1 MOTIVACIN

1.1 DIAGNSTICO DE PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA MOTIVACIN.

DE

DESEMPEO

LABORAL

Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeo laboral deficiente es la falta de Motivacin. Es decir cuando los empleados no cumplen con sus expectativas de desempeo, los supervisores Suelen considerar que este resultado se debe a un esfuerzo insuficiente, que muchas veces se manifiesta En trminos de falta de inters o compromiso. La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas de los Hechos, sin efectuar un escrutinio, es un ejemplo de lo que los psiclogos denominan atribucin. Para evitar caer en presas de diagnsticos simplistas y mal informados de los problemas de desempeo laboral, los directivos necesitan un modelo o un marco de referencia que guie su proceso de indagacin. Determinantes del desempeo laboral: Desempeo = habilidad x motivacin (esfuerzo) Donde: Habilidad = aptitud x capacitacin x recursos Motivacin = deseo x compromiso

La primera pregunta de diagnostico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con bajo rendimiento es si las deficiencias de desempeo se deben a la falta de habilidad o a la falta de motivacin. Los directivos necesitan cuatro elementos de informacin para responder esa pregunta:

1. Que tan difciles son las actividades que se asignan al individuo? 2. Que tan capaz es el individuo? 3. Con cuanto ahnco trata el individuo de tener xito en el trabajo? 4. Cuanto ha mejorado el individuo? En trminos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se asocia a actividades muy difciles, a una baja habilidad individual general, a demostraciones de gran esfuerzo y a la falta de progreso con el paso del tiempo.

1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIN Y DEL DESEMPEO. Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeo deficiente causados por una falta de habilidad: Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que incluyen al personal, el presupuesto, y la autoridad poltica. Ante la tendencia natural de los humanos de atribuir sus errores a causas externas, los directivos deberan explorar con detalle las quejas de sus subalternos, acerca de la falta de apoyo para determinar su validez. Reentrenamiento: programas de capacitacin, cursos. El tipo de capacitacin con mayor crecimiento es el aprendizaje a distancia. (en muchos casos, el reentrenamiento y reabastecimiento son remedios insuficientes para el desempeo deficiente) Reajuste: se analizan los componentes de su trabajo y se exploran las diferentes combinaciones de actividades

y habilidades que sirven para cumplir con los objetivos organizacionales. Ejem (se podra llamar a un asistente para que maneje muchos detalles tcnicos del puesto de supervisor de primera lnea, otorgando as mas tiempo al supervisor para que se concentre en el desarrollo de su personal o para que elabore un plan de largo plazo y lo presente a la alta direccin. Reasignacin: reasignar a la persona con bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor responsabilidad o a uno que requiera interpersonales. menor conocimiento tcnico o menos habilidades

Liberacin: si el reentrenamiento y redefinicin creativa de las actividades laborales no funcionan y si no existe la posibilidad de una reasignacin,, el directivo debe considerar la posibilidad de separar al empleado de la organizacin.

1.3 TEORAS DE LA MOTIVACIN

Teora de Hezberg

La teora de los dos factores tambin conocida como Teora de motivacin e higiene, fue propuesta por Frederick Hezberg. Convencido de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica y de que su actitud hacia ste bien, puede determinar el xito o el fracaso. Hezberg analiz lo que los individuos quieren en su trabajo deduciendo que la motivacin depende de dos factores (Robbins, 2004):

 Factores Higinicos: Se considera la perspectiva ambiental es decir las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja y, que constituyen los factores que las empresas han empleado tradicionalmente para lograr la motivacin de sus empleados como son: las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Estos factores poseen una capacidad limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene refleja un carcter preventivo y profilctico, ya que cuando son adecuados las personas no se sentirn insatisfechas, aunque tampoco satisfechas, simplemente evitan la insatisfaccin de las personas (Robbins, 2004; Chiavenato, 2001).

Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento en la productividad hasta niveles de excelencia. Aqu se incluyen los sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin en el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin.

Hezberg, lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional estn desligados y, son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: Lo opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es la no insatisfaccin profesional y, no la satisfaccin (Chiavenato, 2001).

1.3.1 TEORAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS La Teora del establecimiento de metas ideada por Edwin Locke (Schultz; 1991), a finales de la dcada de 1960, se relaciona claramente con el mundo del trabajo. Segn Locker propuso que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador importante, es decir, la motivacin primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta determinada, ya que, las metas indican a los empleados lo que se tienen que hacer y cunto esfuerzo hay que invertir, as, las metas especficas aumentan el desempeo; y las metas difciles, cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles manteniendo constantes factores como la capacidad y la aceptacin de las metas; ya sea participando en la fijacin de metas propias de forma individual o en conjunto. Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentacin sobre el avance hacia las metas, como una gua de comportamiento; sin embargo la retroalimentacin personal, aquella en la cual el empleado

vigila su propio progreso, siendo ste motivador an ms poderoso que la retroalimentacin de origen externo (Robbins, 2004; Schultz; 1991). Considerando las diferentes teoras y siendo la Teora de las Necesidades de Maslow una de las precursoras y parte de los cimientos sobre los que se erigen las teoras contemporneas; se recurre a sta teora y a su terminologa para explicar la motivacin de los empleados, ya que atienden al contenido (naturaleza) de los elementos que pueden motivar a una persona desde la divisin de las necesidades representada en su

pirmide, motivo por el cual se consider tomar como base para la determinacin de la Motivacin Laboral en la presente investigacin.

Sistemas de recompensas Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Por ello, los expertos en DO se preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos sistemas. Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin, se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes con otros sistemas y prcticas organizacionales, tales como el anlisis de la estructura organizacional, la filosofa de las relaciones

humanas de alta direccin, diseo del trabajo, etc.

Efectos de las recompensas sobre los individuos y a las organizaciones. Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organizacin. Por ello, Importante! Los sistemas de recompensas deben ser diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos. Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional: Motivan al personal a unirse a la organizacin. Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo. Los motivan para actuar de manera eficaz. Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros. El pago como herramienta de los sistemas de recompensas En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado ya que se lo considerar como una herramienta para mejorar la satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir de o cual se han desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber:

Planes de pago basados en las habilidades. Sistemas de pago para toda la fuerza laboral. Incremento de salario para todos. Sistemas de pago basado en el desempeo. Participacin en las ganacias. Promociones Beneficios colaterales. Prestaciones y servicios al personal En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas especficos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar: 1.- Plizas de seguros.- que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad temporal o permanente. 1.1.- En el campo de la salud.- pueden ser plizas de gastos mdicos mayores o menores. Cuando se utiliza este servicio, se debe pagar el correspondiente deducible. Existen otras plizas que cubren atencin dental, ptica, maternidad y atencin durante el embarazo, etc. Las plizas mdicas cubren hospitalizacin por accidente sin necesidad de erogar, en el momento de la internacin, ninguna cantidad o garanta. 1.2.- Plizas de vida.- dos aos de salario es lo que regularmente cubre.

1.3.- Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente.- el monto de la indemnizacin vara segn la profesin. As por ejemplo, un dao en la vista puede determinar la incapacidad total de un pintor. 2.-Prestaciones independientes de las tareas contidianas.

2.1.-Das feriados o vacaciones.- en algunos bancos, las vacaciones se otorgan con base en la antigedad del empleado. Otras empresas otorgan asueto durante la celebracin de una fiesta religiosa. Ello ocurre en Mxico el 12 de diciembre, da de la Virgen de Guadalupe. 2.2.- Ausencias con o sin goce de sueldo. 2.3.- actividades deportivas.- en estos casos las empresas absorven los gastos de uniformes de los empleados. 3.- Prestaciones relacionadas con el horario. 3.1.- Flexibilidad del horario.- tambin conocido como tiempo flexible, suele aplicarse en empresas que se dedican a la investigacin, en las cuales si un rea no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en las dems. 4.- Servicios a los empleados. 4.1.- Cafetera o restaurant 4.2.- Apoyo para la educacin formal. 4.3.- Servicios financieros.- prstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de vivienda y de vehculos, etc. 5.- Servicios sociales. 5.1.- Gastos de reubicacin.- hotel, mudanza, menaje, depsito para renta de casa, son a cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo. 6.-Participacin de utilidades.- es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada ao a los empleados. Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que representan las utilidades que pueden percibir.

MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones. Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad. La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican a los empleados segn su desempeo y les otorgan ms recompensas. La participacin de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeo econmico general y recompensa a los empleados como socios de ella. Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo. Davis y Newstrom, sostienen que en su modelo de equidad Adams afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos y contribuciones relevantes al empleo que desempean con las recompensas que reciben, adems tienden a compararse con otras personas que se encuentran en su misma situacin Las recompensas econmicas tienen un valor social y econmico, por lo cul desempean un papel clave en varios modelos de motivacin e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo. LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIN Prcticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes: Qu futuro me espera? Qu oportunidades estan reservadas para mi? Cmo podre progresar en el mbito profesional?

Se podra orientar al empleado sobre ello, dicindole que una carrera profesional est constituida por todas las tareas desempeadas durante la vida laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla con una carrera acadmica integrada por los aos de estudio y preparacin en escuelas y universidades. Adems es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el xito profesional, por lo cul es esencial considerar elementos tales como un desempeo descollante, una preparacin adecuada, experiencia y quizs en ocasiones, un poco de suerte.

Por ello es fundamental, definir algunos trminos clave utilizados en la planeacin de la carrera profesional. Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una personal. Historial profesional: Conjunto de los responsabilidades desempeados durante la vida laboral . Objetivo profesional: Trabajo, funciones, puestos, responsabilidades que se buscan desempear. Planeacion de la carrera profesional: proceso mediante el cul se seleccionan los objetivos y se determina el futuro historial profesional. Desarrollo profesional: Capacitacin profesional que se lleva acabo para lograr los objetivos deseados. Asimismo, es importante hacer notar que un plan profesional de cada persona es nico , y tan caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes en todos los planes trabajos, funciones, puestos y

profesionales, as como objetivos y desarrollos profesionales. FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEEN PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIN Rothenbach, detect que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempean profesionalmente dentro de una organizacin: Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna res ulta indispensable que todo el personal juzgue que las normas del juego son limpias. Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempee un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentacin adecuada y oportuna. Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idneo de comunicacin dentro de la organizacin que informe a sus integrantes. Inters del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y muestran distintos grados de inters en su avance, lo cul depende de varios factores. Satisfaccin profesional. De acuerdo con su edad y ocupacin, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos. La planeacin de carrera involucra ayudar a los empleados a atender sus objetivos de carrera, lo cul incluye a empleados de todos los niveles jerrquicos. La carrera dentro de una organizacin implica las siguientes etapas: El ingreso en s y la insercin en la organizacin (21-26 aos) Avance dentro de la organizacin (26-40 aos)

Mantenimiento (40-60 aos) Salida de la organizacin (60 en adelante) Parafraseando a Edgar schein se puede decir que un ancla de carrera es aquel factor que permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeo posible en determinado puesto. TIPOS DE ANCLAS Existen cinco tipos de anclas: Ancla tcnica: Esta encaminada a satisfacer puestos relacionados con investigacin, actuara, ingeniera, etc. Ancla gerencial: Es adecuada para aquellas personas que por todos los medios desean ocupar puestos gerenciales en la empresa. Ancla de creatividad: Es idnea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales como campaas publicitarias, desarrollo de nuevos productos. Ancla de seguridad: Es la preferida por aquellos empleados que piensan que el trabajo slo les puede satisfacer aspectos econmicos. Estan contentos mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la organizacin debe hacer todo por ellos, pues eso es su obligacin

1.4 TCNICAS DE MOTIVACIN.

1.5 ELEMENTOS TRABAJADORES.

DE

UN

PROGRAMA

DE

MOTIVACIN

PARA

LOS

Existe una gran diversidad de medios para motivar a los trabajadores, dejando bien claro que no todos los tipos

de motivacin funcionan para todos los empleados, influyen factores como el estado de nimo, la personalidad, las metas individuales, etc. Es debido a esto que solo se har mencin de algunos mtodos que se pueden utilizar para lograr la motivacin de los empleados (Chiavenato, 2001):

Administracin por Objetivos (APO) Se basa en la fijacin de metas de forma participativa, que sean tangibles, verificables y mesurables. Lo atractivo de esta teora radica principalmente en convertir los objetivos generales de la organizacin en objetivos especficos para las unidades organizacionales y los miembros individuales (Chiavenato, 2001). Existen cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: Especificidad de metas, toma participativa de decisiones, plazo explcito y retroalimentacin sobre el desempeo (Chiavenato, 2001).

Programas de Reconocimiento a los Empleados: Se basan principalmente en la atencin centrada al personal, donde queda de manifiesto el inters, aprobacin y el aprecio por un trabajo bien hecho. Es as que el reconocimiento por el trabajo y el enfoque hacia el personal son el objeto principal, lo cual conduce a una repeticin de dicha actividad. En el mundo laboral la mayora de las empresas cuentan con programas de reconocimiento para premiar y motivar a sus empleados para acentuar el desempeo laboral ms que el criterio antiguo de cumplir 20 aos de servicio como antes lo consideraban

los empleados. En la actualidad existe una gran variedad de formas que utilizan las empresas para lograr ste objetivo que van desde reconocimientos personales, llamadas telefnicas, mensajes escritos o estructurados programas de reconocimiento; siendo uno de los ms conocidos y utilizados el sistema de sugerencias en el cual los empleados aportan ideas que contribuyan a una mejora o a una reduccin de costos dentro del proceso, lo cual los lleva a ganar pequeas recompensas en efectivo (Robbins, 2004).

Programa de Participacin de los Empleados: Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y que est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Lo cual provoca que los empleados se involucren en el proceso en el cual participan mediante la toma decisiones, fomentando as, una mayor autonoma y control sobre su vida laboral, logrando as una mayor motivacin y compromiso con la organizacin de la cual forma parte, siendo ms productivos y sintindose ms satisfechos con su trabajo. Algunas formas en las cuales podemos lograr la participacin de los empleados son mediante (Robbins, 2004): o Administracin Participativa

Se caracteriza por la toma conjunta de decisiones, en donde los subordinados comparten una medida significativa del poder de decidir interactuando con sus superiores inmediatos. o Participacin Representativa

Este modelo se aplica en la mayora de los pases de Europa Occidental, en donde cuentan con leyes que les exigen a las Compaas practicarla. Se caracteriza porque los trabajadores son representados por un grupo pequeo de empleados que constituye as una participacin representativa, logrando as una redistribucin del poder dentro de la organizacin de tal forma que los trabajadores estn en igualdad con los intereses de la direccin y los accionistas. Se puede lograr mediante Consejos Laborales que son un grupo de empleados nominados o electos a los que la administracin debe consultar cuando toma decisiones que ataen al personal; y mediante Consejos de Representantes en donde algunos empleados tienen un lugar en el Consejo Directivo y representan los intereses de los trabajadores. o Crculos de Calidad

Estn integrados por un grupo de empleados y supervisores que comparten una responsabilidad, que se renen regularmente para analizar problemas de calidad e investigar las causas, as como recomendar soluciones y emprender acciones correctivas CONFLICTO

Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo de neutralizar,

daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal confrontacin no sea fsica o sea solo de palabras, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron dicha confrontacin.

Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento.

Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento

Proceso del conflicto.

Etapa 1: Posible oposicin o incompatibilidad.

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.

1)La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicacin.

2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados

de especializacin, claridad de jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos.

El tamao y la especializacin actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.

3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo

Etapa 2: El conocimiento y la personalizacin

Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se

actualiza en la segunda etapa.

Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado.

Etapa 3: Las intenciones.

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta.

Existen cinco intensiones para manejar los conflictos:

1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona ser competidora. 2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo 3) Acomodaticin: La disposicin de una de las partes para

colocar los intereses de la otra por encima de los propios. 4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo. 5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes.

Etapa 4: La conducta.

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un erro de clculo se pueden desviar de la intencin original. Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estimulo para alcanzar el grado deseado del conflicto.

Etapa 5: Los resultados.

El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.

1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.

2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin del grupo: consecuencias: retraso de la comunicacin.

-disminucin de la cohesin del grupo. -subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros.

El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo.

ESTRATEGIAS PARA TRATAR CON EL CONFLICTO.

Mtodos de ganar-perder

Esta se ejemplifica en el uso tpico de la autoridad. Cuando el supervisor dice usted debe hacer lo que te digo porque yo soy el jefe , es te ejerce u n poder legitimo que ha sido investido en el por la organizacin.

En un segundo mtodo, relacionado con el anterior , se usa el poder fsico o mental para lograr la sumisin de otro individuo o grupo .

Un tercer mtodo de la estrategia ganar-perder supone el no responder.

Un cuarto mtodo de esta estrategia emplea la regla de la mayora. La tica democrtica se centra en

la votacin de los problemas. De hecho , la prueba emprica muestra que la mayora a menudo tiene mas razn que la minora.

El quinto mtodo de ganar-perder emplea la regla de la minora.

Mtodos de perder-perder

Estos mtodos se denominan a su debido a que ninguno de los realiza realmente lo que quiere.

Los mtodos de la estrategia perder-perder se basan en supuestos tales como: la mitad de una hogaza es mejor que nada y evitar un conflicto es preferible a una confrontacin personal sobre un problema.

Un mtodo de la estrategia perder-perder supone hacer pagos colaterales. En esencia, alguien que ofrece hacer un pago colateral, dice: te sobornare para que asumas una posicin de perdedor.

La tercera estrategia requiere someter un problema a una tercera parte neutral .

El cuarto mtodo supone la practica de recurrir a reglas, que ya estn establecidas.

Mtodos de ganar-ganar

En contraste con las estrategias ganar-perder y perder-perder que acabamos de analizar, las estrategias designadas ganar-ganar subrayan desde un principio los fines o las metas. Las estrategias de solucin de problemas requieren que cada una de las partes exprese sus necesidades.

Estas estrategias crean un clima en el cual cada individuo participa en una forma responsable dentro del grupo, cada quien trabaja para satisfacer tantos sus propias necesidades como las necesidades de los dems miembros del grupo.

Estrategias para solucionar conflictos.

1.Negar o apartarse: se trata de solucionar el conflicto negando sus existencia, distancindose fsica o mentalmente. Este enfoque puede ser satisfactorio si el

conflicto es relativamente trivial o si es necesario dejar enfriar las cosas antes de enfrentarlo directamente, si embargo refleja el escaso inters en solucionarlo y desemboca una situacin perder-perder-

2. Suprimir o calmar: este mtodos puede ser satisfactorio cuando los conflictos son relativamente triviales o cuando es necesario preservar a toda costa la relacin entre las partes . Enfatiza los interesases de los dems , generalmente en detrimento propio , lo que conduce un resultado perder-ganar

3. Dominar: una de las partes, o un tercero haciendo uso de su autoridad o posicin, pone fin al conflicto . Esto puede ser satisfactorio en los casos en que el dominio se basa en una autoridad clara o cuando el mtodos ha sido aprobado de comn acuerdo. Es resultado mas probable es ganar-perder.

Transigir o negociar: cada una de las partes, para poner fin al conflicto sede algo. Puede ser apropiado sin ambas partes pueden modificar su posicin, aunque quede en duda el compromiso global con la solucin acordada. Sin resultado definitivo.

5. Colaborara o confrontar: se enfrenta directamente el conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria. Puede ser satisfactorio si de dispone de tiempo, si las partes creen en una solucin de este tipo y si cuentan con habilidades necesarias para ejecutarla.

Aunque se reconocen las diferencias, el conflicto se resuelve mediante, una solucin con la cual este de acuerdo el grupo o que les haga sentir a todas las partes que han ganado lo que deriva un resultado ganar-ganar.

UNIDAD 3. FACULTAMIENTO Y DELEGACION Delegar es darle el poder, la responsabilidad y respaldo a otra persona; aunque para que esto suceda y tenga el efecto deseado no se debe de confundir delegar con poder. Delegar significa dar la capacidad de hacer que los dems hagan lo que quieren, mientras que el poder es que las personas hagan lo que nosotros queremos; el delegar es que algunas personas puedan obtener ms que nosotros sin que esto nos afecte, mientras que en el poder si nos afecta ver que alguien tenga ms que nosotros; y por ltimo el facultar o delegar conlleva a la cooperacin y trabajo en equipo mientras que el poder lleva a la competencia entre las personas. Facultamiento y delegacin
Delegar es darle el poder, la responsabilidad y respaldo a otra persona; aunque para que esto suceda y tenga el efecto deseado no se debe de confundir delegar con poder. Delegar significa dar la capacidad de hacer que los dems hagan lo que quieren, mientras que el poder es que las personas hagan lo que nosotros queremos; el delegar es que algunas personas puedan obtener ms que nosotros sin que esto nos afecte, mientras que en el poder si nos afecta ver que alguien tenga ms que nosotros; y por ltimo el facultar o delegar conlleva a la cooperacin y trabajo en equipo mientras que el poder lleva a la competencia entre las personas. Es difcil delegar alguna responsabilidad a una o varias personas, ya que en ocasiones los

directivos delegan solo cuando tienen carga excesiva de trabajo, o porque no quieren realizar ese trabajo en especifico, y otras ocasiones delegan solo por delegar, sin considerar que la persona a quien delegan sea la correcta o tenga la capacidad para realizar la tarea que se le asignar. Por lo que cuando se delega se tienen que analizar todos los factores, como es que tarea se har, la condicin de la persona, el ambiente laboral, etc; para que se tenga el efecto deseado. Y cuando ste se obtenga se debe de reconocer y ser premiado, para motivar a la persona a continuar as; adems de que todos sus compaeros lo vean como motivacin a que ellos tambin lo pueden hacer 4. FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Grupo creado especficamente por la direccin de la empresa, donde un nmero reducido de personas trabajan de forma coordinada para ejecutar un proyecto concreto y en alcanzar unos objetivos comunes. Su xito reside en su sinergia, es decir, en el esfuerzo coordinado de sus componentes. As se obtienen mejores resultados que sumando contribuciones individuales. No hay una estructura jerrquica rgida. El jefe trabaja con sus colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos y habilidades. Cada uno ejerce un rol. Los conflictos son asumidos y solucionados por el equipo de forma constructiva.

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES

Caractersticas de los equipos de trabajo eficaces Nmero reducido de integrantes, no ms de veinte. Creado expresamente por la empresa para gestionar proyectos, resolver problemas, realizar tareas concretas o asesorar a la direccin.

Objetivos comunes, conocidos y compartidos por todos sus miembros, que aportan lo mejor de s mismos para sacar el trabajo adelante. Habilidades y conocimientos profesionales y personales de los integrantes adecuados para alcanzar el objetivo, y complementarios entre s. Cada uno tiene un rol concreto. Tareas definidas y complementarias, donde cada uno tiene una funcin, aportando lo mejor de s mismo para lograr alcanzar con xito los objetivos. No se busca el lucimiento personal. Coordinacin de sus miembros en la realizacin de las tareas necesarias para sacar el proyecto adelante. Para ello, es esencial una comunicacin abierta entre los integrantes del equipo de trabajo. Buenas relaciones interpersonales, clima de respeto y confianza mutua en sus componentes y en su buen hacer.

Ventajas del trabajo en equipo Estructura jerrquica horizontal, donde el jefe del equipo coordina las tareas y coopera con el resto. Incrementa la productividad individual y grupal. Exige directrices, objetivos y resultados claros. Facilita realizar con xito tareas complicadas. Mejora el clima laboral y las relaciones interpersonales. Integra diferentes formas de pensar y de hacer, lo que contribuye a enriquecer el trabajo y a fomentar la creatividad.

 Incrementa la responsabilidad y la confianza mutua, siempre que el equipo est liderado adecuadamente y sus miembros se comprometan para alcanzar los objetivos comunes. Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva. Fomenta la comunicacin activa y la retroalimentacin.

Desventajas del trabajo en equipo El trabajo es ms lento y requiere ms tiempo de reunin y decisin. Trabajar de una manera coordinada es ms complicado que hacerlo individualmente. Aparecen individualidades, diferencias y roces personales que enturbian las relaciones. No resolver estos conflictos hace que parte del equipo se inhiba y no participe. Pueden surgir problemas de comunicacin, rumores, malentendidos, falta de informacin Las tareas o procesos pueden ser poco operativos y eficaces si no estn claros.

El trabajo de cada persona depende, en la mayora de los casos, de lo que hagan otros miembros del equipo. Situacin que en ciertas ocasiones falla, por falta de compromiso de algunas personas y por eludir estos sus responsabilidades. Se corre el riesgo de sobrecargar de trabajo a algunas personas.

Sin importar si usted desempea el rol de lder o de miembro del equipo, para desenvolverse de manera eficaz en esas circunstancias es importante entender que todos los equipos pasan a travs de etapas de

desarrollo.

Las cuatro etapas del desarrollo de los equipos

FORMACION: El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su objetivo y sus fronteras. Se deben forjar relaciones y establecer la confianza. Es necesaria una direccin clara por parte de los lderes del equipo. Quines son esas personas? Qu se espera de m? Quin va a ser el lder? Qu se supone que suceder?

NORMATIVIDAD: El equipo se enfrenta a la creacin de cohesin y unidad, diferenciacin de roles, identificacin de las expectativas para los miembros y el incremento del compromiso. Se necesita que los lderes del quipo den retroalimentacin de apoyo y que fomenten el compromiso con la visin.

ENFRENTAMIENTO: El equipo se enfrenta a desacuerdos, resistencias de la dependencia y con la necesidad de manejar conflictos. Algunos desafos incluyen las violaciones de las normas o expectativas, as como superar el pensamiento grupal. Se requiere que los lderes del equipo se concentren en el mejoramiento del proceso, el reconocimiento de los logros, y el aumento de las relaciones de ganarganar.

DESEMPEO: El equipo enfrenta la necesidad continua de mejorar, innovar, trabajar con rapidez y aprovechar las habilidades fundamentales. Se requiere que los lderes del equipo patrocinen las nuevas ideas de los miembros coordinen su implementacin y alienten un desempeo extraordinario. n equipo de trabajo lo constituyen un grupo de personas, una organizacin, unos sistemas y un entorno que entrelazados pueden constituir uno de los mayores activos de una empresa o proyecto empresarial. Construir un buen equipo no tiene una receta nica pero mi experiencia me ha enseado que creer en las personas es uno de los fundamentos del xito del equipo.

Implicacin. Conseguir la implicacin de los integrantes del equipo no es sencillo. Animar a todas las personas integrantes de un equipo para que sientan el proyecto como suyo lleva su tiempo y sus dosis de paciencia. Claves: darles la oportunidad de participar en el diseo de la nueva estrategia de la empresa (ser ellos mismos patrones de Cohesin. su futuro). Trabajar en equipo es trabajar juntos. Para esto es importante conseguir aunar esfuerzos y sumar. Estrechar lazos. Procurar que no surjan comportamientos individualistas que pudieran perjudicar el normal desarrollo del grupo. Conseguir que el trabajo de cada uno sume. Claves: compartir informacin acerca del trabajo de cada uno de los integrantes del grupo. Ser consciente de qu hay en

el extremo de cada hilo y qu sucede al tirar de l.

El premio. Personalmente el mejor regalo que he podido recibir del equipo con quien trabajo ha sido ste: brillo especial que tienen en los ojos. Conseguir que estas personas hayan conseguido creerse capaces y poder realizar los objetivos

Responsabilidad. Es el paso sucesivo a la determinacin de la estrategia. Cada uno de los miembros del equipo debe asumir el rol y la responsabilidad necesaria para la ejecucin del plan. En el caso de la responsabilidad debemos resolver algunas lagunas de formacin y capacidad profesional. Claves: poner a las personas que requieran de una mayor expertise o especializacin en manos de especialistas de la formacin. Recordar que hay personas que quieren hacer pero no saben cmo.

Compromiso. En la medida que hemos sido capaces de determinar una estrategia, unos roles y una responsabilidad individual y del grupo, cada uno de los integrantes es capaz de asumir un grado de compromiso importante con s mismo y con el grupo. Claves: buscar el compromiso individual que contribuya a la consecucin del compromiso del

grupo.

. HABILIDADES DE COMUNICACIN: Tcnicas para la Comunicacin

Eficaz

Autor: Angel A. Marcuello Garca

1. LA COMUNICACIN
Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras personas. Por consiguiente, es importante aprender a entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicacin nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales. La comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un contacto que le permite transmitir una informacin. En la comunicacin intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje. Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje. Mensaje: Contenido de la informacin que se enva. Canal: Medio por el que se enva el mensaje. Cdigo: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje. Contexto: Situacin en la que se produce la comunicacin.

La comunicacin eficaz entre dos personas se produce cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que pretende el emisor.

2. TIPOS DE COMUNICACIN
Las formas de comunicacin humana pueden agruparse en dos grandes categoras: la comunicacin verbal y la comunicacin no verbal:

La comunicacin verbal se refiere a las palabras que utilizamos y a las inflexiones de nuestra voz (tono de voz). La comunicacin no verbal hace referencia a un gran nmero de canales, entre los que se podran citar como los ms importantes el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de brazos y manos o la postura y la distancia corporal.

Comunicacin verbal

Palabras (lo que decimos) Tono de nuestra voz

Comunicacin no verbal

Contacto visual Gestos faciales (expresin de la cara) Movimientos de brazos y manos Postura y distancia corporal

Pese a la importancia que le solemos atribuir a la comunicacin verbal, entre un 65 % y un 80 % del total de nuestra comunicacin con los dems la realizamos a travs de canales no verbales. Para comunicarse eficazmente, los mensajes verbales y no verbales deben coincidir entre s. Muchas dificultades en la comunicacin se producen cuando nuestras palabras se contradicen con nuestra conducta no verbal. Ejemplo:

Un hijo le entrega un regalo a su padre por su cumpleaos y ste, con una expresin de decepcin, dice: Gracias, es justo lo que quera. Un chico encuentra a su mejor amigo por la calle y, cuando le saluda, el otro le devuelve el saludo con un fro y seco hola y desva la mirada.

3. TCNICAS DE COMUNICACIN EFICAZ

Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos para lograr una correcta comunicacin, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
3.1. La escucha activa

Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir,

poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?. La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla. Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona. Elementos que facilitan la escucha activa:

Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. No interrumpir al que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa: Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que....

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...?. Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm" o "Estupendo!". Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran:

"Si no te he entendido mal..." "O sea, que lo que me ests diciendo es..." "A ver si te he entendido bien...."

Expresiones de aclaracin seran:

"Es correcto?" "Estoy en lo cierto?"

3.2. Algunos aspectos que mejoran la comunicacin:

Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es. Las etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus defensas. Hablar de lo que es una persona sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sera: "te has vuelto a olvidar de sacar la basura. ltimamente te olvidas mucho de las cosas". Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se est discutiendo, por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que es un despistado, un olvidadizo y que no es carioso. No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que produciran un estallido que conducira a una hostilidad destructiva. No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los trapos sucios del pasado, no slo no aporta nada provechoso, sino que despierta malos sentimientos. El pasado slo debe sacarse a colacin constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quiz algo olvidadas. Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir las energas al presente y al futuro. Ser especfico. Ser especfico, concreto, preciso, es una de las normas principales de la comunicacin. Tras una comunicacin especfica, hay cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecfico, rara vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos ms tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga nicamente

algo as: No me haces caso, Me siento solo/a, Siempre ests ocupado/a. Aunque tal formulacin exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta especfica, probablemente las cosas no cambiarn. Sera apropiado aadir algo ms. Por ejemplo: Qu te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que tenemos entre manos a las 9 de la noche, y as podremos cenar juntos y charlar?. Evitar las generalizaciones. Los trminos "siempre" y "nunca" raras veces son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "ltimamente te veo algo ausente" que "siempre ests en las nubes". Para ser justos y honestos, para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan ms efectivas expresiones del tipo: La mayora de veces, En ocasiones, Algunas veces, Frecuentemente. Son formas de expresin que permiten al otro sentirse correctamente valorado. Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar excesivamente el planteamiento, no es agradable para quin escucha. Produce la sensacin de ser tratado como alguien de pocas luces o como un nio. En todo caso, corre el peligro de que le rehyan por pesado cuando empiece a hablar. Hay que recordar que: Lo bueno, si breve, dos veces bueno. Cuidar la comunicacin no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo siguiente: o La comunicacin no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir " ya sabes que te quiero" con cara de fastidio dejar a la otra persona peor que si no se hubiera dicho nada. o Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se est mirando a los ojos de la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado. o Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situacin en la que se est interactuando. Se basa en ndices como el tono de voz, la expresin facial y el volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo). Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relacin. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicacin: o El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad... o Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con nuestro interlocutor. o Si vamos a elogiarlo, ser bueno que est con su grupo u otras personas significativas. o Si ha comenzado una discusin y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: si no te importa podemos seguir discutiendo esto en... ms tarde.

UNIDAD 6 TOMA DE DECISIONES

El proceso de la toma de decisiones en una organizacin es de vital importancia, puesto que a travs de ella depende en gran parte el futuro de la misma, es decir, una seleccin de las alternativas, pueden conducir al fracaso o al xito de la empresa. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectosirrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.

UNIDAD 1 MOTIVACIN

Los gerentes tendrn que usar sus conocimientos de las diferencias entre los empleados, para poder individualizar las recompensas, en virtud de que los empleados tienen necesidades diferentes, lo que sirve de reforzador con uno de ellos, puede ser intil con otro, esto hace que las personas se den cuenta que se aprecia sus aportaciones, mencionamos algunas de las recompensas que se usan: el monto de paga, promociones, autonoma, establecimiento de metas y en la toma de decisiones. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin. Cmo Beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen.

 Mejora la relacin jefes-subordinados. Se promueve la comunicacin a toda la organizacin. Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Cmo beneficia la capacitacin al personal: Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas. Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Las metas son un aspecto importante porque cada empresa tiene culturas diferentes y las cuales se relacionan con las metas. Manuel Daz (2007) nos menciona factores que motivan al directivo y que estos se pueden sumar a los de la empresa tales como: la estabilidad en el empleo, la compensacin econmica, el ascenso, el reconocimiento, la estimulacin de la iniciativa y la creatividad, formacin y capacitacin as como los retos. Las diferentes teoras de la motivacin se aplican en la empresa dependiendo de la cultura, las costumbres, valores y las situaciones socioeconmicas de cada individuo o grupo de trabajo. Pero cada directivo debe comprender todo esto para aplicar la motivacin que genere un mayor desarrollo en la empresa. (Camern, 2006).