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TEMA3 EMPRESAYPRODUCTO

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Tema 3: Empresa y Producto

CONTENIDO LaPlanificacinEstratgica............................................................................................................ 3 DefinicionesEstratgicas .............................................................................................................. 11 ElCiclodeVidadelProducto ........................................................................................................ 17 MatricesdeAnlisisEstratgico................................................................................................... 19 RELACINDETABLASYFIGURAS Figura1.ProcesodePlanificacinEstratgica................................................................................... 3 Figura2.RepresentacindePorterdelaCadenadeValor............................................................... 6 Figura3.OrigendelaVentajaCompetitiva....................................................................................... 7 Figura4.ModelodelasCincoFuerzasComptetitivas....................................................................... 8 Figura5.EstrategiaCorporativa...................................................................................................... 11 11 Figura6.ModelodeAbellyHammond........................................................................................... Figura7.EstrategiaCorporativavsCompetitiva.............................................................................. 13 Figura8.EstrategiasCompetitivasGenricas.................................................................................. 13 Figura9.VentajaCompetitivaporLiderazgoenCostes.................................................................. 14 Figura10.VentajaCompetitivaporDiferenciacin......................................................................... 14 Figura11.CiclodeVidadelProducto.............................................................................................. 17 19 Figura12.MatrizBCG...................................................................................................................... Figura13.FlujosFinancierosentreUEN.......................................................................................... 20 Figura14.EvolucindeseabledeunProductoenBCG................................................................... 20 Figura15.BCGyNuevosProductos................................................................................................. 21 Figura16.MatrizdeMcKinsey&Co................................................................................................ 21 Figura17.MatrizdeADL.................................................................................................................. 22

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LAPLANIFICACINESTRATGICA
La Planificacin Estratgica se puede definir como el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organizacin, ascomoelconjuntodefortalezasydebilidadesdelamismadeformaquepermitaaladireccin un diagnstico y evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia, una vez definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa. La siguiente figura representaelprocesodeplanificacinestratgica.

FIGURA1.PROCESODEPLANIFICACINESTRATGICA

El proceso de planificacin estratgica comienza con la visin, esto es, una imagen mental de un estado futuro posible y deseable para la organizacin, el cual proporciona una gua para poder distinguir aquello que la organizacin debe preservar y lo que con el transcurrir del tiempo es susceptible de cambio. Una visin clara tiene una articulacin coherente y es compartida por todoelpersonal. La visin la crea el lder al influir sobre los recursos culturales de la organizacin, haciendo partcipe al personal de sus compromisos y aspiraciones. Tambin puede aflorar a partir de la interaccin de directivos a distintos niveles en la organizacin. Si el personal no participa de una visin compartida, a lo sumo, suscribe la visin del lder. En este caso, el resultado es el acatamiento,noelcompromiso. Lavisintienedoscomponentes: 1. el propsito: orientado hacia el interior, recoge el "quin es" y el "por qu" de la empresa. 2. la misin, con una orientacin externa, que concreta "qu hace" y "qu debe" hacer la empresa.

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El propsito representa los valores y creencias organizativas permanentes que contribuyen a configurar el carcter de la empresa. Establece la razn de ser de la empresa y define el por qu de su existencia. Contribuye a mantener unida la empresa a medida que crece, se descentraliza, diversificaoexpandegeogrficamente,constituyendolabasedesuculturaorganizativa. La misin proporciona descripciones generalesde los productosque laempresa quiere proponer y los mercados que pretende atender a travs del despliegue de los recursos a su alcance. La misinproporcionalarespuestaadoscuestionescentrales: 1. culesnuestronegocioactualyculserenelfuturo? 2. qudebemoshacerparasuperaranuestroscompetidores? Esto es, las dos componentes fundamentales de la misin son los negocios que configuran la empresa y los retos que esta se plantea. De la misin se derivan los objetivos. Los objetivos representan las condiciones futuras que espera lograr la empresa expresadas en trminos cualitativos. Los objetivos del negocio se han de desagregar de forma coherente, dando lugar a los objetivos precisos y especficos de cada departamento funcional. La desagregacin de objetivos debe presentar coherencia vertical (con los objetivos del negocio) y horizontal (con los delosdemsdepartamentos).Lametaesunamedidacuantitativadelobjetivo.Estformadapor cuatro elementos: la variable que se escoge como unidad de medida, la escala con la que se medir la variable, el nivel que se pretende alcanzar en la escala, y el tiempo propuesto para su consecucin. Las metas han de ser fciles de medir, objetivas y claras. Las metas son hitos en el proceso de persecucin de los objetivos. Mientras el objetivo tiene una naturaleza estratgica y maneja as plazos medios y largos, las metas se orientan al corto plazo y tienen un carcter tctico. Laestrategiaserefiereal"cmo"yestrelacionadaconlasdecisionesallevaracaboparalograr los objetivos propuestos. La estrategiaes el compromiso deemprender una serie de acciones en vez de otras, describiendo este compromiso como una asignacin de recursos. Las estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones por parte de la direccin y de recursos de la empresa. La estrategia debeformularse para cadaunode los niveles de la empresacon objetode alcanzar los objetivos fijados para ese nivel. Independientemente del nivel considerado, en el proceso de definicin de una estrategia se deben tener en cuenta los siguientes elementos: alcance, desplieguederecursos,ventajacompetitivaysinergia. El alcancedefineeltipodenegocio dela empresa,esdecir, la amplitudde sulnea deproductos y la extensin de los mercados a los que atiende. El despliegue de recursos se refiere a la forma en que la empresa maneja sus recursos para obtener una fortaleza competitiva superior a la de sus empresas rivales. La ventaja competitiva es la posicin que una empresa desarrolla al crear valor para sus clientes en mayor medida que sus rivales a la vez que se adapta a las fuerzas del entorno o, si es posible, las modifica para que jueguen a su favor. La actitud reactiva, activa o proactiva de las empresas hacia las circunstancias cambiantes internas y externas determina en buenamedidalaposibilidaddexitoendichamodificacinfavorable.

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Los recursos son los factores de produccin. Pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos tangiblesseclasificanenactivocirculante(corriente)yfijo(nocorriente).Losrecursosintangibles se apoyan en el conocimiento (know what y know how) y permanecen invisibles, al no estar recogidos en los estados financieros de las empresas. Slo en algunos casos, y de forma temporal, puesto que son activos amortizables, se incluyen dentro de los balances en los epgrafesdefondodecomercioyenlosgastosdeinvestigacinydesarrollo.Entrelosintangibles destacan las patentes, el secreto industrial, la marca y la reputacin. Los recursos intangibles permiten obtener sinergias ya que, a diferencia de lo que ocurre con los activos tangibles, puedenserempleadosenmsdeunaactividadsinquedisminuyasuvalor. Un recurso logra proporcionar a la empresa un potencial para la ventaja competitiva cuando poseelossiguientescuatroatributos: 1. Es valioso: el valor de un recurso lo otorga el cliente. Un recurso valioso es aquel que de algunaformalogracrearunafuertedemandadelosproductosdelaempresa. 2. Esescaso,conrespectoasuposesinporpartedelacompetencia 3. Es inimitable: la esencia de la estrategia radica en crear ventajas competitivas para el futuro con mayor rapidez que los competidores imitan las que uno posee en la actualidad. Entre losmecanismos quedificultanlaimitacin de las capacidades haciendo laventajacompetitivasosteniblealargoplazodestacan: a. La exclusividad o unicidad se logra cuando el recurso se mantiene fuera del alcance de los competidores, mediante una fuente nica de materias primas, canales exclusivos de distribucin, patentes, contratos a largo plazo con proveedores y clientes, relaciones exclusivas, concesiones administrativas y localizacinexcepcional,entreotros. b. Desarrollo de nuevos recursos gracias al esfuerzo y calidad de los RRHH de la empresa. c. Ambigedadcausal:incertidumbreenlaidentificacindelasconexionescausales entre acciones y resultados, que confunde a la competencia y en ocasiones, no permite a la propia empresa reconocer las razones de su xito o explotar oportunidadesdemejora. 4. Esinsustituible:amenazadequeunrecursoseadesplazadoporotroequivalente. Existenuna serie de factores internos yexternosque afectan a lacreacindeunaestrategia. Estosfactoresestnimplcitosenladefinicindelamisinydelosobjetivosdelaempresa,a saber: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Lasamenazasyoportunidadesdelentorno Lasfuerzasydebilidadesdelaempresa Lahistoriadelaempresa Lapersonalidad,losvaloresylasambicionesdelosdirectivos Losgruposdeinters(stakeholders) Laculturadelaempresa

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La modelizacin de la estrategia exige considerar la totalidad de los recursos que estn a disposicindelaempresayevaluardemanerarealistalasfortalezasydebilidadesenrelacin aloscompetidores.Elanlisisdelacadenadevaloresunaherramientatilparaanalizarlos recursos de la empresa y sus interacciones. El anlisis de la cadena de valor contempla a la empresa como un proceso secuencial de actividades creadoras de valor. En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por los productos y/o servicios que la empresa les ofrece. Se mide mediante el ingreso total, reflejo delpreciodeventaydelacantidadvendida.

FIGURA2.REPRESENTACINDEPORTERDELACADENADEVALOR

Ahora bien, la cadena de valor de la empresa es slo un eslabn dentro de la cadena de suministro delmercado,quecomprendedesdelaobtencindelasmateriasprimashastalos consumidores finales. Por lo tanto, es tambin necesario el analizar la cadena de suministro para obtener informacin til de cara a la obtencin de la ventaja competitiva. Un aspecto fundamental para cualquier anlisis de sistemas interconectados es que no deben ser estudiados de manera aislada, sino que deben investigarse las interrelaciones que mantienen,puestoqueconduciraaresultadosincorrectospormiopes. El anlisis de la cadena de valor de una empresa permite identificar sus capacidades, al determinar las actividades en las que posee o puede poseer una ventaja competitiva, as como las relaciones que existan entre tales actividades. A partir de ah, la empresa puede decidir qu actividades prefiere realizar por s misma y las que prefiere que realicen otras empresas. A su vez, las organizaciones, para realizar el anlisis previo a sus actuaciones, suelen recurrir al anlisis DAFO, que comprende los dos primeros puntos antes mencionados. El anlisis DAFOsirve,entreotrascosas,para: Identificarnuestrosobjetivosestratgicos Inspirarunbuenplandemarketingyunaeficazcampaadepublicidad Identificarlasamenazasdelentornoafindeprevenirlas/corregirlas Identificarlasfortalezasdelaempresaypotenciarlas Identificar las oportunidades que se le presentan a la empresa y anticiparlas: describirnuevasoportunidadesdenegocio

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Identificarlasdebilidadesdelaempresaparamejorarlas Verlacapacidadderespuestadelaempresaanteunasituacindada Determinarlarentabilidaddemontarunnegocio,obienlanzarunproducto,oiniciar unacampaa,etc. Evitarerroresprevisibleseinversionesinnecesarias Decidirsiesconvenientehacerunaalianzaestratgicaconnuestracompetencia Decidirsisedebereorientarlacompaa

Por entornose entiende el conjunto de factores relevantes para la accin de la empresa que se encuentran fuera de los lmites de su organizacin. Suele distinguirse entre entorno generalomacroambienteyelentornocompetitivooespecfico.Elentornogeneralsueleser analizado por medio de anlisis PEST (Poltico, Econmico, Social, Tecnolgico) mientras que paraelanlisisdelentornoespecficosuelesercomnrecurriralmodelodelascincofuerzas competitivas.

FIGURA3.ORIGENDELAVENTAJACOMPETITIVA

Dicho entorno competitivo puede ser as explicado a travs de los factores siguientes: competidorespotenciales,rivales,productossustitutivos,proveedoresycompradores.

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FIGURA4.MODELODELASCINCOFUERZASCOMPTETITIVAS

El poder colectivo de las cinco fuerzas determina la capacidad para generar beneficios en un sector. Este modelo ayuda en la toma de decisiones relativa a la permanencia o abandono deun negocio. Como regla general, cuanto ms intensa es la accin de las cinco fuerzas competitivas, menores son las oportunidades de generacin de beneficio. Por contra, cuando las fuerzas competitivas no son poderosas, la estructura del sector es favorable o atractiva puesto que ofrece beneficios potenciales superiores al promedio. Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de la empresa es encontrar una posicin dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas, o incluso, orientarlasasufavor. Los competidores potenciales son empresas que no estn participado en un sector, aunque tienen capacidad para hacerlo si se lo proponen. De producirse la entrada, el nuevo competidor proporcionara capacidad al sector para satisfacer la demanda adicional, conseguira cierta cuota de mercado y, con frecuencia, desplegara unos recursos sustanciales para mejorar su posicin conrespectoasusnuevoscompetidores.Comoconsecuenciadesuentrada,losbeneficiosdelas empresas ya establecidas pueden disminuir, e incluso, de forma alarmante. Ahora bien, si los obstculos para la entrada de nuevas empresas son relevantes, y la reaccin esperada de los competidores establecidos muy activa, hay que prever que la amenaza de entre una nueva empresa ser menor. De esta forma, dos son las principales circunstancias que desalientan a los competidorespotencialesaingresarenunsector: 1. lasbarrerasdeentrada 2. lareaccindeloscompetidoresinstaladosenelsector

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Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar duras represalias de los competidores ya establecidos, la amenaza de ingreso ser baja. Existen barreras de entrada cuando es difcil o no es factible econmicamente para un competidor potencial igualar las posiciones de las empresas en el sector. La rivalidad es la situacin en la que uno o ms de los competidores sienten la presin o contemplan la oportunidad de mejorar su posicin en el mercado. Para ello se emplean diversas tcticas, como ofrecer el precio ms bajo, introducir nuevosproductosoinvertirenpublicidad. Los movimientos competitivos de una empresa en un mercado afectan a las dems, y provocan represalias o contraataques, esto es, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede conducir a la empresa iniciadora del movimiento, e incluso al sector engeneral,amejoraro,eventualmente,aempeorarsusituacin. Losproductossustitutivossonbienesoserviciosdiferentesquellevanacabofuncionesidnticas o suficientemente similares a las del producto al que se hace referencia. Los sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector, al establecer un mximo en los precios que las empresas de esesectorpuedencobrarasusclientessinqueelfenmenodesustitucinseproduzca. Losproveedoresproporcionanlosrecursosnecesariosparalaproduccin.Losrecursos,comoya se ha visto, pueden ser de distinta naturaleza: personas, materias primas, componentes, informacin, capital financiero, etc. La importancia fundamental de los proveedores se materializa especialmente cuando elevan sus precios o cuando proporcionan bienes o servicios de mala calidad. De esta forma, los proveedores gozan de un poder de negociacin sobre las empresas en la medida en que pueden introducir cambios en sus ofertas, tanto en precio como encalidad.Tendrnmayorpoderdepresincuando: 1. Concentracin: hay pocos proveedores (monopolio u oligopolio) disponibles de forma quepuedeninfluirsobreprecios,calidadyplazosdeentrega. 2. Noexistenproductossustitutivossatisfactorios 3. Lasempresasdelsectornosonunclienteimportanteparaelgrupodeproveedores 4. Los productos suministrados por los proveedores son crticos para el xito de las empresasdelsector 5. Los productos de los proveedores estn diferenciados o dan lugar a altos costes de cambioparalasempresasdelsectorconsiderado. 6. Losproveedoresamenazanconunaintegracinverticalhaciadelanteenelsector. Los compradores adquieren los bienes y servicios que ofrecen las empresas. En su bsqueda de la satisfaccin de sus necesidades, llevan a los competidores hacia la rivalidad al exigir mayores niveles de calidad y precios ms bajos. Entre los casos en los que los compradores pueden gozar deunaposicinnegociadoramejoradacabendestacar: 1. Siestnconcentrados(monopsoniouoligopsonio) 2. Losproductosqueadquierenestnestandarizadosomuypocodiferenciados. 3. Los productos constituyen una parte importante de su producto final y representa una fraccin importante del coste del mismo, lo que les permite pedir descuentos al adquirir grandescantidades,yas,abaratarelcostedesusproductos.

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4. Elproductodelproveedornoesrelevanteenlacalidaddelproductodelcomprador 5. Los costes de cambio para el comprador son bajos, pudiendo cambiar con facilidad de proveedor 6. Amenazanconunaintegracinverticalhaciaatrs 7. Obtienenbeneficiosreducidos,loqueempleanparapresionaralosproveedores. 8. Gozandeinformacin completa yfiable acercadela calidadylos costesde las empresas delsector. El modelo de anlisis de las cinco fuerzas asume implcitamente que el entorno competitivo establece un juego de suma cero, esto es, donde las empresas que mejoran su posicin a costa de empresas que la empeoran. Sin embargo, este es un planteamiento cortoplacista, en tanto quenoconsideralosbeneficiosderivadosdelestablecimientoderelacionescooperativas(ganar ganar),porunlado,nilosefectosnegativosenelmedioylargoplazodepolticasdeoportunismo explotadorporsunormalmenteefectoboomerang.

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DEFINICIONESESTRATGICAS
La estrategia corporativa consiste en determinar las actuaciones necesarias que hay que emprender para la obtencin de una ventaja competitiva mediante la seleccin y direccin de unacombinacindenegocios.

FIGURA5.ESTRATEGIACORPORATIVA

Laestrategiacorporativasedesarrollapormediodelassiguientesactuaciones: 1. administrarlacarteradenegociospresenteyfutura 2. apoyar y aprobar las actuaciones de los diferentes negocios y funciones con el fin de lograrventajassosteniblesenlosmercadosdondecompiten 3. generaryaprovecharsinergiasentrenegocios 4. obtener los recursos corporativos necesarios y distribuirlos entre los negocios y las funcionesdelaempresa. Un modelo para la identificacin y clasificacin de la cartera de negocios de la empresa es el propuesto por Abell y Hammond. Se trata de una representacin tridimensional en la que se caracteriza la funcin que desempea el producto, la tecnologa que emplea para desarrollar dichafuncinyelgrupodecompradoreshaciaelqueestdirigido.

FIGURA6.MODELODEABELLYHAMMOND

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Industria, mercado y producto son identificables dentro del espacio definido por estas tres variables. Una empresa especializada es aquella que concentra todos sus esfuerzos en comercializar una nica lnea de productos o servicios. Las oportunidades de crecimiento genricas que se le planteanalaempresaespecializadasontres: 1. Diversificacin:fabricandonuevosproductosuofreciendonuevosservicios. 2. Integracinvertical:mediantelaintroduccinenunnuevonegociocuyapeculiaridad seaasumirfasesanterioresoposterioresdelacadenadevalor 3. Expansingeogrfica: mediante la expansindelalcancegeogrficodelos mercados delaempresa La diversificacin puede ser relacionada y no relacionada. En la relacionada la empresa entra en negocios que comparten recursos con las unidades de negocio existentes, tales como la red de ventas o la imagen corporativa. Se consiguen economas de alcance a travs de la comparticin de recursos detodo tipo:desde activosmaterialeshasta la imagencorporativa, reducindose los costes o incrementndose los ingresos. En la diversificacin no relacionada, los diferentes negocios que gestiona la empresa no tienen recursos en comn. Se consiguen economas financieras a travs de la distribucin eficiente de los recursos de capital o mediante la reestructuracindelacarteradenegocios. La integracin vertical es la extensin de los negocios de la empresa hacia cualquiera de los dos extremos de su cadena de valor, con el fin de controlar y dirigir los eslabones de suministro y/o distribucin. La unidad estratgica de negocio, UEN, o simplemente negocio, se define como la combinacin menor de producto/mercado para la cual se puede identificar razonablemente un beneficio potencial y se puede desarrollar una estrategia con objeto de explotar ese beneficio potencial. Por lo general, es una entidad organizativa autnoma, con sus propios departamentos funcionales,quecomercializaunalneadeproductosenundeterminadomercado. Laestrategiacompetitivaoestrategiadenegocio,definecmocrearyreforzarlacompetitividad alargoplazodelnegocio.

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FIGURA7.ESTRATEGIACORPORATIVAVSCOMPETITIVA

Ladefinicindelaestrategiacompetitivasedebecentraren: 1. determinarelalcancedelnegocio 2. responder a los cambios del entorno, tratando de adelantarse tomando la iniciativa para alcanzarunaventajacompetitivaduradera 3. lograrquelasfuncionesproporcionensinergiasyapoyenlaestrategiadenegocio 4. desplegarlosrecursosnecesariosparaellogrodelascapacidades Lasopcionesestratgicasgenricasparalograrunaventajasobrelosrivalessontres: 1. Liderazgoencostes 2. Diferenciacin 3. Concentracin

FIGURA8.ESTRATEGIASCOMPETITIVASGENRICAS

La estrategia de liderazgo en costes no debe ser confundida con la estrategia de liderazgo en precio. Si bien normalmente la primera implica y conduce a la segunda, no siempre es as. Requiere que la empresa encuentre y explote todas las posibles fuentes de ventajas en costes y vendaproductosestndares.Estaestrategiaseasociageneralmenteconempresasdedimensin elevada,conunamayorcuotademercado,ydondelaseconomasdeescalasonrelevantes.

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FIGURA9.VENTAJACOMPETITIVAPORLIDERAZGOENCOSTES

Laestrategiadediferenciacinconsisteensuministrarunproductooservicionico,detalforma que el cliente est dispuesto a pagar un sobreprecio, siempre que este supere el coste adicional deladiferenciacin.Loscompradoresdebenvalorarelproductomsqueporunasimpleofertaa bajo coste. No existen lmites a las posibilidades de la diferenciacin, ya que esta se extiende sobre las caractersticas tangibles e intangibles del producto o servicio, abarcando todas las posiblesinteraccionesentrelasempresasysusclientes.

FIGURA10.VENTAJACOMPETITIVAPORDIFERENCIACIN

La estrategia de segmentacin consiste en suministrar un producto a un segmento del mercado ms limitado, denominado nicho. Segmentar es diferenciar el mercado total de un producto o servicio, en un cierto nmero de subconjuntos homogneos referentes a hbitos, necesidades y gustos de sus componentes, que se denominan segmentos. La finalidad de identificar estos segmentosespermitiralasempresasadaptarmejorsuspolticasdemarketingatodosoalgunos de estos subconjuntos. Hoy en da, con la creciente orientacin no slo al mercado, sino al cliente, se comienza a hablar de microsegmentacin, e incluso de personalizacin, es decir el marketingdirecto. Segmentar es en el fondo, una estrategia de marketing que pretende dirigirse en vez de al pblico total, a diferentes grupos de forma ms especializada. La creciente competencia ha

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hecho que los productos y servicios cada vez ms adaptados al consumidor, y en el futuro muchosdeellosestarnhechosalamedida. Estassegmentacionesprovocanlassiguientesventajas: Reconocerlaimportanciadecadasegmento. Detectar y analizar las oportunidades que ofrece el mercado, evaluando el grado en que las necesidades de cada segmento estn cubiertas con los productos y servicios existentes. Adecuarlosproductosylaspolticasdemarketingalosgustosypreferenciasdecada subgrupo. Preparar estrategias y presupuestos basados en una informacin ms fiable para cadasegmentoespecficoyrealizarprevisionesconmsfundamento. Poder compaginar adecuadamente los mensajes publicitarios y los medios utilizados conlascaractersticasyhbitosdecadasegmento. Organizarmejorlareddedistribucinylospuntosdeventadelaempresa,segnlas peculiaridadesdecadasegmentoysuscaractersticasdeconsumo.

Enfuncindelasegmentacintenemostresestrategiasposibles: 1. La estrategia indiferenciada: igual estrategia para todos. Tiene unos menores costes perounmenorajustealosmercados. 2. Laestrategiadiferenciada:consisteendiferenciarestrategiasyproductosporsegmento. Se adecua mejor la oferta a los segmentos y se pueden conseguir mejores ventas en stos, finalizando con mayores ventas totales. Puede implicar mayores costes, pero tambinmayoresbeneficios. 3. La estrategia concentrada: es centrarse en un sector concreto, se adquiere un mejor conocimiento de nuestros consumidores, mayor fidelizacin, y mayor participacin, aunquenosdirijamosaunmercadomslimitado. Lapuestaenprcticadelaestrategiaexigeeldesarrollodeplanes operativos,loscualesofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes estratgicos en las operaciones de la empresa. Losplanesoperativospuedenserdedosclases,recurrentesynorecurrentes. Los planes no recurrentes son aquellos que, una vez alcanzados los objetivos que los sustentan, ya no se vuelven a repetir. Destacan los programas y los presupuestos. Un programa es un conjunto deordenado de acciones interrelacionadas dirigido hacia un objetivo especfico, quese persigueunasolavez.Describe: 1. Lospasosnecesariosparaalcanzarelobjetivo 2. Launidadorganizativaresponsabledecadapaso 3. Elordenyelmomentodecadapaso Los presupuestos son la definicin de los recursos financieros que se destinan a actividades especficas dentro de un plazo dado. Son primordialmente instrumentos para controlar las actividades de la organizacin y, por tanto, un componente importante de programas y proyectos. El presupuesto permite, posteriormente, comparar las realizaciones con las
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estimaciones referentes a lo que se pretenda hacer. En este sentido cabe destacar que las desviacionespuedensertantonegativascomopositivas. Los planes recurrentes se emplean para manejar situaciones que se repiten de manera rutinaria. Algunosdelosmsutilizadossonlasreglas,losmtodos,losprocedimientosylaspolticas.

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ELCICLODEVIDADELPRODUCTO
El concepto de ciclo de vida ha sido ampliamente aceptado como un instrumento valioso para analizar la evolucin dinmica de los productos y de las industrias en el mercado. Su lgica consiste en la comprobacin emprica que muestra que los productos y las industrias siguen un patrn,elcualpuedeserrepresentadodentrodecuatrofasesllamadasnacimiento,crecimiento, madurezydeclinacin. Laconcepcindelasetapasdelciclodevidadelaindustriaacompaadasporsucorrespondiente crecimiento en ventas, son muy tiles para entender cmo las caractersticas financieras son influenciadasporcadaetapa,sobretodolasutilidadesyelflujodeefectivo.Comosemuestraen la las utilidades son negativas durante toda o casi toda la fase de nacimiento, pero tienden a crecer durante la fase de madurez, durante la cual la presin de los competidores comienza a causarefectosenlosmrgenesdeutilidad.

FIGURA11.CICLODEVIDADELPRODUCTO

En el ltimo extremo de la fase de declinacin, las utilidades pueden volverse negativas, en caso de que en este estadio se realice a tiempo un esfuerzo de desinversin en el negocio o en el producto. Lo que es ms claro durante el ejercicio diario de las operaciones, es el comportamiento del flujo de efectivo, el cual alcanza cifras negativas durante las fases de nacimiento y de crecimiento, representando en realidad una inversin a futuro, la cual puede recuperarse durante la fase de madurez y an de declinacin, en caso de que los flujos de efectivosigansiendosignificativos. Lascaractersticasdecadaetapasesealanacontinuacin: 1. EtapadeDESARROLLO o Seincurreencosteshundidos o Elevadaincertidumbre o DefinicinEstratgica,conceptualyfuncional 2. EtapadeINTRODUCCINenelmercado

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o Costeselevados o Volumendeventasreducido o Pocaonulacompetencia:lacompetenciaobserva o Lademandahadesercreada o Sepidealosclientesquepruebenelproducto o Nosegeneranbeneficios 3. EtapadeCRECIMIENTO o ReduccindeloscostesporEconomasdeEscala o Incrementosignificativodelvolumendeventas o Larentabilidadcomienzaasubir o Laatencindelpblicoseincrementa o Lacompetenciaaparece o Lacompetenciaconduceaunadisminucindeprecios 4. EtapadeMADUREZ o Reduccin decostes: efectodelincremento del volumendeproduccin y de la curva deexperiencia o Elvolumendeventasalcanzasumximoysealcanzalasaturacindelmercado o Incrementoenelnmerodecompetidoresqueentranenelmercado o Lospreciostiendenacaerdebidoalaproliferacindeproductosdelacompetencia o Se enfatiza la diferenciacin de marca y la diversificacin de caractersticas funcionalesparamanteneroincrementarlacuotademercado o Elbeneficiocae 5. EtapadeSATURACINYDECLIVE o Loscostessonmuyelevados o Lasventasseestabilizanocaen o Lospreciosylarentabilidaddisminuyen o Elbeneficioprovienedelaeficienciadeproduccin/distribucinynodeincrementos enlasventas

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MATRICESDEANLISISESTRATGICO
Las matrices de anlisis estratgico son herramientas grficas para la asistencia en la toma de decisiones relativas a la definicin de prioridades en cuanto a la asignacin de recursos financierosalasdistintasUEN de laempresa. Sonespecialmenteadecuadas para elanlisisdela situacin estratgica de empresas diversificadas, siendo un instrumento estndar de anlisis estratgico, sencillo y con un marcado carcter intuitivo y pedaggico. Sin embargo, su utilidad est en proporcionar recomendaciones orientativas, de forma que requieren de anlisis exhaustivos complementarios. A su vez, simplifican quizs en exceso los elementos de anlisis y hadeprestarseespecialatencinparaevitarpropuestassesgadasoparciales. Lasmatricesmshabitualessonlassiguientes: 1. LamatrizdeTheBostonConsultingGroup,BCG 2. LadeMcKinsey&CooPantalladenegociosdeGE(GeneralElectric) 3. LadeArthurD.Little,ADL La matrizBCG se planteacon elobjetivodeidentificar las necesidadesdeflujos financierosentre UEN segn sean generadoras o demandantes de capital. Las UEN se representan mediante crculos cuyas reas son proporcionales a su peso dentro del volumen total de negocio de la empresa.Susdosdimensionessonlassiguientes: 1. Cuota relativa de mercado. Se emplea como variable para la valoracin de la posicin competitiva de la UEN, definida como la relacin entre las ventas de la empresa y las ventasdelprincipalcompetidor paraunperodo determinado. Unvaloraltoindicar una posicin competitiva fuerte, y por lo tanto, generadora de recursos, mientras que un valorbajoindicartodolocontrario. 2. Tasa de Crecimiento en el mercado. Se emplea como variable para la valoracin del atractivo del mercado, y se define como la variacin entre dos perodos consecutivos de tiempodelvolumendeventasdelaUEN.Tasasdecrecimientoaltasindicanrapidezenel crecimiento, y por lo tanto, dichas unidades de negocio sern demandantes de recursos. Por el contrario, un crecimiento lento no plantea una especial demanda de recursos financieros.

FIGURA12.MATRIZBCG

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En funcindela ubicacin de las UEN se planteandistintos flujos financieros, como semuestra a continuacin:

FIGURA13.FLUJOSFINANCIEROSENTREUEN

Atendiendo a la relacin de las UEN con elCiclo de Vida del Producto, la matriz BCGproporciona lasiguientetrayectoriadeevolucin:

FIGURA14.EVOLUCINDESEABLEDEUNPRODUCTOENBCG

Laconsideracindelaexistenciadetasasnegativas decrecimientoenelmercadoconduceados situacionesposiblesatendiendoasuvezalacuotademercado:cntarosyperdedores.Asuvez, la incorporacin de la circunstancia de lanzamiento de nuevos productos, de acuerdo con la situacin de dominancia enel mercado propia de la fasede introduccin y con labaja pendiente de evolucin de las ventas iniciales, viene representada por una franja que ocupa toda la dimensinhorizontaldelamatrizconunabajatasadecrecimiento.Laevolucindeseableparael producto en su fase infantil es la de dirigirse hacia la zona de estrellas, esto es, alta cuota y altas ventas, frente a la posibilidad de establecerse en una situacin de interrogante por no haber dedicado los recursos necesarios para garantizar el mantenimiento de la ventaja competitiva en elmomentoenquelasempresascompetidoresentranenaccin.

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Tema 3: Empresa y Producto

FIGURA15.BCGYNUEVOSPRODUCTOS

LaMatrizdeMcKinseyenfrentaelniveldeatractivodelmercado(bajo,medio,alto)ylaposicin competitiva de la UEN en cuestin (baja, media, alta). Los crculos en esta ocasin representan los mercados en los que participan las distintas UEN, indicndose tambin su correspondiente cuota de mercado por medio de la un sector circular. La posicin competitiva se determina a partir del anlisis de las funciones de la empresa dentro de un contexto de anlisis interno de fortalezasydebilidades.Porsuparte,elatractivodelaindustriapuedeserestablecidopormedio delempleodelmodelodelascincofuerzascompetitivas.Lasregionesdeventajaparalaempresa sesitanhaciaelextremosuperiorderechodelamatriz.

FIGURA16.MATRIZDEMCKINSEY&CO.

La matriz de cartera de negocios propuesta por Arthur D. Litle (ADL) comparte las mismas caractersticas de las matrices anteriores que ya se han expuesto. Coincide con ellas en que es una representacin grfica de todos los negocios de la firma, en dos dimensiones. Una representa el efecto de las fuerzas externas que, normalmente, quedan fuera del control de la firma. ADL seleccion cuatro etapas del ciclo de vida del negocio como descriptores de las caractersticasdelaindustria.Lasegundadimensinrepresentalas fortalezasque lafirma posee en la industria dentro de la cual cada negocio compite. ADL ha fijado seis categoras de posicin competitiva(dominante,fuerte,favorable,defendible,dbilynoviable),aunqueestascategoras enocasionessemodifican. Parautilizaralamatriz,elanalistatienequecumplirconlassiguientestrestareas:
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Tema 3: Empresa y Producto

1. Segmentar los negocios de la firma en unidades estratgicas relativamente independientes, conelfindeque lamisma segmentacin permitael anlisisentrminos delasdosdimensionesdelamatriz. 2. Guiaralosdiferentesgerentesatravsdeunprocesosistemticoconelfindeidentificar yevaluarelestadodelciclodevidaenelcualseencuentracadanegocio. 3. Utilizarloscriteriosocategorasrelativosalaposicincompetitivadecadanegocio.

FIGURA17.MATRIZDEADL

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