Cadena de Valor

MODELO DE LA CADENA DE VALOR
El modelo de la CADENA DE VALOR (MCV) (Porter) describe a la empresa como una cadena de actividades bsicas que adicionan valor a los productos o servicios de la misma. Las actividades se categorizan como actividades ti id d primarias i i y de d apoyo.
El MCV especifica las actividades del negocio en las cuales las estrategias competitivas y los sistemas de informacin pueden tener mayor impacto estratgico.
Administracin Gerencial - ISI - UTN - FRSF
Docente: Jorge Marcelo Montagna

La cadena de produccin de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes, que se conectan mediante ciertos enlaces. Actividades bsicas que adicionan valor a los productos o servicios de la misma misma.
CADENA DEL CALZADO SANTAFESINO
CADENA DEL CALZADO SANTAFESINO

Cadena: enlaces, eslabones, interconexin, sinergia, etc. Valor: cantidad de dinero que los clientes estn dispuestos a pagar por sus productos o servicios. Los clientes reconocen el valor provisto. Una empresa es rentable cuando el valor que crea es superior al costo de las actividades necesarias para generarlo.
IMPORTANCIA DE LA CADENA DE VALOR

Herramienta para determinar de qu modo una empresa obtiene ventaja competitiva. Dnde busco mis fortalezas y debilidades? Anlisis interno Cmo afecta la TI las ventajas competitivas? Dnde puedo usar TI? qu posibilidades tengo? Especifica las actividades del negocio en las cuales las estrategias competitivas y la TI pueden tener mayor impacto estratgico
PREGUNTAS
Antes de ver el modelo: cules son para Uds. las actividades de una empresa en las cuales se puede obtener ventaja competitiva? Puede la TI influir significativamente sobre esas actividades? Qu ha ocurrido hasta ahora con el uso de la TI en las empresas? Se ha usado en esas actividades?
ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO

Actividades Primarias (o creadoras de valor): son las actividades que crean valor para el cliente de manera directa (producto de mejor calidad, ms barato, con mejores servicios posteriores, etc.). Inducen a pagar un mejor precio. Actividades de Apoyo: no agregan valor en forma directa, sino que hacen posible la ejecucin de las actividades primarias. Brindan la infraestructura necesaria.
Infraestructura, Administracin
Actividades de Apoyo
Administracin de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnologa Compras
Logstica para el interior
Opera- Logstica Marketing Servicios ciones para el y ventas exterior
Actividades Primarias
Administracin Gerencial - ISI - UTN - FRSF Docente: Jorge Marcelo Montagna 9
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica para el interior: obtencin de insumos para el sistema que agrega valor. Ejemplo: JIT automatizados, sistemas de suministros interorganizacionales, etc. Operaciones: parte central de la cadena de valor. Los insumos son transformados en productos productos. Se incluyen equipamiento y organizacin de la produccin. Ejemplos: fbrica inteligente, robots, etc.
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Logstica para el exterior: corresponde a la distribucin de los bienes desde la empresa hasta los clientes. Ejemplos: sistemas de ruteo y scheduling, etc. Ventas y marketing: conexin directa entre una empresa y sus clientes. Se trabaja sobre el precio, imagen, diseo, diferenciacin, segmentacin o alcance del mercado, etc.
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Servicios: se incluyen aquellos servicios asociados al producto y que hacen a su instalacin, mantenimiento, soporte, solucin de problemas, servicio posventa, etc. Importante crecimiento en los ltimos aos en soluciones utilizando TI.
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ACTIVIDADES DE APOYO
Abastecimiento, compras: obtencin de los insumos para toda la empresa. Insumos no productivos. Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo): Incluye la creacin de nuevos productos, el desarrollo de productos y la innovacin de procesos.
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ACTIVIDADES DE APOYO
Administracin de Recursos Humanos: las actividades de la organizacin son ejecutadas por personas. Incluye reclutamiento, contratacin, capacitacin, desarrollo, remuneracin, motivacin, etc. Infraestructura de la empresa: es el marco de la empresa que contiene las actividades primarias y de apoyo. Incluye administracin, contabilidad, finanzas, sistemas de informacin, asesora jurdica, etc.
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COMENTARIOS
Modificaciones de este modelo con el paso del tiempo Rol de desarrollo de tecnologa: es una actividad primaria? Algunos enfoques varan las actividades primarias de acuerdo al tipo de industria (no es lo mismo desarrollo de tecnologa en una fbrica de cmaras de fotos que en una de azcar) El modelo de la cadena de valor brinda un esquema comn para realizar el anlisis interno (fortalezas y debilidades) de una organizacin.
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MARGEN
El margen es la diferencia entre lo que los clientes estn dispuestos a pagar y el costo de los productos. Una empresa es rentable cuando el valor que crea excede al costo de las actividades necesarias para crearlo. Para obtener ventaja una empresa debe realizar sus actividades a un costo inferior o de manera que se produzca la diferenciacin y se obtenga un precio mayor.
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OBJETIVO DE LA CADENA DE VALOR

Marco para identificar una ventaja distintiva, competitiva. Lograr que la empresa se distinga en una o varias de las actividades, de preferencia una primaria. Distinguirse: llegar a ser tan excelente en algn sentido de modo que las dems empresas tengan dificultades para imitarlo.
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OBTENER VENTAJA
Opcin 1: Realizar las actividades a un costo menor (bajos costos) Opcin 2: Realizar las actividades de modo que se produzca una diferenciacin y se obtenga un valor mayor.
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MARGEN
Cmo puedo mejorar el margen?
Opcin 1:Reducir costos
Opcin 2:Aumentar valor
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CMO DISTINGUIRSE?
Existen dos enfoques bsicos: Costos bajos: la empresa transforma los insumos de manera ms barata, de modo que aunque el precio (valor) sea bajo existe un margen. Diferenciacin: se crean diferencias tan importantes en el producto que el cliente est dispuesto a pagar un precio ms alto
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CADENA DE VALOR Y LA T.I.

Administracin y gerenciamiento: Sistemas de e-mail, groupware Recursos humanos: Sistemas de planeamiento de recursos humanos Tecnologa: CAD, simuladores, etc. Compras: Sistemas de compras computarizado Logstica de ingreso de i d insumos Operaciones Logstica de egreso de productos Ventas y marketing Servicios
Sistemas de almacenes automatizados
Sistemas de control de procesos integrados
Sistemas de ruteo y scheduling automtico
Sistemas de Sistemas de mantenimiento rdenes por de equipos computadora
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LA T.I. Y LA COMPETENCIA
La TI afecta a la competencia de tres manera esenciales: Modifica la estructura del sector y, por lo tanto altera las reglas de la competencia. Crea ventaja competitiva al dotar a las empresas de nuevos medios para superar a sus competidores. Origina negocios totalmente nuevos, en general, a partir de las operaciones actuales de la empresa.
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ENLACES
Las actividades de la CV son interdependientes: el enfoque o costo de una afecta el costo o la productividad de otra. MCV: sistema de actividades interdependientes que se conectan mediante enlaces. Ventaja competitiva: gestionar adecuadamente los enlaces. Enlaces internos y externos. Necesidad de resolver los conflictos: qu conflictos? Necesidad de coordinar las actividades.
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SISTEMA DE PRODUCCIN DE VALOR
Enlace Cadena de produccin de valor de los proveedores Cadena de produccin de valor de l empresa la
Enlace
Enlace Cadena de produccin de valor de los di t ib id distribuidores Cadena de produccin de valor de los comerciantes i t
Valor anterior
Valor empresa
Valor posterior
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TRANSFORMACIN DE LA CADENA DE PRODUCCIN DE VALOR

La TI transforma el modo en el cual se realizan las actividades creadoras de valor y la naturaleza de los enlaces entre ellas. Toda actividad tiene un componente fsico y otro de tratamiento de la informacin (captacin, procesamiento y transmisin de la informacin necesaria para realizar la actividad). Este ltimo ha crecido mucho en los ltimos aos. Por qu ha crecido mucho?
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ASCENSORES OTIS
Ascensores OTIS
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MATRIZ DE LA INTENSIDAD INFORMATIVA

Contenido informativo del producto Bajo Intensidad informativa de la cadena de produccin de valor Alto Refinera de petrleo Banca Prensa Lneas areas Alto
Bajo Cemento
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CMO HACER PARA APROVECHAR LA T.I.?

Plan propuesto por M. Porter 1. Valorar la intensidad informativa 2. Determinar el papel de la TI en la estructura del sector 3. Distinguir y clasificar las formas en que se podra aprovechar h l la TI para obtener bt ventaja t j competitiva titi 4. Investigar como la TI podra crear nuevos negocios 5. Desarrollar un plan de aprovechamiento de la TI
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VALORAR LA INTENSIDAD INFORMATIVA

Evaluar la intensidad informativa actual y potencial de los productos y procesos. Es igual la intensidad de informacin de todos los negocios? Intensidad informativa elevada en la CV de produccin: Un nmero amplio de clientes o proveedores Una lnea de productos muy variada Un producto que incluye muchas piezas Proceso de produccin de muchas etapas Ciclo largo hasta la entrega del pedido
VALORAR LA INTENSIDAD INFORMATIVA

Intensidad informativa potencialmente elevada en el producto. Suele presentar estas caractersticas: Provee informacin Requiere altos costos de capacitacin Tiene muchos empleos alternativos Se vende a una empresa con grado elevado de intensidad informativa
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T.I. Y LA ESTRUCTURA DEL SECTOR

Modo en que la TI afecta a las fuerzas competitivas Estudiar los lmites de los sectores Ver la manera de encabezar los cambios en un sector Analizar de qu manera se puede reaccionar al cambio estructural Ejemplos? Amazon (libros usados), Schneider Logistics
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APROVECHAR LA T.I. PARA GENERAR VENTAJA COMPETITIVA

La TI afecta a todas las actividades de la CV La TI tiene un efecto significativo sobre los enlaces Enfocarse en aquellas actividades que inciden en el costo y en la diferenciacin del producto Ver de qu manera se puede introducir ms informacin en el producto. Ejemplo: Dell (baja costos o diferencia? enlaces?)
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LA T.I. GENERA NUEVOS NEGOCIOS

Investigar la posibilidad de crear nuevos negocios a partir de los existentes. Aprovechar capacidades destacadas en la gestin de la TI Estudiar la posibilidad de producir nuevos elementos relacionados con los productos ya existentes.
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PLAN DE APROVECHAMIENTO DE LA T.I.

Se debe tener un plan para aprovechar las ventajas de la TI. Manejar las inversiones estratgicas. Realizar los cambios en la empresa que se requieran de acuerdo al papel de la TI. La gestin de la TI no es slo responsabilidad del departamento de sistemas, sino de toda la empresa. Quin debe enfocar estas tareas en la empresa? En la universidad?
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CADENA DE VALOR VIRTUAL

Hoy en da, los negocios compiten en dos dominios: El mundo fsico de los recursos (mercado real o marketplace) El mundo virtual de informacin (mercado virtual o marketspace) Ejemplos: Bancos Venta de pasajes areos
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Los managers deben prestar atencin tanto al mundo virtual como al fsico El proceso de creacin de valor no es el mismo en ambos mundos. Probablemente en el mundo fsico est ms claro que en el mundo virtual Managers pueden sacar ventajas al comprender las diferencias entre ambos, teniendo en cuenta que plantean diferentes desafos.
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Mundo fsico: trata la informacin como un elemento de soporte para el proceso de adicin de valor. La cadena de valor y la informacin Mundo virtual: trata la informacin como una fuente de valor en s misma.
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USO DE LA INFORMACIN EN EL MUNDO FISICO
Informacin Datos del comprador Datos del producto Nivel de inventario Informacin Soporta el proceso de aadir valor No agrega valor al cliente
Podra aprovecharse la informacin para agregar valor al cliente?

Docente: Jorge Marcelo Montagna 38
INFORMACIN EN MUNDO FISICO Y VIRTUAL
Federal Express
Mundo virtual Informacin Seguimiento del envo Fecha de entrega Federal Express crea valor para el cliente a partir de la informacin
Mundo fsico Informacin Datos del remitente Datos del destino Datos del envo Ruta
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ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR A LA INFORMACIN

Recoleccin Organizacin Seleccin Sntesis Distribucin
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ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR VIRTUAL

Reunir informacin Organizar, clasificar la informacin bruta obtenida Seleccionar la informacin valiosa Sintetizar, empaquetar, ajustar a las necesidades del cliente (por ejemplo en un informe) Distribuir, hacer que la informacin llegue al cliente Qu ejemplos pueden plantear de organizaciones que pueden obtener valor con estas actividades?
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ADAPTACIN AL MUNDO VIRTUAL

Trabajar sobre una cadena virtual Nuevas alternativas de servicios Desarrollar nuevas relaciones con los clientes a muy bajo costo Ajustar productos a las necesidades de los clientes Seguimiento de servicios y productos Ofrecimiento de productos
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PREGUNTAS
La empresa debe seguir tanto en el mundo fsico como en el virtual? Debe manejar entonces dos cadenas de valor? Tener presente que la lgica econmica de ambas cadenas no es la misma (economa de escala, alcance de las operaciones, etc.) Ambas cadenas tienen distintas caractersticas pero deben gestionarse al mismo tiempo
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AGREGAR VALOR A TRAVS DE LA T.I.

Se pueden distinguir tres etapas: Visibilidad: las empresas adquieren habilidad para ver ms efectivamente sus operaciones. Capacidad de reflejar: se utilizan actividades virtuales para reemplazar a otras fsicas. Nuevas relaciones con clientes: los managers tratan de enviar valor a sus clientes de nuevas maneras
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VISIBILIDAD
Con la TI se ven mejor las operaciones en la CV fsica. Usar la informacin recolectada por los SI en los pasos de la CV fsica para planear operaciones, ejecutarlas y evaluar sus resultados... a mayor velocidad y precisin. Ver la CV fsica como un sistema integrado, de punta a punta, en vez de una coleccin de partes relacionadas Ejecutar acciones en el mundo fsico Monitorear y coordinar en el mundo virtual
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CAPACIDAD PARA REFLEJAR

Ahora que vemos lo que pasa: Qu podemos hacer en el mundo virtual? Qu pasos ejecutados en el mundo fsico podran cambiarse para reflejarse en el mundo virtual? Se crea una cadena de valor virtual paralela a la fsica, pero que la mejora (ms rpido, mejor, con ms flexibilidad, a menor costo, etc.)
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CAPACIDAD PARA REFLEJAR

Ejemplo: Ford Adoptaron videoconferencias y herramientas CAD para el desarrollo de nuevos autos Equipo de trabajo virtual con mucho talento Prototipos sobre entornos simulados por computadoras. Establecieron especificaciones globales comunes para la manufactura Rompi limitaciones de tiempo y espacio.
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NUEVAS RELACIONES CON CLIENTES

Las empresas ya han logrado realizar actividades en paralelo a travs del mundo virtual. Establecer nuevas relaciones basadas en el aspecto virtual con los clientes. Por ejemplo: Establecimiento de sitios en la WWW: Para ofrecer productos Para permitir a los clientes hacer comentarios Satisfacer necesidades de los clientes.
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NUEVAS RELACIONES CON CLIENTES

Ejemplos Contactar representantes de ventas Consultar por productos y servicios Ver las especificaciones de los equipos Testear productos Distribuir productos a travs de Internet
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MATRIZ DE VALOR
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MATRIZ DE VALOR
Reunir Organizar Reunir Organizar Reunir Organizar
Infraestructura, Administracin Administracin de Recursos Humanos Seleccionar Seleccionar Desarrollo de Tecnologa Compras Seleccionar
Logstica para el interior Sintetizar Distribuir
Operaciones
Logstica para el exterior Sintetizar Distribuir
Marketing y ventas
Servicios
Sintetizar Distribuir
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OPORTUNIDAD
Cada etapa de la cadena de valor virtual que es un reflejo de la cadena fsica, permite extraer valor de la cadena fsica y aprovecharlo para generar un nuevo producto o servicio. Si los managers quieren hacerlo, necesitan disponer de procesos para reunir informacin, organizarla para los clientes, seleccionar lo que es valioso, empaquetarla (hacer la sntesis) y distribuirla (los 5 pasos que aaden valor en el mundo virtual).
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PREGUNTA
Qu ejemplo se le ocurre de obtener valor sobre la cadena de valor virtual? Sobre qu actividad de la cadena de valor fsica est actuando? Se trata de un ejemplo de visibilidad, reflejar capacidad o nuevas relaciones con los clientes?
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OPORTUNIDAD
A partir de la informacin capturada se pueden desarrollar productos personalizados Disponer de informacin de clientes (Readers Digest, American Airlines, Amazon) Organizar la informacin de las compras realizadas por un cliente Hacer llegar a los clientes informacin de promociones adaptadas a sus necesidades
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OPORTUNIDAD
Peridicos, diarios? Organizarla (por ejemplo por barrio, temas, etc.) Seleccionar aquellas noticias valiosas Reunir informacin de los lectores, imgenes de lectores, etc. Sintetizar: armar un diario personalizado a la medida de cada lector Distribuir el diario al lector (formato?)
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PROBLEMA
Cmo hacer para crear y extraer valor del mundo fsico y virtual teniendo en cuenta que: Los mecanismos para obtener valor son esencialmente distintos Se requiere trabajar separadamente y en combinacin? Nuevos principios para guiar la obtencin de valor en el mundo virtual
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NUEVOS PRINCIPIOS
Ley de los activos digitales: los activos digitales, a diferencia de los fsicos, no se agotan con su uso Nuevas economas de escala: la cadena virtual de valor redefine la economa de escala, permitiendo a pequeas empresas lograr productos y servicios menos costosos en mercados dominados por grandes empresas Nuevas economas de alcance: en el mercado virtual, un nico conjunto de bienes digitales puede proveer valor a diferentes mercados
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NUEVOS PRINCIPIOS
Reduccin del costo de transaccin: los costos de las transacciones a lo largo de la cadena virtual de valor son ms bajos que los de la cadena real. Nueva relacin de la oferta y la demanda: Cuando las empresas disponen de informacin de los clientes en el mundo virtual y disponen de productos en el mundo real, tienen la oportunidad de responder a los deseos especficos de los clientes
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CADENA DE SUMINISTROS
Proveedores Fbricas Comercio Centros de Distribucin Clientes
Costos Insumos
Costos Manufactura
Costos Inventario
Costos Transporte
Costos Comunicaciones
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GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Gestin de la Cadena de Suministros (GCS): es un conjunto de enfoques y herramientas utilizadas para integrar eficientemente a proveedores, empresas manufactureras, centros de
que los bienes sean distribucin y locales de venta de modo q producidos y distribuidos en las cantidades correctas, a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al mismo tiempo los requerimientos de nivel de servicio.
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GESTIN LOGISTICA
Gestin de logstica: Proceso de planificar, implementar y controlar el flujo eficiente y efectivo y el almacenamiento de materias primas, inventario en proceso, productos terminados i e informacin i f i relacionada i desde el punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformar los requerimientos de los clientes (Council of Logistic Management)
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OBSERVACIONES
Cada unidad tiene impacto sobre el costo y juega un papel importante en hacer que el producto conforme los requerimientos del cliente El objetivo de la GCS es ser eficiente a travs del sistema completo, p , no slo sobre una p parte del mismo Dado que la GCS implica la integracin eficiente de proveedores, fbricas, centros de distribucin y locales de venta, abarca las actividades de la firma en muchos niveles, desde el estratgico al operativo INTEGRAR: Qu problemas y desafos trae?
DIFICULTADES PARA LA GCS

Diferentes unidades en la cadena de suministros tienen objetivos distintos y en conflicto. Ejemplo: Estabilidad versus Flexibilidad La cadena de suministros es un sistema dinmico que evoluciona en el tiempo Desarrollos en TI, comunicaciones y la comprensin de la GCS permiten mejorar simultneamente objetivos considerados
conflictivos a priori (Rotacin de inventarios versus Nivel de servicio).
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21
LA CADENA DE SUMINISTROS HOY
Fuente materia prima
Proveedor
Fbrica
Distribuidor
Comercio
Consumidor
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SISTEMA SOCIO-TCNICO
S.I.
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CADENA DE SISTEMAS SOCIO-TCNICOS
Proveedor
Fbrica
Distribuidor
Comercio
S.I.
S.I.
S.I.
S.I.
Cliente
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CARACTERISTICAS DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Las diferencias entre las empresas desaparecen. El enfoque estar en el consumidor y no en los eslabones de la cadena. Desarrollo D ll de d relaciones l i duraderas d d entre los l participantes. Confianza y apertura. De una alianza a una disposicin de trabajo interorganizacional formalizada.
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PROBLEMAS
Qu puntos son crticos, cules son las dificultades para el xito de la cadena de suministro desde el punto de vista de: La organizacin El management La tecnologa?
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EMPUJAR Y TIRAR
EMPUJAR
PRODUCTO
Producto
TIRAR
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VENTAJAS DE TIRAR
Eliminar el riesgo provocado por los pronsticos. Reducir los costos de inventarios y la cantidad de los mismos. Reducir costos de actividades que no agreguen valor para el consumidor, consumidor mejorando la logstica. logstica Influye la TI en estas ventajas?
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POR QU ES VLIDO ESTE ENFOQUE?

Mass Customization (Personalizacin de productos masivos). Propaganda personalizada para las necesidades del consumidor. Capacidad del cliente para elegir a partir de la disponibilidad de acceso a las alternativas y a informacin apropiada. i d Avances en la tecnologa en cuanto a comunicacin, procesamiento de datos, transporte y distribucin.
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SISTEMAS INTERORGANIZACIONALES
Sistema que con ayuda de la tecnologa informtica permite que varias organizaciones establezcan alianzas y colaboren en reas como el intercambio de informacin o el desarrollo de bienes o servicios.
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SISTEMAS INTEORGANIZACIONALES
Informacin Compartida Cadenas Suministro/Valor En Red
BD Compartidas Aplicaciones Compartidas Mercados Electrnicos
Aplicaciones EDI Seguimiento de rdenes, etc.
Ing. concurrente Videoconferencia
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PROBLEMAS
Cmo son articulados los objetivos estratgicos? Quin mantiene el impulso del proyecto ? Beneficios Colectivos. Cooperacin = Beneficios? Cul es la solucin?
FUERTE LIDERAZGO
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25

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