MAESTRA EN CIENCIAS MENCIN EDUCACIN LNEA: PLANIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE LA EDUCACION UNIVERSITARIA ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL Parte II Cajamarca, diciembre de 2007

CAPITULO II LIDERAZGO ORGANIZACIONAL I. CONCEPTO DE LIDERAZGO No hay un consenso sobre lo que es liderazgo, ni hay una teora general sobre cmo funciona. Cada autor tiene su propia definicin y ha presentado una teora sobre cmo se ejerce el liderazgo. Stoner F. y Freeman R. (1994) hablan del liderazgo administrativo como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros del grupo con relacin a las funciones de los miembros de un grupo, indicando que esta definicin tiene tres implicaciones importantes: 1) El liderazgo involucra a otras personas, a los subordinados o seguidores. Los miembros del grupo ayudan a definir la posicin del lder y hacen posible el proceso de liderazgo. 2) El liderazgo supone una distribucin desigual del poder entre lderes y miembros del grupo. Los miembros de un grupo no carecen de poder, delinean las actividades del grupo de muchas maneras. El poder administrativo es la capacidad del administrador de ejercer influencia sobre individuos o grupos. Los fundamentos del poder del administrador son: a) Poder de Recompensa: Es aquel que ostenta el lder mediante el cual puede ofrecer a los miembros del grupo algo que intercambiar por su obediencia. Son muchas las formas por las cuales se puede ejercer este poder, unas ms materialistas que otras. b) Poder de coercin: Consiste en la fuerza derivada de la capacidad del lder para castigar a los integrantes de su grupo. c) Poder de referencia: Consiste en la fuerza a veces moderada, que lleva a los grupos a imitar a sus lderes o parecerse a ellos. Se aconseja que el poder de referencia tenga bases no slo aparentes, materiales, sino tambin espirituales o conductuales. d) Poder legtimo: Resulta de la investidura de alguien en autoridad, los subordinados estn obligados a obedecerle. En una empresa el gerente manda sobre el subgerente y as sucesivamente. e) Poder de experiencia: Saber es poder, el poder de experiencia lo ejerce una persona que definitivamente tenga ms conocimientos y capacidades que sus dirigidos. f) Poder de informacin: no depende tanto del lder influyente, sino de los datos que ste posee, los cuales le permiten influir en los dems. (en El Liderazgo En Organizacones y Empresas. pp. 5-6)

3) La capacidad para usar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de los seguidores en diferentes formas. James McGregor Burns citado por Stoner F. y Freeman R., hace referencia al liderazgo moral, como una forma de valorar la tica de los lderes. Indica que el liderazgo moral va mas all del poder y examina el dominio donde la relacin lderseguidor esta basada en las necesidades y aspiraciones mutuas. El liderazgo moral obliga a los lderes a hacer lo que prometieron hacer. Liderazgo y administracin no son lo mismo, en realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador, y un administrador justo y organizado, pero carecer de las habilidades administrativas de un lder, cualquiera que aspire a ser un administrador eficaz tambin debe hacer un esfuerzo consciente para practicar y desarrollar sus habilidades de liderazgo. (En Administracin, pp. 506-507). Richard Steers indica que el liderazgo existe cuando una persona puede influenciar sobre otras a que realicen voluntariamente una labor, no porque se les obligue a ello o por las consecuencias que resulten de no realizar esa labor; es esto lo que caracteriza al liderazgo y lo diferencia del poder y la autoridad. Los lderes dependen de los seguidores para lograr contribuciones significativas. Los seguidores dependen de los lderes para lograr ideas, apoyo y gua para sus acciones. Segn Litterer, las personas siguen al lder porque lo que hace es til y beneficioso para ellos, lo que es difcil y frustrante para el lder es que las necesidades de los seguidores varan de una persona a otra y de una situacin a otra. Es decir que cada persona tiene sus propias necesidades que cambian con la situacin. Hollander considera el liderazgo como un proceso de intercambio social en el cual hay tres variables bsicas: el lder, los seguidores y la situacin. Los lderes y los seguidores aportan su personalidad, sus motivaciones y sus capacidades. Cada situacin tiene sus propias caractersticas que incluyen la disponibilidad de recursos, la naturaleza de las tareas, la estructura social, las normas, la historia, la tradicin, las metas y los valores. En el lugar en el que estas tres reas se entrecruzan existe lo que Hollander llama el lugar del liderazgo o el rea en la que el lder y los seguidores se han unido en una relacin debido a una situacin determinada. Ni el lder ni los seguidores son auto independientes. (En La Administracin de Organizaciones, pp. 354-355). II. A. ENFOQUES TERICOS DEL LIDERAZGO: Dentro de los enfoques tericos sobre liderazgo tenemos: ENFOQUE PERSONALCONDUCTUAL: Dentro de este enfoque encontramos:

A.1 TEORA DE LOS RASGOS: Esta teora se centr bsicamente en la bsqueda de aquellas caractersticas especficas que distinguen a quienes son lderes de quienes no

lo son. Segn Stoner F. y Freeman R. este enfoque busco rasgos medibles del liderazgo en la que los investigadores adoptaron dos perspectivas: 1) intentaron comparar los rasgos de aquellos que surgieron como lideres de aquellos que no lo hicieron y 2) procuraron comparar los rasgos de los lderes eficaces de los ineficaces. Este enfoque no tom en cuenta ni el grupo ni la situacin. Esta teora deja de lado las interacciones del lder con sus subordinados as como los factores situacionales. Por otro lado los estudios demuestran que en la actualidad no hay rasgos permanentes que caracterizan a los lderes. A.2 TEORA DEL COMPORTAMIENTO: esta teora sostiene que los lderes pueden clasificarse mejor por medio de sus cualidades personales o sus estndares de comportamiento. La manera en que un administrador dirigir ser sin duda influenciada por sus antecedentes conocimientos, valores y experiencia. Se debe considerar las caractersticas de los subordinados antes de que los administradores puedan elegir un estilo de liderazgo efectivo. Este enfoque se centr en dos aspectos fundamentales, las funciones y los estilos de liderazgo. (En Administracin, p. 510). Esta teora toma en cuenta al lder y al grupo, se concentra en lo que el lder hace, cmo el lder se comporta con el grupo, cmo es su forma de liderar al grupo, es decir cmo es su estilo de liderazgo. Los primeros trabajos clasificaron el liderazgo segn la participacin que tenia el grupo en la toma de decisiones o como ejerca el lder su autoridad. As clasificaron lderes autocrticos, democrticos, y los que preconizaban la libertad y la accin.
Liderazgo autocrtico Define e impone objetivos. Asume toda la responsabilidad. - Asume toda la autoridad. - Toma todas las decisiones. - Exige obediencia del grupo. Liderazgo democrtico Liderazgo de libertad de accin o laissez-faire Comparte objetivos. - Permite que el grupo fije Comparte la responsabilidad. objetivos. Delega autoridad. - Depende del sentido de Comparte la decisin. responsabilidad del grupo. Discute, consulta y participa - No ejerce autoridad. con el grupo. - Acta como centro de informacin. - Ejerce un mnimo control.

Sus principales representantes fueron: Investigadores de la Universidad Estatal de Ohio. Estos investigadores estudiaron la eficacia de las conductas del liderazgo a lo que llamaron estructura de iniciacin, orientada al trabajo y consideracin orientada a los empleados. (En Administracin, p. 512) Investigadores de la Universidad de Michigan: Bajo la direccin de Likert se encontr que haba dos estilos de liderazgo bien definidos: un estilo orientado hacia las tareas que esta interesado en lograr los objetivos propuestos y realizar las actividades necesarias, considera a las personas como medios para lograr los objetivos que se han determinado. El otro est orientado hacia las personas, que

considera que los empleadores son seres humanos que tienen necesidades personales para satisfacer, cree que es importante que su personal avance, se desarrolle y obtenga logros.(en La Administracin de Organizaciones. P. ) A.3 TEORA DE LA RED: Robert Blake y Jane Mouton en los aos 70 idearon lo que se conoce como la rejilla gerencial (Grid) Esta rejilla tiene dos dimensiones: inters por la produccin (eje horizontal) e inters por las personas (eje vertical). Ambos van de un mnimo (1) a un mximo (9). La rejilla gerencial describe los diversos estilos de liderazgo que puede tener un jefe. Aunque tericamente hay 81 estilos, los autores describen cinco estilos que consideran representativos. Estilo 9-1: en este estilo hay un mximo inters por la produccin y un mnimo inters por las personas. El jefe busca que se realicen las tareas de modo eficiente y de manera autocrtica y no toma en cuenta a las personas a las que considera un medio para lograr la produccin. Cuando se presentan errores se busca un culpable al que se sanciona. Las comunicaciones son de carcter formal. Estilo 1-9: hay mnimo inters por la produccin y mximo inters por las personas. El jefe trata de tapar y olvidar los errores, existe flexibilidad en cuanto a las sanciones, hay contradiccin entre lograr los objetivos de la organizacin y satisfacer las necesidades de los empleados. Las comunicaciones son de carcter informal. ALTO
Inters por las personas
9 8 7 6 5 4 3 2 5-5 1-9 9-9

BAJO

1-1 1 2 3 4 5 6 7 8

9-1 9

BAJO

Inters por la produccin

ALTO

Estilo 1-1: hay mnimo inters por la produccin y mnimo inters por las personas. Al jefe no le importa obtener la produccin ni satisfacer las necesidades de las personas, realiza lo necesario para conservar su puesto. No clarifica los objetivos de la organizacin, no contribuye con nuevas ideas, ejerce un mnimo de control. La comunicacin es mnima. Estilo 5-5: hay moderado inters por la produccin y moderado inters por las personas. El jefe no da ordenes sin explicar el porque y sin saber si el personal las

aceptar. Las sanciones son de acuerdo con la falta cometida, no ejerce su autoridad directamente sino que se basa en normas, usa la comunicacin formal e informal. Estilo 9-9: hay mximo inters por al produccin y mximo inters por las personas. El jefe busca que las personas se comprometan hacindoles que participen en la determinacin de los objetivos, promueve condiciones de trabajo en equipo, favorece la autodireccin y el autocontrol. La comunicacin es abierta, franca, sincera, confiable. (En La Administracin de Organizaciones, pp. 358-361). La teora de la red es un enfoque de actitudes que mide valores opiniones y sentimientos de una persona; sin embargo, muchos autores discrepan con esta teora ya que no pudo aclarar en torno a las situaciones en las que se desenvuelven los lderes. Es decir que no se puede suponer con relativa seguridad que el lder de la posicin (9,9) siempre va a tener xito pues dependera en gran medida de los diferentes ambientes y posiciones que este tiene. B. ENFOQUE SITUACIONAL DE CONTINGENCIA: Toma en cuenta el lder, el grupo y la situacin. En este enfoque no hay un estilo nico ni un estilo ms eficaz de liderazgo, el lder eficaz debe cambiar su estilo de liderazgo de acuerdo con la situacin en la que opera. Dentro de este enfoque tenemos: Modelo de Contingencia de Fiedler. Teora de la Trayectoria meta de Robert House. Teora Situacional de Hersey y Blanchard. Modelo de lder participacin de Vroom y Yetton-Jago. B.1. MODELO DE CONTINGENCIA: este enfoque toma en cuenta al lder, el grupo y la situacin. Segn este enfoque no hay un estilo nico ni un estilo ms eficaz de liderazgo. El lder eficaz debe cambiar su estilo de liderazgo de acuerdo con la situacin en la que opera. El modelo de FRED FIEDLER muestra como interactan el estilo de liderazgo, el grupo y la situacin para afectar el desempeo y satisfaccin del grupo. El desempeo del grupo depende de la interaccin del estilo de liderazgo y lo favorable de la situacin (grado en el que el lder tiene control e influencia y siente que puede determinar los resultados de la accin del grupo). La situacin puede caracterizarse por tres factores. - Relaciones entre lder e integrantes del grupo: grado en el que el grupo acepta y apoya al lder - La estructura de la tarea: grado en que se definen las tareas y trabajos. Una alta estructura se refiere a tareas bien definidas en las que cada aspecto esta bien determinado; una baja estructura indica que las tareas son vagas y no muy definidas.

- El poder de la posicin del lder: grado en que el lder tiene autoridad o poder legitimo para recompensar sancionar, evaluar ascender a los integrantes del grupo. Fiedler encontr ocho combinaciones posibles de estas tres variables en la situacin de liderazgo: las relaciones entre lder y miembros pueden ser buenas o malas, las actividades pueden estar estructuradas y no estructuradas; y el poder de puesto puede ser dbil o fuerte. El autor indica que la situacin mas favorable esta en el octante (1) y la mas desfavorable esta en el octante (8). (En La Administracin de Organizaciones, pp. 362-364)
Relacin Lder - Integrante

Bueno Alta Baja Alta

Pobre Baja

Estructura de la tarea
Poder de la posicin del lder

Fuerte

Dbil Fuerte Dbil

Fuerte

Dbil Fuerte Dbil

situaciones

Muy favorable

Muy desfavorable

Fiedler desarroll un instrumento de medicin denominado la persona con la que menos me gustara volver a trabajar (CPM), a travs de este cuestionario pretenda medir si una persona est orientada a las relaciones (los que describen a una persona con la que menos les gustara trabajar de manera favorable) o a la actividad (describen a las personas de una manera desfavorable). En suma para Fiedler, el desempeo administrativo, depende de una adecuacin apropiada entre el estilo del lder y la situacin determinada por la interaccin de tres variables (relaciones, estructura y poder). B.2. TEORA DE LA TRAYECTORIA META DE MARTIN G. EVANS Y ROBERT HOUSE: Este modelo se concentra en cmo el lder influencia las percepciones de los empleados sobre metas de trabajo, metas personales y caminos que existen para obtener esas metas. Nos ayuda a entender y prever la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones. Este modelo establece que las funciones de un lder consisten, en aumentar las recompensas personales a los empleados y de hacer que el camino, para obtener esas recompensas, sea fcil de recorrer. Como cada empleado tiene diferentes necesidades y diferentes tipos de problemas de trabajo, hay que tener en cuenta las caractersticas de los empleados y las caractersticas del trabajo.

Este modelo sostiene que un liderazgo eficaz es una funcin de la interaccin entre los comportamientos del lder y los factores contingenciales. COMPORTAMIENTO DEL LDER 1) Comportamiento o liderazgo directivo: el lder deja saber a los empleados lo que se espera de ellos indicndoles qu tareas hay que hacer y cmo hay que realizarlas. Fija los estndares y programaciones de trabajo y hace conocer las normas y regulaciones que existen. 2) Comportamiento liderazgo de apoyo: el lder demuestra inters por el bienestar y necesidades de los empleados, se concentra en desarrollar relaciones interpersonales satisfactorias entre los empleados. 3) Comportamiento o liderazgo orientado a los logros: el lder fija metas retadoras tiene mucha confianza en la capacidad de los empleados para obtenerlos. 4) Comportamiento o liderazgo participativo: el lder consulta con los empleados y les piden que aporten y le aconsejan en la toma de decisiones. Un lder puede usar estos cuatro estilos de liderazgo en distintos momentos y en diversas situaciones. FACTORES CONTINGENCIALES. Identifica dos factores cotingenciales bsicos: 1) Las caractersticas de los empleados: determinan cmo reaccionarn al comportamiento del lder. Se toman en cuenta: - El autoritarismo: las personas con un alto grado de autoritarismo tienden a favorecer un liderazgo directivo y no un liderazgo participativo. - El lugar de control: es una medida del grado en que las personas creen que influyen en el logro de lo que esperan de su medio ambiente. - Habilidades propias: habilidades que tiene las personas para realizar las tareas. 2) Las caractersticas de las tareas: identifica tres factores a) La naturaleza de las tareas realizadas. b) El sistema de autoridad formal: aclara que actividades son o no son bien vistas. c) El grupo primario de trabajo. (En La Administracin de Organizaciones, pp. 367-371). B.3. TEORAS SITUACIONALES: Este modelo propone que la variable determinante para el logro de los objetivos gerenciales es el nivel de desarrollo de los subordinados, es decir de su capacidad para realizar una tarea y el grado de motivacin que tengan. Entre sus principales representantes tenemos: Paul Hersey y Henneth Blanchard quienes sostienen que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la madurez de los subordinados. El termino madurez, para

estos autores, queda definido como el deseo de logro, las responsabilidades, las habilidades y la experiencia relacionadas con el trabajo. La relacin entre administrador y subordinado se desarrolla en cuatro fases, a medida que los subordinados desarrollan la realizacin de motivacin y experiencia; para cada etapa es adecuado un estilo diferente de liderazgo. Primera fase Decir (Alta actividad-bajas relaciones): El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizarn diversas tareas. Segunda fase Vender (Alta actividad-altas relaciones): El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo. Tercera Fase Participar (Altas relaciones-baja actividad): El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones; el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Cuarta Fase Delegar (Baja actividad-baja relaciones): El lder proporciona poca direccin y apoyo. B.4. TEORA DE LAS DECISIONES DE LIDERAZGO: Esta teora se centra bsicamente en determinar qu tanta participacin de los subordinados debe permitir el lder, en la resolucin de problemas. Es decir que relaciona el comportamiento del liderazgo con la participacin de los subordinados en la toma de decisiones. Sus principales representantes: Vctor Vroom, Phillip Yetton. Establecen una serie de preguntas y un conjunto de reglas, para proteger la calidad y la aceptacin de la decisin, que permite al lder analizar la situacin problemtica y escoger la opcin ms adecuada. El modelo que plantean es un rbol de decisiones que incorpora cinco estilos de liderazgo, que pueden ser factibles en una situacin determinada: autoritario I y II, Consultivo I y II, y participativo GII. Los modelos presentados bajo el enfoque situacional de contingencia coinciden en puntualizar que el estilo del liderazgo debe enfocar en primer lugar, la situacin y posteriormente, a la persona. As, es posible que tenga sentido hablar de situaciones autocrticas y participativas, en lugar de lderes autocrticos y participativos. C. ENFOQUES EMERGENTES DEL LIDERAZGO C.1. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL O CARISMTICO: Se centra en aquellas personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. (Stoner (1994). Entre sus representantes se tiene: Segn Robert House, un lder carismtico debe tener las siguientes caractersticas: Confianza muy alta, dominio y fuerte conviccin en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones interpersonales, como en el logro de los objetivos y metas organizacionales. La teora de House establece que los lideres carismticos tienen un nivel muy alto de referencia y que parte de el procede de la necesidad de influir en los

dems, de niveles extremadamente altos de seguridad en si mismos, dominio y una profunda conviccin de la correccin moral de sus creencias. Warren Bennis encontr cuatro aspectos en comn al estudiar a 90 de los lderes ms efectivos y exitosos: Visin o sentido de propsito, comunicacin de esa visin a sus seguidores en trminos claros, consistencia y constancia en la persecucin de esa visin, conocimiento de sus propias fuerzas para obtener el mayor provecho de ellas. Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill proponen que los lderes carismticos tienen una meta que desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal con esa meta, confan en s mismos, son asertivos y se les percibe como agentes no convencionales de un cambio, en lugar de administradores del status quo. Los expertos afirman que a los individuos se les puede entrenar para exhibir comportamientos carismticos, para que sus subordinados tengan un mejor desempeo. Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Burns, Identific tres aspectos en el liderazgo transformacional: Carisma, consideracin individual y estimulacin intelectual. El lder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que desarrollen un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al prestar atencin a las preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores, y as, percibir los problemas con una nueva cara. Esto logra elevar los niveles de esfuerzo y desempeo. C.2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL: BERNARD M. citado por Stoner F. y Freeman R. (1994), menciona que Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos personales y los de la organizacin, clasifican esas exigencias y les ayudan a adquirir la confianza de que conseguirn sus objetivos si ponen suficiente esfuerzo. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente en dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia. Todas estas propuestas, tienen algo en comn y es la forma en que destaca el lder como el actor principal e incluso nico, a partir del cual pueden surgir las conductas necesarias y deseables para que las empresas logren sus objetivos. El lder realiza

acciones para que otros los sigan, para llevar a los otros a conductas que permitan el adecuado cumplimiento de estos. III. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRIGENTES Y LOS LDERES. Se espera que los dirigentes sean lderes naturales y democrticos en sus organizaciones. Esto es, que las personas elegidas libremente por los socios como dirigentes de las organizaciones, influyan por sus mritos sobre el resto y no por el mero hecho de ocupar un cargo. Para llegar a ser un lder efectivo, lo primero es asumir que podemos mejorar y que necesitamos cambiar algunos aspectos de nuestra conducta y, lo segundo, es tener la voluntad y la motivacin para hacerlo. Reuniendo ambas condiciones, estamos en camino de llegar a ser lderes ms efectivos. Sin duda, todos los lderes quieren ser efectivos, es decir, desean ser capaces de lograr las metas que se proponen con el menor costo de tiempo y de recursos materiales y humanos posibles. Cuando una persona es elegida por su organizacin para ocupar un cargo, recibe automticamente la cuota de poder que ese cargo implica. Es lo que se llama poder legtimo, y decimos que esa persona es un dirigente. El cargo de dirigente, como lo indica su nombre, est establecido bsicamente para dirigir la organizacin, es decir, para coordinar y orientar los esfuerzos de todos los miembros tras los objetivos y metas comunes. El cargo est definido de acuerdo con las funciones y tareas necesarias para lograr los objetivos, sin importar si lo va a ocupar Pedro, Mara o Jos. Es decir, se espera que Pedro como dirigente, haga exactamente lo mismo que Mara, que ya dej el cargo. Por lo general, se elige a una persona para que ocupe un cargo porque se le reconoce alguna capacidad. Pero hay que recordar que el lder tiene una forma de comportarse especial y distinta del que no es lder (acta en forma apropiada a las circunstancias, usa una serie de habilidades y tiene ideas que otros comparten y por las cuales se unen a l.) Puede suceder, as, que la persona que sabe hablar y a los dirigentes, cuando llega a presidente no sabe atar ni desatar respecto a cmo hacer una reunin, ni cmo planificar, o puede ser poco respetuoso, y as sucesivamente. Es decir, tiene una caracterstica de liderazgo, pero le faltan otras. A la inversa, puede haber un miembro de la organizacin que sabe hacer cosas, que tiene buenas relaciones con los dems, que tiene ideas importantes respecto de cmo lograr los objetivos y no es dirigente. En definitiva, un dirigente no es necesariamente un lder. Y, a su vez, un lder no es necesariamente un dirigente. Sin embargo, como lo que distingue a un lder, del que no lo es, es su comportamiento, y como el comportamiento puede ser aprendido, un dirigente que no se comporta como lder puede llegar a ser lder. La pregunta dirigente o lder? Ya no tiene sentido si entendemos que, para nosotros, dirigente es la persona que ocupa un cargo que le exige una serie de funciones y

tareas. Lder es la persona que tiene una serie de comportamientos que le permiten influir sobre las personas y los eventos que le rodean. Lo ideal es que cada dirigente adquiera el mximo de comportamientos de lder: ser capaz de actuar de acuerdo a las circunstancias, tener ideas que convoquen a muchos y poseer habilidades humanas y tcnicas relacionadas con su cargo de dirigente. (En Liderazgo Efectivo en Organizaciones Sociales, 2001).