Aplicacion Modelo Siete Eses

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Aplicacin del modelo de las Siete S

Jorge Len Rodrguez yvilar@grm.uci.cu 1. Introduccin 2. Fundamentacin terica sobre el Modelo de las Siete S de McKinsey 3. Diagnstico del Complejo 26 de Julio Este sobre la base del Modelo de las Siete S de McKinsey 4. Propuestas de mejoras aplicando el Modelo de las Siete S de McKinsey 5. Conclusiones 6. Bibliografa 7. Anexos Ttulo original: Aplicacin del Modelo de las Siete Sde McKinsey en la Corporacin CIMEX, Sucursal Santiago de Cuba, Complejo 26 de Julio Este. Cuba
Introduccin.
En el mundo empresarial, existen organizaciones que cuentan con una gran cantidad de recursos: financieros, tecnolgicos, de conocimientos, logsticos; sin embargo, por ms que se esfuerzan no logran alcanzar sus objetivos y aunque utilicen de la mejor manera posible sus recursos fracasan en la consecucin de sus metas. Otros derrochan lastimosamente sus recursos y an logran llegar a alcanzar buenos resultados. Estas problemticas son muy frecuentes en las empresas, por lo que deben encaminarse en funcin de preocuparse por ser eficaces y eficientes en la labor que realizan. En cuanto a esto, McKinsey propone un esquema para lograr que las empresas sean eficaces, denominado el Modelo de las Siete S, el cual orienta a las organizaciones en su labor diaria, tomando como referencia siete factores, los cuales deben ser atendidos de igual manera dentro de una organizacin. En la presente investigacin se propone dicho modelo en una de los complejos de la corporacin CIMEX en Santiago de Cuba. La cual es una empresa de Importacin y Exportacin perteneciente al estado cubano que fue creada con el objetivo de enfrentar el bloqueo contra nuestro pas e insertarnos en el mercado internacional y nacional para la recaudacin de divisas. El Complejo 26 de Julio Este, perteneciente a esta corporacin en Santiago de Cuba, se dedica a la comercializacin de productos en moneda libremente convertible. El mismo, tiene como objetivo la recaudacin de divisas mediante altos estndares de calidad y eficiencia en actividades de carcter comercial minorista y de servicios, dirigidas a la satisfaccin de las necesidades de la poblacin. El Problema en el Complejo 26 de Julio Este est dado en: De qu forma se podra mejorar la eficacia en la prestacin del servicio en el Complejo 26 de Julio Este perteneciente a CIMEX S.A. en Santiago de Cuba? Para contribuir a resolver esta problemtica se ha trazado como Objetivo General: Proponer el modelo de las Siete S de McKinsey para mejorar la eficacia en la prestacin de los servicios en el Complejo 26 de Julio Este perteneciente a CIMEX S.A. en Santiago de Cuba. Objetivos Especficos: Analizar el comportamiento de las Siete S en el Complejo 26 de Julio Este. Determinar el banco de problemas que afecta el comportamiento de las Siete S en el Complejo 26 de Julio Este. Investigar la factibilidad de la aplicacin del Modelo de las Siete S de McKinsey. Proponer acciones para mejorar el comportamiento de las Siete S en el Complejo 26 de Julio Este. En correspondencia con el objetivo trazado se elabor la Hiptesis siguiente: La aplicacin del Modelo de las Siete S de McKinsey, podra mejorar la eficacia en la prestacin de los servicios en el Complejo 26 de Julio Este. Sistematizacin del problema:
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Cmo se han comportado los factores que se relacionan en el modelo de las Siete S en el Complejo 26 de Julio Este? Cmo percibe el cliente interno la eficacia en el Complejo 26 de Julio Este? Justificacin de la investigacin: Desde el punto de vista prctico, esta investigacin permitir conocer si la eficacia en el Complejo 26 de Julio Este es la ms idnea; pues de comprobar lo contrario, podran tomarse medidas que permitan mejorarla. Para esto se debern aplicar encuestas a los clientes tanto internos como externos, las cuales sern procesadas en el Programa Profesional SPSS 12.0 para una mejor interpretacin de los resultados. Los mtodos empleados fueron: Anlisis y sntesis: Se utiliza cuando se analiza en el Complejo 26 de Julio Este cada factor del modelo en cuestin. Histrico lgico: Se utiliza cuando se analiza el origen del modelo de las Siete S de McKinsey as como la evolucin que ha tenido el CIMEX en la Provincia. Las tcnicas utilizadas fueron: Tcnicas de trabajo en grupo. Entrevistas. Paquete Computacional SPSS.12 Encuestas. Captulo I.
Fundamentacin Terica sobre el Modelo de las Siete S de McKinsey.

Se hace necesario para esta investigacin llevar a cabo una descripcin detallada acerca de los fundamentos tericos referidos a los siete factores que McKinsey relaciona en su modelo, para de esta forma comprender mejor el diagnstico del Complejo 26 de Julio Este sobre la base de dicho modelo. I.1 Origen y significado del Modelo de las Siete S de McKinsey. Las Siete S de la estructura organizativa fueron mencionadas por primera vez en El Arte de la Administracin Japonesa por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Dichos autores haban estado investigando sobre cmo la industria japonesa haba logrado ser tan exitosa. Aproximadamente al mismo tiempo, Tom Peters y Roberto Waterman, exploraban qu hace a una compaa excelente. El Modelo de Siete S naci de una reunin de estos cuatro autores en 1978. Aparece tambin en el libro: En busca de la excelencia escrito por Peters y Waterman, y se tom como una herramienta bsica por la empresa de consultora global McKinsey. Se conoce desde entonces como el Modelo de las Siete S. Las Siete S de la estructura organizativa de McKinsey es una herramienta para el anlisis y la accin, es un modelo de gestin que describe 7 factores para organizar a una compaa de una manera eficaz. Juntos, estos factores determinan la manera en la cual una corporacin opera. Los gerentes deben considerar los siete factores para estar seguros de la implementacin exitosa de una estrategia, destacando que cada uno de estos factores son interdependientes y se les debe prestar igual atencin a cada uno de ellos, es decir, que todos tienen igual importancia aunque cada factor puede variar cada cierto tiempo e influir de manera diferente. Como se muestra en la figura 1, cada uno de los factores que integra el modelo tiene la misma importancia e interactan con todos los factores restantes. El modelo est sostenido en siete factores:
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Figura 1: El modelo de las Siete- S Fuente: Stoner James Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin, pgina 236.
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El significado de cada uno de los factores del modelo es el siguiente: I.2 Structure (Estructura) Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es ms que la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las reas de la organizacin se relacionan la una con la otra: centralizadas, divisin funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc. La mayora de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse verbalmente y por esa razn, los administradores trazan comnmente un organigrama que no es ms que un diagrama de la estructura de una organizacin, en el que se muestran las funciones, departamentos o posiciones, dentro de la organizacin, y cmo se relacionan 1. En un organigrama los cuadros individuales representan la divisin del trabajo y la manera en que estn departamentalizadas las actividades; que no es ms que la agrupacin de actividades de trabajos similares y conectados lgicamente en un solo departamento. Si se observa un organigrama, se puede apreciar rpidamente la lnea de mando, tambin llamada lnea de control, que se puede definir como el nmero de subordinados que reportan directamente a un administrador determinado. Es importante seleccionar una adecuada lnea de mando, ya que sta puede afectar la eficiencia puesto que una lnea de mando muy ancha significa que los administradores se extiendan demasiado y que los subordinados reciban muy poca direccin y control; de otra manera, las lneas de mando muy estrechas crean estructuras organizacionales verticales con muchos niveles entre los administradores ms altos y los ms bajos, lo cual entorpece el proceso de toma de decisiones en un ambiente rpidamente cambiante. En el libro Economa de la Empresa parte 1, se dan tres criterios a seguir para el diseo estructural de la organizacin, los cuales con: 1. Observar qu actividades de la empresa son necesarias para alcanzar los objetivos. 2. Anlisis de las decisiones. Qu decisiones se necesitan para lograr las realizaciones requeridas para alcanzar los objetivos? 3. Anlisis de las relaciones. Con quin tendra que trabajar quien est a cargo de su actividad? Qu contribucin tiene que hacer esta persona para los que estn al frente de otras actividades? I.2.1 La estructura organizacional formal e informal. Los organigramas formales son tiles para mostrar quin es el responsable por determinadas actividades, aunque tiende a ocultar muchas caractersticas de la estructura organizacional. Por un lado, implica que todos los administradores del mismo nivel tienen la misma autoridad y responsabilidad y esto no es siempre cierto. Por otro lado, los empleados pueden inferir un cierto nivel o poder a partir de la distancia entre su posicin y el cuadro del presidente ejecutivo. Los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales que integran una estructura organizacional informal. Herbert A. Simon describe esto como las relaciones interpersonales en la organizacin que afectan las decisiones dentro de ella pero que se omiten del esquema formal, o no son compatibles con l2. A estas relaciones interpersonales se les llama a veces, las lneas punteadas del organigrama. Tipos de estructura organizacional. a) Por funcin. b) Por producto/mercado. c) En forma matricial. La organizacin funcional. Es tal vez la forma ms lgica y bsica de la departamentalizacin. Rene en un departamento a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre si. La organizacin producto/mercado. Cuando la departamentalizacin se torna demasiado compleja para la estructura funcional, los ejecutores de la alta administracin generalmente crean divisiones semiautnomas, cada una de las cuales disea, produce y comercializa sus propios productos.
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Stoner, James, Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin. Pgina 337. Ob. Cit. Pgina 339.
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La organizacin matricial. Trata de combinar las ventajas de ambos tipos de diseo y, al mismo tiempo, procura evitar sus limitaciones. Es una estructura organizacional en la que el empleado reporta tanto a administradores funcional o de divisin cmo a uno de proyecto o de grupo3. Los diferentes niveles que conforman la estructura organizativa estn conectados entre s por un sistema de comunicacin a travs del cual se transmite el sistema de autoridad. Es importante destacar que no se debe llevar a cabo una creacin desmesurada de los mismos, ya que los niveles presentan problemas, como son: 1. Costes. Cada nivel que se aumenta supone un coste adicional, pues al frente de cada nivel habr una persona encargada de dirigirlo, ms las personas que dependan directamente de sta. 2. Comunicacin. Quirase o no, a ms niveles, mayores dificultades de comunicacin. Los objetivos y planes detallados no es raro que se vayan distorsionando poco a poco a medida que se vayan transmitiendo; lo que es un rumor en un nivel, puede darse como un dato incontrovertido en el siguiente. En ocasiones se van aadiendo matices a los comunicados, de tal manera que cuando llegan al escaln ms bajo no hay quien reconozca el mensaje original. 3. Dificultades en la planificacin y control. Por la misma razn mencionada en el prrafo anterior, el plan perfectamente delineado en un nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que se subdivide y elabora en los niveles inferiores. Por la misma razn el control comienza a ser ms difcil, ya que existe un nmero limitado de personas a quienes una persona puede controlar o supervisar.4 Un conocido asesor de empresas, V. A. Graicunas, limitaba el nmero de personas que se podan controlar a cuatro. Segn Graicunas, un superior que tiene solamente dos subordinados, debe prestar atencin a cuatro o seis relaciones, a saber: una relacin con cada uno de sus colaboradores, las relaciones de stos con cada uno de sus grupos, las relaciones del subordinado A con B y las del B con A. A partir de este nmero, Graicunas elabor una frmula: n 2 n 1 1 segn la cual con cuatro colaboradores el nmero de relaciones se eleva a 28. 5 I.3 Strategic (Estrategia) Sobre estrategia han conceptualizado diversos autores. Pudiera decirse que son: planes para la asignacin de recursos escasos de las organizaciones, en un cierto plazo, para alcanzar metas identificadas. Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea que es muy fcil disear estrategias, lo problemtico es hacer que funcionen. Los planes estn muy relacionados con la estrategia, los cuales pueden ser estratgicos y operativos. Los primeros, estn destinados a lograr las metas generales de una organizacin, mientras que los segundos indican cmo sern implantados los planes estratgicos y de la definicin de la misin. El concepto de estrategia puede definirse a partir de dos perspectivas: a) Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer. b) Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.
En la primera, la estrategia es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin6. En la segunda perspectiva la estrategia es el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo7. I.3.1 Niveles de la Estrategia. 1. A nivel corporativo. Esta es formulada por la alta direccin con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con ms de una lnea de negocios.
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Ibidem. Pgina 343. Economa de la Empresa (Introduccin), Parte 1. Pgina 140. 5 Ibidem. Pgina 140. 6 Stoner, James, Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin. Pgina 206. 7 Ibidem. Pgina 206.
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2. A nivel de la lnea de negocio o unidad estratgica de negocio. Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios especficos. Cuando una organizacin tiene varios intereses en diferentes negocios y le es difcil organizar las variadas actividades, trata este problema creando las llamadas Unidades Comerciales Estratgicas (UCE), la cual agrupa todas las actividades del negocio dentro de una corporacin multi-negocios que produce un tipo particular de bienes y servicios y las trata como una sola unidad de negocios. 3. A nivel funcional. Se formula por un rea funcional especfica como un esfuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocios. Una cuestin importante en este factor es que cules son las claves prioritarias de la estrategia de la compaa, (por ejemplo, penetracin en nuestros mercados, desarrollo de nuevos productos, mejorar el servicio al cliente). I.4 System (Sistemas) Esta categora es la de todos los procedimientos -formales e informales- que le permitan funcionar a la organizacin, entre los que se cuentan el presupuesto de capital, la capacitacin, los sistemas de contabilidad, etc.8 Los sistemas tienen un impacto profundo en la efectividad de la organizacin porque en ellos est la atencin de los gerentes. La informacin que la gente recibe y como est dimensionada o medida, tiene una fuerte influencia sobre la cual prestar atencin y sobre la cual se actuar. Por sistemas se entiende a todos los procesos y procedimientos, que una organizacin usa para administrarse en una base diaria, incluyendo los sistemas de control de administracin, medicin de performance y sistemas de recompensa, planeamiento, presupuestacin, y sistemas de asignacin de recursos, sistemas de informacin, y sistemas de distribucin. Algunas cuestiones claves que se deben tener en cuenta en el anlisis de este factor del modelo: Tiene la organizacin los sistemas necesarios para que funcionen sus negocios? Cules son los sistemas de administracin que son ms importantes para el funcionamiento de la compaa? A cules se les debe prestar ms atencin? I.5 Staff (Personal) Caracteriza el nmero y tipo de personal dentro de la organizacin. Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo del personal en su orientacin hacia la estrategia. En la administracin del personal, es importante el proceso de reclutamiento, el cual no es ms que desarrollar un grupo de candidatos para el trabajo, de acuerdo con un plan de recursos humanos. 9 El reclutamiento es el proceso de bsqueda y atraccin de candidatos capacitados para cubrir puestos de trabajo vacantes en la organizacin en un momento determinado. 10 Si una organizacin ha actuado con eficacia en la seleccin de empleados, una de las mejores fuentes de empleo la constituye sus propios trabajadores. Esta poltica tiene tres ventajas fundamentales. En primer lugar, los individuos reclutados en la empresa ya estn familiarizados con ella; por tanto, tienen muchas probabilidades de xito debido a su conocimiento de la empresa y sus miembros. En segundo lugar, una poltica de promocin desde adentro ayuda a fomentar la lealtad e inspira a un mayor esfuerzo por parte de los miembros de una organizacin. Por ltimo, generalmente cuesta menos reclutar o promover de esta forma que contratar a personas ajenas a la organizacin.11 Las empresas tienen adems a su disposicin una vasta serie de fuentes externas para reclutar al personal. Estas fuentes estn constituidas por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados, desempleados o ser graduados universitarios. Entre las ventajas del reclutamiento externo se destacan las siguientes:
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Ob. Cit. Pgina 235. Stoner, James, Administracin, Segunda Parte, Quinta Edicin. Pgina 405. 10 Reclutamiento y Seleccin de Personal, Folleto en ECOCLAS (Universidad de Oriente). Pgina 1. 11 Stoner James, Administracin, Segunda Parte, Quinta Edicin. Pgina 407.
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1. Trae sangre nueva y experiencias nuevas a la organizacin. El input de recursos humanos siempre ocasiona una importacin de nuevas ideas, enfoques. La empresa se mantiene actualizada con el ambiente externo y con lo que ocurre en otras empresas. 2. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, con experiencia igual o mejor que la del personal existente en la empresa. 3. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. En ocasiones se evitan los gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y se obtienen resultados de desempeo a corto plazo. 12 Esta fuente de reclutamiento tiene como desventaja que generalmente se demora ms que el reclutamiento interno, es ms costosa y exige inversiones y gastos en anuncios diarios, gastos operacionales, etc. Es menos seguro, pues los candidatos son desconocidos. En la prctica, una empresa casi nunca hace el reclutamiento interno y externo puro, o sea, por separado, sino que siempre existe la combinacin de ambos; de ah que se establezca el reclutamiento mixto, el cual puede ser adoptado en tres alternativas: 1. Se inicia con el reclutamiento externo y luego con el interno. 2. Utiliza el reclutamiento externo e interno simultneamente. 3. Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del externo. Un paso para identificar las vacantes en el proceso de reclutamiento es la planeacin de los Recursos Humanos. James Stoner en su libro Administracin, plantea la importancia de la planeacin de los Recursos Humanos, ya que una empresa que no planee sus Recursos Humanos advertir a menudo que no est cubriendo las necesidades de personal ni est logrando eficazmente sus metas globales. 13 Segn Stoner, la planeacin de los Recursos Humanos tiene cuatro aspectos bsicos: 1. Planeacin por las necesidades futuras. Esto se hace sobre la base de decidir cunta gente necesitar la compaa. 2. Planeacin para balances futuros. Se realiza con el fin de comparar el nmero de empleados necesarios, con el nmero de empleados contratados. 3. Planeacin para el reclutamiento o el despido de empleados. 4. Planeacin para el desarrollo de los empleados. Se hace para asegurar que la organizacin tenga un suministro estable de personal y capaz. En la administracin del personal, es importante el proceso de induccin, que no es ms que un programa diseado para ayudar a los empleados a acoplarse fcilmente dentro de la organizacin. 14 La induccin tiene por objetivo proporcionar al nuevo empleado la informacin que necesita a fin de trabajar con comodidad y eficacia en la organizacin. Por lo general la induccin transmite tres tipos de informacin: informacin general sobre la rutina diaria del trabajo; un repaso de la historia de la organizacin, su finalidad, operacin y productos o servicios y de cmo el trabajo del empleado contribuye a satisfacer las necesidades de ella; y una presentacin detallada, tal vez un folleto, de sus polticas, reglas de trabajo y presentacin del personal. 15 Stoner plantea que los Programas de Capacitacin se proponen mantener y mejorar el desempeo actual en el trabajo, mientras que los programas de desarrollo buscan desarrollar las habilidades de los trabajos futuros.16 La capacitacin consiste en proporcionar a los trabajadores nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o recientemente promovidos es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivacin seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades. Por otra parte, capacitar a empleados expertos para ser ms eficaces en su desempeo puede ser problemtico debido a que sus capacidades de
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Reclutamiento y Seleccin del Personal, Folleto de ECOLAS (Universidad de Oriente). Pgina 4. Stoner James, Administracin, Segunda Parte, Quinta Edicin. Pgina 403. 14 Ibidem. Pgina 417. 15 Ibidem. Pgina 417. 16 Ibidem. Pgina 417.
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capacitacin no siempre son fciles de determinar y, cuando se logra determinarlas, es posible que al individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo. Por otra parte, el desarrollo administrativo tiene por objetivo mejorar la eficacia global de los administradores en sus puestos actuales y prepararlos para tener mayor responsabilidad cuando los asciendan. Estos programas han prevalecido en los ltimos aos ante las crecientes exigencias que se imponen a los administradores. Cada vez se reconoce ms que los administradores difieren en la capacidad, experiencia y personalidad, de ah que los programas de desarrollo administrativo se centran cada vez ms en los administradores, adaptndose a que satisfagan las necesidades especiales del desarrollo de los administradores a quienes se destinan. I.6 Style (Estilo) El estilo no se refiere a la personalidad, sino al patrn de acciones sustantivas y simblicas que llevan a cabo los administradores generales.17 El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar e interactuar con sus compaeros y clientes. El estilo captura cmo el trabajo se culmina actualmente en una organizacin. Aunque el estilo puede ser definido ampliamente por uno o dos lderes de la organizacin, es usado aqu en este modelo para referirse a los patrones generales de comportamiento de los miembros del equipo de administracin. Por ejemplo: Dnde ellos ponen el foco de su atencin? (dentro de la compaa o afuera?). Este factor se refiere adems al estilo cultural de la organizacin, la forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las prioridades y compromisos de la empresa para con la estrategia. La cultura de una organizacin no est acabada desde el inicio de la misma, sino que se va formando gradualmente; y es a travs de su cultura que las organizaciones se identifican, se integran y se valoran a s mismas para dar respuestas adecuadas y coherentes al entorno donde se encuentran. Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y expectativas de cada uno de los miembros de una organizacin".18 Todas las organizaciones tienen una cultura pero no todas las culturas tienen un impacto igual sobre sus empleados. Las culturas fuertes son aquellas en que los valores son apreciados por todos. Cuanto ms acepten los empleados los valores, ms fuerte ser la cultura. Algunas cuestiones claves en esta S: Cmo los administradores toman decisiones? participatoriamente versus impuesto hacer lo que yo te digo-?, analtica versus emocional? Cmo los administradores gastan su tiempo? (por ejemplo, en reuniones formales, conversaciones informales con consumidores, etc.) I.7 Skills (Habilidades) Las habilidades hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las organizaciones y por las que se le reconoce.19 Se refiere a las capacidades distintivas de la organizacin en su totalidad que pueden ser aptitudes distintivas de gente, prcticas de administracin, sistemas y/o tecnologas. Estas capacidades estn posedas por la organizacin no por cualquier individuo, y tpicamente se desarrollan a travs del curso de los aos. Algunas cuestiones clavas en este factor: En qu actividades de negocio es buena la compaa? Qu nuevas capacidades necesita desarrollar la organizacin y cules necesita desaprender, para completar en el futuro? I.8 Shared values (Valores compartidos)
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Stoner James, Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin. Pgina 238. Ibidem. Pgina 242. 19 Ob. Cit. Pgina 236.
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Este punto se refiere a los conceptos guas, a los valores y a las aspiraciones que unen a una organizacin alrededor de un propsito comn.20 stos estn con frecuencia enunciados en la expresin de motivos o en la misin de la organizacin, ya que sirven como principios de guas acerca de qu es lo importante. Usualmente estos valores se comunican de manera simple, e incluso pueden parecer insignificantes vistos desde afuera, pero para los miembros de la organizacin tiene un gran significado porque ayudan a focalizar la atencin y provee un amplio sentido del propsito. Los valores organizacionales determinan el xito de la organizacin, si realmente se comparten en aras de los objetivos supremos de la empresa. Los valores son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir que nos salgan bien las cosas. 21 Segn criterios de expertos en este campo, los valores definen el carcter de una organizacin, crean un sentido de identidad, fijan lineamientos para implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma, establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, brinda las bases para una direccin que motive a todos. En fin, en una organizacin los valores son criterios para la toma de decisiones, es por eso que determinan lo que es importante para los implicados con el trabajo de la organizacin y cuyo apoyo es decisivo para que el negocio tenga un xito a largo plazo, porque indican cmo debemos actuar para preservar la identidad corporativa e identifican las prioridades claves para el bien colectivo. Es vlido destacar que mientras mayor sea la interrelacin entre los valores personales y los de la organizacin mejor consolidados sern los valores compartidos, los cuales son los que los trabajadores y la organizacin en general asumen con elevada importancia, siendo stos metas compartidas por la mayora de las personas de un grupo que suelen dar forma a la conducta del grupo y que con frecuencia persisten en el tiempo. Es necesario que todos los miembros de la organizacin conozcan el sistema de valores de la empresa, por eso en su formulacin deben ser claros, compartidos y aceptados por todos, de esa manera podr existir un criterio unificado que fortalezca los intereses de todos. La interiorizacin de los valores organizacionales implica que cada persona se identifique y compromete con la entidad; en este caso, la direccin debe mantener informado al colectivo de lo que se propone como beneficioso para todos. Es importante que los valores se legitimen en la organizacin por lo que hay que implementarlos, aplicarlos a la toma de decisiones, en la atencin al cliente, en toda la gestin. Deben ser inculcados en todos los momentos y adems hay que capacitar al personal de reciente incorporacin y al que lleva ms tiempo en la organizacin; pero sobre todo, el directivo debe dar el ejemplo porque nada es ms importante que el poder de las acciones de los ejecutivos como mensaje de coherencia y compromiso con los valores. Salvador Garca y Shimon Dolan en su libro La Direccin por Valores hacen una clasificacin bastante amplia de los valores, plantendose que estos pueden ser finales e instrumentales u operativos. Los valores finales son objetivos existenciales, los cuales se pueden subdividir en dos tipos: Valores personales: Aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y responden a la pregunta de qu es lo ms importante para usted en la vida? Valores tico-sociales: Constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a toda la sociedad, tales como el respeto medio ambiental o el respeto a los derechos humanos y responden a la pregunta Qu quiere usted para el mundo? Los valores instrumentales son medios operativos para alcanzar los valores finales y estos pueden ser de dos tipos: Valores tico-morales: Se refieren a los modos de conducta necesarios para alcanzar nuestros valores finales, y no son necesariamente en s mismos fines existenciales. stos responden a la pregunta Cmo cree que hay que comportarse con quienes lo rodean? Ejemplo: la lealtad puede ser un valor instrumental para conservar las amistades.
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Ibidem. Pgina 237. Garca Salvador y Dolan Shimon, La Direccin por Valores. Pgina 63.
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Valores de competencia: Son ms individuales, aunque tambin estn socialmente condicionados y no estn directamente relacionados con la moralidad ni con la culpabilidad. Responden a la pregunta Qu cree que hay que tener para competir en la vida? 22 A continuacin se muestra un conjunto de ejemplos de estos valores: Cuadro I.1 VALORES FINALES (objetivos existenciales) Vivir, felicidad, salud, salvacin, familia, xito o realizacin personal, tener prestigio, demostrar estatus, bienestar material, sabidura, amistad, trabajo, ser respetado, demostrar vala, amor, etc. Paz, supervivencia ecolgica del planeta, justicia social.
Valores personales
Valores sociales
tico-
VALORES INSTRUMENTALES (medios operativos para alcanzar valores finales) Valores morales ticoHonestidad, educacin con los dems, sinceridad, confianza mutua, respeto de los derechos humanos, etc.
Valores competencia
de
Cultura, dinero, imaginacin, lgica, buena forma fsica, inteligencia, belleza, capacidad de ahorro, iniciativa, pensamiento positivo, constancia, flexibilidad, vitalidad, simpata, capacidad de trabajo en equipo, coraje, vida sana, etc.
Fuente: Garca Salvador y Dolan Shimon, La Direccin por Valores. Pgina 67. El tutor, conjuntamente con el autor, opina que a esta minuciosa clasificacin de valores que Salvador Garca y Dolan Sihmon ofrecen en su libro La Direccin por Valores, se le debe incorporar otro grupo de valores que ellos no toman en cuenta. Este grupo es el de los valores socio-polticos, los cuales pueden ser: patriotismo, antiimperialismo, identidad cultural, solidaridad, no corrupcin, etc. De esta manera, el autor de la investigacin brinda un somero anlisis de cada uno de los elementos componentes del modelo de la Siete S, sobre el cul se fundamentar el diagnstico que se realizar en el prximo captulo.
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Ob. Cit. Pgina 68.

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Captulo II.
Diagnstico del Complejo 26 de Julio Este sobre la base del Modelo de las Siete S de McKinsey.
En este captulo se analizan los factores que se relacionan en el modelo de McKinsey; para ello se investigar el comportamiento de cada uno de ellos en el Complejo 26 de Julio Este. II.1 Caracterizacin del Complejo 26 de Julio Este. El 23 de Enero de 1987 se da inicio a las actividades de la Corporacin CIMEX en la provincia de Santiago de Cuba, con la Casa de Cambio No. 5, para la compra de oro, plata y joyas en poder de la poblacin y una pequea red de Tiendas Minoristas. Posteriormente en Enero de 1994, se crea la Cadena de Tiendas Panamericanas Divisin Oriente, para atender toda la actividad de ventas minoristas de las unidades integradas por tiendas de variedades y especializadas; en Julio de ese mismo ao comienza a operar la Distribuidora CIMEX y el Grupo Tecnolgico que se dedicaba a los servicios de reparaciones a efectos electrodomsticos, instalaciones, climatizaciones y reparaciones de equipos de oficina. En el ao 1997, luego de un largo proceso de surgimiento de otras representaciones y entidades pertenecientes a la propia corporacin; se crea la Sucursal CIMEX Oriente-Sur como organizacin territorial. sta se constituy el 1ro de Enero de 1997 y su sede central se encuentra ubicada en calle 3 #255 entre 10 y 12, Reparto: Vista Alegre, Santiago de Cuba. Dicha Sucursal mantuvo el control de las actividades desarrolladas en las provincias: Santiago, Guantnamo y Granma hasta finales del ao 2002, fecha en la cual Granma se independiza y posteriormente en el 2003 se separa tambin la provincia Guantnamo. La nueva estructura aprobada fue diseada con 10 Complejos, dos centros de elaboracin y tuvo como unidades funcionales las siguientes: (Ver Anexo # 1) En Mayo de 2002 debido a la necesidad de una nueva estructura, los seis Complejos que existan en el municipio Santiago de Cuba se redujeron a cuatro: Complejo 26 de Julio Este, Complejo 26 de Julio Oeste, Complejo Abel Santa Mara y Complejo La Maison, fusionando los complejos Antonio Maceo y el Jos Mart. La Sucursal opera en los 9 municipios de la provincia con su Red Minorista que comprende las Tiendas Panamericanas, los Servicupets, las cafeteras Rpido, Photoservice y La Casa de Modas La Maison, la segunda de Cuba. La Direccin del Complejo 26 de Julio Este radica en la tienda La California, la cual est ubicada en Enramadas s/n, entre Carnicera y Calvario. El sitio que tiene es privilegiado debido a que est enclavado en una calle muy concurrida y popular dentro de la red comercial de la ciudad; lo que le proporciona una buena afluencia de clientes. El Complejo 26 de Julio Este tiene 17 unidades que lo conforman. Su direccin cuenta con una gerencia integrada por: (Ver Anexo # 2) Al Complejo se subordinan las siguientes unidades: Tiendas Panamericana s - La California - El Triann - La Bombonera - Alegra - El 412 - La Sorpresa Puntos de ventas - El Sol - Micro 1 - Micro 7 - Micro 9 - Agero - Barca de Oro - San Agustn Boutiqu e - La Sortija Servicentro s - San Rafael - El Mandril
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- El Corojo Este Complejo tiene como objetivo la recaudacin de divisas mediante altos estndares de calidad y eficiencia en actividades de carcter comercial minorista y de servicios, dirigidas a la satisfaccin de las necesidades de la poblacin, intensificando el aprovechamiento de la red instalada de servicios, que permita mantener la participacin en el mercado y perfeccionar la gestin de direccin para contribuir al desarrollo econmico y social del pas, cuya misin y visin vienen dadas a continuacin. Misin: La comercializacin de sus productos a travs de la red de tiendas, servicentros y puntos de ventas. Ejercer el comercio minorista en todas sus formas con eficiencia y eficacia, brindando un servicio de calidad y proteccin al consumidor. El autor considera que las caractersticas de la misin que tiene este complejo no son las adecuadas. Posteriormente en el captulo 3 se reformular la misma. Visin: Mantener la participacin alcanzada en el mercado de venta de mercancas a la poblacin en moneda libremente convertible, aumentando la eficiencia y rentabilidad de la gestin comercial de las unidades del Complejo, a la vez que se disminuyen los gastos y se incrementa la utilidad. La visin de la entidad no tiene un horizonte predeterminado, ni cumple con los requisitos que la misma debe tener, por lo que el autor de la investigacin la reformular en el captulo 3. Las Tiendas Panamericanas pertenecientes a este complejo estn departamentalizadas; dentro de los productos que ofrecen est la perfumera, el aseo, confecciones para hombres y mujeres, calzado, talabartera, juguetera, muebles, electrodomsticos, medios de computacin, ferretera ligera, venta y alquiler de videos, materiales de oficina, etc. Existen algunas de sus tiendas que estn especializadas, tal es el caso de La Bombonera y El Triann. La primera en productos alimenticios como: golosinas, postres, bebidas, refrescos; y la segunda en productos para nios como: juguetes, confecciones, canastilla, etc. En el caso de los Puntos de Venta, comercializan alimentos y bebidas. La Sortija, oferta productos de marcas reconocidas. Los mismos son de mxima calidad; dentro de sus ofertas estn las confecciones masculinas y femeninas, calzado y perfumera. Los servicentros, ofertan gasolina especial, regular, diesel especial, as como piezas y accesorios de vehculos. Entre todas las tiendas que conforman el Complejo, La California es la que ms recauda, debido a que es la nica que comercializa todos los productos ofertados excepto la gasolina, adems de estar priorizada por la Sucursal. Dentro de los puntos de venta, El Corojo es el mximo recaudador, esto se debe a que es el que mayor rea de almacenaje tiene, adems de estar ubicado en el Cobre, un lugar donde no tiene fuertes competidores; mientras que San Rafael es el Servicentro que ms ganancias obtiene, porque oferta ms productos que El Mandril. En cuanto a los competidores del Complejo, se puede decir que presenta varios como es el caso de la Cadena de Tiendas TRD, Cubalse, TRASVAL y Universo aunque solo los dos primeros son los que ms amenazan al complejo debido a que las TRD presentan gran cantidad de unidades cerca de nuestras tiendas, y Cubalse presenta establecimientos con locales mucho ms amplios que los de CIMEX. Los proveedores juegan un papel muy importante en el proceso de comercializacin de las mercancas, ya que ellos son los encargados de surtir al Complejo de los productos que necesita. A continuacin se muestra un grupo de los principales proveedores que se relacionan con el Complejo teniendo en cuenta la magnitud de su surtido: Base Central de Almacenes de Productos Importados (BCAPI III) Cupet. Suchel Camacho. Bucanero S.A. Suchel Trans. Suchel Lever.
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Centro de elaboracin. Papas & Company. Habana Club Internacional. La Sucursal tiene en cuenta ciertos atributos para la seleccin de sus proveedores, dentro de estos se encuentra el que tengan precios competitivos as como calidad en los productos que ofrecen, que posean respuestas positivas sobre la logstica inversa, que acepten los convenios de entrega de mercancas y de pago de la misma, que no violen los convenios de recogida de mercancas de lento movimiento, etc. Es importante destacar que la Casa Matriz le exige a la Sucursal que la mayor parte de las compras que hagan sean a proveedores nacionales, eso se hace para incentivar las compras dentro del territorio nacional, ya que los costos son menores, debido a que no hay que importarlos. II. 2 Caracterizacin de la Fuerza Laboral: Para lograr el propsito esencial de esta organizacin es de vital importancia el personal; de tal manera, el Complejo 26 de Julio Este, cuenta con un total de 213 trabajadores, de los cuales 61 son hombres y 152 son mujeres representando el sexo femenino el 71,36 %. De ese total, segn el nivel de escolaridad se clasifican de la siguiente manera:
Nivel de Escolaridad
3% 31%
12%
54%
Universitarios
Tcnicos Medios
Pre Universitarios
Secundaria Bsica
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Figura 2: Nivel de Escolaridad Complejo 26 de Julio Este. Fuente: Elaboracin Propia. Como se puede apreciar en la figura 2, en la formacin profesional predominan los Tcnicos Medios, representando stos el 54 % del total de trabajadores; mientras que los graduados universitarios representan el 12%. De los trabajadores, las edades se distribuyen como sigue a continuacin:
Figura 3: Edad de los trabajadores Complejo 26 de Julio Este. Fuente: Elaboracin Propia. En el complejo, se lleva a cabo el proceso de reclutamiento, el cual lo realiza la especialista principal de Personal. Con los trabajadores de nuevo ingreso realizan el proceso de induccin; en el cual se le explica al recin llegado las caractersticas del centro, el reglamento disciplinario, las reglas de proteccin e higiene y se presenta al colectivo de trabajadores, para finalmente implementar el perodo de adiestramiento, el cual es de dos aos, aunque en algunos casos aprobados por la gerencia, este perodo puede durar solo un ao. Es vlido destacar que cuando existen plazas vacantes en la unidad, los trabajadores del centro tienen la posibilidad de ser promovidos. En el complejo, se les exige a su personal superarse profesionalmente, tal es el caso de 25 empleados que han ingresado al curso por trabajadores que se imparte en la Universidad de Oriente en diferentes especialidades tales como Licenciatura en Economa, en Contabilidad, en Estudios Socioculturales, etc. con el objetivo de aumentar el nmero de graduados universitarios en la entidad. En cuanto a las estimulaciones, el complejo lo hace segn requisitos condicionados al Plan de Ingreso y la disciplina laboral; en esta ltima se tienen en cuenta parmetros tales como: ausencias, medidas disciplinarias, faltantes de mercancas y la no violacin de la poltica de precios; si cumplen con estos parmetros, se le paga al trabajador 10 cuc de acuerdo con los resultados obtenidos en el trabajo. Adems, todos los aos se les entrega a los trabajadores un mdulo de cumpleaos y uno a los que estn enfermos. Tambin existe el llamado plan vacacional, en el cul los trabajadores obtienen un mdulo de playa, al mismo tiempo que reciben paseos a stas, recorridos por la ciudad, etc. En sentido general, el personal que labora en este centro tiene muy buena atencin por parte de la corporacin ya que la poltica de Atencin al Hombre en su esencia va dirigida a aspectos fundamentales como: Incorporacin de los trabajadores a los procesos de direccin y desarrollo empresarial. Capacitacin a todos los trabajadores.
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Facilitar servicios y recursos que den soluciones a problemas y necesidades de los trabajadores. Propiciar actividades de recreacin que incentiven el Plan Vacacional de los trabajadores. Garantizar una adecuada presencia de los trabajadores mediante la entrega de uniformes o mdulos de presencia. II.3 Diagnstico del Complejo 26 de Julio Este sobre la base del Modelo de las Siete S. El diagnstico del Complejo a partir de los elementos del Modelo de las Siete S, permitir hacer una evaluacin del estado actual de stos. Adems se tendr en cuenta el anlisis del banco de problemas planteado por un grupo de expertos por reas, que tributarn a una mejor especificacin de las dificultades en cada S a diagnosticar. Para esto, el autor aplic encuestas a los trabajadores y clientes as como una entrevista a los directivos de la entidad, lo que permitir medir la situacin actual del complejo con respecto a los factores que se relacionan en el modelo y determinar as los problemas que existen en el mismo. II.3.1 Valoracin de los trabajadores acerca de los factores que se relacionan en el modelo de las Siete S de McKinsey: Para la valoracin de los trabajadores, se aplic una encuesta diseada por el autor (Ver Anexo # 3) a un total de 67 trabajadores utilizando la frmula para clculo de la muestra para una poblacin finita, cuyos datos sern procesados en el paquete estadstico SPSS.12. Clculo de la muestra para una poblacin finita.
n=
* N * p*q e ( N 1) + 2 * p * q
2
Donde:
= Desviacin tpica N = Tamao de la poblacin. p = Proporcin de los que poseen el atributo. q = Proporcin de los que no poseen el atributo. e = Error de muestreo. Siendo: P = 50% q = 50% e = 10% N = 213
= 1,96 Para un margen de confianza del 95 %.
n=
(1.96) 2 * ( 213) * ( 0.5) * ( 0.5) [( 0.1) 2 * ( 213 1) ] + [(1.96) 2 * ( 0.5) * ( 0.5) ]

204.56 204.56 204.56 = = ( 0.01 * 212 ) + ( 0.96) ( 2.12 + 0.96 ) 3.08
n=
n = 67
Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado (Ver Anexo # 4): Los resultados arrojaron en la 1ra pregunta que los trabajadores estn parcialmente satisfechos con el proceso de reclutamiento, debido a que solo el 26,9 % de los encuestados plantea que estn poco satisfechos e insatisfechos. En la 2da pregunta -como considera usted la estructura organizacional del complejo- es evaluada por el 50,7 % de los encuestados entre mal y regular.
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La 3ra pregunta relacionada con la forma en que las relaciones establecidas entre las diferentes reas de trabajo permiten el logro de los objetivos, es considera por el 55,3% de bien, muy bien y excelente. La 4ta pregunta vinculada con el de un sistema de valores en el complejo, presenta serias dificultades ya que el 74,6 % de los encuestados no conoce de la existencia del mismo. En la 5ta pregunta que evala la forma en que los procesos y procedimientos establecidos permiten el funcionamiento eficaz del complejo, un 50,7 % de los trabajadores considera que est entre mal y regular, mientras que el 49,3 % plantea que muy bien y excelente. En la pregunta 6 el 43,3 % seala que est de acuerdo y de completo acuerdo en que existen buenas oportunidades de capacitacin y superacin en el complejo, mientras que el 56.7 % plantea lo contrario. En la pregunta 7 el 29,9 % de los trabajadores encuestados plantea que estn parcialmente satisfechos con los medios de comunicacin mientras que el 38,8 % dice que estn poco satisfechos e insatisfechos, lo que evidencia que en todo momento los medios de comunicacin no estn siendo efectivos. En la pregunta 8 el 55,2 % de los encuestados estn insatisfechos y poco satisfechos con el mobiliario por lo que hay que tratar de mejorar las instalaciones del complejo, con el propsito de que sus trabajadores se sientan cmodos en sus puestos de trabajo. El estilo de direccin de los dirigentes que se exponen en la pregunta 9, es valorado por el 50,8 % entre bien, muy bien y excelente, pero un 49,2 % lo evalan entre regular y mal, por lo que se hace necesario trabajar para mejorar el estilo de direccin de los dirigentes del complejo. En la pregunta 10 se seala que el 82,1 % de los trabajadores encuestados no conocen la estrategia del complejo; esto es una problemtica muy seria ya que una empresa no puede salir adelante si sus trabajadores no conocen los planes que la entidad tiene para cumplir con sus objetivos. En la pregunta 11, el 85,1 % de los encuestados plantea que no tienen conocimiento de ninguna actividad en la que el complejo se destaque, es decir que el complejo no presenta capacidades distintivas que los diferencie de la competencia segn sus trabajadores. Como resultado del procesamiento de las 67 encuestas se puede concluir que en sentido general, el estilo de direccin de los dirigentes, el escaso conocimiento de la estrategia, la no existencia de un sistema de valores as como el mal estado de algunas instalaciones en el complejo, etc. tienen que tenerse en cuenta ya que las opiniones de los trabajadores demuestran que existen deficiencias en este sentido. II.3.2 Valoracin del cliente externo en cuanto a la prestacin del servicio en el Complejo 26 de Julio Este. Para la valoracin segn el cliente externo se aplic una encuesta ( Ver Anexo # 5), cuyos datos sern procesados en el paquete estadstico SPSS.12. Para determinar el nmero de encuestas necesarias a aplicar se calcul el tamao de la muestra a partir de la frmula para poblaciones infinitas, dando como resultado una muestra de 61 clientes. Clculo de la muestra para una poblacin infinita.
n=
(Z
* p * q) E2
Donde: n = Tamao de la muestra. Z2 = Nmero de error estndar. Valor Z = 1,96 (para un margen de confianza del 95 %). p = Proporcin de ocurrencia. q = Proporcin de fracaso. E = Error de muestreo. Siendo: P = 80% q = 20%
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E = 10%
[(1,96) n=
* ( 0,8) * ( 0,2)
( 0,1)
] = [(1,96)
( 0,1)
* ( 0,8) * ( 0,2 )
2
( 0,614656) ( 0,01)
= 61
Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado (Ver Anexo # 6): En la primera pregunta, se relacionan una serie de atributos para ver la opinin que el cliente externo tiene sobre la forma en que el personal de venta oferta los productos. Referente a la rapidez en el servicio, el 42,6 % de los encuestados plantea que existe en ocasiones, mientras que el 39,3 % plantea que siempre hay rapidez en el servicio; sobre el trato amable y corts, el 52,5 % de los encuestados plantea que es siempre, mientras que el 41 % plantea que es en ocasiones. En cuanto al buen porte y aspecto, el 100 % de los encuestados plantea que siempre lo poseen. El 62,3 % de los encuestados plantea que siempre existe buena climatizacin en las instalaciones mientras que el 37, 7 % plantea que es en ocasiones. El 50,8 % de los encuestados plantea que en ocasiones existe inters por parte de los trabajadores en conocer sus gustos y preferencias, mientras que el 36,1 % opina que siempre hay inters. De los clientes encuestados, el 68,9 % plantea que siempre existe conocimiento por parte de los trabajadores acerca de los productos y servicios que se oferta. La preparacin que muestra el personal de venta es evaluado por un 42,6 % de los encuestados de regular, mientras que el 36,1 % platea que es buena. En cuanto a la satisfaccin del cliente, el 63,9 % de los clientes encuestados opina que en ocasiones salen satisfechos, sin embargo el 36,1 % plantea que generalmente salen satisfechos despus de ser atendidos en una de las unidades del complejo. De los atributos que se evaluaron podemos resumir que la rapidez en la prestacin del servicio en el Complejo 26 de Julio Este no es la mejor, debido a que pocos encuestados plantean que siempre existe, por lo que la direccin del mismo debe encaminarse a mejorar esto. En cuanto a la climatizacin de las unidades, se puede decir que existen problemas, ya que as lo evala una gran parte de los encuestados. Se debe mejorar adems la atencin por parte de los trabajadores a los clientes, debido a que en las encuestas se plantea que stos no se preocupan por sus preferencias, adems de que en ocasiones el personal de venta no posee buena preparacin. En general el cliente externo sale satisfecho de las unidades del complejo, avalado as por la mayora de los encuestados. II.3.3 Banco de problemas por cada S. Para obtener el banco de problemas por cada S, se elabor una gua de entrevista (Ver Anexo # 7), que se utiliz para entrevistar al equipo de direccin del complejo, ellos fueron: Gerente, Especialista Comercial Principal, Especialista de Contabilidad Principal, Jefe Administrativo y Especialista en Recursos Humanos, con la funcin de conocer los problemas, dificultades, barreras, limitaciones y las deficiencias que se manifiestan relacionados con los factores del modelo. En este anlisis se tuvo en cuenta las ideas y diferentes puntos de vistas de los entrevistados, en el cual se destacan las principales afectaciones por elementos del Modelo de las Siete S. Banco de Problemas por cada S: Estrategia: La entidad no tiene un Diagnstico Estratgico definido, por lo que no cuenta con su propia estrategia de trabajo. No hay definidos Objetivos ni Polticas de trabajo. Sistemas: Inestabilidad en la asignacin del presupuesto, lo que hace que los recursos financieros no siempre estn disponibles en el momento que se necesitan. Mobiliario en malas condiciones en diferentes reas. Inestabilidad en el suministro de la mercanca, lo que incide negativamente en el proceso de comercializacin.
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Inestabilidad en el abastecimiento de recursos. Estructura Organizativa: Imposibilidad para decidir sobre aspectos de inversiones. Las inversiones de las unidades se subordinan a la Sucursal. Habilidades: No existe una estrategia para lograr habilidades que distingan al complejo con respecto a los competidores. El directivo en general carece de habilidades conceptuales. Personal: La mayora de los trabajadores son Tcnicos Medios y pre universitarios. Estilo: No est definida una cultura organizacional en el complejo. Valores compartidos: No est determinado un sistema de valores por el que se rija el complejo. Despus de haber realizado la entrevista al directivo del complejo, se puede concluir que la estructura organizacional que presenta el Complejo 26 de Julio Este es de forma funcional, ya que estn agrupados por departamentos todos los que realizan una actividad determinada, dgase el departamento comercial, el de contabilidad, el de recursos humanos y el de administracin. La lnea de mando que predomina no presenta muchos niveles jerrquicos entre los administradores ms altos y los ms bajos, lo cual influye positivamente en la entidad ya que de lo contrario el proceso de toma de decisiones se vera afectado. Es importante destacar que la estructura que presenta el complejo no le permita al mismo llevar a cabo inversiones en sus unidades, lo que impide que la reparacin o remodelacin de algunas de sus tiendas o puntos de ventas no se realicen en el momento apropiado. El Complejo 26 de Julio Este no tiene definido un diseo estratgico, por lo que no conocen sus amenazas y oportunidades, as como sus fortalezas y debilidades, as mismo las unidades de este complejo no trabajan con objetivos a largo plazo, a mediano plazo ni a corto plazo, simplemente se dedican a cumplir el plan de ventas que se le asigna. De igual manera, no tiene definido un sistema de valores ni presenta una cultura organizacional establecida. II.3.4 Valoracin del sistema de comunicacin interna en el Complejo 26 de Julio Este. Es importante que fluya una buena comunicacin entre las reas de trabajo en el complejo para el logro de sus objetivos y en las valoraciones de los trabajadores se manifest que sta no es la mejor, por tal motivo se aplic un cuestionario tomado del Departamento de Ciencias Empresariales (Ver Anexo # 8) a un total de 27 trabajadores; siendo stos los administradores de las 17 unidades del complejo as como la direccin del mismo, cuyos datos sern procesados en el paquete estadstico SPSS.12. Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado (Ver Anexo # 9): El 44,4 % de los encuestados plantea que con frecuencia sienten deseos de conversar con sus compaeros, aunque un 33,3 % expone que algunas veces y casi nunca sienten deseos de hablar con sus compaeros de trabajo. Un 55,5 % de los encuestados se considera entre conversadores y muy conversadores, de la misma forma, el 25,9 % dice que son algo conversadores y el 18,5 % poco conversadores. En cuanto al gusto de conversar con sus compaeros, el 40,7 % plantea que a veces le gusta, el 44,4 % est entre le gusta y le gusta mucho, mientras que el 14,8 % le es indiferente. El 66,7 % de los encuestados esboza que algunas veces estn satisfechos con los temas que se conversan en su rea de trabajo, mientras que el 33,3 % dice que siempre y casi siempre estn satisfechos. En la pregunta # 5, relacionada con los temas que ms se hablan entre los compaeros de su rea de trabajo, plantean que principalmente hablan de problemas de trabajo, as lo exponen 20 de los encuestados, 4 plantean que adems de ese tema, hablan de los problemas personales de sus compaeros de trabajo, mientras que los 3 restantes opinan que no tienen temas en especfico para tratar con sus colegas.
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En cuanto al conocimiento de las metas del colectivo, el 14,8 % expone que no se le informa cuales son, el 44,4 % plantea que a veces le informan, mientras que el 40,8 % dice que siempre se lo informan. El 37 % de los encuestados tiene el criterio de poseer a veces la informacin que necesita para desarrollarse en su puesto de trabajo, el 33,3 % plantea que si posee informacin, mientras que el 29,6 % opina que no. En sentido general en la pregunta # 8, los trabajadores opinan que necesitan hablar con sus compaeros de trabajo para cuestiones relacionadas con la labor que realizan. En la pregunta # 9, los trabajadores plantean que sus compaeros necesitan hablarle temas sobre la empresa generalmente. En la pregunta referida al motivo por el cual los trabajadores necesitan hablar con su jefe inmediato, la mayora plantea que lo hacen para rendir cuenta de su trabajo, y para plantearle los problemas de la empresa. En la pregunta # 11 relacionada con el motivo por el cual los jefes necesitan hablar con los trabajadores, la mayor parte de ellos plantea que es para cuestiones de trabajo en la mayora de las veces. El 70,4 % plantea que a veces estn satisfechos con la comunicacin que existe entre l y su jefe, mientras que el 29,6 % opina que si est satisfecho. Un 59,3 % plantea que pueden hablar con algunos de sus compaeros de todo lo que le interesa, mientras que 29,6 % es del criterio de que lo puede hacer con la mayora. El principal medio de comunicacin que se utilizan en el complejo es el correo electrnico, avalado as por el 100 % de los encuestados, adems de los matutinos. El 63 % opina que estn satisfechos con los medios que se utilizan en su rea de trabajo para hacer llegar la informacin a los trabajadores, aunque el 37 % plantea que estn pocos satisfechos e insatisfechos. El 66,7 % es del criterio de que el sistema ms adecuado para dar la informacin a los trabajadores son los matutinos, mientras que el 33,3 % opina que es por el contacto directo. En cuanto a las informaciones que ms les interesa saber a los trabajadores sobre la empresa, se plantea por 18 encuestados que son las referidas al funcionamiento del complejo, as como todo lo relacionado al plan de ventas diario, mientras que los otros restantes opinan que no tienen preferencia por alguna informacin en especfico. El 48,1 % de los encuestados se sienten regularmente informado, el 44,4 % plantea que estn pocos informados y solamente un 7,4 % dice que estn informado. Despus de realizado este cuestionario, se puede resumir que la comunicacin que fluye entre los trabajadores de las diferentes reas de trabajo no es muy buena, ya que gran parte de ellos opina que no se sienten totalmente satisfechos con la comunicacin, adems se plantea por un gran nmero de trabajadores que desconocen las metas de su rea de trabajo, as como la informacin que necesitan para desempearse en su puesto de trabajo. Adems, las relaciones que existen entre los jefes y sus colaboradores, no estn muy afianzadas, ya que la mayora de los encuestados opinan que se comunican entre s para cuestiones de trabajo generalmente, es decir, que las relaciones personales entre ellos no son las mejoras. Eso es una deficiencia en el complejo que puede influir negativamente en el logro de los objetivos. II.3.5 Valoracin sobre el sistema de valores a formar en el Complejo 26 de Julio Este. En las valoraciones de los trabajadores acerca de la existencia de un sistema de valores se reflej que no exista en el complejo, por tal motivo se aplic una encuesta elaborada por el autor (Ver Anexo # 10) a un total de 27 trabajadores; siendo stos los administradores de las 17 unidades del complejo as como la direccin del mismo. Despus de analizadas las encuestas, se puede decir que: En la 1ra pregunta, los valores personales que los encuestados valoran ms son la profesionalidad as como el tener prestigio, debido a que los 27 trabajadores encuestados seleccionaron a estos valores. De igual forma, el xito, la realizacin personal y demostrar vala, tienen alta popularidad entre los encuestados, ya que as lo avalan 15, 18 y 20 encuestados respectivamente.
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En cuanto a los valores tico-sociales, los encuestados se pronuncian a favor de la justicia social. De los valores tico-morales, la honestidad es el ms valorado por los encuestados, con 27 encuestados a su favor, mientras que la confianza mutua y la sinceridad le siguen con 18 y 19 trabajadores respectivamente. En la pregunta relacionada con los valores de competencia, los encuestados se inclinaron en su totalidad por la superacin profesional, la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa, as como por el sentido de pertenencia. En cuanto a los valores socio-polticos, los valores que son preferidos por los 27 encuestados, son la solidaridad, identidad nacional y la idiosincrasia. Sobre esta base, el autor de la investigacin har una propuesta de valores compartidos para el Complejo 26 de Julio Este en el prximo captulo.
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Captulo III.
Propuesta de mejoras aplicando el Modelo de las Siete S de McKinsey.

En este captulo se lleva a cabo una propuesta de mejoras que el autor de la investigacin propone sobre la base del Modelo de las Siete S de McKinsey a raz del anlisis hecho en el captulo anterior. Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes as como su grado de satisfaccin con los productos y servicios del complejo y los de la competencia. Se debe conocer los aspectos relacionados con lo que esperan los clientes al recibir un servicio de una organizacin. Qu esperan los clientes? 1. Productos de buena calidad y precios razonables. 2. Productos que se ajusten a sus necesidades y expectativas. 3. La oferta del producto garantizando la rapidez, seguridad, amabilidad, cortesa, profesionalidad y personalizacin del servicio. 4. Sentirse bien tratados por el personal de venta. La direccin del Complejo 26 de Julio Este debe crear todos los mecanismos pertinentes para conocer y satisfacer los aspectos mencionados anteriormente que desee el cliente. Se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos: Informacin proporcionada a los clientes con respecto a los productos que ofrece la organizacin. Conocimiento por parte del personal de ventas de los productos que se ofertan. Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos a travs de un buzn o alguna persona encargada de esto. Atencin de las quejas. Medicin de la satisfaccin de los clientes. Garantas, etc. III.1 Propuestas de mejoras. Para analizar los diferentes aspectos que se deben tener en cuenta en los elementos que integran el Modelo de las Siete S de McKinsey, el autor valor las acciones que incluye poner en prctica el proceso de mejoramiento hacia la eficacia, como: el compromiso de los ms altos directivos de la organizacin, el desarrollo del personal, de las estrategias, de los valores, la cultura organizacional, etc. A continuacin se expone la propuesta de reformulacin de la misin y la visin del Complejo 26 de Julio Este. Misin Comercializar con excelencia y profesionalidad en el servicio, productos de consumo, personal, para el hogar y empresarial con ms de 5 aos de experiencia en la actividad comercial, que garantice satisfacer las expectativas de los clientes. Visin hasta el 2013 Somos un Centro Comercial lder en la calidad y especializacin de los servicios acorde a las exigencias actuales del mercado que se atiende y con un crecimiento sostenido de los ingresos. III.1.1 Estructura: En cuanto a este factor, se debe analizar la factibilidad de redisear la estructura de la direccin existente, de forma tal que el complejo influya ms en el proceso inversionista de sus unidades; ya que de la forma en que est concebida no se tiene la potestad suficiente para incidir sobre esto, adems que todas las dependencias se involucren y comprometan en el proceso de satisfaccin de las necesidades de los clientes. Teniendo en cuenta la frmula de Graicunas sobre el control de sus subordinados, la estructura del Complejo 26 de Julio Este supone demasiadas relaciones entre el gerente y sus colaboradores, lo que le impide al mismo un control efectivo en las diferentes reas del complejo.
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Atendiendo a esto, el autor de la investigacin propone una nueva estructura para el Complejo 26 de Julio Este, la cul permitir una mayor influencia en las relaciones de los colaboradores.
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Propuesta de Organigrama para el Complejo 26 de Julio Este
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III.1.2 Estrategia: Teniendo en cuenta el desconocimiento de este factor en el complejo, la direccin debe definir sus objetivos y lineamientos de trabajo, por lo que es necesaria la formulacin de la estrategia. En este sentido se debe elaborar el Diseo Estratgico de la entidad que propone Menguzzato en su libro La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management, para que de esta forma queden expuestos en la entidad los objetivos, las polticas as como las estrategias por las que sta se debe guiar; ya que la entidad no trabaja sobre la base de ninguna estrategia. Este diagnstico estratgico consiste en dos anlisis paralelos que van a permitir conjuntamente una evaluacin de la situacin actual y potencial del Complejo 26 de Julio Este en relacin con su entorno. En el anlisis externo, se trata de estudiar los impactos de los llamados factores estratgicos del entorno tanto general como especfico y la evolucin futura de stos, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Para esto, es necesario el anlisis de las fuerzas poltico-legales, econmicas, socio-culturales y tecnolgicas que ms inciden en el desarrollo de la institucin. En el anlisis interno se trata de identificar y valorar la estrategia actual y la posicin de la empresa frente a la competencia, as como evaluar los resultados y habilidades de la empresa a fin de conocer cules son los puntos fuertes que se esforzar en explotar en una nueva estrategia, as como los puntos dbiles que se intentar remediar o eliminar. Para ello es importante un anlisis en cada rea funcional bsica de la empresa. A continuacin, el autor expone el proceso clsico de formulacin de la estrategia que Menguzzato ofrece en su libro La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management:
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Figura 4: El proceso clsico de formulacin de la estrategia Fuente: Menguzzato Marina y Renau Juan Jos La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque Innovador del Management. El tutor de la investigacin conjuntamente con el autor de la misma y a partir de la siguiente figura:
Figura 5: Pirmide de valores y objetivos Fuente: Gimbert, Xavier. El enfoque estratgico de la Empresa. Editorial Deusto Madrid 1995. Pgina 29. Teniendo en cuenta la importancia capital que se le concede a los valores, ya que son los trabajadores los que llevarn a cabo el cumplimiento de la misin, se considera oportuno reconceptualizar el modelo estratgico plateado por Menguzzato y aadir el concepto de valores, por lo que el proceso de formulacin de estrategia debe sustentarse en el modelo siguiente:
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Figura 6: El proceso clsico de formulacin de la estrategia propuesto por el autor. Fuente: Elaborado por el autor a partir del proceso propuesto por Menguzzato. III.1.3 Sistema: Teniendo en cuenta el banco de problemas detectado en el captulo anterior, debe haber ms exigencia por parte del complejo en la asignacin del presupuesto, ya que la inestabilidad existente est influyendo negativamente en la disponibilidad de los recursos financieros, permitiendo que existan mobiliarios en malas condiciones, teniendo esto incidencias negativas tanto en el cliente externo como en el cliente interno. Debe tenerse bien definida una poltica con respecto a los convenios con los proveedores ya que en ocasiones existe inestabilidad en el suministro de mercancas. En este sentido, la sucursal debe ser ms flexible con los complejos y permitirles seleccionar a sus proveedores. La interrelacin entre las diferentes reas de trabajo es muy importante ya que la comunicacin entre los distintos departamentos, as como la informacin que fluye entre stos, es de vital importancia para el logro de los objetivos de la organizacin. III.1.4 Personal: Teniendo en cuenta que son las personas que conforman la organizacin las que van a innovar y las que van a conseguir que los clientes estn o no satisfechos, debe garantizarse la idoneidad del personal que ingresa al Complejo 26 de Julio Este a travs del cumplimiento de los requisitos de rendimiento en el puesto de trabajo, adems de evaluarse sistemticamente el desempeo laboral. Debe lograse adems que las personas comprendan su importancia y papel en el cumplimiento de la misin de la entidad as como que identifiquen sus limitaciones y busquen de forma activa oportunidades para reforzar su competencia, conocimiento y experiencia. El complejo debe impartir cursos de capacitacin a sus dirigentes de manera ms frecuente, ya que las cuotas que le asigna la sucursal son muy pocas. Por parte de la direccin del complejo se debe llevar a cabo una serie de acciones para generar compromiso entre sus trabajadores. Esto consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luchar por las metas fijadas, ya que un grupo motivado dar lo mejor de s; en este sentido, se debe lograr que los empleados tengan sentido de pertenencia hacindolos trabajar en equipo, adems de valorarlos ms, lo que significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, apreciar su trabajo, tratarlos por su nombre, animarlos en los momentos difciles as como darles las gracias por sus esfuerzos. Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicas bsicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar decisiones, etc. Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de s. Es necesario reconocer el trabajo, lo cual se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quin se esfuerza en hacer bien las cosas y quin no obra as. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la entidad. El directivo debe delegar funciones atendiendo a las caractersticas de la tarea, la capacidad de la persona que hace el trabajo, el grado de inters de la direccin superior, as como el tiempo disponible para realizar la tarea. En atencin a esto, se propone tener en cuenta los diversos grados de delegacin, los cuales se exponen a continuacin: Investigar e informar El directivo toma la decisin y lleva a cabo la accin apropiada Investigar y recomendar acciones
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El directivo evala la recomendacin, toma la decisin y lleva a cabo las acciones. Investigar e informar la accin que se propone tomar. El directivo evala la decisin tomada por el colaborador y aprueba o desaprueba. Investigar y tomar acciones e informar las acciones tomadas. Aqu el dirigente demuestra confianza en la capacidad de su colaborador, pero quiere tener conocimiento de lo que sucede. Investigar y tomar acciones. Esto es delegacin completa y demuestra total confianza en las capacidades de sus colaboradores. En este sentido de la delegacin, la meta de un dirigente debe ser alcanzar el ltimo grado de delegacin, para lo cual debe estar dispuesto a ceder parte de su autoridad y asumir riesgos. III.1.5 Estilos: Se debe trabajar en crear una cultura organizacional y que los trabajadores la conozcan. De igual forma, es necesario garantizar lderes que sepan autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de sus metas personales, adems de motivar y guiar a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos, los cuales sean capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora, as como en la consecucin de los objetivos de la organizacin. En este sentido, el autor de la investigacin, propone un cuestionario acerca del estilo de direccin, tomado de la Direccin de Instituciones de Educacin Superior, para que los dirigentes del complejo caractericen su estilo de direccin (Ver Anexo # 11). El directivo debe trabajar en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores, teniendo en cuenta que se debe: Lograr una conciencia de la importancia del logro de los objetivos de la organizacin. Capacitarse adecuadamente. Establecer y difundir las polticas y los objetivos de la organizacin. Promover una cultura organizacional, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los nuevos valores organizacionales. Garantizar lderes proactivos que motiven, guen y apoyen a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos establecidos. Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de la unidad, as como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de excelencia y competitividad. Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no cometer fallos, si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de s. III.1.6 Habilidades: Se debe desarrollar una estrategia para garantizar las habilidades que distingan al complejo de sus competidores. Un elemento a tener en cuenta en la elaboracin de dicha estrategia, es que tecnolgicamente la corporacin CIMEX est ms adelantada que las otras cadenas de tiendas, ya que tiene todo el sistema contable y comercial digitalizado a travs de programas computacionales tales como: SAFN, Estadsticas, entre otros que permiten un mejor desempeo en la comercializacin de los productos. sta es una habilidad tecnolgica que el complejo no ha percibido. Se debe capacitar a los directivos del complejo para crearles habilidades conceptuales a travs de cursos impartidos en la Universidad. En el diagnstico realizado a los trabajadores del complejo para evaluar las habilidades de comunicacin en el mismo, se determin que no existe buena comunicacin entre las diferentes reas de trabajo, por tal motivo, el autor de la investigacin propone que se les realice el siguiente cuestionario tomado del Departamento de Ciencias Empresariales a los dirigentes, para conocer sus habilidades de comunicacin escrita. AUTOEVALUACIN DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN ESTRICTA Con este cuestionario se examina el nivel de destreza actual que usted posee en su comunicacin escrita.
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Evala las siguientes cuestiones entre 1 y 7 puntos. Al final del cuestionario aparece la tabla que le permite evaluar su potencial en cada destreza. Rarament e 1 Irregularmente 2 Ocasionalmente 3 Normalmente 4 Frecuentemente 5 Casi sie mpr e 6 Siempre 7
_____ 1. Establezco el propsito general de mi comunicacin escrita. _____ 2. Sistemticamente obtengo la informacin relevante y necesaria para incluir en mis comunicaciones escritas. _____ 3. Organizo la informacin que va a ser incluida en mi comunicacin escrita (por temas, problemas, marco temporal). _____ 4. Me familiarizo con las experiencias y expectativas de mi audiencia. _____ 5. Reconozco las necesidades del receptor y el efecto que le puede causar. _____ 6. Determino de qu forma me adapto al conocimiento y necesidades del receptor. _____ 7. Busco la retroalimentacin de los receptores de la informacin para asegurarme de que se ha entendido. _____ 8. Elijo las palabras que expresan claramente el significado que pretendo utilizar. _____ 9. Evito utilizar palabras que no estn en el vocabulario del receptor. _____ 10. Utilizo nombres concretos en lugar de sustantivos abstractos en mis comunicaciones escritas. _____ 11. No me repito innecesariamente. _____ 12. Evito la utilizacin de jerga tcnica. _____ 13. Mis frases expresan una nica idea. _____ 14. Utilizo subttulos para estructurar mi comunicacin escrita. _____ 15. Utilizo ideas y freses que facilitan la transmisin de un prrafo a otro. EVALUACIN DE CADA DESTREZA DESTREZA Determinacin de objetivos y organizacin de la informacin Consideracin del receptor del mensaje Eleccin de las palabras Eleccin de la forma de las palabras Construccin de la comunicacin escrita CUESTIONES 13 46 79 10 12 13 15 TOTAL
Si quiere mejorar sus habilidades en la comunicacin escrita debe profundizar en el conocimiento y aplicacin de las 5 destrezas. III.1.7 Valores compartidos:
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Establecer en el complejo un sistema de valores que tribute al logro de los objetivos de la organizacin es de gran importancia, sobre este tema, el autor de la investigacin, teniendo en cuanta los resultados obtenidos en la encuesta aplicada sobre valores, propone los siguientes valores compartidos a los cuales debe tributar el Complejo 26 Julio Este: Valores compartidos 1. Profesionalidad Incondicional. 2. Tener prestigio. 3. Actitud Honesta y Solidaria. 4. Sentido de Pertenencia. 5. Transmisin de los Mejores Valores e Imagen de la Patria. 6. Superacin profesional. 7. Capacidad de Trabajo en Equipo. 8. Innovacin y Asuncin de Riesgos. En la encuesta de valores realizada a los trabajadores, stos fueron los valores que ellos ms apreciaron, es por eso que se debe trabajar por parte del directivo del complejo en la formacin de los mismos. Para esto es necesario tener en cuenta cmo se forman los valores en la empresa, para lo cual es preciso el asesoramiento de personas calificadas que hayan estudiado este tema, por lo que se recomienda que establezcan convenios con la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Oriente, ya que este es un fenmeno complejo. III.2 Plan de accin. El siguiente Plan de Accin es necesario para hacerle frente a las deficiencias detectadas en el diagnstico del Complejo 26 de Julio Este en cada una de las S valoradas. N Accin Responsables Participantes Forma o de Control 1. Realizar el Gerente del Directivo del Anlisis Diseo complejo. complejo. en el Estratgico del Consejo complejo. de Direcci n. 2. Formar un Especialista de Directivo y Anlisis Sistema de personal. trabajadores del en el Valores en el complejo. Consejo complejo. de Direcci n. 3. Formar una Especialista de Directivo y Anlisis cultura personal. trabajadores del en el organizacional complejo. Consejo en el complejo. de Direcci
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n.
4.
Evaluar idoneidad personal.
la del
Especialista de personal.
Especialistas de personal.
5.
Evaluar el desempeo de los trabajadores.
Jefes de cada departamento.
Trabajadores del complejo.
6.
Estimular o sancionar segn resultados de la evaluacin del desempeo. Coordinar cursos de capacitacin.
Jefes de cada departamento.
Especialista principal de cada departamento.
7.
Especialista de personal.
Directivo y trabajadores del complejo.
8.
Anlisis con proveedores por problemas en el suministro.
Especialista Comercial
Gerente especialistas comerciales.
Anlisis en el Consejo de Direcci n Anlisis en el Consejo de Direcci n Anlisis en el Consejo de Direcci n. Informe al Consejo de Direcci n Informe al Consejo de Direcci n
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Conclusiones.
Del anlisis realizado a travs de la caracterizacin del complejo, del diagnstico hecho mediante la realizacin de las encuestas al cliente interno y externo, y del banco de problemas se arrib a las siguientes conclusiones: Se cumpli con el objetivo general de la investigacin al proponer el Modelo de las Siete S de McKinsey. Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes internos se pueden valorar de la forma siguiente: No existe conocimiento de la estrategia ni de los objetivos de trabajo del complejo. Existen dificultades en cuanto a las relaciones establecidas entre las diferentes reas de trabajo, avalado as por el 44,7 % de los encuestados. Se presentan insuficiencias con la existencia de los valores compartidos en el complejo, pues la mayora de los encuestados no los conocen. Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes externos se pueden valorar de la forma siguiente: Existen problemas con la rapidez en el servicio. El procedimiento empleado para determinar el banco de problemas que afecta la calidad del servicio dio como resultado que existen un nmero significativo de ellos. La investigacin desarrollada mostr la factibilidad del Modelo de las Siete S de McKinsey para mejorar la eficacia en el Complejo 26 de Julio Este.
Bibliografa.
Bueno, Enrique. Economa de la Empresa (Introduccin), parte 1. Bueno, Enrique. Economa de la Empresa (Introduccin), parte 2. Dolan, Shimon; Martn, Irene. Los 10 Mandamientos para la Direccin de Personas. Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona, 2000. Primera edicin: septiembre 2000 Garca, Salvador y Dolan, Shimon. La Direccin por Valores. Gimbert, Xavier. El enfoque estratgico de la empresa. Editorial Deusto Madrid 1995. Hernndez, Roberto Sampier. Metodologa de la Investigacin I. Editorial Flix Varela. Hernndez, Roberto Sampier. Metodologa de la Investigacin II. Editorial Flix Varela. Menguzzato, Marina; Renau, Juan Jos. La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management. Stoner, James. Administracin, Primera Parte, Quinta Edicin. Stoner, James. Administracin, Segunda Parte, Quinta Edicin. http://www.aid.improve.com http://www.aid.infrasturias.com http://www.competitividad.net http://www.geocities.com http://www.geoscopio.com http://www.gestiopolis.com http://www.ilo.org www.conorg.com/pa/liderazgo.htm www.gestion2008.comhttp://server2.southlink.com.ar/vap/contenido.htm
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http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivodocs/degerencia/caliso.zip www.tuobra.unam.mx
Anexos
Anexo # 1: Estructura de la Sucursal CIMEX Santiago de Cuba.
Anexo # 2: Organigrama del Complejo 26 de Julio Este.
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Anexo # 3: Encuesta para los trabajadores. Estimado trabajador, con la siguiente encuesta se busca conocer su opinin sobre la situacin actual del Complejo 26 de Julio Este. Su colaboracin resultara de suma importancia en la solucin de los problemas. Gracias. 1. Qu nivel de satisfaccin usted tiene con la forma en que se ejecuta el proceso de reclutamiento del personal que va a trabajar en el complejo? Muy Satisfecho_____ Satisfecho_____ Parcialmente Satisfecho_____ Poco Satisfecho_____ Insatisfecho_____ 2. Cmo usted considera la estructura organizacional que presenta el complejo? Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____ Regular_____ Mal_____ 3. De qu forma las relaciones establecidas entre las diferentes reas de trabajo permiten el logro de los objetivos? Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____ Regular_____ Mal_____ 4. Conoce usted de la existencia de un sistema de valores establecido en el complejo? Si_____ No_____ 5. De qu forma usted considera que los procesos, procedimientos estn encaminados al funcionamiento eficaz del complejo? Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____ Regular_____ Mal_____ 6. Existen buenas oportunidades de capacitacin y superacin en el complejo? De Completo Acuerdo_____ De Acuerdo_____ Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo____ Desacuerdo_____ 7. Cmo se siente con los medios de comunicacin en el complejo? Muy Satisfecho_____ Satisfecho_____ Parcialmente Satisfecho_____ Poco Satisfecho_____ Insatisfecho_____ 8. Cmo se siente con el mobiliario de la entidad? Muy Satisfecho_____ Satisfecho_____ Parcialmente Satisfecho_____ Poco Satisfecho_____ Insatisfecho_____ 9. El estilo de direccin de sus dirigentes usted los evala de : Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____ Regular_____ Mal_____ En Desacuerdo_____ En Completo
10. Conoce usted la estrategia del complejo as como sus objetivos? Si_____ No_____ 11. Conoce usted de alguna actividad en especfico que distinga a este complejo?
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Si_____ No_____
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Anexo # 4: Resultados de la encuesta aplicada al cliente interno. Anlisis de fiabilidad Reliability Statistics Cron bach' s Alpha Base d on Stand ardiz ed Items ,868
Cron bach 's Alph a ,849 Inter-Item Correlation Matrix x1 x1 1, 00 x2 50 1, 00 x3 52 x4 45
N of Ite m s 11
x5 52
x6 13
x7 51
x8 41
x9 45
x1 0 29
x1 1 2 2 1 1 8 5 3 7 4 1 4 1 0 9 3
x2 50 x3 52 x4 45 x5 52 x6
51 1, 00
54
74
34
50
34
57
41
51
43 1, 00
49
26
45
32
55
39
54
43
48 1, 00
16
40
02
41
53
74
49
48
18 1,
55
40
49
35
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13 x7 51 x8 41 x9 45 x10 29 x11 22
34
26
16
18
00
26 1, 00
40
39
32
2 6 5 2 9 6 2 0 4 4 6 7 1 3 2 1, 0 0 0
50
45
40
55
26
36 1, 00
44
29
34
32
02
40
40
36
48 1, 00
10
57
55
41
49
39
44
48
42 1, 00
41
39
53
35
32
29
10
42
18
37
14
09
26
29
20
46
13
The covariance matrix is calculated and used in the analysis. Frecuencias Statistics x 1 N V a li d M i s s i n g 6 7 x 2 6 7 x 3 6 7 x 4 6 7 x 5 6 7 x 6 6 7 x 7 6 7 x 8 6 7 x 9 6 7 x 1 0 6 7 x 1 1 6 7
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Mean
Medi an
2 , 8 8 0 6 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
2 , 5 8 2 1 2 , 0 0 0 0 2 , 0 0
2 , 5 2 2 4 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
1 , 2 5 3 7 1 , 0 0 0 0 1 , 0 0
Mode
2 , 5 0 7 5 2 , 0 0 0 0 2 , 0 0 ( a )
3 , 1 6 4 2 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
2 , 7 6 1 2 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
2 , 2 9 8 5 2 , 0 0 0 0 1 , 0 0
2 , 5 9 7 0 2 , 0 0 0 0 2 , 0 0
1 , 1 7 9 1 1 , 0 0 0 0 1 , 0 0
1 , 1 4 9 3 1 , 0 0 0 0 1 , 0 0
a Multiple modes exist. The smallest value is shown Tabla de Frecuencias Satisfaccin con el proceso de reclutamiento Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 1, 1 0 9 3, 13,4 0 4 2, 1 0 9 3, 13,4 0 4 3, 4 3 0 6, 46,3 1 0 3 4, 1 2 25,4
Cum ulati ve Perc ent 13,4 26,9 73,1 98,5
V ali d
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0 0 5, 0 0 T ot al
7 1 6 7
5, 4 1, 5 1 0 0, 0 1,5 100, 0 100, 0
V ali d
1, 0 0 2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 5, 0 0 T ot al
Estructura Organizacional Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 1 7 0, 10,4 4 4 2 0, 40,3 7 3 3 2 2, 32,8 2 8 1 9 3, 13,4 4 2 6 7 3, 0 1 0 0, 0 3,0 100, 0
Cum ulati ve Perc ent 10,4 50,7 83,6 97,0 100, 0
Relaciones entre las reas de trabajo

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Fr e q u e nc y V ali d 1, 0 0 2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 5, 0 0 T ot al 9 2 1 3 1 5 1 6 7
P e rc e nt 1 3, 4 3 1, 3 4 6, 3 7, 5 1, 5 1 0 0, 0
Valid Perc ent 13,4 31,3 46,3 7,5 1,5 100, 0
V ali d
1, 0 0 2, 0
Existencia de un Sistema de Valores Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 7 5 4, 74,6 0 6 1 2 25,4 7 5,
Cum ulati ve Perc ent 74,6 100, 0
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0 T ot al
6 7
4 1 0 0, 0
100, 0
V ali d
Cmo considera los procesos y procedimientos? Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 1, 1 0 7 0, 10,4 0 4 2, 4 2 0 0, 40,3 7 0 3 3, 4 2 0 0, 40,3 7 0 3 4, 6, 0 4 6,0 0 0 5, 3, 0 2 3,0 0 0 T 1 ot 6 0 100, al 7 0, 0 0 Oportunidades de Capacitacin Fr P Valid e e Perc q rc ent u e e nt
Cum ulati ve Perc ent
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nc y V ali d 1, 0 0 2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 5, 0 0 T ot al 1 2 6 2 0 1 7 1 2 6 7 1 7, 9 9, 0 2 9, 9 2 5, 4 1 7, 9 1 0 0, 0 17,9 9,0 29,9 25,4 17,9 100, 0 17,9 26,9 56,7 82,1 100, 0
V ali d
Satisfaccin con los medios de comunicacin Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 1, 2 1 0 0, 20,9 4 0 9 2, 1 1 0 7, 17,9 2 0 9 3, 2 2 0 9, 29,9 0 0 9 4, 1 2 26,9
Cum ulati ve Perc ent 20,9 38,8 68,7 95,5
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0 0 5, 0 0 T ot al
8 3 6 7
6, 9 4, 5 1 0 0, 0 4,5 100, 0 100, 0
V ali d
1, 0 0 2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 T ot al
Satisfaccin con el mobiliario Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 4 2 0, 40,3 7 3 1 1 4, 14,9 0 9 1 1 9, 19,4 3 4 2 1 5, 25,4 7 4 1 6 0 100, 7 0, 0 0 Estilo de direccin P Valid e Perc rc ent e
Cum ulati ve Perc ent 40,3 55,2 74,6 100, 0
Fr e q u
Cum ulati ve Perc
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e nc y V ali d 1, 0 0 2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 5, 0 0 T ot al 5 2 9 2 3 8 2 6 7
nt 7, 5 4 3, 3 3 4, 3 1 1, 9 3, 0 1 0 0, 0 7,5 43,3 34,3 11,9 3,0 100, 0
ent 7,5 50,7 85,1 97,0 100, 0
V ali d
1, 0 0 2, 0 0 T ot al
Conocimiento de la Estrategia Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 8 5 2, 82,1 5 1 1 1 7, 17,9 2 9 6 1 100, 7 0 0 0,
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0 Actividad que distinga al Complejo Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 8 5 5, 85,1 7 1 1 1 4, 14,9 0 9 1 6 0 100, 7 0, 0 0
V ali d
1, 0 0 2, 0 0 T ot al
Anexo # 5: Encuesta para el cliente externo. Compaero cliente, usted es la persona ms importante de nuestro negocio, por lo que su opinin nos ayudara a complacerlo y poner a su alcance lo que usted necesita. Marque con una X segn la evaluacin que usted le otorgue. Muchas gracias por su cooperacin. 1. Qu opinin tiene de la forma en que ofertamos nuestros productos y servicios? Atributos Siempre En ocasio nes Rapidez en el servicio ______ ______ Trato amable y corts ______ ______ Buen porte y aspecto ______ ______ Instalaciones climatizadas ______ ______ Rara vez ______ ______ ______ ______ Nunca ______ ______ ______ ______
2. Se muestra inters por parte de nuestro personal en conocer sus gustos, preferencias y necesidades? ___ Siempre ___ En ocasiones ___ Rara vez ___Nunca 3. Se demuestra un total conocimiento por parte del personal de ventas sobre los productos y servicios que ofertamos? ___ Siempre ___ En ocasiones ___ Rara vez ___Nunca
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4. La preparacin que muestra el personal de ventas para la labor que realiza es: ___ Buena ___ Regular ___ Mala 5. Cmo se siente usted de manera general al salir de una de nuestras instalaciones? ___ Generalmente satisfecho ___ En ocasiones satisfecho ___ Generalmente insatisfecho 6. Cmo le gustara ser atendido por nuestro personal?
Anexo # 6: Resultados de la encuesta aplicada al cliente externo. Anlisis de fiabilidad Reliability Statistics Cron bach' s Alpha Base d on Stand ardiz ed Items ,776
Cron bach 's Alph a ,787 Inter-Item Correlation Matrix x 1 1, 0 0 0 , 7 0 1 , 6 x 2 , 7 0 1 1, 0 0 0 , 1
N of Ite m s 7
x1
x2
x4
x 4 , 6 0 0 , 1 9 8 1, 0
x 5 , 5 7 0 , 0 5 9 , 2
x 6 , 5 1 6 , 1 6 7 , 1
x 7 , 4 6 3 , 4 2 9 , 1
x 8 , 4 6 7 , 4 5 2 , 2
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0 9 0 0 8 0 x5 , , , 5 0 2 7 5 9 0 9 6 x6 , , , 5 1 1 1 6 0 6 7 1 x7 , , , 4 4 1 6 2 1 3 9 9 x8 , , , 4 4 2 6 5 3 7 2 2 The covariance matrix is calculated and used in the analysis. Frecuencias Statistics x x 1 2 N V a li d M i s s i n g Mean 6 1 6 1 x 3 6 1
9 6 1, 0 0 0 , 8 1 3 , 3 7 4 -, 0 5 0
0 1 , 8 1 3 1, 0 0 0 , 2 7 5 -, 1 2 2
1 9 , 3 7 4 , 2 7 5 1, 0 0 0 , 2 8 7
3 2 -, 0 5 0 -, 1 2 2 , 2 8 7 1, 0 0 0
x 4 6 1
x 5 6 1
x 6 6 1
x 7 6 1
x 8 6 1
3 , 1 6 3
3 , 4 0 9
4 , 0 0 0
3 , 6 2 3
3 , 1 4 7
3 , 5 7 3
2 , 8 5 2
2 , 3 6 0
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Median
Mode
9 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
8 4 , 0 0 0 0 4 , 0 0
0 4 , 0 0 0 0 4 , 0 0
0 4 , 0 0 0 0 4 , 0 0
5 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
8 4 , 0 0 0 0 4 , 0 0
5 3 , 0 0 0 0 2 , 0 0
7 2 , 0 0 0 0 2 , 0 0
Tabla de Frecuencias Rapidez en el servicio Fr e q u e nc y V ali d 1, 0 0 2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 T ot al 3 8 2 6 2 4 6 1
P e rc e nt 4, 9 1 3, 1 4 2, 6 3 9, 3 1 0 0, 0
Valid Perc ent 4,9 13,1 42,6 39,3 100, 0
Trato amable y corts

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Fr e q u e nc y V ali d 1, 0 0 2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 T ot al 3 1 2 5 3 2 6 1
P e rc e nt 4, 9 1, 6 4 1, 0 5 2, 5 1 0 0, 0 Buen porte y aspecto
Valid Perc ent 4,9 1,6 41,0 52,5 100, 0
Fr e q u e nc y V ali d 4, 0 0 6 1
P e rc e nt 1 0 0, 0
Valid Perc ent 100, 0
Cum ulati ve Perc ent 100, 0
Instalaciones climatizadas Fr P Valid e e Perc
Cum ulati
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q u e nc y V ali d 3, 0 0 4, 0 0 T ot al 2 3 3 8 6 1
rc e nt 3 7, 7 6 2, 3 1 0 0, 0
ent 37,7 62,3 100, 0
ve Perc ent 37,7 100, 0
V ali d
Inters del trabajador por conocer los gustos del cliente Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent 1, 8, 0 5 8,2 8,2 2 0 2, 4, 0 3 4,9 13,1 9 0 3, 5 3 0 0, 50,8 63,9 1 0 8 4, 3 2 100, 0 6, 36,1 2 0 0 1 T 1 ot 6 0 100, al 1 0, 0 0
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V ali d
Conocimientos del trabajador sobre productos ofertados Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent 1, 3, 0 2 3,3 3,3 3 0 2, 4, 0 3 4,9 8,2 9 0 3, 2 1 0 3, 23,0 31,1 4 0 0 4, 6 4 100, 0 8, 68,9 2 0 0 9 T 1 ot 6 0 100, al 1 0, 0 0 Preparacin del personal de ventas Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 3 2 6, 36,1 2 1 2 4 42,6 6 2, 6
Cum ulati ve Perc ent 36,1 78,7
V ali d
1, 0 0 2, 0 0
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3, 0 0 T ot al
1 3 6 1
2 1, 3 1 0 0, 0
21,3 100, 0
100, 0
V ali d
2, 0 0 3, 0 0 T ot al
Satisfaccin del cliente externo Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 6 3 3, 63,9 9 9 3 2 6, 36,1 2 1 1 6 0 100, 1 0, 0 0
Anexo # 7: Entrevista a los directivos del Complejo. Estrategia. 1. En el Complejo, est trazada la estrategia o existe algn diseo estratgico por el cual se rige la entidad? 2. Es de su conocimiento las polticas y los objetivos de trabajo? Estructura. 1. Qu opinin tiene usted sobre la estructura organizativa del complejo? 2. Las funciones asignadas a su cargo son adecuadas para el cumplimento de los objetivos del complejo? 3. Cmo son las relaciones entre las distintas reas de la empresa? 4. Cree usted que existen problemas en la estructura organizativa que impida el incumplimiento de los objetivos de la entidad? Personal. 1. Considera usted que el proceso de reclutamiento que se lleva a cabo es adecuado? Por qu? Habilidades. 1. Cul es la actividad, que usted considera, de la que realiza en su rea la ms importante?
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2. El complejo tiene a su juicio alguna actividad que lo distinga? Estilos. 1. El estilo de direccin de sus superiores es adecuado para el cumplimiento de los objetivos? 2. Conoce usted la cultura organizacional del complejo? Sistemas. 1. Considera usted que existe algn proceso dentro del complejo que dificulte el funcionamiento del mismo? Valores compartidos. 1. Est establecido en la entidad un sistema de valores
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Anexo # 8: Cuestionario de Comunicacin. UNIVERSIDAD DE ORIENTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y EMPRESARIALES DEPARTAMENTO DE CIENCIAS EMPRESARIALES CUESTIONARIO DE COMUNICACIN Compaero: Estamos realizando un estudio dirigido a fortalecer y perfeccionar los sistemas de comunicacin interna en todas las reas de trabajo del Complejo 26 de Julio Este. Solicitamos de usted la mayor cooperacin en el llenado de este cuestionario, cuyo contenido se explica por s solo. Valoramos altamente su contribucin. MUCHAS GRACIAS! (MARQUE UNA SOLA OPCIN) 1. Siente usted deseos de hablar con sus compaeros de trabajo? _______ Con mucha frecuencia _______ Con frecuencia _______ Algunas veces _______ Casi nunca _______ Nunca 2. Usted se considera una persona: _______ Muy conversadora _______ Conversadora _______ Algo conversadora _______ Poco conversadora _______ No conversadora 3. Cuando el trabajo se lo permite, le gusta conversar con sus compaeros? _______ Me gusta mucho _______ Me gusta _______ A veces me gusta _______ Me es indiferente _______ No me gusta 4. Usted est satisfecho con los temas que se conversan en su rea de trabajo? _______ Siempre _______ Casi siempre _______ Algunas veces _______ Casi nunca _______ Nunca
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5. En su grupo (rea de trabajo), cules son los temas que ms se hablan entre los compaeros? Seale slo 5 y en orden de importancia ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ 6. A usted le han informado cules son las metas que su colectivo de rea debe alcanzar? ______ S, siempre ______ S, a veces ______ No 7. Usted considera que posee toda la informacin que necesita para desarrollar su trabajo y su vida en su colectivo de trabajo? ______ S ______ A veces ______ No 8. Para qu usted necesita hablar con sus compaeros de trabajo? ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ 9. Para qu sus compaeros necesitan hablarle a usted? ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________
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________________________________ 10. Para qu usted necesita hablar con su jefe inmediato? ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ 11. Para qu su jefe necesita hablar con usted? ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ 12. Usted est satisfecho con la comunicacin que se da entre usted y su jefe? _______ S _______ En parte _______ No 13. En su colectivo de rea, usted puede conversar con todos de todo lo que le interesa? _______ S, con todos _______ S, con la mayora _______ S, con algunos compaeros _______ Con casi nadie puedo hablar de lo que me interesa 14. Podra usted relacionar los principales medios que se utilizan en su rea de trabajo para comunicarse con los trabajadores? ________________________________ ________________________________
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________________________________ ________________________________ ________________________________ 15. Est usted satisfecho con los medios que se utilizan en su rea para hacer llegar la informacin a los trabajadores? _______ Muy satisfecho _______ Satisfecho _______ Poco satisfecho _______ Insatisfecho _______ Muy insatisfecho 16. Cul es, en su opinin, el sistema ms adecuado para la informacin a los trabajadores? (Puede marcar ms de una opcin) ______ Por la lnea de mando ______ Por contacto directo con Grupo de Personal (conocido por Recursos Humanos) ______ Por los medios impresos ______ A travs del mural ______ A travs de medios auditivos ______ Por matutinos ______ Por asambleas ______ Otros sistemas (descrbalos) ______________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________ 17. Qu tipo de informacin sobre la empresa le interesa ms a usted? Seale en orden de prioridad. ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ 18. Cmo calificara su grado de informacin acerca de los aspectos relativos a la empresa? ______ Muy informado ______ Informado ______ Regularmente informado ______ Poco informado
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______ Muy poco informado MUCHAS GRACIAS POR SU COOPERACIN! Anexo # 9: Resultados del cuestionario de comunicacin. Anlisis de fiabilidad Reliability Statistics Cron bach' s Alpha Base d on Stand ardiz ed Items ,631
Cron bach 's Alph a ,522 Inter-Item Correlation Matrix
N of Ite m s 11
x1 x1 1, 00
x2 7 4 4 1, 0 0 0 8 2 0 5 4 3
x3 57
x4 68
x5 -, 14 -, 36 -, 29
x2 74 x3 57 x4 68
82 1, 00
54
44 1, 00
x6 -, 0 4 0 -, 2 7 9 -, 1 2 9 2 4 3
x7 0 2 0 -, 1 9 0 -, 0 6 9 4 2 1
x8 4 1 8 3 0 9 -, 1 0 5 6 9 1
44
22
x 9 , 3 2 2 , 4 2 3 , 2 1 3 , 1 6 3
x1 0 17
x 1 1 5 7 5 3 8 0 3 4 9 2 1 4
40
48 -, 45
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x5
-, 14 -, 04
x6
x7 02 x8 41 x9 32 x10 17 x11
-, 3 6 8 -, 2 7 9 -, 1 9 0 3 0 9 4 2 3 4 0 0
-,2 95 -,1 29 -,0 69 -,1 05
22
1, 00
24
65
6 5 1 1, 0 0 0 5 4 2 2 3 7 -, 4 7 3 -, 4 3 0 -, 0 4 8
5 8 9 5 4 2 1, 0 0 0 2 5 4 -, 0 1 6 -, 5 7 4 -, 2 5 8
3 3 7 2 3 7 2 5 4 1, 0 0 0 0 9 2 -, 5 3 4 0 1 6
42
58
69
33
21
16
-, 31
48
-, 45
-, 60
-, 3 34 21 37 8 0 The covariance matrix is calculated and used in the analysis. 57 Frecuencias
-, 3 1 3 -, 4 7 3 -, 0 1 6 , 0 9 2 1 , 0 0 0 , 1 7 7 , 0 6 6
-, 60 -, 43 -, 57 -, 53
-, 3 7 8 -, 0 4 8 -, 2 5 8 0 1 6 0 6 6 2 9 7 1, 0 0 0
17
1, 00
29
Statistics x 1 2 7 x 2 2 7 x 3 2 7 x 4 2 7 x 5 2 7 x 6 2 7 x 7 2 7 x 8 2 7 x 9 2 7 x 1 0 2 7 x 1 1 2 7
V a l i
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d M i s s i n g Mea n
Medi an
Mod e
3 , 7 7 7 8 4 , 0 0 0 0 4 , 0 0
3 , 4 8 1 5 4 , 0 0 0 0 4 , 0 0
3 , 4 0 7 4 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
3 , 4 4 4 4 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
2 , 2 5 9 3 2 , 0 0 0 0 2 , 0 0
2 , 0 3 7 0 2 , 0 0 0 0 2 , 0 0
2 , 7 0 3 7 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
2 , 5 1 8 5 2 , 0 0 0 0 2 , 0 0
3 , 4 8 1 5 4 , 0 0 0 0 4 , 0 0
4 , 3 3 3 3 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
3 , 6 2 9 6 3 , 0 0 0 0 3 , 0 0
Tablas de Frecuencias Siente usted deseos de hablar con sus compaeros de trabajo? Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent V 2, 1 ali 0 3 1, 11,1 11,1 d 0 1 3, 6 2 22,2 33,3 0 2, 0 2
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4, 0 0 5, 0 0 T ot al
1 2 6 2 7
4 4, 4 2 2, 2 1 0 0, 0
44,4 22,2 100, 0
77,8 100, 0
V ali d
2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 5, 0 0 T ot al
Usted se considera una persona: Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 1 5 8, 18,5 5 2 7 5, 25,9 9 4 1 4, 44,4 2 4 1 3 1, 11,1 1 1 2 0 100, 7 0, 0 0
Cuando el trabajo se lo permite. Le gusta conversar con sus compaeros? Fr P Valid Cum e e Perc ulati q rc ent ve
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u e nc y V ali d 2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 5, 0 0 T ot al 4 1 1 9 3 2 7
e nt 1 4, 8 4 0, 7 3 3, 3 1 1, 1 1 0 0, 0
Perc ent 14,8 40,7 33,3 11,1 100, 0 14,8 55,6 88,9 100, 0
Usted est satisfecho con los temas que se conversan en su rea de trabajo? Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent V 3, 6 1 ali 0 6, 66,7 66,7 8 d 0 7 4, 2 0 6 2, 22,2 88,9 0 2 5, 1 100, 0 3 1, 11,1 0 0 1 T 2 1 100, ot 7 0 0
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al
0, 0
Conoce las metas que se colectivo de rea debe alcanzar? Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent V 1, 1 ali 0 4 4, 14,8 14,8 d 0 8 2, 4 1 0 4, 44,4 59,2 2 0 4 3, 4 1 100, 0 0, 40,8 1 0 0 8 T 1 ot 2 0 100, al 7 0, 0 0 Posee toda la informacin que necesita para desarrollar su trabajo? Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent V 1, 2 ali 0 8 9, 29,6 29,6 d 0 6 2, 3 1 0 7, 37,0 66,7 0 0 0 3, 9 3 33,3 100,
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0 0 T ot al
2 7
3, 3 1 0 0, 0
0 100, 0
Est usted satisfecho con la comunicacin que se da entre usted y su jefe? Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent V 2, 2 ali 0 8 9, 29,6 29,6 d 0 6 3, 7 1 100, 0 0, 70,4 9 0 0 4 T 1 ot 2 0 100, al 7 0, 0 0 Usted puede conversar con su colectivo de lo que le interesa? Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent V 2, 5 1 ali 0 9, 59,3 59,3 6 d 0 3 3, 8 2 29,6 88,9 0 9, 0 6
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4, 0 0 T ot al
3 2 7
1 1, 1 1 0 0, 0
11,1 100, 0
100, 0
Est satisfecho con los medios de comunicacin en su rea para hacer llegar la informacin? Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent V 2, 1 ali 0 4 4, 14,8 14,8 d 0 8 3, 2 0 6 2, 22,2 37,0 0 2 4, 6 1 100, 0 3, 63,0 7 0 0 0 T 1 ot 2 0 100, al 7 0, 0 0 Cul es el sistema ms adecuado para la informacin a los trabajadores? Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent V 3, 1 6 66,7 66,7 ali 0 8 6,
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0 7, 0 0 T ot al
9 2 7
7 3 3, 3 1 0 0, 0
33,3 100, 0
100, 0
Cmo califica su grado de informacin acerca de los aspectos relativos a la empresa? Fr e q P Cum u e ulati e rc Valid ve nc e Perc Perc y nt ent ent V 2, 4 1 ali 0 4, 44,4 44,4 2 d 0 4 3, 4 1 0 8, 48,1 92,6 3 0 1 5, 7, 100, 0 2 7,4 4 0 0 T 1 ot 2 0 100, al 7 0, 0 0 Anexo # 10: Encuesta sobre Valores. Compaero: La siguiente encuesta tiene el propsito de valorar cules son los valores ms frecuentes entre los directivos del Complejo 26 de Julio Este. Se le propone que usted en un orden de importancia del 1 al 5, brinde esta informacin annima de cules son los ms valorados en el orden personal. Personales: Qu es para usted lo ms importante en la vida? ___ Vivir ___ Salud ___ xito ___ Felicidad ___ Familia ___ Realizacin personal
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___ Tener prestigio ___ Demostrar estatus ___ Bienestar material ___ Sabidura ___ Amistad ___ Trabajo ___ Ser respetado ___ Demostrar vala ___ Amor
tico-sociales: Qu quiere usted para el mundo? ___ Paz ___ Supervivencia ecolgica del planeta ___ Justicia social. tico-morales: Cmo cree que hay que comportarse con quienes lo rodean? ___ Honestidad ___ Educacin con los dems ___ Sinceridad ___ Confianza mutua ___ Respeto de los derechos humanos Valores de competencia: Qu cree que hay que tener para competir en la vida? ___ Cultura ___ Dinero ___ Imaginacin ___ Lgica ___ Buena forma fsica ___ Inteligencia ___ Belleza ___ Capacidad de ahorro ___ Iniciativa ___ Pensamiento positivo ___ Constancia ___ Flexibilidad ___ Vitalidad ___ Simpata ___ Capacidad de trabajo en equipo ___ Coraje ___ Vida sana Valores socio-polticos: Cules son los valores que deben prevalecer para la supervivencia de la Revolucin? ___ Patriotismo ___ Antiimperialismo ___ Identidad cultural ___ Solidaridad ___ No corrupcin Anexo # 11: Cuestionario sobre Estilo de Direccin. Instrucciones. Piense en cmo es usted en relacin con la direccin de sus subordinados. En este cuestionario aparecen 36 pares de oraciones que describen lo que usted hace en su trabajo. Lea cada par de oraciones y decida cul se ajusta mejor a usted. Entonces marque con una X en la casilla correspondiente.
Por ejemplo, si usted piensa que en el primer par de oraciones la primera es la que mejor describe su comportamiento en el trabajo, marque con una X en la casilla que aparece debajo de la letra B. Debe responder a todas las preguntas. En algunas usted puede tener dificultades para seleccionar debido a que ambas se ajustan a su caso o bien porque ninguna de las dos se ajustan. No obstante, debe decidirse por la que le sea ms caracterstica. Por favor, asegrese de que ha marcado X en la casilla que ha seleccionado.
Perfil y clave Para caracterizar su estilo de direccin, sume el nmero de veces que usted ha marcado X en la columna A, luego haga lo mismo con las columnas B y C. Escriba en el cuadro que aparece a continuacin el nmero total de X que ha marcado: A TOTAL DE X = Para caracterizar su estilo de direccin, tal como usted lo percibe, marque en la escala de valores del grfico que aparece a continuacin, el total correspondiente a cada columna. (Si lo desea puede llenarlo como un grfico de barras). 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11............. A: Autoritario B: Democrtico C: Liberal De los tres estilos mencionados, el que mayor puntuacin obtenga representa los rasgos predominantes en su estilo de direccin y por tanto es el que lo caracteriza. Autor: Lic. en Economa Jorge Len Rodrguez. yvilar@grm.uci.cu B C

Aplicacion Modelo Siete Eses

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Aplicacin del modelo de las Siete S

Fundamentacin Terica sobre el Modelo de las Siete S de McKinsey.

Ob. Cit. Pgina 68.

= 1,96 Para un margen de confianza del 95 %.

(1.96) 2 * ( 213) * ( 0.5) * ( 0.5) [( 0.1) 2 * ( 213 1) ] + [(1.96) 2 * ( 0.5) * ( 0.5) ]

Propuesta de mejoras aplicando el Modelo de las Siete S de McKinsey.

Propuesta de Organigrama para el Complejo 26 de Julio Este

Evaluar idoneidad personal.

Evaluar el desempeo de los trabajadores.

Jefes de cada departamento.

Trabajadores del complejo.

Jefes de cada departamento.

Especialista principal de cada departamento.

Directivo y trabajadores del complejo.

Anlisis con proveedores por problemas en el suministro.

Gerente especialistas comerciales.

Anexo # 2: Organigrama del Complejo 26 de Julio Este.

Cron bach 's Alph a ,849 Inter-Item Correlation Matrix x1 x1 1, 00 x2 50 1, 00 x3 52 x4 45

Cum ulati ve Perc ent 13,4 26,9 73,1 98,5

5, 4 1, 5 1 0 0, 0 1,5 100, 0 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 10,4 50,7 83,6 97,0 100, 0

Relaciones entre las reas de trabajo

Valid Perc ent 13,4 31,3 46,3 7,5 1,5 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 13,4 44,8 91,0 98,5 100, 0

Existencia de un Sistema de Valores Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 7 5 4, 74,6 0 6 1 2 25,4 7 5,

Cum ulati ve Perc ent 74,6 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 10,4 50,7 91,0 97,0 100, 0

Cum ulati ve Perc ent

Cum ulati ve Perc ent 20,9 38,8 68,7 95,5

6, 9 4, 5 1 0 0, 0 4,5 100, 0 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 40,3 55,2 74,6 100, 0

Cum ulati ve Perc

nt 7, 5 4 3, 3 3 4, 3 1 1, 9 3, 0 1 0 0, 0 7,5 43,3 34,3 11,9 3,0 100, 0

ent 7,5 50,7 85,1 97,0 100, 0

Conocimiento de la Estrategia Fr e q P u e e rc Valid nc e Perc y nt ent 8 5 2, 82,1 5 1 1 1 7, 17,9 2 9 6 1 100, 7 0 0 0,

Cum ulati ve Perc ent 82,1 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 85,1 100, 0

Cron bach 's Alph a ,787 Inter-Item Correlation Matrix x 1 1, 0 0 0 , 7 0 1 , 6 x 2 , 7 0 1 1, 0 0 0 , 1

Tabla de Frecuencias Rapidez en el servicio Fr e q u e nc y V ali d 1, 0 0 2, 0 0 3, 0 0 4, 0 0 T ot al 3 8 2 6 2 4 6 1

Valid Perc ent 4,9 13,1 42,6 39,3 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 4,9 18,0 60,7 100, 0

Trato amable y corts

P e rc e nt 4, 9 1, 6 4 1, 0 5 2, 5 1 0 0, 0 Buen porte y aspecto

Valid Perc ent 4,9 1,6 41,0 52,5 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 4,9 6,6 47,5 100, 0

Valid Perc ent 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 100, 0

Instalaciones climatizadas Fr P Valid e e Perc

ent 37,7 62,3 100, 0

ve Perc ent 37,7 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 36,1 78,7

Cum ulati ve Perc ent 63,9 100, 0

Cron bach 's Alph a ,522 Inter-Item Correlation Matrix

-,2 95 -,1 29 -,0 69 -,1 05

-, 3 34 21 37 8 0 The covariance matrix is calculated and used in the analysis. 57 Frecuencias

44,4 22,2 100, 0

Cum ulati ve Perc ent 18,5 44,4 88,9 100, 0

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