LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN.
En la vida Econmica y Social intervienen diversas entidades, pblicas y privadas, que comnmente denominamos organizaciones; entre ellas podemos destacar: Asociaciones privadas, entes pblicos, equipos deportivos, sindicatos, asociaciones religiosas, empresas Todas estas organizaciones tienen un patrimonio (bienes, derechos y obligaciones), persiguen unos objetivos y se forman por medios materiales (instalaciones, mquinas) y humanos que desarrollan funciones previamente establecidas para alcanzar los objetivos marcados. El elemento clave que diferencia a las empresas de otro tipo de organizaciones es precisamente el conjunto de objetivos que son propios de stas; as entre los objetivos de las empresas se pueden encontrar: la obtencin de beneficios, el aumento y consolidacin de su posicin en el mercado, la creacin de riqueza., estos objetivos son muy diferentes de los que puede tener un sindicato, comunidad religiosa o ente pblico. La funcin de organizar puede ser descrita en primera instancia como una labor aparentemente sencilla. En realidad, se trata solo de dividir y coordinar. Para comprender lo que decimos podramos utilizar el ejemplo de un puzzle. Cuando un fabricante de juguetes decide hacer uno, toma una imagen y la trocea en mil pedazos de distintas formas y tamaos; para que pueda volver a verse la estampa original es preciso unir de nuevo las piezas correctamente, engarzando cada una de ellas con las que deben rodearla. Hacer organizacin es, en cierto modo, algo muy parecido. Entendiendo que el trabajo completo que desea desarrollar la organizacin supera las capacidades de un individuo aislado, se hace necesario proceder a un cierto reparto de la carga entre las personas disponibles teniendo en cuenta tambin los medios materiales de que disponemos. Es como si estuviramos construyendo un puzzle en el que cada pieza es ahora un puesto de trabajo. Para completar la tarea es preciso conectar correctamente los puestos entre s y cada puesto con los medios materiales disponibles.

La Organizacin Empresarial es un conjunto de reglas que coordinan los medios materiales y humanos de forma eficiente para conseguir los objetivos marcados con lo mnimos gastos. 1

2. ESCUELAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL.

Destacaran a lo largo de la historia de Economa de la Empresa 2 teoras: la teora de la direccin cientfica, en la que destacan principalmente Taylor y Fayol, y la teora de las relaciones humanas cuyo mayor exponente es Elton Mayo:

ESCUELAS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

REPRESENTANTES

CARACTERSTICAS
No contempla los aspectos psicolgicos, afectivos y motivadores de los trabajadores en la empresa. Se basa en una divisin del trabajo y especializacin extremas hasta reducir las diferentes funciones a tareas rutinarias. Argumenta que deber haber una separacin clara entre directivos y empleados, eliminando de estos ltimos la capacidad creativa y autonoma laboral, los directivos deberan comunicar a los empleados lo que se espera de ellos, as como los mtodos de trabajo y las herramientas con que contarn. Establece un sistema de remuneracin por incentivos, segn el rendimiento alcanzado en la produccin. Cada trabajador tiene tantos jefes como tareas a realizar. Aunque coincide en parte de los argumentos de Taylor, Fayol se desmarc del anterior autor introduciendo algunos principios que le daban un estilo ms humanista, como por ejemplo: fomentar la estabilidad del personal empleado y el espritu de equipo a travs de una buena comunicacin. Cada trabajador recibe rdenes de un nico superior. Las escuelas de pensamiento anteriores tenan 2 grandes problemas: rutina y monotona de las tareas que desincentivaban a los trabajadores disminuyendo as su productividad; por otra parte la excesiva rigidez de estos tipos de estructura haca que la organizacin fuese ineficaz ante variaciones que cambiasen las condiciones de produccin iniciales. Surgi as sta corriente de pensamiento basada en analizar el comportamiento del individuo en el puesto de trabajo y en la visin que este tiene sobre los factores que le rodean (afectividad, clima laboral, condiciones laborales..), enfatizando la dimensin social de la empresa. Elton Mayo aseguraba que una direccin ms humana y agradable produca mayores efectos en el rendimiento de los trabajadores.

TAYLOR

T de la direccin cientfica

FAYOL

T de las relaciones humanas

ELTON MAYO

 Tambin defenda la participacin de los trabajadores en la planificacin y organizacin de la empresa, lo que estableca un estrecho vnculo entre la direccin y los empleados, Defendan tambin un enriquecimiento de las tareas fomentando entre los trabajadores la creatividad y autonoma laboral, motivando al trabajador.

3. LA MOTIVACIN DE LOS TRABAJADORES.

3.1 CONCEPTO DE MOTIVACIN.
Las personas, para hacer bien su trabajo, necesitan estar motivadas. El estudiante, para emplear su tiempo en el estudio, requiere sentirse bien haciendo esa actividad. El aficionado a la montaa que emplea muchas horas haciendo un esfuerzo enorme, sufriendo fsicamente dolores musculares y sacrificando quizs fines de semana o periodos de vacaciones para conseguir llegar a la cima de una montaa y una vez all simplemente volver a bajar, es evidente que solo lo hace porque est motivado.

Una persona motivada est dispuesta a hacer un sacrificio, realizar un esfuerzo extraordinario, emplear su tiempo en una actividad en lugar de hacer otras, es decir, elige realizar ese trabajo en vez de otras posibles alternativas. Luego el que hace algo simplemente porque le obligan, en contra de su nimo, no es una persona motivada. A las personas motivadas les gusta lo que hacen y, adems, lo prefieren a otras cosas.

La pregunta sera, es que a alguien le gusta trabajar? Es cierto que a muchas personas les gusta ir al trabajo, pero generalmente estas personas no se levantan todas las maanas y se van a su empresa solamente porque les guste, es ms, a veces preferiran hacer otras cosas, no todos los das se encuentran con ganas de iniciar una tarea a una hora muy temprana, o bien realizar su trabajo en horas nocturnas, como es el caso de cuando se trabaja en una empresa de recogida de basuras. La motivacin exige que se satisfaga alguna necesidad individual; las personas se motivan si con su tarea, su trabajo o actividad, consiguen cosas que desean para ellas mismas y esas cosas que desean (un salario, un ttulo de bachillerato, coronar la cumbre de una montaa) les hacen sentirse bien y satisfechas. Todos los profesores tienen la experiencia de empezar a explicar un tema, una leccin o realizar un ejercicio y a veces encontrarse con que algn estudiante de la clase pierde la 3

atencin, parece que no le interesa la explicacin y, en consecuencia, se distrae de la actividad que est realizando. Es evidente que en estos casos nos encontramos ante estudiantes que no estn motivados para recibir este tipo de enseanza, por razones que pueden ser permanentes, como en el caso del estudiante que no quiere estudiar, pero se ve forzado a ir a clase todos los das por imposicin familiar, o bien por razones circunstanciales, como que el tema no le resulte atractivo, o la forma de exponerlo no le parezca interesante, o ese da est especialmente cansado y, por tanto, pierde su capacidad de concentracin. En un mundo tan competitivo y globalizado las empresas se empean en ser cada vez mejores recurriendo a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos, en dicho contexto la ptima administracin del factor humano es vital y as la motivacin del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador. La motivacin es el deseo de hacer un esfuerzo adicional para alcanzar una meta de la empresa siempre que con ese esfuerzo se satisfagan necesidades del individuo que lo realiza, sera como el combustible que hace que la persona acte. La motivacin es un camino de doble direccin, el empleado est motivado si considera que con su trabajo alcanza sus objetivos personales, y es esa motivacin la que permite tambin que se consigan los objetivos de la empresa. Para que una persona est motivada habr que darle ciertos estmulos para que adopte un determinado comportamiento deseado, decir por otro lado que es un concepto psicosocial, es decir que cada persona es diferente, a cada persona le motiva ms una cosa que otra, incluso a una misma persona le puede motivar ms o menos una cosa dependiendo de la poca en que vive y tambin decir que en cada cultura la motivacin de la gente es diferente. Cuando la motivacin no existe, el trabajo se hace, pero se hace mal, el trabajador comete ms errores, se despreocupa, no mantiene un ritmo adecuado, o pierde mucho ms tiempo del corriente, o se muestra muy serio ante los clientes que atiende, y, en general, el resultado de su trabajo es inferior. Todos los encargados de una empresa se enfrentan con un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los resultados deseados con eficacia, hoy en da es fundamental ser productivos, y no se entiende una alta productividad sino hay alta motivacin, pero Qu hacer para lograrla?

3.2 TCNICAS DE MOTIVACIN LABORAL.

a) El Dinero: sirve para comprar los bienes y servicios con los cuales se satisfacen las necesidades de cada trabajador; para que el dinero constituya un factor de motivacin conviene que el trabajador asocie parte de la retribucin percibida a su esfuerzo: la poltica salarial debe tenerlo en cuenta. El trabajador debe percibir que la empresa reconoce sus esfuerzos y entusiasmo.

b) Las Expectativas de futuro: la posibilidad de conseguir determinadas metas profesionales constituye un incentivo notable para los trabajadores. Por el contrario, si el individuo tienen asumidas sus nulas posibilidades de mejora profesional, se produce un efecto desmotivador que lleva a la apata, el desinters y al rechazo del trabajo y de la empresa c) El Reconocimiento en el puesto de trabajo: del mismo modo que es necesario reprender e incluso sancionar las conductas improcedentes, tambin hay que felicitar y premiar a las personas cuando hacen bien su tarea. Para conseguir una motivacin efectiva es preciso gratificar la autoestima de los empleados, reconocer sus logros, felicitarles por sus xitos y reforzar sus esfuerzos. d) La Participacin en el trabajo: otorgar reas de responsabilidad, delegar funciones, hacer partcipes a los subordinados de la solucin de los problemas y pedirles su opinin, son formas de demostrar confianza, de considerar a los trabajadores, de darles importancia y de hacerles corresponsables de los objetivos que la empresa pretende conseguir. Por esta razn, en muchos casos, adoptar una poltica de personal participativa resulta muy motivador, sobre todo para personas creativas y con preparacin, ser dirigido no suele ser una experiencia muy motivadora en s misma. e) El Trato equitativo: Tratar con equidad a las personas que trabajan en la empresa no significa hacerlo de modo igualitario, sino establecer las diferencias compatibles con la labor que realiza cada uno, de forma que la especial dedicacin, eficacia, preparacin y disponibilidad de los trabajadores sea tenida en cuenta no slo en el plano retributivo, sino tambin en la consideracin, felicitaciones, ascensos y confianza que la empresa otorgue en cada caso, y que no haya favoritismos que siempre van en contra de un gran nmero de trabajadores. Lo que se debe evitar, por desmotivador, es el trato arbitrario que establece distinciones entre personas con las mismas condiciones y comportamiento. f) Las Condiciones laborales: son bsicas, aqu se incluiran la estabilidad en el empleo, la comodidad del trabajo, la seguridad

3.3 PRINCIPALES TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIN.

La ciencia de la organizacin empez a tomar conciencia de la importancia de la motivacin del personal a partir de las experiencias de Elton Mayo. Los enfoques humanistas de la organizacin que surgieron ms tarde formalizaron y desarrollaron esta conciencia; en ella podemos incluir el pensamiento de los autores que vamos a citar a continuacin.

3.3.1

TEORIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. Maslow clasific las necesidades humanas en cinco niveles, que deben satisfacerse de forma progresiva; dichas necesidades constituyen en s una fuente de motivacin, que desaparece a medida que se satisfacen.

OBJETIVOS
Conseguir los objetivos pensados. Sentirse apreciado y querido. Sentirse integrado en el grupo Sentirse seguro en el trabajo. Comer, Vivienda, Vestirse.

Necesidades Fisiolgicas o bsicas. Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las ms evidentes son:

Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. Necesidad de mantener la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor. Necesidad de amar y ser amado

Necesidades de seguridad y proteccin Estas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos lmites en cuanto al orden. Dentro de ellas se encuentran:

Seguridad fsica y de salud. Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.

Necesidades de sociales y de afecto Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:

Asociacin en el trabajo Participacin en el trabajo Relacin con los humanos.

Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compaerismo, el afecto y el amor. Necesidades de estima Se refiere al aprecio y cario que siente un individuo en su familia, en su trabajo y en su entorno en general, al quererse una persona mucho a s mismo para no tener as ningn miedo ni ningn vacio de personalidad. Autorrealizacin o autoactualizacin Es el nivel ms alto y solamente se llegara si tuviramos todo lo que en nuestros ideales hemos soado en todos los sentidos. Segn Maslow siempre que no estemos en la cumbre (hecho casi imposible), estaremos motivados. 3.3.2 TEORIA DE HERZBERG. Herzberg analiza la motivacin en el trabajo desde la ptica externa de su propia naturaleza, y no desde las necesidades personales del trabajador, como hace Maslow. Este autor considera que, en lo tocante a la motivacin laboral, existen 2 grupos de factores, a saber: los factores higinicos, que no producen motivacin propiamente dicha, pero cuya carencia genera insatisfaccin en la plantilla, y los factores motivacionales, que estn en el origen de la satisfaccin en el trabajo. Entre los factores higinicos destaca el ambiente fsico de trabajo, el salario, la estabilidad en el empleo.; esta serie de circunstancias es, de algn modo, el sustrato bsico en el que se desarrollan las relaciones laborales, y su existencia y buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar en el trabajo, pero no motivan de forma directa segn el autor. Si por el contrario se producen fallos o dficit en las citadas circunstancias, automticamente se origina una situacin de insatisfaccin. Por ejemplo, los trabajadores perciben de forma positiva la existencia de unos sueldos correctos y de un ambiente de trabajo grato, pero ello no les induce de forma directa a trabajar ms y mejor; no obstante, si los salarios son muy insuficientes, o hay un mal ambiente de trabajo, se extiende la insatisfaccin, pueden nacer los conflictos y la productividad se resiente. Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar ms y mejor. Segn el autor que estamos comentando, guardan relacin con el contenido del puesto y de la tarea realizada; entre dichos factores cabe citar: la promocin en la empresa, la posibilidad de aplicar conocimientos y de autonoma profesional, ser responsable de un puesto o una tarea, el asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos.

En definitiva, vemos que, para Herzberg, los factores que realmente motivan son aquellos que guardan relacin con dar un mayor contenido al trabajo y ms responsabilidad y relevancia a quienes los llevan a cabo.

4. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL.

La organizacin de las empresas es distinta segn el tamao y las caractersticas de cada empresa; as hay empresas que por su pequea dimensin, por la simplicidad de su gestin y porque tienen una plantilla reducida (Pequeas empresas) no necesitan un reparto de tareas y de responsabilidades, en cambio en las empresas medianas y grandes, que tienen diversos centros de decisin y de control del trabajo, la organizacin es mucho ms compleja, por ello se debe establecer una estructura programada. Esta estructura se llama organizacin formal. La Organizacin Formal est constituida por la estructura intencional, perfectamente definida donde la empresa encaja con exactitud a cada uno de los elementos que forman parte de ella, es la organizacin planeada, la que est en el papel. La coordinacin que impone esta organizacin formal se lleva a cabo mediante normas establecidas. Aqu los canales de comunicacin que se producen dentro de la empresa (para coordinar actividades entre departamentos, difundir instrucciones, tomar decisiones.) estn preestablecidos y se suelen utilizar 3 canales de comunicacin: Canal de comunicacin descendente: hacen llegar de los superiores a los subordinados las rdenes e instrucciones necesarias para la ejecucin del trabajo, valoraciones sobre el rendimiento y comportamiento, programas de formacin, informaciones referentes a ascensos, retribuciones, la marcha de la empresa Canal de comunicacin ascendente: transmiten de los inferiores a los superiores informes sobre la ejecucin del trabajo y la marcha de la unidad inferior, ideas, sugerencias, quejas., son menos frecuentes e intensas quizs por la falta de confianza de muchos trabajadores con sus superiores, el objetivo de cualquier empresa es que sean fluidas. Canal de comunicacin horizontal: es la que fluye entre los miembros del mismo nivel.

La Organizacin Informal por el contrario se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no estn preestablecidas por la organizacin de la empresa, pero que surgen espontneamente cuando las personas se asocian entre s. Los individuos de cada grupo informal se relacionan por intereses particulares: de amistad, de proteccin frente al poder de la alta direccin, para desarrollar actividades fuera de la

entidad., crendose unos canales de comunicacin informales por los que, en ocasiones, circula mas informacin que a travs de la cadena de mando formal. No obstante decir que la Organizacin total de una empresa se compone de la formal y de la informal y no podemos olvidar ninguna de las dos.

5. LA DEPARTAMENTACIN EN LA EMPRESA.
El principal objetivo que subyace en toda organizacin es la divisin del trabajo es asignar a cada trabajador unas tareas concretas en funcin de su cualificacin, formndose as los departamentos o grupos de trabajo con las mismas tareas. Se pueden hace diversas divisiones de los departamentos: Divisin en departamentos por funciones: los trabajadores se organizan segn en lo que estn especializados, por ejemplo en Erosky se divide en departamento de marketing, financiacin, produccin, ventas, recursos humanos Divisin en departamentos por zonas geogrficas: los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona a la que va destinado el producto, para que los clientes estn mejor atendidos (el departamento de ventas de Bimbo en el rea de Catalua, tendr a su cargo personal y distribuidores que hablen cataln, conozcan sus costumbres.. para as vender ms fcilmente) Divisin en departamentos por producto: se utiliza en empresas que fabrican ms de un producto y se refiere a la agrupacin de trabajadores segn el producto final que obtienen (Ej.: la empresa Jijona tiene un departamento para el producto turrn y otro para los helados)

Divisin en departamentos por procesos: el trabajo se organiza segn las fases que componen la cadena de produccin. Por ejemplo, una fbrica de tejidos tiene el departamento de tinte y el departamento de planchado.

6. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA.

La Estructura organizativa de una empresa est formada por el conjunto de elementos que la integran y sus relaciones de poder o jerrquicas entre ellos. Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado. Esto permite ubicar a los trabajadores en relacin con las que le son subordinados en el proceso de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos. Por tanto dentro de la estructura organizativa de cualquier empresa bsicamente podemos distinguir: - los puestos de trabajo, las personas que los ocupan y las competencias que tienen asignadas. - Los departamentos o agrupaciones de personas.

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Los niveles de jerarqua Los canales de comunicacin entre trabajadores, departamentos y niveles jerrquicos.

Evidentemente no se puede hablar con carcter general de una estructura organizativa ptima, sta depender del tipo de entidad que consideremos, de sus objetivos, de las caractersticas de su personal., el gran reto para la direccin de la empresa es organizarse del modo ms eficaz, adaptndose a sus circunstancias. Los tipos de estructura organizativa ms frecuente son: La Estructura lineal o jerrquica: Es el tipo de estructura ms sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difcil que alguien se la salte. Se basa en el principio de unidad de mando, es decir todos los miembros de la empresa dependen de un superior, que es quien da las rdenes, y slo se pueden recibir de l, por tanto cada persona est subordinada a un inmediato superior. Las rdenes nacen en la alta direccin y luego van descendiendo, hasta llegar a los niveles inferiores; Quiz el mejor ejemplo sea la clsica estructura militar, el general ordena al coronel, y ste al comandante hasta que la orden llega a los soldados que deben cumplirla. Es el tipo de estructura ms sencillo y antiguo que existe. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio muy pequeo. En cuanto a las ventajas: su simplicidad y que las reas de responsabilidad estn bien definidas, cada trabajador sabe a quin debe obedecer y es responsable ante un solo jefe, aparte de que se mantiene ms fcilmente la disciplina porque se sabe quin es mi jefe y de quin tengo que acatar las rdenes, pero la autoridad est demasiado concentrada y es una estructura poco motivadora para los trabajadores, pudiendo dar lugar a un rgimen dictatorial.

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 Estructura funcional Surge con el fin de superar los lmites de la estructura jerrquica pura y su incapacidad a las crecientes exigencias de especializacin. Su caracterstica fundamental es que los subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la direccin a travs de un nico punto (el superior inmediato) recibe las rdenes, instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular, en la que es especialista. De ah precisamente la denominacin de estructura funcional. Como ventaja destacar que al ser los jefes especialistas existe una mayor eficacia empresarial, y que se tienen en cuenta ms puntos de vista; como inconvenientes que el hecho de recibir rdenes de varios jefes puede dar lugar a que stas sean contradictorias y aparte es ms difcil de mantener la disciplina del trabajador.

La Estructura en lnea y Staff: Es aquella estructura en la que se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staff, es decir los departamentos que se encuentran en lnea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organizacin. Los staff realizan una labor de asesoramiento y apoyo tcnico. Supongamos una gran firma comercial que tiene numerosos puntos de venta distribuidos por todo el pas. Esta Empresa posee unas oficinas centrales y unas sucursales. En esta empresa la estructura staff se verifica en que existe un departamento de publicidad y marketing que asesora tanto a las campaas de publicidad y marketing de la central como de las sucursales, disea los anuncios medios de promocin para captar clientes tanto de la central (Banesto por ejemplo) como de la sucursal (Banesto Guadalajara). Aqu las reas de responsabilidad estn igual de bien

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definidas que arriba y aparte existen especialistas para asesorar a los directivos de lnea. El principal inconveniente es que pueden existir conflictos entre los departamentos en lnea, y el staff.

La Estructura en comit: Se caracteriza por la cooperacin de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad, es decir, se comparten decisiones. Normalmente la decisin la toman conjuntamente los jefes de las distintas reas o departamentos, con la finalidad de obtener una visin global de todos los aspectos que pueden afectar a la decisin. Tiene la ventaja de que las decisiones se toman desde ms puntos de vista, los inconvenientes se suelen centrar en la lentitud en la toma de decisiones.

7. LOS ORGANIGRAMAS.
El Organigrama es un documento que representa grficamente la estructura formal de la empresa y las relaciones que existen entre las distintas unidades y departamentos de una empresa y cuya misin principal consiste en informal a los distintos componentes de una entidad de cul es su posicin dentro de la misma . Este conocimiento ayuda para clarificar las conexiones entre los distintos puestos, as como las relaciones jerrquicas que existen en su seno.

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Los Organigramas tambin sirven para que terceros, ajenos a la empresa pero que se relacionan con ella, conozcan los interlocutores vlidos en cada situacin. Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay cambios en su empresa, este organigrama se pueda adaptar, por ejemplo para que se pueda incluir un nuevo puesto o servicio; Para que un grfico de esta naturaleza tenga utilidad debe ser exacto (reflejar con fidelidad la estructura empresarial), sencillo y claro, para que cualquier persona identifique la situacin de cada puesto y sus conexiones con los dems. 7.1 CLASES DE ORGANIGRAMAS. Existen varios criterios sobre la clasificacin de los organigramas. 1. Segn su finalidad: a) Organigramas Informativos: dan una informacin general de la estructura organizativa de la empresa, por tanto solo aparecen las grandes unidades. b) Organigramas Analticos: deben comprender la totalidad de la estructura organizativa incluyendo la totalidad de unidades que la integran y reflejando las relaciones existentes. 2. Segn su extensin: a) Organigramas Generales: reflejan todos los departamentos o reas de la empresa. b) Organigramas de Detalle: se refieren al anlisis de un departamento. 3. Segn la forma: a) Organigramas Verticales: pretenden destacar la jerarqua de mando, las posiciones que tienen ms autoridad se sitan en los lugares ms elevados y, por debajo de ellas, las subordinadas. b) Organigramas Horizontales: tienen los mismos elementos que los verticales, pero las unidades de mando se sitan a la izquierda y, a su derecha, las unidades subordinadas. El objetivo de esta organizacin es destacar la importancia de las funciones sobre la jerarqua de mando.

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