ndice

Identificar y seleccionar el problema Diagnostico Prospectivas Fundamentacin Aspectos operativos * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * DEDICATORIA INTRODUCCIN tema capitulo ll a quien va dirigido el resumen tcnico problema justificacin del problema contexto del problema proponer a futuro fundamentacin del proyecto objetivos resultados esperados aspectos operativos evaluacin y seguimiento resumen tcnico presupuesto y cronograma sntesis anexos bibliografa

Dedicatoria
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A ti mi Dios que siempre ests conmigo en las buenas y en las malas, apoyndome y llevndome de tu mano e iluminndome un camino para vencer las dificultades, dndome fortaleza, salud e inteligencia para seguir adelante ver al final de nuestra vida que he cumplido Con la misin Reestructuracin del Sistemas de Compensacin e incentivos Salarial del centro comercial brother El siguiente trabajo plantear las principales problemticas que enfrenta,en torno a la gestin de la compensacion e incentivos laboral. El abordaje seleccionado concentrar su foco en el anlisis de una de las principales causas latentes, generadoras de insatisfaccin laboral:en falta de reconocimiento(intrnseco y extrnseco) de logros en relacin a la ausencia de programas de compensacin adecuados.Que plantea la estructura de compensaciones en el centro comercial, la relacin existente entre el desempeo y la compensacin de los empleados y finalmente, se plantearn algunas recomendaciones pasibles de ser instrumentadas (a mediano-largo plazo), respondiendo a futuros desafos que circundan en materia de compensaciones. Esta son: La implementacin de planes de beneficios flexibles La incorporacin de paga variable dentro del paquete de compensacin La incorporacin de un modelo de Pago por Competencias.

Prospectivas
Acerca de las problemticas actuales que desafan a la organizacin se expondr el anlisis del modelo de compensacin total empleado, sealando aquellas vulnerabilidades estratgicas detectadas, y su impacto en la gestin de personas. Entre otras, principales causas generadoras como: a) Que la oferta salarial se haya debajo del nivel ofrecido por el mercado; b) La ausencia de un paquete de compensacin dirigido a cada empleado; c) La falta de reconocimiento de horas extras dentro del paquete de compensacin ofrecida; d) No poder tomarse vacaciones en el momento deseado por su mala coordinacin; e) La ausencia de posibilidades reales de crecimiento (vertical u horizontal) dentro de la estructura organizacional; f) La carencia de oportunidades de desarrollo en filiales de (programas de movilidad global); g) Poca capacitacin formal y/o coaching.

Fundamentacin; Anlisis del modelo de compensacin

A continuacin, se expondrn los hallazgos ms significativos vinculados al modelo de compensacin actual, segn sus Se muestran que, el descontento general se centra en la ausencia de un esquema de compensacin adecuadamente diseado (a medida del colaborador),indica que la calidad del clima laboral o de las asignaciones , no representan un factor alentador para el personal, aun considerando que las compensaciones ofrecidas se encuentran debajo de la norma del mercado. Modelo de compensacin actual: una debilidad acentuada Considerando la lgica y la naturaleza de las causas previamente mencionadas, cabe comprender cules son las fuerzas que conducen sta realidad. Inicialmente, el entusiasmo promovido por los nuevos ingresantes, jvenes profesionales, que aceptan un salario tan bajo permite a la organizacin explotar sus habilidades actuales, detectando competencias y habilidades pasibles de desarrollo. Esta organizacin ampliamente reconocida, genera en los empleados un impulso a intentar exceder las expectativas con su insatisfacciones horas extras, llegan ms temprano, se muestran ms dinmicos. En estos trminos, participan activamente en asignaciones, que presentan un esquema temporal que imprime excesiva presin sobre la entrega de informes. Luego, comienza a incidir no slo la necesidad de crecimiento profesional (categora, responsabilidades, etc.), sino aquella que gira en torno a la retribucin monetaria; he aqu donde el modelo de compensacin falla generando que los colaboradores comiencen a explorar la oferta de otras oportunidades laborales. Entre las principales debilidades detectadas, se destacan: Los incentivos inexistentes.la ausencia de retribucin variable dentro del paquete de compensacin se vincula al hecho de que el personal no percibe ningn tipo de bonos o incentivo (premios por cumplimiento de metas, gratificaciones, etc.) por desempeo, ni por los resultados anuales obtenidos por la organizacin. La ausencia de beneficios (fringe compensation). En general, las compaas no ofrecen algunos de los siguientes beneficios / servicios: transportes, almuerzo gratuito o vales de consumo de alimentos, horarios de esparcimiento, prstamos, productos de la compaa, regalos o descuentos significativos, entre otros. La percepcin de los colaboradores ante la escasez de los mencionados beneficios se traduce en un incremento en la rotacin, abandonando el empleo por propuestas laborales integrales que ofrecen una exorbitante variedad de beneficios (entre otras). Este fenmeno se corresponde con la tendencia proyectada, se espera que la rotacin aumente el prximo ao, ya sea por nuevas oportunidades o porque algunos empleados no estn contentos con sus trabajos actuales. No se ofrece suficiente capacitacin formal/informal en relacin a aspectos vinculados con: el desarrollo de competencias y capacidades (liderazgo,
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negociacin, manejo de conflictos, responsabilidades, fortalecimiento de actitudes y aptitudes para la gestin), conocimientos tcnicos (seminarios de actualizacin internos o externos, cursos cortos de perfeccionamiento) o educacin (auspicio / donacin de dinero. Todo lo previamente mencionado se condice claramente con los comentarios presentes: la falta de reconocimiento monetario en torno a la performance individual o de equipo y la ausencia de un adecuado balance vida-trabajo. La excesiva cantidad de horas adicionales que el personal debe trabajar, as como la imposibilidad de computar estas horas extra dentro de la remuneracin mensual, genera un sentimiento de rechazo de los colaboradores hacia la organizacin. Aqu, las expectativas de los empleados resultan insatisfechas, dado el hecho de que deben extender su jornada laboral hasta 10 horas diarias, sin percibir retribucin alguna y sacrificando tiempo que podra hallarse destinado a otras actividades (ocio, deporte, familia, etc). Sumado a esto, reside la necesidad de culminar los proyectos a tiempo, impide que el personal goce de sus vacaciones, resintiendo la posibilidad de disfrutar de un merecido descanso. Como resulta posible observar, las vulnerabilidades inherentes a la gestin de compensaciones, desafan el nuevo paradigma venidero en torno a la gestin de las compensaciones: el diseo e implementacin de paquetes de compensacin flexibles y a la medida del colaborador, as como el incremento de la modalidad de Pago por Competencias. Estructura de los Salarios Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de: Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa

ASPECTOS OPERATIVOS
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El desarrollo del trabajo es fundamental para la consecucin de los objetivos de la empresa, por lo que el poder definir de forma adecuada una compensacin no es fcil y su desarrollo es fundamental, la retribucin econmica es una parte importante, ya que como podemos observar es el motivo de abandono del trabajo por un 45 % pero el salario emocional o motivador es fundamental, y como observaremos en los grficos el 55% del los entrevistado abandonara su trabajo por un mal ambiente laboral. Y un mal salario. Las entrevistas realizadas nos suministran informacin de varios elementos fundamentales y condicionantes que influyen en las personas para sentirse satisfechos, obtener sus objetivos, sentirse a gusto, etc. El objetivo para las empresas debera ser no solo plantearse una retribucin econmica como elemento exclusivo motivador sino un conjunto de elementos distintos que permita el desarrollo pleno de la personas y en consecuencia, sus resultados aportaran ms produccin y el valor para la consecucin de los objetivos de la empresa.

INTRODUCCIN
En toda labor desempeada por el hombre se pretende la obtencin de algn beneficio material a cambio del esfuerzo invertido. Actualmente, forma de pago que representa mayor provecho para el hombre es la retribucin econmica. En nuestro medio, esta retribucin se denomina salarios, sueldo, compensacin u honorarios, entre otras formas. La creciente necesidad humana de obtener cada vez mayores ingresos conlleva a una demanda de aumento en las retribuciones econmicas por parte de las empresas en las que desempean sus labores. Si bien es cierto que el dinero podra no ser un motivador, nuestra cultura lo ha propuesto como un smbolo de estatus, prestigio y dignidad. Por las razones anteriores, las empresas han llegado a considerar la manera de retribuir de mejor forma a sus trabajadores. Sin embargo, existe polmica en cuanto a las ideologas, tcnicas y metodologas acerca de cul ser la forma ms apropiada de pagar la labor realizada. El presente trabajo propone un nuevo diseo en el Sistema de compensaciones salariales, enfocndose, en una investigacin de estudio y as con los resultados alcanzados exponer la diferencia de lo actual y lo investigado, conocer sus cualidades, habilidades y competencias que posee. Con el propsito de comprender de una mejor manera esta investigacin, es necesario estructurarla en captulos, para tener as un contenido ms detallado: resumen tcnico, problema, marco terico, glorarios entre otros.

Resumen tcnico
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En la elaboracin de este proyecto del centro comercial sobre la compensacin salarial, me proponga indagar en gran parte de su entorno para as llevar las informaciones necesarias para mis base de estudios, pero no puedo hablar sin antes dar una definicin de lo que es la compensacin salarial, que es uno de los factores ms motivadores en el mbito laboral de una instituciones, un facto quizs muy ignorado por algunos administradores tambin puede ser un concepto que afecta tanto a una empresa como a sus propios empleados; sin embargo, para ambos tiene un significado o enfoque diferente, lo que se puede explicar de la siguiente forma: Para los empleados el trmino compensacin salarial se entiende como un pago al que se hace acreedor por haberse esforzado, en formarse y educarse para poder desenvolverse en alguna profesin u oficio, adems es su principal fuente de provisin econmica, por lo cual ve la compensacin salarial como un intercambio que debe ser equitativo, las cuales pueden ser de carcter financiero o no financiero, y las Financieras, a su vez podran ser directas o indirectas. Cuando se habla de compensaciones lo nico que se entiende es que se trata de costos de operacin, que muchas veces los ascienden a casi el 50% del Total Atendiendo que las compensaciones influyen grandemente en el comportamiento y en las actitudes de los empleados, es suficiente razn para asegurarse de que los sistemas de compensacin tengan una buena administracin y se estructuren de manera justa y equitativa.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

HISTORIA DE LA

EMPRESA (quin ira dirigido el proyecto) Est dirigido a profesionales de, Recursos Humanos, y/o administracin de los Planes de Compensacin del centro comercial brother . El centro comercial brother es una empresa que establece una visin Prospera y continua, desde que empez su negocio 1908, esta empresa ha estado respondiendo al cambio de los tiempos y contina ofreciendo productos y servicios nicos a sus clientes. Hoy esta organizacin produce equipo de comunicaciones e impresin incluyendo impresoras convencionales y multifuncionales en instalaciones de fabricacin y venta en ms de 40 pases y regiones, lo que permite al grupo implementar estrategias y actividades de negocios verdaderamente globales. Las miopas empresariales de hoy da que nos rodean estn cambiando rpidamente y la competencia global de negocio se est haciendo difcil. Haciendo frente a este trasfondo, esta compaa, concentra su atencin en expandir negocios nuevos para enlazar productos con un servicio de nube con la intencin de lograr un mayor crecimiento. El grupo Brother tambin est trabajando para realizar la visin de medio y a largo plazo, para buscar "globalizacin verdadera" en diversos aspectos incluyendo desarrollo, fabricacin, venta y capacitacin de personal. Brother da prioridad al cliente en donde y cuando sea, demostrando su lema "At your side ." Bajo este lema queremos ofrecer valor superior consistente a clientes de todo el mundo. Adems con "Brother Earth" el grupo Brother ayuda a la sociedad a lograr el desarrollo sustentable considerando de manera positiva y continua el impacto ambiental de todos los aspectos de nuestras operaciones empresariales.

La misin del Grupo Brother es dar prioridad a nuestros clientes en todo momento y, proporcionarles valor aadido mediante la creacin de productos y la prestacin de servicios de alta calidad. Visin... Es nuestra visin corporativa a medio y largo plazo, mantener Una visin globalmente constante, afrontado retos con confianza y Responde rpidamente a las demandas y expectativas del mercado mundial.
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PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE LA EMPRESA : ofrece cosmticos y producto Complementarios tanto de farmacia, como deportes, juguetes, libreria, perfume, tecnologa, hit shoff, ropa, con un ptimo uso de productos, llegando a sumar en los diferentes productos una gran variedad y tamaos y precios, 1278oo tems distintos. TAMAO DE LAS INSTALACIONES Las instalaciones en donde se lleva a cabo el objeto social de la empresa cuentan con un rea de 836 metros cuadrados distribuidos de la siguiente forma: En el primer nivel, el almacn de ventas La oficina del Gerente Administrativo, al final un garaje para vehculos. En el segundo nivel de juguetera La oficina del Gerente General, el Departamento de Contabilidad, el Departamento de compra y la Recepcin En el tercer nivel en su totalidad destinado para departamentos de alojamientos y alquiler

EL CONTEXTO DEL PROBLEMA

El presente proyecto describe la teora existente en la compensacin salarial en el centro comercial, la cual lo investigare, para conocer su actual compensacin y saber si estn sometidos los beneficios que ofrecen en un contexto adecuado con la variedad de cambios y transformaciones que existen hoy da en las organizaciones, se reestructura el sistema de compensacin para as obtener la certeza como pueden llegar a ser segn su estadsticas, calificados, ya que la mayor parte las empresas se han visto en la necesidad de optar por el establecer sistemas innovadores manejados en el mercado laboral en relacin a la compensacin salarial del trabajador. Es por esta razn, que los administradores, deben estar orientado su atencin a remunerar el tiempo y el esfuerzo que las personas dedican a las organizaciones, buscando con esto incentivarlas de forma constante a cumplirle de las mejores maneras posible sus funciones, superando as su desempeo actual y el logro tanto de las metas como de los resultados formulados, donde no es de todo cierto que los empleados relaciona la satisfaccin nicamente con un simple sueldo donde los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el
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alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la actualidad, la mayor parte de las empresas exitosas se dirigen con rapidez hacia la adopcin de programas de remuneracin flexibles y Variado, que sean capaces de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas; logrando as el reconocimiento de las contribuciones y el reforzamiento. El hacer un Anlisis de investigacin es por objetivos de estudios y conocer la implementacin de sus compensaciones que quizas desde un punto de vista no son adecuados, examinar el interior de nuestra organizacin, para saber con qu herramientas contamos. El anlisis sern los siguientes: Las vulnerabilidades estratgicas que plantea la estructura de compensaciones en el centro comercial El modelo de compensacin de como debilidad acentuada en torno a la percepcin de los colaboradores; La relacin existente entre el desempeo y la compensacin de los empleados

Problema
Ante la situacin de crisis econmica que se vive en la actualidad en el pas, se podra considerar que el trabajo slo se concibe nicamente como la fuente econmica para satisfacer solo las necesidades bsicas de cualquier individuo, y que el individuo con ello se sentir satisfecho debido al clima de Incertidumbre sobre la estabilidad econmica y desempleo. El presente proyecto describe las teoras existentes sobre la compensacin en el trabajo actual del centro comercial y la analiza a travs de una serie de entrevistas realizadas a trabajadores para comprobar algunos factores del salario en el mbito laboral. Manifestando que, aun en la situacin econmica que vive el pas de inestabilidad e incertidumbre, el trabajador busca satisfacer ms necesidades que solo las bsicas con el desarrollo de su trabajo no le permiten, no cabe duda de que dependiendo del salarios y muchas veces los beneficios de un trabajador puede ir desde obtener una retribucin econmica para Cubrir sus necesidades bsicas y las de las personas que puedan estar a su cargo, cabe manifestar la satisfaccin van evolucionando a lo largo del tiempo segn el trabajador va cubriendo sus necesidades y deseos. hay que tener en cuenta sus caractersticas personales como su Escala de valores, su nivel cultural, la situacin econmica del entorno en el que vive o los objetivos o metas que est interesado conseguir mediante el desarrollo de su trabajo Evidentemente, las metas u objetivos de un trabajador en un pas desarrollado son radicalmente diferentes a las de un trabajador en un pas en vas de desarrollo. Los empresarios y directivos deben valorar para conseguir garantizar los objetivos de sus trabajadores ya sea atreves de; La retribucin econmica. Aunque, en ocasiones, a medida que un trabajador va elevando su estatus econmico comienza a disminuir la importancia que le da al dinero. Por lo que podemos afirmar que el dinero no va a motivar de igual manera a un trabajador que tenga sus necesidades bsicas o primarias cubiertas que a un trabajador que las necesita cubrir. El salario busca conseguir el equilibrio entre la
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vida laboral Beneficios personales o familiares: prestaciones, guarderas, idiomas, bonos comida, bonos transportes, descuentos etc. En la actualidad el Salario es un concepto manejado por muchas empresas, pero aun no Tiene la importancia y relevancia que debera, Cada vez son ms las empresas que buscan invertir en estrategias de pertenencia entre sus empleados, proyectando al exterior como entorno laboral bueno para trabajar, el mejor clima laboral y con trabajadores profesionales. Adems conocer la Aplicacin del Salario con beneficios personales o familiares, capacitacin, mejorando el ambiente laboral, oportunidades de carrera laboral.

Proponer a futuro
Este grupo sea propuesto formular estrategia empresarial para el periodo comprendido entre 2014 y 2016 de manera que Nos esforzaremos en implementar estrategias de crecimiento bajo un nuevo tema de " Vuelta al crecimiento". Aspiramos a conseguir una posicin de liderazgo en nuestras reas de negocio y a ampliar el negocio en pases emergentes. Tambin aceleraremos la expansin del negocio actual y desarrollaremos un nuevo negocio mediante la bsqueda de oportunidades con fusiones y adquisiciones as como alianzas corporativas en cada segmento de negocio y regin objetivos de la empresa. El Grupo Brother compartir objetivos claros, fomentar la autosuficiencia de nuestros empleados y tendr en cuenta una visin global, a fin de alcanzar una gestin excelente siendo esta empresa propuesta en llegar a ser una empresa lder en el mundo y con una alta rentabilidad globalizado, no solo a escala Comercial, sino tambin en nuestro sentido de los valores, respondiendo de manera flexible ante todos los cambios, y nos mantenemos evolucionando con rapidez. Tambin estableciendo una supremaca financiera altamente rentable y slida. cmo implementar planes de beneficios flexibles a nuestros empleados? *

1.-Con la actual economa, poltica, social y cultural que atraviesa el pas, resultar necesario que las organizaciones comiencen a desarrollar paquetes de compensacin que apunten a fortalecer el vnculo del colaborador con la organizacin de manera rpida. Los administradores del departamentos de Recursos Humanos capten qu puede ser beneficioso para cada empleado Esto involucrar una identificacin de aquellos drivers individuales que motivan al
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personal, determinando qu es lo que la compaa puede brindarles para retenerlos. Dentro del mismo orden de ideas, y evitar la fuga de un empleado con talento, ofrecindole un sueldo competitivo con el mercado, un paquete de beneficios o desarrollo a mediano plazo que le permita internalizar que la organizacin realmente est interesado en l y en su permanencia. Llegaremos a ser un fabricante de categora mundial mediante el desarrollo de tecnologas propietarias sobresalientes, pero como implementa programa de pago variable? encuentra basada en indicador (individual u organizacional) .A travs de la implementacin de estos programas, las ganancias fluctan de arriba hacia abajo con la medicin del desempeo, convirtindose en atractivas para nosotros. a) Bonos por desempeo: son aquellos que pueden pagarse de manera nica a los ejecutivos o a todos los trabajadores de la organizacin. b) Particin de utilidades: se refiere a aquellos programas en los que se asigna una retribucin con base en alguna frmula establecida, diseada teniendo como sustento la productividad de la empresa. Esta distribucin bien puede tomar la forma de pagos directos de efectivo o una distribucin de opciones de acciones. c) Participacin en los ahorros: se refiere al plan de incentivos de grupo en los que las mejoras en la productividad determinan la cantidad de dinero que es distribuida. Este sistema alentara an ms el trabajo en equipo, la formacin y desarrollo de equipos interdisciplinarios / transfuncionales, agregando valor a la gestin y permitiendo incrementar la calidad del resultado entregado. En este sistemas se deben fijar parmetros de referencia de desempeo claro y adecuado (tanto a nivel individual como grupal), que se logre con efectividad de las compensaciones Adquisicin de personal calificado. Retener a los empleados actuales. Garantizar la igualdad. Alentar el desempeo adecuado. Cumplir con las disposiciones legales. As nos consagramos a la fabricacin de productos distintivos y Originales, basndonos en el punto de vista de "el cliente es lo primero", y desarrollndonos das a das con excelentes tecnologas propietarias clave, as como adquiriendo patentes. seguir adaptndose a desafos difciles para
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conseguirla confianza de los clientes y crear la compaa prspera para el futuro, una compaa de la cual nuestros empleados pueden estar aun mas orgullosos, y Asimismo, estamos decididos a continuar ofreciendo valores superiores a nuestros clientes, y no solo a los "actuales", sino tambin a los "futuros clientes".

Justificacin.
Para las organizaciones, las compensaciones e incentivos representan la Base, para el xito de las empresas; de modo que estos incentivos deben de enfocarse de tal manera que presenten inversiones a la hora mejorar los niveles de esfuerzos y contribuciones por parte de las personas al momento de desarrollar sus actividades, lo cual influir directamente en el mejoramiento de la productividad y en la calidad de todas las operaciones efectuadas en la empresa. Por tal motivo, la retribucin a pactados entre empresa y trabajadores y han ganado terreno en los ltimos aos y han comenzado a afectar todo el conjunto administrativo. La organizacin que se rige por el nuevo enfoque salarial, no busca apropiarse de los resultados, sino que los distribuye proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a lograrlos. De modo que, la actual situacin experimentada en las empresas es la de retribuir a los trabajadores Explicando de forma clara y concisa la evaluacin que est haciendo, aunque explicar las compensaciones es un tema difcil y contradictorio en el sentido de la resistencia de los directivos a formar a sus empleados, se debe al temor de que se produzca la fuga de los mismos hacia empresas de la competencia.

1: Evolucin de la Compensacin a travs del tiempo. Antes Ahora Salario base Compensacin total nico elemento de recompensa Paquete motivador nfasis en la jerarqua nfasis en la flexibilidad Basada en el puesto Basada en la persona Fomenta mentalidad de derechos adquiridos Fomenta valor agregado La compensacin por resultados es un factor bastante sustancioso para motivar e incentivar al recurso humano y obtener el comportamiento preactivo, emprendedor y eficaz que se desea en la bsqueda de los resultados, Por tal efecto, el diseo de este tipo de programas salariales en el mundo de hoy, tiene como idea transformar al trabajador en un aliado y un socio en los negocios. 1 Que permita determinar el grado de trascendencia que tienen los programas Remunerativos.
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Que permita analizar los sistemas de recompensas y sanciones desarrollados en las empresas. -Que Determine la importancia que tiene el hecho de implementar un programa de compensacin variable como estrategias. Establezca la relacin existente entre retribucin por resultados y el incremento de productividad.

Si se ignora la compensacin, se est dejando por un lado uno de los motivadores ms importantes dentro de una organizacin, ya que sta llega a ser un factor muy importante para la introduccin de cambios y mejoras dentro de la misma. Es por esto que debemos dejar de pensar en las compensaciones como un gasto y empezar a verlas como una inversin. compensacin que da un giro muy importante y que son vitales para las mejoras productivas de cualquier organizacin, y esto hace que se vea obligada a reestructurarse enfocndose principalmente en los equipos y procesos, como ya sabemos compensacin logran motivar a los empleados y se adecuan perfectamente a las necesidades y condiciones con que la empresa funciona en ese entorno.

Objetivos:
Objetivo general; analizar el sistema de compensacin e incentivos que tiene el centro comercial, y basado a los resultados como alineamiento estratgico implementar mejora de productividad organizacional.

Objetivos especficos:
1 -Describir el sistema de compensacin salarial actual. 2 -Establecer un sistema de compensacin salarial basado en resultados. 3- diferenciar la competencia de los sueldos propios con los externos. 4- Contribuir con el sistema de compensacin salarial propuesto a la mejora de la productividad total de la empresa.

Fundamentacin (marco terico)

Cabe describir que: Compensacin es la suma de todos los mecanismos que la empresa utiliza para retribuir a sus colaboradores. Por lo tanto, hablar del trmino compensacin es hablar de algo ms que los pagos efectuados en la forma de sueldos. Finalmente, podemos referirnos a compensacin total como el paquete integral que una organizacin otorga a sus empleados. Segn las ltimas tendencias Finalmente, podemos referirnos a compensacin total como el paquete integral que una
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organizacin otorga a sus empleados. Segn las ltimas tendencias mundiales este paquete se encuentra compuesto por: Sueldo (Fijo + Remuneracin Variable) Beneficios Reconocimiento (TOP) Desarrollo de carrera y oportunidades Balance Vida/Trabajo COMPENSACION TOTAL REMUNERACIONES Remuneracin Bsica Remuneracin Variable Asignacin Familiar Compensacin por Tiempo de Servicio Movilidad Beneficios: a. Seguro Mdico b. Seguro de Vida c. Convenios con Escuelas Remuneracin Bsica Remuneracin Variable Asignacin Familiar Compensacin por Tiempo de Servicio Movilidad d. Convenios (descuentos) e. Bono por ventas f. Da Libre por Cumpleaos Reconocimiento (TOP): a. Prog. Mejor Colaborador b. Prog. Mejor Idea c. Prog. Mayor Ahorro Balance Vida/Trabajo: a. Guarderas para los Hijos b. Programas de Asistencia Confidencial d. Permisos por Maternidad e. Servicios en el mismo trabajo

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De acuerdo a la Ley Orgnica del Trabajo (1997) en su artculo (133), la Define como:
El provecho o ventaja, cualquiera que fuere su denominacin o mtodo de clculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, que se le entrega al trabajador por el hecho de prestar sus servicios, y el cual comprende las comisiones, primas, gratificaciones, participacin en los 17 beneficios o utilidades, sobresueldos, bono vacacional, as como recargos por das feriados, horas extras o trabajo nocturno, alimentacin y vivienda. Con respecto a lo anterior la Constitucin Nacional (1999) seala en su artculo (91): Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para s y su familia las necesidades bsicas materiales, sociales e intelectuales. Se garantizar el pago de igual salario por igual trabajo y se fijar la participacin que debe corresponder a los trabajadores y trabajadoras en el beneficio de la empresa

Clases.
Segn la Ley Orgnica del Trabajo (1997), seala en sus artculos (139, 140, 141 y 142) se podr estipular de la siguiente forma: Por tiempo: Es aquella que ha sido estipulada en base a la unidad de Tiempo, cuando se toma en cuenta el trabajo que se realiza en un determinado lapso, sin usar como medida el resultado del mismo. Este se subdivide en: - Diario: El cual resulta del treintavo de la remuneracin percibida en el mes. - Hora: No es ms que la alcuota resultante de dividir el diario por el nmero de horas de la jornada trabajada. Por obra, pieza o destajo: Es aquella cuya base de clculo no podr ser inferior a la que correspondera para remunerar por unidad de tiempo la misma labor. Por tarea: Es aquella en donde se toma en cuenta la duracin del trabajo, pero con la obligacin de dar un rendimiento determinado dentro de la jornada.(pp. 36,37) (www.terra.com ).

4 Importancia para las Personas.

Resulta evidente, que el dinero es importante para las personas, por diversas
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razones. Sin duda alguna, es valioso por los bienes y servicios que permite comprar. Este aspecto es su valor econmico como medio de intercambio para la distribucin de recursos econmicos, adems de ser un medio social de intercambio. Todo el mundo ha observado su importancia como smbolo de estatus de quienes lo tienen y, de tal forma puede ahorrarlo, gastarlo indiscriminadamente o regalarlo con generosidad. Davis y Newstron (2002) plantean que: El dinero tiene valor de estatus cuando se recibe y cuando se gasta Las remuneraciones, por otro lado, representan para los trabajadores lo que su patrono piensa de ellos y de su trabajo.

Importancia para las Organizaciones.

Segn Chiavenato (1994) plantea: para las organizaciones, las compensaciones representan un costo y una inversin (p. 303). Se dice que es un costo, porque se refleja en el costo del producto o servicio final. Mientras que es una inversin, en vista de que simboliza la aplicacin de dinero en un factor de produccin el trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor del mismo. La participacin de la remuneracin en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la tecnologa, menor ser la participacin de las remuneraciones en los costos de produccin. Por otro lado, cuanto mayor sea el ndice de manufactura, mayor ser la incidencia de las remuneraciones en los costos de produccin. En cualquiera de estos casos, las compensaciones econmicas siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que deba de ser muy bien administrado. La principal preocupacin que ha tenido el hombre desde siempre es contar con los medios o recursos necesarios para aliviar sus carencias. De all que, desde pocas primitivas este, cubra sus necesidades de manera precaria por medio de su trabajo personal y de las bondades de la naturaleza. Sin embargo, el hombre comenz a encontrar las maneras que le permitiera desarrollar las herramientas indispensables para mejorar su forma de vida, alejndose de esta forma del estancamiento y confinamiento al momento de producir los recursos bsicos para su sobrevivencia. De modo que, empieza a aparecer con esto, el concepto de trabajo personal; es decir, aquel que se realiza en pro del beneficio de otras personas, lo que trajo consigo la aparicin de la era esclavista, en donde se retribua el esfuerzo de las personas sometidas a este rgimen con la entrega de los medios bsicos para subsistir, acompaado de malos tratos y de condiciones
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de trabajo infrahumano. Esta situacin perdur por muchos aos, hasta que el hombre empieza a intercambiar sus servicios por recursos ms extensos y variados. Es entonces, cuando surgen los grupos de artesanos especializados, quienes se encargaban de fabricar bienes para los amos a cambio de alimento. Con el transcurrir del tiempo estos grupos produjeron artculos en una cantidad mayor a la que era requerida inicialmente lo que brind una oportunidad de colocar a la disposicin de los dems miembros de la comunidad los satisfactores adicionales. Despus de lo antes sealado, el individuo percibe el hecho de satisfacer sus necesidades ya no tan slo como el resultado de su sacrificio personal, sino tambin a travs de la orden de los dems elementos del grupo que les rodean. Seguidamente, gracias al perfeccionamiento de los medios de produccin, nace una nueva poca de cambios y transformaciones sociales, caracterizadas por la realizacin de actividades industriales manufactureras por parte de los trabajadores, quienes reciban una cantidad de dinero por sus servicios. Por tal efecto, hoy por hoy el dinero representa el medio de cambio ms importante dentro de la sociedad, lo que permite que se defina y consolide el hecho de vender los servicios por una remuneracin. Para entender en qu consiste un sistema de compensacin salarial, debemos describir conceptos importantes que nos den la idea clara de qu se trata de lograr con un sistema de compensacin, ya que al definir un buen sistema de compensacin estamos tratando de disear la mejor estructura que nos ayude a encontrar el equilibrio deseado entre la equidad interna y la equidad externa, y dar una buena salida a las decisiones gerenciales con respecto al sistema de salarios. Al obtener el mejor sistema de compensacin lograremos una interaccin entre las compensaciones de los trabajadores y los indicadores de rendimientos de los mismos. Lograr una buena interaccin del sistema de compensacin entre la parte fija y la parte variable, ayudar a que el empleado se sienta atrado por el trabajo y se sienta motivado a realizarlo de la mejor manera posible. Dentro de los elementos ms importantes de los sistemas de compensacin, tenemos los que se describen a continuacin: equidad interna, equidad externa, descripcin de puestos, sistemas de valoracin de puestos. Entre otros elementos importantes del sistema, que ayudan a definir la equidad externa, tenemos la informacin salarial del mercado, que al igual que la compensacin variable, se describirn posteriormente. Los trabajadores saben traducir que se les est pagando y que se espera de ellos mediante su trabajo. Esta relacin entre metas organizacionales y el desempeo de las Personas, unidades mediante las compensaciones, es la funcin de alineamiento
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estratgico. Si a las personas se les paga por aumento de produccin, por ahorro de costo, por cumplimiento de metas de ventas, presupuestos o plazos, entendern claramente cmo deben ajustar su desempeo a las expectativas de la empresa y se reducir las disonancias que puedan presentarse.

Equidad interna
La equidad interna consiste en crear un ambiente en el que todos los empleados de una misma organizacin se sientan satisfechos en cuanto a la compensacin salarial que reciben y las labores que desempean dentro de sus puestos de trabajo, adems de percibir que su sueldo es adecuado con relacin al que reciben sus dems compaeros, de acuerdo con la responsabilidad que se le exige a cada uno de ellos y a su propia preparacin acadmica. En tal caso, se puede decir que a puestos de similar complejidad y obligaciones, se les remunere de igual forma. La compensacin de los empleados deber ser congruente a su contribucin individual, para lograr alcanzar los objetivos y metas organizacionales, y la capacidad de cada persona para desenvolverse en su puesto de trabajo.

Equidad externa
La competitividad o equidad externa consiste en una comparacin de los sueldos y salarios de cada trabajador dentro de nuestra empresa contra los que se devengan en empresas afines a la nuestra; el objetivo es estar al tanto de lo que pasa en el mercado laboral en el que competimos, ya que tres son las alternativas de nuestra posicin en el pago de salarios: que superemos a nuestros competidores, que los igualemos o que nuestros sueldos se encuentren por debajo de los que ellos estn pagando. Adems, la equidad externa tambin nos ayuda a ponerle atencin a las prestaciones adicionales que puedan estar dando otras empresas a sus empleados para igualarlas o superarlas dentro de nuestro sistema de compensacin para tomar ventaja dentro del mercado.

El enfoque de pago por valor de mercado

1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina cunto pagar a un puesto bsicamente por una encuesta del mercado de compensacin. Por ejemplo, si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una pequea empresa, bastara con saber cunto ganan otros puestos de contador en otras empresas de tamao similar a la que nos ocupa y que es la informacin que contienen las encuestas de compensacin.

2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que necesitamos

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pagar Una vez que se tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el ejemplo es el de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes, decidir qu calidad profesional quiere que tenga la persona que desempee su puesto de contador y, en la medida que se quiera tener un contador con mayor preparacin, experiencia y capacidades, ms competitivo deber ser el nivel (paquete) de compensacin que se adjudique al ocupante del puesto. Esta decisin, generalmente, se toma considerando el rango significativo de la compensacin que incluye la encuesta, entre el mnimo y el mximo del mercado de referencia.

3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto, segn su nivel de desempeo. Hasta aqu se ha hablado de determinar cunto pagar al puesto, no de cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin embargo, con anterioridad, se dijo que a menudo las personas que ocupan un puesto tienen diferentes niveles de desempeo y si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de desempeo, en un mismo puesto, tambin deben corresponder diferentes niveles de compensacin. Por este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se requiere, se puede y se quiere pagar (poltica de compensacin de la empresa), se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago que se ha decidido y, as, dentro de ese rango la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeo del ocupante del puesto. El pago por contenido de responsabilidad del puesto ( valuar) . Se asume que se tiene una "descripcin del puesto", misma que, de alguna manera identifica la razn de ser del puesto en la organizacin, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados que impacta el puesto, los recursos sobre los que acta, sus actividades principales y los aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea el puesto. Por otra parte, como en este caso el pago se basa en el contenido de responsabilidad del puesto en la organizacin particular, la esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un mtodo que le permita medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organizacin; es decir, con un mtodo de valuacin de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este enfoque permite hacer un diagnstico ms preciso, tanto de la equidad interna de la empresa, como de la competitividad externa de sus prcticas
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de compensacin; despus, decidir su nivel(poltica) de compensacin; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener una bases tcnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en funcin del desempeo

Sistemas de Recompensas Aplicados en las Organizaciones.

Todas las organizaciones adoptan un complejo sistema de recompensas para mantener a su personal dentro de comportamientos esperados. Recompensas, mediante refuerzo positivo, los patrones de conducta que se consideran adecuados, y castigan las inadecuadas. En este orden, chiavenato (2002) expone: Los sistemas de recompensas y constituyen los factores bsicos que inducen a las personas a trabajar a favor de la organizacin. (p. 260) Los sistemas de recompensas incluyen el paquete total de beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y procedimientos para distribuirlos. No slo se tienen en cuenta los salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino tambin otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el trabajo, transferencias laterales a posiciones ms desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimientos del desempeo excelente. La filosofa bsica que se recomienda en un sistema de recompensas, debe de fundamentarse en los siguientes principios: es decir, refuerzo positivo del comportamiento deseado, Este criterio se basa en dos (02) ideas principales. - Las personas procuran desempearse en sus actividades de la manera mediante la cual obtienen mayores recompensas. - Las recompensas ofrecidas actan en el sentido de reforzar, cada vez ms, el mejoramiento del desempeo. Las recompensas con los resultados esperados. .

MARCO METODOLGICO 2.1 Diseo de Investigacin.

El diseo de investigacin es el planteamiento de una serie de actividades sucesivas y organizadas, que pueden adaptarse a las peculiaridades de la investigacin y que indican los pasos y pruebas a efectuada, as como las tcnicas a utilizar para la recoleccin y anlisis de los datos. Al respecto, Fernndez y Baptista (2003) sealan que: El diseo de investigacin resulta ser un plan o estrategia que se desarrolla para llegar a obtener la informacin requerida en un proceso de investigacin. (p.185). El objetivo inmediato de un diseo de investigacin es el de servir como soporte al investigador durante el proceso de planeacin del trabajo, variable en funcin de los objetivos concretos facilitando con esto un desarrollo ms efectivo. Sabino (2000) plantea: El diseo de investigacin, tiene por objeto proporcionar un modelo de verificacin que permita contrastar hechos con teoras, a travs de un
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plan general que determina las operaciones necesarias para hacerlo.

Tipo de Investigacin.
Mndez (2001) indica: El tipo de investigacin tiene como propsito sealar el tipo de informacin que se requiere para llegar a alcanzar el desarrollo de la investigacin (p.134) Por consiguiente, la estrategia adaptada para la elaboracin de este trabajo, se fundament en una investigacin de tipo documental y de campo, la cual result ser necesaria para llegar a cumplir los objetivos propuestos. Segn Arias (1997), la define como: aquella que se basa en la obtencin y anlisis de datos provenientes de materiales impresos u otros tipos de documentos Exploratorio, Descriptivo, Transversal dirigido al personal que labora en este centro comercial, dado que el propsito de la investigacin es el de determinar el tipo de relacin que existe entre las variables compensacin y la satisfaccin laboral de los empleados y la jerarqua del puesto que ocupan en el trabajo. De modo que, la informacin obtenida fue de carcter primario y secundario, en vista de que se consultaron libros de textos, investigacin visualizada.

Nivel de Investigacin.
El desarrollo de este estudio se estructur en un contexto de nivel descriptivo, dado que permiti poner de manifiesto los conocimientos tericos y metodolgicos esenciales, con el fin de poder obtener la informacin precisa de la situacin real del tema en cuestin. Tamayo (2002) sealan: La investigacin descriptiva cubre la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y la composicin o procesos de los fenmenos. La investigacin descriptiva trabaja sobre realidades de hecho, y su caracterstica fundamental es la de presentar una interpretacin correcta. Este tipo de investigacin tiene como preocupacin primordial el describir las caractersticas fundamentales de fenmenos homogneos, empleando criterio sistemtico que permitan manifestar su estructura. En tal sentido, Fernndez y Baptista (2003), expresan que: los 14 estudios de este tipo buscan medir, evaluar o recolectar los datos necesarios sobre los diversos aspectos, dimensiones y componentes del fenmeno a investigar y llegar as a conocer su comportamiento Tcnicas de Investigacin. Con el propsito de realizar el trabajo de investigacin y as alcanzar los objetivos determinados, se emple como principal instrumento para la recoleccin de la informacin, la siguiente tcnica:
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Revisin documental: Esta tcnica de investigacin permiti la elaboracin de las bases tericas- conceptuales para la comprensin del tema objeto de estudio. Esta tcnica tiene como principal fuente de datos los documentos escritos, los cuales son seleccionados por el investigador, de acuerdo a las caractersticas de estudio o anlisis que realizada Al respecto Sabino (1992), indica: La revisin documental es la tcnica de mayor utilidad en el campo de la ciencia, la cual consiste en el uso sistemtico de nuestros sentidos orientados a la captacin terica de la realidad que queremos estudiar.

Diseo de contrastacin de hiptesis observacional.

Poblacin: La poblacin de estudio est compuesta por los 174 personas aproximadamente. Descripcin de los cargos de la empresa Este punto comprende la descripcin de cargos los cuales tienen por concepto una forma o definicin exacta y casi permanente a menos que existan cambios estructurales que alteren la definicin de los cargos; para ello la teora ms adecuada est resumida en la los conceptos emitidos iniciando en orden ascendente como los muestra la propuesta de estructura organizacional u organigrama

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METODO EMPLEADO INTERIOR DE LA EMPRESA

El mtodo empleado para determinar el impacto de compensacin al interior del centro comercial, estar sustentado en el Mtodo de la entrevista, fruto de numerosas investigaciones sobre empresas que han determinado que ste mtodo es muy acertado frente a otros sistemas .nos refleja exactamente el salario respectivo; es decir, un cargo no evaluado con reflejado en el nivel del salario asignado con respecto a otros mayor nivel salarial. Una vez terminado este proceso, se puede confrontar la escala salarial elaborada en el centro comercial frente a la presentada por la Encuesta Salarial, la cual nos ofrece un panorama general de cmo est la situacin salarial de nuestra empresa frente a la del mercado laboral. Por lo tanto, el proceso de identificacin del impacto de los cargos al interior del centro comercial utiliza Herramientas del sistema de puntos adaptado a las necesidades de la empresa, constituyndose en un Sistema
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Propio, en el cual la Encuesta salarial del sita que dentro de las empresas no manufactureras encuestadas, el porcentaje de stas con escalas salariales propias son ms o menos 29,31%

Encuesta De Opinin A La Fuerza De Ventas

La encuesta de opinin o de percepcin de la del centro comercial busca acercar la intencin del Plan con las necesidades y expectativas de la de Ventas del centro, quienes son los directamente afectados por el Plan; esto significa que, el proceso de cambio necesita de elementos mas sustancioso y a la vez identificar expectativas y necesidades que pueden orientar con claridad los objetivos del plan de remuneracin que se est concibiendo.

Formularios De Encuesta.
Encuesta de percepcin del Plan de compensacin por parte de la fuerza de ventas del centro comercial brother donde la presente encuesta tiene por objeto captar ideas sobre la forma en que se est llevando a cabo la remuneracin en el centro comercial; como tal no es ms que elemento de recoleccin de informacin sobre aspectos de satisfaccin y para futuros estudios.

1. Pregunta: Conoce Ud. las metas de ventas que impone la empresa; cuantifique el monto? Respuesta: ms o menos. Son 8"000.000, oo al mes 2. Pregunta: Cmo considera Ud. que son sus actuales condiciones salariales? Respuesta: no satisfactoria. Regulares. 3. Pregunta: Sobre qu bases puede sustentar su anterior respuesta? Respuesta: El pago est ms o menos acorde con las ventas realizadas, pero deberan pagar ms, porque no dan beneficios necesarios, que cubran los gastos diarios de nuestras necesidades. No compensan el esfuerzo. El sueldo es muy bajito. 4. Pregunta: Considera Ud. Que realiza un esfuerzo suficiente para superar las metas satisfactoria, y por qu? Respuesta: no; no intento poner el mejor esfuerzo. Si, cumplo con lo establecido.
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5. Pregunta: Su salario est en niveles que considere motivadores, y por qu? Respuesta: Realmente no; no alcanza para cubrir mis necesidades. No, realmente no. Es muy poco. 6. Pregunta: tiene Ud. Conocimiento sobre lo que es un Plan de Remuneracin?, emita un concepto. Respuesta: No lo tengo claro; pero creo que es algo sobre pagos para empleados. No lo tengo suficientemente claro; supongo un plan que est acorde con la produccin. No, ni idea. 7. Pregunta: basados en un estudio, estara Ud. Dispuesto a asumir el reto de cumplir con Metas de Ventas superiores a las impuestas actualmente, que le retribuya de manera ms equitativa ese mayor esfuerzo, con mas beneficios? Respuesta: S, estara dispuesto. Si, si gano ms, con mejores beneficios econmicos si 8. Pregunta: Si se les explicara que sus ingresos reales aumentaran en un promedio del 53.54%, estara dispuesto a asumir este nuevo reto? Respuesta: S, estara dispuesto. Claro que s. Si, quien no. 9. Pregunta: considera ud. que se le est pagando satisfactoriamente un sueldo aceptable? Respuesta. no.y.sin beneficios extra, estamos por debajo de lo que pagan otras instituciones 10. Pregunta: Cmo pensara Ud. que debera ser un esquema de pagos para la Ventas del centro comercial? Respuesta: A mayores ventas mejor comisin. A travs de estmulos basados en la productividad. Entre ms se venda ms se gane. 11. Te siento reconocido por parte de la empresa cuando realizo un trabajo bien hecho? Respuesta: no, para nada, no motivan ni buscan como hacerlo lo que le interesa es ganar ellos y nada mas 12. En su situacin personal que tendra que mejorarse en la organizacin? Respuesta: el salario, dar incentivos, reconocimiento y mejor ambiente laboral 13.Dejara el trabajo por? Mal salario 14. Los beneficios econmicos que recibe en el empleo satisfacen tus necesidades bsicas? No, cual? aqu no dan eso 15. Desea otro empleo en lugar del actual? Por qu? si por mal salario, la falta de motivacin
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Presupuesto y cronograma
Los Indicadores Financieros Los indicadores financieros aplicados a los estados financieros bsicos, ofrecen un mayor entendimiento del desempeo de la empresa a travs del tiempo, adems ofrecen la posibilidad de establecer el margen que puede destinarse para la bonificacin por incentivos en las ventas, adems puede mostrar si la empresa opera con niveles aceptables de indicadores financieros que puedan dar cabida al Sistema propuesto. . Capital de Trabajo La empresa cuenta con un excedente de efectivo para operar equivalente a $367"507.151,oo en 2003 y para el 2007 de $161"885.974,oo.Esta variacin, representa una baja sustancial en la posibilidad de financiar el pago de facturas de proveedores, pagos de nmina e impuestos, lo que obliga a adquirir deudas u obligaciones con entidades financieras y particulares. LOS BONOS PARA LA FUERZA DE VENTAS Este bono se puede entregar en efectivo,previa evaluacin del comportamiento de las ventas y del alcance de las metas propuestas; estudio que realiza el contador junto al Gerente General. .

EVALUACION Y SEGUIMIENTO
La recoleccin de los datos necesarios para el estudio, se har a travs de la utilizacin de la entrevista, para la cual se ha elaborado un cuestionario el cual consta de un total de 15 preguntas relacionadas con la compensacin, todas a la satisfaccin laboral. El cuestionario, est diseado de tal forma, que permita obtener las caractersticas o las variables que tienen mayor influencia en la compensacin de la institucin o rea en el cual se desarrollarn las entrevistas, determinando al mismo tiempo, el grado en el que afectan al empleado. Entre otras funciones, tambin se en cuenta la de determinar las situaciones que estimulan al trabajador a sentir satisfaccin en el medio en el que labora o bajo qu condiciones el empleado puede comenzar a sentirse insatisfecho con su labor

RESUMEN TECNICO ( la entrevista)

La entrevista nos servir para conseguir informacin sobre situaciones individuales, y a partir de estas se extraer lo colectivo o comn, es decir, el
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carcter social que existe. El investigador y el desarrollo de las entrevistas El entrevistador ocupa un papel muy activo, ya que debe exponer las preguntas, y guiar al entrevistado, evitando la repeticin, evitando malas interpretaciones o que se profundice en temas que no se recogen en el objeto de la entrevista. En el desarrollo de la entrevista no existen reglas fijas o procedimientos fijados a seguir. El entrevistador debe ser activo y con capacidad para captar la posicin del interlocutor, debe generar un ambiente distendido y de confianza en el que el entrevistado se sienta cmodo y se eviten situaciones tensas o incmodas. Para conseguir un espacio de comunicacin adecuado o el desarrollo de un buen dilogo, el entrevistador debe adaptar el lenguaje al entrevistado, evitando enunciados o comentarios complicados. Debe existir un proceso de retroalimentacin entre investigador y entrevistado, el investigador deber captar la atencin del entrevistado con su dilogo, valorando sus opiniones y la importancia del individuo en la investigacin. En cuanto al nmero de entrevistas a realizar, en definitiva se trata de fijar las entrevistas que se crean oportunas para cada una de las categoras relevantes o consideradas en la investigacin. En este estudio se ha realizado las mismas preguntas en diferentes personas, entrevistada en distinta categora Todas las entrevistas se han realizado de forma individual para evitar la comparacin con otros entrevistados, o que adoptaran una posicin mayoritaria o se dejaran influir por los dems miembros avilantando la distorsin de las respuestas a las preguntas planteadas. Datos encontrados Con las primeras entrevistas se encontr los aspectos bsicos de la investigacin y con las siguientes entrevistas se aprecia la repeticin de ciertos comportamientos o posiciones, que nos confirman las posiciones sociales sobre las individuales. En el anlisis de la entrevista se busca lo social o la posicin en comn de los entrevistados, y discriminando hechos concretos, particularidades o ancdotas. Durante el anlisis se observa las coincidencias establecidas entre los entrevistados, a travs de la repeticin de resultado se confirman los elementos sociales que se buscaban.

Anexo:
Modelo de la entrevista, aparecen los contenidos de la entrevista realizada. Se realiza una segunda entrevista para recoger informacin sobre los beneficios o ventajas que tienen los trabajadores por formar parte de la organizacin o la empresa. En vez de un listado de preguntas, se realiza a los entrevistados una pregunta abierta: Qu beneficios tienes por trabajar en tu empresa y si ofertan otro trabajo te vas? Y se les gua con comentarios o preguntas cortas para que expongan todos los beneficios extra salariales de que disponen, que en ocasiones no son conscientes de que estn a su disposicin. Las entrevistas se realizan individualmente, y se les propone como un dilogo abierto y al vez profundo En esta segunda entrevista se buscan beneficios extra salariales, programas de
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eficiencia, seguros, ofertas, subvenciones, premios,.que les brinda su empresa y que valoracin realiza el trabajador sobre ellos.

Fundamentacin del proyecto

Se observa que en casi todas las segundas entrevistas se debe guiar y sonsacar al individuo la informacin, que busco sobre la forma de pago que tiene dicha empresa de satisfacer al empleado, en lo que son beneficios extra salariales que no son sufriente, de los que disponen pero no lo valoran como tales, es decir, asumen estos beneficios como obligaciones empresariales como puede el descanso de la comida o el derecho a vacaciones, y no lo valoran como incentivos o beneficios extras que la empresa les brinda y que no existen obligacin legal para su exigencia ya que ello tienes sus expectativas claras a la hora de contratacin Investigacin: se elaboran unas directrices sobre los conceptos tericos de los que disponemos, cual es la muestra de trabajadores a los que realizaremos la entrevista, elaboracin de las preguntas de la entrevista, bsqueda de entorno y desarrollo de las entrevistas, etc. Fase de aplicacin: se llevara a cabo la entrevista en profundidad de forma personal y a solas con cada trabajador, en un entorno agradable y en un tono distendido. Se procesa toda la informacin que hemos recibido en la entrevista y se analizan los datos que hemos obtenido. Integracin: se analizan los resultados obtenidos del anlisis de las entrevistas y obtenemos

Conclusiones.
RESULTADOS ESPERADOS 1. Anlisis del beneficio econmico recibido

35 10 55

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35 10 55

1.1 Las personas entrevistadas se distribuyeron en un 55 % las que no reciban beneficio econmico Suficiente, un 10% que lo calificaban de escaso, y un 35% que lo califican de suficiente el beneficio Econmico que reciben en su trabajo.

No Escasamente Si 2. Composicin de la muestra segn el beneficio econmico recibido

2.1. Anlisis sobre si el trabajo que desempea el trabajador le agrada. Las personas entrevistadas se distribuyeron en un 40 % sobre las personas que
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les agrada su trabajo y un 60% de personas que no les agrada.

A nalisis 40 60

A nalisis 4 0 6 0

Si No 3. Anlisis de cambio de empleo

30

A nalisis 40 60

A nalisis 4 0 6 0

3.1Las personas entrevistadas se distribuyeron en un 60 % que desearan cambiar de empleo frente a un 40% que no cambiaran de empleo.

Si cambiaria de empleo No cambiaria de empleo

4. Figura. Composicin de la muestra segn cambio de empleo 4.1 En el 20% de las personas que cambiaran de empleo, el 35% de las personas se cambiaran por una mejora en la remuneracin, el 15 % por desarrollo
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profesional, un 10% por un mejor ambiente laboral, y un 20% por una reduccin de la jornada. En estos casos se aprecia que el salario es el principal motivo para cambiar de trabajo

A nalisis 20 35 15 10 20

A nalisis 2 0 3 5 1 5 1 0 2 0

5. Composicin de la muestra causas de buen ambiente laboral 21% 21% 14%

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A nalisis 21 21 14 7 37

7%

A nalisis 2 1 2 1 1 4 7 3 7

37% Mejor remuneracin Desarrollo Profesional Reducir jornada laboral 6. Composicin de la muestra causa de mala situacin en el trabajo 6.1 Las personas entrevistadas referente a si reciban algn reconocimiento si realizaban un trabajo bien hecho se distribuyeron en un 50 % que no tenan ningn reconocimiento, un 10% que si obtenan reconocimiento y un 40% que tenan una compensacin econmica. 40% 50%

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A nalisis 40 50 10 S ector 5 S ector 6

10%

A nalisis 4 0 5 0 1 0 S ector 5 S ector 6

Reconocimiento No Reconocimiento Compensacin Econmica

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7. Composicin de la muestra segn actividades en la empresa 7.1 Los entrevistados valoraron como elementos motivadores un buen salario y un trabajo estable con un 40 %, un 50% buen salario y un 10 % jornada laboral cmoda y trabajo estable, 40% 50%

A nalisis 40 50 10 S ector 5 S ector 6

10%

A nalisis 4 0 5 0 1 0 S ector 5 S ector 6

Buen salario y trabajo Estable Buen salario Jornada laboral y Trabajo estable
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8. Figura. Composicin de la muestra segn elementos motivadores Como observamos en el grfico a parte de un buen salario, el trabajo estable, jornada laboral cmoda y un buen clima laboral son elementos muy valorados por los trabajadores. Los trabajadores valoran las diversas variables que forman parte de su trabajo al mismo nivel que la retribucin econmica. 9. Figura. Composicin de la muestra causas de abandono del trabajo Por ltimo, como elementos decisivos para abandonar un trabajo, un 65 % de las personas entrevistadas abandonaran su trabajo por un mal salario, un 35% por un mal ambiente laboral y ninguna persona porque el trabajo infravalore sus cualidades En las circunstancias econmicas en las que estamos sumergidos, estos datos son interesantes, ya que el 65% de los entrevistados dejara su empleo por causas ajenas al salario, en este grfico se constata la importancia del clima laboral y del reconocimiento de los jefes o supervisores en el da a da en el trabajo, frente al prestacin econmica que obtenemos de nuestro trabajo a travs del salario. En comparacin de todos los resultados y grficos, se puede afirmar que el salario no es lo nico que nos motiva en nuestro trabajo, y que los trabajadores dan la misma importancia o mayor a otras variables que se encuentran en el trabajo como son los beneficios personales o familiares: prestaciones, guarderas, idiomas, bonos, comida, bonos transportes, etc. 10. Anlisis de elementos extra salariales. En la segunda entrevista que se realiza sobre beneficios extra salariales que obtienen los entrevistados, se pone de manifiesto que en las medianas y grandes empresas disponen de una gran poltica que ofrece ciertos beneficios extra salariales a sus trabajadores, y que en las pequeas empresas carecen de ellos.

A nalisis 5 50 45 S ector 5 S ector 6

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A nalisis 5 5 0 4 5 S ector 5 S ector 6

Por lo tanto los resultados obtenidos se refieren solo a trabajadores de medianas y grandes empresas.

5% 50% 45% Infravalore Mal salario Mal ambiente laboral

Aspectos Operativos
Segn los resultados los entrevistados exponan que como se podra mejorar su situacin personal dentro de la empresa, el 45% de las personas entrevistadas optaba por beneficios y remuneracin econmica, el 30 % a las relaciones interpersonales y remuneracin, y el 25% al reconocimiento y la disposicin de recursos. El mayor porcentaje es para la remuneracin econmica, el segundo porcentaje seria por el reconocimiento y el mal ambiente y en ambos porcentajes
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mayoritarios se encuentra el elemento salario pero tambin los entrevistados valoran el reconocimiento y beneficios en su trabajo y las relaciones interpersonales como aportacin del desarrollo de su trabajo, aunque no sea un salario retribuido econmicamente. Debemos tener en cuenta que el 75% de los entrevistados soportaba cargas hipotecarias, familiares o ambas, por esta condicin siempre se va existir una mayor tendencia a valorar la remuneracin econmica. No sirve de nada retribuir econmicamente a una persona sin beneficios extra y no desempea su trabajo en la bsqueda de la consecucin de los objetivos de la empresa. Por otro lado las personas entrevistadas que valoraban mala su relacin, lo atribuyen a la falta de reconocimiento de este a su trabajo. Los trabajadores expone con estos datos que el reconocimiento por parte de su superior o jefe es un elemento motivador para la realizacin de su trabajo, la inversin en estos elementos no tiene gasto econmico pero si gran repercusin en los trabajadores y en consecuencia en su desarrollo del trabajo. El trabajador necesita sentirse reconocido tanto por su jefe o directivo como por sus compaeros, por lo que su reconocimiento o diferenciacin del resto de los trabajadores, actuar como elemento motivador para el. Todas estas caractersticas de estabilidad, jornada laboral cmo o buen clima laboral no derivan en un gran gasto econmico y son importantes en la productividad y mejora del desempeo. Todo lo expuesto destaca que para el trabajador la parte econmica solo es una parte de lo que le aporta su trabajo, y aunque algunos casos implican la inversin de la empresa, muchos se logran con simples elementos que no implican inversiones. Fomentar el reconocimiento de una laboral, mejorar el clima laboral y apostar por el sentimiento de autonoma y responsabilidad del trabajador. La satisfaccin y motivacin de los trabajadores se encuentra totalmente vinculada a la productividad y a la satisdacin del cliente por lo que directamente est vinculado a la productividad de la empresa o consecucin de objetivos. Por ello se debera invertir ms en elementos de retribucin emocional buscando cumplir los objetivos de la empresa simultneamente con los objetivos del trabajador, Generando beneficios y mejorando las relaciones profesionales. Adems, se debe tener en cuenta los factores que involucra el equilibrio adecuado para la persona en aspectos familiares y extra laborales, que finalmente aporta a la motivacin y bienestar. El salario es primordial para la consecucin de objetivos de las empresas, el valor humano es el valor de las empresas. Todo ello nos destaca que para el trabajador la parte econmica solo es una parte de lo que le aporta su trabajo, y aunque algunos casos implican la inversin de la empresa, muchos se logran con simples elementos que no implican inversiones. Fomentar el reconocimiento de una laboral, mejorar el clima laboral y apostar por el sentimiento de autonoma y responsabilidad del trabajador. Se realiza una segunda entrevista para recoger informacin sobre los beneficios o ventajas que tienen los trabajadores por formar parte de la organizacin o la empresa; durante las mismas se les gua a los entrevistados con comentario o preguntas cortas para que expongan todos los beneficios extra salariales que le
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concede la empresa. En primer lugar, se observa que la mayora de los entrevistados que disponen de estos beneficios extra salariales son trabajadores que tienen grande responsabilidades, a lo que le decimos grandes puestos. En segundo lugar, se encontr una dificultad para que el entrevistado expusiera todos los beneficios extra salariales que le aporta la empresa. Esta dificultad viene derivada de que los entrevistados no evalan estos beneficios extra salariales como un incentivo de la empresa sino como un aspecto habitual de s trabajo. En un principio de la entrevista, cuando se desarrollaban los distintos beneficios extra salariales, el entrevistado los valoraba respecto a otros trabajadores de otras empresas, y los expresaban como un elemento de diferenciacin positivo de su empresa. Segn se va desarrollando la entrevista, se observa cmo el entrevistado caracteriza estos beneficios como obligacin formal de la empresa, eliminando el carcter motivacional de los mismos Podemos afirmar que el trabajador aspira a obtener de su trabajo unos beneficios econmicos y extra salariales y una vez obtenidos, esa posicin pasa de ser la deseada a la posicin habitual, por lo que el trabajador continuamente desear que su trabajo le aporte continuamente nuevos beneficios, ya sean econmicos y/o beneficios extra salariales.

Sntesis
Las organizaciones afectadas por el escenario de negocios actual requieren algo diferente de sus empleados: desean autonoma, flexibilidad, trabajo en equipo, aportes extras y que sus colaboradores desarrollen su potencial mediante procesos de aprendizaje y mejora continua. En sntesis: esperan contribuciones que agreguen valor a la gestin organizacional, no slo desde la perspectiva del cumplimiento. Los esquemas tradicionales de administracin de Recursos Humanos, as como la oferta de paquetes de compensacin no competitivos, impiden constituir la reserva de personal con el perfil necesario para cumplimentar exitosamente los postulados establecidos ste hecho resiente ( dificulta) el alineamiento entre objetivos organizacionales e individuales, generando un clima laboral lgido y adverso. A efectos de lograr vencer estos obstculos, resultar necesario que las organizaciones tomen conciencia de los beneficios reales que surgen de una efectiva gestin de las compensaciones debern re-formular su estructura actual de compensaciones, velando por ofrecer paquetes de compensacin diseados a medida de cada empleado. Este hecho supondr la necesidad de conducir un profundo relevamiento que permita mapear cules son las necesidades, deseos, expectativas, preocupaciones, anhelos e inquietudes que manifiesta el personal en torno a sus expectativas de crecimiento econmico y profesional. La evidencia aportada demuestra que la ausencia de reconocimiento adecuado (en trminos de beneficios valorados por los colaboradores), as como de un componente variable en la retribucin total, atentan contra la satisfaccin del empleado, impidiendo su desarrollo sustentable. Las propuestas recomendadas han sido formuladas asumiendo la necesidad de un cambio incremental en la estructura de remuneraciones actual (eminentemente fija, basada en el cargo
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ocupado por el personal). Las mismas traen como implicancia el desarrollo ulterior de competencias: un modo enteramente nuevo de construir fortalezas organizacionales a travs de la gente. Las competencias permiten que la organizacin enfoque su gestin en el personal y en los resultados, no en meras tareas. De este modo, se busca movilizar a los colaboradores para que ingresen en un proceso de transicin que vaya desde el desempeo de responsabilidades dentro de un puesto de trabajo hacia la contribucin; es decir, se busca entrar en el mundo del valor agregado a travs de la gente. Para lograr este objetivo, ser necesario optimizar la insercin del rea de Recursos Humanos en la formulacin de la estrategia empresaria, priorizando la generacin de ventajas competitivas sustentables a fin de garantizar la agilidad y oportunidad de las transacciones requeridas. Para ello, el principal desafo que enfrentar la industria ser el de adecuar sus prcticas laborales a los nuevos paradigmas que circundan la gestin de personas. Para ello, ser necesario justipreciar la factibilidad de incorporar nuevas medidas que contribuyan a fortalecer el atractivo del paquete de compensacin actual; elementos tales como, das laborales flexibles,cumpleanos,Das de fiesta , guaderia,transporte gratuitos,horas extras (comida, aguas,cafe etc.), bonos por desempeo y pago por competencias. De este modo, ser posible incrementar la satisfaccin del personal, generando no slo aumentos en la productividad, sino contribuyendo al desarrollo de capacidades distintivas que permitan alcanzar un estadio de diferenciacin.

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