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O planejamento estratgico servindo para a elaborao do plano de desenvolvimento institucional

Jos Luiz Schmitt (SOCIESC) jluizs@sociesc.com.br Wilson Jos Mafra (UDESC) mafra@joinville.udesc.br Resumo O ensino superior brasileiro tem apresentado uma grande expanso decorrente de polticas definidas pelo Ministrio da Educao MEC que se reflete na forma com que as Instituies de Ensino Superior IES esto tratando esta questo. No sentido de evitar dificuldades que um processo de expanso geralmente proporciona, a necessidade de um planejamento imprescindvel. O desenvolvimento de um Planejamento Estratgico pode ser uma das formas deste planejamento; a outra a elaborao do Plano de Desenvolvimento Institucional PDI, documento legal exigido pelo MEC. Este trabalho um estudo de caso que apresenta a forma com que uma IES desenvolveu seu Planejamento Estratgico e como ele foi posteriormente utilizado para a elaborao do seu Plano de Desenvolvimento Institucional. Palavras Chave: Estratgia Organizacional; Planejamento Estratgico; Plano Institucional. 1. Introduo A prtica do Planejamento Estratgico dentro das organizaes uma questo que vem sendo considerada e desenvolvida h um certo tempo, nos mais diversos tipos de instituies, principalmente a partir do incio da dcada de 1950, em funo dos resultados obtidos pelo Exrcito Americano na Segunda Guerra Mundial e pela farta bibliografia que se seguiu o fato, no apenas relacionado ao Planejamento Estratgico, mas tambm Estratgia em si. Em funo do enorme crescimento da demanda pelo ensino superior que se tem verificado, a gesto universitria passou a ser assunto para experts. O custo das instituies de ensino superior IES e o crescente nmero delas fazem com que a menor ineficincia tenha resultados desastrosos. E tambm, devido s peculiaridades do ensino superior, a funo do administrador de uma IES exige muito mais do que conhecimentos gerais de administrao de empresas (TACHIZAWA e ANDRADE, 2001). Dentro deste contexto, o Planejamento Estratgico nas IES passa a ocupar papel de destaque. Toda esta questo de Planejamento Estratgico estava, at bem pouco tempo atrs, passando ao largo das IES. Com o advento da nova Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional LDB, em vigor a partir de 1996 e regulamentada por diversos decretos, portarias e resolues, as IES passaram a ser cobradas pelo MEC a apresentar um Plano de Desenvolvimento Institucional PDI, onde devem estar explicitadas as estratgias que as IES adotaro para atingirem sua misso, objetivos e metas, para poder se expandir, oferecer novos cursos e continuar desenvolvendo suas atividades. Diante dos desafios acima levantados, no ano de 2000 a SOCIESC, organizao de ensino regular, na rea do ensino mdio, tcnico e superior, desenvolveu seu processo de Planejamento Estratgico, orientado para um horizonte de cinco anos. Procurou se valer das experincias passadas, mas tambm de um entendimento atemporal dos problemas, independente do contexto atual e, portanto, que servisse tambm para o futuro. Posteriormente, no ano de 2002, no sentido de atender s exigncias legais, elaborou seu
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Plano de Desenvolvimento Institucional, buscando faz-lo dentro de parmetros que atendessem s perspectivas estabelecidas no Planejamento Estratgico. 2. O processo de planejamento estratgico nas IES Segundo Catani e Oliveira (1999), uma universidade uma instituio social, cientfica e educativa, cuja identidade fundamentada em princpios, valores e formas de organizao que lhe so peculiares. na sua capacidade de lidar com idias, buscar o saber e descobrir o conhecimento que advm seu reconhecimento e sua legitimidade social. As IES no universitrias, talvez no de um modo to amplo quanto as universidades, tambm so instituies sociais. Em funo de questes culturais, de possurem um mercado relativamente cativo e tambm por no terem sido cobradas a respeito, as IES, at pouco tempo atrs, no se preocupavam em desenvolver um Planejamento Estratgico. Estrada (2000) afirma que o Planejamento Estratgico nas IES atividade incipiente e que a experincia acumulada muito restrita, limitada e ainda carente de sistematizao. No entanto, Pontes (apud ESTRADA, 2000) j afirmava que, certamente, h um grande consenso sobre a importncia do planejamento nas IES. As instituies sociais modernas no podem pensar em desenvolver-se sem alguma forma de esforo planejado. Seguramente, o planejamento uma atividade administrativa fundamental para as organizaes complexas de nossos tempos. Portanto, para as IES, a modernizao passa pelo conceito de que, como organizaes complexas que so, tm que ser instituies planejadas e s podero desenvolver-se planejadamente. Segundo Estrada (2000), so poucos os modelos de Planejamento Estratgico que podem ser utilizados para o desenvolvimento em IES, comparando-se aos modelos existentes para as organizaes no-educacionais. Porm, variando de modelos mais simples aos mais complexos, todos tm trs componentes bsicos: desenvolvimento e estabelecimento da misso; anlise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaas; e desenvolvimento da estratgia. Estes componentes podem ser encontrados nos modelos de desenvolvimento de Planejamento Estratgico apresentados pelos cinco autores a seguir. Bryson (apud ESTRADA, 2000), aborda o processo de Planejamento Estratgico em uma organizao atravs do desenvolvimento de dez etapas, que segundo o mesmo, podem ser denominadas tambm de Ciclo da Mudana Estratgica, iniciando com um acordo inicial plano para o planejamento e finalizando com a reavaliao das estratgias e do processo de Planejamento Estratgico. O modelo de Arguin, utilizado pela Universidade de Qubec e algumas universidades dos Estados Unidos, foi publicado sob o patrocnio do CRUB Conselho de Reitores das Universidades Brasileiras e muito divulgado no Brasil atravs de seminrios, cursos e palestras. O modelo de Arguin (apud ESTRADA, 2000) prope o desenvolvimento do processo de Planejamento Estratgico atravs da realizao de quatro etapas que contemplam os trs componentes bsicos. Cunha (1995) desenvolveu seu modelo no NEST Ncleo de Estudos Estratgicos, do Departamento de Engenharia de Produo e Sistemas, na Universidade Federal de Santa Catarina e prope o desenvolvimento do processo do Planejamento Estratgico atravs de um estudo preliminar, seguido de 9 outras etapas consecutivas. Estas etapas relacionam-se entre si atravs de feedbacks que vo sendo realizados medida que se desenvolve cada uma das etapas.
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A abordagem metodolgica proposta por Tachizawa e Andrade (2001) sugere que o desenvolvimento do Planejamento Estratgico seja realizado atravs da coleta de dados e informaes que permitem anlises diversas finalizando com a formulao do plano estratgico, a implementao e o controle. A abordagem de Kotler e Fox (1994) muito mais voltada para aspectos de marketing, mas que cabem muito bem para um processo mais abrangente. Sugere quatro etapas que passam pelos componentes bsicos da formulao do Planejamento Estratgico. 3. O processo de planejamento estratgico utilizado pela SOCIESC A necessidade de possuir um Planejamento Estratgico a ser seguido ficou patente nos anos anteriores a 1999, em funo de diversos problemas e dificuldades encontradas no desenvolvimento das atividades da SOCIESC que poderiam ter sido melhor resolvidas se houvesse uma perspectiva a ser buscada. Neste sentido, projetou-se para o ano de 2000 o desenvolvimento do Planejamento Estratgico a ser elaborado at o final daquele ano, prevendo um horizonte de cinco anos (2001-2005). Para o desenvolvimento das atividades foram criados seis grupos. Um deles foi denominado de Grupo Coordenador, composto pelo Diretor Executivo, pelos Diretores das Unidades e pelos Assessores, formado por oito pessoas. Os demais grupos, denominados de Grupos de Apoio, eram compostos por um diretor e por um conjunto de profissionais representando cada rea ou diretoria. Os cinco grupos de apoio eram formados por aproximadamente 70 pessoas. Todo o processo de desenvolvimento do Planejamento Estratgico estava previsto ser realizado em cinco meses em sete etapas distintas, as quais so descritas a seguir. 3.1. Capacitao dos componentes dos grupos envolvidos no processo Esta capacitao pretendia uniformizar conhecimentos, visto que nem todos os integrantes dos grupos conheciam todas as nuances de um Planejamento Estratgico e quais eram as intenes da instituio com a implantao do mesmo. Tinha, portanto, os seguintes objetivos: despertar nos participantes a importncia do Planejamento Estratgico para a SOCIESC; estimular o comprometimento com o processo de planejamento e a posterior execuo do Plano Estratgico; apresentar os conceitos bsicos e a metodologia a ser utilizada no Planejamento Estratgico; e preparar os participantes para atuarem nas diversas etapas do Planejamento Estratgico. Esta capacitao foi fundamental para que todo o processo tivesse incio e se desenvolvesse de uma forma adequada e pretendida pela Diretoria Executiva da SOCIESC. 3.2. Definio da misso, viso e negcio da instituio Os trabalhos para a definio da Misso, Viso e Negcio da SOCIESC foram realizados inicialmente pelo Grupo Coordenador em seguidas reunies. A Coordenao das reunies do Grupo Coordenador era sempre de responsabilidade do Assessor de Planejamento, que tinha a tarefa de ser moderador, sem procurar direcionar respostas ou concluses, ocupando-se principalmente com o processo. Os trabalhos do Grupo Coordenador iniciaram-se antes dos Grupos de Apoio e esta defasagem perdurou por todo o processo, at a concluso do mesmo. J a coordenao das reunies dos diversos Grupos de Apoio era de responsabilidade de um dos diretores (que j haviam discutido no Grupo Coordenador a etapa que estavam coordenando), nunca sendo o Diretor da rea que estava sendo reunida. O papel do coordenador nestas reunies tambm era apenas o de moderador. Dentro da linha sugerida pelos diversos autores descritos na reviso bibliogrfica, esta etapa tinha como objetivo posicionar a SOCIESC no futuro, segundo as expectativas dos seus
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funcionrios, permitindo que a seqncia dos trabalhos se orientasse nestas definies, resultando em uma perspectiva clara de qual era a viso da organizao a respeito do seu futuro. Desta forma, considerando as propostas dos Grupos de Apoio, o Grupo Coordenador define a Misso, Viso e Negcio da SOCIESC (SOCIESC, 2000). 3.3. Anlise do ambiente interno Todo o trabalho desenvolvido na definio da Misso, Viso e Negcio da SOCIESC proporcionou subsdios e uma massa crtica considervel no sentido dos grupos visualizarem o futuro da organizao. Neste sentido o Grupo Coordenador, novamente com antecedncia, e os Grupos de Apoio analisaram o resultado dos trabalhos realizados at aquele momento e analisaram o ambiente interno da instituio, discutindo aspectos relacionados aos pontos fortes e fracos da instituio e como os mesmos poderiam afetar a SOCIESC. 3.4. Anlise do ambiente externo Nos mesmos moldes da anlise interna foi realizada a anlise externa. Nesta etapa discutiramse as oportunidades que a instituio poderia encontrar, isto , quais seriam as variveis externas que poderiam gerar condies favorveis para os negcios. Discutiram-se tambm quais as ameaas instituio que poderiam gerar condies desfavorveis para os negcios. Foram analisados e discutidos ainda quais eram os clientes, quais eram os concorrentes, procurando neste caso identificar seus pontos fortes e fracos, e quais seriam as organizaes modelos para serem seguidas. 3.5. Anlise do futuro A anlise do futuro foi um trabalho preliminar para a definio dos objetivos e metas a serem atingidos pela SOCIESC nos prximos cinco anos. Para o desenvolvimento deste trabalho foi ressaltado que deveriam ser levados em considerao os resultados obtidos nas etapas anteriores, isto , o Negcio, a Viso e a Misso j definidas, os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas, os clientes e os concorrentes e as entidades modelo. Desta etapa resultou uma srie de contribuies que seriam utilizadas na etapa seguinte. 3.6. Definio dos objetivos, metas e planos de ao da instituio Todo o trabalho elaborado at aquele momento passaria, a partir desta etapa, a ser utilizado nas definies dos objetivos e das metas da instituio. Esta etapa foi desenvolvida e definida apenas pelo Grupo Coordenador, pois considerou-se que estes objetivos, na realidade, representavam as aes estratgicas da SOCIESC e deveriam ser elaboradas apenas por um grupo mais restrito. J a elaborao dos Planos de Ao visando atingir as metas propostas foram desenvolvidos pelos componentes dos Grupos de Apoio, baseados em modelos existentes na literatura e adaptados para as necessidades da SOCIESC, prevendo um detalhamento das metas atravs de aes a serem desenvolvidas dentro de determinados prazos, o que facilitaria o acompanhamento das mesmas, objetivo da prxima etapa. 3.7. Estruturao de um sistema de acompanhamento e monitoramento Considerando que os resultados da implementao do Planejamento Estratgico deveriam ser continuamente acompanhados e monitorados, a SOCIESC desenvolveu uma metodologia para realizar este trabalho. Em primeiro lugar, um conjunto de objetivos ficou sob a responsabilidade de cada um dos Diretores, que distribuiu as metas e aes previstas em cada objetivo entre diversos funcionrios da SOCIESC, mesmo que no subordinados diretamente a ele. Isto fez com que
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houvesse uma interao muito grande entre as reas evitando a formao de feudos dentro da Instituio. Neste sentido, freqentemente se formavam equipes matriciais, sob o comando de um dos Diretores, envolvendo profissionais de diversas diretorias e trabalhando por projetos, visando atingir os objetivos e metas previstas. Foi definido que o acompanhamento dos objetivos seria trimestral e que ao final de cada ano seria agendada uma reunio de avaliao com o Grupo Coordenador, com o objetivo de avaliar o andamento do Planejamento Estratgico e de realizar um realinhamento do mesmo, em funo de novos fatos, situaes ou aspectos ocorridos no decorrer do ano. E finalmente, procurando divulgar todo o trabalho realizado e buscar o comprometimento de toda a organizao para o sucesso de todo o processo, a Diretoria Executiva promoveu uma reunio geral, com todos o funcionrios, apresentando o resultado de todo o processo. 4. O plano de desenvolvimento institucional Em funo da caracterstica reguladora do Estado sobre a educao brasileira, atravs do Ministrio da Educao - MEC em conjunto com o Conselho Nacional de Educao - CNE, iniciou-se um processo que procurava consolidar o trabalho realizado por estas instituies e conferir maior eficincia e eficcia aos dispositivos contidos na LDB. Neste sentido, o MEC passou a exigir, a partir da portaria no 637, de 13 de maio de 1997, a apresentao de um Plano de Desenvolvimento Institucional, previsto nesta portaria apenas para o credenciamento de Universidades. Outras legislaes a respeito do PDI foram publicadas pelo MEC nos anos seguintes, culminando com a Resoluo CNE no 10, de 11 de maro de 2002, onde oficial e efetivamente se condicionou uma srie de restries a qualquer IES se a mesma no apresentasse seu PDI. A mesma resoluo passa tambm a apresentar uma seo especfica sobre o Plano de Desenvolvimento Institucional, detalhando diversos aspectos referentes ao mesmo. Neste sentido, define que o PDI se constitui em um compromisso da instituio com o MEC e deve ser preparado para um perodo de, pelo menos, cinco anos. O PDI um plano de desenvolvimento que deve envolver toda a instituio de ensino e que contempla, basicamente, objetivos, metas e aes para a concretizao do plano. Neste sentido, deve partir de uma avaliao institucional ampla e contar com um sistema de implantao e controle para redefinio de parmetros, metas e atribuies, tornando-se, portanto, o principal instrumento sobre o qual dever se basear a avaliao realizada pelos organismos oficiais do Estado. Gesteira (2002) comenta que a elaborao de um PDI constitui-se em um momento mpar na vida de uma instituio, pois faculta-lhe a oportunidade de refletir sobre seu passado, presente e futuro, desvendando seus pontos fortes e fracos e identificando suas ameaas e oportunidades. Neste sentido permitir que a instituio alcance a maturidade gerencial desejada e a oferta de servios educacionais de qualidade. Esclarece ainda que o PDI consiste numa carta de compromissos assumida entre a instituio e o MEC para atingir metas institucionais num determinado prazo e que este compromisso institucional dever estar acompanhado da descrio dos meios disponveis e dos instrumentos de acompanhamento e controle que utilizar para assegurar o cumprimento das metas propostas. 5. O desenvolvimento do PDI na SOCIESC A elaborao do PDI, realizado no ano de 2002, se baseou muito no Planejamento Estratgico da SOCIESC, anteriormente desenvolvido. Porm, diferentemente do Planejamento Estratgico, o PDI foi elaborado por um grupo menor de pessoas Diretoria e Assessores num total de 11 pessoas e por quatro consultores contratados para orientar a SOCIESC em
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aspectos de ordem pedaggica, estratgicas e legais. Para coordenar a elaborao do Plano de Desenvolvimento Institucional, foi designada a Assessoria de Projetos da SOCIESC, que realizou um estudo da legislao a respeito do tema e tambm do formulrio disponibilizado pelo MEC para orientar as IES. Deste estudo surgiu uma proposta de estrutura do PDI e um cronograma de execuo que foram colocados em apreciao para a Diretoria e posteriormente aprovados com algumas alteraes. A partir da estrutura do PDI definida, a Assessoria de Projetos elaborou uma primeira verso do documento, que foi apresentado em uma reunio de avaliao e ajustes para a Diretoria e Assessores. Nesta reunio procurou-se lapidar os diversos itens apresentados, aproveitando-se tambm esta oportunidade para uma reviso dos objetivos e metas previstas no Planejamento Estratgico, agora sob o foco do PDI. O documento resultante foi enviado para os quatro consultores acima mencionados que tiveram que realizar uma avaliao crtica do documento e que aps esta avaliao, individualmente, realizaram reunies com todo o grupo envolvido neste processo dentro da SOCIESC para colocar suas consideraes e observaes a respeitos do documento repassado para eles, focados cada um deles na sua especialidade. Aps a aprovao, o mesmo foi apresentado a todos os membros da organizao para que tivessem uma viso do que a Instituio definiu em termos de objetivos e metas e procurando obter um comprometimento de todos no atendimento das metas e objetivos previstos. 6. Anlise e Concluso O Plano de Desenvolvimento Institucional exigido pelo MEC conforme a legislao, determina s IES a necessidade da definio de um planejamento. Procurando dotar as IES de um instrumento sobre o qual elas possam se orientar no desenvolvimento de suas atividades, o PDI consiste em um documento em que se definem a misso, os objetivos e as metas da IES. Alm disto, o PDI tem como objetivo tornar-se uma ferramenta de avaliao das IES, quando do seu credenciamento, recredenciamento, autorizao e reconhecimento dos seus cursos, tornando-se, portanto, o principal instrumento sobre o qual dever se basear a avaliao realizada pelos organismos oficiais do Estado. Neste sentido, a elaborao do PDI enseja um cuidado bastante grande das IES, pois os objetivos e metas estabelecidas sero cobradas nos seguidos processos de avaliao que o MEC tem realizado. O PDI deve ser elaborado, segundo a ltima orientao do MEC, de acordo com as seguintes etapas: 1. Estabelecimento do perfil da instituio: nesta etapa a instituio de ensino deve declarar qual a sua misso e definir quais so os objetivos e metas gerais para a organizao; 2. Estabelecimento do Modelo de Planejamento e da Gesto da Instituio: nesta etapa a IES deve elaborar seus objetivos e metas especficos para a organizao acadmica e administrativa, para o planejamento e organizao didtico-pedaggico, para a oferta de cursos, para a infra-estrutura fsica e acadmica e para os aspectos financeiros e oramentrios. Alm disto, dever relacionar o que atualmente j realiza em todos estes aspectos; 3. Estabelecimento da Forma da Avaliao e Acompanhamento do Desempenho Institucional: nesta etapa a instituio deve definir os objetivos especficos para esta questo, alm de explicitar as formas atuais com que a instituio desenvolve a avaliao e o acompanhamento das atividades da organizao; e 4. Definio do cronograma de implantao do PDI: nesta etapa a IES deve apresentar as etapas e o cronograma de implementao do PDI. Como j visto anteriormente, diversos autores apresentam modelos de desenvolvimento do
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Planejamento Estratgico, que apresentam em comum as etapas relacionadas a seguir. A. B. C. D. Definio da Misso, Viso e Negcio da Instituio; Anlise do Ambiente Interno - pontos fortes e pontos fracos; Anlise do Ambiente Externo - oportunidades e ameaas; e Definio dos Objetivos, Metas e Planos de Ao da Instituio.

Realizando uma anlise entre o que observamos na literatura para o Planejamento Estratgico e o que exigido pelo MEC para o PDI, podemos constatar que este ltimo apenas cita que a instituio deve possuir uma misso institucional (Etapa 1), no explicitando a questo. E tambm no comenta nada sobre a viso e o negcio da instituio, atendendo, portanto, apenas parcialmente o que estamos chamando neste momento de etapa A do Planejamento Estratgico. As etapas B e C do Planejamento Estratgico simplesmente no aparecem em momento algum nas orientaes emitidas pelo MEC para o PDI. Depreende-se deste fato que estas etapas no so consideradas relevantes, pelo menos na viso oficial, porm fogem completamente da metodologia de desenvolvimento de um Planejamento Estratgico convencional, o qual um fator muito importante para a realizao da avaliao da organizao. J o que o Planejamento Estratgico define para a etapa D pode ser encontrado na etapa 1 do PDI, quando comenta sobre a definio dos objetivos e metas gerais da instituio, e tambm nas etapas 2 e 3, quando solicita a elaborao dos objetivos e metas especficos da instituio. A figura 1 apresenta esquematicamente a comparao entre o desenvolvimento do Planejamento Estratgico e o processo de elaborao do PDI, de acordo com as metodologias apresentas na literatura e a sugerida pelo MEC.
PE Etapa A - Definio da Misso, Viso e Negcio da Instituio Etapa B - Anlise do Ambiente Interno pontos fortes e pontos fracos Etapa C - Anlise do Ambiente Externo oportunidades e ameaas Etapa D - Definio dos Objetivos, Metas e Planos de Ao da Instituio PDI Encontra similaridade parcial na etapa 1 No consta do PDI No consta do PDI Encontra similaridade nas etapas 1, 2 e 3

Figura 1 - Correspondncia entre as etapas do Planejamento Estratgico e do PDI

A SOCIESC desenvolveu seu Planejamento Estratgico cerca de dois anos antes do Plano de Desenvolvimento Institucional e diante disto utilizou muito dos resultados obtidos no Planejamento Estratgico para a elaborao do PDI. Em funo disto, a SOCIESC no seguiu exatamente as quatro etapas previstas nas orientaes do MEC, tendo seguido um desenvolvimento prprio, conforme descrito a seguir. 1. Estudo e anlise dos documentos legais a respeito do PDI e definio da estrutura do documento; 2. Coleta de dados e informaes existentes na instituio e elaborao da 1a verso do PDI; 3. Apresentao para o grupo de trabalho para anlise e ajustes da estrutura do documento e reviso dos objetivos, metas e aes; 4. Elaborao da 2a verso do PDI e encaminhamento para anlise dos consultores;
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5. Reunio com consultores para receber as devidas contribuies de ordem pedaggica, estratgica e legal; e 6. Elaborao da ltima verso e aprovao pela Diretoria. A figura 2 apresenta resumidamente uma comparao entre as etapas do PDI e do Planejamento Estratgico realizadas pela SOCIESC.
PDI 1 Etapa 2a Etapa 3a Etapa 4a Etapa 5a Etapa 6a Etapa
a

Planejamento Estratgico No se utilizou dados do PE Utilizadas as etapas 2 a 6 do PE Utilizadas as definies gerais do PE Utilizadas as definies gerais do PE No se utilizou dados do PE Utilizadas as definies gerais do PE

Figura 2 - Utilizao do Planejamento Estratgico na elaborao do PDI da SOCIESC

Observa-se, portanto, que o Planejamento Estratgico foi fundamental para a elaborao do PDI, tendo guiado a instituio durante todo o processo. O que se pode depreender desta anlise que a instituio, que possui um Planejamento Estratgico j estruturado, est muito mais capaz de elaborar seu PDI, visto que o Planejamento Estratgico um documento mais completo e que produz mais resultados para a organizao. O PDI um documento para as IES orientarem suas aes com o decorrer do tempo, mas se caracteriza mais como uma ferramenta de planejamento, sem levar a instituio a pensar de forma estratgica. Possui alguns parmetros em comum ao Planejamento Estratgico, mas pauta-se muito pelo levantamento de informaes j existentes na organizao, sobre as quais acaba definindo seus objetivos e metas. Portanto, pode-se afirmar que o Planejamento Estratgico passa a ser um instrumento eficaz para o desenvolvimento do PDI em funo de permitir uma viso mais ampla de toda a organizao, envolvendo aspectos estratgicos, gerenciais, financeiros, valores humanos e ainda levar seus dirigentes a terem uma viso de futuro. Referncias
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