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ANLISIS ESTRUCTURAL DEL SECTOR DE SUPERMERCADOS En nuestra investigacin realizada, nos enfocaremos en el Sector Alimentos de Supermercados en el Per.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER: I. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES: Los principales proveedores son: Razzeto Segoviana San Fernando La Preferida Otto Hungs Grupo Gloria Pura Vida Laive Avinka Alicorp Molitalia (mermeladas, conservas) Productos y Distribuidores Andinos (Yogurt Bebible Yoleit) Frutas y verduras (Mayoristas de frutas y verduras del mercado) Donofrio Lamborghini Coca Cola Company Grupo AJE Nestle Paramonga (Azcar) Otros.

Anlisis del Poder Negociador: Poder Negociador de Los Proveedores sobre el Sector Supermercados: La Importancia del Volumen para proveedores: Si la importancia de volumen para los proveedores, el poder negociador de los proveedores, sobre el Sector Supermercado, porque al representar en gran manera las ventas de los proveedores, el Sector Supermercado puede negociar con ellos ya que para los proveedores representaran su mayor utilidad y si los supermercados deciden cambiar de proveedores esto le afectara a la rentabilidad de los proveedores. Concentracin de los proveedores: Si la Concentracin de los proveedores sobre el Sector Supermercados, el poder negociador de los proveedores, porque al disminuir la cantidad de proveedores estos pueden tener acuerdos para aumentar los precios y pueden ser mas exquisitos al momentos de vender a los supermercados, como por ejemplo disminuyndole el plazo de los crditos. Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores: Si la Amenaza de Integracin vertical hacia adelante de los proveedores sobre el Sector Supermercados, el poder negociador de los proveedores, ya que la Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores representara que ellos mismos le vendan sus productos a los consumidores finales. Amenaza de integracin vertical hacia atrs: Si la Amenaza de Integracin vertical hacia atrs del Sector Supermercados, el poder negociador de los proveedores, ya que el Sector Supermercado produciran su mismos productos, sin ser necesario de comprarles a los proveedores. II. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES: Los clientes del Sector Supermercados en el Per lo constituyen principalmente los ciudadanos que viven en las zonas cercanas a dichos supermercados, ya sean estos (Metro, Plaza Vea, Tottus, Wonn, Vivanda, entre otros). Esta primera condicin no descarta a pblicos ubicados en zonas ms alejadas. El nivel socioeconmico es variado. Adems de la atencin a personas naturales, tambin existe el servicio para personas jurdicas. En suma se trata de pblicos que valoran mucho su tiempo, seguridad y comodidad. Anlisis del Poder Negociador: Poder Negociador de Los Compradores sobre el Sector Supermercados: Identidad de Marca : Si La Identidad de marca del Sector Supermercado, el poder negociador de los compradores Sobre el Sector Supermercado, por que estos van a preferir asistir a un

Supermercado, antes que a un mercado, tienda, mini market, entre otros, por que reconocen la calidad de servicio que brinda el Sector Supermercado. Diferenciacin del Servicio: Si la Diferenciacin del Servicio del Sector Supermercado, el poder negociador de los compradores sobre el Sector Supermercado, por que estos van a preferir asistir a un Supermercado ya que estos valoran esa diferenciacin que les brinda el supermercado como es la calidad de servicio, la comodidad, la seguridad, entre otros. Costos Cambiantes: Si la Costos Cambiantes del Sector Supermercado, el poder negociador de los compradores sobre el Sector Supermercado, por que estos van a preferir comprar en los supermercados por que les ofrecen ofertas, descuentos especiales con tarjetas, entonces los compradores pierden movilidad. III. AMENAZA DE SUSTITUTOS: Los principales Sustitutos, que hemos podido reconocer son: -bodegas -mercados -ferias libres - Minimarket Anlisis del Poder Negociador: Amenaza de los Sustitutos sobre el Sector Supermercado Rendimiento relativo del precio de sustitutos: Si el rendimiento relativo del precio de sustituto sobre el Sector Supermercado, la amenaza de los sustitutos sobre el Sector Supermercado, debido a que los compradores preferirn precios bajos a mejor calidad, y esto no les pueden dar los sustitutos (mercados, bodega, ferias, minimarket), por que los Supermercados compran al por mayor y no como estos sustitutos que sus volmenes de compra para abastecerse son menores. Costos Cambiantes: Si los costos cambiantes del Sector Supermercado, la amenaza de los sustitutos sobre el Sector Supermercado, debido a que los compradores pierden movilidad para cambiar su compra a los sustitutos. Propensin a comprar Sustitutos: Si la propensin a comprar sustitutos, la amenaza de los sustitutos sobre el Sector Supermercado, debido a que los compradores prefieren comprar en los mercados, bodegas, ferias, entre otros a comprar en los Supermercados, esto se puede deber a que las personas a veces valoran el tiempo y en los supermercados el tiempo de compra resulta ms largo (el tiempo de espera de caja).

IV.

POTENCIALES COMPETIDORES: Un potencial competidor ser en ingreso de los supermercados lder de Estados Unidos, Wal martk, esto generar que cada empresa de cada grupo estratgico aplique mejores estratgicas para competir ante el posible ingreso. Se recomienda aplicar mayores barreras de entrada para proteger el segmento objetivo. Adems es importante formar alianzas estratgicas con los bancos porque el ingreso de Wal Martk ser financiado con capital extranjero. Las barreras de ingreso pueden ser el acceso a canales de distribucin, ya que el consumidor final no tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en sus locales, por ello se recomienda invertir en promocin y publicidad para lograr vender ms y convertirse en una economa a escala. ACTUALES COMPETIDORES Y LA RIVALIDAD: Para minimizar el nivel de la rivalidad actual en el mercado, las distintas empresas integrantes han desarrollado las siguientes estrategias: Utilizacin del plan de expansin del nmero de tiendas. Con personal que practica los valores de la empresa. Mejoramiento contino de procesos, productos y servicios. Acciones orientadas a proteger y a conservar el medio ambiente. Otorgan facilidades de pago, descuentos y promociones con la finalidad de que los distintos productos sean cada vez ms accesibles a los consumidores. Diversificacin: Presentan una gama de productos en un solo punto de venta, lo cual hace cada vez ms atractivo visitar un supermercado. Utilizacin de tecnologa adecuada para el desarrollo de las distintos servicios ofrecidos, por ejemplo, utilizan balanzas electrnicas certificadas. Esto los diferencia de las bodegas tradicionales.

V.

ANLISIS ESTRUCTURAL POR SECTOR INDUSTRIAL GRUPOS ESTRATGICOS 1. LOS GRUPOS ESTRATGICOS: a) Presencia de varios grupos estratgicos: - Grupo Wong: Conformado por Wong, Supermercados Metro y Eco. - Supermercados Peruanos SA: Conformado por Plaza Vea y Vivanda. - Grupo Saga Falabella: Hipermercados Tottus (que incursiona en este sector), Ripley y Saga Falabella. b) Orientacin de los grupos estratgicos a los siguientes segmentos: - Clase alta: Wong y Vivanda. - Clase baja y media: Wong, Supermercados Metro,Eco, Plaza Vea e Hipermercados Tottus. c) Grado de diferenciacin del producto: Esto se da debido a las distintas estrategias que utiliza cada grupo estratgico, as como cada empresa partcipe de ellas. Entonces, se tiene que: - Referente al grupo estratgico Supermercados Peruanos SA, Plaza Vea utiliza una estrategia agresiva de promocin con la finalidad de transmitir no slo el hecho de que la marca es peruana sino que est involucrada en un proceso de ser los mejores. - Respecto a la Corporacin Wong, Supermercados Metro utiliza una estrategia agresiva de precios con la finalidad de transmitir que los precios de los productos que ofrece son mucho menores que los de la competencia. Asimismo este es uno de los elementos que ms atrae a los sectores de la poblacin que precisamente son los ms numerosos.

d) Similares en tamao (de ventas) y ms numerosos: Tamao de ventas: - Grupo Wong: Su integrante Supermercados Metro presenta el mayor nivel de ventas, por tanto es el primero del sector. - Supermercados peruanos SA: Su integrante Plaza Vea es el mejor posicionado pero es el segundo mejor posicionado en nuestro mercado. Nmero de integrantes: - Grupo Wong: Wong, Supermercados Metro y Eco. - Supermercados Peruanos SA: Vivanda y Plaza Vea. Por tanto, ambos grupos estratgicos tienen dos integrantes dirigidos al sector supermercados). Esto a su vez se relaciona con la distancia estratgica: Estrategias en trminos de identificacin de marca, posicin de costo y liderazgo tecnolgico. Esta distancia define la preferencia de lugar de compra: - Supermercados Metro :54.1% - Plaza Vea: 41.2% Asimismo define la calidad del servicio (condiciones de acceso y uso del servicio); esto es ms notorio en Wong. e) Interdependencia del mercado entre los grupos estratgicos y su vulnerabilidad a la guerra iniciada por otros grupos: Aspectos vulnerables de los grupos estratgicos: - Sensibilidad al tipo de cambio: Debido a que un porcentaje de los productos que ofrecen son importados. Sensibilidad a la calidad. - Sensibilidad a la imagen. - Sensibilidad a los tributos (impuestos). - Sensibles al sector financiero. - Sensibles a las polticas gubernamentales: Debido a las relaciones con los extranjeros. Mapa estratgico: Dimensiones relevantes: -Variacin del ingreso per cpita. -Variacin de la poblacin. -Penetracin a nivel nacional.

-Segmento dirigido. Actores principales: -Wong. -Supermercados Metro. -Plaza Vea. -Tottus. Segmento

Alto Medio

WONG VIVANDA PLAZA VEA METRO

TOTTUS
Bajo Bajo

Medio

Alto Participacin en el mercado

2. BARRERAS DE MOVILIDAD: Para que un sector sea atractivo de cara a querer penetrarlo debe poseer ciertas caractersticas como su crecimiento o rentabilidad (prevalece el crecimiento a la rentabilidad). Una fuerte competencia entre empresas de un sector, cuando estas son numerosas y sus productos poco diferenciados conducen a una reduccin de precios y a una disminucin de beneficios llegando a convertirse el sector en poco atractivo. Por el contrario, un sector con pocas empresas y productos diferenciados pueden dar lugar a aumentos de precio y en beneficios convirtindose en un sector atractivo. La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende en gran medida de: Amenaza de Nuevos Entrantes, el bajo nivel de penetracin de los supermercados en el pas, una creciente demanda interna y la poltica de incentivos a la inversin privada por parte del Estado peruano pone al Per en la mira de grandes inversionistas extranjeros. Por ejemplo: El Grupo Falabella de Chile realiz su nico proyecto de supermercado en el Per. Tambin sobresale la adquisicin de Supermercados Wong realizada por el grupo chileno Cencosud. En consecuencia, las barreras de entrada para nuevos participantes en la industria del supermercado del Per son muy bajas; solamente depende de la capacidad de inversin del grupo inversor. El mercado peruano de productos de consumo masivo se caracteriza por la baja penetracin de negocios formales del sector retail, actualmente solo abarcan aproximadamente el 15% de las ventas totales, mientras que el saldo corresponde a las ventas de mercados abiertos (mercados vecinales) y a pequeas tiendas comerciales (bodegas). Al considerar solo la ciudad de Lima, el ndice de penetracin de los autoservicios es de alrededor de 30%, un nivel muy inferior al correspondiente a las principales ciudades capitales de pases latinoamericanos (donde algunas estn por encima del 70%), a lo que suma la concentracin del negocio en la ciudad de Lima, con baja presencia de autoservicios en otras ciudades del pas, dadas las arraigadas costumbres de la poblacin y las caractersticas locales del comercio minorista. El nuevo ingresante deber observar que entra en un sector que ya cuenta con competidores de nivel internacional que se presentan con marcas consolidadas y que no dejan de mejorar su oferta constantemente. Otra recomendacin tiene que ver con empezar operaciones con un fuerte capital de respaldo que le permita sobrellevar crisis producto de los efectos de la inflacin as como de otras ocurrencias que presenten el mercado. Entre las barreras de entrada, que son los factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan ventajas sobre las potenciales de entrada tenemos a las economas de escala, que es la relacin decreciente entre el coste medio de produccin y la cantidad producida en un periodo; la diferenciacin de productos, que mide hasta que punto los compradores muestran preferencias por algunos productos de algunas empresas motivadas por la diferencia de ciertos factores como son calidad, precio, componentes, servicio postventa, etc., las ventajas en produccin y distribucin, que es la posesin de patentes, recursos de materias primas, etc., facilitan el rgimen de monopolio, el poseer un sistema de distribucin propio y nico es una barrera de entrada ya que da mayor difusin a los productos; la necesidad de capital, una de las ms importantes en el sector retail, ya que es necesaria para invertir en

activos es otra barrera para entrar en el nuevo sector y el efecto aprendizaje y experiencia, el efecto aprendizaje permite a determinadas empresas lograr una ventaja en costes e el efecto experiencia indica que el coste total unitario de un producto se reduce en funcin de la produccin acumulada. Entre las barreras de salida, son las situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que acta sin incurrir en altos costes, tambin son los factores econmicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, an arrojando bajos beneficios e incluso dando prdidas. Por ejemplo, debido a los activos fijos especializados y de larga vida, stos ocasionan prdida ante los bajos precios de liquidacin; los costes fijos de salida elevados, como pueden ser la cancelacin de contratos con la plantilla, proveedores y clientes; las barreras legales, que hacen muy difcil el abandono de un sector, especialmente cuando se produce un gran nmero de despidos; las barreras psicolgicas, stas son ocasionadas por el abandono de las actividades de los propietarios y directivos de las empresas, temiendo por el futuro dando lugar a actitudes muy variadas, las barreras de movilidad, stas hacen referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratgico, de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costes de cambio; la reaccin de las empresas existentes en el sector, son las reacciones que ejercen las empresas del sector, en la que se desencadenan reacciones hostiles. 3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS: Proveedores El esquema de negociacin con los proveedores se basa en contratos sin compromiso de contraprestaciones ni penalizaciones por incumplimiento de trminos. Esto permite un nivel de negociacin bajo a los proveedores, por la gran capacidad de compra de los supermercados. Uno de los mercados ms difciles para el trabajo del vendedor es el de la atencin a grandes almacenes o supermercados, en algunos casos la tarea del vendedor queda simplemente relegada a la de un tomador de pedidos, o la de un verificador de que sus productos se encuentren en un buen sitio de los anaqueles. Por ejemplo si deseamos vender harina de trigo en bolsas, existen otros 40 proveedores en condiciones de ofrecer lo mismo, y esto obviamente favorece al supermercado ya que le simplifica la tarea de buscar el precio ms bajo centavo a centavo, y le permite imponer las condiciones que desee. Incluso estas grandes corporaciones invierten en la capacitacin de las habilidades de negociacin persona a persona de sus encargados de compras, con ello nos damos una idea de cmo influyen en los resultados comerciales la relacin y comunicacin personal entre comprador y vendedor, ya sea en el trato cara a cara o telefnico, considerando que ellos estn en condiciones de hacerle sentir verdadera presin al negociar con sus proveedores, parecen jugar siempre con las mejores cartas. Compradores El sector de supermercados enfrenta a un consumidor cada vez ms informado y exigente, que demanda mejores precios, mayor variedad de productos y servicios, as como una atencin ms cordial y en especial ms personalizada. En consecuencia, el poder de negociacin de los compradores es medio, pues el sector supermercados enfrenta un reto para atraer a los consumidores tradicionales que adquieren sus productos en las bodegas de barrio o en los mercados de abastos distritales. Hasta el momento, el consumidor ha sido el ms beneficiado ya que como resultado de la expansin de los supermercados, los consumidores han percibido una serie de beneficios tanto tangibles (variables duras) como intangibles (variables suaves). En el plano tangible o relativo a las variables duras: Los precios, los supermercados tienen un mayor poder de negociacin frente a los proveedores, difcil de igualar por los negocios ms pequeos. Aunque no siempre trasladan el beneficio de estas mejores condiciones a los clientes, los supermercados pueden conseguir productos con descuentos y promociones y con plazos de pago promedio de 90 das, reciben algunos productos a consignacin y estn en condiciones de exigir promociones, degustaciones, exclusividad en ciertos formatos o presentaciones, descuentos por volumen, entre otros. La variedad de productos, los supermercados son capaces de ofrecer, en un solo punto de venta, una gran variedad de productos tanto a granel como por marcas. Mientras en una bodega, un consumidor puede encontrar alrededor de 300 productos distintos, en un supermercado, se superan los 5,000 items. Las alianzas con concesionarios les permite incluso extender esta oferta hacia servicios complementarios como telfonos, servicios de televisin por cable, servicios financieros y tursticos, entre otros. Las facilidades de pago, los pagos con tarjetas de dbito y crdito son una facilidad que marca grandes diferencias con los pequeos negocios. Segn una encuesta de la SBS, 63% de las transacciones con tarjetas de dbito y crdito se refieren a las compras de alimentos, de los cuales una proporcin importante se destina en los supermercados.

El peso certificado, la duda respecto del peso en balanzas de bodegas o puestos de mercado ha sido superada por balanzas electrnicas certificadas. En el plano intangible o de variables suaves: Los altos estndares de calidad de productos y limpieza, los supermercados han elevado notoriamente el estndar de calidad de los productos perecibles (ya no es necesario revisar hasta el ltimo tem por temor a que estn malogrados) y limpieza de las compras de los consumidores, especialmente en los rubros frescos como carnes y pescados. La comodidad, los horarios convenientes, las facilidades de estacionamiento y la mezcla y ordenamiento de productos y servicios ha aadido a la compra semanal un importante componente de comodidad. El servicio al cliente, la posibilidad de acumular puntos, el empaquetado de productos y la asistencia durante la compra son elementos diferenciadores en trminos de servicio distintivos de los supermercados. 4. LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS En el sector supermercados, existen sustitutos tales como: (a) Bodegas de barrios, que son de corte tradicional muy personalizados y se esmeran en el conocimiento al detalle de los gustos y compras diarias de sus clientes; (b) Mercado de abastos, lugares donde se permite al consumidor negociar el precio de los productos; y (c) Mercados informales, llamados comnmente mercadillos, en donde no se tiene la seguridad de la procedencia de los productos que ofrecen. Las bodegas, las panaderas y los puestos de venta en mercados y galeras son los negocios que ms han sentido la mayor presencia de los supermercados, ah donde los supermercados crecen, el negocio de las bodegas, las panaderas y los puestos de mercado experimenta retos importantes. En el caso de las bodegas, en los ltimos 9 aos, si bien siguieron apareciendo especialmente acompaando el crecimiento urbano de Lima en zonas perifricas, donde el ritmo de creacin de bodegas fue tres veces el existente en zonas que se encuentran dentro del mbito de alcance de las grandes superficies comerciales. Su mortalidad; sin embargo, es una de las ms altas entre las 25 principales actividades econmicas: solo 4 de cada 10 bodegas que se crean superan la barrera de los 3 aos; las panaderas (y las carretillas de pan) estn siendo claramente arrinconadas en las zonas de influencia de supermercados. Por ejemplo, en los ltimos 9 aos, el nmero de panaderas en San Isidro, Miraflores y San Borja se ha reducido en 21%, los puestos de mercado, por su parte, han sido los ms golpeados por la expansin de los supermercados. En los ltimos 9 aos, han desaparecido 3,094 puestos minoristas de venta al pblico, predominantemente en los distritos que estn dentro del mbito de alcance de los supermercados. Sin embargo, estos sustitutos son los que representan la principal razn de que el nivel de penetracin de los supermercados en el Per sea el ms bajo de Amrica del Sur, bsicamente ello se debe a que todava los peruanos, estamos acostumbrados al corte tradicional y personalizados, donde prevalece el conocimiento al detalle de los gustos y compras diarias de sus clientes. 5. LOS GRUPOS ESTRATGICOS Y LA RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS Genera competencia de precios, publicidad, servicio. Compiten ante la necesidad de capturar ms clientes mediante la diversificacin de productos y servicios. Por lo tanto, todas las cadenas de supermercados se ven en la necesidad constante de innovar mediante los hipermercados, que ofrecen una gran diversidad de productos; con ello logran expandir el mercado mediante el ingreso a las ciudades ms importantes del interior del pas.

La fuerza de la rivalidad competitiva est en mantienen alianzas estratgicas con diversas empresas, con el objetivo de brindar mayor comodidad, servicio y satisfaccin a sus clientes, a la vez que aseguran la fidelidad esperada de los clientes. Estas alianzas incluyen la asociacin con empresas de alimentos, entidades bancarias, empresas farmacuticas, empresas de productos perecibles, no perecibles, entre otras quienes proveen a los supermercados la variedad caracterstica de los mismos. Asimismo, los supermercados se benefician con ingresos adicionales, pues, en la mayora de casos, el espacio ocupado por las empresas asociadas es alquilado. A la fecha, Lima se encuentra concentrada en torno a tres grupos estratgicos: Grupo de Supermercados Wong (Grupo Cencosud), Supermercados Peruanos (Grupo Interbank) e Hipermercados Tottus (Grupo Falabella), siendo el lder del mercado el Grupo Wong.

MEDICIN DE FUERZA: 1. La interdependencia del mercado entre grupos: Marca E-Wong Metro Vivanda Plaza Vea Mass Tottus Pblico Objetivo A A,B,C A,B,C A,B,C C,D B,C

Los grupos estratgicos tienen el mismo segmento objetivo, esto genera una mayor rivalidad puesto que aplicarn estrategias como la guerra de precios, la diferenciacin de los productos y calidad esperando fidelizar al cliente para acaparar en mayor proporcin al mercado.

Se observa la guerra de precios a travs de los medios publicitarios donde promocionan sus productos y exponen sus precios: precios ms bajos siempre; donde comprar es un placer entre otros.

Por ello se concluye que la interdependencia del mercado es un factor de intensa rivalidad para los supermercados ya que stos esperan acaparar el mercado objetivo, por ende, los grupos estratgicos debern aplicar mayores estrategias para sobrevivir dentro del mercado.

2. La diferenciacin del producto lograda por los grupos:

Cada supermercado segn las polticas que indica el grupo estratgico, permitir diferenciar los productos que tiene a pesar de ser sustitutos perfectos; las tiendas E-Wong se caracterizan por la gran variedad de productos que ofrecen y por la calidad ya sea de los mismos como de servicios personalizado, tal es as que ayudan a los clientes a llevar sus productos hasta sus carros, sta es una estratgia que fideliza al cliente. Tottus por su parte, concentra los precios bajos lo cual permite a los clientes de recursos escasos adquirir productos en sus almacenes.

3. El nmero de grupos estratgicos y sus tamaos relativos Slo hasta el 2007 Wong y Supermercados Peruanos dominan claramente el panorama de los autoservicios. El grupo Wong cuenta con 33 tiendas que operan bajo las marcas Wong (12 supermercados), Metro (8 supermercados y 10 hipermercados) y Eco (3 almacenes). Por su lado, Supermercados Peruanos posee 36 tiendas divididas en 14 hipermercados (13 Plaza Vea y 1 San Jorge), 14 supermercados (9 Santa Isabel y 5 Vivanda) y 8 tiendas de descuento (5 Minisol y 3 Mass); mientras que Tottus posee 4 establecimientos, todos bajo el formato de hipermercado.

Por stas estrategias de acaparar ms clientes de los diferentes distritos as como ofrecer una gama amplia de productos, se concluye que la rivalidad est centrada con el Grupo Wong que lidera el mercado con las 33 tiendas.

4. La distancia estratgica entre grupos: Cada grupo estratgico aplica una estrategia general para ser caracterizada dentro del mercado objetivo. Por ejemplo, si queremos ir al supermercado donde nos den un servicio exclusivo, debemos ir a Wong as como por la calidad; si queremos precios bajos debemos ir a Plaza Vea, Metro o Tottus quienes tienen un mejor posicionamiento de costos en relacin con los minoristas, detallistas. Estas estrategias no son aplicables para cada grupo, sin embargo genera en el ambiente la gran posibilidad de adaptar las polticas que ofrecen los grupos de la competencia para el grupo con mayores oportunidades de emprender en el mercado.

DIRECCIN ESTRATGICA I

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS S.I.

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO GRUPO WONG DIMENSIONES Especializacin del Segmento Objetivo Posicionamiento de marca Integracin vertical hacia atrs Liderazgo de Precios Participacin en el mercado TOTAL PONDERACIN Clasificacin 0.18 0.22 0.18 0.18 0.24 1 4 4 3 2 4 Resultado Ponderado 0.72 0.88 0.54 0.36 0.96 3.46 SUPERMERCADOS PERUANOS Clasificacin 2 3 1 4 3 Resultado Ponderado 0.36 0.66 0.18 0.72 0.72 2.64 HIPERMERCADOS TOTTUS Clasificacin 3 2 3 4 1 Resultado Ponderado 0.54 0.44 0.54 0.72 0.24 2.48

CONCLUSIN: A travs de la Matriz del Perfil competitivo se deduce que el lder del mercado de supermercados es el grupo Wong, ste grupo ha aplicado estrategias para su negocio, siendo las ms competitivas el posicionamiento de la marca, la segmentacin de objetivos as como la facilidad para integrarse verticalmente hacia atrs y con ello obtener mayor participacin en el mercado, sin embargo su punto de debilidad est en hallar estrategias ms efectivas para alcanzar el liderazgo de precios. Por otro lado, esta mayor competitividad refleja que puede atraer a personal altamente calificado para fortalecer la debilidad que le impide llegar a la puntuacin de 4. Se espera que en futuro alcance un mayor liderazgo de precios reduciendo sus costos fijos y elevando sus ventas. Para los dos grupos, se observa que el Hipermercado Tottus a pesar de tener el menor porcentaje de participacin est aplicando estrategias diferenciales a los del Grupo Wong, porque es lder de los precios bajos; esto favorece a este grupo como tambin a los Supermercados Peruanos quienes estn fijando sus estrategias hacia el posicionamiento de la marca as como para lograr tener mayor participacin.

DIRECCIN ESTRATGICA I

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS S.I.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO GRUPO WONG Clasificaci n 1 4 3 1 4 Resultado Ponderado 0.2 0.8 0.72 0.25 0.44 2.41 SUPERMERCADOS PERUANOS Clasificaci n 1 3 2 1 4 Resultado Ponderado 0.2 0.6 0.48 0.25 0.44 1.97 HIPERMERCADOS TOTTUS Clasificaci n 1 3 3 1 4 Resultado Ponderado 0.2 0.6 0.72 0.25 0.44 2.21

DIMENSIONES

PONDERACI N

Posible ingreso de operadores internacionales Planes de expansin de la competencia Variacin del Tipo de Cambio Marco Legal y los Impuestos Tasa de Crecimiento PEA TOTAL

0.20 0.20 0.24 0.25 0.11 1.00

CONCLUSIN: A travs de la Matriz de Evaluacin de Factor Externo se observa que el Grupo Wong tiene un riesgo promedio, es decir corre riesgos y a la vez esto le genera mayores oportunidades, ante el posible ingreso de operadores internacionales tales como la empresa lder de supermercados de Estados Unidos Wal-mart, representa un amenaza importante para los tres grupos de supermercados, la diferencia abismal est en los planes de expansin, esta es una oportunidad mayor para Wong lo cual le permite seguir liderando la mayor rentabilidad del mercado. Otro factor externo est en la variacin del tipo de cambio, debido a la gran variedad de productos que importan, esto generar un mayor costo cuando aumenta el tipo de cambio generndole mayor desembolso de dinero. Esta variable tambin afecta al Grupo chileno de Tottus y en menor proporcin a los Supermercados Peruanos. Sin embargo ante bajas del tipo de cambio, los grupos estratgicos tanto Wong como Tottus estarn aprovechando mayores ingresos con el cual tendrn mayores utilidades. La Tasa de crecimiento PEA genera mayores ventas debido a que las personas estarn trabajando e incrementando sus ingresos.

DIRECCIN ESTRATGICA I

ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS S.I.

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