin 56. An cuando no existe un solo concepto para definir organizacin, se entiende que ella se refiere a una estructura formalizada mediante la cual se identifican y grafican actividades y funciones, se determinan los cargos y las correspondientes lneas de autoridad, responsabilidad y coordinacin . La organizacin proporciona el armazn que define las actividades que sern planeadas, ejecutadas, controladas y monitoreadas. El organigrama describe la estructura formal de la entidad. Involucra por lo tanto: Determinacin de funciones y actividades fundamentales para cumplir con los fines de la entidad; Integracin de las funciones y actividades en unidades orgnicas; La jerarquizacin de la autoridad, de manera que los grupos o individuos separados por la divisin de funciones en el trabajo, acten coordinadamente y enmarcados en claras lneas de responsabilidad; y,

Identificacin de reas clave y lneas de informacin.

57. Un plan de organizacin adecuado se sustenta, principalmente, en: a) independencia entre unidades operativas, sin que signifique ruptura de los canales de comunicacin b) reconocimiento de la necesidad de una efectiva segregacin de funciones (operacin, registro y custodia) y, c) fijacin de lneas de responsabilidad y delegacin de autoridad apropiadas. 58. Algunos factores a considerar para evaluar el plan de organizacin institucional se resumen a continuacin:

La estructura organizacional debe ser lo ms simple posible. Las responsabilidades funcionales deben segregarse a efecto que una sola persona, no controle todas las etapas relacionadas con una operacin; Cada funcionario debe estar facultado para tomar decisiones y cumplir efectivamente con sus atribuciones; con lo cual se evitan atrasos o inercia en la entidad; La responsabilidad de cada persona debe estar definida en forma precisa para que no pueda ser evadida o excedida en su ejercicio. La delimitacin de responsabilidades permite evitar transferir las deficiencias incurridas a otras personas por inaccin o accin inapropiada. Un funcionario que asigna funciones y delega autoridad a sus subordinados, debe implementar mecanismos adecuados de control, con el fin de determinar si las tareas asignadas vienen cumplindose satisfactoriamente. Los empleados a quienes se le ha delegado autoridad est obligada a operar segn los trminos del encargo, debiendo consultar a su supervisor en casos de excepcin. Toda persona esta obligada a informar a su superior por la manera en que cumpli con sus tareas y por los resultados obtenidos, en relacin con lo que debi lograrse. La entidad debe ser tan flexible como para permitir una adecuada sincronizacin con los cambios en su estructura organizacional, a consecuencia de cambios en los planes, polticas y objetivos de las operaciones. Los organigramas o manuales de funciones son muy tiles para la comprensin de la organizacin de una entidad, sus lneas de autoridad y asignacin de funciones y responsabilidades; evitndose la duplicidad de funciones o el conflicto al asignarlas. Planeamiento de actividades

59. El planeamiento en el mbito gubernamental se orienta a determinar las necesidades de la entidad en cuanto a recursos financieros y humanos, las cuales deben traducirse en requerimientos de fondos, va presupuesto, que autoriza el Congreso de la Repblica. Despus que es autorizado el presupuesto la entidad debe efectuar las acciones necesarias para establecer planes y proyectos especficos, en los cuales sern utilizados los fondos pblicos, el personal y otros recursos proporcionados para su funcionamiento.

60. Al elaborar sus planes y proyectos la entidad debe considerar los aspectos siguientes:

Los fondos autorizados y las limitaciones y restricciones impuestas por la ley. La necesidad de llevar a cabo todos los programas y proyectos y operaciones, de acuerdo a criterios de eficiencia y economa. La necesidad de cautelar que todos los recursos asignados sean utilizados en forma correcta y en los fines para lo que fueron autorizados.

Poltica Se puede definir poltica como la declaracin general que gua el pensamiento durante la toma de decisiones. La poltica es una lnea de conducta predeterminada que se aplica en una entidad para llevar a cabo todas las actividades, incluyendo aquellas no previstas. La poltica puede clasificarse en: Clasificacin de las Polticas Poltica general : se establece para todas las entidades del gobierno o para un caso especfico. Generalmente, se originan fuera de la entidad. Como ejemplos: leyes, reglamentos, directivas de sistemas administrativos. Poltica especfica: son establecidas por la alta direccin de cada entidad y la afectan en su totalidad. Poltica para unidades : son aquellas establecidas en operativas los niveles ms bajos y su aplicacin est limitada a las unidades operativas dentro de una misma entidad. 61. Los siguientes criterios son aplicables a la poltica en cada entidad: establecer la poltica por escrito y organizada en forma sistemtica en guas o manuales, segn los casos, para permitir efectuar las actividades autorizadas en forma efectiva, eficiente y econmica, as como proporcionar seguridad razonable de que los recursos pblicos se encuentran debidamente protegidos; comunicar la poltica a todos los funcionarios y empleados de la entidad, cuyas obligaciones contribuyan al logro de sus objetivos; elaborar la poltica en concordancia con la normativa correspondiente y ser coherente con la poltica general dictada por el nivel superior; y, revisar la poltica en forma peridica debido al cambio de circunstancias, cuando se considere necesario. Procedimientos operativos 63. 63. Son los mtodos utilizados para efectuar las actividades de acuerdo con las polticas establecidas. Tambin son series cronolgicas de acciones requeridas, guas para la accin que detallan la forma exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Existe relacin directa entre los procedimientos y las polticas. Una poltica

gubernamental aplicada por toda entidad es conceder a su personal vacaciones; los procedimientos establecidos por el rea de Personal para poner en prctica esa poltica, deben permitir programar las vacaciones para evitar interrupciones en el ritmo de trabajo y llevar registros apropiados para asegurar que cada empleado disfrute de sus vacaciones. 64. Los mismos criterios a considerar para el establecimiento de la poltica de la entidad, son aplicables a los procedimientos: Para promover la eficiencia y economa en las operaciones, los procedimientos aprobados deben ser simples y del menor costo posible. Para las operaciones que no son mecnicas en su ejecucin, los procedimientos deben permitir el uso del criterio en situaciones fuera de lo comn. Para reducir la posibilidad de errores e irregularidades, los procedimientos deben estar coordinados de manera que el trabajo realizado por un empleado sea revisado por otro, en forma independiente de sus propias obligaciones funcionales. Debe existir un programa adecuado de revisin peridica y mejora continua de los procedimientos aprobados. Personal 65. La operatividad del sistema de control interno, no depende exclusivamente del diseo apropiado del plan de organizacin, polticas y procedimientos, sino tambin de la seleccin de funcionarios con habilidades y experiencia y de empleados capaces de poder ejecutar sin dificultad los procedimientos establecidos por la administracin. 66. Los elementos a considerar en el control interno del personal son: Entrenamiento continuo: cuanto mejores sean los programas de capacitacin, ms apto ser el personal. Esto permitir la identificacin clara de las funciones y responsabilidades de cada empleado y reducir la ineficiencia y el desperdicio. Eficiencia: despus de la capacitacin, la eficiencia depender del juicio personal aplicado a cada actividad. El inters de la administracin por medir y alentar la eficiencia constituye una forma de contribuir al logro de los objetivos del control interno. Integridad y tica : constituye una columna principal en que descansa la estructura de control interno. Retribucin: es un factor importante a considerar, dado que el personal que es compensado adecuadamente, est dispuesto a lograr los objetivos de la entidad con entusiasmo y concentrar su atencin en prestar con ms eficiencia sus funciones y responsabilidades. Sistema contable e informacin financiera 67. El sistema contable est constituido por los mtodos y registros establecidos por la entidad para identificar, reunir, analizar, clasificar, registrar e informar sobre las transacciones realizadas en un perodo determinado. El sistema contable es un elemento

importante del control financiero institucional, al proporcionar la informacin financiera necesaria, a fin de evaluar razonablemente las operaciones ejecutadas. 68. La presentacin de reportes internos en toda entidad es necesaria para brindar a los funcionarios responsables, una informacin confiable y actual sobre lo que est ocurriendo en la realidad, en cuanto al avance y progreso en el logro de los objetivos y metas establecidas. Tal informacin constituye la base fundamental del control gerencial en cualquier entidad. 69. Para presentar informacin a los niveles de decisin de la entidad deben considerarse, entre otros, los criterios siguientes: los reportes deben elaborarse en forma simple y estar relacionados con la naturaleza del asunto; no debe incluirse informacin irrelevante para conocimiento de los funcionarios que lo solicite, como soporte para la toma de decisiones; la informacin financiera debe elaborarse de acuerdo con las atribuciones y responsabilidades de los funcionarios; los funcionarios y empleados deben solamente reportar sobre asuntos de su exclusiva competencia funcional; debe compararse el costo/beneficio resultante de la recopilacin de datos y la elaboracin de reportes con valor significativo; cuando sea posible, los reportes sobre de avance o desempeo, deben mostrar comparaciones con: - Normas establecidas sobre costos, cantidad y logros obtenidos; - Partidas presupuestarias autorizadas y ejecutadas; y, - Informacin sobre el desempeo en el perodo anterior PRESENTACIN DE DEFICIENCIAS SIGNIFICATIVAS EN LOS CONTROLES GERENCIALES 70. Cuando el objetivo de una auditoria sea evaluar los controles gerenciales, las debilidades dectectadas que por su importancia merezcan ser incluidas en el informe, deben considerarse como deficiencias significativas (observaciones) y ser identificadas como tales. En una auditoria cuyo objetivo sea evaluar la efectividad en el desempeo del programa o actividad, es posible que puedan detectarse debilidades en los controles gerenciales; sin embargo, en este caso, tales debilidades debern ser consideradas como la (s) causa (s) que explica el desempeo deficiente en el programa o actividad examinada. Trabajo # 4 "Control interno. Las distintas responsabilidades en la empresa". INFORME COSO

El informe es un manual de control interno que publica el Instituto de Auditores Internos de Espaa en colaboracin con la empresa de auditoria Coopers & Lybrand. En control interno lo ltimo que ha habido es el informe COSO (Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), -comenta- que es denominado as, porque se trata de un trabajo que encomend el Instituto Americano de Contadores Pblicos, la Asociacin Americana de Contabilidad, el Instituto de Auditores Internos que agrupa a alrededor de cincuenta mil miembros y opera en aproximadamente cincuenta pases, el Instituto de Administracin y Contabilidad, y el Instituto de Ejecutivos Financieros. Ha sido hecho para uso de los consejos de administracin de las empresas privadas en Espaa y en los pases de habla hispana. Ah se resume muy bien lo que es control interno, los alcances, etc. El Presidente Ejecutivo doctor Salas Chaves manifiesta que el tema es muy importante y debe ser incorporado dentro del programa de capacitacin para los gerentes, para que sea un manual de consultas en los hospitales. Sesin Junta Directiva: 7131, artculo 8. 1997 RESUMEN MARCO INTEGRADO DE CONTROL El control consta de cinco componentes interrelacionados que se derivan de la forma cmo la administracin maneja el negocio, y estn integrados a los procesos administrativos. Los componentes son: Ambiente de control Evaluacin de riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Supervisin y seguimimiento del sistema de control. El control interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde algunos de los componentes afecta slo al siguiente, sino en un proceso multidireccional repetitivo y permanente, en el cual ms de un componente influye en los otros. Los cinco componentes forman un sistema integrado que reacciona dinmicamente a las condiciones cambiantes. EFECTIVIDAD Los sistemas de control interno de entidades diferentes operan con diferentes niveles de efectividad. En forma similar, un sistema en particular puede operar en forma diferente en tiempos diferentes. Cuando un sistema de control interno alcanza una calidad razonable, puede ser "efectivo".

El control interno puede ser juzgado efectivo, si el consejo de Administracin y la Gerencia tiene una razonable seguridad de que: Se conoce el grado en que los objetivos y metas de las operaciones de las entidades estn siendo alcanzados. Los informes financieros estn siendo preparados con informacin confiable. Se estn observando las leyes y los reglamentos aplicables. 35. Dado que el control interno es un proceso, su efectividad es un estado o condicin del mismo en un punto en el tiempo. Determinar si un sistema de control interno en particular es "efectivo: es un juicio subjetivo resultante de una evaluacin de si los cinco componentes mencionados estn presentes y funcionando con efectividad. Su funcionamiento efectivo da la seguridad razonable, en cuanto al logro de los objetivos de uno o ms de los logros citados. De esta manera, estos componentes constituyen tambin criterios para un control interno efectivo. A pesar de que los cinco criterios deben ser adecuados, esto no significa que cada componente deba funcionar idnticamente o al mismo nivel, en entidades diferentes. Puede haber algunos ajustes entre ellos dado que los controles pueden obedecer a una variedad de propsitos, aquellos incorporados a un componente en que previenen un riesgo en particular, sin embargo en combinacin con otros pueden lograr un efecto de conjunto satisfactorio. AMBIENTE DE CONTROL El estudio del COSO establece a este componente como el primero de los cinco y se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las actividades del personal con respecto al control de sus actividades. Es en esencia el principal elemento sobre el que se sustentan o actan los otros cuatro componentes e indispensables, a su vez, para la realizacin de los propios

1. INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS Tiene como propsito establecer pronunciamientos relativos a los valores ticos y de conducta que se espera de todos los miembros de la Organizacin durante el desempeo de sus actividades, ya que la efectividad del control interno depende de la integridad y valores de la gente que lo disea y lo establece. Es importante tener en cuenta la forma en que son comunicados y fortalecidos estos valores ticos y de conducta. La participacin de la alta administracin es clave en este asunto, ya que su presencia dominante fija el tono necesario a travs de su empleo. La gente imita a sus lderes.

Debe tenerse cuidado con aquellos factores que pueden inducir a conductas adversas a los valores ticos como pueden ser: controles dbiles o requerido; debilidad de la funcin de auditoria; inexistencia o inadecuadas sanciones para quienes actan inapropiadamente. 2. Competencia del Personal: Se refiere a los conocimientos y habilidades que debe poseer el personal para cumplir adecuadamente con sus tarea 3. Consejo de Administracin y/o comit de auditoria. Debido a que estos rganos fijan los criterios que perfilan el ambiente de control, es determinante que sus miembros cuente con la experiencia, dedicacin e involucramiento necesario para tomar las acciones adecuadas e interacten con los Auditores Internos y Externos. 4. Filosofa Administrativa y Estilo de Operacin. Los actores ms relevantes son las actitudes mostradas hacia la informacin financiera, el procesamiento de la informacin y principios y criterios contables, entre otros. Otros elementos que influyen en el ambiente de control se refieren a aspectos relacionados con: Estructura Organizativa, Delegacin de Autoridad y Responsabilidad y Polticas de Recursos Humanos. El ambiente de control tienen gran influencia en la forma como se desarrollan las operaciones, se establecen los objetivos y se estiman los riesgos. Tiene que ver igualmente en el comportamiento de los sistemas de informacin y con la supervisin en general. A su ve es influenciado por la historia de la Entidad y su nivel de cultura administrativa. EVALUACION DE RIESGOS El segundo componente del control, involucra la identificacin y anlisis de riesgos relevantes para el logro de los objetivos y la base para determinar la forma en que tales riesgos deben ser manejados. Asimismo se refiere a los mecanismo necesarios para identificar y manejar riesgos especficos asociados con los cambios, tanto los que influyen en el entorno de la Organizacin como en el interior de la misma. Para lo anterior, es indispensable primeramente el establecimiento de objetivos tanto a nivel global de la Organizacin como al de las actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual sean identificados y analizados los factores de riesgos que amenazan su oportuno cumplimento. La evaluacin, o mejor dicho la autoevaluacin de riesgo debe ser una responsabilidad ineludible para todo los niveles que estn involucrados en el logro de objetivos. 1. Objetivos Para todos es clara la importancia que tiene este aspecto en cualquier organizacin, ya que representa la orientacin bsica de todos los recursos y esfuerzos y

proporciona una base slida para un control interno efectivo. La fijacin de objetivos es el camino adecuado para identificar factores crticos de xito, particularmente a nivel de actividad relevante. Una vez que tales factores han sido identificados, la Gerencia tiene la responsabilidad de establecer criterios para medirlos y prevenir su posible ocurrencia a travs de mecanismos de control e informacin, a fin de estar enfocando permanentemente tales factores crticos de xito. El estudio del COSO propone una categorizacin que pretende unificar los puntos de vista al respecto. Tales categoras son las siguientes: Objetivos de operacin. Son aquellos relacionados con la efectividad y eficiencia de las operaciones de la Organizacin. Objetivos de informacin financiera. Se refiere a la obtencin de informacin financiera contable. Objetivos de cumplimientoEstn dirigido a la adherencia a leyes y reglamentos federales o estatales, as como tambin a las polticas emitidas por la Gerencia. En ocasiones la distincin entre estos tipo s de objetivos es demasiado sutil, debido a que unos e traslapan o apoyan a otros. El logro de los objetivos antes mencionados est sujeto los siguientes eventos: a. Controles internos efectivos proporcionan una garanta razonable de que los objetivos de informacin financiera y de cumplimiento sern logrados, debido a que estn dentro del alcance de la Gerencia. b. En relacin con los objetivos de operacin, la situacin difiere debido a que existen eventos fuera del control de la Empresa. Sin embargo, el propsito de los controles en esta categora est dirigido a evaluar la consistencia e interrelacin entre los objetivos y metas en los distintos nivelas , la identificacin de factores crticos de xito y la manera en que se reporta el avance de los resultados y se implementen las acciones indispensables para corregir desviaciones. Todos los organismos enfrenta riesgos y stos deben ser evaluados. 2. Riesgos El proceso mediante el cual se identifican, analizan y se manejan los riegos forma parte de un sistema de control efectivo. Para ello la Organizacin debe establecer un proceso suficientemente amplio que tome en cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las rea s y de stas con el exterior.

Desde luego los riegos a nivel global incluye no slo factores externos sino tambin internos (v.gr; interrupcin de un sistema de procesamiento de informacin; calidad del personal; capacidad o cambios en relacin con las responsabilidades de la Gerencia). Los riesgos a nivel de actividad tambin deben ser identificados, ayudando con ellos a administrar los riesgos en las reas o funciones ms importantes. Desde luego las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significacin. 3. El anlisis de riesgos y su proceso, sin importar la metodologa en particular, debe incluir entre otros aspectos los siguientes: Estimacin de la significancia del riesgo y sus efectos. Evaluacin de la probabilidad de ocurrencia. Consideraciones de cmo debe manejarse el riegos, evaluacin de acciones que deben tomarse. 4. Manejo de Cambios Este elemento resulta de vital importancia debido a que est enfocado a la identificacin de los cambios que pueden influir en la efectividad de los controles internos. Tales cambios son importantes, ya que los controles diseados bajo ciertas condiciones pueden no funcionar apropiadamente en tras. De lo anterior se deriva la necesidad de contra con un proceso que indentifique la condiciones que pueden tener un efecto desfavorable sobre los controles internos y la seguridad razonable de que los objetivos sean logrados. El manejo de cambios debe estar ligado con el proceso de anlisis de riesgos comentado anteriormente y debe ser capaz de proporcionar informacin para identificar y responder a las condiciones cambiantes Como coment al principio de este componente, la responsabilidad primaria sobre los riesgos, su anlisis y manejo es la de la Gerencia, mientras que el auditoria interno le corresponde apoyar el cumplimiento de tal responsabilidad. Existen factores que requieren de atenderse con oportunidad ya que representan sistemas relacionados con el manejo de cambio como son: nuevo personal, sistemas de informacin nuevos o modificados; crecimiento rpido; nueva tecnologa, reorganizaciones corporativas, cambios como son: nuevo personal, sistemas de informacin nuevos o modificados ; crecimiento rpido; nueva tecnologa, reorganizaciones corporativas, cambios en las leyes y reglamentacin, y otros aspectos de igual trascendencia. Los mecanismos contenidos en este proceso deben tener un marcado sentido de anticipacin que permita planear e implantar las acciones necesarias. Tales mecanismos deben responder a un criterio de costo beneficio. ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son aquellas que realiza la Gerencia y dems personal de la Organizacin para cumplir diariamente con actividades asignadas. Estas actividades estn relacionadas ( contenidas) con las polticas, sistemas y procedimientos principalmente. Ejemplo d estas actividades son aprobacin, autorizacin, verificacin, conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento. Tambin la salvaguarda de los recursos, la segregacin de funciones, la supervisin y la capacitacin adecuada. Las actividades de control tienen distintas caractersticas. Pueden ser manuales o computarizadas, gerenciales u operacionales, general o especficas, preventivas o detectivas. Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categora o tipo, todas ellas estn apuntando hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la Organizacin, su misin y objetivos, as como a la proteccin de los recursos. Las actividades de control son importantes no slo porque en s mismas implican la forma "correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idneo de asegurar en mayor grado el logro de los objetivos y estos s que tiene mayor relevancia que hacer las cosas de forma "correcta".. CONTROL EN LOS SISTEMAS DE INFORMACION Los sistemas estn diseados en toda la Empresa y todos ellos atienden a uno o ms objetivos de control. Por ello conviene reflexionar este punto. De manera ms amplia se considera que existen controles generales y controles de aplicacin sobre los sistemas de informacin. Sobre esto presento algunos comentarios. Controles Generales Tienen como propsito asegurar una operacin y continuidad adecuada, e incluyen el control sobre el centro de procesamiento de datos y su seguridad fsica, contratacin y mantenimiento del hardware y software, as como la operacin propiamente dicha. Tambin lo relacionado con las funciones de desarrollo y mantenimiento de sistemas, soporte tcnico1 administracin de base de datos y otros. Controles de aplicacin Estn dirigidos hacia el "interior" de cada sistema y funcionan para lograr el procesamiento, integridad y confiabilidad de la informacin, mediante la autorizacin y validacin correspondiente. Desde luego estos controles incluyen las aplicaciones destinadas a interrelacionarse con otros sistemas de los que reciben o entregan informacin. Los sistemas de informacin vs tecnologa son y sern sin duda un medio para incrementar la productividad y competitividad.. Cierto hallazgos sugieren que la integracin de la estrategia, la estructura organizacional y la tecnologa de la

informacin es un concepto clave para lo que queda de este siglo y el inicio del prximo. Es conveniente considerar en esta parte las tecnologas que evolucionan a los sistemas de informacin y que tambin, en su momento, ser necesario disear controles a travs de ellas. Tal es el caso de CASE, el procesamiento de imgenes y el intercambio electrnico de datos, de la estrategia, la estructura. Conviene aclarar, al igual que en los dems componentes, que las actividades de control, sus objetivos y su estructura deben responder a las necesidades specficas de cada Organizacin. INFORMACION Es obvio que para poder controlar una Empresa y tomar decisiones correctas respecto a la obtencin, uso y aplicacin de los recursos, es necesario disponer de informacin adecuada y oportuna ciertamente los estados financiero constituyen una parte importante de esa informacin. Su contribucin es incuestionable. Sin embargo, mi primera reflexin sera que la informacin contable tiene fronteras. Ni se puede usar para todo, ni se puede esperar todo de ella. Esto puede parecer evidente, pero hay quienes piensan que la informacin de los estados financieros pudiera ser suficiente para tomar decisiones acerca de una Empresa. Con frecuencia se pretende evaluar la situacin actual y predecir la situacin futura slo con base en la informacin contable. Este enfoque simplista, por su parcialidad, slo puede conducir a juicios equivocados. Para todos los efectos, es preciso estar conscientes que la contabilidad nos dice en parte lo que ocurri pero no lo que va a suceder en el futuro. Por otro lado, en ocasiones la informacin no financiera constituye la base para la toma de ciertas decisiones, pero igualmente resulta insuficiente para la adecuada conduccin de una Empresa. INFORMACION Y COMUNICACION Consecuentemente la informacin pertinente debe ser identificada, capturada, procesada y comunicada al personal en forma y dentro del tiempo indicado, de forma tal que le permita cumplir con sus responsabilidades. Los sistemas producen reportes conteniendo informacin operacional, financiera y de cumplimiento que hace posible conducir y controlar la Organizacin. Todo el personal debe recibir un claro mensaje de la Alta Gerencia de sus responsabilidades sobre el control as como la forma en que las actividades individuales se relacionan con el trabajo de otros. Asimismo, debe contarse con medios para comunicar informacin relevante hacia los mandos superiores, as como a entidades externas. A continuacin comento brevemente los elementos que integran este componente: a. Informacin.

Est fuera de discusin la importancia de este elemento durante el desarrollo de las actividades, La informacin tanto generada internamente como aquella que se refiere a eventos acontecidos en el exterior, es tambin parte esencial de la toma de decisiones as como del seguimiento de las operaciones. La informacin cumple distintos propsitos a diferentes niveles. 1. Sistemas Integrados a la Estructura. No hay duda que los sistemas estn integrados o entrelazados con las operaciones. Sin embargo se observa una tendencia a que stos deben apoyar de manera contundente la implantacin de estrategias. Los sistemas de informacin, como un elemento de control, estrechamente ligados a los procesos de planeacin estratgicas son un factor clave de xito en muchas Organizaciones. 2. Sistemas Integrados a las Operaciones. En este sentido es evidente cmo los sistemas son medios efectivos para la realizacin de las actividades de la Empresa. Desde luego el grado de complejidad varia segn el caso, y se observa que cada da estn mis integrados con las estructuras o sistemas de Organizacin. 3. La Calidad de la Informacin. Esto es tan trascendente que constituye un activo, un medio y hasta una ventaja competitiva en todas las organizaciones importantes, ya que est asociada a la capacidad gerencial de las empresas. La informacin, para actuar como un medio efectivo de control, requiere de las siguientes caractersticas: relevancia del contenido, oportunidad, actualizacin, exactitud y accesibilidad, principalmente. En lo anterior se invierte una cantidad importante de recursos. En la medida que los sistemas de informacin apoyan las operaciones, en esa misma medida se convierten en un mecanismo de control til. b. Comunicacin. Al respecto tambin es claro que deben existir adecuados canales para que el personal conozca sus responsabilidades sobre el control de sus actividades. Estos canales deben comunicar los aspectos relevantes del sistema de informacin indispensables para los gerentes, as como los hechos crticos par el personal encargado de realizar las operaciones crticas. Tambin los canales de comunicacin entre la Gerencia y el consejo de Administracin o los Comits es de vital importancia.. En relacin con los canales de comunicacin con el exterior, stos son el medio a travs del cual se obtiene o proporciona informacin relativa clientes, proveedores, contratistas, entre otros. As mismo son necesarios para proporcionar informacin a las entidades reguladoras sobre la. operaciones de la Empresa e inclusive sobre el funcionamiento de su sistema de control. SUPERVISION Y SEGUIMIENTO DEL SISTENA DE CONTROL

En general los sistemas de control estn diseados para operar en determinadas circunstancias. Claro est que para ello se tomaron en consideracin los riesgos y las limitaciones inherentes al control; sin embargo, las condiciones evolucionan debido tanto a factores externos como internos colocando con ello que los controles pierdan su eficiencia. Como resultado de todo ello, la Gerencia debe llevar a cabo la revisin y evaluacin sistemtica de los componentes y elementos que forman parte de los sistema. Lo anterior no significa que tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como tampoco que deba hacerse al mismo tiempo. Ello depender de las condiciones especficas de cada organizacin, de los distintos niveles de riesgos existentes y del grado de efectividad mostrado por los distintos componentes y elementos de control. La evaluacin debe conducir a la identificacin de los controles dbiles, insuficientes o necesarios, para promover con el apoyo decidido de la Gerencia, su reforzamiento e implantacin. Esta evaluacin puede llevarse a cabo de tres formas: durante la realizacin de las actividades de supervisin diaria en distintos niveles de Organizacin; de manera independiente por personal que no es responsable directo de la ejecucin de las actividades (incluidas las de control) mediante la combinacin de las dos formas anteriores. ACTIVIDADES DE SUPERVISION Como ya se coment, la realizacin de las actividades diarias permite observar si efectivamente los objetivos de control se estn cumpliendo y s si los riesgos se estn considerando adecuadamente. Los niveles de supervisin y gerencia juegan un papel importante al respecto, ya que ellos son quienes deben concluir si el sistema de control es efectivo o ha dejado de serlo tomando las acciones de correccin o mejoramiento que el caso exige. Sobre estas actividades comento a continuacin algunos ejemplos: La tendencia de la efectividad del sistema de control obtenida en el da con da (v.gr.: autorizaciones, aprobaciones, manejo de excepciones, preparacin de reportes). Verificaciones de registros contra la existencia fsica de los recursos. Anlisis de los informes de auditoria, contadura, reporte de deficiencias, autodiagnsticos y otros. Comparacin de informacin generada internamente con otra preparada por entidades externas. Juntas de trabajo y de evaluacin en las que se traten asuntos relacionados con problemas de operacin asociados (directa o indirectamente) con la efectividad de los controles. Deteccin de fraudes u otros actos indebidos perpetrados por el personal o por terceros. Obtencin de reportes con bajo nivel de oportunidad y confiabilidad. EVALUACIONES INDEPENDIENTES

Este tipo de actividades tambin proporciona informacin valiosa sobre la efectividad de los sistemas de control. Desde luego las ventajas de este enfoque es que tales evaluaciones tienen un carcter independiente, que se traduce en objetividad y que estn dirigidas respectivamente a la efectividad de los controles v por adicin a la evaluacin de la efectividad de los procedimientos de supervisin y seguimiento del sistema de control. Los objetivos, enfoque y frecuencia de las evaluaciones de control varan en cada Organizacin1 dependiendo de las circunstancias especficas. La otra posibilidad para evaluacin de los sistemas de control, es la combinacin de las actividades de supervisin y las evaluaciones independientes, buscando con ello maximizar las ventajas de ambas alternativas y minimizar sus debilidades. La supervisin y seguimiento de los sistemas de control mediante las evaluaciones correspon4ientes, pueden ser ejecutadas por el personal encargado de sus propios controles (autoevaluacin), por los Auditores Internos (durante la realizacin de sus actividades regulares, por Auditores Independientes, y finalmente por especialistas de otros campos (construccin, ingeniera de procesos, telecomunicaciones, exploracin), etc.. La metodologa de evaluacin vara en un rango amplio que va desde cuestionarios y entrevistas hasta tcnicas cuantitativas y otras ms sofisticadas. Sin embargo, lo verdaderamente importante es la capacidad para entender las distintas actividades, componentes y elementos que integran un sistema de control, ya que de ello depende la calidad y profundidad de las evaluaciones. Tambin es importante documentar las evaluaciones a un nivel adecuado, con el fin de lograr mayor utilidad de ellas. El cuadro volumen del informe (Herramientas de Evaluacin) contiene material que puede ser til al llevar a cabo una evaluacin de un sistema de control interno. REPORTE DEFICIENCIAS El proceso de comunicar las debilidades y oportunidades de mejoramiento de los sistemas de control, debe estar dirigido hacia quienes son los propietarios y responsables de operarlos, con el fin de que implementen las acciones necesarias. Dependiendo de la importancia de las debilidades identificadas, la magnitud del riesgo existente y la probabilidad de ocurrencia, se determinar el nivel gerencia al cual deban comunicarse las deficiencias. PARTICIPANTES Y SUS RESPONSABILIDADES Todo el personal tiene alguna responsabilidad sobre el control. La Gerencia es la responsable del sistema de control y debe asumir su propiedad. Los Ejecutivos Financieros tienen un papel importante en la forma en que la Gerencia ejercita el control, no obstante que todo el personal es responsable de controlar sus propias reas. De igual manera, el Auditor Interno contribuye a la marcha efectiva del sistema de control, sin tener responsabilidad directa sobre su establecimiento y mantenimiento.

En ambos casos aportan informacin til acerca del nivel de calidad del sistema de control y cmo mejorarlo. El Consejo de Administracin y el Consejo de auditoria vigilan y dan atencin al sistema de control interno. Otras partes externas, como son los Auditores Independientes y. distintas autoridades, contribuyen al logro de los objetivos de la Organizacin y proporcionan informacin til para el control interno. Ellos no son responsables de su efectividad, ni forman parte de l, sin embargo aportan elementos para su mejoramiento. Internamente las responsabilidades sobre el control corresponden conforme a lo siguiente: Consejo de Administracin. Establece no slo la misin y los objetivos de la organizacin, sino tambin las expectativas relativas a la integridad y los valores ticos. Gerencia: Debe asegurar que existe un ambiente propicio para el control. Ejecutivos financieros. Entre otras cosas, apoyan la prevencin y deteccin de reportes financieros fraudulentos. Comit de Auditoria: Es el rgano que no slo tiene la facultad de cuestionar a la Gerencia en relacin con el cumplimiento de sus responsabilidades, sino tambin asegurar que se tomen las medidas correctivas necesarias. Comit de Finanzas: Contribuye cumpliendo con la responsabilidad de evaluar la consistencia de los presupuestos con los planes operativos. auditoria Interna: A travs del examen de la efectividad y adecuacin del sistema de control interno y mediante recomendaciones relativas a su mejoramiento. Area Jurdica: Llevando a cabo la revisin de 105 controles y otros instrumentos legales, con el fin de salvaguardar los bienes de la Empresa. Personal de la Organizacin: Mediante la ejecucin de las actividades que tiene cotidianamente asignadas y tomando las acciones necesarias para su control. Tambin siendo responsable de comunicar cualquier problema que se presente en las operaciones, incumplimiento de normas o posibles faltas al cdigo de conducta y otras violaciones.

Extremadamente la participacin de las entidades externas consisten en lo siguiente: Auditores Independientes: Proporcionan al Consejo de Administracin y a la Gerencia un punto de vista objetivo e independiente, que contribuye al cumplimiento del logro de los objetivos de los reportes financieros, entre otros. AUTORIDADES (Ejecutivas/Legislativas): Participan mediante el establecimiento de requerimientos de control interno, as como en el examen directo de las operaciones de la Organizacin, haciendo recomendaciones que lo fortalezcan. CONCLUSIONES: Debemos analizar y reflexionar detenidamente sobre el cambio que vivimos, para poder evaluar sus tendencias y prever sus efectos, a fin de determinar lo que a partir de hoy debemos realizar para ayudar a nuestras organizaciones a definir nuevos horizontes que maximicen oportunidades. Es nuestro propsito actuar como agentes del cambio y, por tanto, es nuestra responsabilidad estar a la vanguardia del cambio. El tratar de convertirnos en asesores o consultores internos confiables, eliminando en lo posible todos los trabajos que nos aportan un valor agregado a nuestros productos o servicios, como por ejemplo tienden a convertirnos en evaluadores crticos de los sistemas de informacin y realizando auditorias sobre las operaciones conforme se van gastando y no sobre acontecimientos pasados que no tienen solucin.

1. Enrique LadinoEnsayoControl interno 2. Introduccion 3. Normas generales de control interno 4. Evaluacin de controles internos gerenciales
5. Informe Coso

6. RESUMEN El presente documento presenta una compilacin de cuatro trabajos relacionados con el control interno "informe COSO", tratndose los siguientes puntos en comn: Definicin, Componentes, Evaluacin de Riesgos, Las Actividades de Control, Supervisin, Normas Generales del Control Interno, Misin y Objetivos, Asignacin de Autoridad y Responsabilidad, etc.

EnsayoControl interno Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura comn el cual es documentado en el denominado informe COSO. La definicin de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administracin con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categoras: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la informacin financiera y cumplimiento de polticas, leyes y normas. El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las compaas de acuerdo a las caractersticas administrativas, operacionales y de tamao; los componentes son: un ambiente de control, una valoracin de riesgos, las actividades de control (polticas y procedimientos), informacin y comunicacin y finalmente el monitoreo o supervisin. La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes estn aplicados a cada categora esencial de la empresa convirtindose en un proceso integrado y dinmico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, polticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrnseco a la administracin de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeo porcentaje de incertidumbre, por esta razn sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categora a la cual fue diseado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones errneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratacin de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores ticos as como la correcta asignacin de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicacin del mismo, cada persona es un eslabn que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicacin del control interno en la organizacin debe estar siempre en cabeza de la administracin o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo funcin del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluacin o supervisin independiente del sistema con el fin de garantizar la actualizacin, eficiencia y existencia a travs del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, as mismo es conveniente mantener una correcta documentacin con el fin de analizar los alcances de la evaluacin, niveles de autorizacin, indicadores de desempeo e impactos de las deficiencias encontradas, estos anlisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicacin de las polticas en funcin de la consecucin de los objetivos para su correcta evaluacin.

La comprensin del control interno puede as ayudar a cualquier entidad publica o privada a obtener logros significativos en su desempeo con eficiencia, eficacia y economa, indicadores indispensables para el anlisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas. En Colombia se ha institucionalizado la aplicacin del control interno en las entidades y organismos del Estado mediante la ley 87 de 1993, esta ley establece los objetivos que busca la administracin se cumplan en aras del bienestar comn buscando una adecuada gestin y control ciudadano conforme a las caractersticas estudiadas y analizadas en el informe COSO para su adecuado diseo, interpretacin, implementacin y evaluacin; ley de gran trascendencia para el cumplimiento de objetivos pblicos en el desarrollo de las actividades propias de cada entidad, as como tambin facilita el accionar de los organismos de control del estado como la contralora general de la nacin en sus procesos de evaluacin, recientemente la Contadura General de la Nacin en la resolucin 196 de julio 23/01 se pronuncio sobre el diseo y operacin del control interno para las entidades publicas especificando que este debe garantizar la supervisin permanente y continua de los procesos y operaciones esta resolucin modifica la No 373 de 1999 y es el resultado de un estudio adelantado por la entidad que demuestra como los sistemas de control interno siguen siendo dbiles en el sector publico. El consejo tcnico de la contadura publica en su pronunciamiento No 7 sobre Revisora Fiscal tambin adopta el nuevo concepto y modelo del control interno, ayudando de esta forma a su divulgacin y aplicacin, conceptos que como fuente de informacin ayudan a complementar el trabajo del auditor y el revisor fiscal en el cumplimiento de las expectativas de un asesoramiento empresarial oportuno y preventivo que son indispensables para las compaas, mas hoy en da debido a las condiciones cambiantes del mercado a las cuales se pueden ver enfrentadas. Aunque la tecnologa y la informacin representan un gran factor para el desarrollo empresarial existen muchas compaas en las cuales estos nuevos enfoques de control y administracin son desconocidos totalmente, ya sea por motivos de cultura gerencial y contable o por falta de formacin tcnica profesional de sus dueos o administradores lo que deja al pas rezagado frente a la competitividad mundial que se exige permanentemente. Siendo el contador publico un gran participe en la administracin de las compaas como asesor o consultor, es este profesional que debe adquirir el compromiso de propender el desarrollo empresarial con la implementacin de nuevos conceptos, concepto como el de control interno moderno que seria de gran utilidad en la consecucin de objetivos y metas institucionales sobretodo de las pequeas y medianas empresas que son las mas urgidas de una adecuada asesora operativa, financiera y normativa, categoras que rene en su estructura conceptual y aplicativa el control interno. Trabajo # 1 INTRODUCCION CONTROL INTERNO

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgi como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno a la temtica referida. Plasma los resultados de la tarea realizada durante ms de cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING cre en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones: American Accounting Association (AAA) American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) Financial Executive Institute (FEI) Institute of Internal Auditors (IIA) Institute of Management Accountants (IMA) La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand. Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venan siendo utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel de las organizaciones pblicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual comn, una visin integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores involucrados. DEFINICION Y OBJETIVOS El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas. Completan la definicin algunos conceptos fundamentales: El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en s mismo.

Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos. Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la conduccin. Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn. Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad. Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos principales: Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y servicios de la calidad esperada. Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraudes o irregularidades. Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la misma. Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs de informes oportunos. Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada momento. Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica. Ambas definiciones (COSO e INTOSAI) se complementan y conforman una versin amplia del control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido por una cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus objetivos. COMPONENTES

El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin: Ambiente de control Evaluacin de riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Supervisin El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del comportamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno. Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalan los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultneamente se capta la informacin relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias. El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la evaluacin de riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede tambin poner de relieve la conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin. No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de hecho lo hace, en cualquier otro. Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados, la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.+ AMBIENTE DE CONTROL El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos organizacionales. Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto. Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una organizacin. Los principales factores del ambiente de control son: La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia. La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento. La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos establecidos. Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del personal. . El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento. En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y comits de auditoras con suficiente grado de independencia y calificacin profesional. El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la organizacin. EVALUACION DE RIESGOS El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad. El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos no son un componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo. Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y con el cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o particulares.

Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores crticos del xito y determinar los criterios para medir el rendimiento. A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos, as como adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institucin. Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir: Una estimacin de su importancia / trascendencia. Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia. Una definicin del modo en que habrn de manejarse. Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la gestin de los cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de que los mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersos en las rutinas de los procesos. Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto potencial que plantean: Cambios en el entorno. Redefinicin de la poltica institucional. Reorganizaciones o reestructuraciones internas. Ingreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes. Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas. Aceleracin del crecimiento. Nuevos productos, actividades o funciones. Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs de sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones. ACTIVIDADES DE CONTROL Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y neutralizacin de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados: Las operaciones La confiabilidad de la informacin financiera El cumplimiento de leyes y reglamentos En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as sucesivamente. A su vez en cada categora existen diversos tipos de control: Preventivo / Correctivos Manuales / Automatizados o informticos Gerenciales o directivos En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose para ello explicitar claramente tales funciones. La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no constituye la totalidad de las mismas: Anlisis efectuados por la direccin. Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o actividades. Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorizacin pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia, prenumeraciones. Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos. Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros. Segregacin de funciones. Aplicacin de indicadores de rendimiento.

Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas de informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin, destacndose al respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin, implantacin y mantenimiento del software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones. A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa desde el control. INFORMACION Y Comunicacin As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempear en la organizacin (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos. La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales. La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la direccin, ejecucin y control de las operaciones. Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones. Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un esquema de informacin acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan rpidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a travs de la evolucin desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas. Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar decisiones de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad. La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control. Cada funcin ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control interno. Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el trabajo de los dems, cules son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la informacin relevante que generen.

Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz. Esto es, en el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la informacin: ascendente, descendente y transversal. La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por parte de los directivos resultan vitales. Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin externa que favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de polticas, memorias, difusin institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la direccin en el trato con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una slida cultura de control no tendr dificultades de comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras. SUPERVISION Incumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs del tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar. El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales. Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que, ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las circunstancias sobrevinientes. En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones: a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisin continuada. b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin), la auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la direccin), y los auditores externos. c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estn formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control probadamente buenos. e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la entidad. Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin del sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros. f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple: El alcance de la evaluacin Las actividades de supervisin continuadas existentes. La tarea de los auditores internos y externos. Areas o asuntos de mayor riesgo. Programa de evaluaciones. Evaluadores, metodologa y herramientas de control. Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes. Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades superiores. CONCLUSION En el marco de control postulado a travs del Informe COSO, la interrelacin de los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluacin de riesgos, Actividades de control, Informacin y comunicacin, y Supervisin) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinmicamente a los cambios del entorno. Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institucin.

Mediante un esquema de controles incorporados como el descripto: Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes. Se evitan gastos innecesarios. Se generan respuestas giles ante circunstancias cambiantes.

Relacin entre COSO y COBIT


Enviado por MakarenaBorquez el 03/05/2012 a las 14:32 Etiquetas: COSO COBIT Categoras Auditora 1 0

La relacin que existe es que ambos son modelos de control interno y adems son los ms difundidos en la actualidad. El Informe COSO(COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), es un documento que contiene las principales directrices para la implementacin, gestin y control de un sistema de Control Interno. Este informe surgi como respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e interpretaciones en torno al Control Interno. En la actualidad existen dos versiones del dicho informe, la primera de 1992 y la segunda del ao 2004. El informe C.O.S.O consta de dos partes:

En un resumen para la Direccin, que introduce los principales conceptos de Control Interno. Un Marco Integrado de Referencia, donde se analizan los cinco principios del Control Interno: Entorno de Control, Evaluacin de Riesgos, Actividades de Control, Informacin y Comunicacin y Supervisin.

Los principales aportes del Informe C.O.S.O:


Tener una definicin en comn de Control Interno, que contemple las mejores practicas en la materia. Facilita un modelo en cual las organizaciones pueden evaluar su sistema de Control Interno. Logra que el Control Interno, sea algo habitual en la empresa y que no sea concebido como un formalismo.

Se destaca la referencia explcita a que el control interno es parte del proceso gerencial y no algo ajeno a l, colocado por fuera como un agregado, destinado slo a evitar posibles fraudes que perjudiquen el patrimonio empresarial o errores contables y problemas que conspiran contra la exactitud de la informacin contable. Otro aporte es el sistematizar en una estructura a los controles que antes del Informe C.O.S.O, se venan aplicando en las organizaciones de una manera desvinculada una de otro. Tambin, aporta en integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas.

El COBIT(Control Objectives for Information and Related Technologies) es un marco de referencia para el control interno de IT, diseado en parte sobre el esquema del Informe COSO. La primera diferencia es que le COSO est enfocado a toda la organizacin, mientras que el COBIT se centra en el entorno IT. La segunda es que el COBIT contempla de forma especfica la seguridad de la informacin como uno de sus objetivos, lo que el COSO no hace. Por ltimo el modelo de control interno que presenta el COBIT es ms completo, en su campo, a comparacin con el COSO, pues contempla polticas, procedimientos y estructuras organizativas, adems de procesos para definir el modelo de control interno. En resumen, mientras COSO es el marco conceptual del control interno de los procesos financieros, y COBIT su complemento. El Informe COSO I y II

El 29 se septiembre del 2004 se lanz el Marco de Control denominado COSO II que segn su propio texto no contradice al COSO I, siendo ambos marcos conceptualmente compatibles. Sin embargo, este marco se enfoca a la gestin de los riesgos (ms all de la intencin de reducir riesgos que se plantea en COSO I) mediante tcnicas como la administracin de un portafolio de riesgos. El Informe COSO I y II Con el informe COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS), de 1992, se modificaron los principales conceptos del Control Interno dndole a este una mayor amplitud. El Control Interno se define entonces como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto

de proporcionar una garanta razonable para el logro de objetivos. La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existir el limitante del costo en que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, adems, siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes. Se modifican, tambin, las categoras de los objetivos a los que est orientado este proceso. De una orientacin meramente contable, el Control Interno pretende ahora garantizar: Efectividad y eficiencia de las operaciones. Confiabilidad de la informacin financiera. Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables. Salvaguardia de los recursos.

A travs de la implantacin de 5 componentes que son: Ambiente de control (Marca el comportamiento en una organizacin. Tiene influencia directa en el nivel de concientizacin del personal respecto al control.) Evaluacin de riesgos (Mecanismos para identificar y evaluar riesgos para alcanzar los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados con el cambio.) Actividades de control (Acciones, Normas y Procedimientos que tiende a asegurar que se cumplan las directrices y polticas de la Direccin para afrontar los riesgos identificados.) Informacin y comunicacin (Sistemas que permiten que el personal de la entidad capte e intercambie la informacin requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.) Supervisin (Evala la calidad del control interno en el tiempo. Es importante para determinar si ste est operando en la forma esperada y si es necesario hacer modificaciones.)

El informe COSO plantea una estructura de control de la siguiente forma:

O sea, las empresas trazaran objetivos anuales encaminados a la eficiencia y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la informacin financiera, el cumplimiento de las leyes y la salvaguarda de los recursos que mantiene. Identificarn y evaluarn los riesgos que pongan en peligro la consecucin de estos objetivos; trazarn actividades de control para minimizar el impacto de estos riesgos; y activarn sistemas de supervisin para evaluar la calidad de este proceso. Todo lo anterior, con el sostn de un ambiente de control eficaz, y retroalimentado con un sistema de informacin y comunicacin efectivo. El Marco de Control denominada COSO II de Septiembre del 2004, establece nuevos conceptos que como se explic anteriormente no entran en contradiccin con los conceptos establecidos en COSO I. El nuevo marco amplia la visin del riesgo a eventos negativos o positivos, o sea, a amenazas u oportunidades; a la localizacin de un nivel de tolerancia al riesgo; as como al manejo de estos eventos mediante portafolios de riesgos.

C.O.S.O.
Resmen ejecutivo C.O.S.O. es un comit (Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway) que redact un informe que orienta a las organizaciones y gobiernos sobre control interno, gestin del riesgo, fraudes, tica empresarial, entre otras. Dicho documento es conocido como Informe C.O.S.O. y ha establecido un modelo comn de control interno con el cual las organizaciones pueden evaluar sus sistemas de control

. Se mencionar una breve resea histrica sobre el Informe C.O.S.O. y se describirn sus partes, a saber: los objetivos primarios y componentes esenciales del sistema de control interno de acuerdo a este modelo . Se explicar la razn por la cual es necesario tener un sistema de control interno y quines son los principales responsables de asegurarlo. Luego de describir y explicar estos aspectos introductorios, nos abocaremos a describir las normas generales de control interno indicadas en este informe. Entre estas explicaremos la consideracin de la integridad y valores ticos del personal responsable, la necesidad de contar con un adecuado clima laboral, personal competente y responsable que asegure la sustentabilidad de los controles internos. Por ltimo haremos una conclusin final sobre la importancia de la implementacin de los principios descriptos en el Informe C.O.S.O. 1. DEFINICIN DE C.O.S.O. Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales. Surge as una nueva perspectiva sobre el control interno donde se brinda una estructura comn que es documentada en el denominado Informe C.O.S.O.. El Comit de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisin Treadway (C.O.S.O.) es una organizacin voluntaria del sector privado, establecida en los Estados Unidos y dedicada a proporcionar orientacin al mbito privado y gubernamental sobre aspectos crticos de gestin de la organizacin, control interno de la empresa, gestin del riesgo, el fraude y la presentacin de informes financieros. El Informe C.O.S.O. es un documento que especifica un modelo comn de control interno con el cual las organizaciones pueden implantar, gestionar y evaluar sus sistemas de control interno para asegurar que stos se mantengan funcionales, eficaces y eficientes. 2. BREVE HISTORIA Si tuvisemos que caracterizar el entorno econmico en el que se mueve la empresa en la actualidad, lo podramos hacer con una sola palabra: dinamismo. La nueva situacin a

la que deben enfrentarse las empresas las obliga a desarrollar mecanismos de adaptacin y buscar nuevas maneras de operacin que les permitan sobrevivir. Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a cambiar en la medida en que se incrementa el nmero de empleados, las cifras de ventas y la complejidad de las operaciones. Hasta ese momento el control interno se limitaba al mbito financiero-contable, de manera de proporcionar seguridad razonable en las operaciones. La implantacin de un sistema de control interno ha adquirido especial importancia y ha ido ampliando sus mbitos de aplicacin debido a que, a medida que la empresa crece, los propietarios se alejan del control rutinario de las operaciones frecuentes. La estructura organizativa de la empresa se caracterizaba porque propiedad y direccin coincidan en la misma persona. Sin embargo, en tiempos ms recientes, la internacionalizacin y el crecimiento de muchas empresas ha provocado una dispersin de la propiedad y la separacin entre propiedad y direccin. Estos hechos generaron como consecuencia una mayor complejidad en las operaciones por lo que se requiri adaptar el proceso administrativo para hacerles frente. Esto significa que se debieron adaptar las 4 etapas de este proceso, a saber: planificacin, organizacin, direccin y control . Se comenz a requerir personal altamente capacitado para implementar y mantener las normas de control interno tambin en el mbito de la gestin para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Esto se logra implementando mecanismos que permitan detectar los desvos para luego poder aplicar acciones correctivas. 3. MOTIVOS PARA EL DESARROLLO DEL INFORME C.O.S.O. Como se mencion anteriormente, y conforme fue transcurriendo el tiempo, las empresas fueron implementando sus propias polticas para implementar el control interno. Esto gener una gran diversidad de conceptos y conllev a una falta de uniformidad en las prcticas de control interno. Comprendiendo la situacin arriba mencionada se hace evidente que es necesario contar con un marco conceptual que estandarice las mejores prcticas con respecto al control interno. Disponer de dicho marco facilitar la comprensin e implementacin de nuevos sistemas de control interno que se adecuen a la realidad actual y brinden una referencia conceptual comn sobre ste. Establecer una definicin comn de control interno que contemple las mejores prcticas en la materia. Facilitar un modelo en base al cual las organizaciones, cualquiera sea su tamao y naturaleza, puedan evaluar sus sistema de control interno. Lograr que el control interno forme parte de la operatoria habitual de la organizacin y que no sea concebido como un mero formalismo o cuestin burocrtica. Esta finalidad

se refiere al aspecto organizacional. Disponer de una referencia conceptual comn para los distintos interlocutores que participan en el control interno que sirva de referencia tanto para auditores como para auditados. Sin este marco de referencia resultaba ser una tarea compleja, dada la multiplicidad de definiciones y conceptos divergentes. Esta finalidad se refiere al aspecto regulatorio o normativo. 4. CONTROL INTERNO El Informe C.O.S.O. define al control interno como el proceso de evaluar las operaciones de la organizacin que llevan a cabo el consejo de administracin, directivos y personal en general para asegurar y mantener: Efectividad y eficiencia en las operaciones: Que permiten lograr los objetivos empresariales bsicos de la organizacin (rendimiento, rentabilidad y proteccin de los activos). Confiabilidad de la informacin financiera: control de la elaboracin y publicacin de estados contables confiables, incluyendo estados intermedios y abreviados, as como la informacin financiera extrada de estos estados. Cumplimiento de polticas, leyes y normas El control interno no es un fin en s mismo, sino un medio para lograr ciertos objetivos. Los controles internos no deben ser aadidos como una carga inevitable sino embeberlos en la infraestructura de una organizacin de manera que no la entorpezcan sino que favorezcan el logro de sus objetivos. Para llevar a cabo el control interno, no es suficiente poseer manuales de polticas. Son las personas de cada nivel de la organizacin las que tienen la responsabilidad de realizarlo. El control interno slo puede aportar un grado razonable de seguridad, no la seguridad total a la direccin de una empresa, ya que existen limitaciones que son propias de todos los sistemas de control interno y la efectividad de la herramienta depende de la habilidad de las personas que lo ejecutan. Dichas limitaciones se deben a que las opiniones sobre las que se basan las decisiones de control pueden ser errneas. El personal encargado de establecer controles tiene que analizar su relacin costo/beneficio. Tal vez un control pueda ser muy eficaz pero el costo de aplicarlo es mayor que el beneficio que reporta y por lo tanto no se justifica implementarlo. Dicho en otras palabras el control interno no es perfecto pero s til para reducir los posibles problemas de la organizacin. 5. ELEMENTOS PRINCIPALES DE CONTROL INTERNO El Informe C.O.S.O. destaca cinco componentes esenciales de un sistema de control interno eficaz que pueden ser implementados en todas las compaas de acuerdo a las caractersticas administrativas, operacionales y de tamao especficas de cada una. Estos componentes son: ambiente de control, valoracin de riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin y finalmente monitoreo o supervisin. Estos componentes representan las categoras que se necesitan considerar para lograr los objetivos citados anteriormente. Existe una interrelacin directa entre estos objetivos y estos componentes. (1) ambiente o entorno de control: establece el fundamento para un sistema de control interno proporcionando la estructura y disciplina fundamentales. (2) evaluacion del riesgo: implica la identificacin y anlisis por parte de la conduccin

y no del auditor interno de los riesgos relevantes para lograr los objetivos predeterminados. (3) actividades de control: o las polticas, procedimientos y prcticas que aseguran el logro de los objetivos de la conduccin y que se cumple con las estrategias para mitigar los riesgos. (4) informacion y comunicacin: sustenta todos los otros componentes del control comunicando las responsabilidades de control a los empleados y brindndoles informacin en tiempo y forma que les permita cumplir con sus funciones. (5) supervisin: cubre los descuidos externos de los controles internos por parte de la conduccin o terceros externos al proceso, o la aplicacin de metodologas independientes. La supervisin corresponde al control que se realiza sobre el propio control, por lo que conceptualmente se puede entender como un meta control. Los citados componentes sern descriptos y desarrollados con ms detalle en secciones posteriores. En sntesis, el control interno es necesario para ayudar a que una organizacin: Consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento Pueda prevenir prdidas de recursos Obtenga informacin contable confiable Refuerce la confianza al cumplir las leyes y normas aplicables 5.1. AMBIENTE DE CONTROL Est compuesto por el comportamiento que se mantiene dentro de la organizacin. Algunos de estos aspectos son la integridad y valores ticos de los recursos humanos, la atmsfera de confianza mutua, la filosofa y estilo de direccin, la estructura y plan organizacional, reglamentos y manuales de procedimiento y polticas en materia de recursos humanos. 5.1.1 Integridad y valores ticos La Comisin Treadway estableci: Un clima tico vigoroso dentro de la empresa y en todos los niveles de la misma, es esencial para el bienestar de la organizacin, de todos los componentes y del pblico en general. Un clima as contribuye en forma significativa a la eficacia de las polticas y los sistemas de control de las empresas y permite influir sobre los comportamientos que no estn sujetos ni a los sistemas de control ms elaborados. La dificultad en establecer valores ticos radica en la frecuente necesidad de atender intereses de las distintas partes que pueden ser contrapuestos. Es una tarea fundamental lograr equilibrio entre los intereses de la direccin, los de la empresa, sus empleados, proveedores, clientes, competidores y el pblico. Algunas veces, una determinacin incompetente de las metas y objetivos en la misma organizacin dificulta lograr conductas ticas incitando a los individuos que en ella trabajan a cometer actos fraudulentos, ilegales o poco ticos. Un ejemplo es poner nfasis en lograr o mostrar resultados a corto plazo. Esta premisa en principio inocente fomenta una condicin que el personal debe cumplir y de no hacerlo pagar un costo. Por ello, para defender sus propios intereses, se ve tentado a hacerlo. 5.1.2 Competencia profesional Es muy importante contar con personal competente que tenga una formacin adecuada de acuerdo al cargo que ocupa y responsabilidades que tenga. La aptitud se refiere a los conocimientos y habilidades de cada persona.

5.1.3 Filosofa y estilo de la Direccin Los estilos gerenciales marcan el nivel de riesgo empresarial y pueden afectar al control interno. Un planteo empresarial orientado excesivamente al riesgo o no tomar en cuenta los aspectos de control al emprender negocios son indicativos de riesgos en el control interno. Desde otro punto de vista, una gerencia que sin dejar de afrontar riesgos toma en cuenta todos los elementos necesarios para su seguimiento pero evitando riesgos inadecuados crea un ambiente propicio para control interno en la organizacin. 5.1.4 Estructura y plan organizacional Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el cumplimiento de su misin y objetivos, la que deber estar plasmada en un algn tipo de herramienta grfica. La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad. En ella se definen los puestos de trabajo, as como tambin las actividades a desempear a los fines de alcanzar los objetivos definidos por la alta gerencia de la organizacin, clasificando dichas activades como de planificacin, de gestin o de control. El nivel de formalidad que alcanza la estructura organizativa definida es directamente proporcional al tamao de la organizacin. Conforme las organizacines crecen, las mismas demandan una mayor especializacin en los cargos, lo que conlleva a los niveles de formalidad requeridos. Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en manos de quienes estn ms cerca de la operacin a modo de auto gestionarse. Esto se ve posibilitado debido a que los sistemas de control internos han mejorado sustancialmente debido al surgimiento de programas de aplicacin cuya finalidad es registrar los datos transaccionales facilitando as el control. Toda delegacin de tareas conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando corresponda, el trabajo de sus subordinados, y que ambos cumplan con la debida rendicin de cuentas de sus responsabilidades y tareas tanto en tiempo como en forma. Tambin requiere que todo el personal conozca, responda y entienda cmo su accionar repercute en los objetivos generales. 5.1.5 Polticas y prcticas de los RRHH El personal es el recurso ms valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que se consiga su mximo rendimiento. Debe procurarse su satisfaccin y realizacin personal en el trabajo que realiza, tendiendo a que ste se enriquezca. Para lograr este objetivo, la direccin debe realizar diferentes actividades al momento de seleccin, capacitacin, rotacin y promocin del personal as como tambin cuando se aplican sanciones disciplinarias. 5.1.6 Comit de Administracin o Comit de Auditora Dichos comits se encuentran con mayor frecuencia en organizaciones de mayor tamao. Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del sistema de control interno como as tambin procura el mejoramiento continuo del mismo. Para su efectivo desempeo debe integrarse adecuadamente, es decir, con miembros de capacidad y trayectoria que exhiban adems un grado elevado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar objetivamente a la Direccin mediante su gua y

supervisin. 5.2 VALORACIN DE RIESGO El riesgo es otro de los elementos que constituyen el control interno. Los riesgos son hechos o acontecimientos cuya probabilidad de ocurrencia es incierta pero no nula. La importancia de cada riesgo en el control interno se basa en su probabilidad de manifestacin y en el impacto que puede causar en la organizacin. El riesgo puede ser tanto interno como externo y comprende situaciones que imponen a la organizacin barreras para su crecimiento o inclusive para su supervivencia. Eliminar completamente el riesgo es una situacin hipottica porque los factores a considerar son demasiados en un entorno donde el dinamismo es una constante. Sin embargo, existen muchas opciones para reducir el riesgo de que la organizacin sea afectada por amenazas. Una de ellas es precisamente un adecuado control interno que tiene el objetivo, en lo que respecta al riesgo, de mantener en observacin las principales variables que comprenden los riesgos ms importantes. El principal responsable de considerar y tomar acciones contra los riesgos involucrados en el actuar de la organizacin es la alta direccin. Sin embargo, a partir de sus observaciones y determinaciones, la responsabilidad de mantener control interno sobre los riesgos se propaga hacia el resto de la organizacin, tanto en dimensin vertical como horizontal. De esta manera se mantienen responsabilidades bien definidas en toda la organizacin pero manteniendo una estructura jerrquica en stas. En este apartado, la auditora tiene la responsabilidad de supervisar que el control interno cumple sus objetivos de minimizar los riesgos y en el caso de existir puntos dbiles en el control, identificarlos. Podemos citar algunos de los riesgos ms frecuentes que puede sufrir una organizacin tipo: Algunos riesgos externos: desarrollos tecnolgicos que en caso de no adoptarse, provocaran obsolescencia organizacional cambios en las necesidades y expectativas de la demanda condiciones macroeconmicas (tanto a nivel internacional como nacional) condiciones microeconmicas competencia elevada con otras organizaciones dificultad para obtener crdito o costos elevados del mismo complejidad y elevado dinamismo del entorno de la organizacin reglamentos y legislacin que afecten negativamente a la organizacin Algunos riesgos internos: riesgos referentes a la informacin financiera sistemas de informacin defectuosos pocos o cuestinables valores ticos del personal problemas con las aptitudes y actitudes (comportamiento) del personal Los riesgos internos son abarcados por el control interno. 5.2.1 Identificacin de riesgos Para identificar los riesgos ms importantes es necesario realizar un mapeo de estos, que incluya la especificacin de los dominios o puntos clave de la organizacin, las interacciones significativas entre la organizacin y los terceros, la identificacin de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que afrontar.

La direccin tendr la responsabilidad de identificar riesgos, siendo tambin importante que se analicen con la misma profundidad los factores que pueden contribuir a aumentarlos. 5.2.2 Objetivos de control de riesgos En este apartado en particular nos referimos a los objetivos de control del riesgo. Los procesos mediante los que se establecen objetivos en una organizacin pueden ser muy estructurados o formales o, por el contrario, informales. Asmismo, los objetivos pueden encontrarse claramente identificados o bien ser implcitos (por ej., intentar mantener el mismo nivel de costos fijos que el perodo anterior). Sin embargo, para permitir un control interno bien determinado es preciso que estn cuantificados de alguna manera ya que de no estarlo se hace difcil la comparacin de valores categricos. De existir indicadores cualitativos (sin cuanta explcita) es necesario asignarles una ponderacin cuantitativa de acuerdo a las necesidades de la organizacin. Los objetivos relativos al riesgo deben considerar controles que aseguren detectarlo para posteriormente tomar medidas correctivas para reducirlo. Por ello los parmetros consisten en valores adecuados que de alguna manera aseguren que el control interno es eficiente y efectivo. 5.2.3 Condiciones previas para la evaluacin del riesgo El establecimiento de los objetivos de la empresa, es una condicin previa a la evaluacin de los riesgos. La direccin debe fijar primero los objetivos, y luego determinar cules sern los riesgos ms importantes que pueden afectar su logro para poder tomar las medidas necesarias. De no seguir este orden no se pueden determinar cuantificaciones correctas para los riesgos y sus impactos. Establecer objetivos es un requisito previo para un control interno eficaz. Los mismos deben estar parametrizados para ser mensurables. Sin embargo, an cuando debera existir una seguridad razonable de que estos objetivos puedan cumplirse, no siempre existe la seguridad que todos lo hagan. Esta actividad es una fase clave de los procesos de gestin, y si bien no constituye estrictamente un componente del control interno, es un requisito que permite garantizar el funcionamiento del mismo. 5.2.4 Medicin y evaluacin de riesgos Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos identificados,as como tambin se debe cuantificar la probable prdida que ellos pueden ocasionar. Una vez identificados los riegos a nivel de organismo y de programa/actividad, debe procederse a su anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la importancia relativa de los una estimacin de su riesgos pueden ser diversos e incluirn como mnimo importancia, la evaluacin de su probabilidad de ocurrencia y la valoracin de la prdida que podra provocar en caso de materializarse. Para determinar el orden de importancia general de los riesgos es necesario considerar su frecuencia y el impacto que pueden provocar en la organizacin. Con estas consideraciones podemos contruir una matriz de riesgos que permitir identificar los riesgos prioritarios. 5.2.5 Cuantificacin de riesgos Se describe un mtodo sencillo (entre los varios que existen) que es til para la valoracin de riesgos y que permitir disponer de un ndice de importancia. Este ndice considera la frecuencia de ocurrencia de cada riesgo y el impacto que provoca en

la organizacin en caso de hacerse realidad. El impacto est referido a prdida de activos, prdida de tiempo, disminucin de la eficiencia y eficacia de las operaciones o el control, efectos negativos en los recursos humanos, y alteracin en la correctitud de la informacin de la organizacin, entre otras. En este modelo los impactos deben estar expresados en una nica unidad, que bien puede ser monetaria. Este mtodo consiste en asignar una frecuencia F (segn un intervalo de tiempo igual para todos los riesgos, que puede ser anual), y el impacto I que genera (en el mismo intervalo de tiempo considerado para la frecuencia) medido en dinero. Luego se obtiene un ndice de exposicin de acuerdo a la frmula: E=FxI Una vez obtenidos estos ndices se procede a su ordenamiento para determinar la prioridad de atencin que se le debe otorgar. Un requisito importante es que todos los valores deben estar sincronizados. Esto significa que deben estar referidos a un mismo perodo de tiempo y una misma unidad de impacto. 5.3 ACTIVIDADES DE CONTROL Las actividades de control son las normas, reglas de qu debe hacerse - y procedimientos de control que se realizan en el entorno de las organizaciones con el fin de asegurar que se cumplen todas las operaciones y tareas que establece la Direccin superior dispuestas de tal forma que tiendan a la prevencin y neutralizacin de los riesgos. 5.3.1 Importancia de las actividades de control Las actividades de control conforman el elemento fundamental de los elementos de control interno. Estas actividades estn orientadas a minimizar los riesgos que dificulten la realizacin de los objetivos generales de la organizacin. Cada control que se realice dentro de la organizacin debe estar de acuerdo con el riesgo que previene, teniendo en cuenta que demasiados controles son tan peligrosos como lo es tomar riesgos excesivos, ya que las tareas engorrosas reducen la productividad del personal. 5.3.2 Quines deben llevar a cabo las actividades de control Las actividades de control se deben realizar en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de gestin de la misma. Comenzando con un anlisis de riesgos a fin de disponer los controles destinados a: Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios. Minimizar el impacto de las consecuencias de los mismos. Restablecer el sistema en el menor tiempo posible. 5.3.3 Categoras Los controles se pueden agrupar en tres categoras dependiendo del objetivo de la entidad con la que se relacionen. las operaciones. la confiabilidad de la informacin financiera. el cumplimiento de las leyes y reglamentos. Algunos controles se relacionan solamente con un rea especfica dentro de una organizacin, pero frecuentemente las tareas de control definidas para un objetivo especfico pueden utilizarse para lograr el cumplimiento de otros objetivos.

En cada uno de estos tres grandes grupos se pueden distinguir otros tipos de control: Preventivos / de deteccin / correctivos. Manuales / automatizados o informatizados. Gerenciales / operativos. Como podemos deducir de lo anterior, en todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades en las actividades de control. Debido a esto, es necesario que cada individuo dentro la organizacin sepa cuales son las tareas de control que debe ejecutar. Para lograr esto se debe explicitar claramente cuales son las funciones de control que les compete a cada uno. 5.3.4 Mecanismos de control Seguidamente se explicar en forma sinttica algunos de los mecanismos de control ms conocidos, los cuales no son los nicos mecanismos posibles de implementar dentro de una organizacin. 5.3.4.1 Segregacin de funciones Este es uno de los controles internos mas importantes y efectivos. Todas las responsabilidades de autorizar, ejecutar, registrar y comprobar una transaccin deben ser, dentro de lo posible, claramente segregadas y diferenciadas. 5.3.4.2 Anlisis realizados por la Direccin Una correcta toma de decisiones viene dada por la obtencin de la informacin apropiada en el momento en que se necesita. Para lograr esto es necesario verificar la confiabilidad de dicha informacin. Algunas de las herramientas utilizadas para obtener esa confiabilidad son: Comparacin de los datos con los histricos referidos a los mismos perodos. Anlisis de la informacin real contra la informacin pronosticada. Cruzamiento de fuentes de informacin. Seguimientos de campaas comerciales, programas de mejora de productos, etc. 5.3.4.3 Documentacin Todas las transacciones, los hechos significativos y la estructura de control interno deben estar correctamente documentados de forma completa y exacta, y sta documentacin debe estar disponible para su verificacin. La informacin de control interno debe estar asentada en las polticas de la organizacin y en los manuales de procedimientos. Debe incluir los datos sobre los objetivos, la estructura y los procedimientos de control. 5.3.4.4 Definicin de niveles de autorizacin Las transacciones y tareas ms relevantes para la organizacin slo deben ser autorizados y ejecutados por personal al que le fue asignada la responsabilidad dentro de sus competencias. La autorizacin es la forma ms conocida de asegurar que slo se llevan adelante tareas y transacciones que tienen el apoyo de la direccin de la organizacin, la cual presta su conformidad para ajustarse claramente a la misin, la estrategia, los planes, programas y presupuestos de la organizacin en su totalidad. Las autorizaciones deben documentarse y comunicarse debidamente a las personas o reas autorizadas, las que debern ejecutar las tareas asignadas de acuerdo con las indicaciones que se les explicit y dentro del mbito de las competencias establecidas por la normativa de la organizacin.

5.3.4.5 Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos Se debe registrar y clasificar debidamente los hechos y transacciones relevantes que afectan el funcionamiento de la organizacin. Esta registracin debe realizarse en el momento de la ocurrencia del hecho para garantizar su relevancia y utilidad para la toma de decisiones, por lo mismo que se deben clasificar debidamente para ser presentados en informes y/o estados financieros contables a los directivos y gerentes. 5.3.4.6 Acceso restringido a los recursos, activos y registros El acceso a todo recurso, activo, registro y comprobante debe estar protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas autorizadas, las cuales tienen la responsabilidad sobre los mismos y estn obligados a rendir cuenta de su custodia y utilizacin. Todo activo de valor para la organizacin debe asignarsele a un responsable para su custodia y adems debe contar con las protecciones adecuadas, como ser: seguros, almacenaje, sistemas de alarma, etc. Deben estar debidamente registrados y peridicamente se deben verificar las existencias fsicas con los registros contables para controlar su coincidencia Todos estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por lo que se debe analizar cuidadosamente los riesgos que pueden afectar los activos de la organizacin (por ejemplo, robo, mal uso, destruccin, etc.) y realizar una comparativa con los costos del control que se quiera implementar. 5.3.4.7 Rotacin del personal en las tareas claves La idea fundamental es que ningn empleado tenga la posibilidad de cometer algn tipo de irregularidad por un tiempo prolongado al realizar su tarea. Los empleados que realizan tales tareas deben rotar peridicamente con otros empleados que realizan otras funciones dentro de la organizacin. Este es un mecanismo de probada eficacia que muchas veces no se utiliza debido al concepto errneo del empleado imprescindible. 5.3.4.8 Control del sistema de informacin Para garantizar el correcto funcionamiento y asegurar la confiabilidad del procesamiento de transacciones, el sistema de informacin debe ser controlado debidamente. Los sistemas de informacin tienen que contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y salidas del mismo. Adems debe ser flexible para permitir cambios o modificaciones rpidas ante los requerimientos de la Direccin de la organizacin tanto en las operaciones como en la presentacin de informes gerenciales. El sistema debe dar apoyo y controlar todas las actividades de la organizacin (como ser registrar y supervisar las transacciones y eventos que ocurran) adems de mantener registros financieros. 5.3.4.9 Controles fsicos Se deben realizar peridicamente recuentos fsicos de los elementos de naturaleza tangible. Estos controles son muy efectivos al contrastarlos con los datos correspondientes a los registros contables de los mismos. 5.3.4.10 Indicadores de desempeo Los mtodos de medicin del desempeo de indicadores para su respectiva supervisin

y evaluacin deben estar presentes en toda organizacin. El resultado de la evaluacin de estos indicadores se utiliza para tomar, en caso de haber desvos, medidas correctivas en las actividades y de esta manera mejorar el rendimiento. Si bien este mecanismo contribuye al sustento de las decisiones, los indicadores de rendimiento no deben ser muy numerosos como para que se hagan engorrosos e ininteligibles, ni tampoco deben ser tan escasos que no permitan ver cuestiones claves de las actividades relevantes dentro de la organizacin. Esto se logra analizando el sistema de indicadores que se ajuste a sus caractersticas, como ser en tamao, produccin, nivel de competencia de los empleados y otros elementos que diferencien a la organizacin. El sistema debe tener tanto indicadores cuantitativos (por ejemplo montos presupuestarios), como cualitativos (por ejemplo nivel de satisfaccin de los usuarios). 5.3.4.11 Funcin de auditora interna independiente La funcin de auditora interna en las organizaciones debe depender de sus autoridades superiores y las funciones y actividades que se realizan en dichas auditoras deben ser independientes de las operaciones que se analizan. Es una forma certera y efectiva para la gerencia de estar informada sobre el funcionamiento y confiabilidad de los sistemas de control interno que posee la organizacin. La auditora interna, al ser independiente de los sectores que analiza, puede realizar su cometido con total libertad realizando inspecciones, verificaciones y pruebas que considere necesario, ya que las actividades que realiza estn desligadas de las operaciones que analiza. Dicho con otras palabras, no controla lo que realiza sino lo que realizan las reas de la organizacin. La auditora interna hace las veces de un representante de la autoridad superior en cuanto a vigilar el adecuado funcionamiento del sistema, informando en forma oportuna de las ocurrencias de cualquier situacin indeseada. 5.3.5 Control sobre los sistemas de procesamiento electrnico de datos Los sistemas de informacin realizan un papel primordial en el desempeo de la gestin de una organizacin, no slo por el tamao de la misma o la naturaleza de la informacin que se procese, sino porque es la estructura que sostiene uno de los activos ms celosamente protegidos y valorados de toda organizacin: los datos y la informacin. Por esta razn dichos sistemas necesariamente deben estar controlados. Las actividades de control de los sistemas de informacin pueden agruparse en dos categoras: Controles generales y controles de aplicacin. 5.3.5.1 Controles generales Este tipo de actividad de control de la tecnologa de informacin se aplica a todo el sistema de informacin, desde los equipos de procesamiento, almacenamiento y redes de datos hasta la gestin realizada por el usuario final. Incluyen tambin las medidas y procedimientos manuales que permiten garantizar el funcionamiento continuo y correcto del sistema de informacin. 5.3.5.2 Controles sobre las operaciones del centro de procesamiento de datos Este tipo de control est relacionado con la estructura organizativa del centro de procesamiento de datos: responsable del sector, separacin de funciones, niveles de autorizacin, etc. En efecto son las mismas reglas de organizacin que se aplican a cualquier otro sector dentro de la organizacin.

Las normas COBIT, complementarias de las C.O.S.O. en materia bancaria, aconsejan la existencia de un Comit de Sistemas, como as tambin la existencia de controles gerenciales sobre el rea de procesamiento de datos. La ubicacin del rea de sistemas dentro del organigrama general de una organizacin moderna est definida como sector autnomo que no supervisa ni es supervisado por ninguna de las reas usuarias. 5.3.5.3 Normativas y procedimientos Son las pautas o instrucciones bsicas que se refieren a las buenas prcticas que son deseables dentro del ambiente de sistemas. Estas normas y procedimientos, se refieren a: 1. Desarrollo y mantenimiento de programas. 2. Pruebas de programas. 3. Pasajes de programas a produccin. 4. Documentacin de sistemas. 5.3.5.4 Normas sobre continuidad del procesamiento La importancia de este tipo de control radica en su objetivo principal que es el de preservar el funcionamiento de la organizacin ante un posible colapso del sistema de informacin. Estos controles estn dirigidos a los siguientes aspectos: 1. Anlisis de criticidad de los procesos. 2. Biblioteca de operaciones. 3. Back-up de archivos. 4. Plan de contingencias. 5. Creacin y mantenimiento. 6. Capacitacin y entrenamiento. 7. Pruebas. 5.3.5.5 Proveedores externos Se deben implementar en la organizacin los mecanismos necesarios para el control de las aplicaciones que pudieran llegar a adquirirse a proveedores externos. Los puntos centrales de atencin cuando se adquiere software de esta manera son: Contrataciones formales. Disposicin de programas fuentes. Documentacin de desarrollo del sistema Acceso irrestricto a: sistemas, datos y documentacin 5.3.5.6 Controles sobre la seguridad fsica La forma mas idnea de proteger la integridad de los datos y programas se realiza a travs de la utilizacin de restricciones a la utilizacin del sistema a personas no autorizadas, como as tambin mediante la creacin y mantenimiento de condiciones ambientales adecuadas que ayuden al funcionamiento de los medios en que se procesa la informacin. Se deben tener en cuenta en este tipo de control los siguientes puntos: Acceso restringido al rea de procesamiento de datos central. Instalaciones adecuadas. Energa ininterrumpible. Medios de deteccin y extincin de incendios. Aire acondicionado.

5.3.5.7 Controles sobre la seguridad lgica Este tipo de control est relacionado con las redes de telecomunicaciones, y debido al crecimiento de estas ltimas, cobra cada mayor importancia. Estos controles se realizan tendientes a proteger al sistema contra el acceso y uso no autorizados, hasta podran prevenir la piratera informtica. Las actividades de control aplicables a este tipo de actividades son: Identificacin o loggin. Autenticacin. Autorizacin (matriz de autorizaciones). Registracin. La identificacin o autenticacin se sustentan: Algo conocido (contrasea). Algo posedo (tarjeta, llave). Algo personal (reconocimiento, firma, huellas dactilares, etc). Todos estos controles forman parte de los controles generales que se pueden realizar a los centros de procesamiento de datos de cualquier organizacin. 5.3.6 Controles sobre las aplicaciones Estos controles permiten asegurar la completitud y exactitud en el procesamiento de las transacciones, su autorizacin y su validez. Estn diseados principalmente para evitar que se ingresen en el sistema datos errneos, es decir que son controles preventivos. Tambin pueden ser eficaces para detectar y corregir errores que fueron ingresados al sistema con anterioridad. Estn dirigidos bsicamente a: Registro de transacciones. Actualizacin de datos aceptados y seguimiento de los rechazados. Actualizacin de archivos. Controles de acceso a los registros. Documentacin tcnica y del usuario actualizada. Resguardo de los archivos. Administracin del sistema. Interfaces con otros sistemas. 5.3.7 Autoevaluacin de controles basada en los modelos Es una metodologa desarrollada por la auditora interna del Banco de Canad, tambin es conocida como Autoevaluacin de control o Evaluacin Dinmica de Control (Dynamic Control Assessment). Se basa y est implcito en las teoras modernas de control. En la estructura de los modelos C.O.S.O. y C.O.C.O. se definen los componentes que estructuran el marco integrado de control y estn involucrados en sus tareas el personal de todos los niveles jerrquicos de la organizacin y de todas las actividades del negocio para evaluar los controles que apoyan el logro de los objetivos predefinidos. Esta es una metodologa que si se aplica correctamente produce una mejora sustancial en el rendimiento y la eficiencia de la organizacin proporcionando mayores resultados con menos recursos, adems de establecer los mecanismos para el anlisis de los controles formales e informales. 5.3.7.1 Evaluacin de los controles informales Para aplicar esta metodologa es necesario identificar los controles informales dentro del componente ambiente de control y los controles formales en los cuatro componentes restantes del marco integrado del control interno (evaluacin de riesgo, actividades de

control, informacin y comunicacin, y supervisin). Esta metodologa consiste en que profesionales en auditora interna realicen talleres con el grupo de personal operativo, sin la participacin del nivel gerencial de la organizacin, tratando temas sobre unidades de trabajo o funciones especficas. La gerencia responsable tiene que definir los objetivos de trabajo ms importantes, as como los controles necesarios para apoyar a su realizacin. A travs del anlisis realizado en los talleres se evalan las fortalezas y debilidades de los procesos de trabajo y se comenta cmo afectan a la consecucin de los objetivos propuestos por la gerencia. Para organizar las discusiones que se realizan en los talleres se utilizan plantillas para evaluacin de riesgo de auditora y fijacin de prioridades, previstas en el modelo C.O.S.O.. En estos talleres se evalan los controles formales e informales, utilizando el mismo criterio en cada taller para facilitar la acumulacin y comparaciones en el mbito de toda la organizacin. Los participantes votan para definir la importancia de cada aspecto y para evaluar la eficacia. Este procedimiento se automatiza proporcionando de esta manera los resultados de los talleres que son presentados en forma adecuada para su posterior anlisis. 5.3.7.2 Evaluacin de controles formales Este mtodo analiza las actividades de control que se relacionan con los objetivos especficos de los trabajos que se realizan en cada rea de la organizacin. En una reunin se definen los controles especficos a la vez que se identifican y agrupan en cuatro componentes de control, a saber: Evaluacin de riesgos. Actividades de control. Informacin y comunicacin. Monitoreo o supervisin. Adems, en esta reunin se logra consenso con la gerencia sobre la importancia y la eficacia de los controles propuestos a fin de que ayuden a concretar los objetivos y con la informacin obtenida se elaboran las plantillas para la discusin y votacin que se utilizan en los talleres realizados con los empleados afectados a dichas tareas. En los talleres la discusin se realiza en relacin a las actividades de control dentro de los componentes y la votacin se realiza para definir la importancia y eficacia de dichas actividades. 5.3.7.3 Informe de resultados Los reportes sobre las calificaciones y evaluaciones realizadas basndose en los resultados de los talleres constituyen la base para el anlisis que realiza la gerencia junto con el departamento de auditora interna cuyo resultado incluye las tareas o acciones a tomar que consideren necesarias para mejorar la gestin. Las gerencias de cada departamento evaluado reciben un informe detallado de la Autoevaluacin de control (el cual brinda una visin general de los controles formales e informales) y tambin reciben un reporte del Perfil de Confianza, el cual contrasta la evaluacin de los controles de cada componente con el nivel general de la totalidad de la organizacin. Con la participacin del departamento de auditora interna en el proceso de Autoevaluacin de Control se obtiene informacin valiosa respecto a controles potenciales a implementar.

La auditora adquiere un conocimiento integral de las operaciones y para efectos de revisiones posteriores ayuda a identificar las prioridades en el proceso de planeacin de las actividades que se requieran. 5.4 INFORMACIN Y COMUNICACIN En la actualidad, las organizaciones tienen acceso a un gran volumen de datos. Esto es debido a las herramientas que, en la actualidad, permitieron una mayor disponibilidad de los mismos. Estas herramientas son llamadas sistemas de informacin. Dentro de los mencionados datos existen algunos que son relevantes para la consecucin de los objetivos propuestos por la organizacin. Adems de ser claros, deben ser obtenidos en tiempo y forma. 5.4.1 Informacin La informacin incluye los datos del sector, los datos econmicos de la organizacin y de los mecanismos de control. Estos pueden ser obtenidos de fuentes internas o externas a la organizacin, as como tambin de fuentes formales e informales. Dado que las empresas se mueven en un entorno cada vez ms cambiante, resulta importante que los sistemas de informacin puedan adaptarse en forma oportuna y gil a las condiciones del entorno, es por ello que la flexibilidad de los mismos resulta fundamental. La misma puede presentarse y ser adquirida de diversas maneras sin perder as la cualidad de informacin. 5.4.1.1 Segn la presentacin: Fuentes Formales: Por ejemplo la informacin obtenida en seminarios, congresos o eventos. Fuentes Informales: Por ejemplo aquella que surge de conversaciones con los clientes o proveedores. 5.4.1.2 Segn el origen de donde provenga: Fuentes Internas: la informacin recabada del personal perteneciente a la organizacin. Puede ser tanto formal (reportes) como informal (conversaciones). Fuente Externas: la informacin recogida de personas ajenas a la organizacin. Tambin puede ser formal como informal. 5.4.1.3 Segn el contenido: Informacin financiera: es informacin que refleja cualquier actividad relacionada con el origen o el manejo de fondos. Informacin de control interno: Se identifica y captura informacin utilizada para poner en marcha otros componentes de control. Tambin se distribuye en un formato predefinido y de manera oportuna para permitir al personal llevar a cabo, si correspondiere, las acciones correctivas. 5.4.1.4 Segn la calidad de la informacin: El grado de calidad de la informacin condiciona fuertemente la toma de decisiones de los individuos de la organizacin y pueden llegar a determinar si las decisiones son acertadas o no. Es necesario que los informes ofrezcan los suficientes datos relevantes para posibilitar un control eficaz. La calidad de la informacin depender de los siguientes factores: Contenido: Est toda la informacin necesaria. Oportunidad: Tiempo de obtencin adecuado. Actualidad: Informacin reciente. Exactitud: Contiene datos correctos y precisos. Accesibilidad: Fcil obtencin por las personas autorizadas y denegacin de acceso a

las no autorizadas. No es un dato menor que si no se cumple algunos de los factores anteriores, la informacin pierde parte de su utilidad dado que debe servir para que el personal pueda cumplir con sus responsabilidades operacionales, de informacin financiera o de control. 5.4.2 Comunicacin Anteriormente se habl de la obtencin y depuracin de los datos para transformarlos en informacin. Se hizo foco en que el resultado deba ser claro, conciso, exacto y oportuno. Tambin se indic que los sistemas de informacin deban proporcionar informacin que debe ser accesible slo para las personas adecuadas. Por lo expuesto, se puede determinar que la comunicacin forma parte de los sistemas de informacin. Los canales por los que se enva la misma deben ser adecuados y debe estar presente en todos los niveles de la organizacin. Desde el punto de vista jerrquico, debe producirse de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y hacia ambos lados. As como la informacin, la comunicacin puede producirse de manera interna o externa. 5.4.2.1 Comunicacin interna Cada miembro de la organizacin debe entender la importancia del sistema de control interno y saber cuales son sus derechos, obligaciones y responsabilidades dentro de este sistema. tomar Para tomar las medidas correctivas adecuadas, tambin debe conocer cmo sus acciones se relacionan con el trabajo de los dems, y cmo afecta cualquier desvo de sus actividades en el resto. Esto aumenta las posibilidades de obtener el mximo rendimiento de cada RRHH. Tambin es importante que los canales de comunicacin estn abiertos hacia los niveles superiores, que el personal cuente con mecanismos para enviar y registrar informacin y que la alta gerencia est dispuesta a escuchar para que as los empleados puedan enviar sus inquietudes, preocupaciones y, si correspondiere, denuncias teniendo como premisa la mejora del ambiente de control. De no ser as es muy probable la consecucin de problemas y violaciones a los controles establecidos, ya sea por desconocimiento o por mala intencin. 5.4.2.2 Comunicacin externa Es la que se realiza con las personas ajenas a la organizacin. Es muy importante debido a que se puede obtener informacin de las preferencias y exigencias de los clientes de fuentes muy confiables. Un ejemplo remarcable de este tipo de comunicacin son los estudios de mercado tanto para iniciar un negocio como para mejorar la calidad de uno en marcha. Las comunicaciones recibidas de terceros a veces brindan informacin importante sobre el funcionamiento del sistema de control interno. Un ejemplo sencillo seran los reclamos por envos defectuosos que revelan problemas de tipo operativos o denuncias de proveedores. 5.5 MONITOREO Y SUPERVISIN Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que compruebe que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Para lograr sto se llevan a cabo actividades de supervisin continua, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas.

La supervisin continua se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y control, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y frecuencia de las evaluaciones depender de la evaluacin de riesgos y de la eficiencia de los procesos de supervisin. Los sistemas de control interno evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Es decir que es necesario actualizar dichos procedimientos hasta hacerlos acordes a las variaciones que va sufriendo la organizacin a lo largo de su ciclo de vida. Asmismo, las circunstancias sobre las que se configur el sistema de control interno en un principio tambin pueden cambiar, reduciendo su capacidad de advertir los nuevos riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la direccin tendr que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y si se mantiene la capacidad de asimilar nuevos riesgos. 5.5.1 Supervisin continua Existe una gran variedad de actividades que permiten efectuar un seguimiento de la eficacia del control interno, como comparaciones, conciliaciones, actividades corrientes de gestin y supervisin as como otras actividades rutinarias. Debe existir un proceso que compruebe que el sistema de control interno se mantiene en funcionamiento a travs del tiempo. La supervisin continua tiene tareas permanentes y revisiones peridicas. La frecuencia de estas ltimas dependern de la importancia de los riesgos en juego. Las deficiencias detectadas deben ser oportunamente comunicadas. 6. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO A pesar de ser un proceso muy til para la organizacin que permite su supervivencia, puede existir el caso de que este mismo no permita el crecimiento. De hecho, el fin del control interno no siempre es lograr crecimiento, sino asegurar que las actividades se realicen de la manera prevista (que no necesariamente puede conducir al crecimiento). Todo procedimiento de control interno comienza con la definicin de los criterios y parmetros sobre los cuales deben funcionar las operaciones. stos son definidos por el Consejo de Administracin, la Direccin o Alta Gerencia pero no permite asegurar la efectividad de las operaciones si los estndares de funcionamiento fueron mal definidos. Los estndares definidos deben contemplar a la normativa y legislacin vigente, no slo los lineamientos de la Direccin. Tampoco toma decisiones finales sino que brinda las herramientas para que stas sean tomadas por las personas correspondientes. 7. RESPONSABLES DEL CONTROL INTERNO Entre los principales responsables del control interno destacamos la alta gerencia, los auditores y el personal, estando sobre todos estos el Consejo de Administracin, el que fija las pautas y la visin global de la organizacin. La Alta Gerencia es la responsable ltima del correcto funcionamiento del sistema de control. La integridad y la tica deben ser elementos que aporten ejemplo a los dems empleados. Debe dirigir a los gerentes que a su vez son los responsables en sus respectivas reas. La Auditora Interna debe desempear un papel de supervisin sobre la eficiencia y

permanencia de los sistemas de control. Para ello debe contar con una ubicacin jerrquica adecuada (contar con permisos de acceso, autoridad para solicitar y obtener informacin, etc.). Los empleados tienen la responsabilidad de participar en el esfuerzo de aplicar el control interno, cuyos detalles deben ser incorporados a la descripcin de los puestos de trabajo. Ellos deben comunicar al nivel superior los desvos que detecten con respecto a los cdigos de conducta, a las polticas establecidas o a la legalidad de las acciones realizadas. El Consejo de Administracin fija las pautas y la visin global del negocio. Debe asegurarse de contar con vas de comunicacin efectivas con la Alta Direccin y las reas financieras, legales y de auditora interna para garantizar que dichos sectores comprendan los lineamientos. 8. CONCLUSIONES En la actualidad, la Informacin es uno de los recursos ms preciados en cualquier organizacin. El contar con informacin ntegra, accesible, consistente, confiable y oportuna, es fundamental para que dicha organizacin pueda subsistir, desarrollarse y tomar decisiones correctas en el dinmico mundo actual. Por todo esto, es que las organizaciones buscaron diversas formas de formalizar procesos de elaboracin y control de la informacin. Cada una de ellas fue implementando metodologas de control ad-hoc, ergo, coexistan mltiples maneras de controlar lo mismo. A razn de esto surge el Informe COSO, el cual es un compendio de definiciones, reglas y buenas prcticas acerca del control interno en una organizacin. Si bien todas las organizaciones necesitan llevar a cabo prcticas de control, este informe est especialmente orientado a aquellas en las que por su envergadura, requieren y estn en condiciones de aplicar mecanismos formales y preestablecidos de control para evitar o reducir los fraudes, riesgos y conductas inadecuadas que puedan surgir, tanto por parte del personal, como de clientes y proveedores. Al implementar las prctica sugeridas en el Informe C.O.S.O., las organizaciones consiguen controlar ms eficiente, eficaz y transparentemente su operatoria. Una de las grandes ventajas de C.O.S.O. reside en que al parametrizar y formalizar las tcnicas de medicin, el control resulta simple y efectivo. Otra ventaja importante es su dinamismo para ser revisado y actualizado segn los cambios que va experimentando la organizacin. En sntesis, las prcticas C.O.S.O. son una herramienta altamente recomendable en materia de control interno para grandes organizaciones. Autores: Ramiro Gmez, Miguel Guitar, Mariano Mainez y Carlos Vilche.

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