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CUARTO BIMESTRE.

Educacin tecnolgica La organizacin actual del trabajo La situacin del mundo actual a partir de la dcada de los setentas se ha caracterizado por grandes cambios polticos y sociales que han influido directamente en la divisin del trabajo, en la produccin de los pases industrializados y en la globalizacin del comercio y los servicios. Tal vez has escuchado que vivimos en tiempo de crisis o que el mundo trata de superar la crisis. En realidad ha sido esta crisis (cambio, periodo de afectacin aguda, momento decisivo en la evolucin de las cosas; crisis econmica: falta, carencia, escasez, crisis de obreros, conflicto, tensin; guerras), la ms sobresaliente de nuestro siglo, por eso la mayora de los gobiernos de los pases trabajan arduamente por encontrar soluciones polticas y sociales que solucionen estos problemas. A nivel internacional, las empresas han adquirido o estn adquiriendo una cultura organizacional que tiene que ver con su tarea, con sus objetivos y valores; sus recursos humanos, tecnolgicos, materiales, divisin de tareas, responsabilidades compartidas o delegadas, as como en general con su administracin planeacin, control y toma de decisiones. Esta cultura organizacional est encaminada a obtener un buen desempeo tanto de la empresa, como de sus trabajadores. - Flexibilidad y polivalencia laboral Onhsmo: conjunto de principios y tcnicas para la organizacin del proceso de trabajo, comparable con las escuelas del Fordismo y Taylorismo; aplicado en algunas empresas de Japn como Toyota, Fujitsu, Sony, Honda, entre otras. Fue creado y promovido por un ingeniero japons de nombre: Taiichi Ohno, quien escribi el libro: Lesprit Toyota (El espritu Toyota) en 1989. La flexibilidad: consiste en ajustarse a las fluctuaciones de la demanda de manera flexible, produciendo lo estrictamente necesario en la cantidad y en el tiempo preciso, con lo cual todo tipo de excedente tiende a desaparecer. Objetivos: 1. El control cuantitativo del pro de produccin al permitir su adaptacin (en calidad y cantidad) a los variaciones de los requerimientos del mercado. 2. El aseguramiento de la calidad, al tener la infalibilidad de que cada parte del proceso de trabajo proporcionando a la siguiente unidades con calidad. 3. El respeto por la condicin humana, ya que a calidad de los recursos humanos as como de la de su vida laboral, son el principal medio para el logro de los objetivos y por lo tanto del gran propsito. Para lograr ptimamente sus objetivos, el onhismo integra una serie de sistemas y tcnicas a partir de dos columnas clave: 1. El autocontrol (jidok) que evita el ingreso de unidades sin calidad en cada etapa del proceso de produccin. 2. El justo a tiempo (JIT) que significa producir lo necesario con calidad en el tiempo preciso.

Onho plantea pensar en sentido inverso: es decir, que tradicionalmente se piensa que la responsabilidad del xito de una empresa recae en sus directivos o gerentes, sin embargo el plantea que el personal que interviene en un proceso dado habr de acudir al proceso anterior para recoger las unidades necesarias en cantidad y en el momento adecuados, en tanto que dicho proceso anterior producir slo unidades en cantidad suficiente para reemplazar a las que haya entregado Polivalencia laboral Para que el JIT funcione acertadamente, requiere de un sistema de informacin denominado Kan-ban (cartel), donde se anotan la cantidad y las especificaciones precisas de las unidades requeridas y entregadas. El Kan-ban es un procedimiento contrario al ford-taylorismo, porque en lugar de separar tajante y sistemticamente las tareas del proceso productivo, las reagrupa en cuatro dimensiones: 1. Racionalizacin del trabajo a travs de la polivalencia de los trabajadores, en lugar de la parcializacin y repetitividad. 2. Reintroduccin en los puestos de trabajo directo de las actividades de mantenimiento (tanto preventivo como correctivo). 3. Reinsercin a los puestos de trabajo de las funciones de control de calidad. 4. Reagrupamiento de las tareas de programacin con las de fabricacin. La existencia y realizacin del Kan-ban requiere del sustento proporcionado por los siguientes dispositivos prcticos: i. concebir formas de disposicin de las mquinas y asignar su manejo a los trabajadores de tal manera que favorezcan la adaptacin de la produccin a las oscilaciones de la demanda, llevo a Onho, a sustituir la distribucin en planta que ordenaba los diferentes grupos de mquinas (tomos, fresadoras, perforadoras, etc.) en secciones, estando el manejo de cada una de ellas asignado a un trabajador en particular; por una organizacin de la planta a partir de materializar los mdulos naturales de trabajo en lneas multiprocesos en donde un trabajador tiene a su cargo vanas mquinas y la realizacin de diferentes operaciones modulables y variables tanto en cantidad como en calidad a propsito de las exigencias del mercado. stas variaciones constantes en el nmero de trabajadores de un mdulo natural de trabajo por el cambio de la demanda, y que es igual a elevar la productividad a travs de la adaptacin y reorganizacin de los recursos humanos se denomina Shojinka y su logro en una unidad de fabricacin nos habla de una fbrica flexible. ii. un diseo apropiado de la distribucin de las mquinas en la planta (instalaciones en forma de U que permitan la linealizacin de la produccin. iii. circunstancias, en un ciclo de fabricacin. iv. revisar y valorar continuamente las mltiples operaciones que de manera secuencial debe de llevar a cabo un trabajador al ser responsable de sus mquinas. Para realizar una gestin de la calidad, el Onhismo contiene una serie de tcnicas particulares que no pueden considerase aisladamente, por el contrario, slo adquieren significacin en el conjunto orgnico de esta forma de organizacin del trabajo. Entre estas tcnicas se encuentran:

v. el sistema Andon, conjunto de procedimientos que permiten ver en todo espacio y momento, como el proceso de trabajo se desarrolla, sealando mediante letreros luminosos, los excedentes o faltantes de insumos relacin a los requerimientos o las alteraciones en el flujo de fabricacin. vi. los mecanismos Poke-Yoke, son dispositivos mecnicos y/o electrnicos que se instalan en las mquinas y herramientas (sin que sufran alteraciones severas) provocando su detencin automtica en el momento en que se presenta el riesgo de una anormalidad en la fabricacin, obteniendo cero defectos en las unidades que van de un mdulo a otro, trayecto que se realiza, por lo tanto, sin interrupciones, contribuyendo de esta manera a la consecucin del justo a tiempo. vii. el cambio rpido de herramientas para lo cual se crearon nuevas especificaciones para ellas, bsicamente que fueran modulables y por lo tanto sencillamente transformables. viii. el sistema de mejora de mtodos (que para algunos es el elemento fundamental del Onhismo) busca no la nica manera mejor para realizar un trabajo (como con Taylor) sino la manera de ejecutar una tarea que presente la mayor garanta en cuanto la calidad del producto que se vaya a fabricar fomentando para ello la participacin de los trabajadores en grupos reducidos denominados Crculos de calidad (CC), en los cuales cada trabajador encuentra una coyuntura favorable para aconsejar y proponer ideas conducentes a mejorar la calidad del proceso y producto del trabajo; a su vez los CC utilizan una serie de tcnicas como: tormenta o tempestad de ideas, seleccin de problemas, recopilacin de datos, grficas de control, anlisis de Pareto, diagrama de Ishikawa, grupo nominal (TGN), diagrama cmo-cmo (cadena medio-fin), etc. Para dar una idea de la importancia de los CC, en la Toyota con 57 mil trabajadores, se haban formado 5 mil en 1984, registrndose 1.9 millones de sugerencias (38.8 por cada trabajador) de las cuales el 95% de ellas se adoptaron. LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS En Mxico, a excepcin de algunas empresas extranjeras que son las ms avanza das en materia de sistemas gerenciales, la gran mayora suele aplicar sistemas administrativos inadecuados, obsoletos o inaplicables a la realidad nacional como podrs advertir a travs del anlisis que haremos a continuacin: Planeacin. El estilo predominante de administracin en Mxico es el tradicional autocrtico; ste refleja una planeacin generalmente para 6 aos (la duracin de un periodo presidencial); por ello, los cambios que se operan en cada periodo resultan un tanto dramticos e impredecibles, lo que obstaculiza la planeacin administrativa. Los planes slo consisten en metas deseables, las que, con frecuencia, no represen tan los planes y compromisos especficos. El dueo de la compaa establece la planeacin, pero rara vez lo hace por escrito; sta se considera confidencial; por tanto, el grupo administrativo prcticamente desconoce los planes futuros de la compaa. Organizacin. Las compaas tradicionales mexicanas dan una gran importancia a las jerarquas; los diferentes niveles indican el estatus, en consecuencia, se considera un error capital saltarlos. Las responsabilidades estn centradas en un slo individuo, de acuerdo con las directrices del dueo.

En consideracin a lo anterior, los parmetros de responsabilidad resultan un tanto ambiguos, de tal manera que crean confusin sobre quin es el responsable de qu, dejando as muchos detalles sueltos. La comunicacin y las responsabilidades horizontales no son comunes; adems, la comunicacin escrita es mnima en todos los niveles de la organizacin; sta depende casi en su totalidad de la memoria y de la comunicacin oral. La lealtad obedece ms al jefe que a la compaa razn por la cual es de gran relevancia la existencia de una buena relacin entre el jefe y sus subordinados. Integracin del personal. Es muy comn que de preferencia se contrate a familiares o conocidos, o bien, en determinado momento, recurren a publicar anuncios en el peridico. Para ocupar un puesto gerencial, se prefieren personas recomendadas por otros administradores O amigos. Cuando se contratan personas que no pertenecen a las empresas, se prefiere gente de la misma localidad. Por tanto, la movilidad es difcil a causa de los fuertes lazos familiares que prevalecen. La rotacin del personal en el nivel operativo es por lo general alta; esto se debe a la combinacin de dos factores: los sueldos reducidos y la mala administracin. No obstante, en el nivel gerencia la rotacin es menos frecuente, especialmente cuando los administradores viven en la regin; el dueo y el gerente tienen una relacin de mucha confianza; por ello el sueldo del segundo es razonable; de lo contrario, se incorporan a otras compaas de la misma zona (de ser posible) y algunos optan por formar su propio negocio. En los niveles ms bajos se suele proporcionar la capacitacin sobre la marcha. Para los niveles altos, las compaas optan por contratar personal capacitado en reas especficas de trabajo. En muchas de las compaas tradicionales, se considera que la capacitacin representa un gasto superfluo, por lo que se procura evitarlo en la medida de lo posible. Direccin. Por lo general, la direccin en las empresas mexicanas es de corte autocrtico, es decir, que los subordinados cumplen con las rdenes de su jefe sin hacer ningn comentario, mostrando as una y obediencia y lealtad absolutas. Los administradores estn conscientes que se les paga para cumplir rdenes superiores y no para pensar en mejores alternativas de trabajo, debido a que esta ciase de sugerencias podran ser interpretadas como insubordinaciones. Por lo anterior, todos los niveles administrativos se sujetan a esta misma modalidad autocrtica en el trato con sus subordinados; por ello, la comunicacin se da en un solo sentido y generalmente de forma oral. Control. En las compaas tradicionales mexicanas, slo se revisa el trabajo cuando surge algn problema. Lo anterior significa que el control de sistemas est enfocado a la prevencin; de ah que los gerentes y empleados se sientan presionados cuando alguien revisa su trabajo, por temor a que su jefe les pierda la confianza en su capacidad laboral.

El proceso de control est estrechamente relacionado con un sentimiento de culpabilidad y frecuentemente es la causa de sealar culpas ajenas ms que para solucionar los problemas enfrentndolos en estos casos el hecho de quedar bien tiene la prioridad. Como comprenders, los administradores de las modernas empresas mexicanas enfrentan un gran reto, pues en ellos recae una gran responsabilidad, al ser su misin la de crear una tecnologa propia y adecuarla a la situacin socioeconmica del pas y a la propia personalidad de la empresa, considerando su edad, antecedentes histricos y geogrficos y, especialmente su cultura organizacional forjada a travs del tiempo y que no se modifica instantneamente. No obstante lo anterior, algunas empresas mexicanas estn optando por modernizar sus plantas productivas; ello implica diversas acciones en el mbito operativo, administrativo y organizacional, lo cual se traduce en un ambicioso proyecto de reconversin industrial. Por tanto, ahora nos referiremos al modelo de las empresas mexicanas modernas deseables, en trminos de planeacin estratgica, organizacin, integracin del personal, direccin y control total y mejoramiento de la calidad. Calidad del trabajo y sistemas sociotcnicos - SISTEMAS SOCIO TCNICOS (SST) El trmino Sistemas Socio tcnicos (SST) se asocia en gran parte a experimentos surgidos bajo el auspicio del Instituto Tavistock en Gran Bretaa, o que han derivado del enfoque Tavistock. En los aos recientes, algunas instituciones adicionales como la Universidad del Sur de California, se han asociado con las innovaciones en los SST. Estos esfuerzos por lo general han tratado de crear un "ajuste" mejor entre tecnologa, la estructura y la interrelacin social de una unidad de produccin particular. La teora de los Sistemas Socio tcnicos tiene dos premisas bsicas (Cummings y Worley). Una es que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las relaciones entre sus partes sociales y tcnicas". La segunda premisa es que "dichos sistemas deben administrar de una misma manera efectiva la frontera que los separa y las relaciones con el ambiente", de tal manera que haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una proteccin de las perturbaciones externas. Adems la puesta en prctica de los SST se considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos los interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos y gerentes. Los proyectos de SST tienden a: Ofrecer la formacin de grupos de trabajo autnomos (los trminos autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con mayor frecuencia), La agrupacin de tareas esenciales de manera que un equipo tenga una unidad importante del trabajo total que se va a desempear, La capacitacin de los miembros del grupo en habilidades mltiples, La delegacin en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual se desempea el trabajo, y

La disponibilidad de una gran cantidad de informacin de retroalimentacin a los grupos de trabajo, para la autorregulacin de la productividad y calidad. La teora sugiere que se mejorarn la efectividad, la eficiencia y el clima organizacional, esto se ha confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a travs de los aos. El concepto de sistemas socio tcnicos, se origina como respuesta al problema que planteaba no solo adaptar la gente a la tecnologa, y la tecnologa a la gente, sino ir ms all para organizar la interfase o umbral entre ambos sistemas, de tal manera que se pudiera obtener lo mejor del acoplamiento resultante.

Dentro de sus lmites, el concepto socio tcnico entiende a la empresa como a un conjunto en relacin con su entorno, as como con sus grupos internos de trabajo y con los subsistemas que en ella intervienen. De ah, todo esto derivar en un cambio en el modelo bsico de la organizacin. La idea de "optimizacin conjunta" proviene de la teora de correlacin directiva de Emery Sommerhoff (1950): Cuando el logro de un objetivo depende de sistemas independientes, pero correlativos, es posible optimizar conjuntamente esos sistemas correlativos. Cualquier intento por optimizar el uno sin hacer caso del otro conducir a un rendimiento total inferior al ptimo. De esta manera, si en una situacin industrial se hace el intento de seguir el modelo tradicional, o sea el optimizar el sistema tcnico en la esperanza de que el sistema social reaccionar positivamente por s mismo, lo que se obtendr estar con seguridad por debajo del nivel ptimo. Lo mismo ocurrir cuando se intente optimizar cada uno de los sistemas en forma independiente, ignorando los efectos de su interrelacin. Es importante recordar que este principio es aplicable cuando los sistemas son independientes pero correlativos. No es necesariamente aplicable cuando un sistema es, de hecho, parte de otro sistema; por ejemplo, la seccin de ventas de una compaa forma parte de un sistema social gobernado por las mismas leyes que el resto del sistema social. Si este es el caso, se puede tener la dimensin de la cadena partiendo del eslabn clave. El resto se deriva de ello. Los sistemas socio tcnicos estn, sin embargo, compuestos de dos sistemas distintos que, aunque correlativos, son gobernados por leyes diferentes. Reuniendo los hallazgos obtenidos en un buen nmero de investigaciones, Emery ofreci una serie de principios socio tcnicos para el diseo de puestos, los cuales se presentan a continuacin. La certeza de que es posible redisear los empleos en esta forma se basa en la evidencia de que los hombres requieren que su trabajo les proporcione otras cosas que no estn normalmente especificadas en su contrato (o sea distintas al sueldo, los horarios, la seguridad, la garanta de contar con el puesto, etc.). La lista siguiente representa por lo menos algunos de los requisitos psicolgicos generales que forman parte del contenido de un puesto (de lo que una persona debe realizar hora por hora y ao por ao):

1. La necesidad de que el contenido de un puesto sea razonablemente exigente, en trminos ms all de las demandas fsicas y que, adems, proporcione un mnimo de variedad en las tareas (no siempre de novedad); 2. La necesidad de poder aprender en el puesto mismo y de seguir aprendiendo. Nuevamente aclaramos que no debe ser demasiado ni muy poco lo que exija; 3. Necesidad de tener por lo menos un rea de toma de decisiones que el individuo pueda llamar suya propia; 4. La necesidad de un grado mnimo de respaldo social y de reconocimiento en su lugar de trabajo; 5. Necesidad de poder relacionar lo que hace y que produce con su vida social; 6. La necesidad de sentir que su puesto lo llevar a algn tipo de futuro deseable (no necesariamente a una promocin). Estas exigencias, por verdaderas que sean, son demasiado generales para servir como principios para redisear un puesto. De ah que necesiten unirse a las caractersticas objetivas de los puesto industriales. A continuacin se da una serie preliminar de dichos principios, no son algo definitivo: A Nivel individuo a) Variedad ptima de tareas dentro del puesto.- Una variedad demasiado grande puede restar eficiencia a la capacitacin y a la produccin, as como ser frustrante para el trabajador . Por el contrario, si es demasiado pequea, puede conducir al fastidio o a la fatiga. El nivel ptimo ser aquel que permita al operador descansar de un alto nivel de atencin o esfuerzo, o de una actividad con grandes exigencias haciendo algo distinto y que, en forma opuesta, le permite ejercitar todas sus capacidades, despus de un periodo de actividad rutinaria. b) Un padrn de tareas significativo que haga ver cada puesto como una sola tarea, completa en s misma.- Las tareas deben ser tales que, an involucrando diferentes niveles de atencin, grados de esfuerzo o tipos de habilidad, sean interdependientes. Esto es, el llevar a cabo una tarea facilita el proseguir con la siguiente o conduce a un mejor resultado final para la tarea de conjunto. Si se da ese patrn, el trabajador puede ayudar a encontrar mtodos de trabajo adecuados a sus necesidades y puede relacionar ms fcilmente su trabajo con el de otros. c) Longitud ptima del ciclo de trabajo.- Un ciclo de trabajo demasiado corto significa comenzar muchas veces y acabar muchas veces. Un ciclo demasiado largo dificulta tener un buen ritmo de trabajo. d) Alguna referencia para fijar estndares de cantidad y de calidad de produccin y una informacin retroactiva acerca de los resultados. Los estndares mnimos generalmente tienen que ser fijados por la gerencia para determinar si un trabajador est suficientemente enterado o capacitado, o si es suficientemente cuidadoso para ocupar un puesto. Es mucho ms fcil que los trabajadores acepten responsabilidades por estndares ms altos si tienen alguna libertad para fijarlos y es ms fcil que aprendan en el puesto que tienen si hay retroalimentacin. No podrn fijar efectivamente su estndares, ni aprender si no hay una informacin rpida y suficiente acerca de los resultados obtenidos.

e) La inclusin entre los deberes del puesto de algunas tareas auxiliares y preparatorias .- El trabajador ni puede aceptar ni aceptar la responsabilidad por asuntos fuera de control. En la medida en que los criterios que anteceden sean satisfechos, la inclusin de estas "tareas fronterizas" extender el rango de las responsabilidades del trabajador y propiciar que se involucre ms en el trabajo. f) Las tareas incluidas en el puesto debern comprender cierto grado de capacidad, conocimiento o esfuerzos que sean valiosos a los ojos de la comunidad.g) El trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a la utilidad que el producto final tiene para el consumidor.A Nivel Grupal h) Se deben tener tareas que unan a dos tipos de puestos, o se deben planear rotacin de puestos o, por lo menos , proximidad fsica cuando entre dos o ms grupos haya necesaria interdependencia (sea por razones tcnicas o psicolgicas).- Estas medidas ayudan, por lo menos, a mantener comunicacin y a crear entendimiento mutuo entre los trabajadores cuyas tareas son interdependientes. As, se suavizan las fricciones, las recriminaciones y los "chivos expiatorios" disminuyen. En su meta ptima, este procedimiento ayudar a crear grupos de trabajo que pongan en prctica estndares de cooperacin y ayuda mutua. i) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica cuando las labores individuales conlleven un grado de tensin relativamente alto.- La tensin se produce como resultado de cosas aparentemente simples como la actividad fsica, la concentracin, el ruido o el aislamiento, si estos factores se prolongan demasiado. Si se les deja por s solos, los trabajadores se acostumbraran a esas condiciones, pero los efectos de la tensin se empiezan a reflejar en frecuentes errores, accidentes, etc. La comunicacin con los que se encuentran en una condicin semejante tiende a disminuir la tensin. j) Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica, cuando las labores individuales no efecten una contribucin perceptible a la utilidad del producto final.k) Cuando los varios puestos estn ligados por tareas comunes o por la rotacin de puestos, deberan como grupo: 1) Tener una idea de cul es la tarea general y cmo sta contribuye a la utilidad del producto; 2) Tener una visin de referencia que les permita fijar estndares y recibir informacin de los resultados; 3) Tener algn control sobre las "tareas fronterizas". Sobre las unidades laborales ms extensas en lo social y en lo temporal: 1) Pensar en que haya canales de comunicacin de modo que las necesidades mnimas de los trabajadores puedan ser alimentadas al diseo de puestos nuevos en una de su primeras fases. 2) Pensar en que haya canales de promocin al rango de supervisor que sean sancionados por los obreros.

"Esta lista de principios implica claramente que al redisear los puestos se puede ir ms all de los empleos individuales, llegando a la organizacin de grupos de trabajadores y an ms, hasta reas como, por lo menos, la organizacin de los servicios de soporte, (como el mantenimiento). Hay razones para creer que las implicaciones son quizs ms amplias y que, en una organizacin dada, se las puede estimar como algo ms amplio y se reaccione de acuerdo con sto" LA EMPRESA Y LOS PROBLEMAS DE SU ENTORNO Actualmente existen empresas transnacionales y nacionales las cules por el monto del capital con que trabajan se dividen en: micro, pequeas y medianas empresas, todas ellas trabajan tratando de vender bienes o servicios y enfrentndose a mltiples problemas que cada una tendr que resolver, las deficiencias ms frecuentes por las que atraviesan las empresas son: capacidad econmica, crdito, capacitacin, asistencia y capacidad tcnica, acceso a la informacin, impuestos, poltica de contratacin, remuneracin, despidos, manejo de sindicatos, seguros y fianzas, seguro social, desconocimiento de la legislacin, transferencia de tecnologa, improvisacin, etc. El marco poltico-legal de las empresas lo conforman: la competencia, los clientes, los proveedores de bienes y servicios y las instituciones reguladoras. La formulacin de polticas, los procesos de anlisis de problemas y el diseo de programas como Plan para el desarrollo integral de la industria pequea y mediana, Programa para la modernizacin y desarrollo de la micro-pequea y mediana 1991-1994, encaminados a apoyar y regular el funcionamiento de las empresas, han sido delegados a los organismos centrales del gobierno federal. Los clientes son las personas que compran bienes o servicios, pueden ser consumidores finales, mayoristas, minoristas, industriales, etctera. stos influyen en las fluctuaciones (variaciones o cambios.) de venta, pues pueden exigir servicios de mayor calidad, condiciones de venta ms favorables frente a otra empresa de la competencia, cuando son compradores de grandes volmenes representan fuerzas poderosas pues si la empresa no cede ante sus condiciones, fcilmente podrn negociar con otro proveedor. Otra clase de clientes entre micro, pequea y mediana empresa o con la gran industria son las contrataciones de maquila o las subcontrataciones que se ocupan de completar los procesos productivos, por ejemplo: los bancos ocupan empresas dedicadas a la seguridad del dinero que manejan y de los clientes que asisten a sus sucursales, tambin contratan compaas dedicadas a la limpieza de sus edificios, etctera. Los fabricantes de ropa, algunas veces contratan los servicios de maquiladoras dedicadas a coser las piezas que reciben ya cortadas, de ah las envan a lugares dedicados a planchar. Los proveedores se encargan de abastecer de materias primas, maquinaria y equipo, a las industrias y empresas. Los principales problemas de abastecimiento que enfrentan las empresas son: escasez, calidad, transporte, almacenamiento, precios, limitaciones de recursos financieros para la adquisicin, crditos, retardos en la entrega y dificultad para su importacin.

Es indudable que a menor tamao de las empresas, mayores son las compras dentro de su comunidad, ciudad o estado, siendo beneficiadas las economas locales, que no sucede con las grandes industrias. Los aumentos de precios en transportacin son un problema grave, pues las empresas aumentan los precios del producto o reducen su calidad o hasta limitan las cantidades vendidas a sus clientes. Es lgico pensar que la competencia entre las empresas es muy fuerte, con la entrada del Tratado Trilateral de Libre Comercio (Mxico, Estados Unidos y Canad) y los acuerdos con Centro y Sudamrica, ha habido mayores ingresos de productos extranjeros y capitales que instalan nuevas plantas productivas dentro del territorio mexicano, por tanto mayor rivalidad competitiva entre las empresas de nuestro pas. Legislacin empresarial En nuestro pas existen leyes con las que se determinan la administracin, funcionamiento y control de las empresas, entre ellas mencionaremos: Cdigo de Comercio, Ley de Sociedades Mercantiles, Ley Federal del Trabajo, El Cdigo, Fiscal de la Federacin, Ley de Hacienda, Ley Aduanera, Ley del Impuesto al Valor Agregado, Ley general de Sociedades Cooperativas, Ley de Instituciones de Crdito, Ley del Seguro Social, Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, Ley Federal de Estadsticas, Ley del Impuesto Sobre la Renta, Ley General de Ttulos y Operaciones de Crdito. Impuestos: Los impuestos son la principal fuente de ingreso para el gobierno federal y estatal. stos impuestos son: Impuesto al valor agregado, Impuesto sobre la renta, Impuesto al activo de las empresas, Impuesto sobre nminas. Las empresas tienen obligaciones fiscales que son: 1. Pagar impuestos. 2. Dar avisos de apertura de su negocio, de cierre, de traspaso, etc. Requisitos de operacin: La operatividad y supervivencia de una empresa depende en gran medida de la capacidad de los empresarios para estructurarlo y proyectarlo, contar con una adecuada informacin y control del negocio, conocer en la mayor medida la legislacin mexicana y sus diferentes alternativas para su mejor operacin en el aspecto mercantil, civil y fiscal, as como registros contables que permitan oportuna informacin sobre compras, manejo de precios, volmenes en bodegas, forma de pago a proveedores, deudas, de clientes, etc. Gestiones en la administracin pblica: Cuando un empresario ha decidido iniciar sus actividades, ser necesario avisar a las oficinas gubernamentales que corresponden, se da aviso por medio de documentos para los cuales existen formatos impresos, en algunas gestiones, las mismas oficinas los proporcionan y reciben el nombre de, manifestaciones, las ms importantes son: 1. Manifestacin al Secretario de Salud, con la cual se solicita la inscripcin sanitaria cuando se vayan a manejar alimentos, medicinas y similares. En el caso de apertura de hoteles y restaurantes es necesaria la tarjeta de salud para cada uno de los empleados.

2. Manifestacin al jefe de la oficina del Departamento del D.F. o entidad federativa a que corresponda, con la cual se solicita licencia para ejercer actividades empresariales, quedando establecido el horario y licencia para domingos en caso de que se desee laborar. 3. Manifestacin al jefe de la Oficina Federal de Hacienda, que tiene como objeto quedar registrado para realizar los pagos del IVA y quedar inscrito en el Registro Federal de contribuyentes y poder pagar el Impuesto Sobre la Renta. Asimismo para el pago de IVA e inscripcin al Registro Federal de Contribuyentes para el pago del impuesto Sobre la Renta debe presentarse el formulario multiusos para la solicitud de Inscripcin y la Modificacin del Registro Federal de Contribuyentes que se presenta en la Oficina del Uso del Suelo para saber si en el rea donde se pretende establecer la empresa est permitido hacerlo. El trmite siguiente es que al entregar en la oficina receptora las copias firmadas de haber realizado lo anterior, se har entrega a los empresarios su nmero de registro del IVA. En la Secretara de Hacienda se entregan estos trmites para que a partir de la fecha de entrega se empiece a cobrar el Impuesto sobre la Renta y donde le ser entregada la Cdula de Registro la que deber colocarse en lugar visible dentro del establecimiento y que en adelante servir par cualquier solicitud o gestin. 4. Manifestacin al Director del Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica que servir para actualizar los registros de Empresas y Establecimientos. APLICACIN DE LA PLANEACIN Y ADMINISTRACIN ESTRATGICA EN ACTIVIDADES EMPRESARIALES DE LA ACTIVIDAD TECNOLGICA DE COMPUTACIN La planeacin estratgica radica en la realizacin de un esfuerzo participativo; es decir, que tal esfuerzo no tan slo implica el establecimiento de los objetivos y el diseo de la estrategia, sino tambin la ejecucin y evaluacin de esta ltima. Lo anterior implica que la administracin estratgica establezca marcos de referencia dentro de los cuales se deleguen decisiones. De lo contrario, la vida de una empresa queda reducida al objetivo de sobrevivir. La Planeacin y administracin estratgica consiste en un cambio de conciencia y comprensin de lo vital para la empresa, para lo cual, la empresa debe estar preparada considerando los siguientes aspectos: 1. Analizar los escenarios a los que se enfrentar 2. Formular diagnsticos adecuados 3. Definir los objetivos que pretende lograr 4. Disear estrategias y ejecutarlas, procurando optimizar al mximo sus recursos 5. Asignar responsables y ordenar las tareas 6. Definir y ejecutar tcnicas de control y seguimiento de las tareas 7. Especificar los tiempos de desarrollo de las tareas, por si se vuelve necesario hacer un ajuste en los planes. 8. Evaluar continua y permanentemente las actividades para prevenir errores y corregirlos. Para alcanzar los objetivos programados se requiere de los siguientes recursos:

Los materiales comprenden capital, materia prima, maquinaria, instalaciones y vehculos, entre otros. Los tcnicos estn formados por organigramas, instructivos, horarios, sistemas y procedimientos. Los humanos los integran todo el personal contratado para realizar las diferentes funciones de una empresa. Indudablemente los recursos humanos, son ms importantes que los tcnicos y los materiales, si consideramos que los humanos tienen la posibilidad de mejorar y perfeccionar el uso de los recursos materiales y tcnicos, lo cual, obviamente, no puede ocurrir a la inversa. Los recursos humanos desempean diferentes funciones en una organizacin; de acuerdo con su trabajo tienen un determinado nivel jerrquico: 1. Obreros. Calificados y no calificados. 2. Oficinistas. Calificados y no calificados. 3. Supervisores. Vigilan el cumplimiento de las actividades. 4. Tcnicos. Realizan nuevos diseos de productos, sistemas administrativos, mtodos, controles, etc. 5. Ejecutivos. Responsables de llevar a cabo las disposiciones de los directivos. 6. Directores. Se encargan de fijar los objetivos, estrategias, polticas, etctera. Los recursos humanos tienen la posibilidad de ofrecer a la organizacin tres clases de habilidades: a) Para hacer, es decir, desempear diversas actividades y tareas. Las organizaciones necesitan de suficiente personal para realizar las labores que les permitan alcanzar los objetivos. b) b) Para influir, lo cual significa modificar la conducta de otros. La influencia de estas personas suele derivar de la personalidad del in dividuo, aunque tambin influyen la posicin social y los poderes econmico o poltico. c) c) Para utilizar conceptos, o sea, tener habilidad de abstraer ideas y generalizaciones, porque la organizacin necesita personas que utilicen, planeen, organicen y controlen el trabajo de los otros, los motiven y tengan con ellos la comunicacin necesaria. La importancia de los recursos humanos, radica, entre otras cosas, en las experiencias, conocimientos y habilidades del personal; estas caractersticas se manifiestan a travs del comportamiento de los individuos en las organizaciones. La planeacin y administracin estratgica requiere especialmente de actitudes participativas, con sentido comn, de todos los miembros de la empresa. Organizacin. En las compaas mexicanas modernas la estructura jerrquica por lo general muy reducida y menos definida, y toman en consideracin el proceso y las formas de estructura en torno a las necesidades para el apoyo. Las responsabilidades son compartidas por el equipo. Las relaciones horizontales son de gran relevancia en el proceso. Se utiliza una sencilla y clara comunicacin escrita. El enfoque conlleva la solucin de los problemas y un mejoramiento sistemtico, en vez de la bsqueda de culpas o afn de proteger la jerarqua.

Integracin del personal. En las empresas modernas la capacitacin y el desarrollo implican un continuo proceso y una importante inversin. Se invierte mucho tiempo y dinero en la capacitacin del personal en todos los niveles, ya que la experiencia muestra que el personal tiene la tendencia a quedarse en su empleo cuando se les brinda la oportunidad de desarrollo. Las fuentes de reclutamiento de estas empresas son parecidas a las de las empresas tradicionales, slo que se ha ce hincapi en las capacidades, actitudes y el potencial de los candidatos. Direccin. La direccin deseable para una moderna empresa mexicana es participativa, ya que sta se basa en el equipo, las ideas y opiniones se fomentan en todos los niveles; se consideran con seriedad y se aplican cuando y donde resulte conveniente. La comunicacin es bidireccional. Se concede mucha importancia a la forma escrita en el caso de que se refiera a los procesos y las decisiones operativas; la comunicacin oral, por su parte, tambin es considerada importante, slo que para establecer y mantener las buenas relaciones interpersonales. Por lo anterior, la distancia entre jefe y subordinado se reduce considerable mente. Es por ello que el jefe dedica mucho de su tiempo y capacidad de directivo como facilitador y capacitador de su gente. Control Total y Mejoramiento de la Calidad. En las compaas modernas el CTYMC se considera parte de la rutina diaria y el proceso abarca todos los niveles; por tanto, cada empleado o gerente se responsabiliza de revisar el CTYMC de su propio trabajo. Los procedimientos de seguimiento son contemplados de una manera positiva: el jefe se interesa por sus subordinados y su trabajo y, simultneamente ofrece su disposicin para ayudar cuando sea necesario. Los problemas se solucionan en equipo; por tanto, se le da importancia a las so luciones y no a la identificacin de culpables. Este nuevo enfoque est dando magnficos resultados en las pocas empresas que se han modernizado al cambiar su estilo de administracin autocrtico por uno participativo. FINANZAS Y COSTOS. Las finanzas forman el instrumento que da soporte a la organizacin de una empresa, su uso razonable, adecuado y atinado ser lo nico que de fuerza econmica a un negocio. Todo proyecto de empresa requiere de un desembolso econmico, necesariamente debe haber quien aporte dinero para establecerlo; sin este recurso no sera posible iniciar ninguna empresa. Es necesario invertir en los costos de la empresa. - Fuentes de financiamiento. Autofinanciamiento.- Se obtienen de ahorros o recursos propios de la persona o personas que inician Un negocio. Financiamiento de una deuda.- Son los que se adquieren con particulares, pagando un tanto por ciento sobre la cantidad prestada. Financiamiento de equidad.- Se obtiene ofreciendo a la persona que presta el capital, parte del negocio (socios minoritarios).

Financiamiento bancario.- Prstamos obtenidos de los bancos a personas que puedan cumplir con: registro slido de crdito personal, posibilidad de pagar el prstamo, experiencia en el negocio que se desea iniciar. Financiamiento por el personal interno.- Se utiliza la capacidad econmica de los gerentes para obtener capital extra. - Costos: El costo es el precio que vamos a pagar por adquirir bienes o servicios. En la empresa son los desembolsos para compras de insumos necesarios, que permiten realizar un proceso de produccin o prestacin de servicios, aplicados en salarios, materiales, equipos, maquinarias, seguros, transporte, desperdicio de materiales, etctera. Los costos se clasifican en fijos, variables y semivariables: Los costos fijos son aquellos que no varan, son inevitables, no se pueden reducir por lo menos durante determinado tiempo, por ejemplo el pago del arrendamiento. Los costos variables ocurren cuando la actividad de la empresa se inicia, tienen una relacin directa entre el costo y la actividad, es decir que a mayor produccin, mayor ser el costo del financiamiento. En empresas de produccin, los costos variables sern por las comisiones que se pagan por ventas, costos de materias primas, etctera. Los costos mixtos tienen incrementos fijos e incrementos variables que aumentan o se reducen en relacin con las actividades Entre ellos estn los costos privados explcitos de produccin: que son el conjunto de cifras totales de desembolso por gastos de produccin. - PRESUSPUESTO: Es el clculo anticipado del coste de producir mercancas o servicios Es importante aclarar que coste no tiene el mismo significado que costo, coste va a ser la suma de lo que se paga por materia prima, salarios, impuestos, transporte, etctera. Costo es el valor que pagar el consumidor, es la suma total del coste ms las ganancias para la empresa. Ejemplo Si el costo de materia prima es de $80.00, la mano de obra directa $10.00, el costo de produccin $40.00, los costos indirectos $17.50, el coste total ser de $147.50 mas el 15% De utilidad es $22.12, el costo al publico ser de $170 00 Actividad: solicitar el presupuesto de una mesa para computadora del taller de computacin, una silla, y computadoras. Abastecimiento y compras: En la realizacin de compras, se debe garantizar el abastecimiento y las cotizaciones para la compra de materiales de la empresa, con objeto de dar seguimiento a las diferentes etapas de los procesos productivos Se entiende por abastecimiento y compras a la adquisicin do bienes o servicios de fuentes externas. - Materias primas: Todas las empresas e industrias tienen la necesidad de abastecerseocomprarmatehas primas, sobre todo en el caso de las que se dedican a transformacin; cuidando que sean de buena calidad y logrando los mejores precios para su adquisicin. Es importante

advertir la buena distribucin del presupuesto para la compra de insumos, contrario se hara una inversin innecesaria que afectara la economa de la empresa: que es entre otros, uno de los muchos problemas que se pueden presentar con las materias primas. Para resolver estos problemas, se han formado asociaciones colectivas corno los Centros de Adquisicin de Materias Primas las Uniones de Crdito y las Cooperativas de compra y venta en comn, que sirven para tratar de resolver sus necesidades financieras y comercializar sus productos y tienen como fin obtener beneficios Colectivos en a adquisicin de materias primas, maquinaria y equipo, servicios de publicidad, transporte, asesora legal y administrativa, para obtener financiamientos, para llevar a cabo proyectos de inversin, programas de capacitacin y desarrollo tecnolgico. - Refacciones: El rea de mantenimiento de una empresa debe contar con las refacciones que necesita cotidianamente y adems con reservas suficientes para ser utilizadas cuando se presente una eventualidad en cualquier rea de trabajo, principalmente en el departamento de produccin, asimismo en el de administracin, con el fin de no entorpecer el desarrollo productivo y labor Es conveniente que se establezca un compromiso con los proveedores para tal efecto. - Equipo: En toda empresa es indispensable contar con el equipo adecuado a las necesidades del ramo a que se dedique, ste puede estar constituido por maquinarias que correspondan a las caractersticas de su produccin. En este rengln cabe mencionar que el mejor equipo se podr desperdiciar, s no se tiene al personal capacitado para manejarlo. - Control de inventarios: Un factor muy importante en las empresas es el control de inventarios, a fin de optimizar los recursos con que cuenta; para este control se hacen indispensables los vales de resguardo (que permiten la entrada y salida de los materiales), orden de compra, requisicin de almacn, nota de entrada a almacn, etc. Cualquiera que sea la documentacin que la propia empresa adopte para controlar sus bienes, equipo y materiales en general; deber ser cuidadosamente manejada por personal responsable y confiable. Informtica y administracin Registro y procesamiento de las actividades administrativas de la empresa La informtica se ha convertido en una herramienta indispensable en estos tiempos, no slo para usos militares o empresariales sino tambin en las diversas actividades de la vida cotidiana para cualquier hombre o mujer contemporneos. Los estudios, aplicacin e investigacin sobre esta rama del conocimiento se iniciaron en la mayora de los pases latinoamericanos en los aos 70s, bsicamente en las universidades ms importantes y en crculos acadmicos muy selectos. Debido a ello se asociaba el conocimiento y uso de las computadoras con personas que posean un nivel intelectual y econmico elevado, por consiguiente su uso era restringido al pblico en general. Gracias al avance de la tecnologa en el rea de microelectrnica, se pudo reducir el tamao de las computadoras, aumentar su capacidad y reducir considerablemente su costo; en consecuencia, se hizo posible ponerlas al alcance de la mayora de las escuelas, as como de muchas familias que hoy cuentan con al menos uno de estos dispositivos para su servicio. De tal manera que hoy da, la informtica es una disciplina indispensable en la gran mayora de las empresas que deseen estar en un nivel competitivo.

El trmino informtica se creo en Francia en 1962, bajo la denominacin INFORMATIQUE y procede de la contraccin de las palabras INFORmation autoMATIQUE. En Espaa es adoptado en 1968 bajo el nombre de INFORMTICA que, por deduccin viene de las contracciones de las palabras INFORmacin autoMTICA. Entonces la INFORMATICA es: 1. La ciencia que estudia el tratamiento automtico y racional de la informacin. 2. Conjunto de conocimientos cientficos y tcnicas que hacen posible el tratamiento automtico de la informacin por medio de ordenadores. Informtica o Computacin, es el conjunto de conocimientos cientficos y de tcnicas que hacen posible el tratamiento automtico de la informacin por medio de computadoras. La informtica combina los aspectos tericos y prcticos de la ingeniera, electrnica, teora de la informacin, matemticas, lgica y comportamiento humano. Los aspectos de la informtica cubren desde la programacin y la arquitectura informtica hasta la inteligencia artificial y la robtica. SISTEMAS DE INFORMACIN Sistema, cualquier conjunto de elementos que colaboran (interactan entre s) en el logro de un objetivo. En informtica, la palabra sistema se utiliza en varios contextos. Una computadora es el sistema formado por su hardware y su sistema operativo (software). Sistema se refiere tambin a cualquier coleccin o combinacin de programas, procedimientos, datos y equipamiento utilizado en el procesamiento de informacin: un sistema de contabilidad, un sistema de facturacin y un sistema de gestin de base de datos. Los sistemas que actan con su entorno reciben entradas y producen salidas, siendo sistemas abiertos, en contraste con los que no interactan con su ambiente y que se denominan sistemas cerrados. SISTEMAS DE INFORMACIN: son aquellos cuya funcin consiste en procesar las entradas, mantener un archivo de datos relacionados con la empresa y producir informacin (salidas). Su objetivo fundamental es ayudar en la toma de decisiones a partir del anlisis de todos los datos relacionados con el negocio, empresa o institucin. Actividades bsicas: entrada, almacenamiento, procesamiento y salida Ventajas: Mayor velocidad en el proceso Mayor exactitud y mejor consistencia Consulta ms rpida de la informacin Integracin de todas las reas Reduccin de costos Mayor seguridad

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