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docentes en general la posibilidad de re, valorde la vidainstitucional, ofreciendo gestin colectiva y dialogada, dondela aprendizajes sean msimportantes que administrativas.

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1-303-4 IsBN 978-950-70

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Preparacinde la edicin: Marta Marn

ndice

Introduccin

..7 .11 .11 .18 .27 ...41 ...41 ...52 .69 .69 .75 .83

Captulo 1. Crisis, y participacin reforma .... ytransformaciones Cambios ... Estado, educacin, escuela Desafos educativos en la regin americana
Poznerde Weinberg, Pilar - 5a ed. 5a reimp. El directivo comogestorde aprendizajes escolares BuenosAires : Aique GrupoEditor, 2008. 168p. ;23x16 cm.(Gestin) rsBN 978-950-70 I -303-4 1. Gestin Escolar. I. Ttulo cDD 37t.2012

Captulo 2. Laescuela comounidad educativa Un modelo organizacional aprisionante Lagestin educativa ante,la innovacin y el cambio Captulo 3. Lagestin escolar Lagestin de la unidad educativa Laelaboracin del proyecto Eldesarrollo pedaggicos: de equipos un cambio de cultura escolar escolar * laptulo4. Serdirectivo ' Fnciones delequipo directivo Elppr comoruptura con la direccin administrada Captulo 5. Lapuesta en marcha delppr El proyecto comoprctica Laeleccin de unaestrategia especfica plemertta Lectu rascom rias general Bibliografa

@ Copyright Aique Grupo Editor S. A. Francisco Acua de Figueroa352 (C1180AAF) Ciudad de Buenos Aires Tel.-fax: 4867-7000 e-mail: editorial@aique.com.ar http ://www. aique.com.ar Hecho el depsito que previene la ley 11723. LIBRO DE EDICIN NNCBNTINA rsBN 97 8-950-701-303-4 Quinta edicin Quinta reimpresin La reproduccin total o parcial de este libro en cualquier forma que sea, idntica o modificada y por cualquier medio o procedimiento, sea mecnico, electrnico, informtico, magntico y sobre cualquier tipo de soporte, no autorizada por los editores, viola derechosreservados,es ilegal y constituye un delito. Esta edicin se termin de imprimir en febrero de 200g en Primera Clase Impresores,California 1231, Ciudad de Buenos Aires.

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.1 31 .131 .145 .162 . 16 5

EI directivo como gestor de los aprendizajes escolares


Pilar Pozner

AATIE

No me importa que me escuchen las autoridades de Educacin

Jvenes maestfos y maestras:

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SALGANSE DELPROGRAMA Y DENUN POCODE LECCIru DE HUMANIDAD

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En el mundo de los fariseos no queremos que los fariseos sigan siendo respetadospor los jvenes.

Juan JosArceola

Revista BsicaNro 2. Revista y el maesfro,Mxico,diciembre de la escue/a 1994.

Introduccin

Este librointenta aproximar a losdirectivos escolares, y a losdocentes en general, algunos temas bsicos relacionados con la problemticade la crslru ESCOLAR. Hasta el presente, la tarea fundamental asignada a losdirectivos de escuelas es la ejecucin de lasreglamentacionei provenientes del poder central del sistema educativo, independientemente de la poblacin atendida. Simultneamente a estemandato seleatribuye al directivo responsabilidad por los resultados institucionales, lase relevancia y pertinencia de losaprendizajes escolares. posible asumir ambosmandatos? Es la planificaConstituye . cin la herramienta primordial del directivo escolar; de losdocentes, de la institucin toda?Por questan complejo integrar lasmltiples tareas urgentes con la conduccin pedaggica de unainstitucin? eudebemosmodificar de nuestras concepciones y prcticas? para qu? y Este textotienesu origenen un conjunto de interrogantes que aparecen a partirde misprcticas educativas con docentes y directivos, y quepueden sintetizarse en estapreocupacin central: lasgrandes fugas d y calidad energa detectadas, en la vidacotidiana de lasescuelas. Acompaando a distintas instituciones y proyectos y a susdirectivos educativos tomconciencia de la necesidad de estudjar y reflexionar sobre la gestin de losestablecimientos escolares, temtica quehasta esemomento no seencaraba comoun problema con granrelevancia terica ni prctica. Cfeemos que el rol protagnico que la escuela como uNtDAD EDUCATIVA estadquiriendo, en el contexto de lasactuales transformacionesde lssistemas educativos, puede serunacoyuntura auspiciosa para pensar y plasmar cambios largamente demorados. Ellorequerir, sin duda,modificar la concepcin de que losdocentes en general, incluidos los directivos, dejende sermeros ejecutores de diseos y prcticas decididos por otrosen otraparte. Resulta imprescindible reconocer el potencial de docentes y directivosparaelegir objetivos, organizarlos y llevarlos a caboa partirde la situacin de susalumnos, suescuela, sucomunidad, y de losrecursos y mediosdisponibles.
El directivo como gestor de los aprendizajes escolares

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propuesta comola postulacin serentendida no debera de Esta lo quesi plantea puede lo quequiera; hacer esquereque cadaescuela y administrando escuelas conduciendo seguir comosi tosultaimposible poblaciones presentaran homogneas o a los mismos das atendieran no le ha sidoproductiva formade tratamiento, problemas. Esta ni para y muchomenos paralasociedad. susdirectivos; ni para Lacrila escuela, en queel paradigma organizacional vigente sistal vezradique no posibique diera de unagestin escolar respuesta lit la creacin a losdesafos situacional de cadainstitucin escolar. del contexto puedellegar La escuela a seruna UNTDAD EDUCATTvA en la medida del sistema en que lastransformaciones en el interior educativo se traen que la escuela duzcan tengamayorpoderde decisin sobre el desarrollode una tarea educativa en su comunidad de calidad educativa. La no siendo escuela, un subsistema o sucursal del sistema central, tiene que construir una nueva formade concretar la educacin y una nueva de organizacin. modalidad Precisar recuperar su intencionalidad eduprofesores, cativay situara docentes, y padres alumnos como reales -y no simples protagonistas recursosdel quehacer institucional. Dicho de otramanera, de reconstruir y recuperar la posibilidad el y el valorde la vidainstitucional, sentido demanda un estilo de gestin que pueda diferente, recrear y que permiotra manera de hacer escuela potentes para ta generar aprendizajes todoslosalumnos. Esta nueva modalidad de conduccin institucional la denominamos ceslru ESCoLAR. puede LacrslNEScoLAR serentendida comoel conjunto de acciones, articuladas que entre el equipo s, emprende directivo en unaescuela,parapromover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en y con la comunidad educativa. Postulamos que asimismo proRcGrco (ner) el pnovrcro rNsrrucroNAL esla herramienta de la gestin escolarque define, en el contexto y de acuerdo de cadaunidad educativa con el proyecto nacional, y objetivos unaopcin intenciones, de valores, a partirde su situacin especfica. Elppr es la propuesta integral con miras a coordinar lasintervenciones educativas y de cada establecimiento escolar abarca todoslosmbitosy dimensiones y a todoslosactores de lasprcticas institucionales quese desempean en ella. El primer presenta captulo que a un panorama de loscambios nivel mundial estn afectando lossistemas educativos; unasntesis de las -aunque nuevas maneras incipientesde formular e implementar laspolticas pblicas en educacin, y situacin en el contexto especfica de la regin americana. Concluye estapartecon unasntesis de lo que sona nuestro criterio lasprioridades educativas.
El directivo como gestor de losaprendizaies escolares

Enel segundo captulo seanaliza la posibilidad de transformar el actual enfoque de hacer escuela en la actual coyuntura de cambio, planteando, fundamentalmente, lastransformaciones primordiales queserequieren en la presente cultura organizacional deltrabajo educativo. Lagestin escolar esel temadel tercer captulo, que indaga sobrequgestin directiva serla msadecuada paraconcretar aprendzajesde calidad paratodoslosalumnos. se extiende, adems, sobre lastaprimordiales reas delequipo directivo en la construccin de unarenovada cultura escolar; y presenta comoherramenta bsica de la conduccin el Proyecto Pedaggico lnstitucional (ppr). Elcuarto captulo est dedicado a recapacitar sobre lasfunciones y competencias que movilizan el personal directivo escolar en su quehacer;se desarrolla una posible propuesta, que requerir modificar en su totalidad losestilos y contenidos de su formacin. Porltimo, en el quinto captulo, el centro de atencin ser el ppl, considerndolo comounaprctica concreta; sobre cmoiniciarlo, gestarlo y elaborarlo. Enestaparte final,el tono de la exposicin esinstrumental,en la medida en queprocura ofrecer un conjunto de herramientas especficas con el objetivo de desarrollar el ppl. Finalmente se presenta la bibliog rafa msrelevante en materia de conduccin de organizaciones eductivas, tantoen contenidos pedaggicos especfcos de la crsrrru ESCoLAR, comoen lo referido a los aspectos organizativos y de gestin, si bienstees un ribroque propone una modaridad de trabajo pedaggico, valela pena aclarar quela sntesis lograda, siempre provisionaly parcial, quiere serun instrumento queposibilite la identificacin de problemticas, el reconocimiento de contextos, el inicio de una prctica docente colectiva conmayor dilogo e intercambio, el desarrollo de campensados bios poi lo tanto,no selo concibe y consensuados. comoreceta paraimplantar. Este librono hubiera sidoposible sin la experiencia acumulada en distintas instituciones: el asesoramiento en la Escuela Deportiva de La Boca, dependiente del Ministerio de Salud y Accin social de la Nacin, y en la escuela primaria -Don Torcuato, Marcelo Torcuato prode Alvear vincia de Buenos Aires-. Tambin se debemencionar la participacin en el seminario paradirectivos de escuelas pertenecientes al Consejo Nacionalde Educacin Tcnica de la Argentina, ascomoel asesoramiento para la creacin y puesta en marchra de dos nuevas primarias; y escuelas fundamentalmente la conduccin del Primer para Directivos Seminario de Escuelas, organizado por la Escuela Abierta de pedagogia de Buenos Aires y la formulacin del proyecto de investigacin soblela profesiona'

El directivo como gestar de los aprendizajes escolares

escolares por la OREALC-UNESCO... solicitado lizacin de los directivos que me posibilit fueronel crisol experiencias madurar Tcdas estas estas propuestas. hubiera librotampoco sidoposible Este sinel aporte compromemi marido, y de Pedrlo Daniel carioso Weinberg, y de tido de mis hijos de Chile: en Santiago Julia Santos, y Hernn misamigos lrene Concha que me facilitaron paraescribir el espacio y pensar. Edding

Captulo 1
y participacin Crisis, reforma
El mundoestcambiando velozmente, el volumen delcambio hacepensar en unanueva que revolucin incidiendo tecnolgica estara en el mundoproductivo, y poltico. cultural, social Asimismo, a nivel mundial sobre el existe actualmente consenso quetendra rol protagnico la educacin circunstancias. en estas Las transformaciones y la sociedad leestn mundiales en general exigiendo que cambie procesos, a la escolaridad y'queacompae estos brindndoles a todos susalumnos de calidad. aprendizajes significativos parece ser la pregunta fundamental en el mbito Quhacer? qu?, educativo y queafrontar essern losinterrogantes , por cmo? te captulo. SuvnRro
CnM er osY TRANSFoRM AcI oNES t-

La Reina; Santiago de Chile,marzo de 1995

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y conocimiento Revolucin tecnolgica Estaoo, EoucRctN, ESCUELA Otrostiempos,otraspblticas Desnrios EDUCATtvos ENLAngcrru AMERIcANA paraun diagnstico Apuntes y perspectivas Prioridades
pero noshemos Somosconscenfes de nuestrosmales, desagastado luchandocontralos sntomas se eternizan. mientras las causas Mrquez Gabriel Garca

GnMerosy TRANSFoRMActoNEs El principal desafo contemporneos de lossistemas educativos y adecuaconsiste en ofrecer a laspersonas una propuesta significativa

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y futuras lasdemandas actuales enfrentar a lasqueseestn da par:a vienprofundas de comoresultado transformaciones do sometidas econmipolticas culturales, e ideolgicas. cas,sociales, queseviene Larevolucin tecnolgica desarrollando en el mundcadas ha trado aparejada do en lasltimas una profunda transformay productivos, econmicos cinen los procesos en la organizacin social y de la vida. y en la concepcin delmundo Porello,si bienla revolucin tecnolgica es,en ltima instancia, su impacto un hechoeconmico, no puedereducirse exclusivamente al productiva: mbitode la transformacin (coestarevolucin tecnolgica mo lo fueronen su momento la Primera y Segunda Revoluciones Indusconstituye un puntode inflexin triales) y de rompimiento, sobre todo, y cultural. de tipo social Estas transformaciones estn impactando contanta quetrasfuerza a su vez valores, tocan instituciones y creencias de,la vidaindividual y social. Laescuela comoinstitucin de la sociedad estrecibiendo el emtransformaciones, batede estas por ahoracon pocacapacidad de ofrecer respuestas. Sela analiza y cuestiona desde dentroy desde fuerade ella;unosy otroscoinciden: la escuela cornoorganizacin esten crisis. juntocon su conocida Pero, desvalorizacin, seviveunacoyunturaque precisa de ella, y que le asigna un rol protagnico en el sentido de acompaar lasactuales transformaciones econmicas con equidad y conjusticia social. Todoestoen un contexto de pauperizacin deloficio de ensea[ en laborales condiciones deficientes, conescasos y recursos, medios y conpoltieconmicas privatizantes, cas restrictivas y conmarcado acento en losresultadosy en losconocimientos instrumentales, dejando en ltimo lugar laformadelciudadano cin acerca de susderechos, de lajusticia y de laequidad. Revolucin Tecnolgica y conocimiento De manera simplificada puede que la revolucin decirse tecnolgicaseorigina en lasinnovaciones y desarrollos de la robtica, lastecnologas de la informacin, la biotecnologa y rosnuevos materiales. Lostemas de la automatizacin de losprocesos productivos, la incorporacin de la microelectrnica en la esfera de losprocesos industriade lascomunicaciones les y losservicios, losdesarrollos y manipulacin de lasespecies vegetales y animales, y la aparicin de nuevos materiales y su extendida adopcin en losms variados mbitos de laviday de la produccin,no constituyen sinoelementos que handesatado un nuevo tipo de organizacin socio-productiva, el cual ha tradoaparejado un ordenamie-nto econmico, social y .ritrrul distinto de losanteriores.
'El,directivo como gestor de losaprendizajesescolares

Existe un amplio consenso en queseasiste a unaprofunda transformacin: estas innovaciones y cambios sonde tal magnitud queautorizana pensar en el inicio de unanueva poca; seest abriendo unanueva etapa de la historia de la humanidad. perspectivas Las conqueseanalizan estas innovaciones y cambios varan desde un optimismo exacerbado hasta un pesimismo extremo, pasando pordistintos niveles de perplejidad, de cuestonamiento o de duda. No essteel lugarparaahondar en lasdiferentes miradas e interpretaciones que se puedan hacer a estemomento; s,en cambio, es preciso perfilar la actual situacin, susperspectivas futuras, convistas a entender el papel de la educacin, y en especial de lostitt"ru, educativos,frente a loscambios queseexperimentan en la vidade loshombres y lasmujeres. sonlosrasgos Cules sobresalientes de estarevolucin a la que asiste la humandad? Seintentar resumir losmsrelevantes, sinque la enumeracin implique jerarquizacin alguna. Un primerrasgo es el que se refiere a la velocidad de loscambios. Las tecnologas avanzadas queseincorporan, porejemplo, a lasco_ municaciones y al transporte hanrepercutido directamente en la aceleracinde lasinnovaciones en campos tan dispares comola generacin de nuevas ideas en lasciencias (biologa, bsicas qumica, frsica), en lastransacciones comerciales y bancarias, la circulacin y acceso a la informacin,la tomade decisiones, y raapertura de rosmercados, entr"otror. " Lainternacionalizacin o globalizacin de losfenmenos sera el segundo rasgo que se debera mencionar. Fenmenos comorasmigraciones internacionales, el impacto de lastecnologas de la informacin (pinsese en lossatlites y su usopor la terevisin, porejemplo), raagresinal medio ambiente y comoconsecuencia el deterioro ecolgico, sor-r pruebas elocuentes de un cierto desdibujamiento de lasfronteras tradicionales entrelosEstados. Y esto, obviamente, repercute sobre lasnocionesde Estado, Nacin, cultura, ideologa, identidad, sentido de perte_ nencia, etctera. un tercer rasgo esel papel queadquiere el conocimiento en tr_ minos delcrecimiento econmico y la generacin de bienestar social. Resultara casiobligado en la actualidad afrmar que es la acumulacin de conocimientos, y no la acumulacin de capital fisico, lo quecontribuye a explicar cada vezms'las diferencias en lastasas de crecimiento de lospases;otro tanto ocurre si se mideel nivelde desarrollo tecnolgico, o los niveles educativos de la poblacin, o lascalificaciones de la manode obra. Enotras palabras: se reconoce ampliamente la importancia decisiva de la produccin, difusin y acumulacin delconocimiento en fa po: tencialidad delcrecimiento de lospases. Las ventajas competitivas de los,,,,

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pases (o lossectores econmi.gr) no pur1l porl., posibiridad cir msunidades de produde producto, sinopoi i, ..pacidadde introoucir resconocirnientosi..ogrli v [I'oio.gsos productvos. mayo_ La heteroglneidad.es ", un cuarto rasgo, pero.r, , la vez,un mentoque rimita ele_ ras posibiridao", J. jrarrollo conequidad. ble verificar Asi,esdaque lospaiseidonde ;;t #rvanzado rsica, son tecnotarmbien 'qrJr:: ffi#d,.'" ra revolucin ffi; nizacin ripo tri socio-productiva, de orsabasado en nr.urr,formas de produc[con un paradigma organizaconai que descunrr-.n la mxmu i*inlidad, s rn d y en itaidearticu# ;=,,;.;;

;ffi:l-r"J;l.fl[:"sibilidad

instancia' sobre el pensamiento; al ampliar y murtiplicar laspotenciadades' dercerebro humano, ra computadora -.oro extensin de quienra de

controrar infinitas variabres encortos pe_

MUTACToNES FRENTEn uffi


'1' Para elanlisis delas profundas mutaciones que estn afectando hoy enda alsistema productivo a escala mundial, podramos prni*ui,-ro.mo.punto departida, latesis que de ellas marcan fase'inicial la deunnuevo perodo eraevolucin der capitarismo. - Esta tesis implica aceptar que uncriterio vlido.para p.irJrui ru evolucin del capitalismo esmediante laubicacin de/as que cfls/s marcan etrin oet ,,motrr l. rigencia deundeterminado elnacimientb oetq'r. trn,.a de sustituirro. ft3 !goesarroiro".y - tn ese contexto, las miltaciones que seproducen enlaetapa deltrnsito deuno a otro modelo, aparecen c0m0 expresin delacrisis y delas respuestas que sevan dando para salir de ella, ,,modero

r'Jrr,(redes, enca de namie ritos,

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demostrado hasta urptti* ,n, capacidad de incorporacn hombres y mujeret reducida de u'lturnu basadf.n uirro intensivo tos; ha exacerbado de conocimien_ y universarzaoo frrmrl'du .r.riniJ.rl ha acuado y pobreza; un nueva divisn o"r ,ruuj1o, oonu,. orcanaqueras economas que demuestran seraltament-competitivas por introducir efevado contenido,tu.noiJfi.o un -.onocimientosa sus productos. En fn' se ha .ontgrudo un de hegemona basado econmica en el conocimiento,-gue il; en lo sociaf t,, o.riJro" -, l, fragmen_ tacin y desarticuracin de nacion.r, ,JrL economicos, grficas regiones y seres geo_ humanoi.n-g.n.rar. y tamtin,una economa en la competencia basada dentrou ,n rur.r!o" unoar, no puedesinoderivar en un espacio ocupaoo o,o^:g.1.;:f; y peroeoor.r,iJnoe meros son quienes tospri_ tienen er'dominio der.tilo.rento y derpoder. sin nimode agotarra. rista ;ils, que dibujan realdad' esranueva debemenciona-rse en ,irtiro?;;il lo que ,. udadoen ,amarla inteligencia artificalrita inteligenciu uuiri.ur consiste cinde un nuevo en racreaespacio con capacidad ue oistrorirt"r*acin nocimiento a cualquier y co_ mblto,conformail entonces municacin sistemas que a la larga.uiounri.; de co;;;.,dad de modificar procesoslffi:?.:'.t nuestros e

c a s e n treii:Hi ji:*? :ffJ ffi' :lfl : ;f #itrlilj:iil_ ::: "

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Hastaer presente, estep.roceso de modernizacine innovacin

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tacin oe ra,.uriouo, rou,. lor'r?#: ;;::#',fljltH, i;fiT;* El directivo


como gestorde losaprendizaies escorares

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miento'Esto y er conoci_ es,no consumen materias primainr gastan energas no re_

co nIa su tir iza J a s.nr up, i, ;:lt ff ffi: ? 'ruilflil :,i: i1',,.,?ilI,:: que eflasse basan, fundamentiimen-t;, ;; nforracin

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ncia, n,urtio prop iope nsa miento.

5' En este sentido' alser lacrisis derotat setenta una crisis decarcter estructurai, ella marca, por parte' una elagotamiento definitivo deunparadign r tilrgico, un rgimen de acumulacin y unmodo deregulacin que sehaban idoimponiendo enelmundo entero desde lacrisis mundial del29y,por parte, otra elnacimiento deunnuevo modelo dedesarrollo; desde ese momento, el modelo que seagota yanotiene posibilidad detrasmutarse internamente para seguir existiendo com0 taly susustitucin esinevitable.

|,.1iltll"ry:li::qyk floas para asegurar la reproduccin capitaljsta,

- Las cnsis cclicas o coyunturales seran aqullas que sepueden resolver sinque aihacero cambie elmodelo dedesarrollo vigente hasta nronces. - Las crisis estructurales, por eiconkario, imptlcan necesariamente uncambio demodelo dedesarrolloy' por lotanto' marcan hitos entaperiooizacin deleevotucon capitalista; vale decir, suresorucin establece elinicio de.un nuevo p'erodo enlahistoria o*l,irt.ru social respectivo, 4'A partir deestas consideraciones, podemos afirmar quetas mutaciones a las que habremos de han originado en una situacin debsquedu u ,orrrnnes i:jtjll:?::: a una crisis estrucrurar, en que las las respuestas respectivas tratan dedefiniruh rrin existente (la qruro sociedad ca-

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'*ir,n.iJu ,nr.,iri, que arecta aun determina_ !'.lfiX.l?l"i"l:j"t::',1?*:?Jg['l desarroll0", resulta importante estabtecer ra

conformr propori.io"n u iu'-'-vvrv'v'' o. vv Lip.tz y Leborgne estara defnii) unespecfico paradigma tecnolgico, entendido c0m0. unconjunto depr'cesos tcnrco-productivos y deprincipios generales qu.gobi.inan laevolucion oe ia'organizacin del trabajo; ii)unrgimen deacumulacin, defiioo por ciertos princips macroeconmicos que aseguran ra estabilidad plazo a largo delaafectacin producio del ,niir .on'rrmo y acumuracin, y iii) un modo deregulacin, basado enuncon;unto deproced*i.nto, y deformas insirtucionales, capaces degarantizar raestabiridad der rgimen oeaclmutin respectivo, 3' Partiendo delos elementos que dan contenioo a esta apirimrron, cuando enunmomento de r,u.'*o'
da portreselementos bsicos:

ril,,oe un de desarrorio,,? 3.,ino-o ;i?il;:i,rf::,ig*1,f::n:lr1g"* En primera una aproximacin, podramos convenr qr. uru *fig;;#;_d* trffit [?T[!tfr;;T nominamos "modelo dedesarrollo"-

oistincion"-nill"rrir:tXir|?-,1;JT l-

exiitiendo en otras parabras, rnsriei se trata de rransformaciones reque-

deesta dinmica decambio, 6. Enelmarco vamos a hacer referencia a dosprocesos ntimamente quehan estado evolucionando interrelacionados enforma asociada, en quelosavances enun0, inproductiva reestructuracin y cambio enlosdelolro', ciden tecnolgico. Como hasealado Manuel "[,.,] sudesarrollo Castells: tecnologa] semanifiesta enel contexto [eldelaalta de lareestructurade nuestro fundamental sistema cin econmico. preguntar Esrelevante cul ocurre enprimer lu-la reestructuracin procesos gar. Ambos delcapitalismo y el modo de produccin basado enla estn histricamente informacinjuntos articulados. Evolucionan y se refuerzan mutuamente." (Castells, 1986:6). que, de procesos Setrata si bien y seestn seiniciaron cumpliendo conmayor intensidad enlos pases desarrollados, tambin ganando estn terreno rpidamente en losdela periferia A' de Mattos, Carlos paraunaconferencia /Volas sobre cambio y reestructuracin tecnotgico pro, perodo ductiva: hacta unnuevo del desarrollo capitalista, Santiago de Chile, lnstituto de Estudios Pontificia Urbanos, Universidad p. 2, Catlica deChile. s/f.,

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Enestecontexto no puede dejarde'aludirse al papel de losmediosde comunicacin de masas, su relacin conla escuela y su poder coy creadores mo difusores de creencias y valores. Larevolucin tecnolgica, comoseha dichoantes, teneen la informacin basada en la microelectrnica el ncleo ordenador fundamental; lastecnologas de informacin son lasque protagon izany arrastran a lasotras transformaciones tecnolgicas comoson la biotecnologa, los nuevos materiales, lasnuevas energas. y dnde operan estas nuevas Cmo tecnologas de la informapinsese cin?: en losdiversos medios de comunicacin comoel telfono, fax,tlex, y correo electrnico; la radio, la televisin, el video y el cable; los y bancos lasbases de informacin computarizadas, lostransportes, etctera'Eltemade losmedios de comunicacin y losprocesos educativos es y complejo; amplio no esste el lugarparaabundar en detalles sobre 1. Peros corresponde efectuaruna enumeracin de las implicaciones que los medios adquieren en diversos mbitos. As,por ejemplo,en trminos de la velocidad de la circulacin de la informacin y los mensajes; la capacidad de penetrar fronteras; las horas/ao de exposicin de nios y jvenes anteel televisor (incluyendo y la radio programas nacionales, internacionales, videos, etc.);racapacidad paragenerar programas msatractivos, giles, y actualizados baratos quelastecnologas educativas empleadas en lasescuelas; el usode estosmodernos medios de comunicacin en lospropios procesos educativos, etctera. Todaestarevolucin informtica : no puedepensarse comolimitada al_hardware de mquinas e instrumentos; tal vez el hecho m ss i g n i f i c a t i v eo s e l q u et i e n eq u e v e r c o n l o s a s p e c t o , s, b l a n d o s , , e'intangibles comolo sonrosculturales, morales y ticos. Esto es,cgiAree,tiio como gestor de losaprendizajes escolares
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mo estauniversalizacin del acceso a informacin, a cdigos, mensajes,a religiones, a modos de viday de pensamiento, etc., incideen la formacin de losvalores de la sociedad y en un mbito en general, central,peromsespecfico, relacionado con la vigencia de los principios democrticos. Hayque reconocer que la escuela esteclipsada por el poder omnipresente de latelevisin consusemisiones porcable, mundiales por la inmediatez de su informacin, por acercar lo lejano por la al instante, y lo atrayente facilidad de lo visual y audiovisual. Peroa su vez no puededejarde reconocerse el escaso control y ciudadano queexiste social sobre poder",sobre este"cuarto su capacidadde formador de conciencias. Esllamativo que an no se hayan mayores creado sistemas de regulacin y control social sobre losmedios masivos de comunicacin. Y msllamativo anes que se le sigan adju-que bienpodran dicando a la escuela funciones serdesempeadas por losmedios, comocampaas de salud, de prevencin, de informacinen desmedro de susfunciones esoecficas.
GOBERNANTES Y GOBERNADOS por Es evidente, que tanto, lademocracia nodebe poltica ser una simple tcnica niuna sociedad productora degoces, nitampoco una sociedad enlaque los ciudadanos secontentan con elegir a que los decidirn ensunombre. No esposible resolver elproblema delacoexistencia armoniosa y equilibrada por procedimiento entre todos elsimple delaeleccin, Elelector esconsiderado como soberano, soberano dequ? Aldarle laposibilidad deelegir a unalcalde, pero a undiputado 0 a unJefe deEstado, qu noselepregunta quiere quiere, sino a quin Selepermite descargarsesobre alguien y desus desus deberes responsabilidades con respecto algrupo. Almeter lapapeleta enlaurna, parcela adquiere una depoder, Eso ledacierta tranquilidad deconciencia: tiene lasensacin dehaber cumplido sudeber y deser deciudadano, gobernado consecuentemente como desea. Por consiguiente, nohay ninguna necesidad deque por modifique lavida colectiva medio deactos complementarios, Puede echarse a dormir. Por otro lado, enmuchos casos desea gobernado ser y nogobernarse, para Laeducacin pasa lademocracia por tambin lacomprensin deeste matiz fundamental, Elvoto, elsufragio y laparticipacin universal detodos enlavida delaciudad sonconquistas importantes delaidea pero pueden democrtica, pervertidos. ser Conviene subrayar esta cuestin, yaque nobasta conque laautoridad porelgrupo: sea elegida que permita hace falta igualmente a cada uno acceder aldominio desudestino, Unrgimen democrtico nohabr a sadelimitarse tisfacer los deseos delamayora. propiciar Debe tambin y delas laexpansin indelas minoras dividualidades. Estemos muy atentos queesciertamente al papel delelegido, eldepositario confianza denuestra y elintrprete pero delasvoluntades colectivas, no n0eldelasreivindicaciones individuales. Como puede haber tantos elegidos como ciudadanos, calademocracia delos sigue enelmejor siendo, sos, imperfecta.,.

El directivo como gestor de los aprendizaies escolareS

en ta capcoad oer mni. .rp*rarse, yen ra de ra educacin ;: :it?iiit:Jlilttconrianza


f,}:ot Augier' Etciudadano soberano. Educacin para ia democracia. paris, UNESCO, 1994,

viste este'deber ser' cabe esperar deunir.rr o.-rrir r ffi,uro, deundiputado, ponsable deunres_ sindrcar o deundignatario rerigibso perfecta una p,.ijao,o,rrrornr;;:r, compe_ tencias' cuanto ms educadb seest, m?s afto serrrga, en";rlrntioo morartanto como social. Ha-

to ms se ereva er individuo en ra socieduq, *!r_rr.";;Hbil;uixx?#r?llli,?;.??i-

Loesencial esquela.sociedad, ncluso mperfectamente organizada, incluso fluctuante y aproximativa' nodesvalorice alhombre, noreprima'su conciencia inJividual, no arruine enisudoble digndadde serindependiente, tibremenire determinaoo y animt porqu sociai sil ,r.,rouo rebaja, humilla o violenta al individuo, Ioinduce a la rebelin A partir oeesemoment o,larazndemocrticayanoest dellado delosqueadministran elEstado, t'otetuioad, sino delosquele'p'nen resistencia. "Lanaturalzahumanano esensnibuena nimala, esiaeducacin laquelahace buena o mala. Ms all delser, laeducacin apunta aldeb laperfectibilidad delhomre,,. lo msseeleva Cuanel inr^livirtrn Anrr onnio^^^r:r.r^,,^l!rsup0ne

Esraoo, EDUcAcfN, EscuELA

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En ra actuaridad, y particurarmente,en-ros pases de ra regin amercana, er temade ra educacin ha venido gunroo n .rpu.io n_ dito comopartede losgrandes debates nacinares de las polticas pblicas'Asimismo' el temade la educacin .or.nza a serdebatido en otros espacios no especializados en la materia. .o*o porejemplo conferencias de ministros de economa, forosempresariales, convenciones sindicales, instancias religiosas, etctera. En estesentido, se verifica un cuestionamiento de ras tradicionares reraciole.s .onrrgrrdas entre Estado y Educa_ ciny se asigna un papeiprotagnico a rahodernizacin de ra educa_ cin en el marcode laspoiit.u,de transformacin 'u\'\'/rr pruuuLLtv ;.*a, equidad social y democratzacin portica. Desde finares de ra dcada pasada, se han venido produciendo en algunos pases de raregin unaserie de movimientos, que buscan de_ finirun nuevo espacio pt tu educacin un .i.oncierto de fa vidanacional'As'tantodesde losgobiernos comodesde la sociedad civ|, seasiste a un hecho auspicioso: discutir lasrelaciones Estado/Educacin desde espacios especialmente pensados a estos efectos. Msan,fueron tarvezras cuestiones eoucativas ras que prime_ ro llamaron la atencin acerca de la necesrdad de establecer grandes acuerdos nacionares sobre porticas, estrategrl y programas de mediano

Y CONOCIMIENTO EDUCACION
Desafos internos desafos y el Caribe de losnoventa enfrentan enladcada Latina Lospases deAmrica la social, y profundizar lacohesin la democracia, y externos. deconsolidar setrata Enlointerno, aslas compatibilizar de En lo externo, participacin; ciudadana. la moderna ensuma, la equidad, quepermita y servicios delmedio modernos conla generacin piraciones a losbienes deacceso la pases delaregin, Enlosdistintos internacional. lacompetitividad acceso: dicho efectivamente pero relevancia. especial tienen quedichos entodos esdiferente, adquieren desafos intensidad y la produccin deconocimiento delaeducacin central Elcarcter "industrializacin en tarda" y enlasexperiencias exitosas delallamada desarrollados Enlospases proy la que la educacin tiene central delcarcter reconocimiento unclaro existe latitudes, otras se actitud esta y enlospases de la regin dedesarroll0, enel proceso duccin delconocimiento y loscomportamientos tica la dimensin progresivamente. de valores, Ladifusin haextendido indispeny destrezas decapacidades la generacin ascomo propios ciudadana, dela moderna reciben progreso tcnico) (crecientemente en el para basada internacional lacompetitividad sables Laresociedad' una en produccin y del conocimiento la de la educacin de aporte decisivo un

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.'io'llrerdosdesd donde comenzaron a perri-

El directivo como gestor de los aprendizajes escolares

Et directivo como gestor de los aprendizaiesescolares

y difusin de produccin delconocimiento es,entonces, delsistema uninstrumento crucial forma enel plano queeslacompetitividad. exierno, para el desafo Seentiende asque esta dienfrentar para lapropubsta productiva delaCEPAL sobre seacentral transformacin conequidad, mensin regional Lasituacin y deciencia decapacitacin educacionales, y tecnologa sistemas Los hanexperimentado, enlas unaexpansin dcadas, cuantitativa notable, aunque incompleta, parte ltimas enla mayor delos Presentan, sinembargo, de la regin. pases obvias insuficiencias enlo querespecta a la calidad a supertinencia conrespecto a losrequerimientos y sodesusresultados, delentorno econmico deequidad conqueacceden y algrado a ellos losdistintos cial estratos delasociedad. Suinstitutiende a la rigidez, a laburocratizacin y a una cionalidad escasa vinculacin exierconel entorno pasada, porla restriccin marcada pblicos, no. Ladcada derecursos lacreciente a la apertura y lademocratizacin, internacional economa configura el finde unciclo y hace la impostergable hacia unperiodo cuyo y desempeo dinamismo transicin estarn marcados porel grado decenquelassociedades otorguen y la produccin a laeducacin tralidad deconocimientos. y conocimiento: producttva CEPAL-UNESCO:Educacin ejedela transformacin conequidad,Nap.17. 1992, Unidas, Chile, ciones

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polticas y estrategias que diseen educativas de larsectoriales cionales participativos. y procesos partir de consulta anlisis de go plazo, a paraserllede presupuestos contienen unaserie acuerdos Estos polticos el firme de sistemas democrticos; vadosa cabo:la vigencia y la sociedad del en la modernizacin de lasautoridades compromiso particular; y la decisin de general, en de los servicios educativos pas en polticas socon las articulacin de la educacin una adecuada procurar parala educay, obviamente, la asignacin de un rol protagnico ciales; econmica conequia la promocin de la transformacin cinen cuanto justicia y social. dad pases demuestra reciente de algunos americanos Laexperiencia posible la volunnacional, que resulta formalizar, en tornoa un acuerdo y sociedad la satisfaccin entregobiernos civilparaprocurar tad poltica por una educacin de calidad. Un significativa social de la demanda y la convocatoria a un amplio debate supone de estanaturaleza acuerdo y capacidad entornoa lasproblemconpotencialidad sociales a actores que propeny modalidades polticas, y losconceptos, estrategias ticas grandes y materia. los en la fijar las lneas compromisos dana Nacionade losAcuerdos a continuacin algunos Seconsignan son: suscritos durante estadcada lesSectoriales Nacional,l 990. Rica, Pedaggico Costa Congreso Educacin Siglo XXI,1992. Ecuador, Consulta Nacional Nacional,l 992. Honduras, Primer Pedaggico Congreso para Bsica, 1992. la Modernizacin de laEscuela Mxico, Acuerdo Nacional Repblica Dominicana, Plan Decenal de Educacin,1992. para Todos,1993. Brasil, Nacional Compromiso de Educacin Colombia, LeyGeneral de Educacin,1994. demuestran resultahasta el momento Losacuerdos alcanzados porsatisfechos dosde lo msvariados: con la aprobaalgunos se dieron promovieron cinde un textosobre reformas el tema;otros,en cambio, y la sancin hanloconstitucionales Pero lo quecasi todosellos de leyes. gradohasta poner n3cionales de los debates es en el centro el momento el temade la educacin, energas en pro del nuevas ascomomovilizar proceso y de losmecanisde modernizacin de la educacin en general, mosy modalidades de atencin en particular. tambin adquiridos En cuanto los compromisos a su contenido, la varan delEstado, gamade losasuntos en unaamplia el papel trtados: el fivigencia sociales, pblica, de la escuela de losactores la participacin de los el papel nanciamiento, escolar, lasprioridades, de la unidad el papel etctera. y losdirectivos, ministerios de educacin, el rol de losdocentes
El directivo como gestor de los aprendizajes escolafes

Otros tiempos, otras polticas Diversos sonloshechos que permiten ilustrar modauna nueva laspolticas lidadde construir pblicas en materia y que de educacin, pueden sercircunscritos a loscuatro ejemplos siguientes: NaAcuerdos Sectoriales, cionales Educacin comoPoltica de Estado, Educacin como y Ministerios Responsabilidad de Todos de Educacin sin Escuelas. Espreciso reconocer questos constituyen movimientos incipientesquean no hanalcanzado a convertirse en unatendencia claramente y de ningnmodosignifica definida; quetodosellos ya estn consagrajurdicos dosen instrumentos ni hayan sidoadoptados por la generalidad de la poblacin. No obstante, constituyen un buenpuntode partida para iniciar el debate sobre la cuestin y la Educacin, del Estado y, en particular,sobre el contexto que estos hechos paralosestablecimientos marcan educativos. AcuerdosNacionales Sectoriales: La necesidad de formular grandes acuerdos nacionales en materia queden un horizoneducativa, te de largoplazo atendiendo a lasdemandas de incremento de la cobertura,lacalidad y la igualdad de oportunidades paratodos, es uno de los que se han planteado desafos gobiernos diversos de la regin. Enel ltimo lustro se vienen ensayando, con singular aceptacin, acuerdos naEl directivo como gestorde ros aprendizajes escorares

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Enresumen, losprincipales aportes quepodran rescatarse de esy recientes tos'primeros Acuerdos Nacionales son lossiguient"r,-pi*ranconstituirse en inditas prcticas institucionalizadu, i. [articipacin; intentan promover una armonizacin . de intereses de distintos sectores sociales, muchas veces contrapuestos y antagnicos; lienta la movilizacinde grupos y agentes sociares hasta uno-no;;y";#i,;;;ffi: dosen lascuestiones educativas; buscan ampliar lai bases de sustentaciny por endede legitimidad, plra laspropuestas formul'adas; por ltimo, postulan la definicin de polticas, estrategias y programas de ms largoalcance, dandomayorcontinuidad a laspropuestas educativas, y ' superando lasacotadas coyunturas partidarias lorioptacistas oe los pegubernamentales. rodos Educacin como poltica.deEstado: l.,rno de los primeros re_ sultados positivos demostrados por varios de losAcuerdot r.r-lion.iy-u alcanzados, es que stos han concretado en la realidad uno de lospropsitos que lesdieron origen: laspolticas y estrategias establecidas han logrado unaperdurabiridad quesuper ermandato dergobierno. quepu_ so en marcha esos Acuerdos. Envarios pases, losconsnsos, principios, objetivos y metas propuestos fueronrecogidos porlasautoridades quelo sucedieron. Esbiensabido queunade lascaractersticas quehansignado el desarrollo de la educacin en la regin ha sidola de la discontinuidad en materia de polticas, estrategias y programas. cada nuevogobierno, y muchas veces cadanuevo ministro de educacin, comienza s propia reformaeducativa. Y en un continente dondeexiste una altarotacin de ministros en esacartera (haypases que hantenidomsde un ministro por ao)no resulta difcil anticipar los resultados que se obtendrn en esas condiciones. si a ellosesumala existencia de legislaciones educativasvetustas y arcaicas, el panorama que surge es particularrnente preocupante. Esasqueen algunos pases susautoridades comenzaron a mostrarinters porfijarpolticas de mediano y largoplazo,consensuadas con todoslossectores representativos de la pnt.ion, conel objetode lograr mayor permanencia en unatarea que requiere compromisos y actuacin de largo alcance. Los Acuerdos Nacionales a losquesealudi antes constituyen un ejemplo de ello. cada pas, cadarealidad poltica y educativa nacional, va escogiendo losinstrumentos jurdicos y losarrglos institucionales que sirvan de baseparadar continuidad y lgitimidui u suspolticas y estrategias educativas' Pero todosestn convencidos de la necesidad d superar las coyunturas cortoplacistas, muchas veces teidas por admnistraciones
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por losperodos de gobiernoque marcan delimitadas gubernamentales por buscan Y ello configurar una propuesta lostextosconstitucionales. que lasnecesidades de rnodernizamsambiciosa contemple educativa y la determinacin identidadcohesin, de equidad, cin-crecimiento, debidamente articuladas con el resto de delsector, lasresponsabilidades y econmicas. culturales polticas sociales, las pases quealgunos por han optado indica reciente Laexperigncia parael sector: all,el debate se abria todos orgnicas leyes sancionar mentosrespecpoltica en losParla representados de opinin lossectores prefirieron nuevas (Argentina). ensayar experiencambio, en Otros, tivos Asambleas Pedaggicos, Nacioa Congresos y por elloconvocaron cias, -Costa Rica, Ecuador, educativo al sector especficamente referidas nales porfin, procuraron un doble Otros, Dominicana-. Repblica Honduras, los en debates, participacin sociales los sectores de unaamillia ejercicio: (Copor sancionadas los Parlamentos en leyes y luegosu consagracin y Mxico). lombia largos no sonlo suficientemente transcurridos Si bienlosplazos algunas eviexisten para de esta situacin, hacer unaevaluacin como existe un amplio Porun lado, que muestran auspiciosas. seales dencias polticas de mediano de Estado, de establecer en la necesidad consenso por cumplir tiempoque un firmecomprorniso y largo.plazo, al mismo gobiernos pases han carncuyos Porotro,algunos con estosdictados. en maun apego al compromiso poltico handemostrado biadode signo permanencia en cuantoa la altaprioria lo fijado dando teriaeducativa, pla educacin defortalecer la necesidad a la educacin, dadconferida bsila enseanza financieros a recursos vezmayores cada asignar blica, y supeeducativos de losservicios de calidad losniveles ca, incrementar y la rigidez de lossistemas. rarel inmovilismo - Responsabilidad de la de Todos:Desdefinales Educacin de ampliar perfilndose la necesidad en la regin pasada, viene dcada quea Ellosupone educativos. de los procesos de sustentacin lasbases prcticamente en democrticos de regmenes partirde |.a consagracin la polticamente, posible concretar, resulta americanos todos los pases ldea staquefue es responsabilidad de todos. ideade quela educacin en que se efectu Mundial de Educacin recogidaen la Conferencia (5-9 marzo, de 1990). Tailandia Jomtien, que mereprincipios entreotros, algunos sefijaron, EnJomtien ser que lasacciones no pueden educativas lugar, Enprimer cenevocarse. el aislade superar la necesidad msan,se postul aisladas; acciones pocon otras estos esfuerzos articulando educativa, mientode la accin la la alimentacin, la salud, pblicas comosonel empleo, sociales lticas
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Y en segundo lugal se estableci comunicacin. el principio segn el es-como quedadichomsarriba-responsabilidad cualla educacin de todos. eseentonces Desde comienza a postularse con singular firmeza de la necesidad construir nuevas alianzas entrelosdistintos gusectores condiversas bernamentales instancias de participacin de la sociedad civil: lasempresas, lasorganizaciones de trabajadores y empleadores, las losorganismos iglesias, medios comunitarios, de comunicacin social, organizaciones no gubernamentales, etctera. Estoes,comenzar a transferirla responsabilidad casi monoplica, atribuida tradicionalmente a los ministerios de educacin, parahacercoparticipes a lasotrasinstancias sociales comprometidas con el esfuerzo educativo En estesentido, pases promoviendo varios vienen acciones en estadireccin: promover la participacin de todos;institucionalizar esa participacin; establecer alianzas de corto,mediano y largoplazo; en fin, -materiales, movilizar los recursos disponibles financieros, intelectuales, organizacionales, etctera-, la atencin focalizar en la definicin de las prioridades nacionales, y armonizar articular esfuerzos iniciativas. Setrata, ni msni menos, de canalizar lasmejores fuerzas de la sociedad en posde la reconstruccin de lossistemas educativos, bajouna perspectiva de amplia y efectiva participacin social. conviene aclaraq en estepunto,un riesgo en el quees posible caersi no seadoptan paraafirmar medidas explcitas el papel del Estado en materia educativa. Ampliar la participacin, establecer alianzas, dele-ni abierta gar funciones no debesignificar ni embozadamentedisminuirla responsabilidad del Estado de su funcin reguladora y protagnica en la materia. De lo que se trataes de convocar a nuevos actores, enriquecer laspropuestas conotras perspectivas; de ninguna manera, restar o recortar lasresponsabilidades del Estado en cuanto a garan.tizar la igualdad de oportunidades y compensar (individuales, diferencias territoriales gruo pales), llevando losservicios educativos de calidad a todoslosrincones y a todoslosciudadanos pases. de los respectivos JuanCarlos Tedesco pronunciada afirmaba en una conferencia en Mar del Plata en noviembre de 1994: "Estamos enunmomento enelcual porlos lapregunta desafos de la educacinsignificapreguntarse por los desafos de la sociedad. o, para decirlo en forma ms correcta,rosdesafos de la sociedadpasanmucho ms que en el pasado,por ra educ ac i nN . o e s c a s u a l ,p o r e l l o , q u e l a educaci n vuel vaa

: ,' no slo para los paser un motivo principalde preocupacin dresdefamiliay|oseducadores,sinoparae|conjuntode|asopolticos para los dirigentes y sindicaciedad,y, en particular, general". y para los intelectuales en les,para los empresarios

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msllamativos Unode losresultados sin escuelas: Ministerios polticas en materia quese advierten de ciertas a la adopcin de debido a nivelnacional; gestin de educacin, es que losministerios educativa, no tienenbajosu Esto es,los Ministerios sin escuelas. se han quedado estoesaspor lo menos escolares; unidades tutela, ni en sujurisdiccin, de la regin. relativo que pases tamao mayor los de refiere a se en lo las medidas de de naturalmente, fenmeno es producto, Este que hanllevado a y desconcentracin de la educacin, descentralizacin prolocales: a losniveles educativo delproceso la responsabilidad atribuir y municipales. o departamentales vinciales, estatales que es, a fondo estacuestin, No es steel lugarparaanalizar a casellev educativa de poltica pordems, medida ninguna relevante: de y tan drstica comolo fue la descentralizacin bo en formatan rpida que, esinstancia, en ltima que sospechen Deah muchos la educacin. de la gesmejoramiento no partieron slode un supuesto tasdecisiones su orisinoquetuvieron de la educacin, o de la calidad tin educativa 2_5 en la adoptadas fiscales de losgastos gen en laspolticas de reduccin que la celeridad se podra palabras: suponerse En pocas ltimadcada. que por losimperatidelfinanciamiento explica mspor la problemtica vos pedaggicos. no que el avance de descentralizacin del proceso Se reconoce en ciertos casos que pases adoptado: lo han para todoslos es idntico una transferencia apenas, que la descentralizacin significa, se observa mantenindose administrativo-financieras, responsabilidades de ciertas correspondi la transferencia en otroscasos, frreos centrales; controles sebsica, la enseanza abarc en otros mientras a alguno de losniveles, y superior cundaria Flo-ut-liversitaria. de educacin a losministerios asignar intentan autores Algunos (evaluacin) y ejeprincipales: de resultados medicin slodosfunciones -tambin de discrimillamados cucin de compensacin de programas malosque de alguna positiva-. autores estos nacin Sonprecisamente de por unamejora pasa que la modernizacin nerapreconizan educativa a y gestin. la capacidad Unavezmsse haceperder de administracin poca ninguproponen o que la escuela en su especificidad, en la medida delestablecimiento. na atencin educativo-pedaggicos a losaspectos -salud, social ministerio decirque cualquier Con estose quiere dos podra conesas cumplir etcteravivienda, alimentacin, educacin,
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msan,losministerios funciones: de educacin tienenotrosroles que que y reducen no se a la cumplir medicin de resultados y la ejecucin de compensacin. de programas Y esosotroscometidos, naturlmente, actan, sobretodo ahora, en la esfera de lo edilcativo

LEY GENERAL DEEDUCACIN DE (fragmento) Artculo 12.Corresponden demanera exclusiva a laautoridad educativa federal lasatribuciones siguientes; Vl'Regular unsistema nacional deformacin, actualizacin, capacitacin y superacin profesional para maestros deeducacin bsica. Artculo 13'Corresponden demanera exclusiva a lasautoridades educativas locales, ensus respectivas competencias, las atribuciones siguientes: lV. Prestar los servicios deformacin, actualizacin, capacitacin y superacin profesional para los maestros deeducacin bsica, deconformidad con las disposiciones generales que laSecretara determine, Artculo 21'Eleducador espromotor, coordinador y agente proceso directo del educativo. Deben proporcionrsele que losmedios lepermitan realizar eficazmente y que sulabor contribuyan a su perfeccionam constante iento, Para ejercer ladocencia eninstituciones por establecidas y por elEstado sus organismos descenpor tralizados, particulares los con autorizacin o reconocimiento devalidez oficil deestudios, los maestros debern satisfacer los requisitos que, eneste caso, sealen las autoridades competentes. ElEstado otorgar profesional unsalatio para queloseducadores delosplanteles delpropio Estadoalcancen unnvel devida decoroso para puedan sufamilia, arraigarse enlas comunidades en que las y disfrutar trabajan devivienda digna; para ascomo que dislongan del tiempo necesario para lapreparacin delas que clases y para impartan perieccionaminto sus profesional. Las autoridades educativas establecern mecanismos que propicien lapermanencia detos maesfos frente algrupo, conlaposibilidad para stos deirobteniendo mejores condiciones y mayor reconocimiento social. Las autoridades educativas otorgarn reconocimientos, distinciones, y recompensas estmulos a los educadores que sedestaquen enelejercicio desuprofesin y,engeneral,realizarn' actividades que propicien mayor aprecio por social lalabor desempeada por eimagisterio. Artculo 22.Las autoridades educativas, ensus respectivas competencis, revisarn permanentemente las disposiciones, los y procedimientos, trmites con objeto desimplificarlos, dereducir las cargas administrativas delos maestros, dealcanzar ms horas efectivas declases y engeneral, de lograr laprestacin delservicio educativo con pertinencia mayor y demanera ms eficiente. En las actividades desupervisin las autoridades ducativas preferencia, dar respecto a los apoyos tcnicos didcticos y dems para eladecuado desempeo delafuncin docente. SNTE, Ley General deEducacin Mexicana en1er. Congreso Nacional deEducacin, Documentos detrabajo para sudiscusin (del 1al.10), Mxico,1gg4.-

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todos,losesfuerzos todoso casi Hasta el presente, encarninados focalizados estuvieron en el educativa aula:formala ialidad mejorar a nuevos perfeccionamiento maestros, el diseo de de los rntodos ciny didcticos, de materiales la elaboracin etctey tecnologas educativas, de la calidad en materia de mejoramiento observados ra. Losresultados en el maestro queel impacto centrados esfuerzos y de estos demuestran que no han sidotodo lo significativo seesen el aulaen formaaislada, a plantear comienzan algunos analistas peraba Y poresarazn, de ellos. en donescolar especficamente, queesen el mbito de la organizacin adicionales. cambios a operarse comenzar de deben un amplioconsenso en la actualidad se advierte en En resumen, quedebeasignrsele a la educacin y relevancia en a la prioridad cuanto pblicas al comnacionales; tambir'l,,en cuanto de laspolticas el marco porconvocar sectores gobiernos a losmsdiversos promiso sode muchos y laspolticas, de losobjetivos coa participaL tantoen la definicin ciales procesos ensayando Adems sevienen educativos. dimo en los propios queotorguen paradisear y adoptar idneos mecanismos frmulas versas y permanencia formas de participacin. nuevas a estas institucionalidad prioritarias: surgen dostareas de estas tendencias, En el marco que deberan formasde participacin con lasnuevas una, relacionada hasta el nivelnacioescolar la unidad desde darse en todoslosniveles, partir del pleno que a se eoncebirn necesariamente nal;formasstas que lleven unaefeca garantizar democrticos de los principios ejercicio educativas. en lasmaterias de la sociedad tivacontribucin estoes la necesidad a los contenidos; estreferida La segunda para sociales que ellosmismos a los actores de formaradecuadamente poElloimplica puedan participar de manera significativa. en el recorte e incluso informativos, vastos recursos de la sociedad ner a disposicin queestos parahacer actores seincorporen modalidades de capacitacin, y no slo efectiva, de manera educativas de lascuestiones a la discusin y funque la sociedad opinecon conocimientos retrico; comorecurso por unasenda y que se transite de compromiso damentos, haceposible participacin.

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AMERIcANA Desnros EDUcATrvos EN LA REGIN por un conjunto estsignado americano El momento educativo del contique le dan una singularidad indita en la historia de factores y nente. un rol protagnico Comose havisto, a la educacin seatribuye prioridades se la constituye primeras nacionales. en unade las

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As,la educacin seconvierte en un elemento clave en lasactuapolticas, econmicas, circunstancias y les sociales culturales. La educafundamental cines un componente en el proceso de consolidacin de sociopolticos configurados los procesos por la presencia de regmenes en todoslospases, por la sensible democrticos mejora en lavigencia de individuales y colectivas laslibertades y de losderechos humanos fundapor el incremento mentales, (social de la participacin y poltica). Enfin: a advertirse comienza en la reginuna creciente preocupacin por la de unacultura construccin poltica basada en el pleno ejercicio de laslibertades, la tolerancia, la paz,el respeto y la integracin nacional. Porotra parte, la sociedad y la economa americanas se estructuranen tornoa un contexto internacional, por la apertura configurado y la globalizacin derivadas del progreso tcnico, la competitividad intery su correlato nacional de ampliacin de la democratizacin poltica y la equidad social. En un continente que se incorpora plenamente al concierto de lasnaciones, con unadramtica adopcin de polticas de ajuste, converde crecimiento econmico, 9en procesos transformacin productiva, competitividad, apertura, desarrollo junto con exihumano sustentable, mpostergables de distribucin $encias equitativa de los beneficios v oportunidades derivados del desarrollo. Apuntes par'a un diagnstico Unarpida mirada sobre lo acontecido en losltimos cincuenta aos, en materia educativa en la regin, muestra algunos hechos auspiciosos. Seobserva unasostenida expansin de la cobertura y la extensin de lossistemas educativos, en particular en trminos cuantitativos; UNESCO y CEPAL quecasi indican el 90% de la poblacin delgrupoetario 611 estaba matriculado en 1990(unos 73 millones de nios), mientras que treinta aosantes, slose alcanz al 5g% de esemismo grupode edad (27 millones de nios). Esto no significa queel avance seahomogneo en toda la regin: existen marcadas diferencias entrepases, entrezonas urbanas y rurales, en lasreas urbanas marginales, en loslugares de asentamiento poblaciones de mayoritariamente indgenas, etctera Asimismo, losavances mssignificativos severifican, en particular,en losniveles de educacin postsecundar,ia y superior. Sibienla crisis de losaosochenta afectnegativamente la consecucin de logros ms espectaculares en el espacio educativo, puedeadvertirse un aumento continuo delcapital educatvo de la poblacin del continente; de todas formas, en lasegunda mitadde la dcada pasada severifica unadesaceEl directivo como gestor de los aprendizajes escolares

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leracin de las tasasde crecimiento anual promediode la rutrf.rt., ,. mantiene estable la primaria, perodisminuyen la secundaria y la superior. DECLARACION DE QUITO
ABRIde L 1991 Los Ministros deEducacin deAmrica y elCaribe, Latina porlaUNESCg convocados y lalVReunin delComit Regional Intergubernamental delProyecto Principal de Educacin, ,rono..ro, losimportantes logros alcanzados enlaexpansin educativa durante laltima dcada, enunc.ntexto de enorrnes dificultades y sociales. econmicas Reconocemos quelasestrategias tambin tradicionales enquesehan sustentado lossistemas educativos delaregin han agotado susposibilidades de armonizar cantidad concalidad. Sostenemos, en consecuencia, qui estamos en un momento deenorme trascendencia histrica, porlanecesidad definido deiniciar unanueva etapa dedesarrollo queresponda educativo, a losdesafos de latransformacin productiva, de la equidadsocialy delademocratizacin poltica. Por ello, luego y analizar deconocer losinformes y propuestas presentados enla reunin

para l. Que superar lacrisis econmica e incorporarse almundo moderno protagonistas como acpases tivos, los delaregin necesitan robustecer suintegracin regionaly sus vnculos"blaterales, prioritariamente invertir enlaformacin desus recursos y frtalecer humanos sucohesin social. Sin educacin decalidad nohabr crecimiento, equidad nidemocracia. Por esta razn, laeducacin debe ser objeto degrandes consensos nacionales, que garanticen elcompromiso detoda lasociepara dad laformacin generaciones desus futuras y lacontinuidad polticas delas y programas puestos para enmarcha ellogro deestos objetivos; para 2.Que responder a estas exigencias, producir esnecesario profunda una transformacin en lagestin educativa que permita tradicional, articular efectivamente laeducacin con las demandas econmicas, polticas sociales, y culturales, rompiendo elasilamiento delas acciones educatiy transformando vas, sucontribucin palanca enuna efectiva del desarrollo econmico, delajusta distribucin y delaparticipacin delariqueza ciudadana, Responder a las demandas y sociaies noslo a las delapropia administracin educaiiva esrequisito fundamental delanueva estrategia; 3,Que laeducacin esresponsabilidad por y noslo detodos deunsector o deungrupo, ello es necesario y desarrollar crear mecanismos y estrategias deconcertacin entre los diferentes sectores delaadministracin pblica y entre y losorganismos ella nogubernamentales, las empresas privadas, los medios decomunicacin, las iglesias, los gremiales organismoi y comunitarios y las propias familias; para 4.Que asegurar suvinculacin con las necesidades y elcarcter sociales intersectorial delas acciones educativas, ser necesario modificar significativamente y adlos estilos deplanificacin ministracin, Laadministracin tradicional denuestros sistemas educativos noasegura laparticipaplena cin delosilrincipales proceso actores pedaggico, del por'los bajos noseresponsabilDa resultados delsistema, noconcentra las acciones y no prioritarios enlos sectores delapoblacin

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promueve y creatividad lainnovacin delosdocentes. En este contexto, sealamos lanecesidad procesos deimpulsar dedescentralizacin, regionalizacin y desconcentracin, dedisear giles deevaluacin de.resultados, mecanismos programas deaplicar eficaces decompensacin educaprogramas deimpulsar tiva, deemergencia recurriendo para a mecanismos extraordinarios resotque ver situaciones crticas poblaciones afectan a las encondiciones y marginalidad, depobreza y dedisear sistemas deinformacin tendientes a aumentar lacapacidad degestin; 5,Que las transformaciones y elcompromiso enlagestin detodos los actores son condciones nepero cesarias nosuficientes delanueva estrategia por educativa, loque esos cambios deben complementarse conmodificaciones enlasprcticas y enlapertinencia delos conteniBedaggicas dos delaenseanza. Mejorar lacalidad delaeducacin significa, punto desde este devista, impulsar procesos deprofesionalizacin y promover docente latransformacin curricular a travs de propuestas basadas enlasatiifaccin delas necesidades bsicas y dela eductivas del individuo que posibiliten sociedad, elacceso a lainformacin, que permitan pensar y expresarse co clari. y que dad fortalezcan para capacidades problemas, resolver analizar criticamente larealidad, viny solidariadamente cularse activa con y proteger los dems, y mejorarel medio ambiente, elpatriy sus monio propias cultural condiciones y devida; 6' Que si bien lospases deAmrica y elCaribe Latina estamos dispuestos arealizar todos los esfuerzos para necesarios lograr nuestra transformacin interna, estos esfuerzos deQ:n iracompaapor dos lasolidaridad internacional. LaConferencia "Educacin piraTodos", Mundial sobre celebrada enJomtien poco hace ms deuna0, hizo hincapi enlanecesidad deresolver los oraves desequilibrios econmicos internacionales para garantizar elobjetivo delasatisfaccin deirnucesidades educativas bsicas detoda lapoblacin. A suvez, enlaCumbre Mundial delaInfancia, celebrada enseptiembre de1990, gobiernos los del mundo ratificaron ese cgmprgmiso, recalcandola necesidad deofrecer oportunidades educativas a todos losnios desde sunacimiento, El compromiso porlacomunidad asumido pone internacional derelieve la importancia deinvertir en laspersonas garanta como y entendimiento depaz entre lospueblos, Exhortamos a losorganismos decooperacin internacional a traducir esa voluntad enmuestras concretas deapoyo a loi programas para deeducacin -individual que todos, pases los delaregin y colectivamenteproestn para moviendo, llegar alao 2000 conlosobjetivos deLProyecto Principal ptenamendeEducacin tesatisfechos. UNESCO, lnforme final dela cuarta Reqnin delComit Regionat lntergubernamental detproyecto Principal enla Esfera delaEducacin enAmrica Latinay el Caribe,Quito, Ecua dor,22-21de abril de1991, 0.37,

Elavance delalfabetismo esotroindicador elocuente delprogreso educativo de la regin: la tasade casi50% de analfabetos, existente a finales de la segunda Guerra Mundial cay al 15yoen 19g0. Perosi bienel progreso educativo es auspicioso, cabeapuntar que resulta preocupante encontrar la persistencia de ciertos hechos: el p,romedio nivel de la educacin en la regin (meesde apenas seis aos nosa la primaria completa); casi la mitadde la poblacin econmicameni.]ot

primaria; su educacin no ha concluido se mantienen te activa lasdifepasel los poblacin, en cuanto a niveles educativos de su rencias entre el rezago de laspoblaciones rurales ascomo no se lograsuperar frente promedios nacionales. a losrespectivos es que los avances cuantitativos acreditados Otro hecho tampopor para responder una elevacin de la calidad y efi, co son suficientes quegarantice la igualdad de oportunidades de la educacin ciencia eduDel mismomodo,tampoco a toda la poblacin. sonsuficientes cativas un movimiento de modernizacin basado como paragenerar en cdiy capacidades gos,valores ampliamente compartidos. queexiste Porque si bienpuedeafirmarse unasostenida expandel sistema formal-y elloa pesar sinde la cobertura educativo de los pblico recortes delgasto destinados a educacin durante la dcada any poblacin beneficiada terior- un consiguiente aumento de la con sery postsecunvicios formales, fueronla educacin secundaria educativos darialas que msrpidamente se expandieron durante el perodo de postguerra. primaria lastasas Enesos aos, de escolaridad seduplicaron, las y lasde superior de secundaria secuadruplicaron sesextuplicaron. Y si a .estos hechos sumamos el fenmeno del deterioro en la capacidad de (comoconsecuencia atencin educativo regular del sector estatal de las polticas percpifiscal de ajuste se produjo unacada del gastopblico privadas, ta) y la expansin de alternativas nosencontrade educacin moscon el hecho de quesevancristalizando extensos circuitos de estraqueagudizan y rigidizan y vezmslasdistancias tificacin, cada sociales geogrficas. lasdistancias Comoconsecuencia de lo apuntado antes eh cuanto a la cada prodel gastopblico destinado a educacin, se enfrenta un alarrnante que que la ceso educativos se brindan menoscabacalidad de losservicios y cada r.etroceso fsica desde el Estado: de inversiones en infraestructura y en equipamiento pedaggico; desincentivo a la inovacin tcnico-pepostergacin daggica; de lascondiciones de viday trabajo del personal y consiguiente aledocente; de loscontenidos obsolescencia curriculares jamiento y laborade losrequerimientos econmicos; sociales, culturales lesde la poblacin. la retirada insistir: delEstado de saberes, Cabe comodistribuidor de aletc.,ha abierto conocimientos, actitudes, el camino a la aparicin las privatizadoras que han contribuido a ahondar ternativas educativas y, por lo tanto,han afeca losservicios diferencias de acceso educativos quetoda poy cohesin laspropuestas tado negativamente de equidad y prctica ltica debenconllevar. educativa

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El directivo como gestorde losaprendizajesescolares

El clirebtivocomo gestor de los aprendizaies escolares

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Todo estepanorama setraduce en severas limitaciones de losalcances de losservicios educativos, que afectan en formaregresiva a los -laspoblaciones postergados ms sectores de lasociedad rurales, lossectoresmarginados urbanos, laspoblaciones indgenas, etctera-. Asse observa qge el sistema educativo entrega una deficiente calidad desde losprimeros grados de la enseanza y estotienerebsiia percusiones sobre -baja retencin distintos aspectos. la eficiencia y altos niveles de desercin-, el impacto acumulado sobre losniveles siguientes -medio y superiorde los logros educativos y sociales, la adecuacin a los requerimientos deldesarrollo, entreotros. Enla medida en queseabordan estas cuestiones, subsisten y se agudizan lasrepercusiones negativas sobrela sociedad: se profundiza la inequidad, seconsolida la segmentacin y sefortalece la desigualdad de oportunidades. En fin. se consolida, desde lo educativo, el proceso de marginacin y postergacin econmica y social de vastos contingentes de la poblacin. Prioridades y perspectivas

y lossuministradores convencionales existentes. propuesta Esta incorpopara ratodo lo necesario satisfacer lasnecesidades bsicas de aprendizaje para todos. Para losparticipantes de Jomtien, lavisin ampliada deberaconcebirse con lossiguientes componentes: universalizar el acceso a y fomentar la educacin la equidad; prestar atencin prioritaria al aprendizaje; ampliar losmedios y el alcance de la educacin bsica; mejorar el parael aprendizaje ambiente y fortalecer la concertacin de acciones. La UNESCO creuna "Comisin Internacional sobrela Educaparael Siglo cin XXl",durante la 26a.Sesin de la Conferencia Gene(noviembre ral de eseOrganismo de 1991). La Comisin fue presidida porJacques y comenz Delors a actuar a comienzos de 1993.Est integradapor especialistas del msalto nivelde todosloscontinentes y ha promovido reuniones en diversos lugares delgloboque abordaron diferentes temas relacionados todoscon la problemtica (derechos educativa humanos, ciudadana, trabajo, cohesin social, educacin bsica, educacinsuperior; reformas por citaralgunos educativas, pocos ejemplos).
PAUTAS DE ACCION -de preferencia paso Elprimer consiste enidentificar a travs participativo deunproceso queinvolucre a losgrupos y a lacomunidad y lossistemas tradicionales que deaprendizaje existen enla sociedadlareal demanda deservicios deeducacin yasea bsica, entrminos deescolaridad yasea formal, enprogramas deeducacin noformal. Enfrentar las necesidades bsicas deaprenpara dizaje todos significa oportunidades y desarrollo deatencin para laprimera infancia; enseprimaria anza pertinente decalidad para o suequivalente eneducacin nios fuera delaescolay alfabetizacin, ridad; conocimiento y capacitacin bsico y adultos dejvenes endestrezas vitales. Esto significa capitalizar eluso delosmedios deinformacin tradicionales v modernos v delas para tecnologas educar alpblico enmaterias deinters y para social apoy, actividads dela educacin bsica. Tales elementos complementarios delaeducacin bsica deben concebirse naraasegurar elacceso equitativo, laparticipacin y los sostenida logros efectivos deaprendizaje. Satisfacer las necesidades bsicas deaprendizaje tambin para conlleva cciones mejorar los ambientes y delacomunidad delafamilia y para correlacionar laeducacin bsica conelcontexto socto-econmico enque selleva a cabo, Los efectos complementarios y sinrgicos dedichas inversiones derecursos humanos enlapoblacin, y nutricin salud deberan ser ieconocidos, Yaque las necesidades bsicas deaprendizaje y diversas, son complejas susatisfaccin requiere deacciones y estrategias que multisectoriales parte son integral glo. delos esfuerzos dedesanollo bal. Silaeducacin bsica hadeverse, una vez ms, como responsabilidad delasociedad entra, muchos actores deben unirse con las autoridades profesores educacionales, y otro personaldocente para -fasudesarrollo, Esto implica elactivo compromiso deunamplio rango decolaboradores profesores, milias, comunidades, privadas (incluyendo empresas y la las relativas a lainformacin comunicacin), gubernamentales organismos y nogubernamentales, instituciones, etc.-enlaplanificacin, gestin y evaluacin denumerosas formas deeducacin bsica. OREALC-UNESCO, Satisfarccin para de tasnecesidades eldebsicas deaprendizaje: unavtsin york, cenio de7990. UNESCO-OREALC, Santiago deChile, 1990-WCEFA, 1990. Nueva

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Durante los ltimos aos, dosson losesfuerzos internacionales msrelevantes paradelinear lastareas del sector educativo frentea las demandas de la economa y la sociedad, y de laspersonas en particular. Enotraspalabras, esos esfuerzos buscan responder a la pregunta de qu papel debejugarla educacin parapreparar a lasp.rrou, tur sociedai desante losretosdel sigloxxr.Uno,la Conferencia de Jomtien, el otro, lostrabajos de la Comisin Delors. LaConferencia Mundial sobre Educacin para Todos, quefue organizada y auspiciada por uNESCo, uNlcEE Banco Mundial y programa de lasNaciones Unidas parael Desarrollo (Jomtien, Tailandia, 1990) intentdelinear una agenda de trabajo parael ltimodecenio de estesiglo' Lo hizo,convocando a unatareaque tuviese el propsito de alcanzar la satisfaccin de lasnecesidades bsicas de aprendizaje. Enel ttulode la convocatoria que la Conferencia be Jomtien reconoci en esemomento no sesatisfacan plenamente, ni en formaadecuada, lasnecesidades bsicas de aprendizaje de millones de personas. Msan,no sepodraalcanzar poblaiones a estas si persistieran lascondiciones y tendencias actuales en lasqueoperan lossistemas educativos. Porellose postul la necesidad de idear formas viables de satisfacer estas necesidades. su propuesta fue adoptar unavisin ampliada, basada . en lo me_ jor de . laspolticas y prcticas actuales, peroquefuesen msallde los niveles de recursos' lasestructuras institucionales, programas de estudio
El directivo como gestor de losaprendizajes escolares

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El directivo como gestor de los aprendizajes escolres


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.,p.lt,;o ui.n.i,, vpioJi.tores inte|ec. fi:?i"r.J:"JL:T;J:o"


La comisin se propone efectuar un examen de ra educacin, susobjetivos y procesos, de tal formaque a partiriel anf isisde lo que hayde nuevo' y de quideaty pr.ticas perduran, sea posible disear un mapa deffuturo'Dospreguntas orentan los trabaos: la primera, por y cmodebemos qu educar paia el sigto xxr;la ;;;;;;, qu clase de edu_ cacin es necesaria paraqu crasee sociedad dermaana. LaComisin vienetrabajando desde hacedosaosy presentar su fnformea mediados de 1995.Clnvien.O*riu.ri Oo,lo menos, sus hiptesis de trabajoa fin de tener-rnu nocin aproximada de las quesrven'como ideas puntode partida oe suslabor.r.tu educacin debe: al desarrollo

Lacomisin Delors,constituye ef esfuerzo internacionaf msambicioso y globalizador -ltu.lt.nte en ,.,..,rr.r..,, en el ,"r, oucativo; una iniciativa de estanaturaleza slosellevJ; ;bo-h;'#; Je veinte aos, cuando tambin ra UNESCo convoc a Ja misin Faure que erabor clsico Aprender a Ser. Ambicioso p;;y;.*o, porquees un trabajo su de ca_ rcter universar , groharizador; porqr. ;;;;, unaampria gama de temas de raeducacin, quevandesde er'propro:.on..pto de educacin, hasta fa temtica especfica de la educacin-i-r.olar; bsica y superior; inclu_ yendofa educacin formar y no formai. R L vezesteproyecto estinte_ r

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PRINCIPIOS DE LAcOMISIN DELORS y trabajos, Esus deliberaciones laComisin intentar presente prin..;^,tener algunos relevantes que y omunea universales propsitos son los deros educadores,l.;i;j;;..r:tPios y toos administradores aquettos comprometidos y parricipantes;ri;;;affjolticos y Primero,la educacin esunderecho humano y unvalor bsico humano universal: ^, ^ y iaeducacin fines son ensmismos, metas para tanto individuos - "t rro v r.rrrril;;:liptendizaje para proser y puestas movidas a disposicin a travs para delavjda cada idividuo. y no Segundo,la educacin, formal formal, debe servir a lasociedad como uninstr, ,^-lacreacin, mover y tadifusin elavance y laciencia, del conocimiento y para hr]f;::tffi:[:lmente disponibles. Tercero,la triple meta delaequidad, y excelencia relevancia prevalecer debe en, ar^ porrilca -"err'iUier poltica rle educacin, eclllcaein y v la radn rle lna nnmhinrnin armnninoo ta mnran nn , ,^ de lahrisnr bsqueda deluna combinacin armoniosa deaoro esta metas .r unjrlllqurut 'v tarea crucal paratodos aquellbs involucrados enlaplanificacin y prctica delaeducacin, y cualquier cuarto,la renovacin reforma correspondiente a educacion rgr construida t?: labase deunexamen y comprensin profunda sobre loque seconoce prori^^ sobre corTro

exitosas, ascomo tacomprensin de ias condiciones especfi.* rJu*t;:ti:fi,J,.ff[t|!3:


referidos a cada situacin oarticular,

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- estimular ra cooperacin y fa comprensin entrerosseres manos, hu_ sindistincin de raza, religin o lengua.

m e d ia n tea c tiv d e id sd a eil: l, Jill'i ffi l:l|",. ffj 5:::Ji* I rT..Jr.,

- formara rosindividuos paraquefreguen a serseres sociares cacooperar de dialogar y oe .r.u,. sus responsabitidades de ciu|ff]'nj,*, - luchar contra fa desiguardad de oportunidades ; - permitir quecada .ut pr.o, participar en la vrda activa y en ra economa, y contribuir asar progreso de ra,o.i.Jro; - ofrecer a todosacceso a la educacin;----,

socieoad fi?iil||ir

total delindivdr;;;-;-rr"; oJ rnu

( Quinto, entanto existan una amplia variedad desituaciones econmicas, socialss ,,^,, claramente requieren devariadas aproximaciones aldesa*orro eor.a;;h: f,1Y:*:^::: 1, deben tener encuenta tanto los vaiores y acordados bsicos como los intereseJ)rlproxlmaclones ',-''--'Q0la comunidad internacional del sistemade Naciones Unidas: los derechos huma-l-; 'l"l^0l?ltitia, ( la responsahilidedla le universalidad, rnirarcnlinrerr Iaidentidad ir{anrirral nrrr,rror ra r.rionr rnrn A^ ,^ ^iol^ bilidad, la cultural, labsqueda delapaz, lapreservaciJl;:t#:H_ biente, elalivio a lapobreza, elcontrol delapoblacin, lasalud. UNESCO, comisin Internacional sobre para laEducacin elsiglo XXl, 1gg3, s/p.

En lo que va de la presente dcada, los ministros q" educacin de la regin se hanreunido tambin, en diversas ocasion., pul tratarla problemtica educativa de suspases, y lasperspectivas,qe f, coopera_ cininternacional en la materia. Dosde los eventos ms,i|nit.utivos priij|at fueron losquesepromovieron en el marco delproyecto oe Edu_ cacin ya de uNESCo, queen estas ocasiones severificaro .f ,"roosm_ portantes en cuanto a quy cmoproceder en el campo Ou"ir'moderni_ zacin de la educacin: lossistemas, procesos, alcancer; lo, lontenidos y alcances de lasreformas; en fin, losconceptos y taspraqlrcjs A ellos habrn de referirse losprximos prrafos. Losministros de educacin de Amrica Latina v l C,;

E! d reuivo como gestor de losaprendizaies escorares

dos enocasin delacuarta Reunin det comiti1gl.1yi ;i:'?J:rH_ mental


del Proyecto Principal (PROMEDt,qC-iV. de Educacin euito,
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etapa unanueva de iniciar la necesidad reconocieron ZZ.25abril,1991) de la transformaa losdesafos querespondiese educativo, deidesarrollo poltica. Por y la democratizacin de social la equidad de cinproductiva, prioritariamente la formacin en invertir de la necesidad ello postularon social' y en la integracin humanos recursos de, ' pura de grana lasuscripcin llamaron demandas, a estas atender sociales a todoslossectores comprometiendo nacionales, desconsensos y programas. polticas Sealaron de materia continuada en en unaaccin y de educativa de la gestin transformacin de unaprofunda la exigencia de que el hecho Subrayaron y administracin. de planificacin losestilos o grupo, de todosy no slode un sector esresponsabilidad la educacin concertacin. la necesidad de y la consiguiente que lastransformaciones en la gsquedestablecido Tambin penecesarias soncondiciones de todoslosactores tin y el compromiso por la cual razn educativa, estrategia de una nueva ro no suficientes prcticas las en modificaciones con deben complementarse cambios esos la calide mejora La contenidos. de los y en la pertinencia pedaggicas procesos de proimpulsar paralosMinistros significa dadde la educacin curriculade loscontenidos y de transformacin docente fesionalizacin edulas necesidades de satisfaccin la que a dirijan stos se resde modo de laspersonas cativas de la regin, de lospases de educacin losministros Asimismo, RegioReunin delComit V (Quinta en tornoa PROMEDLAC reunidos para Amride Educacin Principal Proyecto del nal lntergubernamental enanalizaron, 1 junio,1993), B/1 yel Caribe, deChile Santiago ca Latina etapara avanzar hacia una nueva exigidos tre otros,losrequerimientos de que la de la premisa ello partieron Para educativo. pa de desarrollo el bienestar mseficazparaacrecentar social es la inversin educacin de lospueblos. material de lostemas sobre se centraron losdebates la reunin, Durante el analfabede la educacin, y el mejoramiento de la calidad la equidad para asede aprendizaje bsicas de lasnecesidades tismoy la satisfaccin jvenes y Los para adultos. y calificada pertinente guraruna educacin paraasegurar uniel acceso losrequisitos examinaron tambin ministros para la proy losimperativos lograr de la modernidad versal a loscdigos y de losmaestros. de lasescuelas y el protagonismo fesionalizacin y el financiamiento participacin en la sociales Loscompromisos responsable la gestin de descentralizacin, el proceso de la educacin, defueronotrosde lostpicos y eficiente de lasinstituciones educativas formufue los ministros central de preocupacin resumen, la En batidos. que la educacin reque atiendan exigencias a lasnuevas larpropuestas

quierepara la consolidacin de la democracia como basepara un desarrolloeconmico , v socialsostenido.

LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO EDUCATIVO Elproblema central por delas reformas consiste, lotanto, enestablecer y erpeso lasecuencia en elque debe cambiar cada uno que delos insumos. Laexperiencia indica estos (secuenaspectos y peso) pueden cia ser y noa nivel definidos ms fcilmente prcticaa nivel local central. Resulta mente imposible determinar una secuencia para decambio educativo similar contextos sociales, geogrficos y culturales muy diferentes. Por esta razn, actualmente existe una fuerte tendencia a otorgar laprioridad a lcs cambios instiiucionales grado destinados a brindar mayor deautonoma a para lasinstituciones definir supropia ("proyecto porestablecimiento", estrategia demejoramiento autonoma institucional, etctera,), El cambio institucional es la prioridad Alrespecto, tambin permite elanlisis que comparativo internacional apreciar n0existen salidas simples nifciles, tales laestatizacin como o laprivatizacin, lacentralizacin o ladescentralizaque cin. Laexperiencia internacional muestra los casos exitosos dedescentralizacin son aqullos enque hay y los una administracin fuerte central casos exitosos deprivatizacin tambin estn asociados a lapresencia deadministraciones estatales slidas, pasa, por Lacuestin endefinitiva, definir claramente cul esroldelaadministracin central-estatal.Eneste sentido, el resumen permite grandes delasdiscusiones actuales fijar al menos tres reas deresponsabilidad: - laprimera serefiere a ladeterminacin deprioridades a travs demecanismos dediscusin democrtica; - lasegunda y operacin serefiere aldiseo que permitan demecanismos evaluar los resultados obtenidos prioridades, enelcumplimiento dedichas otorgando niveles altos deautonoma a lasinstituciones para e instancias procesos locales definir los mediante los cuales sellegan resula esos tados; 'la tercera, particularmente importante enpases fuertes con desequilibrios sociales, serefiere a la aplicacin deeficientes mecanismos que decompensacin dediferencias neutralicen los riesgos antidemocrticos delas estrategias descentralizadoras, En sntesis, cambiar eltipo deorganizacin institucional a travs del los cual sebrindan servicios educativos prioridad esuna desde elpunto devista estratgico. Mayor autonoma institucioa las nes y mayor educativas que garanticen control deresultados, con mecanismos decompensacin laequidad, parece prometedoras ser eleje delas transformaciones ms eneste campo. o innovacin institucional? Reforma Latendencia a lamayor autonoma institucional supone modificar de"reforma elesquema tradicional del por sistema" unenfoque basado enlas innovaciones institucionales o interinstitucionales, En los sistemas privado educativos detradicin o centralisia, lainnovacin reducida alsector estaba a "experiencias pilotos" pblico. enelsector En elmejor exitosas serdelos casos, las experieneias van para debase medidas generales, decambios con resultados muy favorables, nosiempre

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que vez ms elxito innovaciones delas est asociado cada a laadesereconoce Actualmente, parece generalizar Por esta ruzn, ms importante lacapacidad de locales, a condiciones cuacin las innovaciones ensmismas, generalizar que innovar juegan.un papel importante elpunto desde devista delageneralizacin exitosas innovaciones Las para sison utilizadas como centros dedemostracin laformacin deinnovar, de delacapacidad punto que devista, sereconoce lacapacidad este tambin deinnovar asopersonal, Desde est personal. alprofesionalismo del directamente ciada "Tendencias Carlos: actuales delas reformas educativas" Boletn Juan en'. Nro 35delProTedesco, p.7.: yecto deEducacin,UNESCO, dicembre de1994, Principal

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y sussistemas Enestecontexto lospases de la regin americana por dosconjuntos se hallan por un signados educativos de fenmenos: la faltade empleo, pobrelado,sufrenlaspolticas de ajuste, la extrema proza de granpartede la poblacin. Porotro,incluidos los en actuales cesos de globalizacin mundial, se enfrentan a la dobledemanda de atender la formacin de una "moderna ciudadana" en.un marco de y creciente apertura econmica, competitividad internacional deterioro de vastos sectores de su poblacin. Lossistemas educativos se encuentran y comasanteun doble plejodesafo: por un lado,responder a losrequerimientos de sociedades y con demandas cadavez mscomplejas de formacin msdiversificay das, dondelossaberes se renuevan con extrema rapidez. Porotro,alcanzar lasmetas de univerzalizacin delacceso a grandes masas, conservicios educativos de calidad, cuando an persisten situaciones de enory tnica, me diversidad cultural, social e inclusive un marginamiento de grandes que no acceden sectores de la poblacin a loscdigos de la modernidad. Finalmente, un conjunto de cuestiones y ela-' merece destacarse borarse postrimeras alrededor del papel de la educacin las en del siglo xx y comienzos delxxr.Estas cuestiones por los sederivan de lo aportado distintos y organismos esfuerzos expuestos msarriba, losque,a su vez, fueronpropiciados por losorganismos queseocupan internacionales de la problemtica y del desarrollo. educativa que lasprioridades Puede afir:marse sobre lasqueexiste consen50 son: . Lacentralidad de la educacin en el proceso de transformacin y modernizacin las de sociedades; o la aceptacin de quela educacin esresponsabilidad de todos, y no,de sectores o grupos especficos; . la consiguiente necesidad de celebrar acuerdos nacionales en espacios institucionalizados y que den continuidad las a definiciones sobreobjetivos, politicas y estrategias;

. la imperiosa necesidad de brindar una educacin ,, de calidad consusimplicaciones de pertinencia, relevancia y significatipratodos, vidad; o la importancia asignada a la transformacin institucional, que la redefinicin de lasfunciones de los Ministerios Nacionales va desde locales pasando por el nuevopapel o regionales, hastalasautoridades a la uNTDAD quese le adjudica ESCoLAR; o acrecentar la autonoma para de lasescuelas comorequisito su calidad;' elevar y la implementacin la tomade decisiones de medidas, seriacomprometidas con la profesionalizacin mente de la funcin educativa, y muyespecialmente en general, de losdocentes de lasfunciones de los escolares. directivos Porotra parte,existen diversos temassobrelos cuales los conperoestn no sontan marcados, sensos en el centro del debate educapases papel tivode la mayora de los de la regin: el del Estado frentea y la escuela pblica la educacin en general, en particular; losrecursos fique se denancieros destinados a la educacin, el gradode autonoma parasu gestin be otorgar a lasescuelas y administracin. y Porltimo, que sin elloagote esta enumeracin, el temade la educacin valrica, en y definiciones especial, su alcance quese presentan, frentea laspolticas muchas veces, con un sesgo economicista o utilitarista.

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Referenciasbibliogrficas
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Captulo 2
Laescuela comounidad educativa
I Las actuales reformas delsistema educativo modifican lasbases de la escuela. -si llegaa buenpuerto-convertir La descentralizacin a cadaUNIDAD EDUCATIVA en el corazn mismodel sistema educativo. Transformando susesquemas organizacionales. qupretende diferenciarEn se la UNTDAD EDUcATvA de la escuela?; qu y paraqu?;cmo por par_ ticipar activamente de estas transformaciones?, sonalgunos e losinterrogantes que se propone develar estecaptulo. SuvnRlo
U n voor lo oRG ANt zACI oNAL ApRt st oNANTE

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El pensamiento de la administracin La planificacin de ta educacin La cultura del fracaso en la escuela La destaylorizacin de la educacin Ln crsrN EDUCATTvA y ELcAMBro ANTE LArNNovAcrw La escuela como referente de la comunidad educativa La unidad educativa comoorganizacin abierta al aprendizaje La calidad de la unidad educativa De la pauperizacin docente a su profesionalizacin

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lasescuetas deunpas son suporvenir "r##Jiiln


Uru nnooELo oRcANtzActoNAL ApRtstoNANTE Losmodelos organizacionales del trabajo y la produccin estn enraizados y se constituyen en una situacin poltica histiica, y socioeconmica concreta, son respuestas humanas a una necesidad loy.rt, --r - -ral,queresponde generalmente a urgencias muyespecficas. Esla obrade hombres "y na de estatuas en situaiin, mticas e infalibleit' en el decir de Carlos Villar: Arajo Sonmod"for qu* emergen ,,
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El directivo como oestor de los aprendizaies escolares

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cuando lasrelaciones del trabajo se hallan en trancede reacomodacin y recomposicin. Entenderlas y comprender su gnesis-y;;;;;r.do erancongruentes posibilitar modficarlas cundo oejende serlo. El modelo de organizacin adoptadopor ra,.*pr.ru moderna -y del que la institucin escorar no por ro menos en susgran_ "rrpa, destrazos- esunacristalizacin de las profndas transformaciones econmicasexperimentadas a partirde rasprimera y ar;;a Revorucin Industrial y que repercutieron directamente sobre ror{"nii*io, ;;l;;bajoy la produccin. La incorporacin del motora vapor, a finales del siglo xvrrr, ori-. gin la Primera Revolucin Industrial;. la electricOaO,lta' nirrtria qumica, el acero,,er motora exprosin, en rosaos 1g60/1gg0, deron ru_. g a ra l a l l a m a d a segunda Revoluci nd u s t r i a l . In Elimpactode estas revoluciones tecnolgicas trascendi y superlargamente el mbitode lo estrictamente tcnorig"i." producu tivo; los efectos fueronde tar magnitud que trastocaron ru .Jr;;;; social como pocas veces antesfraOa ocurrido en la historia de la hum ani d a d

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l e s m s s i g n i fi c a ti v o s.

Elloseverific, por ejemplo, en lossisterna! Oeestratificacin social,en la institucin familialen lospatrones de movilidad social y geo_ grfica; en la composcin y distribucin de la poblacin, en la estructura y condiciones de empleo, por citarsloalgunos de - 'to, ve ui..tos v' I! J socia-

podra decirse, de manera hartosimprificada, que er proceso de industrializacin que se origina a partirde la primera Revolucin Industrialse basaen el usointensivo y en granescala de fuentes de energa inanimadas conel propsito de produCir bienes y r.ri.io1.'in *u,uriade organizacin de la produccin, lo queseverifica esla institucionalizacin y pu.ulgr de trabajo cada vez ms comprejas, precisas, arm*-fl:*:: ntcas y preconcebidas. As,se asiste, a partirde losfinales del xvllr, a la introduccin del motoravaporyaraaparicin de ra "granempresa,,, conduce a QUe una profunda modificacin de la organir"cin del trabajo, de lossistemas de relaciones laborares, de rasconiciones y medioambiente de trabajo, y, obviamente, del paper dertrabajador y r pup"ren erproceso productivo. De aquel artesano que manejaba susmanos conhabilidad y des_ freza,con un conocimiento acabado de rasmaterias primas y de rashe_ rramientas, con un manejo y contror de su producto en tod ras etapas productivas, y quesedesempeaba en un reducido -roi.riJie traoa;o, la mayora de tasveces tocatizado juntoa s, r,of;;; trabaja_ ;;;;;. dor inserto en unaconstelacin pcticam.nt"irinita de pu"rio, de trabajo'de operaciones fragmentbrias y repetitivas, con bajas calificaciones
El direCtivo como r.c.fr da lnc anranr.li-in ^^^^r^-^^

delproducto conun desconocimiento y de la gloacabado ocupacionales, que productivo, proceso se desempea del en local un balidad de trabajo -cuando no alejado- de su lugarde residencia. separado totalmente aslasprincipales caractersticas quedefinen Podran resumirse a unaorganizacin: . Un conjunto y especficos de objetivos comunes haciadonde motivaciones los miembros susesfuerzosy de la organizacin. destinan . Una lnea'de posiciones, basada en una taxativa divisin de y deltrabajo, definidas en un espacio por indadoy asumida funciones en tornoa sistemas y procedimientos reemplazables, de normas dividuos organizacin en una determinada administrativa. amparados . Unaasignacin de roles a losindividuos posien lasdiferentes queocupan, decidida a partirdel establecimiento ciones de imperativos y la especializacin. comola impersonalidad . Unaestructura jerrquica de funcionamiento y estable, muchas rgida, lasrelaciones veces dondese regulan a partirde rutinas disciplinarias estrictas. dondelos reglamentos Unaestructura por sobre actan y el razonamiento la lgica de losindividuos. Laexistencia de uno o varios centros de poderque controlan la actividad de la propiaorganizacin con el objetode alcanzar las metas propuestas. Unavaloracin de la lgica del producto, de losobjetivos, de las paralograrlo, que trasciende y prescinde acciones que lo de lossujetos protagonizan, de estaformauna iniciativa despersonalizando y humana socialmente significativa. de que exista A pesar del hecho un relativo consenso en tornoa estas de lasorganizaciones, caractersticas no puededejarde mencionarse mecanicismo el excesivo unaadvertencia: de estos enfoques. Esto por un lado,se observa significa unaexagerada doscosas: traspolacin (en este del funcionamiento hacia la organizacin de la mquina social caso y rgida mecanicista laempresa). Porotro,estaconcepcin de losfenmenos que procuran en modelos explicativos sebasa humanos sercaperoquea fin de cuentas da vezms"exactos", demuestran serincapay pertinentes cesde ofrecer msacabadas descripciones de losfenmenosquetranscurren en el mundoproductivo. El pensamiento de la administracin mslcido tal vez el pensador MaxWeber, y que primero sistematiz la concibi de la organizacin, el fenmeno a partirde algunos rasgos que lo llevaron a denominar comunes un "tipo ideal".Esos rasgoscomunes de lastareas, son: la especializacin una estructura de auEl directivo como gestor de los aprendizajes escolares

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toridad claramente definida, descripcin de lospuestos y un cliformales ma de impersonalidad. Estudiosos posteriores, cuyadisciplina se convirti en la "administracin cientfica", acentuaron algunos de estos aspecciertos tos y desarrollaron temas. Podran evocarse as-y a simple ttulo ilustrativolosrelacionados con la especializacin del trabajo, la unidad y de direccin, de mando la lealtad de lostrabajadores a la empresa, los y extensin lmits del control por la organizacin. ejercido Esta concepcin de la organizacin sebasa en tressupuestos bElprimero, sicos. es el que define comorelaciones humanas fundamenen el seno tales de la empresa solamente quecontribuyen a aqullas a la obtencin de susobjetivos. Elsegundo se relaciona conel excesivo nfasisasignado al comportamiento racional de lasconductas en detrimento de aqullos relacionadas con unadimensin afectiva, emocional, de sentimientos. Y en tercer lugar; al papel atribuido y el control a la coercin como mtodos para lograrel ordenamiento eficaces de las relaciones humanas. Bernardo Kliksberg ha definido la "administracin" como un conjuntode conocimientos referentes a las organizaciones e integrados por nociones atinentes a la explicitacin cientfica de su comportamiento y por nociones atinentes a su tecnologa de conduccin. Esta puede definicin serentendida comola sntesis de un proceso de decantacin de lasdiferentes concepciones adoptadas en el mbito de la "administracin cientfica". queseinicia una saga a principios de siglocon lascontribuciones prinde Frederick W. Taylor en su clsico libro cipiosde la administracin (1961),contina cientfica con la obra de su contemporneo HenriFayol en Administracin (1961). y general industrial
LOS DOCENTES Y LAS JERARQU Laeducacin esuna transformacin por delos hombres los hombres. que paradDemodo sera jicoque, enelmomento enquelaempresa que descubre nosetrata deriquezas sino dehombres, una prospectiva reflexin sobre laenseanza coloca problemas ensucentro que los conciernen al recurso esencial detodo sistema educacional: lacolectividad desus educadores. Para nacer evolucionar lainstitucin escolar, esnecesario, enefecto, asegurarse ante todo delacorrecta ren0 novacin deesa colectividad, desuformacin, desuanimacin, delaadecuacin delos medios que leson asignados, delasatisfaccin principales desus aspiraciones? A findeque asuma tas que misiones leson que confiadas, trate deresponder, enforma espontnea a las demandas del conjunto delasociedad y que seconstituya enelmotor del cambio. Existe unestrecho camino, talvez elnico compatible (de con estas dificultades los sistemas educativos)caracterizado por unpequeo nmero deproposiciones: reactivar , - para laconsiderable que energa detentan los docentes, lacual noessustituible, es preciso reformar lajerarqua, adaptarla, darle una nueva motivacin. Es esa energa laque debeanimar a los maestros y profesores y darles ejemplo.

- simultneamente, diversas acciones marginales incentivaran laevolucin enprofundidad de lacomposicin del cuerpo docente y desupreparacin profesional. Laimplantacin jerarqua deuna moderna, cuyo comportamiento fuera contrario al militarismo de una administracin centrai, requiere grupos dedos deiniciativas: - elreconocimiento deuna verdadera profesin degerente que educativo englobara enforma homognea, tanto a los maestros directores deescuelas primarias por arriba ecierto nmero degrados, como a los consejeros, administradores y rectores deuniversidades. Se trata deun cargo que difcil, conlleva pesadas muy responsabilidaoes y para por elcual, lodems, habra que exigir una formacin y grandes elevada cualidades humanas; - una asignacin deresponsabilidades y demedios loms posible, amplia sobre una base contractual, con sancin delas responsabilidades positiva tomadas, y negativamente, Jacques Lesourne, Educacin y sociedad: losdesafos p.82314. detao 2000, 1gg3,

Unaexhaustiva revisin de losestudiosos en materia de adminisy especficamente tracin, losaportes de Klisbel establece algunas notas conceptuales que ayudan a entender estadefinicin En primerlugar; establece que lasteoras de la administracin tratanen general de todo tipo de organizaciones, seanstas de carcter econmico, cultural, social, religioso, etctera. De ahque el temade la administracin lo constituye tanto la ernpresa pblica comola privada, tantoun hospital, comounaescuela, unabiblioteca o unafbrica de automviles. Ensegundo trmino, la administracin partedel supuesto de la universalidad de las organizaciones; esto es, todaslas organizaciones ofrecen caractersticas comunes que permiten postular la psibilidad de estudiarlas comoun sujeto unitario. Laadministracin, en tercerlugar; comprende el anlisis terico a nivel cientfico del comportamiento de lasorganizaciones. Espor ello, que la ciencia de la administracin determin, en primera instancia, un vocabulario cientfico y suscategoras de estudio, paraluegoproceder con lasdistintas etapas de todo proceso de investigacin cie-ntffica. Por ltimo,sostiene que la administracin incorpora tambin unatecnologa o conjunto de conocimientos en materia procedimiende tos de operacin aplicables a la obtencin de mayor eficiencia de lasdistintas reas de lasorganizaciones. Los analistas de lasorganizaciones muchas veces omitieron sealar que lasempresas -en su acepcin msampliasonalgo,as qre iu solaformade organizar de manera eficiente la produccin y/o Oebienes servicios. Para algunos estudiosos de latemtica lasempresas sonalgoas comounacomunidad cerrada queopera dentro de otracomunidad-, que tienesu propia dinmica, su propia estructura social. En otraspalabras, escapa a estos enfoques la dimensin "informal, de la empresa.

El directivo como gestor de los aprendizajes escolares

cuando reconocen autores, la incidencia de factores hu,,-,,, , Algunos comoun elemento ,manos, lo intr,oducen de'irracionalidad en el funciode lasorganizaciones. De cualquier namiento forma,y hastano hu.. seetiquetaba aos, a loscomportamientos muchos no esperados como "disfuncionales", o perturbadores elementos delordn, o aoro elemennegativamente tosque aientaban contra lascondiciones para necesarias desempeo adecuado de el las_ organizaciones. Estoes, ibancontralos principios de la perfecta adecuacin de losmedios a losfines y la utilizacin de normas abstractas y universales.' Comopuede verse, subyace en estas teoras el criterio de quesgarantiza lo la racionalidad la eficacia de la organizacin. Enla medida en queestos conceptos y estos principios de la ,,administracin cientfica" fueron incorporados en forma excesivamente ' mecanitsta, los resultados observados por son pieocupantei; dems Lasconsecuencias de estasconcepciones y supuestos pueden rastrearse hoy en lasorganizaciones dondese desarrolla la vidalaboral de laspersonas. Conpequeas mejoras y cambios, estafilosofa sobrevive en lasinstituciones cerradas sobre s mismas queconstruyen unacultura limitada, limitativa, inhibidora y empobrecedora paralosseres huy paralasfinalidades mnos quese plantean patrn Este organizacional condiciona a loshombres y a lasmujeres a unaactuacin mecnica no razonada y a'producir en u marco de rutinas fijase inmodificables. La planificacin de la educacin El pensamiento administrativo tradicional lleva construir una idlica visin formalista y mecanicista de la organizacin donde todofungracias ciona a la planificacin. Corrientes poiteriores adornaron este mito con un ingiediente esencial: el logrode resultados concretos e inmediatos comoevidencia irrefutable de su eficacia. Mientras en la produccin industrial el "taylorismo,' ganaba seguidores y alabanzas porel xitoalcanzado en el aumento de ia cantidad y calidad industrial, dS la produccin en educacin sesegua estemodelo como patrnde organizacin y desarrollo del currcu-lo escolar, pero sinconsiderar lascaractersticas y particularidades de la escuela comoespacio social.

LAESCUELA COMO ORGANIZACION por es, cierto, laescuela tipo altamente No un deorganizacin estructural, tecnolgicamente preciy unvocas, que demetas bien definidas Por mucho una say dotada determinada visin estructural y orgnico y racional delaorganizacin formal seempe enacentuar elcarcter delasescuelas; que y administrativista y funciones, porms seprocura una definicin formal deroles ascomo una que propsitos, y rganos reglamentista trata decodificar funciones, estructuras normativa escolapor para deque seaboga constantemente lanecesidad deprocesos racionales res; tomar a pesar y seestablecen y los los coordinaciones formales entre componentes niveles decisiones escolares, patente, escuelas siguen siendo microcosmos muy complejos, Y,como suele las sociales ser muy funcionales que menos eficaces loque sentado, cho sedapor pueden permitir idea ms realista decul serie denotas diferentes hacernos una Una eslanaturadelaescuela c0m0 leza organizacin, por que realidad construida los miembros como organizacin esuna socialmente a)Laescuela la y enrelacin y ambientes los a travs deprocesos social con contextos compone, deinteraccin que genera funciona, organizacin construida deeste modo, laescuela estructuras, enlob Como y redes normas, valores informales delaestructura formalmente roles, decomunicacin enelseno que queda, reglamentada eneste caso, redefinida, propia, por creencias implcitas, repreb)Cada escuela crea eneltiempo una cultura constituida y expectativas, y simbologas. rituales lacultura sentaciones tradiciones, Sin embargo, escolar imy/ogrupos particulares plcita y homogneo: individuos noaparece como untodo compacto dispodiferentes, nen desubculturas, asentadas enperspectivas, orientaciones e intereses "dbilmente c)Laestructura interna delaorganizacin escolar aparece articulada", Ioque dificulta jerrquico y torna ineficaces, con frecuencia, los mecanismos formales elejercicio delaautoridad y niveles. las decoordinacin miembros As, escuelas separecen enmuchas ocasiones 4 t entre sus que y eficaz racional, ms a "anarquas organizadas" a unsistema altamente bien articulado enel que pretende. logro delas metas prima y protege individual delosprofesores, d)Lacultura escolar sobremanera laautonoma cultiy responsabilidad vaelsentimiento funciones individual enelejercicio delas docentes. deprivaca profesionales profesores, por Favorece los mismos escasamente, lotanto, lasrelaciones entre Se propicia que dice, con laestructura organizativa delas escuelas eneste aspecto elcelulaacierto, profesor y tareas. rismo: alumnos cada ensuaula con sus correspondientes y elcumplie)Tal formalmente como funcionan lamayora delas escuelas, las tareas establecidas miento formal lospuntos ms delasmismas constituyen dereferencia decisivos enlaevaluacin queimplcita prcticamente los Esas tiempos organizativos, desufuncionamiento, tareas agotan por pocos para y eltrabajo profesional dando ello libres laautorrevisin, lareflexin encotiempos laboracin. "La y laorganizacin (coord.) J.M. Escudero, innovacin escolar" en: Roberto Pascual La gestin educativa p,90. y elcambio (llCongreso ante lainnovacin Internacional Vasco), 1988,

y delmundo la orFrente al auge de losnegocios, de la industria ganizacin parecera paraconcretar lostan ansiados escolar ineficiente resultados productiva. a la manera de la empresa quesustentan Entre y creencias el quelasracionalidades bsicas hacereducativo con de planificar se encuentra imperiosa la necesidad una concepcin que deriva Se considera de la lgica de la produccin.

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que la pfanificacin de la enseanza porque es vlida permite unaaplihomognea del currculo a la vez que gobierna cacin la educabilidad la eficacia. hacia El utilitarismo en educacin se expres a travs de la pedagoga por objetivos: un instrumento al servicio de la bsqueda obsesiva de efiqueno sepropone en el logrode objetivos ciencia discutir, segn analizalibrode GimenoSacristn ra el esclarecedor Lapedagoga por objetivos: por la eficiencia (19S2). Obsesin Esta por losobjetivos obsesin formalila educacin zaron alrededor de unaconcepcin mecnica y ta deldiseo programacin de lasexperiencias educativas construyendo una prctica tan atomizada educativa que no consgue despertar y enel compromiso tusiasmo de losdocentes y alumnos. Al no considerar la complejidad y la especifidad del proceso de enseanza aprendizaje, ni lasvariables de ordensocial, psicolgico, institucional, de comunicacin, de contenidos, etc.,estemodelo recorta artificialmente el sentido de la planificacin. Lasrutinas escolares, por el pensamiento tan influidas adminisy planificador, trativo sonderivaciones de unaconcepcin de enseanza ligada a unaconcepcin instrumental, alejada y valores. de fines Todaestaconcepcin de la educacin nosobiigaa evaluar las herramientas conceptuales y prcticas del oficiodocente, y a reconstruir que promuevan aqullas la concrecin de aprendizajes de calidad con equidad. A lavez,estas herramientas posibiliiar deberan y a docentesdirectivos mayores niveles de compresin y tambin de susacciones, deberanpermitirles dar cuenta de susprcticas con mayores niveles de profesionalidad. -de transformar Esta tareaineludible la formade pensar y hacer escueladebereconocer que lasmodalidades de actuacin docente estn msrelacionadas con lossistemas de formacin hasta ahoraimplementados quecon lascaractersticas personales de losdocentes. La inadecuacin de la lgica de la planificacin del mundobli-a nuestro co y productivo ha perjudicado entenderla funcin de la escuela muchomsque la pobreza y el analfabetismo. La cultura del fracaso en la escuela La escuela, cadavez ms,se ha ido alejando de suscometidos centrales que le dieronorigen. Lasexpectativas de la sociedad sobrela escolaridad son cadavezmsaltas; peroar mismo tiempolos procesos escolares hanentrado en un callejn sinsalida. Esto es,la escuela no da lasrespuestas adecuadas, y desde la sociedad se llamala atencin etiquetando a estasituacin comode fracaso.
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e investigaciones y estudios Distintos resaltan hechos evidencias, resultadoSquepuedensintetizarsedeestemodo: . Altastasas de repitencia. . Amplias antes deserciones de concluir primaria. la escuela . Bajos niveles de aprendizajes. l . Escasa social significacin de muchos prode losaprendizajes por la escuela movidos . Incapacidad paraatender con xitoa losnios de lossectores y marginados de la sociedad. ; mspobres , , :' o Centralismo y verticalismo en lasdecisiones acerca del diseo y susproyecciones. de la educacin . Delegacin a lasunidades educativas de la ejecucin, losajusasno se alcance aunque proel xitode fa misma tesy adecuaciones, puesta. . Predominio tecnicista de unavisin de lasprcticas,.entendinde teoras cientficas. comola solaaplicacin dolas ,, Predominio excesivamente racionalizadores de discursos el sobre pero prevalencia institucional, con de prcticas funcionamiento ranodinas r ,r , ' , , t ' , '' , pa ed daggica. intencionalid s i nu n ac l a r a . Focalizacin y susdirectivos de lasescuelas en los de la accin presencia dicon escasa de lasrestantes componentes administrativos 49 ,i escolar mensiones de la institucin , , . Diseo previo y estructuras de finesy de cargos sinun anlisis prdida cotidianas. de lastareas de sentdo medios con la consiguiente o Estructuras queno piramidal delsistema de poder en el interior escolar. la tarea sobre dejan lugarparaninguna deliberacin o Separacin administrativo-orde decisin de los mecanismos ganizacionales pedaggicas. respecto de lasestrategias Directivos perocon y resolucin, con pocopoderde decisin mucha tarea de administracin. . Ninguna en tanto lparalosdirectivos de escuelas formacin y gestores educativos. deres de los procesos de losdocentes . Desvalorizacin en quesedesarrode loscontextos especficos susobsparticulares: llanlasprcticas consusespecificidades, educativas tculos y susambigedades. . Espacios con anterioridefinidos en el podercentral escolares aunpoblacin y dad al conocimiento sussituaciones'especficas, de la queestotampoco para todos. implica igualcalidad edilicia . Untiempodetrabajo definido. Porinadecuadamente docente de diseo, que si benes una tareaa la que se le reconoce la necesidad sloa lashoplanificacin sereduce y ajustes, el tiempolaboral docente rasde "clase".
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' o una concepcin de prctica educativa orientada af cmoy ra instrumentacin, pero dvorciada de ros;; qu, para quin,y con quin. ' una prctica pedaggica centrada en la ensea nzayno en los aprendizajes. . una formacin de rosagentes educativos puramente terica, paraluegoaplicarla en lasescuelaiv.on*iiit, un prctica. ' Ninguna formacn para.trabajar comodirectivos escolares. centradas arrededor de ro administ'*;, ;* ou ro acaoo;lnstituciones En estamaraa de hechos, rascausas y rosefectos hancomen_ zadoa confundirse, generando unagranconfusin para la accin transformadoraA ravezque construye *r tr.ra-curturar omnipresente de fracasos, que comopiofeca que,ie.autocr;;;, genera msfracaso por_ que nadapuedehacerse, todo da iguar, nriu oe to que se pueda hacer alcanza paracambiar ersinodersist-em, .iri*. La dest aylorizacin de la educacin Laeducacin no ha estado aislada de lasmaneras en quesehan desarrollado la organizacin de lasfbricas y el trabajo desde ;.;;_ ticamente dossiglos. Lapresencia de fosmodelos de organizacin deltrabajo basados en lospresupuestos de Ford, Taylor:, Wene| Fayol con sus procedimien_ tos y supuestos de administracin y controf, comienzanasercuestionadosfundamentalmente por la impicacin ie ta divisin o"t,[r]ffi1; proponen' la separacin alienante entrediseadores y ejecutores, y lafalta de consideracin de laspersonas comosujetos. Valores comoraobediencia y er aciamientoestndandopaso a orrasvarorizaciones: ra creatividad, ta parlic;:r-]; er aporte creativo, ra frexibiridad, ra invencin, - . - " ' '," .upr.idad sq'u\ de continlarapren_

OCULPABLES? PROTAGONISTAS protagonisque los docentes son los verdaderos Por ejemplo sta: loson a medias, verdades Hay pero siseconsidera elcontexto detalafirmacin. slo Cierto, Ana. educativas. delas reformas tas y sus implicaciones. verdad media esa licemos por gracia que una especial: sellega n0seesdocente a serlo, dejure, aclarar conviene Primero que Pero este acceso expresa daacceso a unttulo. una doble formacin una determinada tras que y deorden elitinerario aparentemente tcnico, establece acadmiexplcita Una, evaluacin. -enteorapara quien faculta elejercicio activo deladoa ese ttulo, recorrer aspira debe c0que generalmente docente. En relacin implota, social delaprofesin eslavaloracin otra, cencia.'La materias o formas nivel acadmico, ordiversos diseos, aos deduracin, caben con laprimera y permanente. son, todas ellas, cuestioganizativas Nocabe duda deque inicial delaformacin y solucin Pero misma centralidad oscurece a meesnecesario. esa importantes cuyo debate nes lavaloracin con lasegunda cuestin: estrechamente nudo suinsuficiencia sinosecorrelaciona -enlaprcticay las que, que responsabilidades docente condelaprofesin lasociedad hace asume. secuentemente, que, paradjicamente, prctico hace aparezcan enloprofesional deesa fijacin exclusiva Elefecto siempre laculpa de educativo; ellos tienen responsables exclusivos del sistema los docentes como que hadesuesfuerzo cotidiano, nunca sereconoce elmrito loque enlno funciona, todo v casi que lasociedad seacuerda delos enseanParece slo mecanismo escolar. ceandaiel complejo En los hace imprescindibles... cambio, esa Es suausencia cuando hacen huelga. decir, cuando tes que las nosabe todas cuestiones los hombros delos docentes misma sociedad hace recaer sobre propia, labor s, lasublime del maesexaltando, eso resolver ensus mbitos decompetencia cmo trodeescuela. para que y apellidos Lafamilia, empezar, de"lasociedad". a esa abstraccin Pongamos nombres y a exigir virderesponsabilidad educadora suinsustituible cuota tana menudo selimita a delegar que o,enelmejor delos casos, a ejercer una ensuesfera domstica; tudes escolares nopractica y minoritaria participacin frgil enlos centros, poderes enlarentaracionalidad seconcentra exclusivamente econmicos, cuya Para seguir, los enlaeducacin como sin tomar suresponsabilidad bilidad inmediata o elbeneficio especulativo, plazo y poco y noslo productiva, la fastuosa, Y,para acabar, a largo ciertamente inversin social
que, y laAdministracin poltica llega la cuando educativa enparticular, llamada engeneral clase prcticos, de losdodeja a la mayora retricas a loshechos hora de lasdeclaraciones de pasar profesional sinestmulos eficaces, sinrecursos minusvalorado, enla soledad de unmbito centes profesional, y, loqueespeor, ni la imprescindisinelreconocimiento desuautonoma econmicos y responsables protagonistas, y deconfianza de Estos sonlosotros deilusin social. bleinyeccin para pretexto ni unpice la descargar nodebe, sinembargo, de servir laeducacin. Sudebilidad desde sas exigiendo, y directa Siseest delcolectivo delosdocentes. responsabilidad efectiva yaeshora y acorde deque actuales, y otras educacin decalidad conlostiempos una instancias, protagonismo. Y a acresponsabilidades, suespecfico suspropias a asumir cualcomience cada queseconvierten enculpabihayprotagonismos exclusivos Delocontrario, tuar enconsecuencia, lidades anunciadas, (artculo diciembre de i991,p9.7. editorial), Na199 dePedagogia Cuadernos

Q,

diendo, entre otros.

En rtmainstancia, rosactuares procesos de reforma tendrn quesuperar estemodero tayrorista, comounade susprimeras tareas. A partirde laspginas siguienies se busca justame"*;ir;.;i'Juoun.ias y sugerir aportes pararaconstruccin de oiro modero organizacionar. En definitiva ante er vorumen de transformacin que tenemos que afrontar; valdra la penarecuperar aquel desafo esenciaf del maes_ tro del Libertador simnBorivar Don simnRodr gt)ez, quien haceya dossiglos nosdesafiaba aon,r, ,,o inventamos o erramos,,.

El directivo'como

gestor de los aprendizajes

escolares

El directivo como gestor de los aprendizajes escolares

LA rNNovAqN y ELcAMBto Ln crsrru roucATrvAANTE que la administracin losaos70; seconsideraba Hasta centraparasostener modalidad eraunaeficiente y llevar lizada adelante la expansin de los sistemas educativos nacionales. En los ltimos aos-y a partirde los80- aparece, msprecisamente comoun elemento destapolticas las en cable educativas, la intencin patrn de modificar este or' prcticamente, ganizativo. predominante en el mundoentero. -hasta Enla modalidad y verticalista centralizada vigenteahora de gobernar, administrar y ordenar el sistema educativo, lasdecisiones porel nivel adoptadas central regan en la totalidad delsistema. Elpoder central seocupaba delfinanciamiento, y administracin de la elaboracin delcurrculo, de la contratacin delpersonal y administrativo, docente de la elaboracin de lasdistintas normativas, de su implernentacin y supervisin de su cumplimiento. jurisdicciones Lasdiferentes y mbitosterritoriales, y sus respectivos organismos, solamente reciban y encaraban las directivas su aplicacin. -entreotros pases Muchos y asiticos europeos Francia, Inglaterra,Espaa, Australia, y tambin Corea, Malasiaotros de la regin americana han comenzado a renovar y esta gobierno organizacin la de edu52 cacin formal.Entre que llevaron lasrazones a losministerios de educapases cinde estos a adoptar unadecisin de este tipo pueden identificarse: paraadministrar incapacidad un sistema dimensionado a escala tan grande, la estructura inadecuada, la pocao ninguna comunicacin de losniveles centrales con lasunidades posibilidaescolares, lasescasas desde intercomunicacin, entre estas ltimas. De manera prioritaria, en la revisin del sistema verticalista se asumi quela condicin para tornarse mseticaz en potenciar losaprendizajes y jvenes, de nios esdelegar funciones a losniveles de base, restituyndole a la uNtDAD EDUCATvA paraquestapueda su autonoma asumir,con responsabilidad y proyecto, el trabajo de concretar losaprendizajes que la sociedad le delega. Elpresupuesto bsico polticas de estas es queslopueden obtenerse aprendizajes de calidad conequidad, si selogra implementar una gestin efectiva en el nivel escolar. Unaeducacin de calidad requiere de -con mayor la gestin efectiva y menos autonoma control burocrtico del podercentral- de losequipos directivos de lasunidades educativas. :' : Entre otrosautores, (1992), Jacques Hallack que la deleafirma gacin de funciones i:l;.,.: a la unidad ,-,,," , educativa en asuntos relacionados con ',, el ejercicio poder; del I tanto para la administracin y financiera lascues.
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pedaggicas, y directivas, comoparalasnormativas tiones asegurarn a lasescuelas: o unagranflexibilidad y empleo en la obtencin de losrecursos; . habilidad para generar y distribuir recursos segn lasnecesidades; o aumento de la capacidad creativa, y de experide innovacin mentacin; o aumento de la autonoma en la tomade decisiones; . disminucin del control burocrtico; . mayorparticipacin e involucramiento de toda la comunidad educativa. La delgacin promover de funciones unamayor calidad de los procesos y resultados acadmicos, mseficiencia, mayordemocracia e parala gestin igualdad de responsabilidades escolar. queesteproceso Para y de acuerdo alcance el xitoesperado, con pases la experiencia acumulada en los dondelasreformas descentralizallevan doras mstiempo, Hallack insiste en la necesidad de serrigurosos y responsabilidades en la redefinicin de lastareas entrelosdiferentes ni(central, veles y local) intermedio y sugiere de lossistemas educativos organizar la distribucin y tareas de poderes de la siguiente maneral El nivel central:Establece queaseguren laspolticas bsicas una educacin y con equidad, comnparatodosde calidad disea el currculode contenidos y asegura mnimos, losrecursos financieros. Crea, asiglobales para mismo, estrategias y seguimiento monitoreo de los avany se ocupade perfilar cesy retrocesos, y capalaspolticas de formacin citacin paraque estosprofesionales de docentes puedanconcretar la que la sociedad educacin espera de ellos. que brinda El nivel intermedio:Esla instancia el apoyonecesario; concreta las evaluaciones consensuadas; selecciona el personal; creareales y estrategias mecanismos de comunicacin entreel nivel centraly la escuela, etctera. El nivel local o la escuela: Desarrolla losproyectos a cargode losdirectivos con la participacin de la comunidad sistema educativa."El de administracin local tienequeestar nacional articulado conel sistema de educacin. cenlVlejorar el sistema localno significa el nivel eliminar tral,ni eliminar todaslasreglas dejando a lasescuelas en un marde au" (op.cif.:10). tonoma disEldesafo es encontrar un equilibrio entrelosdosextremos y restribuyendo, participacin y autonoma, autoridad minuciosamente, en ponsabilidad. y a los recursos Estoimplica maximizar a laspersonas fin de sicadauno de lostresniveles de este paraconcretar la ambicin glo:educacin de calidad conequidad ,
gestor de]os aprendizajes escolares El directivo coi;mo

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dlrctlvo eomo gestor de losaprendizajesescolares

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Laescasa : o nulaarticulacin entre estos tresnivel-es impedira de'sarrollar una estructura orgnizaciqnal efectiva. fl."tui de la descen-en todo caso- es rograr tralizacn deregar poderes vi.I";J[,il; des,de manela tal,de.implementar unaestiuctura . y unadinmica orga_, nizacional que genere resultados acadmicos potentes y significativos. En'la'misma lneade reformas y Uescentralizacin Jeanp. obin en su texto'[a crise de Iorganization,scilarie (1993)proo* purur ,._ formade la 'educacin francesa un esquema que sepropone'modiiicJr de cuajola tradicin verticalistg, jerrquic y or.rrrntistade lossistemas educativos ; centralizados. A su entenderJeUe modificarse Iaformaorganizativa de todo.el sistema educativo, y no slola o. ru tganacon de la escuela. Losniveles central e intermedio debenmaximizar su quehace r organizndolo tambinalrededor de objetivos, proyectos y evaluaciones. Todos deben serabiertos a la sociedad, conocerse, integiarse, pubricarse. El niver intermedio (queparaeiloiron rasacademias) agrutina a lospoderes y organismos queapoyan a ras escueras, por.o*nas,regio_ nes,sectores; estos se han convertido en reales centros de apoyoy ase_ sora de losestablecimientos escolares. Y sona su vez la ,,inteligencia,, que no permite crear nuevas burocracias; su tarea esvelar por lasescuelas,proponerle poder al central loscambios pertinentes de la legislacin y cuidar que lasdisposiciones sean adecuadas paralosgrandes - '--' objetivos de la escuela Lafiguraz.l muestra un esquema tomado de obin (op.cit.:112) que expresa estasituacin por mediode unarepresentacin:
NIVEL INTERMEDIO NIVEL CENTRAL

-a nuestro entender-esque hasrevolucionario , Otroaspecto t toda la inesquema posee en este delsistema ia el ltimode los'agentes t-i*u.in.necesar.i del con los objetivos paraoperarcoherentemente ',,rnirrno. que conocer tiene no docente personal y el todo docente Ca.da ', Las de esaescuela. del proyecto nacional, de la'educacin losobjelivos los y son viceversa, arriba de abajo e informacin, I redes u .orunicacin procesos de Paraestemodelolos de estaconcepcin. r, ejesneurlgicos previos. son requisitos y formacin previa, sensibilizacin .'on."rtacin toda educativo, sistema del la transformacin supera Su preo.upu.in ms organizaciones huen desarrollar quieren a suvezcolaborar , ' vez'que y participacin' democracia que promuevan en valores, *rnu, basadas
LOCALES EDUCATIVOS PROYECTOS LOS estambin a lasociedad que laeducacin acerque propuesta descentralizante una adelante Sacar y lapartiautonoma la cuentas, y fin de A sociales. educativos actores los Oe respgnsabilidad una plantea elrese lacomunidad cuales delos polticos atravs y procesos ( mecanismos son cipacin que tener. deseara y conducir laeducacin todeorientar pero educacional; lacrisis seadministra donde loslugares son y los locales espacios Laescuela i de exigencias de las problemas derivados los de resolucin la en puede avanzar se tambin donde descentralizado- F.t= reforma Ninguna enlagestin. y participacrn democratizacin educativa, calidad en que sedesarrollan e iniciativas las experiencias punto departida como sinotiene raesposible pedaggicos lderes y como directores docentes a.los e involucren espacios estos una c0m0 locales educativos delosproyectos elimpulso importancia cobra esque marcg Eneste exia las que corresponden perfiles educativos nuevos y los para elecutar elaborar poltica central delaparticipacin y como articuladoras local, del entorno socialy'econmico gencias dedesarrollo objetilos y cultural traducen educativo propuestas decarcter Estas educativa. nlaconduccin
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UNIDADES EDUCATIVAS

Todoslos niveles: Objetivos Proyectos Evaluacin

tiemalmismo nacional, educativo queplantea elsistema y contenidos mnimos vosfundamentales dela educacin losmbitos entodos y demandas delalocalidad poquerecogen lasnecesidades e informal. noformal formal, local: educacin eduy losderroteros dela accin lasfinalidades definen noslo locales educativos Losproyectos educaagentes los gobiernos locales, que los los en planes de accin, contienen Tambin cava. y las instituciones productivos los agentes los empresarios, sociales, las.organizaciones tivos, tanto losrecursos ponen enaccin de loscuales enfuncin y metas comunes objetivos acuerdan

Figura 2.1
directivo como gestor de -El los aprendizaes escolares

locales, como delEstado comlosdiversos coherentemente Enellase relacionan integral, pues, de unapropuesta Setrata desgestin propuesta de una comprende local proyecto educativo un As, ponentes educativos, potenciacin de y estrategia una dlversificada propuesta curricular y participativa, una centralizada esSuviabilidad y regional' local dedesarrollo a metas vinculndolas iocales, de lascapacid'ades y edupoltica proceso concertacin de un que constituyen de conelhecho t encorrespondencia en sevaconvirtiendo y sociales sectoriales intereses delosdiversos enelquelaarticulacin cativa docenlos de activa unaparticipacin supone Todo esto educativo, poliica enel campo voluntad de delascapacidades y lavaloracin educacional, delproyecto y realizacin tesen la definicin locales' gobiernos y los de educativos deloscentros principalmente delosdirectores liderazgo

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poltica Esta descentralizadora de impulsos a losproyectos educativos locales tiene mayor importancia ensituaciones como lasdelpas, donde existe heterogeneidad y social. tnica Sin embargo, va de lamano desafo tambin este conla necesidad de fomentar la integracin delsistema eduLosproyectos educativos cativo. deben insertarse enel entorno y regional; local pero noconfinarms y planes seah, sino bien articularse a objetivos nacionales. Una descentralizacin asentendida garantizando estara una distribucin equitativa delasoportuy unEstado queasuma nidades suresponsabilidad a findeevitar segregaciones y exclusiones regionales, y tnicas. sociales ladescentralizacin, Ensuma, impulsada desde lasociedad y el Estado, debe prgyecrgs significar educativos, autonoma, y capacidad iniciativa y unsistema degestin, educativolntegrado qued y compense coherencia nacional desigualdades. "Descentralizacinde la educacin: Cmo avanzar para desde lasociedad" el Desarro, en Peles lloEducativo Local. AoNa'l. Lima, Per, 19g4, 0,3

La escuela autnoma,con capacidad de acercarse a su comuniy realizar susnecesidades dad, de educacionales, pasar a constituirse en que liderelos procesos EDUCATIvA la urutono de formacinde los niosy jvenes.

PRIORIZANDO ACCIONES cumplir los Para compromisos por asumidos elGobierno, laSecretara deEducacin proelabor gramas que priorizaron detrabajo cinco reas deactuacin: 1.Autonoma delaescuela: Centro delaatencin y espacio educativa donde sedesarrolla elprodeenseanza ceso aprendizaje, laescuela para necesita autonoma decidir sobre lasdiferentes pedaggicas, cuestiones y financieras administrativas que afectan suvida diaria. Autonoma, sin embargo, noessinnimo deabandono, latransferencia delpoder dedecisin del Estado a lacomunidad escolar esunproceso enelque los tcnicos delas Delegacas Regionales y delorganismo deEducacin central notutelan a laescuela, ejerciendo ensulugar, actividades y apoyo. deasesora 2.Fortalecimiento delaDireccin dela escuela. Enlaescuela, cada alumno exitoso involucra una inversin de10a 12aos, siseconsidera slo laetapa delaenseanza bsica. Durante lB0das ala0, esnecesario mantener enfuncionamiento y adecuada una estructura producto gil cuyo "enseanza principal deber ser decalidad". Nada ms qu esencial, enese contexto colocar en ladireccin delaescuela a profesionales y comprometidos competentes con laeducacin. Selecpor cionados sus mritos, y actitudes capacidades para liderazgo, los directores deescuela deben, tambin, tener condiciones deperfeccionar y habilidades sus conocimientos gerenciales. Cabe al gobierno, adems, ofrecerles las y crear condiciones que los mecanismos posible hagan lagestin democrtica delaeducacin. 3.Capacitactn, Perteccionamiento y Carrera profesional:La pblica escuela est enuna encrucijada enlaque semezclan ingredientes tan explosivos como: formacin acadmica insuficiente, bajossalarios, falta para deoportunidades y perfeccionamiento; reciclaje perdido muchos han lamsy algunos tica olvidaron sus compromisos. programa Seprecisa unosado y entrenamiento decapacitacin y fundeprofesores, especialistas cionarios para delasescuelas, y crear, revertir este cuadro encada paunidad, elclima apropiado rahacer -a efectiva lamejora delaeducacin. Lacreacin deunplan que decarrera vaiorice travs desalarios diferenciadosy lacapacidad profesionales eldesempeo delos merece uncapitulo aparte. 4.LaEvaluacin delaEnseanza: y resolver problemas Diagnosticar los delaeducacin representan que un desafo exige elinstrumento para ms adecuado responder aesa evaluacin educativa, 5.lntegracin conlas Municipalidades: Laarticulacin y lasMunicipalidades entre elEstado hace posible una mejor utilizacin delacapacidad y laoptimizacin fsica instalada aplirecursos delos cados. puede Ms an, significar laformacin para deuna sociedad depronecesaria eldesarrollo yectos y prograrnas deentrenamiento indeevaluacin delaeducacin. Debe serunenriquecedor tercambio deexperiencias, En laaritmtica lasudelacooperacin, enque lagran est diferencia ma dedos ms dos, escinco. UNICEF, MEC, deEduCENP EC, Promocin delaautonoma escolar Gerais,Cuadernos enMinas cacin Bsica, Brasilia, 1993.

La escuela como referente de la comunidad educativa polticas Las de descentralizacin quese hanadoptado traducen la intencin de abandonar unaactitud o formade administrar lo educativo centrada en el control comomecanismo corrector de irregularidades e incapacidades previsibles. Poco a poco,el control omnipresente deber sersustituido por un rgimen de delegacin, asentado en la formacin de consensos previos. Elsistema desconcentrado debera distribuir susresponsabilidadesdesde losniveles regionales, municipales, departamentales, hasta los mismos establecimientos escolares. As,la escuela conautonoma paraadecuar, organizar y administrar el currculo, y paraconvocar a los distintos actores sociales a participar en sustareas, dejar de seresainstitucin aislada de su comunidad quecumple y aplica normativas centralizadas. Podr convertirse en la institucin educativa quelidere en su comunidad unaescolaridad participativa,frtily saludable. En los ltimos aos,ha comenzado a aparecel comoelemento destacable polticas en las educativas de distintos pases de la regin, el diseo de un nuevoestilo de gestin educativa centrado en el fortalecimiento de lasrelaciones de la escuela con su medio social inmediato. Tradicionalmente, el sistema educativo ha sidoel puntode referencia de la sociedad cuando setrataban lascuestiones educativas. Hoy, con la descentralizacin, la escuela prometeser el corazn del sistema educativo y la organizacin que nuclee y seael referente social inmediato de lastemticas educativas de la comunidad.
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El d|'ectivo como gestor de losaprendizajes escolares

El directivo como gestor de los aprendizaies escolares

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La unidad ducativa cmo organizacinabierta a l aprendizaie


' ,"',''r '' ' ' ' fJasta ahori lbs organizaciones (os) se asemejan msa objetos estticos, capturados por mediode una representacin, que a espacios y hurnanos sociales dondetranscurre granparteoe la uid, o.]rr-.rronas'Tradicionalrnente, las organizaciones hahsidovistas o representadas cbmoespacios leianos, determinados o preestablecios, o.oro.splcios

msynadamenos, que nuestra vida.Eltrabajo, nu.rtrur-ii,o,".i-o.io,.t deporte y.el juego,son r'ealidacies vividas poi cadauno de nosotros en . :organizaciones.

o s,. r *::.::i::iJ,, :j;'j:nffi;" :,, ,.5Ji",1H T11; ry_ffn"xi:il.? organizaciones son los'espacios de la sociedad oono."tr#;;;'nada

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vda organizacional que,en parte, nosllena de angustia, desasosiego, resentimiento, sinrazn y alienacin. -o queremos somos ser-de . unamanera en nuestra vidantima o particular; perodebemos serde otra comonoslo pdenlasorganizaciones en nuestra vidasocial y laboral. De una lectura de la literatura ms.innovadora que .ir.rr. en la regin so6reel tema de lasorganizacines, surgen tresaportes de rere-. vancia' Elpr:imero, de Fernando Flores (lgg4):, rt.rijo a la temtica del proyecto en las organizaciones. Para el temadel trabalo cie tor'oir'iuo, resurta rerevante er ribrode.Gore y Dunrop (i 9g8),petrs.ungu fr g92)., quien contribuye sgnificativamenie a la propr"riu,obr. lascapacidades requeridas sobre quienes recae la responsabilidad de conducir lasos. En su tibro Creandoorganizaciones parael :Futuro,Fernando Flores se propone comprender tasOsa fondo,con wa clara intencionalidad de bsqueda de transformaciones v r.nor ;;- lasconviertan en : espacios, fundamentalmente, humanos. Lasingularidad desus anrisis radica en intentar comprender qu crase de espacio esraorganizacin (o) p;fu;ir;;ilLn ,u raznde ser: indagar qu radefine, quconstituye su naturareza. Elestudio de este temay su propuesta estn basados en unaontologa de lasorganizaciones buicando desarrollar unarespuesta a la misma razn de ser de ellas. Entrelasrazones msr.leuun-t-Js-;;;;;;Jir" quehacer puedenidentificarse lassiguientes: organizacn y comuncacin estn absolutamente ligados; la"organizacin posibilita o no la comunicacin; Y la organizacin se concreta a travs de la comunicacin. Lasos son los espacios -segnFroresdondees posibre tener conversaciones sobre temas recurrentes en la actividad de nuestra organizacin' Asla escuela debiera serel lmbito dondepudieran ocurrir esas
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su adecuacin el currculo, a esacomurecurrentes sobre ,. conversaciones ',lnidad; lasnormas y valores institucional, de conde la cultura loscriterios paraevaluar ivencia, y criterios el desarrollo curricular, parmetos los. .. porquse aprende, no, etctera. cmoy cundo . msfundamental surgen de unadeclaracin Lasorganizaciones y la unidad de unaO, a la vezque produce la identidad (elproyecto),'que el marfuturas. Es el "escuchar" las conversaciones el mbito de demarca (el proyecto), ihtercame las deliberaciones o trasfondo co de referencia y compromisos posibilidades conlos lasdeclaraciones, lo queunific'a bios, -que y a la accin dan sentido Estas declaraciones operala organizacin. de la O. y oportunidades posibilidades en el interior nuevas producirn (sobre su educativo, el proyecto de trasfondo Lasdeclaraciones "escuchar" producen recurrente de un mbiUn Sucontexto) viabilidad, el campode la tareasobreel definiendo de posibilidades, to especfico sobreestas A su vez estetrabajar "tema" (educativo caso). en nuestro y poplantea posibilidades; nuevos abre de accin, o campos temticas y accin. perfila de pensamiento otrasperspectivas interrogantes; tentes y de lasmodaliconversaciones de esas LasOs,sonel producto O sobre la organizacin. conversaciones cmosesostendrn sobre dades 'lo quees lo mismo, y capaespacios y se desarrolla si tiene unaO crece con su acrelacionndolos susresultados, sobre cidadpara reflexionar perotambin es el puntode partida essu trasfondo, cionar. Elproyecto ricay fluidameninstitucional para continugr una cultura construyendo te adecuada a su contexto. y OrganiErnesto Gorey DianeDunlopen su libroAprendizaie escoentrela organizacin de lasrelaciones zacin, realizan unalectura los que inmersos se encuentran procesos los y en lal el aprendizajelos condiqu puntolo organizacional hasta sujetos. es indagar Su inters y de la misma organizade lossujetos y determina ciona el aprendizaje pueden mencionarse: que nosinteresa destacar cin.Entre losaspectos una requieren de cadaorganizacin especficos Los procesos -y entre la relacin que conozca difunda a susmiembroscoordinacin y susresultados, susacciones queseda (o no)ende la relacin esunacualidad Elconocimiento creencias, valores, ambiente, de unaO: sujetos, tre loselementos etctera. deterla organizacin e imaginamos La manera comopensamos minacmosecontrolar el aprendizaje. queorienclaros quehaya sinobjetivos Noesposible organizacin propios de esaorganizacin. ten losprocesos de transformacin de que,en el interior esel proceso Elaprendizaje organizacional unaO, genera conocimiento.

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que hayaaprendizaje Para organizacional debencumplirse tres queel conocimiento generado porcada condiciones: individuo debeser por losotrosmiembros esdecir comprensible comunicable, de la O; tiequeexistan, ne que serntegrado a otrosconocmientos y consensual, y tilen general. es decir vlido (1992) Peter Senge en su impactante libroLa quintadisciplina "donde define organizacin inteligente comoaqulla la gente expande, paracrear continuamente, quedesea, su aptitud losresultados donde se y expansivos cultivan patrones nuevos de pensamiento, dondela aspiraqueda cincolectiva y donde en libertad la gente, continuamente, aprendea aprende ern s u c o n j u n t o( "p . : 1 1 ) . paradigma En un nuevo organizacional, lasOs-msque orde"cmoaprovechar quedescubrir nar- tendrn y la capaciel entusiasmo gente (op. dad de la en todoslosniveles de la Organizacin" cit.,p.12). Unaorganizacin queaprende inteligente permanenesaqulla y asrecrea temente, su futuro,incorporando losproblemas del quehacel losdesafos y la tareaque deben serenfrentados. Paraello propone considerar cincoaptitudes, competencias o -como gustallamarlasdisciplinas que debern desarrollar laspersonas y las organizaciones. y Se refieren a la manera cmopensar, imaginar concretar lasOsy apuntan a romper viejas formas basadas en el control, la rutina, la mediocridad y la desconfianza. Estas aptitudes bsicas del iny la organizacin dividuo sonlassiguientes. El pensamiento queya sistmico: Esla nueva formade pensar no concentra susesfuerzos en analizar y, aunque laspartes o fragmentos partede lo anecdtico, sedirige a captar la totalidad, construye unaimagen o visin globalizadora problemtica, de unasituacin analiza lossntomas,peroacta que sobre lascausas lesdan base de sustentacin. El pensamiento sistmico es el que rene racionalidad e intuicin; lo cuantitativoy lo cualitativo, etctera. Al proponer dejarde ver el mundocomo la suma de fuerzas desconectadas entre s,rechaza lasestructuras de especializacin y fraccionamiento del conocimiento. Aspiraa resituar nuestras percepciones intentando recoger la totalidad de lassituaciones y sus interrelaciones. "el punto de apalancamiento" ldentificando se puede,exitosamente, porque"nuestros actuarsobrela realidad actos creanla realidad y pueden cambiarla". Slo cuando aprendemos a verlatotalidad de lasestructuras en

Los modelos mentales:Modificar los modelos mentales que formanpartede una determinada manera de vivil trabajar y pensar es esencial de todoslosmiembros unatarea de unaorganizacin, inclusive de susdirectivos. Las rutinas burocrticas formanparte del imaginario social y pasermenester que,dentro ra superarlas de la O, secreen espacios de reflexiny deliberacin sobresu quehacer. que posibiliten Espacios la de estas y conceptualizaciones, emergencia creencias muchas veces inAspodrn conscientes. sermanifestadas, elaboradas y recreadas dentro paradigma laboral de un mshumano y ecolgico. La construccin de una visin compartida: Estareafundadel lder mental de unaO, crear unaimagen del-con futuroquese aspira a construir. Esta visin compartida esel conjunto de principios y prcque pasan ticasrectoras a serasumidas, colectivamente, por la o. concretar, en la prctica, esta visin compartida requiere competencias y aptitudes especficas paraconfigurar estavisin, de formatal que genere genuinos. compromisos La visin promueve, compartida as,la globalidadde lasacciones conorganicidad. El aprendizaje en equipo: Fomentar la capacidad de trabajar en equipo supone abrirespacios parael dilogo que posibiliten el flujo de lossignificados individuales paracrearun "pensamiento de conjuto". Supone tambin, aprender y recoger a percibir lospatrones de interaccin personal que,muchas veces, obstaculizan el aprendizaje grupal. Peter Senge, insiste: escambiar unamentalidad que porsiglos ha credo en latarea individual y solitaria. Porello, esimprescindible quetodanuevaagrupacin humana cree espacios de formacin, sensibilizacin y dilogoparadesarrollar unanueva cultura deltrabajo en equipo. El dominio personal:Esta disciplina hacereferencia a ciertas -pero tambin cualidades del lder del resto de los miembros. Para Senge,steesel pilarespiritual de la O, y se refiere a la capacidad de introspeccin y autoestudio de laspersonas, porque que "la capaciasegura dadde aprender de unao, no puede qr" lu de susmiembros" sermayor (op.cit.:1G). Eldominio personal da cuenta de lascaractersticas individuales queinciden, fuertemente, en lasorganizaciones. Porejemplo: la ahondar visin personal; aprender a desarrollar la paciencia; verla realidad de maneramsobjetiva. Claramente, plantea Senge que el aprendizaje personal de los miembros de una O y el aprendizaje no estn organizacional divorciados como,hasta ahora, lo planteana burocrtico. l modelo
El directivo c;omogestor de ls aprendizaies escolares

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ocultas, y se adquiere la capacidad para de trabajar, en y sobre ellas, cambiarlas.

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E! directivo como gestor de losaprendizajes escolares

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Zeu nosofreceestamanera de pensar lasOs y reflexionar so_ breellas? , Hasta'ahora lasos lograban susobjetivos exigiendo de losindividuos posponer susiaberes; sussatisfaccioes, ,ur-n'i"rilro.r,susde_ y crencias, seos y asumir lasmetas de la O, OgtnidaS por otros. Esta for_ ma de conceptuarizarras enfrenta y opone.t nouiouo a ra o. : Lo que debeser ta o y sulfr;;l; etctera, debeserconsensuado "p.i.i"rr,ol;;., .on rrrintegni;il;;;'pl#;'d.r.rpuu,. su trabajo,su puesto, su oficio.sitetzani, 9i 1uto o. lasorganiz_ .ciones esun sujeto que;ar encerri;;;=;.;lai'v r.btamentos, pierde su, posibldad de generar conocimiento; ,u'r-higu su espritu creadof, au_ mentanlos aprendizajes adaptativor, v n io-rrun burcratas queconti_ nanadminstrando msde io mismo., El interrogante msagudo,en estemomento, es cmocrear y recrear organizaciones escofares donderasperso;;;;p",orn ,r, apti_ tudes paracrear losresultados que-desean, ond"r. .ritiu.n nr.uospa_ trones de pensamiento y accin. dondetrr'uriiru.on*inoiviouates y co_ lectivas puedandesarroilarse. dond. r;r-ili|n* upr.noln'', ' aprender en..su conjunto y de formacontinua. Granpartede estecambro buscado a nivelescolar reside en fa posibilidad de modificar lasmanetut o. r'.,*.rescuela o los modelos organizativos que la sustentan. Unanueva orjunirucin, para incorporar 'potencialidad la de raspersonas deber pr.oJursepor ser:
o ltcn . INTELIGENTE Y . SENSIBLE.

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y estrategias Laspolticas de formacin y actualizacin -.aula. docente se i'han dirigido al individuo, teniendo comoeje central el aprendizaje de tcnicas didcticas. Hoyya sevislumbra que estas polticas y sus Ningevas r,'estrat9ias por s solas, no garantizan, la calidad educativa. t,' Aproximarse a la definicin de calidad de la educacin requiere, para descosificarla reintegrarle sentido, l,.'primero, dejar de pensar la ense,,n'anza cqn la lgica delproducto, seala del "artculo" o la del "servicio". Lacalidad msbien,parece , serun parmetro de constatacin y 'evaluacn que:debb ser acotado y definido en el mbitoa utilizarlo ' -aunquecon respaldo paraque no pierda socialsu sentido.Calidad en ,,educacin no es un producto bajocontrol.
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' F . ;D u p o n tP y H u g e tG ,. , . ( 1 9 8 9 )l,a c a l i d ae dn l a e s c u e lm a sq u ec o n ' que hay construirla, trolarla en uno o varios procesos en losqueinterviei nenmltiples actores. ' Una lasposibilidades de queofrece conceptualizar la calidad co: proceso es transformar global estaidea ,,rno en un principio de actuacin que,si biense preocupa por los resultados, lo hacerelacionndolos con ,losprocesos que lsgestaron. As,la preocupacin por la calidad coloca ':elacento en losmodos de actuacin comounamanera de enfrentarse a ,lassituaciones generales y particulares paralograr mejores resultados. ,'' Distintos (1gg2),Gimeno autores comoJ. Elliott (1993), Sacristn ''Hopkins (1987) pistas, ofrecen caractersticas y cualidades de escuelas efi'caces o centros escolares de calidad: Poseen un equipo ,, , directivo centrado en el currculo, que esdecir Existe un proyecto que impregna coherente y disea la vidaesy queperfila colar, una cierta cultura interna. La escuela estcentrada en losaprendizajes de losestudiantes, 'y se observa unapreocupacin por lo acadmico. se advierten expectativas positivas hacia losalumnos. Seviveun climainstitucional motivador, hacia la totalidad de la comunidad educativa. Capacidad de losequipos paraanticipar directivos problemas y resolverlos. Existen espacios institucionales paraplantear y resolver conflictos, paradocentes y alumnos. Seorganizan paracompartir espacios profesional la experiencia y comunicarla, queseconvierten en la base de aude un sistema y autoevaluacin. torregulacin Existen redes de comunicacin v coordinacin.

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calidad de,la unidad educativa

Ermundooccidentar asiste ar ,,boom,, de racaridad..wary war_ ton (1992:65) afirma que "fa calidad debe convertirse en la nueva rerigin". Enrosmedios de comunicacin y*n toorspartesse escuchan presiones ex_ comonormas de "carid ad,, , proJr.io de ,,caridad,,, contror "calidad"' de En lasempresas que producen bienes y servicios, racapacita_ cinse desarrota en'{crculos de caridad" o .,,caridad totar,,. Esta situacin da cuenta una poirp.cin sociar quese ex_ presa {9 en un requerimiento generalizado de .ri:;;., ,n',# educativo no escapa a demandas especficas de catilrd de l, .nr*n uruque tmparte se en susinstituciones. dicionalmente, en ros,eruttaJs dertrabajo pedaggico rearizado en ef
El directivo como gestor de rosaprendizaies escorares

El directivo como gestor de los aprendizajes escolares

Capacidad parala implicacin de convocatoria y participacin de lospadres y de la comunidad en el proyecto escolar. Hayconciencia personal delfuncionamiento y colectivo. Formacin a partir pedaggica. docente de la prctica Capacidad y profesional para humana atender lasdiferencias entre losestudiantes. juvenil. paracomprender Apertura la cultura Receptividad y capacidad de participacin en la cultura exterior. Articulacin de la institucin con loscentros de padres, con universidades, centros culturales, bibliotecas, etctera. Unapropuesta renovadora de la escolaridad propugnara construir la calidad cuidando y tambin losresultados ya quees losprocesos, fundamental cuando nosreferimos a calidad de la educacin, referirla a la calidad concreta de la experiencia educativa, a la calidad de la vidaescolaren susaspectos y socalizadores. formativos De la pauperizacin docente a su profesionatizacin La problemtica de la condicin docente aparece comouno de prioritarios lostemas al momento de definir una propuesta de modernizacin educativa en general, o de postular estrategias de transformacin institucional o de diseo de nuevos modelos organizacionales. Aunque resulte redundante, preciso es que lasorganizaindicar ciones estn formadas por hombres y mujeres, y su xitoy el de susproyectos dependen en buena medida de su compromiso y de su capacidad. Lacondicin pasa docente por uno de lospeores momentos en la historia de la educacin americana: losniveles salariales, lascondiciones de empleo, las calificaciones ocupacionales, la inadecuada formacin,loselevados porcentajes de docentes sinttulohabilitante en la mayorade lospases, son apenas algunos indicadores que llevan a definir estasituacin como de alarmante pauperizacin. En estas condiciones pocose puede esperar del docente. Los organismos internacionales queactan en la materia hanllamadola atencin sobre el asunto, con diferentes y adelantando nfasis, soluciones y perspectivas diversas. LaUNESCO, el Banco Mundial, porcitarunos UNICEE OEA, OEl, pocos, advierten sobre quesignifica el riesgo mantener esta No situacin. nos referimos slo a la paupe rizacin monetaria del docente; se evoca sta,peroadems se relaciona con la situacin profesional de deterioro del trabajador de la educacin: vaciamiento por la emide losplanteles gracin del personal mscalificado, descapitalizacin intelectual de los
Et diecvo

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docentes, desdibujamiento de.la carrera magisterial, crisis de lossistemas de formacin y perfeccionamiento, son soargunas de las evidencias que ejemplifican la "tristehistoria de unacndida profesin y su desal_ madalicenciatura" en er decir de unaprofesora mexicana. Los origenes de esta situacin sonmuydiversos, peropueden re_ sumirse en doscuestiones fundamentales. En primer lugar, las polticas salariales, que han sidola variable de ajuste del sector Joucativo desde mediados de losaos70, peroprimordilmente en losaos B0y 90. En segundo lugar; la ampliacin de la cobertura llev a la incorioracin de grandes contingentes de profesores, precisamente en ros perodos de mayordeterioro de lascondiciones de trabajo. Frente a estasituacin el consenso alcanzado en la regin es llamativo y auspicioso. rcdoslosministros de educacin, ascomo lasorganizaciones detrabajadores docentesde prcticamente todosrospases, secundados por to, trf.nismos in_ ternacionales que actanen er sector educativo, hrn .onu.ioo, en di_ versos forosy propuestas, en que raprofeson.rru.i; ;;iliuy. unade lasvasmspromisorias parasuperar este momento. ' As,en ocasin de la ltimareunin de ministros delreaconvocadapor la uNESco (santiago, B-12de junio,i993),lasmximas auto_ ridades educativas reconocieron la neceiidad de transformar ef rol asignadoa los docentes, dndoles un carcter profesional con propsito el de "introducir unapoderosa fuente de dinamismo en ersenode rospro_ cesos educativos,,. Losministros entendieron que la profesionalizacin esel desarrollo sistemtico de la educacin fundamentad;';ff;.#n='y'.1 conocimiento especializados, de manera que rasdecisiones .n .runto a ro que se aprende, a cmose ense, y lasformasde organizarlo, se tomen teniendo en cuenta: losavances cientficos y tcnicos, fos marcos de responsabilidad preestablecidos, loscriterios eicos o.-rpri"r0",y lassituaciones y contextos. La profesionarizacin no debe entenderse como un acto pura_ mentetcnico, sinoque debeconstruirse en ,n rur.o J"'nr.nsos, concertaciones y acuerdos educativos y democrticos. Losministros sostienen que ls nuevos rolesdocentes que res_ pondan a lasactuales demandas iociales r.qri.run un comprensin ms profesional de lasnecesidades de rosrrurni 1,tu .upucidad de generar propuestas que permitan gue esosdocentes ctencomoraciliJores defaprendizaje.

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MAESTROS SON TRABAJADORES LOS INTELECTUALES

tsetdce quien que trabaja esun"intelectual" con elmundo y lacultura, delas quien ideas lidia con quien y elconocimiento, lee, escribe, estudia, elsaber ensea, est rodeado delibros. por A nadie, que resultarle extrao debera elttulo lotanto, aparece ms arriba. Ms bien, muchos dirn oue es noloes,Por Pero eso este obvio, artculo, maestro Eltrabajo del consiste fundamentalmente enensear. Para ello preparrse, debe leer, acestudiar tualizarse, lmismo, Para actualizarse y perfeccionarse constantemente necesita acceder y revistas a libros especializadas, estar alda noslo con lapedagoga sino con elavance del conocimienlo enotros campos, Para empezar, unmaestro nopodridjar deleer elprriJ j (mejor los das sims deuno) a findeestar bien informado sobre elacontecer nacional e internacional. Una buena enciclopedia, unbuen diccionario, unalmanaque mundial, unjuego demapas, resultan obviamente herramientas indispensables detrabaio, propiamente Ladocencia dicha implica una serie detarea especficas, preparar Debe las clases, consultar los libros que detexto maneja, llevar registros deasistencia y calificaciones, leer redacy monografas, cignes revisar deberes, piuebas corregir y exmenes, atender individualmenir iut dificultades e inquietudes delos alumnos, ascomo las padres dsus defamilia. Multiplquese por elnmero dealumnos que a sucargo, puede ser enorme, soble todo enplanteles oiiciates Evidentemente, todo esto requiere tiempo, esfuerzo, dinero, espacio, condiciones favorables de trabajo. Dgase loque sediga, elsaber socupa para espacio: trabajar con unmnimo decony eficiencia centracin serequiere unespacio fsico especial reservado alestudio (no eldormitorio, lasala o elcomedor), pueda donde instalarse almenos unescritorio o una mesa detrabajo (no lamesa familiar decomer), una silla (no cmoda elbanco delacocina), una lmpara con buena luzartificial para por trabajar lasnoches (no laluzmortecina del foco nico deltumbado), y una estantera o unmueble y una con cajones buena distribucin y espacios deniveles (no lacja de cartn debajo delacama, lavitrina delasala, lamesa denoche o lasuferficie delmquina de coser o latelevisin), puedan donde organizarse libros, cuadernos, y dems carpetas instrumentos detrabajo, Todo maestro requiere una serie deaccesorios que menores son fundamentales para sutarea: una buena mquina deescribir, unarchivero, ficheros y fichai bibliogrficas, y t4eteros, tarjetas marcadores, reglas, carpetas, una buena tijera, una engrapadora, perforadoia, un un'calendario grandecon todo elao a lavista, una agenda detrabajo, etctera, No estamos hablando decondiciones ptimas sino decondiciones bsicas detrabajo, No estamos hablando decomputadora personal, artefactos sofisticados o materiales didcticos decalidad coque, molos por ejemplo, parte forman delacanasta bsica deunmaestro europeo. Estamos hablando derequisitos para mnimos poder cumplir con latarea que intelectual lasociedad asigna al maestro almomento mismo deconfiarle latarea docente. exigirles a los maestros buenos Cmo niveles acdemicos, altos rendimientos docentes, autofory perfeccionamiento macin pedaggico, informacin actualizada entodos los campos del conocimiento, sinisiquiera para sereconoce todos los prcticos fines sucondicin detrabajadores intelectuales? Reconocerlo significara incorporar todas estas necesidades a la canst y al bsica presupuesto decualquier maestro. usted que todos nuestros Cree maestros cuentan ensucasa con unrincn reservado altrabajo y alestudio, con suficiente espacio, ventilacin e iluminacin? cree que usted tienen Cuntos unescritorio o una mesa detrabajo, una siila cmoda, una lmpa con buena luz artificial, una estanteriadelibros, una enciclopedia medianamenle conocida, undiccionario confiant., ,n-urrunaque mundial actualizado, unmapa grande, una m-quina deescribir, que nodproblemas, y presupuestolibre_para lacompra regular deperidicos, libros y revistas especializadas?
Mara "Los Rosa Torres: maestros sontrabajadores gg.l, intelectuales'i de euito,l , en Revista s/d.

Enpocas palabras, se plantea una redefinicin del perfildocente' Y para ello,obviamente, secomprometen a arbitrar ru.riro, financie_ ros,formativos y polticos parahacerlos realizables. As,se establece la necesidad de mejorar la remuneracin y la condicin deltrabajo docente, la formacin y el perfeccionamiento, v de ampliar la participacin de lasorganizaciones docentes en la di y formulacin de laspolticas, estrategias y programas educa,uor]t"in
LAPROBLEMATICA DOCENTE Silaeducacin est llamada a jugar unpapel central enlas estrategias dedesarrollo entas sociedades, que sipedimos nuestras escuelas formen individuos creativ-os, responsables, c'n capaci_ daddetomar iniciativas y llevarlas acabo, seguros desmismos, solidarios, respefuosos delos y desumedio otros ambiente, activos ciudadanos dedemocracias pluralistas, debemos entonces preguntarnos por que aqullos tienen ensus manos esta responsabilidad, Unprincipio bsico de toda tarea formativa esquenadie puede formar a otro enloquenoposee. Tanta reiponsabilidad debe estar acompaada demnimas condiciones dexito. S,e impone una reflexin seria acerca de laspolticas deprofesionalizacin delos docentes, demedidas tendientes a atraer hacia iaenseanza a los mejores talentos delasociedad, a garantizar que hacia los asumen esta tarea una c'n_ dicin digna delas que funciones ejercen. Federico Mayor, enlnfarme final dela Qutnta Reunin delComit Regional lntergubernamental del Proyecto Principal enla Esfera dela Educacin enAmrica y et Carib, Latina B-11 deun Ou 1993, Anexo 2,p9,7,

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Captulo 3
La gesttn escolar
La undad educativa es er espacio paraconcretar aprendizajes de calidad paratodoslosalumnos. Esef espacio para recuperar ersentido y fa sgnificacin de lasprcticas peO.ggicrs. eugestin se necesita paraproii.r-r,. estos aprendizajes? mo encararra? c_ tareas puede Qu reafizar erequipo directivo? son rosconceptos, cures rasherramientas y rosprocedimien_ tos adecuados? cmomovirizar a rosoof.ntu, a participar? SuvaRro LRcesrrru oe LAuNtDAD EDucATlvA Oues la gestin escolar? La gestin escorar no es er gobierno de ro didctico ''qutruu realizar CmO la gestin escolar.

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La rLaeoRACtN DELpRoyECTo

Porqu trabajar en_con proyecto? El proyecto pedaggico institucional Definiendo la gestn escolar Razones paraelaborar un ppl escolar participativa El equipo pedaggico Accindirectiva y equipo pedaggico Formacin paratrabajar .r qipo
E I O E S A R R O L LD OE E O U I P O S P.OACGICOS : N CAMBIO U DE CULTURA ESCOLAR Gestin

"euisieradibujarer rostro der futuro sin rgrimas en susoios...,, Horacio (poeta Sosa ,rg"niiro Ln cesnru or LA uNTDAD EDUcATtvA La gestin educativa, o er gobierno , . y ratoma de decisiones so_ bre raeducacin de ,n prrr, iue eje-rcda, rratai;;;;, ilr:der cen_ .

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formal educativo tral del sistema losprocesos de descentralizacin y desconcentraActualmente, pases de la reginamericana, en varios se proponen cin en marcha de tomade decisiones losprocesos en tresinstancias bsicas: reorganizar y nivel intermedio el el nivel local, esdecir, la escuela. el podercentral, descentralizados, En los modelos la escuela llegar a se[ fundaUNIDAD EDUcATtvA, en la medida mentalmente, en que lastransformaciodel sistema se traduzcan poderde decisin nesen el interior en mayor el desarrollo de una tareaeducativa sobre de calidad en su comunidad. Enestecontexto, la escuela comouNTDAD EDUcATtvA struADA en el comuna, comunidad, barrio, campamento o favela, dejar de sersloun parala ejecucin espacio de lasdirectivas del poder central. Esta nueva UNIDAD EDUCATTvA, ya sucursal no siendo o subsistema del sistema central, tendrque construir una nuevaforma de Hacen y una nueva EScUELA modalidad de organizacin, Necesitar recuperar su intencionalidad educativa: profesores situar a docentes, y alumnos como protagonistas reales delquehacer institucional. Primordialmente, necesitar colocar en el centro de la actividad -seansinstitucional el aprendizaje de losalumnos, de losestudiantes y no lascirculares tosnios o jvenesy otrosinstrumentos burocrticos, Interrogarse sobrecmoconcretar paratodos, aprendizajes de calidad y significacin aportar que lasprcticas el sentido pedaggicas hanperdidoentretantamaraa administrativa por el podercentral. requerida Este nuevoespacio institucional, por la posibilidad nuevo de rey construir recuperar y el valorde la vidaescolar, el sentido demandar un estilode gestin y sernecesario diferente crear o recrear una forma de uncrn que permita generar ESCUELA potentes aprendizajes paralosespr'd tudiantesr losprofesores y el equipodirectivo, paralospadres y pa(vase ra la institucin en su totalidad figura 3.1). Denominaremos a estanueva modalidad de conduccin escolar: gestin escolar. Qu es la gestin escolar? La Gestin Escolar es una de lasinstancias de toma de decisionesacerca de laspolticas pas. educativas de un La Gestin Escolar realiza las polticas educacionales en cada UNIDAD EDUCAIvA adecundolas y a lasparticularidades a su contexto y necesidades de su comunidad educativa. Podemos definirla tambin comoel conjunto de acciones, relacionadas entres,que emprende el reurpo DlREclvo para de una escuela

promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en-con-para la comunidad educativa.

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CENTRAR-FOCALIZAR-N UC LEAR

a la uuonoEDUCATTvA alrededor de los


APRENDIZAJES

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Figura 3.1

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por lo tanto,esdinamizar y la participaSudesafo, losprocesos que intervienen cinde losactores en la accin educativa. Para ello la crslru EScoLAR: . Interviene sobre la globalidad de la institucin. o Recupera pedaggica la intencionalidad y educativa, . Incorpora a lossujetos de la accin educativa como protagonistas delcambio educativo. Construye procesos paralograr de calidad los resultados buscaoos. La gestin escolar no es el gobierno de lo didctico de Muchas veces, en la rutinaescolar, serdirector se confunde unaescuela parala consecucin con la tarea de obde crear condiciones jetivos por obedecer estrictamente a mandidcticos o la preocupacin datosburocrticos. objetivos Enambas situaciones se llegaa descuidar no menos relevantes.

r directivo de unaescuela, delequipo es o integrante directivo, Ser Estenerla capacidad de esainstitucin. la gestin adelante poderllevar institucional considerando la totalidad de una intervencin de construir (vase que le organizacin. figura 3.2) dan sentido como dirnensiones las pedaggico-curricular. " Ladimensin . Ladimensin comunitaria. La dimensin administrativa-financiera. " La dimensin organizacional-operativa " pedaggico-curricular Ladimensin hacereferencia a losfines y objetivos especf icoso raznde serde la institucin-escuela en la sociedad. Ladimensin comunitaria a lasrelaciones entresociedad apunta y, especficamente, y escuela y su escuela: relalocal entrela comunidad padres; participacin cincon los vivas, etctera. de lasfuerzas Ladimensin incorpora el temade los administrativo-financiera necesarios, recursos disponibles a su obtencin, distribuo no,convistas y optimizacin parala consecucin cin,articulacin de la de la gestin institucin educativa. Ladimensin organizacional-operativa, constituye el soporte de proponindose lasanteriores dimensiones articular su funcionamiento.

O INTEGRAL O CONSCIENTE O TRANSFORMADORA O PARTICIPATIVA

Desde otro punto de vista, la gestin escolar, parano ser una construccin arbitraria y aislada, necesariamente tendr que reconocer su pertenencia a un mbitosocial especifico, reconocerse comoorganizacin social. Asla gestin escolar no se asienta sloen su propio tpacio pedaggico y logstico, sinoquefundamentalmente partede un dominiosocial que le da sentido y contundencia comoproyecto de transformacin de losseres humanos. Lafigura3.3esun esquema reconstruido a partir de losaportes de J. obin y F.cros (1991). Alli se explicita la vinculacin de estos dominios o mbitos de la cgsrru EScoLAR:

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Pedaggico curri cul ar

Comunitario

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Figur a 3. 3

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Figura 3.2

En este nuevo accionar, DrRECTrvo, de su el reurpo al desprenderse obsesinpor administrar puede encararel gobierno de la los recursos, institucin escolar o la crslruESCoLAR de manera: ',,,'.,,, ..

Elmbitode lo educativo esel espacio de la vidaescolar relacionado-y muydescuidado generalmentecon la socializacin y losvaloresen losque se basa. Serefiere a la relacin en la escuela enirenioso jvenes adultos, entre y adultos. Esel mbitode la formacin de losestudiantes comopersonas y ciudadanos, y deldesarrollo de su moralautnoma. Supera la bsqueda de losaprendizajes comsinstrumentales mo leery escribir, es unaperspectiva mssocial y a la vezmspoltica. Elmbitode lo pedaggico que esfundamentalmente el mbito busca la coherencia de lasacciones pedaggicas los en lasqueparticipan alumnos; aslasescuelas se preocupan y lasestrapor lasmetodologas

t,:El escolares ,,:,,,:,, directivocomo gestorde los aprendizajes

tegias que ponenen marcha lasintervenciones de cadauno de susdocentes' Y tambin lasescuelas se preocupan por desarrollar laspotencialidades de todoslosestudiantes, asegurndoles aprendizajes potentes y signifcativos. Elmbito de lo organizacional-operativo esla logstica queposibilitael desarrollo de losotrosdosmbitos, brindndolei su ,;;,".;;;culacin y construccin. Cmo realizar la Gestin Escolar? La cr se puede entende; tambin, comoer gobierno o radirecparticipativa cin de la escuela ya que,por trf caracrsticas especficas de losprocesos educativos, la toma de d'ecisiones en el nivellocal y escolares una tareacolectiva que implica a muchas personas Pero, hacerlo? cmo creemos que un modelo de gestin escolar,como la enunciada, es posibre si se ponenen prctica dosacciones bsicas que se expresan en la figura3.4: ' Laelaboracin de un pRoyEcro de la institucin, quedetermine la orientacin del proceso y que serla herramenta intelectual fundamental que orientar al conjunto de la institucin. ' Eldesarroilo de eeurpos DE TRABAJ', ya que raGE eserartede or_ ganizar los talentos presentes en la escueir. t-udescentralizacin, para cumplir con lascondiciones de calidad y eficacia, requerir convocar a los docentes y a fa comunidad paraque asuman mayor protagonismo en la tomade decisiones sobre raeducacin quesequiere pu* nino,y;ou.n.r.

LR eLneonncru DELpRoyEcro l-aaccin de PROYEcTAR, en la definicin de la Real Academia Espaola, tienetresacepciones: a. Lo quese lanza hacia adelante y a la distancia. b. ldear; tratar, disponer o proponer un planparaejecutar algo. c. Anticipar unaideao una representacin msclara del futuro, lo quepermite identificar caminos, y otras vas alternativas para llegar a construir esefuturo. Eldiccionario Larousse da dosdefiniciones de proyecto: a. Lo quesetieneintencin de realizar. b. Laprimera ideade una realizacin; una primera redaccin de algo. Y el diccionario Robert tambin presenta dosacepciones de proyectoo de la accin de proyectar: a. lmagen anticipada de unasituacin o delestado a que podra llegr; en un momento dado,lo que uno se propone hacer. b Trabajo, redaccin preparatoria, primerestado, descripcin, dibujo, modelo anterior a la realizacin misma. As,de la definicin de proyecto, sededucen susdoscomponentesfundamentales:
Un componente de cnrnlvtDAD e tNVENlvA, de sueos, deseos, utopasy esperanzas;

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7r, (

un componente de nccrN y oRcArurzRcrru paraconsnecesarias truiresefuturodeseable y posible que nada, Antes un proyecto es:
UN MOVIMIENTO UNA FUERZA, UN C[,jIVULO DE INTENCIONES CREATIVIDAD

ottrlwtcR PROYECTIVA

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Fi gura 3.4
El.,d!reuivo como gestor de losaprendizajes escolares

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SETRADUCE Y CONCRETA EN UNA PROPUESTA ARTICULADA DE MODALIDADES ALTERNATIVAS

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RACIONALIDAD ORGANIZATIVA

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Ensufundamento, el proyecto esde naturaleza y eolnlosrrcn y, posteriormente, cA es PRoGRAvTrco. Esdecir, a partirde la traduccin
El directivo como gestor de los aprendizaiesescolares

(filosficos y polticos) en obde los fines e intencionalidades rsrRarcrcn jetivosy medios, as una fuerzacoherente de accino 0rose construye g r a m ao r g a n i z a c i o n a l .
ELPROYECTO EDUCATIVO DFUNCENTRO ESCOLAR y flexible precisa grado abierta de la educacin escolar de unalto deautonoma Unaconcepcin y unmodelo para quepermita poner unProyecto Educativo establecer deorganizacin enmarcha contando conlosrecursos suficientes. talproyecto escolar pero centro desarrolla siempre quenoest Todo unProyecto Educativo; esfrecuente explqueseacontradictorio y nodrespuestas o al menos y consecuentes cito, incoherente suficientes -porquerer quehoyseplantean a lascuestiones pblicos al sistema educativo. Los centros marprivados, quetenan conloscentros cardiferencias unProyecto Educativo basado enunideariohancado enel extremo contrario denotener unProyecto Educativo claramente definido. Sin emplantearse todocentro bargo, escolar y envirtud debe claramente lo quepretende hacer de qu y objetivos valores sedecide una organizacin, unaprogramacin, Llnos mtodos, unas formas de y deunas evaluacin pblicos relaciones interpersonales. plantearse Y loscentros debern lacoherencia detalproyecto, nosobre labase deuna ideologa, sino delpluralismo existente enlapropiacomunidad y ensureflejo social enlacomunidad escolar. pblico ElProyecto Educativo de uncentro escolar hade serelfruto delconsenso detoda la comunidad escolar, Ellogro de este consenso para esyaensmismo unobjetivo laconforbsico macin de lacomunidad educativa. Elconsenso social eslaforma dequeel pluralismo n0sevea porlafuerza impedido y que, de ungrupo mayoritario por enlugar dela confrontacin, setrabaje y lacolaboracin. posible que lavadelaparticipacin Asimismo ser todos losmiembros delacomunidad y lotengan asuman pauta c0m0 suyo el proyecto que como enla realizacin deltr,abajo lecorresponda a cada uno.Sin embargo, elconsenso nosecontrapone a laexistencia deconflicpone y uncampo tos, aunque unlmite a losconflictos delibre debate. "Autonoma y gestin LuisOtano, pblico", de uncentro (coord.) escolar en:Roberto Pascual La y el cambio Gestin (ll congreso educativa ante la innovacin pp76-77 lnternacional Vasco), 1988, ,

ples' Adems en lasconcepciones tradicionales sobre la conduccin y organizacin escolar ha faltadootorgaral directivo liderazgo y capacidad parala gestin global de la institucin. cada unidadeducativa siempre se encuentra en ,,situacin,,, siempre seencuentra enclavada en unatrama social, en un encuentro de circunstancias y personas particulares. Para la unidad educativa, entrar en PROYECTO puedeserla oportunidad de articular la vidade la escuela, los acontecimientos de cadada,lassituaciones problemticas, las urgencias, la participacin de losdistintos actores, en un roDo coherente. Puede serla posibilidad de reiventar la manera de hacer escuela, de organizarla, de posibilitar y tambin, la participacin. de promover la puesta en prctica de unao varias alternativas de la tarea a afrontar. Enun sentido simple, entrar en proyecto esidentificar problemas especficos de esa situacin, darlesuna organizacin interpretativa y construir que intenten acciones resolverlos.
UN PROYECTO - S ES U E A S EI M A G I N A SE MOTIVA -5E COMPARTE SECOMUNICA 5E SOSTIENE SEIMPLEMENTA - SEREGULA SEEVALA 5E REAJUSTA

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El Proyecto Pedaggico Institucional Por qu trabajar con-en proyecto? quetieneque construir Elarquitecto unaobrano comienza colocando losladrillos puertas uno sobre y lasventaotro,adquiriendo las nasparael mismo. que hace Lo primero queoreselaborar un pRoyEcro ganice el conjunto de posibilidades, que lo inspiran, ideas, creatividades lasnecesidades que utilizarn de laspersonas eseedificio, laslimitacionesy particularidades de eseterreno, la orientacin del sol,el acceso a los medios de transporte, etctera. Encualquier y parapoder circunstancia primeoperar serequiere ro conocer la situacin, identificar suscaractersticas, reconstruir la gnesisde susproblemas y descubrir quedebern losdesafos serenfrentados. Quela escuela es una realidad compleja, nadielo niega. Lo extraoes haberintentado conducirlas comosi fueran sistemas muysimEn la escuela el Proyecto Pedaggico (ppr) Institucional es la herramienta -en el contexto de la gestin que define escolar de cadaunidadeducativa y de acuerdo conel proyecto nacionalla opcin por determinados valores, intenciones, objetivos y medios ElPPI esel espacio en el quese redefinen lasorientaciones nacionales, regionalesy/o locales, en funcin de un contexto y unacosocial yuntura especfica, que se expresa en particulares y problesituaciones mas. Esla propuesta global gonmiras e integral a coordinar lasintervenciones educativas en cadaestablecimiento escolar. todoslosmAbarca bitosy dimensiones de lasprcticas institucionales y a todoslosactores quese desempean y en ella.Esde carctelesencialmente, prospect'ivo ',.',.',,i,. anticipador de la accin pedaggica. Elppl defineuna modalidad de Hacrn en un tiernpoy,enr. ESCUELA un espacio determinado y, en esesentido, transfe. no esmecnicamente

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riblea otra institucin ucativa. Porque el currculo comnparatodos -y herramienta los.educandos de un pas fundamental de la democratiprcisa zacinmuchas veces construir mltiples'y heterogneas formas de concretarlo a nivel de cadacomunidad. A su vez,el PPI esel compromiso colectivo de asumir determinadossignos de identidad, de comprender y definir objetivos educativos y pedaggicos y de contribuir en la gestin escolar de cada establecimiento (vase figura3.5). Poreso,esel instrumento que colabora de la GE cbn la conduccinde los procesos escolares dotndolos de sentido y de signtcaciOn; y, simultneamente, eSunaestrategia de comunicacin y motivacin de losactores. Elppl seexpresa en un conjunto de declaraciones y acciones institucionales articuladas entres,que manifiestan la tensi continua entre losfinesy el desarrollo de lasaccioneg previstas y planificadas. PROYECTO PEDACCICO INSTITUCIONAL
oToRGA SENTIDo A LASvtJTTIpIrs AccIoNEs CoTIDIANAS ALIENTA ELESTUDIo Y LA RTITxIru uBtcA ADEcuADAMENTE LA plANtFtcnclru VALORA LAVIDAESCOLAR RACIONALIZA ELUSO DEL TIEMPO RTrue A LoSAcToREs ENEQUIPoS DETRABAJo cooRDtNA LAAcruAclru or CADA uNo DELos MtEMBRos rNcoRpoRA LAAUToEVAluacltrl AL euEHAcER DocENTE EVrrA LA lHpnovlsRcrru DESARMA LASCONDUCTAS ESTEREOTIPADAS Y RUTINARIAS DISMINUYE LAINCERTIDUMBRE REDUCE Los ESFUERZoS supERpuESTos v estnlles REDUCE l_R olspeRstw

Pedaggico cur r icular

Com unit ar io

Administrativc financiero

Organizacional administrativc
i g u r a3 . 5

Definiendo la gestin escolar Tradicionalmente, se ha confundido el hacer escuela con la aolipedaggicas cacin de teoras o didcticas. Laherramienta conceptual bsica de unainstitucin escolai esel PPl, en cuantoexplicitacin que disea, de lasseas de identidad de algunaforma,el perfil de nioo jovenquesequiere formar. Elppl esla dey la confirmacin claracin de lasintencionalidades y valores de una escuela-situada. Porelloes la herramienta que creaun estilo de vroa EScoparanios LAR y jvenes, y paratoda la comunidad educativa. Sinduda, incorpora losderechos delnioy losprincipios de la espblica. cuela Pero y lostraduce losespecifica a la vidaescolar ubicndolosen el tiempopresente y en un espacio posible que essuescuela. Elppr es "el telnde fondo" y el marco paradesade referencia rrollar pre-diseadas acciones e inventar otrasemergentes, todasellas necesarias paraseguir en el rumboque la institucin ha decidido tomar. Porello,el ppr paraqu,cmo,con quin cualifica, explicita o quines, y EN dnde,y por qu cerurRARSE EN Los ruros v rvrrurs sus AnRENDIzAJES. Elppt transfiere proyectiva toda la dinmica a unaformaorganizacional especfica, a travs de mltiples pedaggicas quepueacciones dendisearse paraun grupoclase para grupos completo, y cursos varios o ciclos, etc.,de un establecimiento escolar.
Fl rlircctivo aomo oestor dc los anrendizaies csr:olare<

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Al definiruna forma de HncrR ESCuELA, la institucin definesu "cultura propia"y construye loscimientos de su historia dndole identidady coherencia. Porotraparte, lasactividades internas de evaluacin y regulacin, propias de todo ppt, promueven y la innovacin. el cambio

El'directivo como gestor de losaprendizajesescolares

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que el comoherramienta conceptual es posible del ppt Adems, otrasherramientas de la gestin derive escolar: equipodirectivo quedefinen institucionales lavida Lasnormasde convivencia los losvnculos, climas, etctera. escolar, que son lasacciones Los proyectospedaggicos especficos, que concretan el ppr temporales atendiendo situaciones muyes(porejemplo, pecficas atendiendo losproblemas de baja calidad de losaprendizajes lectoescritura, en fundamentalmente asociay no solorepetitidosal desarroflo lectura de*una comprensiva, queoperen va)creando y la mooperaciones sobre esarealidad difiquen, etctera. Lasreuniones de trabajo contodoslosactores de la comuniperoprimordialmente dadescolar, lasqueserealicen condocentesen susmltiples modalidades. Lasobservaciones de grupos, de cursos, de docentes, de toda pedaggica y escolar. la actividad La memoriaescolar y del equipo que de losdocentes directivo da cuenta de lo que ocurri en eseao lectivo. Eneste sentido, incorpora y la evaluacin, y reflexiona la auto-evaluacin los aprendizajes y de eseao, los organiza, determina de alguna manera que incorpora la tarea futura, a medida laslimitaciones y situaciones problemticas que no fueronabordadas. Porello,al elaborar poderresponder un ppr esnecesario anticipay siempre damente a ciertos interrogantes fundamentales: quiere o pretende srnestainstitucin? Qu quiere HACER estaescuela? ZQU quin y quiere AIENDE arrruoeR ? A rs-srn que la definan? su estilo o lascaractersticas Cul

' Explicita en formaclara y comunicable losvalores colectivos, expresados en objetivos y propsitos, de losactores de la unidad educativa. ' Promueve la bsqueda colectiva de acciones quepermitan mela de la vidaescolar iorar calidad y la calidad de la enseanza. ' Cohesiona lasenerqas y saberes individuales alrededor de las intenciona lidades colectivas. o Constituye un puente entrerateora y raprctica. . Revela lasnecesidades institucionales. ' Delimita lasprioridades, losresultados deseados, lasvas de accin,ascomolosmtodos y estrategias paralograrlos. . Permite realizar el seguimiento de los resultados de manera continua; corregir efectos indeseables, revisar intencionalidades, hacer ajustes y tenerunaperspectiva globar del proceso. ' Esun recurso paraorganizar el cambio y la innovacin. Para el equipo directivo, el ppl: o Favorece el desarrollo de un conocimiento msobjetivado de la realidad institucional, susprocesos y susresultados. ' Ayudaa centrar la unidad educativa en losaprendizajes de los nios y losjvenes. . clarifica y focaliza la accin delequipo directivo. o Aumenta lascapacidades del equipodirectivo parala previsin,el diagnstico, la intervencin, el segui'miento, la regula.v lu evaluacin. Propicia unagestin escolar participativa de acuerdo a finalidades,permitiendo a los distintos miembros identificar su .ornprornl;;l responsabilidades, incitndolos a desarrollar su iniciativa, la capacidad de reflexin y susaportes a la autoevaluacin. ' Potencia un desarrollo de la gestin escolar de mane ra razonada y razonable, y no slocontroladora facilitando rospro..ro, o. .r gacin de tareas en el interior de la institucin. ' Posibilita los procesos O. nugoiu.in con el entorno,lospadres, losdocentes, los niosy jovenes-;il;;unidad en su conjunto. Para losdocentes, el proyecto: r Otorga coherencia a lasactividades de cadambito escolal a losactores y a losgruposde trabajo. ' Esuna herramienta de comunicacin que da a conocer a los distintos actores el sentidode la accin conducida, convirtindose en la base deldilogo contoda racomunidad educativa. . ' ' Brinda a losactores de'cada unidad educativa de, la oosibilidad : precisar la especificidad de su propuesta paraesos y'conteits,:'l sujetos

B1

Razones para elaborar un ppt queel ppr Decamos quepermite esla herramienta intelectual enfrentar lasdiversas dimensiones de la institucin, regenerando en ellalos signos vitales que intenta de unaorganizacin Es abrirse al aprendizaje. por esoque el ppr defineo redefine la formade hacer enPara escuela. caiarel trabajo y el desafo pueden de elaborarlo, mltiples identificarse razones, segn seanalice desde la institucin el equipo directivo, misma, los docentes, losestudiantes, y madres o los padres de esacomunidad educativa. Enla institucin, la existencia de un ppr:

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o Favorece su nclusin en ef desarrollo de un conocimiento objetivado ms de rarearidad nstituci"*r,,r'oio..ro, y susresurtados. ' Efectiviza raformacin docntoJ;'. prctica. parafosestudiantes, el proyecto: ' convoca a participar de unaexperiencia escofar conocida y coherente. ' Genera espacios institucionares de consenso y participacin. pararacomunidad toda, p: oao-'ru, madres, er proyecto: ' comunica raintencionafidad eductiva y sus estrategias. -"' . Garantza calidad y continuiOaJ. No habra que dejarde *pii.itr, ;ib'ou. no es un ppr: No es fasimpre enumeracin de .rtr.i.gius con fasque raescue_ la pretende identificarse y qu. o.fine com-o ;;, educativa.

. Abre espacios J" lg; ffi;icipacin

estasuma deros posturaJ;r ,d;;i;ililtontienen idearios.No ros no explcitada (o lo que, vasamente, desearamos) o.lljlrllS,jott

PROYECTO EDUCA PROPUESTA EDUCATIVA

educativa propugna unmodelo educativo que hadecaracrerizarse por |ifftrt*ffifJesta ros si| una educacin ptt?l:::t:3Li-gl decir, que nuestro modero .ms trate deque ras personas sean 'uio'iilu,, ,,u,,ndo de hacerros ;3:'#:[ffi'd:*iil'J::il'ffi cada vez i[Ji,l,ff . una educacin para laidentidal y;';T!res que nuesrro modeio nacer que cenrra los suinters educandos !9qir en tomen toi'tin. de propia su varra y que eila imprica blemenre rnu*,r,y actuar frente a resp'nsasmismo, t,.nt, iffio.ri i,;ili;;;io * una social. educacin para laparticipacrur*ratg ;;;;. nrrrt,o modelo enfatiza una ges_
- una educacin para el!-gsa1,orr9 delacapacidad resolutiva, esdecir que ttvo pretende nuestro que modelo lasoportunidades educa_ deapiendizajes orru.iol, nuestros educandos seconstituEl directivo como gestor de losaprendizajes escolares

permanentes para y resolver yan delejercicio desushabilidades afrontar proenretos situaciones personal. enlos diversos mbitos derealizacin concretas blemticas * Una para que fuera delaEscuela, laexcelencia esdecir nuestro modelo educacin apunta a que parmetro que puedan loque tenga como dexito los educandos ofrecemos y valer laeducacin para que a nuestros alumnos Educamos tengan xito delColegio. entodolo queemfuera hacer y hagan, prendqn pedaggi princi pios, nteadoptamos : came estos ar a realizar P por: caracterizado enfoque cu.rricular a)Un * Ser pertinente: necesidades bsicas denuestros adecuado alas deaprendizaje educandos, cony colectivos, individuales los interesQs ciliando - Ser losaprendizajes consistente: a lograrse seencuentran coherentemente articulados con elproy motor cognitivo, emocional denuestros educandos, dedesarrollo ceso * Ser que equitativo: esdecir ofrecemos lasmismas deaprendizaje a todos loseduoportunidades perjuicio sin desus diferencias individuales candos, que por que: didctico b)Unmodelo secaracteriza asumir * Elefecto y actitueducativo eneldesarrollo delas capacidades, habilidades, destrezas, hbitos y en enloseducandos esms vigoroso cuando losdocentes des actan demanera concertada equipo. - Lacalidad y variedad quelogra delosaprendizajes eleducando dependen deltipodeexperienque cias u oportunidades deaprendizaje leproporcionan los docentes a travs delaenseanza. * Laenseanza debe estar orientada a que los educandos alcancen losrasgos delperfil del eduque y,adems, progresivamente cando sedesea formar atransferir aleducando laresponsabilidad desupropio aprendizaje * Laenseanza por parte proceso debe enfatizar laapropiacin del alumno del deproduccin o de produccin y slo producto, del conocimiento, suadquisicin como - Elestilo practicado por poseer para deenseanza eldocente laversatilidad debe suficiente acoy noalrevs, modarse alestilo deaprendizaje del educando por: c)Unmodelo evaluativo caracterizado - Privilegiar permanentemente laevolucin formativa orientada hacia larecuperacin educativa; es juzgarlo. y noslo para para decir evaluar ayudar alalumno * Evaluar para sobre labase decriterios realizar unseguimiento delaevolucin deleducando enfunque cin delas capacidades o desempeos sedesea lograr una encada delas reas cuniculares. * Tender para procurando que aldesarrollo delacapacidad auto-evaluarse elpropio alumno el sea juez mejor desus desempeos. * Procurar personalizada por puesto referencia una evaluacin con sevalore enlaque elesfuerzo y nosobre cada alumno enlograr elestndar deseado, labase delacomparacin loque los con dems alumnos lograron. .\ Per, Planeamiento delProvecto Educativo lll.Tarea, Asociacin de Publicaciones Educativas, 1993 o, .33.

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educarivos: padres, proresores e n ra i',1#tr:l;?;Ht;li::11**:f*;*::y:l:;":s**, rom a d e dec is l ion e' .'i, i'#; ffi;:txH:i:Hillt'; j:3

El orsRRRoLLo DEEourpospEDAccrcos: uN cAMBroDE


CULTURA ESCOLAR

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proyecto en la El desafo de incluir la fuerza en-con de trabajar gestin que de autonoma escolar se relaciona sindudacon losespacios que la escuela tendr desarrollar.
El directivo coma gestor de los aprendizajes escolares

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-si'cumple . : de cacon todaslascondiciones Ladescentralizacin y la a susdocentes convocando en lasescuelas recalar lidady eficaciay desarrollar capacidamayorprotagonismo, toda a asumir comunidad proceso comunitario. para de un alrededor aglutinarse decisin desde posibilitar a susdocentes educativa de la unidad Laautonoma pequeparta de unacomunidad, de lasnecesidades un proyecto disear -directivos en siponeal equipo incluidosescolar ro fundamentalmente en lasque educativas tuacinde seractory autorde lasinnovaciones que se externas y no solamente de propuestas comoejecutor participa, aplicar. deban y centralizado losdoverticalista Asde "agentes" de un sistema (juntoconsu colectivo) de "AUTon" susroles necesitarn construir centes (proyecto) con que los incluye como "AcroRES", de la accin del diseo propuesta. otros,de esamisrna y la dependenpor el control pautada El.trnsito de unacultura y abierto a toreflexivo autnomo, de trabajo colectivo, ciaa unacultura "de que la maala noche a concrete se no es algo una comunidad, da es alni tampoco no se da por artede magia, ciertamente na". Porque go totalmente azaroso. que y principios reconsiderar supondr Este cambio de rumbos denprofesionales han tejido los docentes se de identidades actuales las - tro de unadeterminada y que plantearse su transforde trabajo, cultura y losvalolasrepresentaciones lasimgenes, reconsiderar macin exigir (Sacristn, pedaggicos y losgestos 1993). lasrutinas resque sostenan aisladas de aulas romper la tradicin la educacin, Desanquilosar tcnico, de trabajo y prcticas un estilo requerir des-construir solitarias, Delmismomoy recrear posteriormente paracrear uno msprofesional. se necesitar educativos el cambiode los modelos do, para concretar y la organizacin de lasescuelas. interna el funcionamiento transformar comoalgofijo y valorada revisar esacultura escolar imprescindible Ser perrnanente, msparapermadiseados su estructura, su organigrama, queparaadapdel ambiente, necer inalterables, de loscambios a pesar (Gore, conside1993). Asimismo se requerir tarse a ellos o provocarlos y espacios, as raren.profundidad sustiempos de trabajo, lascondiciones comola modalidad laborales. de losincentivos dide muchos Viendo el interrogante desde a la escuela, adentro rectivos y preocupados esta inquietos es: cmohacerparamodificar modalidad habra de hacer escolar modalidad de gestin escuela? ZQu quevehiculizar?

Gestin escolar participativa


Elestilo de conduccin tradicional o instrumental de losestablecimientos escolares fue construido sobre el supuesto de que es posible gobernar la escuela a partirde distribuir y utilizar losmedios y losrecursosquepona a disposicin y quelosdirectivos, el nivel central, respetando la normativa de disposiciones y circulares, aplicaran estaformade concebir (vase laenseanza, y evalundola controlndola figura 3.6).El margen de accin delequipodocente y eraaportar en el nivel didctico en lasdisfunciones administrativas cotidianas.
A D M I N I S T R A C I OE NS C O L A R

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NORMAS DISPOSICIONES INSTRUCCIONES RECURSoS MEDIOS

APLICACIN CONTROL rvRluRclru

Eldesarrollo de una vidainstitucional anclada en el aprendizaje y jvenesy modelada de los nios por un proyecto que organiza la forma de concretar el currculo, introduce un nuevo estilo de conduccin de la gestin participativa escolar: la inclusin que ponen de los "actores" en marcha el proyecto, la comunidad educativa gestin Esta participada y hacer posible escolar busca favorecer la puesta paulatinamenen marcha y de un trabajo colectivo, interactivo te msautnomo entrelosparfenaires del proyecto educativo: docentes, padres, directivos, madres, alumnos, etctera. participada En la gestin y participativa, escolar lossujetos son considerados potencialidad y con. toda la de su creacin de susaportes, y sonincorporados en la base de la gestin de esaestructura tripolar esproyecto, y orientacolarquerene: y la accin actores, de conduccin cinmisma, comose observa en la figura3.7.

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N ESCOLAR GEST PARTICIPATIVA

Orentaciones Objelivos- PPI Recursosy medios

y evolucin, es unaestructura con posibilidades maduracin de transfor-, y crecimiento. macin -incluidos realicen funciones aun cuando diferentesque susdirectivos que ponen y en marcha unidad educativa, en unamisma trabaja'n el cupedaggico institucional. rrculo a partirde'suproyecto pedaggicas, gesta y desarrolla pedaggico lastareas Elequipo y tareas y organiza participa en el marsusaportes reflexivo, en el anlisis y asumido colectivamente. co del proyecto definido que lo vehiculiza y la participacin no es un fin en s El equipo pedaggico interacde un trabajo mismo; esel medioparala realizacin (vase para la comenfrentar vez, una alternativa A su es figura 3.8). tivo pedaggicas de sabeplejidad la acumulacin actuales, de lasprcticas Y es instrumento al por el cambio de la escolaridad. res,la presin social que se dey el cambio educativa de la gestin servicio de la innovacin en lasescuelas. sarrolla dondees posible y su manera de trabajar esel espacio Elequipo y la apertura gestar el intercambio, la autonoma, la responsabilizacin, toda. a la comunidad escolar UNIDAD EDUCATIVA

Comunicacin Informacin Animacin Sensibilizacin Formacin Motivacin Movilizacin Figura 3.7

Coordinacin Seguimiento Regulacin Evaluacin

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El equipo pedaggico Enun principio, en todo nacimento, el equipo es,sobre todo,un conjunto de personas atravesadas por preocupaciones e intenciones muy diversificadas. Su motivacin se encuentra impresa por distintas experiencias afectivas, institucionales, ideolgicas, polticas, creativas. La escuela, comocualquier organizacin social, tambin es un sistema anclado por lascaractersticas de losactores quese desempean en ella:percepciones, actitudes, creencias, hbitos, expectativas, mentalidades, motivaciones, patrones de conducta,etc. Negar esteinsumo ha sidola raz delfracaso de muchas instituciones queno asumieron queste esel verdadero capital humano que hayque convocar y desarrollar. La vida de todo equiporeposa sobreelementos psicoafectivos, estructurales y funcionales que lasteoras de losgrupos y de la dinamizacin hanplanteado. stos son losvectores qu. h orguntucin escolar no podr soslayar. Porel contrario, la imposicin de objetivos quedeben seracatados en instituciones que precisan de la creacin, la refiexin y la autonoma en cadaunade susprcticas, ha sidorealmente suicida. Un equipoparaconstituirse transcurre por fasesprogresivas de

Figura 3.8

Accin directiva y equipo pedaggico


d e t r a b a j on o e s c o n d i c i n Para l a i n t e g r a c i d ne u n e q u i p o -como de doque unacantidad suficiente normalmentese ha credo La integracin en un mismoperodo. centes trabajen en una escuela

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de un equipoes un proceso o son mrtiples procesos que se dan en mltiples etapas o fases a partir de una intencionalidad explcita de un equipodirectivo. La integracin de un equipode trabajorequiere una finalidad muyclara, unaredde personas sensibles con capacidad paraexpresarse sobre su quehacer de manera y adems propositiva y reflexiva. requiere de la claridad delequipo directivo para formar y crear lascondiciones neparaiu desarrollo, cesarias desplegando, de estamanera, unaverdadera pedagoga de la autonoma. Para que un equipo seconstituya y exista en y parala accin de la unidad educativa se requiere fundamenialmente: ' Una'tarea o trabajo queseconstituye en el generador de intereses con la fuerzasuficiente parasuperar inconvenintes y obstculos propios de todatarea, y en tornoal quese congregue la prctica y la re_ flexin sobre ella. socializadas " Unared de personas en una formade hacer esa tarea,y con ciertasensibilidad sobrelas problemticas que implica su quehacer. ' Una red de conversaciones, comunicaciones e intercambios queconcretarn (acciones) la tarea a desarrollar y lasreflexiones sobre la misma. Estas deliberaciones e intercambios (sobre latarea) parala accin (conreflexin) precisan realizarse en espacios creados intencionalmente paratal fin. Losdistintos espacios de reflexin organizados en reuniones -en susdistintas modalidadesdeben serespacios creativos, perorigurosamente diseados paracumplir tal fn. Muchas veces seha credo quetrabajar en equipo esalgodesor_ denado, que no requiere organizacin, r"gi*i.nto y evaluacin. Muy por el contrario, es una modalidad de trabajomuyfructfera; peroque requiere el sostn y la implementacin adecuados-por partedel equipo directivo de la institucin.

Abandonar la conocidadesarticulacin de los docentespara pedaggica, concretar la accin requiere un equipodirectivo con claridad y con gran capacidad de propuesta paraconvocal comunide liderazgo cal informarnegociar, etctera. Antes que nada,requiere que el equipo pARdirectivo asumaprofundamente una concepcin de crslN ESCoLAR y que tenga lascompetencias TlclPATlvA, para llevarla necesarias a cabo. PROFESIONALIZACION Y PROTAGONISMO DE LOS EDUCADORES Las que dosprincipales exigencias unsistema eficiente deformacin derecursos humanos imponea loseducadores, esto es, y lacapacidad para elcompromiso con una educacin decalidad administrar y responsable enforma autnoma y recursos los establecimientos a sucargo, ilustran laurgente necesidad deprofesionalizar a los docentes. Esto nodebe llevar, sin embargo, a hacer profesional; ms rgida por lacarrera para elcontrario, lograr los objetivos dedescentralizar las esy deinsertarlas cuelas ensuentorno que comunitario esnecesario los educadores tambin sean y demandas receptivos y estn a losmensajes externos dispuestos atrabajar enequipo conpersoprofesionales,[...] nas deotros mbitos La nueva funcindel director de escuela Los nuevos quecontemplan esquernas institucionales una mayor autonoma delosestablecimientos educativos implican uncambio radical enlafuncin dedirector deescuela, a quien ahora sele pide que asuma sucargo noslo como posicin unpaso dentro deuna carrera, sino como una moy funcional, ral, intelectual desde lacual tiene laposibilidad y deimdeconducir unestablecimiento primirle que una direccin, As, ms meros administrativos serequiere depersonas capaces dediy que rigir sean, a lavez, eficientes organizadores. Enlaactualidad, parte lamayor delosdirectores preparacin quelespermita nocuentan conuna y estimular asumir elliderazgo a los docentes; adems, suelen carecer delanecesaria capacidad organizativa, problema grave Esie esms grandes, que enlas escuelas urbanas son organizaciones altamente y difciles complejas y enlas deadministrar, y urbano-marginales, que escuelas rurales enlas las propias dificultades delproceso deenseanza hacen necesaria una conduccin eficaz, Elacceso a lafuncin dedirector deescuela debera depender noslo delaantigedad, sino de profesional, ladecisin y certificacin, despus deunproceso decapacitacin Endeterminadas podra circunstancias, considerarse laposibilidad deseparar lacarrera dedirector de deescuela ladocente, con requisitos y undesarroiniciales adicionales, unlmiie deedad mxima deentrada y nosecuencial, lloparalelo, a lacarrera docente. Enel intertanto, programas ser necesario realizar de extensos decapacitacin delosdirectores para escuela enejercicio iniciarlos eduenlas tcnicas modernas degestin deestablecimientos y manejo cacionales, y derelacionei deorganizacin pblicas, desistemas CEPAL-UNESCO, Educa productiva ciny conocimiento: conequidad, ejede la transformacin pp, y 186. 1992, 182

E L E e u t P op e o R c c l c o s : TAREA INSTANCIA DE DECISIONES

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ESPACIO DE INTERCAMBIO ESTRATEGTA DE FoRMACtN, TRANSFoRMncttrl

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El directivo como gestor de los aprendizajes escolares

gestionar La coordinacin del equipodirectivo el surgideber mientode un climaorganizacional parael trabajo en equipo favorable pedaggico; por algunos caracterizado bsicos: requerimientos
Et directivo como gestor de losaprendizajesescolares

o eue sedesarrolle el sentido de pertenencia, que se constituya comonotade identidad. el "nosotros'l posibiliten la interaccin entredistintos puntos de visia,y la construccin posterior de criterios comunes. participacin su bagaje de criterios, motivaciones, experiencias. r Quseorganicen procesos de formacin y capacitacin a partir de la prctica quese desarrolla. de participacin Queel'estilo posibilite el aporte de todosen lasdistintas instancias de identificacin y solucin de probl.r.r, ;;i;mo en la proposicin de estrategias parasolucionarlos. un climainstitucional Queexista abierto al aprendizaje y a la reflexin de todoslos miembros, que facilite la produccin intelectual y el logrode losobjetivos propuestos. o Quela concepcin de la prctica educativa valore a losdocentes como generadores de conocimiento y saber paraconstituir susprcy no slocomoaplicadores ticas, de teoias y ordenanzas generales. del equipo tengaunafunci ,. Quecadamiembro propia, pero no enquistada sobre s mismo, evitando asquese generen roles rgidos y permanentes. Formacin para trabajar como equipo Entre losaspectos msolvidados y sobre losque queremos llamar la atencin primordialmente, figuran cuestiones peroolvidaobvias dasa la horad hacer escuela: o Para el funcionamiento de un equipo y su constitucin, es necesario quesusmiembros posean lascapacidadei y destrezas para: la comunicacin, el trabajo colectivo y cooperativo, la organizacin deltrabajo, la familiarizacin con la vidalaboral en grupos, la socializacin en la gestin de su tarea,el entrenamiento en la gestin del tiempo,entre otrascuestiones. o Entrenarse en estos aspectos indisociables del funcionamiento de todo equipopermite a cadamiembro tratare intentar con conocimientode causa y aportar a la constitucin eficaz en el senodelequipo en el que se insertar. o Superar el estado de aislamiento y crear un nuevomodelo organizativo parala escuela implica superar l concepcin que visualiza a losdocentes comoun trabajadores que se desempeen solitaria y aisladamente

Referenciasbibliogrficas
y conocimiento: productiva de la transformacin Educacin eje CEPAL-UNESCO: 1992. Naciones Unidas, con equidad, Chile, y transformar y Prez A.: Comprender Gmez, la enseJos GimenoSacristn, anza,' lrladrid, Morata,1993. y organizacin. Aprendizaje UnalecturaeducatiDunlop,Diane: Gore,Ernesto; Tesis, 1988. Buenos Aires, va de lasteoras de la organizacin, y Cros,Frangoise: Pars, Hachette Le projet d'tablissement. Obin,Jean-Pierre Educatio1 n9 , 91 . pblico" y gestin escolar en: Roberto Pas1., "Autonoma de un centro Otano, y el cambio(ll Coneducativa antela innovacin cual(coord.). Lagestin 1988. Madrid, Narcea, Internacional Vasco), . greso Cursol, lnnovacin de formacinpara la gestin de educacin. Tarea:Programa pblica, Lima, y mejoramiento en la escuela de la gestinde la educacin Tarea, 1993.

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Captulo 4
Serdirectvo escolar
I rabajar proyecto con-en implica unatotalredefinicin de losesquemas organizativos de la escuela, y porendede la educacin nacional. Esto modificar la esencia de lasfunciones de losdirectivos escoy plantea lares nuevos interrogantes: qu fracasa el actual modelo de Por organizacin escolar? aprendido? la sociedad Quhemos euespera y de su gestin? de la escuela sonlastareas fundamentales del Cules equipo directivo en unaescuela con mayor autonoma y msrelacionada consu comunidad? nuevas funciones necesita la escuela de susdiQu rectivos? es dirigir en que un espacio convoca ZQu a la participacin? entrar a trabajar en proyecto? Cmo sonlasnuevas competenCules y saberes cias que requiere unarenovada direccin escolar? SurnRto Fulcrorurs DEL Eeutpo DlRECTtvo El pasado-presente de la organizacin escolar El presente-futuro de la organizacin escolar
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El pplcoMo RUpruRA coN LAotRrcclru ADMINIsTRADA Haciala direccinpedaggica: redefiniendo el trabajode los directivos Nuevascompetencias, otros saberes;otra formacin

"No edLtcamos! " escolailza mos... Fernando Solana Secretaiio de Educacin de Mxico

FuruclorvEs DEL EoutpoDtREcnvo

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'terriy reglamentaciones imparta circulares rdenes traVs'de a todo el tanto,a directivos Mientras y supervisorei toronacional. se lesasignay paraadministrarcontrolar el cumplimiento'de ban roles lasdispoiicione5,objetivosydiseosde|aadministracincentra|. 'Lafuerteevidencia ; acumulada delfracaso de estemodelo orga' nizativo lo estllevando a su agotamiento, ya que setratade un modejerarquizacin, en la excesiva lo basado qr. prorueve.t.u-r niveles de participacin de susagentes involucrados, y que muestra ,nu .onl.pcin'reduccionista de la prctica educativa; parece, entonces, quesu profundatransformacin esun hecho obligado. Enesesentido, unaatenta lectura.de la literatura que circula sobre el tema,ascomola documenproducida'por tacin oficial pases europeos, asiticos, y de la propia regin americana, a la conclusin lleva de quese ha avanzado mucho sobreel temade la construccin de modelos organizacionales quesuperen losviejos esquemas quehaban rigidizado la vidaen el senode losesta-

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' .., ..: .. i.' y para ello requerirn nuevosaprendizajes, una formacinacorde
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',,,:,1..: que promuevan y aseguren estos ltimos. La recreacin de una nuevaunidad educativa interdependiente ',..: y centrada de losalumnos, en losaprendizajes consuentorno exige la elay la formulacin que reconozcan de propuestas de unareflexin boracin y susfracasos, y que planteen recorrido, valoren susaciertos el.camino los .interrogntes quehagan posible que nuevos espacios abrir denlugar a ese quetanto urgeparareinventar presente-futuro losmbitos educativos. y lasfuncioseirntransformando losroles, lasmisiones dadeducativa, podemos no nesde losequ,ipos directivos. Ante estasituacin dejar de plantearnos: educativa? afronta esta transformacin Qu desafos por lasunidades de susdimensiones debern serasumidos eduCules por poder nuevos cambio desafos cativas? en el central? iQu Cules, apuntar susapuesencarar susdirectivos? dnde deben debern Hacia y competencias funciones losdirectivos? tas?Qu tendrn lugar, cmohansidoconEste captulo intenta revisar, en primer presentar paraluego hasta lasfunciones lasnuecebidas ahor directivas, "ser del directivo", tareas, funciones vasperspectivas tantodesde sus y ropara imprescindibles acompaar les, comodesde lasoperaciones tcnicas laevolucin de lasinstituciones. Tambin este captulo sepropone comenprcticas y conceptualeS zara delimitar algunas de lasherramientas neceparael ejercicio profesin escolar. sarias de estarenovada de directivo El pasado-presente de la organzacin escolar corno Tradicionalmente, tantodesde el sistema educativo desde y administracin los directivos lasteoras escolar, de la organizacin escolares Hoyda,muchos eranconsiderados comoadministradores. de los en materia textosque se presentan como renovadores de estatradicin de direccin vuelven de una manera u otra,esta de escuelas, a repetiri requiere viejaconceptualizacin. Desarmar o deconstruir estatradicin que primero en profundidad susprincipios, suspresupuesconozcamos y organizarse. tos,y su formade actuar -por un Revisar organizacional vigente nosposibilitar el modelo y lado-detectar y analizar neurlgicos, ascomolaspremisas suspuntos y por otro,reflexionar su conceplascreencias sobre en lasquese basa; que estn emergien tualizacin convistas losrequerimientos a afrontar do de lasnuevas formas deltrabajo. de organizacin atribuSeexpondrn de losprincipales a continuacin algunos en el paradigy de la administracin tos del rol de losdirectivos escolar ma organizacional tradicional:

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miento de la complejidad de lasunidades educativas, ascomode la heterogeneidad entreellas.Asimismo, aparece la conciencja de que slo reconociendo en todas suscapacidades a alumnos y docentes se puede generar potencia en susaportes y una participacin significativa en esta transformacin. Porotro lado,losesquemas organizativos altamente centralizados han demostrado su mpotencia parallevar adelante procesos de reformaeducativa. Algunos autores indican quela experiencia de estas ltimasdcadas ha echado por tierrados perspectivas de reforma: una, queeraextremadamente (verticalista ambiciosa y autoritaria) y que preque, desde tenda la sede central en la capital del pas, se hiCiera llegar la buena nueva y cada a todos uno de losestablecimientos. quesuOtra, ponaque a partirde experiencias pilotoexitosas podra aplicar al resto delsistema lasinnovaciones producidas. Dadas . entonces esas evidencias y experiencias de fracaso, laspropuestas que circulan en la actualidad asignan la mayor prioridad a la unidadeducativa comopuntode partida de lasreformas educacionales. Tal comosedeca en pginas anteriores, la tareaparece serla transformacin institucional y la construccin de un nuevo paradigma organizacional. Desdeestasperspectivas de transformacin de los establecimientosescolares, las competencias de sus directivos tambinestn transformndose y aparecen msfigadas a la capacidad de pilotear la to-con todassus especificidadestalidadde su institucin parahacerla evolucionar y desarrollarse. Eldesafo de pilotear unaescuela autnoma -aunqueno aisladatica, inteligente y sensible, lesexigir a losdirecti-

evidencias seasrupan arrededor der reconoci-

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i I

. Las accionesrealizadaspor los directivosescolares son y no acciones del mbito administrativo, acciones consideradas especficamente Pedaggicas. la gestin el presente de losprocesos escolares ha estado Hasta "lo en el terreno de administrable". Loaleja ubicada al directivo y de la poltica de lo pedaggico del terreno institucional, actuandode estaformasolamente comomeroorganizador. y adminisComoafirmaLourengo Filho(1965)en Organizacin "la tracin escolar funcin organizadora o administrativa, o sea, por los adminisel comportamiento administrativo es realizada que concretan tradores escolares lasactividades administrativas que se refieren al planteamiento, la instrumentacin, la coordi"As gestin y nacin, la el controlde los servicios". pues,las funciones de esegruposedistinguen claramente de lasdelotro, y administraal cualle competen lasactividades de coordinacin (p.52). cingeneral de losservicios" e La direccinde las instituciones educativas se ha planteado como similara la de cualquier otra empresa, seaque sta produzca artefactoso cualquierotro tipo de servicio. Escomnencontrar y la eficacia en textos sobrela organizacin que de la gestin de lasescuelas o de susprofesores, un enfoque ' productora lasasimilaba a la de cualquier empresa de materiales y/o servicios, analizando su rentabilidad inmediata o el beneficio plazo; planteos que en el corto estos no tomanen consideracin "en la base de la institucin educativa se encuentran relaciones (Delbarrola, pedaggica" de naturaleza Gallart, 1994.90); o, lo que es lo mismo,que los servicios que presta una institucin educativa soncualitativamente diferentes de lasrelaciones Duramenteeconmicas. Lourenqo por ejemplo, que la divisin Filho argumenta, entrelas y no operativas actividades operativas o, lo que es lo mismo, fljustifica pedaggicas y acciones tre acciones administrativas, se por la similitud entre empresas manufactureras, empresas de ser"Lo quejustifica y la empresa vicios educativa. la denominacin comn eslasimilitud conlasempresas a producir merdestinadas caderas, tales comolasde la industria tofabril. Prcticamente, -las empredaslaspersonas quetomanparte en alguna de ellas sas- pueden serseparadas en dosgrupos"(op.cit.:52). o Los sujetos docentesson considerados como un factor ms a administrary organizar.
'Et direi;tvo "o^o o""roir e tos'atbirendizai;;

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Lossujetos en esteparadigma de organizacin raboraf sonpiezas de un engranaje; sonobjtos que cumpren funciones segn ros objetivos impuestos por er poder..ntr.t. parl vertcar esta afirmacin, vase 19 por uno de ros gxRresado crsicos en ramateria. Ensu obraAdministracin, Direccin y supervisn LuisArturo Le_ muspresenta raadministacin comor ,,conr'nto de conocimien_ tosy acciones encaminados hacia ef contri !.'o.t"rminadosfac_ toresparala consecucin de un objetiuo o.t.*inado ,, (op.cit. 25). v considera,.oTg principate, f;i;ilii.""r humano, et factorestructuraf, y erfactoreconmi co,,qp.cir.:2g). fnsiste, ade_ ms,en que raorganizacin escorar ilevada a-.unopor rosdrec_ tivoses "el esQlemtico arregro de rosdistinserementos que intervienen en er hecho educaiivo, de acuerdo con fines, fas necesidades y lasdisponibitidades de ta .J;;;) (0. oo). GLa pranificacin es ra herramientafundamentar de ra ad_ ministracin y organizacin escorar pasandode ser un recurso instrumentaf a ser prcticamente ,, fun.iOn. Laplanificacin proveniente de raindustria brica y de ras empre_ sasproductivas se ha instarado comoraherramienta fundamen_ tal de la accin directiva. Enef interior de todoel sistema educativo,ha pasado a sererejede ratareao ha ocupado er centro de la funcinde rosadministradores. sobrepas su arcance como recurso tcnico o instrumentar, parailegar a convertirse en rara_ zn de serde rasacciones administratias y directivas. Poreso fa pranificacn educativa r. .n.r.ntra msrigada a ra aplicacin de rospasos de una formura o receta que af prantea_ miento y resorucin de rasprobremtcas conras que se enfren_ tan los docentes y directivos en su vidacotidiana, Enestalnea de pensamiento, carros (19g6) Lrano afirma que ra " rigidez consiste, precisamente, en centrarse sobrerosprocedi_ mientos, sistemas o modos de hacerfascosas, en ruga,;;.;; : trarse en Jas cosas que hayque hace ,,ras r,,. y ruego contina: organizacones burocrticas son aquilas quehanconfundido ef sstema (losprocedimientos) ,,(op.cit.:24),es con la finalidad de_ cir que poseen unaporarizacin prcticam.ntu *.rrfiir'i-,r.ut, cuestin del cmodebenhacerse lascosas Esta cultura burocrtica ha contribuido u J.rurrolfar la creencia de que la escuera como organizacn rrffi#;r sso_ v la y a ocultar gr"l en granmedida, "*it directivo .r rriJnery generar los nsuriot.n"rgil;; "rlruouo -ie todo tipo_necesarios para pro

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et. e l d oesgljegue,de.un espfiegue de un c crima limay 'una r , - r ,1 , , t i , . , i n c * i i, - i n n - r ^ ^ ^ curtura'inrtt.ionr;r;;:


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o El poder central del sistemaedutativo es el nivel pertipara determinr;impulsar. nente y controlar la gestOn educativa que se concreta en las aulas. En el modelo de organizacin centralizado y burocrtico del sistema educativo, el nivelcentral concibe las normas, reparte los medios, y luegocontrola.la puesta en marcha de esas . dispocisionel. La escuela ejecuta esasreglamentaciones en cadaaula.La funcinde|osdirectoresesve|arporSucumplimient. Existe unaclara'divisin de competencias: unosdisean y otros aplican. unosperfilan losquy losporqu de la educaci; otro, son losquese ocupan de iosoro ejecutarlos. Poresarazn, Lemus y legitim afirma O.rJ" r, perspectiva de la teora de la organizacin que "tJ, orgu;;;d"", ,uir.istradoresson llamados a intervenir en los hecho,o ,.r.nciasde hechosqueadmiten modos variados de relacionar *.Oio, y fines,, (op cit::56). ' Losdesarrollos tericosde la administracin y organizacin escolarhan estado ms ligadosa las necesidades icn"rtJ"l poder central que a dar cuenta y a comprenderla vida escolar. Losaportes de la "ciencia" de la organizacin y de la adminis_ ,,lo tracin escolar hanestado msrigadoi a piescrnir organizado,,, sus estratos y susrelaciones que a dr cuenta de la vidaesclar quetransy a sacralizarlo curreen lasescuelas. comoalgo dado de unavezy para siempre. StephenBallen su obra La micropoltica de la escue/a afirma qle "losanlisis organizativos, noshandichopocacosade alguna significacin sobre el modoen que lasescuelas funcionan cotidianamentQ".,.."Han preferido la pulcritud abstracta de ciertos debates conceptualesal desorden concreto de la investigacin emprica dentrode las (p. 19). escuelas" Puededecirse entonces que han permanecido encerrados en teoras, y sistemas, y por esomismoeranincapaces de registrar la realidad,alejados de lo queocurra en lasaulas. ' Muchas de las propuestas msrecientes para la accin directiva-que se prsentancomo modernizadoras-repiten la fragmentacinentre lo pedaggico y la gestin. Estos textos tienen la particularidad de presentar la accin directivaescolar de formatal quesusprincipios y propuestas pueden aplicarse paradirigir cualquier empresa, de iurnf o .aracterstique cas fueran.

'Ensu librode 1986,VctorGarca Hozy Rogelio Rubiopresenlas cuatro funciones pa de los directivos ta organizacin y .tan gobierno de loscentros educativos; stas son:la toma de decr. . 'siones; y la participacin; la comunicacin la programacin de . actividades; y la evaluacin y el control. (OREALC: Asimismo, en el textoModelode Gestin 1994) la acpresentada cindirectiva procedimientos es comouna serie de queen fases gerencial sucesivas renovarn la gestin educativa: procesos. En ningnmomento los textos aludidos abordan lo educativo, pedaggico, ascomotampoco seencuentran referencias explque intervienen citasque se'relacionen con los sujetos en los procesos educativos, ni en losprocesos de aprendizaje. parte, parecera que el texto implcita Porotra o explcitamente que es necesario reclama para que seanresformardirectivos ponsables perono indaga de losresultados de la institucin, soquehasta brelascausas estructurales ahora impidieron a losdo-maestros, profesores y directivoscentes realizar una gestin y profesional, y por enderesponsable. autnorna En sntesis, primordiales desde esteparadigma lasfunciones de -al igualque lasde cualquier losdirectivos escolares otro directivohan sidolasde planificar, y controlar. orga nizar, ejecutar prcticamente Elesquema de la figura4.1 ha sidopropuesto sin por lasteoras variantes y la organizacin de la administracin escolar a por Lemus, lo largode sudesarrollo y Filho, Francisco Palom Lluis Tort.Su accionar que realiza se presenta comosimilar a lastareas cualquier otro directivo, cualquiera seael tipo de empresa. Endefinitiva, su tarea esadministrar y losobjetivos quele sonsuministrados por otros lo queexiste poder. estratos o niveles de El presente-futuro de la organizacin escolar La realidad por seruna estrucde la escuela ha estado signada turaorganizacional dbilmente cohesionada, en el sentido de la faltade coordinacin entre losfines, lasactividades, lasjurisdicciones, lossujetos (1965) involucrados, que el contexto etctera. de trabajo Bidwell afirma en lasescuelas por el aislamiento y la ambigedad. La est determinado y la diversidad amplitud que ejercen y la presin de losfineseducativos, distintas demandas, de trabajo construyen un espacio en las escuelas (Dreeben, y particular muy complejo 1988). ,

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P LA N IF IC A C IN (1) (4)

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ORGANIZACION (2)
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EJECUCIN (3)

pueden en el diariovivirde una observarse Estas caractersticas aislado con un docente funcionamiento es el aula la de unidad escuela: 1 nn t vw indiy decididamente de recompensas su formacin el sistema del resto, que los hagan y no existen espacios son impuestos losobjetivos . vidual; geel crear o inventar y razonados; espremiado; el obedecer razonables por el posible anteel ordeninstituido. o descontrol desorden nerarecelo -aunqueunilateraly la escuela ha entrelasfamilias Larelacin Gey no alrededor de la escuela. alrededor del aula, aglutinada estado refe"participan" sloen cuestiones colaborando lospadres neralmente educativos o a la infraestructura. ridas a losmateriales en repitencias seexpresa alumnos Elfracaso escolar de muchos pocosignificativos o poy deserciones. Pero tambin en losaprendizajes parece armaparalavida.Lavidaescolar y susparmetros co adecuados La . da paraaquellos quepueden a suspropuestas. adaptarse estudiantes los a para pocacapacidad con xito incorporar ha demostrado escuela y marginados. de lossectores mspobres estudiantes la sobre es un "trabajo Eltrabajo de losdirectivos de la mayora buroparaayery con un grancontenido hora",d respuestas urgentes que planes de accin prever crtico.Lesresulta difcil el futuroy disear reaquepodran o deberan lo construyan. Porotraparte, muchas tareas por diferentes razopor losdirectivos, lizarotraspersonas sonrealizadas esdar que granparte y puede de su trabajo neso circunstancias, decirse por escrito respuestas administrgtivos a tosrequerimientos
Flrlirat^,tllnr.rrln.ne<fnrr1e''.!;c::;icndiziicsescolares.,l.,:.:.:.'.'.':....i::::'].:iil.;,i'.:1:i

Sien losintersticios de la laborburocrtica del directivo, hayalgnespacio paraunaactividad sustancial referida al currculo o a lo didctico, esaactividad se realiza de manera verbal y discontinua. A estosesumaque losdirectivos sonprofsorerlat qr. tradicionalmente ascienden sinninguna capacitacin especfica paracumplir con sus nuevas funciones. Escomnqueel frrago administrativo sepulte su profesin -por otra parte-paradesempearse docente, construida con niosy jvenes, y no paratrabajar con otrosadultos (pozner; docentes 1994; TovaL 1989). Adems, muchos directivos tienenque asumirsuplencias en cursos, al mismo tiempo que asumen la responsabilidad de toda la institucin.' Siesposible planificar la tarea delaulaconlosdocentes, estose hace fueradel horario laboral; o ro queespeoran,muchas veces no se plantea o supervisa la tareapedaggica, ya que no existe un tiempolaboralreconocido paraesas actividades pedaggicas. Asla administracin curricular quedala mayor partede lasvecescomoun proceso espontneo que realiza cada uno de losprofesores (Tovar, 1989). Lafaltade formacin de losdirectivos escolares ha llevado a que losestilos de conduccin de la escuela sean extremadamente dependientesde lascaractersticas personales de losdirectivos. Todofuturo y toda construccin parasuperar el estado en que se encuentran losactuales procesos de escolarizacin, deber partirde estarealidad existente, de identificar susdeficiencias y debilida'des. Oberasumir lasactuales identidades profesionales de a educacin marcadapor los procesos de formacin, la carrera docente, los valores, las condiciones y medio ambiente de trabajo y laspolticas salariales. Requerirredefinir conclaridad el oficioOeensenante, reelaborar lafuncin del trabajo docente y la del directivo escolar. Este nuevoperfildebeafincarse en adecuadas estructuras organizativas, ya quesu profesionalizacin no depende slode trt .rfr.iudespersonales, sinode lasoportunidades organizativas quepropicien dichas competencias. A la vez,es necesario reconocer la potencialidad de losprocesos de tranformacin de la escuela que seestn y de losqueseavedando, cinan. Hayque identifica[ entonces, nuevos modos . orgunizacin, las n.uevas misiones y la gestin capaz de generar unaproprurta que propi' cienuevas identidades culturaler y proi"sionales. -cuantitativo El aumento y cualitativode la autonoma escolar por la desconcentracin de los sistemas educativos modifica profundamente lascompetencias y lasresponsabilidaJ.t " lafuncin O.i Or"iiu.

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de tareas de mantenimiento el mandato Superar y de rutina requiere muque de meros administradores., ms cho Serequiren : personas concomparadirigir y que,a su vez,seaneficientes petencias organizadores de directivos con capacidad equipos de otorgarle coherencia y sentido globala la accin escolal abarcando la funcin docente. A continuacin se preseritarn formulaciones y propuestas que dan cuentad.ela preocupacin renovadora que existe alrededor de la gestin directiva. A- En la declaracin de los Ministros de Educacin de Amrica '. y el Caribe, Latina celebrada en Santiago de Chilir iije 1993, con motivode la realzacin de PROMEDLAC V pueden destacarse algunos puntos de relevancia que hacen a la profesionalizacin de la accin de la escuela. Losmiembros sostienen:
1. Desarrollar unanueva gestin de losestablecimientos. Eltipo y calidad de la gestin de los establecimientos es uno de los aspectos crticos en la mejora.de lasescuelas y en el aumentode la calidad. Esnecesario desarrollar una nueva cultura de organizacin en la escuela queconsista en erdesarrollo de prcticas de gestin caracterizadas por: ' objetivos de aprendizaje compartidos, por medio de un procesode participacin de los docentes y losdems segmentos de la comunidad escolar; i . definicin de indicadores quefundamenten de rogro lasdepedaggicas cisiones y de asignacin de recursos; . estimulacin de unacultura quevalorice el desempeo acadmicoy el desarrollo de expectativas positivas parael xito. de losalumnos; . articulacin de los objetivos compartidos y este nuevo "ethos", en un plande desarrollo institucional dentro delcual se explicite el proyecto pedaggico de la escuela. 2. Afirmarla funcin estratgica deldirector de la escuela. 3. Fortalecer losnuevos roles de losdocentes. 4. Fortalecer acciones de concertacin de la comunidad educativa.

Danvtrnr^ trDUCAT|VO INSTITUCIONAL


L l t t v t L v t v L

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proyecto Artculo 14;Contenido del educativo institucional. Todo eslablecimiento v poner y ooner nrctir:a r:or q$ablecimiento educativo debe elaborar enprctica, con laparticipacin delacomunidaleducativa, queexprese unproyecto educativo institucional laforma c0m0 sehadecidido alcanzar los fines por delaeducacin definidos laley, teniendo encuenta las condiciones sociales, y culturales econmicas desumedio, Para lograr laformacin integral por delos educandos, debe contener lomenos los siguientes aspectos: principios y fundamentos que 1.Los orientan laaccin delacomunidad educativa enlainstitucin. 2.Elanlisis que delasituacin permita institucional laidentificacin y sus deproblemas orgenes. generales 3.Los objetivos delproyecto, pedaggica que 4.Laestrategia gua las labores deformacin delos educandos. 5.Laorganizacin y ladefinicin delosplanes para deestudio deloscriterios laevaluacin delrendimiento del educando, pedaggicas 6,Las acciones relacionadas para con laeducacin elejercicio padelademocracia, para ralaeducacin sexual, para eluso deltiempo libre, y conservacin el aprovechamiento del y,engeneral, para ambiente los valores humanos. 7.Elreglamento y elreglamento o manual para deconvivencia docentes, y forma B.Los rganos, funciones deintegracin delGobierno Escolar. y pensiones 9.Elsistema que dematrculas que incluya ladefinicin delospagos corresponda hay,enelcaso privados, cer a los usuarios del servicio delos establecimientos elcontrato derenovacin dematrcula. procedimientos para 10,Los relacionarse con otras organizaciones sociales, tales como los medios decomunicacin masiva, las y las agremiaciones, los sindicatos instituciones comunitarias. 'll.La evaluacin delosrecursos humanos, y tecnolgicos fsicos, econmicos y predisponibles para vistos elfuiuro con elfinderealizar elproyecto para 12.Las estrategias articular lainstitucin educativa y reconlasexpresiones culturales locales gionales. 13.Los criterios y deevaluacin deorganizacin administrativa delagestin, programas 14.Los que educativos decarcter noformal e informal ofrezca elestablecimiento, en generales desarrollo delos objetivos delainstitucin. que Decreto reglamenta p.l90. laLey General deEducacin, Colombia, lgg4.

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B- GimenoSacristn y transformar en su obraComprender la en(1993) seanza que paracambiar sostiene y en sentido amplio en profundidad losmodelos educativos hayqueincidir inen el funcionamiento ternode lasinstituciones, en el reparto del poderdentro alterar de ellas, la estructura del puesto y distribuir de trabajo de losdocentes el cohtrol de la educacin. (1988), C- Roberto Pascual porsu parte, apunta, en su ponencia al ll congreso paInternacional quela direccin Vasco, escolar debeservir ra dar unidad y sentido global a toda la accin No bastacon educativa.

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que la funcih seaparticipativa, sinoquestadebeabarcar tambin a la profesor-alurnno, funcin que a las relaciones docente, de tal manera en el daa da,y en el corazn mismo de la comunidad educativa se haga quequeremos realidad la nueva cultura y para crear en la escuela todala (p. 50). sociedad D- En el libro La gestinpedaggica de la escue/a coordinado (1993) por Justa y Alfredo Ezpeleta Furlan distintos autores inician esta temtica en la regin americana. Enl Justa Ezpeleta atribuye a la direccinde la escuela, en tantoncleo de la gestin de la misma, la funcin lasestrategias queen definitiva de articular que perfilan sonlas lasprioparala accin ridades delcuerpo docente de cadaestablecimiento. Ms an,la gestin de la escuela debeconfluir en la hegemona de la opera(p. 116). cinpedaggica Segn JuanCarlos Tedesco el problema reside en definir modelosde gestin de lasinstituciones quepromuevan escolares un doble movimiento: haciaafuera, incentivando la apertura del mundoescolar al quelo rodea, medio el mundo deltrabajo, el medio ambiente natural, las instituciones comunitarias, losmedios de comunicacin de masas. Pero estemovimiento hacia afuera no serexitoso sinfor[alecer en el interior de la unidad educativa, losvalores vinculados conla produccin de resultadosen el proceso especfico de enseanza-aprendizaje: creatividad, capacidad pararesolver problemas, paraseleccionar parapar- , informacin (p. 38). y paratrabajar ' ticipar en lasdecisiones en equipo Enel mismo texto,Weiss insiste en que es imprescindible cam- i biarde paradigma de organizacin. Hayque sustituir la concepcin bu- ,i y tecnolg1ca rocrtic.a por unaconcepcin msecolgica en la queten- i i gan cabidaotrasdimensiones, los sujetos, sus intereses, aspiraciones, (p. 233). r etctera E-J. Brunen su textola escuela en buscade Managerinspirado.r en lsestudios de Henry Mintzberg identifica en el quehacer es- ,' directivo colar de lasunidades educativas autnomas, tareas de distinta categora. conel fin de dirigir el establecimiento, distribuir roles, motivar a losacto- i resy evaluar los resultados. Cadauna de estas trescategoras de tareasi implica, profesionales: a su vez,distintos roles
o Tareas de ordentcnico Director de estudio Animador cultural Orientador Promotor de losvalores de referencia

o Tareas de orden

conceptual Garantedef proyecto Gestor planificador padr ino

. Tareas de orden relacional Interno Entrenador Agente de enlace Negociador Formador Externo portavoz Embajado r promotor de los valoresde referencia

,ji:lr"il pierre obra, Jean obin,ntetecrua cs :sque fran_ t jlJ; oue :: ;: dedic.o 1*1.1r, ri.,' se ha *|;;; f,i5iJlo"['?#F,:Tj:3' vdaescola[ la crisis;;-t; Jigunir.cin "''
i t-rrp.racin de enfoques,purd'. ';;;;;;i.'i ro, presentes :'; ,T,ffi:'.l*-j:::;.T^":l: rrr desaros Ien asudocom o interroga nte d ispa ra do r: u ;:ifi9ffi:iT::iT e agotamiento ff [ ;; ;tor]njr, ;.;'r;jes y orsanizacionales de ra ptanr,a,, enr-ot'r, rut r;;;[;; cuestiones: lut.otutidad , , . ,];,, :: , -':el

F- Distintos textosque definen y articuran ra reforma de ra edu_ cacin en Francia redefinen er qr.r,u.J, jr..,"o y sus funciones.por ejemplo, g6- 164 d'e er decreto 19g6ugrrprlu, nr.uas funciones ra de siguiente forma: ' De gestin administrativa, comerciafes y financiera . pedaggicas y de formacn o Responsabre derpersonar, detorden,la seguridad. Entre otrostextosde rareforma f;r;.;;. referidos af personaf de direccin de escueras puedeoertu.rr;;iuorroo por el DprD, condorcet, centro que defineesteoti.o destacanJ" or. su primera exigencia et garante ante toda la socieduJ:. una ticaeducativa nsffJ:j;ser Este textoestructuia la fabordirectiva identificando tresgrandes mbitos a dominat po. , iirJ.ruos escofarei. a e saber: Jsv\-' ' . Elcampo educativo y pedaggico ', o Elcampoadministrriiuo, jr;;";; financero . Elcampo del management.

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Ladesconcentracin, la autonoma de losestablecimientos, el por (aunnuevomodode organizacin objetivos y proyectos que stos estnapenas pueden en gestacin) ser los medios pertinentes paradar respuesta a la preocupacin de dar impulso a lasevoluciones imprescindibles delsistema educativo. Lanocin de proyecto de escuela puede bienutilizado seruna que mejore herramienta la regulacin de la educacin nacional al posibilitar la explicitacin y el 'control de lasestrategias de losestablecimientos. Lanegociacin, la participacin y el contrato pueden reemplazar,ventajosamente, la violencia administrativa. El reconocimiento de la diversidad podra permitir local afirmar unagestin escolar en unaevaluacin msobjetiva, reduciendo aslas disparidades hipcritamente sepultadas hastaahorabajo la uniformidad de lasnormas. La nueva puedeser organizacin un instrumento de rigory de regulacin quese asiente sobre unademocracia solidaria, en busca de unarealequidad. -de losagentes Laevolucin de lasidentidades culturales del sistema educativoes estimulada por la elaboracin de proyectosdemocrticamente pero, fundamentalconstruidos, mente,por: participativo el desarrollo proyectos. de esos

clubes y paraescolares semiescolares actividades seguridad . Desarrollo y relaciones exteriores prosp'ectiva produccin deobjetivos elentorno relacin con imagen externa comunicacin gestin y animacin exteriores deinstancias . Evaluacin y Contror delos alumnos interna evaluacin exmenes resultados delos post-establecimiento seguimiento pedaggicos delos dispositivos evaluacin . Management y animacin funciones anteriores delas control personne/s sedes ttabtissements de direction Les Picquenot, enAlain mencionado J. F,Piettre, p.30. condaires,1993,

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El ppr coMo RUpruRA coN LA DlREcctoNADMINISTRADA

1Q-

FUNCIONES DE LAESCUELA . Produccin y gestin decapacidades derecursos humanos enseanza educacin socializacin, integracin, educacin cvica . Organizacin y gestin personas del trabajo delas gestin y del del tiempo espacio y valoracin formacin delos recursos gestin delpersonal circulacin y comunicacin delainformacin interna . Gestin y organizacin delos medios organizacin dellocal gestin financiera material, agrupamiento creacin demedios pedaggicos, medios dedocumentacin medios externos r Gestin del encuadre devida escolar acceso, hospedaje, comidas

'Aprovechar de que la educade estacoyuntura, la oportunidad \ y de que existe la volunsocial, en el debate a serproridad cinvuelve no caeren cuasi-modificaciones. nosimpone tad de transformafla, acel esfuerzo msde lo mismo, no permite coyuntura Laactual sin que slode trminos, de cambiar la tentacin superar tual debera por ellocambien educativas. lasprcticas pormanagement o direccin lostrminos conduccin Modificar es un trmino y seguramente Management incorrecto. es insuficiente ang|osajn,qUesUe|etraducirsea|caste|lanocomo:administracin,ges Elmanageetctera. gerencia organizacin, empresarial, tin,direccin, \ en el trmino de direccin; como sinnimo mentpuedeinterpretarse relaciona una msdirectamente pueden dosdimensiones: identificarse , y elaboracin de una organizade losobjetivos da con la determinacin y animacin de laspersocon la implicacin cin;y otramsinvolucrada | nasy equipos de la misma. mayor de participa.cin { Esteconceptotiene un componente el gobierquedefinan (Mucchielli: quelostradicionales trminos 1983) ( y no conduccin de lasorganizaciones -segn conjunto el es Matteoli!: El management o la direccin y procesos de transformacin. ' ,( principios pluridisciplinario de gestiones,

puede quecomoimagen o metfora contribuir a reconstruir Un trmino propuesto por Obin. esel de pilotear, escolares lasprcticas guiary orientar un barco-por ejemploes pilotear Conducir, querequiere de competencias, y de complejsima saberes unaoperacin prcticas y procedimientos. sobre el medio, las los experiencia y conducirla Pilotear o,dirigir unaescuela estambin orientarla a pluridisciplinario decirque es el conjunto buen puerto.Podramos de principios y procesos gestiones, que realiza de transformacin el equipo de una unidad y lograr directivo educativa, con vistas a propiciar aprenparticipacin de calidad dizajes de todossusalumnos, con la del colectiy de la comunidad vo docente educativa.
LACOMUNIDAD ESCOLAR, COMO ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LAGESTIN loque Desde seafirmaba alhablar degestin democrtica delos centros loque escolares hasta pororganizacin sepuede entender comunitaria delaescuela hay unavance sustancial. Enprimer porque profundos lugar, elcontenido porque abarca aspectos ms lugar, elmbito !; eilsegundo y,sobre seampla desde lagestin pedaggica directiva, alplano operativo todo, a larelacin directa, que Laconcepcin subyace enlaidea decomunidad escolar, como estructura organizativa, se y dedecisin, puesto aparta delasamblearismo que como forma dedeliberacin enelasambleay tareas, rismo nohay distribucin defunciones nisefacilita y laexistencia derganos operativos -decentro, decisorios a distintos niveles. profesores, Laasamblea deciclo, deaula/de depadres, para dealumnospero esuna estructura vlida unas tareas determinadas, n0c0m0 laestructura que posibles organizativa abarque todas las tareas enuncentro profundamente SJdiferencia delaorganizacin actual pero enlaque sedistribuyen las funciones, por jerarquizacin. elcamino inverso delas responsabilidades sellega a una total Laresponsabilidad quesalta delincumplimiento deuna tarea o delafalta cometida a unnivel al nivel superior que hasta alcanzar aldirector delcentro, alfinal siempre esresponsable detodo loque suceda o falte enelcentro, incluso hasta que enelterreno delopenal, esuna trampa n0sepuede sostener, planos Ladiferenciacin y operativos entre los pero, directivos tiene unvalor lgico, cuando setraparalelas y jerarquizadas, duce enestructuras rompe elsentido deloque esuna comunidad escoque lar.Sera negativo y distintas olvidar hay distintos niveles deactuacin formas departicipacin, que puede algo pero suceder fcilmente enuna organizacin asamblearia; tambin loser alllegar a estructuras y distincin organizativas con distribuciones que defunciones las depersonas ejecutan, como sucede enlos modelos excesivamente tecnificados. Lapresencia delacomunidad educativa como tal, aunque con distintas formas depresencia, enlos dos niveles esunmodo ms coherente con loque sepuede eniender como unfuncionamiento deuna comunidad escolar. Detodos modos lo ms significativo deuna comunidad escolar esllegar a unfuncionamiento real, o sea alplano pedaggica delarelacin misma, enlaque seestablezca una autntica relacin de grupo humano, previa para como y deaprendizaje, condicin lalabor educativa Una escuela entendida como comunidad educativa tiene como objetivo el logro deunas relaciones interpersonalesdinmicas, que demodo grupo exista unautntico enelque cada individuo, ensurealidad, tengaunespacio propio, presencia y unrolpositivo quedesarrollar una y responsabiconautonoma lidad, Que noexista patrn unnico proceso persodecomportamiento, niunnico dedesarrollo

jerarquizacin naly grupal, ni una enladiversidad de personas, sino una valoracin de lo quecadauno esy cada unoaporta al grupo alquepertenece, Toda laestructura organizativa decentro, deciclo, etctera, quefavorecer notiene otra misin la y eldesarrollo existencia que, degrupos, conectados entre s,denIugar a una comunidad vertebray positivamente daensuinterior integrada contoda lacomunidad (barrio, social pueblo, ciudad...), que Y lograr grupo y enelconjunto encada delacomunidad escolar sevaya desarrollando unproyecto que Educativo facilite elcontacto y lacomunicacin con larealidad entre laspersonas sinmediaciones extraas que o manipuladoras; trate decompensar, dentro desusposibilidades, lasdequepuedan sigualdades derivar endiscriminacin; querespete ladiversidad e integre enuntodo quefavorezca heterogneo la convivencia, el descubrimiento delotro, lariqueza deformas 0eser y deentender el mundo, Y para el logro de estos objetivos ser necesaria la autonoma, tanto enla definicin delprovecto Educativo para como establecer una propia. estructura organizativa "Autonoma L.Otano, y gestin pblico" deuncentro escolar (coord.) en:Roberto Pascual La gestin educativa ante y el cambio la innovacin (ll Congreso lnternacional p. ZB. Vasco), 1gBB,

t0B

Lograr esteobjetivo hoy da no es acomodar o arreglar lo existente.Elvolumen del cambio a plasmar exige contar con un dispositivo o una herramienta potente que re-organice y re-estructure la totalidad delmodelo organizativo de la educacin. A la vezquedebeposibilitar la modificacin de lasimgenes y creencias de cmoy conquinconducir un establecimiento escolar. Postulamos quetrabajar proyecto con-en pedaggico institucionalesun esquema de desarrollo organizativo coherente y el con la tarea desafo a afrontar. Elppl, desde la perpectiva de la accin puede directiva serentendido comoel desarrollo organizacional destinado a obtener el consenso dinmico de la gestin escolar, de susvalores, prcticas finalidades, educativas, de su cultura institucional; y queempea a losdirectivos, y docentes, a la comunidad educativa, alrededor de losalumnos y susaprendizajes. Eltrabajar con-enproyecto es incorporar a la gestin un escolar conjunto orgnico de estructuras y procedimentos que posibilitan la conduccin esqolar. Pero incorporamos a su vezsu capacidad de iniciar, impulsar, posibilitar y dominar y la transformacin educativo delsistema de su manera y hacer de pensar escuela. Enesesentido, puede que comoherramienta el proyecdecirse to ofrece y fases. una opcinde procedimientos, mtodos mecanismos, de trabajo paraoperar Y co-' en la gestin escolares. de losaprendizajes (de proceso mo e incile,eh, y cortoplazo), mediano propicia el proyecto y profesio-: losprocesos de transformacin culturales de lasidentidades ', nales del magisterio. , ' :
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109

H,dire?tivo tffi i;"

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El direcli.rlo comto gestordP t99aprendizaiesescolares


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de enfrentar una cultura de fracasos muyinstalada en lo educativo, y expresada en su burocratizacin, desmotivacin, susescasas redes de comunicacin e intercambios y su imposibilidad paraadaptarse a su contexto.

ESTRATEGIAS DE INNOVACIBASADAS EN LAUNIDAD EDUCATIVA Voy a limitarme aqua dar cuenta dealgunas y guias sugerencias para estratgicas eldesarrollo de innovaciones sobre labase delaescuela como unidad y como decambio, privilegiado lugar para laformacin delosprofesores. Todas estas estrategias, aunque con algunos matices diierenciales y con grados demayor 0 menor sistematizacin, asumen los y principios supuestos siguientes: a)Laescuela como unidad debe y elcontexto constituir elfoco ms para adecuado eldesarrollo del cambio educativo, Esto noocurrir que a noser setenga encuenta las variables y escolares que los contextos enlos las escuelas funcionan. . y losprofesores b)Laescuela han detener laoportunidad deapropiarse delainnovacin, dedecidir sobre lamisma, decontrolar su contenidos v desarrollo. c) Hadepropiciarse unclima decolaboracin enlas y una escuelas estructura organizativa que y facilite apoye lainnovacin. d)Las estrategias deinnovacin a nivel escolar han detender a que elcentro comg organizacin desarrolle para: capacidades 1.Diagnosticar supropia y desarrollo; situacin 2,Movilizaiplanes de accin conjuntos; y autoevaluar 3,Controlar suimplementacin y resultados e)Laformacin profesores delos hadeocurrir enelcontexto deprograms deinnovacin y debe estar preferentemente, localizada, enlamisma escuela. f) Laresolucin deproblemas prcticos como metodologa puede debase constituir prounbuen para cedimiento lainnovacin y laautoformacin, i Pueden localizarse enlaliteratura guas diferentes o esquemas para orientativos eldesarrollo dela innovacin enesta direccin. Sealar a continuacin algunos deellos a ttulo ilustrativo, Fullan da cuenta dediversos esquemas deesta y,tras naturaleza, revisar diferentes estudios sobre eldesarrollo eficaz dealgunas innovaciones, sugiere una serie depasos, slo orientativos naturalmente, para lapuesta enprctica deuna estrategia deinnovacin basada enlas escuelas: 1.Desarrollar unplan acorde, enloposible, con elconocimiento sobre cambio eficaz, Elplan habra. d9ser para especfico y debe cada innovacin contemplar ladeliberacin y adaptacin contextual delmismo, 2' Clarificar y especificar elpapel deapoyo deasesores externos enlaelaboracin y puesta en prctica delplan, ascomo laasistencia y formativa tcnica que prestarse debe a diretores escoy profesores, lares 3' Seleccionar y escuelas. innovaciones que Hay decidir aqu sisevaatrabajar conuna innovacin preferentemente iniciada propias enlas escuelas, o con una innovacin demayor cobertura (provincial' regionai, etctera), y otro Segn uno caso, habrn deadoptarse sus correspondientes decisiones. 4'Definir y preparar elpapel por adesempear los directores escolares, Esto supone un nfasis sobre lafigura deldirector escolar como lder y pedaggico. innovador

profesores enelcontexpues, delos profesores, Formacin, a los y asistencia tcnica S.Formacin personal sobre todo parte apoyo, por de del tcnica y provisin deasistencia plan inovador todel la innovacin, primeros de estadios enlos informacin Esta deimplementacin, relativa a lafase y uso deinformacin larecogida 6.Asegurar destacables: ms aspectos tres cubrir debera - elestado aulas; enlas delaimplenientacin - los aulas; enlas elcambio que o facilitan dificultan factores y actitudes de habilidades - los alumnos, (aprendizaje delos que obtenidos siendo estn resultados para deespacios lacomunicaa lacreacin prestar adems, atencin, Conviene losprofesores). mutua. para lainfluencia bsica profesores estructura como los entre e interaccin cin exitoplanificar procede, implementacin La y si su ampliacin la innovacin de lacontinuacin 7, sujetos, y ampliarse a otros comunicarse debe n0esunfinensmismo; decambio sadeunptan etctera, contextos, deesinnovadora estrategia deuna Elpropsito para sucesivos. cambios lacapacidad B,Revisr potenciar la a complementario, modo de sino, una innovacin implementar a teponosereduce desarrollarestudiarlas, innovaciones, para otras identificar escolar comunidad deuna capacidad las e institucionalizarlas. (coord,) Lagestin Pascual enRoberto "La y laorganizacin escolar" innovacin J. M,Escudero, p' 91' 19BB', Vasco), (llcongreso y elcambio lnternacional la innovacin ainte educativa {

110

o paradigma z 4 t \ en otro modelo se organiza de proyecto La nocin Esun esquema l l t a aplicar. tecnologa No esslouna nueva organizativo. a la vezque busca I concretndola; y hacer la educacin, de comprender construseguir que prometen culturales lastransformaciones impulsar yendoel futuroeducativo e inteincorpora proyecto con-en de la escuela As,el desarrollo : que procesos y los y ssvalores con losprocedimientos gra lo imaginado en el (vase comoalgoseparado 4.2).Nose plantean figura [ropician presenalgo jerarquas Es de actores. entre separado comoalgo tiempo, y en la madudel inicio y el entusiasmo te en el daa da,en el desafo de evaluacin. rezde lostiempos
i

Hacia una direccin pedaggica: redefiniendo el trabaio de los directivos tal vezesosealo a un ritmovertiginoso; Todoestcambiando a renoque nosincita vez la a incertidumbre, la mayor que nosproduzca apuestas var nuestras Y desafos. tieneposibilila escuela de un largotiempode letargo, Despus conla capaun proyecto y recuperar conscientemente de cambiar dades para la participaque forme significativa una cultura cidadpararecrear productiva-econmica. y la eficacia cinciudadana
escolares El directivo como gestor de los aprendizaies

El directivo como gestor de rosaprendizaies escorares

-y sin dudade todo el sistema edude la escuela Estorequiere transformacin de susestructuras, de losprocesos de cativo-unaintensa de la transformacin de su funcionamieny fundamentalmente gestin, y Pedaggico. to educativo quenosiniciemos exigir conhonestidad en considerar Adems, y lo organizativo, losvnculos entrelo pedaggico ascoy profundidad y procedimientos pa'ra que estarelacin necesarios sea mo los procesos paratodos. en el logrode unaeducacin de calidad fructfera
y dominiodel cambio impulsin proyecto- procesos

proyecto imaginado horizonte deseado

proyecto programado espaciode experiencia

T12
o'"u. "n'o' "1,. Ji3,i;:I'
Fiqura 4.2

liil

que se abrea su Latradicional escuela sobres misma, cerrada resita comunidad, su quehacer En estaescuela relacionada educativo. y convocante y la de consu entorno de su comunidad ubica su accionar losdirectivos en un espacio msamplio. Losdirectivos velarpor la gestin escolar de escolares debern cadaunidad educativa. Sonlos responsables de lograruna articulacin (estudiantes y lossujetos entrelasdistintas dimensiones, lascondiciones y docentes) con la intencin de lassituaciode dominar la complejidad nesque se presentan en eseespacio r. escola Desde el puntode vista el ppr es la herramienta de losdirectivos quetratade organ y armonizar izar implernenla gestacin, construccin, y evaluacin y partacin de la accin educativa, ascomola implicacin participantes, padres,.doticipacin de lossujetos sean stos estudiantes, que desarrollar centes, etctera. Para lograrlo, com,o tendr capacidades : ,

estratega, diseador, animador y pedaggico, cultural con un altsimo grado de organizacin. Elcurrculo nacional o regional, situado en su comunidad, y con su partiiipacin generar la herramienta que le otorgue sentido, signifiy pertinencia cacin a sutarea: el ppr. Serdirectivo escolar es pilotear el cmulo de situaciones que se presentan en una Unidad Educativa. Pilotear guiar unaescuela y cones ducir simultneamente susdesafos y pedaggicos. educativos Eldirectivo de una unidad educativa quese enfrenta es un educador al desafo de centrar la institucin alrededor de losaprendizajes escolares, y de alcanzarlos con xitopor todala poblacin estudiantil. Laaccin de losdirectivos escolares queasume en unainstitucin lo pedaggico comodesafo es msque la administracin de lo existente. Esunatareamscercana a la identificacin de unaserie de situacioneseducativas problemticas y singulares, al nivel de la unidad educativa. Laaccin de losdirectivos escolares o el gobierno y la gestin de -la gestin losprocesos escolares escolaresel gobierno oiO"nOo de los queconfiguran elementos lasdinmicas quesedanen el senode lasescuelas, con unaclara bsqueda de consecusin delcurrculo escolar. Eloficiorenovado de directivo o de equipo directivo de una institucin escolar estructura, comose adelantara en el captulo 3, lasdistintas dimensiones del quehacer educativo a nivel escolar: lo pedaggico-curricular, lo comunitario, lo administrativo-financiero y lo organiza(vase cional-logstico figura 3.2). Lasnuevas funciones debern abarcar todas estas dimensiones para desarrollar unaaccin integral. Unanueva escuela autnoma, interdependiente de su entorno, democrtica en la participacin de lossujetos,seabreal juegode nuevas perspectivas y de nuevas tensiones. Enla renovada conduccin de la Gestin y su pilotaje por Escolar el equipo puede juegode tensiones, directivo identificarse un doble como puede verse en la figura 4.3. Una primera tensin de la gestin escolar sereconoce entrelo interno y lo externo, ya quelasdinmicas y demandas de los procesos y susactores educativos definenunosrequerimientos internos, a la vezque lasdemandas y presiones y de la sociales comunidad estaran diseando polo el otro de estatensin ' Unasegunda tensin sitaa la Gestin Escolar entrelo pedaggicoy la gestin de toda la institucin. La Gestin Escolari ,rn'.rundo privilegia lo pedaggico comodesafo, no podr desconocer lasinnumerables y coordinaciones acciones para imprescindibles concretarla.

113

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Interno

Pedagoga Educacin Orientacin

Gestin
Equipamiento Presupuesto Tiempos Espacios

Externo ; Figura 4.3 (

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4. 4 Figur a

"jr.ri,"r1 ffi;*; por Ro;tulado diferenres autores sobre ta materia lfi^1,,:'t":],^,1^9l.lo_sacrisin, piettie_i,

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Asubicada la gestin escola[ podemos comenzar por identificar dos tareas primordiales de los directivos alrededor de lascuafes girasu trabajo: la primera, centrar a la institucin en su misin educativo-pedaggica de propiciar aprendizajes significatiuos " calidad;-la-segunda, estimulary sostener la participacin o. r"i Jo..nr.s en equipos de trabajos con la comunidad, arrededor derp.y;;t" educativo ' -r que rosnucrea. (Vase figura4.4). t-ll'::o, u:o de la autonoma escorar apuntaa concretar racoor-

jl:q::i:l ll?:r-', ;::Jl pecificidad de la funcin de rosdirectivos

*it "J#,;; il=J::


escolares Et directivo como gestorde losaprendizaies

INSTITUTO DE ENSEANZA SECUNDARIA: VEGA DE (Madrid, JARAMA Espaa) Principios delmodelo (Reglamento educativo deRgimen Interno)
quequeremos Elmodelo deeducacin para nuestro centro secaracteriza por lossiguientes principios: . Democrtico - Que propicie laexistencia decanales dedilogo entre losdistintos miembros delacomunidad educativa. -O l la a iorniio o l r ocnatn o lao nn,-^^ ^l ^i^+^*^ .^*^^-a:^^ \!t,s srs,u,,,c a, ,vSp0tO a lasnormaS delsistema democrtico establecido, aceptando laopinin y respetando de lasmayoras a lasminoras. . Participativo. - Que fomente lacolaboracin e implicacin deloscolectivos quecompgnen lacomunidad educativa entodos losmbitos delavidadelcentro. - augposibilite laactuacin dedichos colectivos enlosprocesos detoma dedecisin deaqueque llo lesatae. o Pluralista. - Quedesarrolle actitudes de respeto hacia el entorno, haia laspersonas y hacia unomismo, educando enel ejercicio dela noviolencia, latolerancia, lasolidaridad y losnebitos cvicos. unplano deigualdad, sinactitudes discriminatorias, a personas dedistinla ra9.u9.u.9?te.en z a, r e|igi n, id e o | o g a ,c o n d i c i n fs i c a y soci oeconmi ca,sexoyopci nsexual . . Creativo - Que favorezca lainiciativa y lacreatividad, elamor a lacultura y elaprecio altrabajo bien hecho. - Quepropicie lacrtica y laautocrtica. - Querespete lasindividualidades evitando actitudes uniformadoras. . Integral - Que considere al alumno entodos losaspectos de supersona, atendiendo tanto al desarrollo intelectual y depersonalidad. como fsico . Motivador - Que posibilite laimplicacin de losalumnos enel aprend izale atravs deuna metodologa activa. - Que favorezcalaformacin continua delprofesorado. - Que acte siempre deacuerdo conlosprincipios aqu enunciados. - Q uepr om u e v a l a a u to e v a | u a c i n y l a c r ti ca' . Tolerante, - Con lasdistintas confesiones religiosas y contodas lasideologas polticas democrticas, r'1?tu tenindose independiente deellas, r Abierto alentorno. - Que potencie elconocimiento y la relacin conel entorno natural, y cultural, social promoviendosumejora.

VEGA INSTITUTO DE JARAMA LLEVAR PARA A CABO ELMODELO EDUCATIVO ORGANIZACIN PLAN DEREUNIONES
Sesin

Contenidos
El Plan detrabajo. y el RRl. Educativo El Proyecto y grandes opciones Principios educativos metodolgicas.

Fecha 20-l-1993

tl
ill

- Objetivos educativos. - Organizacin y funciones. delcentro: rganos

27-t-1993
3-ll-1993 1O-il-1993 17-il-l993

- Organizacin (cont,), delcentro


- Reunin intercolectiva

IV V VI

- Criterios para laregulacin delaorganizacin, bsicos - Regulacin rganos, decada uno delos
- Regulacin (cont,). delaorganizacin - Anlisis enel centro, delclima derelaciones - Criterios para laregulacin delaconvivencia, - Reunin intercolectiva.

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3-lll-1993 10-lll-1993

vll
vill IX

117

17-lll-1993

- Sentido para su delasnormas: criterios educativo y difusin, interiorizacin - lnicio deconvivencia. deelaboracin denormas - Elaboracin (cont.), denormas - Decisiones de elseguimiento delas normas sobre y qu hacer ante suincumplimiento, convivencia - Reunin intercolectiva

24-il t-1993

31-lll-1993 14-lV-1993

XI xil

21-lV-1993

Elpresente Reglamento deRgimen Interno rige lavida y afecta dellnstituto a todos losmiembros deesta comunidad y a aquellas educativa personas que enalgn momento realicen activJaJs en ercentro, estando todos ellos obligados a cumplirlo. Jaume carbonell,"un proyecto departicipacin" en cuadernos depedagoga222,p. 36).

por separaqueprimero para plan serenen lostrescolectivos, Nota: Este dereuniones essimilar queavanza intercolectivas. ladiscusin, confluyen enlas sesiones doy,a medida proyecto en Cuadernos dePedagoga222,p'38). departicipacinil Jaume Carbonell,"Un

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_enel Oecr V ,. ,"^.iJirn.ion quenotquearticula de pic_ todas lasdemt t ;r;r"iu oupoltica institucionar.
FUNCIONES DE LOSDIRECTIVOS ESCOLARES
Educador .l

Animador pedaggico fnformadory comunicador Gestorde medios y recursos Administrador

718
Gestor de la poltica institucional Figura 4.5

Procura que la uidut,.olar y fas normas de convivencia herentes sean con suscriterios coy varores educativos.
., . : , e! direivo com ^+^- ), , como gestor de los aprendizaies :: Anrlndi>-i^^ ^^^^, escolares

pcar., jil'ffi:::lli*?1ffi :1,::;il"?,.ffi ,:,j:fl il::,.ff $fi ;; ;e;'Id a d,s o Iid a ri d :,i[: I:5:::1il a o,to ie ia n ;,;';;:,J : H 1;i r

du,,.,r[l1ii,:,.Tj.T;ililXil.,.i;::T;h.jilffi ::,undamenta,

;#ilnza educativa. en ta unidad como educado.r el directivo es sensible a crearun cfimade escuela considerando fa significac; A;s tareas que se e realizan, realizan, dad de ujdu,humanizar la cal ra cali_ fa escuefa y raconvivencia.

herencia entre lasaccior.r ;;;;ffi;il

ie n;;;; osesta ;T ;:ffi f '"fi:'l.,:; :Ji:h':'il; ;' qu cie rta ro r"; como
educador; er directivo es garante de fa cafidad y de raco_

Et directivo como educador: -o Ef .directivo el equipodirecti-

y de lasexpresiones popuy,esreceptivo de la cultura, Participa - , 'laies y comprensin de de apertura sucapacidad Desarrolla de la misma. juvenil.' la cultura ' y convergencia en lasfinasolidaridades busca Comoeducador que puesta la vez facilita en marcha a la y piincipios educativos, lidades quedanrespuesta dio sujetos a situaciones heterogneas de estrategias y profesionales humanas y estimula de capacidades el desarrollo ferentes que y lasdiferencias de losestudiantes laspa.rticularidades parqatender ,eiistan qllos. ehtre jueganun directivas lasacciones en losquese basan Los valores que y que sobre lasprcticas educativas ellos seasentarn rol relevante, institucional. esa cultura timentarn profesional. Por se da en unacontinuidad Su rol comodirectivo . de la insmsan,esun educador no dgj. d#-er educador, sei directivo toda. titucin poseed i s El directivo como animador pedaggico.Animar' inAcademia Espaola: de la Real segn el diccionario acepciones tintas motivar, dar movimienincitar a la accin, fundirvigora un serviviente, moral. to, vigor, energa porun ladoconla vipedaggico serelaciona Elrolde animador por otro,con lasfinaliy de losgrupos; de laspersonas da y aspiracin y y finalmente y objetivos con la relacin institucionales; valores dades, e institucionales. individuales entrelosintereses articlacin

119

YNCCIN PENSAMIENTO HAIOS DE OBSOLETOS - confundir Escindir Amontonar A CONSTRUIR - integrar Diferenciar

y medios" elvalor decada acto ensiyel Considerar laaccin en"fines Clasificar que propone. justificando fines, deladireccin delos los medios enfuncin y personas, lanaturaleza las Actuar sobre lacultura.
La violencia

y personas, lanaturaleza Actuar con las lacultura.


In L q ,ftrmoze ,,, ,vaq,

y elcontrol lacompetencia.

y lacontencin lacooperacin.

EducattvaNro. 3, 1992. de Gestin Vidal, en Lecturas Susana

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en el trabajo tivacin esinhibida por la calidad o facilitada de lasrelacionesqueel director sabe establecer consu equipo, porla presencia de vasu organizacin y su influencia lores, en la conduccin institucional. Conocela relevancia de contar con un proyecto anclado en unaestrategia y definida, y en objetivos (sencillos clara y no demasiado numerosos) asumidoscolectivamente. como animador estatento a losfenmenos grupales y de liderazgo,as como a los obstculos, y resistencias paraasumir la tarea. orientay asesora al equipo docente en losaspectos relacionados con la vidade losequipos psicoafectivos, comunicacionales, etctera. Sabe escuchar, acompaa desafos, frustraciones, errores. Tienecapacidad de generar espacios de autoevaluacin; puedemanifestar crticas ante las debilidades y errores y satisfaccin antelos logros. Esel responsable de la motivacin y el estmulo; es capazde 'crear equipo. Un animador pedaggico sabeque:losresultados (aprendizajes, socializaciones educativa ) de una unidad se dan normalmente en un tiempo-espacio lejano, respecto de los aportes de losdocentes, y que la contribucin individual es rpidamente absorbida por lastareas y que prcticamente cotidianas desaparece de ella.Porelloarticula y repermanentemente laciona actores conobjetivos, acciones y estrategias. Refuerza lascompetencias profesionales de losdocentes acordes al desarrollo del proyecto; genera espacios de sensibilizacin, expresin, y conceptualizacin. reflexin contribuye directamente en lacreacin de nuevas representacronese identidades profesionales. Escapaz de sugerir nuevas estrategias y herramientas. Abrela escuela a losrecursos exteriores, con ras asociaciones barriales, culturales, artsticas, intelectuales y losarticula a losrecursos internos convistas a hacer de la escuela un tallerde aprendizaje. Conoce la vidade lasescuelas y sabeque los procesos de estimulacin, motivacin y formacin se relacionan con ia posibilidad de acompaar y superar reacciones afectivas y llevarlas a reflexiones msintegrales sobrela accin. En la expresin de Susana Vidal, es necesario modificar lasactuales pautas de pensamiento y de accin (dedirectivos y docentes) para desarrollar y acompaar procesos msproductivos y humanos). Saber cmoconducirlas a superar lasancdotas o lassituacionessimplificadas supone desarrollarlas en situaciones msproblema tizadasque den luzsobre otrasformas posibles de intervencin. Tiene capacidad paradesarrollar la creacin de nuevas preguntas a partirde explicaciones fcticas o hechos inmediatos, y generar as
El,d/r,9ctivocomo gesbr de losaprendizajes escolares
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y con mltiples lecturas mscomplejas, interrelacionadas niveles de explicacin, quegeneren nuevos saberes. y utilizar Comoanimador, su rol esestimular la creatividad, provocar la resolucin de problemas con entusiasmo como espacio de quefavorezca aprendizaje; crearuna cultura organizacional el climade y el sentimiento trabajo de pertenencia alrededor de un proyecto compartido. (pn) parael animador Elproyecto que es el marco de referencia permite le agrupar fenmenos a partirde loscuales segenera otrotipo de pensamiento que,cuantomsconsenso msabstracto logrealredey sinergia dor del ppt, mscomunicacin producir e intercambios en la institucin. El directivoen funcin de informador y comunicador: la promueve descentralizacin la autonoma de lasunidades educativas, requiere y da lugar de la dinamizacin para de losdocentes, la implicacin de toda la comunidad. Esta nueva realidad requiere ineludiblemente de y de procesos informacin y certeros. de comunicacin lcidos

CONSEJOS ESCOLARES "Ser pblica responsabilidad delaautoridad decada escuela deeducacin bsica vincular a sy constantemente, y laautoridad ta,activa conlacomunidad, Elayuntamiento educativa local dapara rn toda sucolaboracin tales efectos. que para pblica Laautoridad escolar har loconducente encada escuela deeducacin bsica y representantes opere unConsejo Escolar deParticipacin integrado Social, conpadres defamilia y representantes desus asociaciones, maestros desuorganizacin sindical, directivos delaescuela,ex-alumnos, ascomo los dems miembros delacomunidad interesados eneldesarrollo dela propia escuela, y elavance Este Consejo conocer elcalendario las escolar, metas educativas delas actividades escolares, con elobjeto decoadyuvar con elmaestro a sumejor realizacin; nota retomar delos que propiciar sultados delas evaluaciones realicen las autoridades educativas; lacolaboracin de y padres podr proponer y reconocimientos maestros defamilia; a estmulos decarcter social y empleados promover y apoyar alumnos, maestros, directivos delaescuela; estimular, activique y respalden dades extraescolares complementen laformacin a cadelos educandos; llevar y la y difusin bolasacciones para departicipacin, coordinacin necesarias civil laproteccin p0y comunitario por emergencia escolar, alentar famililar elinters educando; eldesempeo del que inpedaggicos; dr opinar enasuntos contribuir a reducir las adversas condiciones sociales de para para fluyan enlaeducacin; estar facultado realizar especficos convocatorias trabajos y,en mejoramiento delasinstalaciones escolares; respaldar las labores delaescuela cotidianas podrn general, podr anlogos realizar actividades enbeneficio delapropia escuela. Consejos particulares operar enlas escuelas deeducacin bsica." '1993. Ley General deEducacin deMxico,

727

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' , . . , piecisa redes y canales fectva, de in'tertambio, escucha y s recepcin, ' de difusin . . comoespacios y sensibilizacin. Comocomunicador, el directivo reconoce iasexigencias internas y externas, tieneen cuentaa laspersonas, susintereses-y p;;;;pu.iones' sgbgque dirigirse a docentes, padres o estudiantes xige-tenlr capacidad de disear-mensajes con roscdgos adecuados. : dor de la creacin de redes promueve de intercambios. la crea.on irr.lp,lementacin de canars de comunicacin'.oro;r;;;' ;;';;o;r-_ cin,boletnes, peridicos del proyecto institucional. evaluacin, etctera. Cono;" l ;j*uo y el tono de una entrevista de admisin, de unareunin de evaluicin y de unasituaiion ;.'u;;;"nciao sancin. E[propsito primordial de esta funcin esasegurar quelosalumnos,lasfamilias, losdocentes y Ia comunidad todacuenten con la informacin pertinenie. Advierte la importancia o. g*; y entender lascomunicaciones hacia el exterior: fuerzas vivas loales, barriales, etctera. Reconoce comonuevos actores sociales a lasasociaciones, con__:__ sejos, colectivos de trabaioy/o promueve participacin. que su insercin searealy efectiva. El directivocomo gestor de los recursos: lasunidades educa_ tivas,los recursos financieros, materiales y pedagogicos precisan una gestin certera y articulada. El directivo comogestores responsable de lograr una reparticin del conjunto de losmisnios, de ;;;;;;,, tisfaga lasdemandas y necesidades institucionales. Para ellodefine la distribucin interna de losmedios de manera coherente con losobjetivos y lasacciones del proyecto como tal,el directivo sabedominar y articlrar distintas acciones y operaciones paraqueel establecimiento maxmice el usode losrecursos.
NUEVAS REGLAS PARA NADIE APRENDA QUE NADA que Todos aquellos alguna llegaron a ser ellos mismos tienen algo encomn: vez alguna vez dije"elEmperador ron est desnudo". Dejaron ellindo camino delamentira compartida para elegir'el ms difcil dever; y crecer, ok, dialogar, hacer, sentir, aprender Siseacercaron a organizaciones fue buscando ampliar supotencial y lasabidura con elesfuerzo y norefugiar compartida que sus miedos y ayudaron enel poder dauna estructura, Vivieron a vivir. jugaron y ayudaron Se pedir? a jugarse. ms sepuede Qu que y crecer, vivir Claro noesobligatorio menos. porusar Siempre sepuede optar laenerga paquieto; radejar que mundo Para esta opcin, las siguen son recetas infalibles. 9l 1,Convnzase deque usted sabe deantemano loque levan a decir, piense 2,Cuando tehablen enotra cosa, que y piensa, 3.Diga cosas distintas a las cree 4.Nocambie deidea, nodelbrazo atorcer. 5.Mantenga los errores ocultos. que y a sugente que 6,Dgale a sujefe todo anda bien todo anda mal. 7.Busque unculpable. grave, B.Cuando una cosa esmuy nolaponga endiscusin 9.Trate deque lagente posible. tenga que lainformacin loms segmentada Asevitar pululen y diferentes puntos opiniones devista, que 10. Cuando haya primero dar una noticia para desagradable, lance elrumor facilitar las cosas. 11. Divida reinar, oara 12, Asegrese deque laresponsabilidad sea siempre deotros. y deje que Elija por 13. ser conducido laresponsabilidad loque usted haga, u omita hacer, que esdelos mandan. 14. Cuando algo anda maltrate deque los otros cambien. 15. Castigue los errores ms vigorosamente deloque castiga los logros. jefes y desconsiderado 16, Sea cuidadoso con sus con sus empleados. por 17. Tenga siempre consideracin por lagente incompetente, nunca laobstinada. 18. Espere instrucciones, sobre todo enlas emergencias. 19. Asegrese posibles deque lamayor cantidad derecompensas sean externas a latarea. 20. Busque todo eltiempo laaprobacin delos dems. 21. Reiativice que pidan los logros desugente, nosea aumento. 22. Recuerde: puede algo por esproblema suyo solamente cuando ser culpado 1, y las 23. Dlos por objetivos conclusiones delas reuniones sobreentendidos. 24. Busque elcamino seguro, pueda 25. Nada mientras esgrave usted controlarlo, por 26. Nosesorprenda nunca nada, 27. Noconvenza, abrume. 28. Comunique que parezcan las malas noticias detalforma ouenas. 29. Nocomunique a laorganizacin para las situaciones deteriorantes suequipo detrabajo puede siesto ser conflictivo, 30. Defienda perder suposicin sin tiempo enindagar sobre otros. elpunto devista delos

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losrecursos. Comogestor, el directivo indaga sobre nruum posibilidades de recursos didctico s ylo materiales. El directivo en funcin administrativo-jurdica: en funcin administrativo-jurdica el director esel nexoentrela escuela, la administracin intermedia y el nivelcentral. Representa a la autoridad administrativa de educacin del nivellocal. Vela por - ' 'respeto L J v L r \ de la legislacin r - ' el
e s c o l a ry s u a p l i c a c i n .

j;:::1ffiil,Tl?:i.J,"j::x[.,ffi:fl insttuci*e;::::'flH,.:': H5 tiempo y-elesfuerzo quededica . pr..'; ptaifi..iy evaluar

Ernesto Gore, p.5. Lecfu ras de Gestin EducativaNq 3,Escuela Abierta 1992, dePedagoga,

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Enesterolel directivo asume lasresponsabilidades de toda la tapor la escuela realizada rea educativa dentroo fuerade la institucin. a lassalidas Nosreferimos escolares, clases de investigacin, salidas deportivas, clases de natacin, excursiones, etctera. Registra ausencia, accidentes, suscripciones, la salud escolar. Es el responsable de lasevaluaciones de losalumnos, etctera. El directivo como gestor de una porticainstitucional:sta funcin integra todaslasdems funciones, es unametafuncin que ana lasotras. Desde esta funcin, el directivo seocupa generar de lascon' diciones de lasprcticas pedaggicas. conocelasorganizaciones escolares a fondo,y sabe que su gobernabilidad y calidad dependen en granmedida de lograr unamayor integracin. Sabe de la importancia de crear estndar.s de.uados [ara el desarrollo de lasprcticas educativas, ascomode construir y consensuar criterios de evaluacin. No dejade concertar con docentes, perotambin con los estudiantes, lasnormas de convivencia queesacomunidad asume. como directivo interesado en los logros, losobjetivos y la misin de la escuela, busca aglutinarla alrededor de losestudiantes y susaprendizajes; tieneclaridad d. qr. losalumnos sonlosquele otoigan sentido -sus a la escuela, a lasprcticas, a la vezque actores activos de propios aprendizajes. Explicita valores y finalidades, no se esconde detrde rutinas y procedimientos, es capaz de generar responsabilidades y acuerdos alrededorde ellos. que el ejercicio Sabe de la autoridad y la prctica del liderazgo estn muy relacionadas conel conocimiento quela misma posee escuela sobre lasrelaciones entrelasacciones institucionales y susresultados. Es imposible dirigir unainstitucin conun conocimiento pococlaro de qu ocurre qu producen, en ella, cundoy por qu. Porello,sostiene comoactividad relevante la reflexin, promueve la autoevaluacin, regula permanentemente la puesta en marcha del proilecto y evala susresultados. Sepreocupa paraqueestainformacin seacomprensible paratodoslosmiembros de su equipo, integrndola y relacionndola conotros conocimientos prcticos y tericos, dformatal de ampliar el horizonte y losaprendizajes de losdocentes. El directivo estirnula la elaboracin del proyecto institucional convocando a la mayor cantidad de docentes a compartirlo y asumirlo. Esconsciente de quetodoproceso de transformacin dentro de la escuea a - * ^ - ^ * - J

y nuevos ra plantear buenos interrogantes, que den lugara acciones f ructiferas. Esprudente, sabe abrirespacios y crear redes de gentequeconlas necesidades crete institucionales parahacer evolucionar el proyecto. No ignora losconflictos y losreconoce comoelementos de la viy participativa, da democrtica y cmooperar sabe cundo sobreellos. Puede lidiar peroacta con ellos, es reflexivo a tiempo. Desarrolla para sucapacidad negociar; proceso asume este como partede la vidacolectiva de la institucin. Tienecapacidad de asumir responsabilidades en diferentes acciones, que afectan sean decisiones a colectivos, o setratede una decis i ni n d i v i d u a l . que la fuerza Comprende de su autoridad esten su capacidad de argumentar. parapodercontratar Seprepara y delegar. que es el directivo Advierte quiendeberealizar para la sntesis aprovechar lastendencias y lasoportunidades, sin descuidar lasnecesiy valores. dades Reconoce asimismo la naturaleza de mediacin deltrabajodirectivo: en el sentido de que granpartede susfunciones es concretar losobjetivos de la escuela y losdelppl comoinstitucin a travs de guiar, motivar e integrar a losdocentes, y a la comunia Iosestudiantes dadmisma, a otraspersonas: ve su actuacin comoperteneciendo a distintosmbitos institucionales y seasume interrelacionados comoel sostn de las'innovaciones y del proyecto Reconoce lasparticularidades del trabajo directivo; sabeque su tareaesunaaccin permanente de sinfesls, entredimensiones funcionalesde la institucin, entre elementos heterogneos sobre losque hayque paraque no se vuelvan operar por ejemplo, antagnicos; entrelas.demandas y la bsqueda de la gestin de hegemona de lo pedaggico, entre laspresiones y lasexternas. internas Nuevas competencias, otros saberes, otra formacin A partirde los distintos que han abordado autores estetema -Marc-Henry perspectivas desde diferentes Broch, Frangoise cros,Mara Luisa Herraiz, Francisco Gomes de Matos, Alberto Galeano, Peter Senge, Ernesto Gore-puede queestaran sealarse algunas de lascompetencias por lasfunciones movilizadas de losdirectivos escolares de lasrenovadas unidades educativas:

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Sabe aprovechar losespacios de movimiento pae incertidumbre

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o Losconocimientos (lossaberes): l Domini de unacultura ampla Dominio de lo sociopoltico Dominio de lo cultural-educativo Dominio de lo curricular-pedaggico Dominio de lo organizacional Dominio de lo jurdico y administrativo Dominio de lo comercial, econmico y financiero

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E S TILOS D E D IR E C C IN Direccin estiloclub social Direccin institucional en equi pos

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Estilode direccin moderado

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Direccin empobrecida 1 2 3 4 5 6
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e Losmtodos (saber-hacer): y comunicacin Mtodos de animacin Mtodos de diagnstico prospectivo Mtodos de anlisis Mtodos de gestin Mtodos y evaluacin de regulacin Mtodos de resolucin de problemas . Cualidades (saber-ser personales y estar): y aptitudes actitudes Pro-activo Emprendedor Sensible a loscambios Capacidad de construir Capacidad de anticipacin Capacidad de convocar a participar Flexibilidad Saber escuchar y dedicacin Persistencia Desarrollo y la voluntad de la paciencia Seguridad en smismo Descontento creativo y analgico Razonamiento lgico Capacidad de organizacin para"pensar Capacidad de pie",llevar la lucidez a cuestas y rigurosidad Creatividad Saber mirarpara very actuar Poder delegar y de sostn Capacidad de crtica Dominar el artede la argumentacin Flexibilidad conceptua I

127 (
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Dir'eccin autoritaria 7 8

por la tarea Inters , Figura 4.6 Robert y Jane Blake Mouton estudiaron diferentes estilos dedireccin segn sta seconcentre enla produccin delatarea, o seapoye enlarelacin personas. con A partir deestos dos ejes, sepueden identificar cinco estilos directivos, El1.1.: enladireccin empobrecida todo serealiza con elmnimo esfuerzo; e|9,1: este estiro est fundado enlaautorid;Jt h obediencia; el1.g: estilo club social,,el acento puesto est nicamente enlas necesidades personas; oetas el5.S: elestilo moderadovive.el dilema y lapolarizacin permanente entre polos; ambos elg.g: busca grado unalto deintegracin por medio deunliderazgo que reconoce lasnecesidades y aspiraciones delaspersonas
T-" alavezquepropicia quelosmiembros asuman conpotencia losobjetivos delaorganizacin. '-

Conducir permanentemenunaescuela con eet exige discriminar te, en el transcurso y de su elaboracin, de su desarrollo lasmltiples di(lo curricular-pedaggico, mensiones de la institucin lo comunitario, lo administrativo-logstico y lo administrativo); y la tensin entrelo interno lo externo, la tareay lossujetos; y lo pedaggico. la gestin La formaqueserconceptualizada cintendr y organizada de manera tal quesea tapazde formarparadominar estacomplejidad institucional. Laformacinde losdirectivos escolares tendrque afrontar del dela magnitud que tienenque encarar safo en estatransformacin sincaer educativa, en reduccionismos abstractos reo aplicacionistas. Laformacin deber conocer en profundidad que requiere la la totalidad de lascompetencias direccinye|managementdeunaescue|aautnoma.

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129

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Captulo 5
La puestaen marcha del ppl
' ' ' ' cambiar? C m oh a c e r l o ? i l i a los docen C m om o vilizar tes?Sonalgunas de laspreocupaciones d, e losdirectvos escolares cons./^\ lVue

ci entes de| sot." ni ;" I;;;i';;d.


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escolares utrauio pedassico cotectivo y :?"'ff:ii-.;?,!i :lilrd:t. elcotal


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desarrotta estrategias y procedimientt r p"iri5:,: !?l]!ulo


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abierta a su-*i rio; ;-."*;;"1 rooil"i *tro*;.

Suvanlo El pnoyecro coMopnclcR La elaboracin del proyecto La gestacin del ppr Ln rlecclru or uNA ESTRATEGTA especrrcR Modalidades de inicio Resolviendo problemas: una metodologa de la accin lvo es Io msmo saber cmo,que saber por qu. ":: Robert Minsky (epi stem |ogo fran cs) El pRoyEcro coMo pRcncn Iniciarse.en el trabajoinstitucional, federado alrededor de un proyecto centrado en losestudiantes y susaprendizajes, requi

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ce necesaria la creacin de nuevas operaciones tcni i'cas o procedimientos que hagan posible su implementacin. Elcambio educativo ha mostrado serunaempresa difcil. lmplica un conjunto de procesos y procedimientos con altosniveles de complejidad.

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cuandoeste cambio educativo ,vLuLrv\r r no r(J c es ) ) sro ulu u un f I c cambio am0lo de progra_ maso unaexperiencia aislada u ocasional, euando no es la c onsecucin

:l::1.:*l fondo administrativo eficiente y

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facilitador.

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Un momento decisivo de toda accin o proyecto de innovacin es ef de su puesta en marcha, el de su desarrollo, y el de su transformacn en procesos y resurtados de aprendizajes de i;; ; ;;;'or" participan en 1. As,a estas alturas de ra propuesta, resurta un imperativo refre_ xionary decidir sobre el ppl tanton tasetapas de construccin y diseo, como en lasquecorresponden a su implementaco,r inrtitucionalizacin y evaluacin. ' Para ello la intencin de esteltimocaptulo es la de ocuparse def inicio,elaboracin y seguimiento-del ppr.se'come nzarpor reconocery presentar en unaprimera instancia, lasetapas y fases operativas necesarias paraponer en marcha el rnr; luego seexaminarn fas acciones de orientacin v suaderppr desde r* puii;.;r;;;;';;; procesos de cam_ bio vnculada; con losactores que participan. Por ltimo,se presentarn diversas vasde inicioparatrabajar colectivamente con-en proyecto, de acuerdo con lascaractersticas especficas de cadaestableclminto r.rri"":;#:;"r'l'r, prantearse a ra necesidad de reflexiona r,y a reconocer la imperiosa necesidad de incorporar una.metodologa de la accin que supere la solap6;.;., o" acciones abstractas y generales, y que'posbiiite -determinar quacciones son las msrelevrnt.i y/o urgeni.i. : La puesta en marcha de un ppr en unaunidadEducativa supone mltipfes procesos, actores, mbitos, tiempos y acciones tcnicas o procedimientos que intentan dominar y uiti.rturra complejidad institucional.Desderosintereses y perspectivas de rosdirectivos, ru'pr.lt;;';;;_ cha def ppl consiste en L ordenali* v-rr identificacin de sieteetapas fundamentales que comprenden, . ,, vez,distintas y tareas. fases Mas estono implica que losprocesos descritos 'LvJJ sean L U r rr r=Ls)orl necesariamente lineales sucgsivos o
cronorgicos.

vosdispuestos a afrontar el desafo de transformar lasprcticas pedag_ gcas aisladas, asentadas sloen lo didctico y con un excesivo tintead_ ministrativo. Lasetapas o fases consideradas y organizadas en la figura5.i . fueronconcebidas a partirde un esquema de la academia de Versalles, Francia, q u e m e n c i o n a rO a b i n( 1 9 9 1 :p . B 1 )y
son lassiguientes:

A. percepcin de rasituacin institucionar. B.Anlisis de la situacin. c. rdentificacin de arternativas de accin. D. Construccin de objetivos. E.Concertacin. F.Realizacin y regulacin. G. Evaluacin y balance. A: Percepcin de ra situacininstitucional una indagacin o anlisis no comienru g.n.ralmente conunasituacinproblemtica exprcitamente formuradj,ms bien,se trata de unasensacin de insatisfaccin, malestar, sinrazn. Muchas veces esun antiguoproblema irresuelto o pendiente. Esla fasemsdfcil de esta metodologa porqueimprica ver y asumir er probrema, paraposteriormentetratarde solucionarlo. para ellose necesita:, ldentificacin de anomalas y problemas: reconocimiento de qu ocurre, susprobl:rgr, susfugasoe clioad, carencui u ior...r"n.ur. o ldentificacin de deseos de cambios: determinacin de losinterrogantes institucionales, constatacin de deseos de cambio o mejora, preocupaciones, insatisfacciones, estudio de intenciones, bsqueda de autonoma, etctera. ' ldentificacin de rosbroqueos que impiden construir unavo_ luntad comn: personalidades de los actores(docentes, alumnos, gruposinternos, gadres), relacioner .nii. ;ll;;, Iascondiciones materiales,losmedios, loselementos delexterior. ldentificacin de los conflictos. ' ' Reconocimiento de la cultura institucional, de taexferiencia en la realizacin de otroscambios, de la potunfiulidad parala constitucin

32

733

La efaboracin del proyecto

Lasetapas sealadas tienen el afnde forjaruna primera representacion y convertirse en una ayudu"roria paralos equip"r-o rJ.*
El directivo co-o
. ., .,r, .,,,, ,,.:.*.-,:rrr':i::t.ri'

podr estar conformado por.i,;; hasta no msde doceintegrantes de ra institucin. Eser grrpo particilarmente encargado de "mtorizur';;;g;;l;;,. Ji ,rr'cuanto msprurarista sea sucomposicin, el nivetde pertenencia de rosdocentes, ,; ;;;Jpil;; estilos personales, etctera.

deungrupo impursor proyecto, der tambn denoil.ol ;;,il'i;:' grupo El imputsor

mayores r.inur priniliouoi, d. -t;,ioiroerrnoo


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gptole tos, apren:tdizajes escolares


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El directivo

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Evaluacin y balance

Realizacin y regulacin

' Diagnstico de lasposiblidades o puntos fuertes y de lospuntosdbiles,rtanto de la situacin interna como de la externa a la escuela. :' . Indagacin de losorgenes del problema, qrt ' o.rrre?,ar_ por entrellos, ticulacin coherencia, etctera. ' ldentificacin de lascausas y formulacin delproblema: carac' terizacin de losproblemas, relacionei, clasificacin por urgencia, imporo posibillOaO posibllidaO tancia de atencin institucional. e reconocer cmoson'los problemas queseafrontan, identificar suscaractersticas, y qu losconstruye, etctera. ', o Jeaiquizacin de losproblemas. Cr Bsqueda de alternativas Esta etapade indagacin e intentode ampliar la comprensin est definida por lossiguieni., .orponentes: ldentificacin y anlisis de lasalternativas de accin: cmo? ' ' . ' Clarificacin de la misin quedebedesarrollar la institulon o el servicio quese quiere llevar a cabo,en estricta relacin con el sistema de valores y finalidades, en susdimensiones poltica, tica, social o prctica. ' Bsqueda de posibles soluciones e inventario de ellas. Utilizacinde distintos mtodos de creatividad. ' Determinacin de lasconsecuencias y losresultados esperados: teniendo en cuenta la situacin de partida y el problema (situarelevado presente); cin la posible solucin (present. a construir .n iranscon) y la situacin deseada eh el futuro(estado o situacin (vase deseada) figlra

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134

Concertacin Valores, finalidades, objetivos (dimensiones tica,poltica,social y prctica) Fi gura 5.1

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s.2).

rirrrtiru deIa evaluacin cuaritativa de centros esco/ares (1990), es ' oe ini"*nu,., con_ templar y analizar la realidad. Eflo implica: ' Reunin de datoscuantitaiivos y cualitativos: estadsticas, observacin, opininde rosparticipantes, encuestas, ;r,;""li, etcetera. . lnformacin y datosrelaconados con .f .r^io"-..onori.o, social' familiar o con el estilo de gestin inrtitr.ional, con el climainstitucional, la historia de la escuela, ;;r;;;'ti.iio", a tosestudiantes, sus perfiles, su desempeo, perotomados etctera. como punto partida de paraintervenir gn y sobrerosposibres probr.*ur, y no-.onlt"proposito de paralizar cualquier accin psible. o Estructuracin de la informacin recogida: clasificacin, ordenacin

B: Anfisis de la situacin De fo que se trataen esta. etapa,segnra expresin de Miguel nget santos

ensuribroHacer visibte tocuiiio,"rr)iir

D: Construccin de objetivos Losobjetivos sonlasherramientas de comunicacin y de clasificacin de lasintenciones educativas de esacomunidad e imflican: deben realizar segnlosproblemas que hayque atender, analizndolos en relacin con el futuro): . Planificacin de las acciones y estrategias pedaggicas, considerandoqu, cmo, cundo,con quin,paraqu,por qu(estructura y organizacin). ldentificacin de fosmedios: humanos, materiales, financieros y pedaggicos. Organizacin entreobjetivos: bsqueda de coherencia, calendario, programacin rigurosa. ' Definicin de losestndares de trabajo y de eva- de loscriterios luacin

. Elaboracin -sinttica que presente de un documento y claray queseconvierta, mente-la propuesta de trabajo adems, en el marco y de convocatoria paratoda la comunidad de referencia educativa. . lmplementacin y comunicade otras modalidades de difusin cin,considerando a quinsedirigen: afiches, murales, etctera. o Presentacin e intercambios con la comunidad educativa segn la organizacin institucional en rganos o creacin colegiados, de parala difusin y comunicacin espacios . Ajuste y compensacin. . Planificacin de lasintervenciones o programas de accin. . Contratocon losactores y de sutarea responsabilidad, dimeny cadencia sionar estndares, criterios de evaluacin, espacios de la reguqu,quin,dnde, lacin, tiempos de realizacin: cundo, dnde,por qU. y Regulacin F: Realizacin y seguimiento Serefiere a la puesta en marcha del proyecto e incluye: o Puesta previstas: pedaen prctica de lasacciones de carcter ggico, organizativo, comunitario, etctera. c Determinacin de los momentos: e instancias de regulacin: 1 37 y devolucin. observacin, acompaamiento : . Regulacin: y/o dispositivos que es el conjunto de estrategias posibilita generar y movilizar paraconcretar'ajusloscambios necesarios tesy correcciones sobrela marcha de la accin. . Desarrollo mltiples de capacitade la formacin:estrategias cin,simulacin, talleres de reflexin, etctera. y Balance G: Evaluacin ya que garantiza Es,na tapaesencial deltrabajo con proyecto, el conocimiento de qu ocurre cuando se interviene de una u otraforde ma. Laevaluacin, la continuidad a su vez,busca de estamodalidad y se refiere trabajo, a: . Evaluacin: procedimientos, mtodos, indicadores, criterios, actores, etctera. . Evaluacin y sumativa. formativa . Aprendizajes y balance . Explicitacin y preocupacin por logros; de satisfaccin crtica por losfracasos, etctera. . Nuevos retroaproblemas, nuevos objetivos: otrassoluciones, limentacin.

Contrato aclores

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Figura 5.2

o Constitucin de losequipos de trabajo, contrato y cominicial promisos r Programacin y planificacin. E: Concertacin Esel momento en el que la propuesta de accin esvalidada por la totalidad de la comunidad educativa; implica: ' Anlisis y explicitacin delfuncionamento y la organizacin de losequipos y sustareas. :
EI d re ct i vo com o g e sto dg,l i ppre n di qo!qres ! io 7gjes_ ..e.s l
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de reflexin conjunlad9 acciones y rresultados. . . Espacios Con. y teorizacin a par:tir cientizacin de losmismos. La gestacin del ppl
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Fases o /

"rapY
,/ Actores
Percepcin de la ' situacin

Equipo rgano directivo colegiado

Grupo Grupos de Comunidad impulsor trabajo y contexto,

rectivo".:-ff;: Hl:?:.il;T:,:;.,:i:'il; .; ; ;; ;,;,'';.;, sujetos de la institucin. Por


tosv ''Tln;il:H;"r.s denominan GESrAcrru a ras fases o etapas ,. oun

ppt, de trabajarcon \o hayposibilidad sinacuerdos y consensos; an en el caso ppl de quesean parciales. Para hablar de es necesario reconocer'un mnimo de acuerdo entrelosco-participantes: docenies, O-

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Anlisis' de la situacin

ello no'puede, pensarse que un pr:oyecto puedallevarse de unaescuela a otra,o quepueda construirse por.^p.r-

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7 38

sitan entrelasprimeras sensibilizaciones de losactores lu V.L ii.lo' realizacin de lasacciones del proyecto propiamente dicho. pero, puede considerarse tambin comotodasaquellas actividades y procesos quese relacionan con la bsqueda del consenso y la participacin de la comunidadeducativa alrededor del ppr, que requl.r.,'a lo largode su creacin, distintos estilos de acompaamiento y de gestin. Un buen proyecto puedecontarion ,nr adhesin mnima de cadauno de susactores, puedepartirde unaadhesin que no se logre toda de golpe, sinoquerequiere forjarla progresivamente. La bsqueda de estaprimera adhesin, esteprimeracuerdo o deseo, que involucrar tendra a todoslos parlicipantes: docentes, alumnos,la comunidad todaquetieneque sentirse incorporada paraparticiparcon espritu positivo; en fin, todoslosindividuos quetenerun tienen lugarparaparticipar y, asi,no sentirse amenazados por el cambio. Ahorabien,hayqueempezar por reconocer que estos procesos no se dan en el vaco, sinoque tienenlugaralrededor de la tarea a concretar: trabajar con-en proyecto. Cuando se inicia un proyecto, no seest convocando a conformar un grupo,sinoqueseconvoca a desarrolrar juntosotraformade hacer escuela, y paraellohabr que plantearse objetivos comunes, paradesarrollarlos, criterios valores que se van clarificando, y asseva conformando un equipo de trabajo. una posible secuencia de participacin de losactores en lasdistintasfases de la puesta en marcha del proyecto puedeserrepresentada tal comoaparece en la figura5.3.

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alternativas

Construccin de objetivos

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y Evaluacin balance

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Figur a 5. 3

puede de losactores, la participacin desde el ppr Al considerar que partedesde de losdeseos la identificacin unatensin identificarse lo los ms total de docentes, la implicacin y hacia contina de cambio querer, para traposibilidad, elegil uno de ellos, de cada la que significa comprometerse. decidir, bajar, educatide una unidad cony en proyecto en el interior Trabajar de la parligada al desarrollo de unatensin el reconocimiento va implica por unaparte, y, por otra,el aspecto de tcnico de lasetapas ticipacin, procesos sedesala figura5.4.Ambos comolo muestra su elaboracin, paralelamente, y los directivos anitienencomoresponsabilidad rrollan y conducir y a la vezorientar la consecucin de esas mar la participacin de la tarea. fases
Evaluacin; logrosy critica

140

Lapuesta en marcha de un proyecto participativo obliga a reconocer quelosprocesos de implicacin de laspersonas pasan pordiferentesetapas hasta asumir esedesafo institucional, a saber: sensibilizacin, inters, adhesin, motivacin, participacin, compromiso o implicaciOn.' Si biensteno es el espacio paraprofundizar estosconceptos, resulta indispensable parael directivo considerar esasecuencla, porque su funcin esacompaar; animar y guiar este movimiento hasta loqrar la mayor implicacin de losactores con losobjetivos de la institucinl Y estorequiere, comoadelantramos msarriba, claridad y decisin desde losequipos paraasumir directivos el liderazgo. Losaportes ms recientes sobreel liderazgo O"e los directivos coinciden en identificar algunos principios bsicos insoslayables en la puesta en marcha de procesos participativos: ' claridad de proyecto de objetivos y finalidades. , : n Claridad en lasnormas de convivecia. . Desarrollar l (formacin). suscompetencias o Sistemas de comunicacin e informacin, gil y significativa 'i entre losmiembros. ,,':'' ' . o f riterios . claros de evaluacin y seguimiento. , ' Procesos de negociacin que incorporen puntos diferentes de ';
vista r . ".';'','.'', .',j.::

Motivacin: sostny apoyo

5 .4 F i g u ra

' Procesos de delegacin encarados comoprocesos de aprendl" .. y responsabilizacin zaje ,,',', ' Modalidades de incentivos y de promocin coherentes.: . Asumir losconflictos como-parte deljuegosocial. . Liderazgo de loscuerpos directivos. Lastareas de impulsin de la participacin son uno de losdos ejes fundamentales de la accin directiva. Sufuncin pedade animador ggico tienequellevarlo a ampliar y crear y espacios queposituaciones sibiliten el desarrollo delcompromiso alrededor de la iareainstitucional. El ejercicio de lasacciones reguladoras tambin es una ocasin importante paraalentar e impulsar estaimplicacin. regulacin Esta suponeuna "negociacin" entrela representacn quecadaindividuo tiey el objetivo y acuermismo. Esunatarea de redefinicin 1e de la tarea, dore|evantepara|amarchapart'icipativade|proyecto.'.... Otrotemaquegeneralmente sedebe sonlostiempos considerar -en del proyecto. Lospasos de elaboracin de un proyecto se extiendgn lasexperiencias llevadas a cabo-a lo largode todo un ao lectivo.rPero su puesta en marcha posterior puedeabarcar msde un ao lectivo, es por decirque susacciones puedendesarrollarse en un tiempomayor. ejemplo, darse el plazo de tresaosparala puesta puede en marcha, ser un plazoraznable quepermita la elabor..in,'1. gesta-in del.consen-.

74

Fl rlirarivn

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.ra'ctn'r

de

lns anrendizaies-cscolares

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y evaluacin so,la realizacin en cadacicloescolar y el re-inico en el prximo ao con mayores aprendizajes que permitan la profundizacin de previstas. fasacciones

PROYECTO EDUCATIVO DE ESCUELA (Ejempto) SECUNDARTA '. 1 OBJETIVOS delpelodo laenseanza Alfinal escofar, superior universitaria o nouniversitaria para seanuncia alpara gunos; lavida deadulto todos. En funcin deesta evidencia, prioritarios dos objetivos sedesprenden denuestra enseanza: seancapaces de trabajar Quelos jvenes con autonoma

APRENDER A APRENDER "Aprender a aprender" esunarte,un mtodo, o, para hablar con plecisin mayor conceptual, esuna tecnologa intelectual que permite a laspersonas, adoptar neuas i'espuestas anie los pioblemas diversos que lesplantean y laexisiencia lavida ecad'a y tui1 momento Vea-'s, en unaprimerainstancia'e|a|cancede|asanterioresnociones: ARTE: Goniunto de preceptos y reglas necesarios para hacer bien alguna cosa. Sinnimos de arte son: disposicin, maestra, destreza, disciplina, facultad, practicas, habilidad, Ascomo hablamos del'Arte devivir" o del"Arte dehablar" bienpodramos referirnos alnnrr DE ApRENDER qur,plabras palabras ms, menos, eselnpRtoER AAnRENDER. ;camino MET0D0: Este concepto tiene dos principales, acepciones literalmente significa que serecorre". Pgr consiguiente actuar con mtodo seoponga todo hacercasul y desordenado. Actuar conmtodo eslomismo que ordenar losacontecimientos para alcanzaiun objetivo, Lanecesidad demarcarse intencionalmente para uncamino lograr elefecto conveniente, hr., patente la necesidad del mtodo, Tambin esunprocedimiento que cientfico especifica pasos que los sehan deemprender enunorden determinado para lograr una finalidad determinada,Usualmente sehabla demetodologa, lacuales unestudio filosfico delapluralidad demtodos ou.ron u|icados enlas diversas disciplinas cientficas. que Tiene ver siempre con laactividad de'adquirir foy n0con nocimiento una investigacin especfica enparticular. Sinnimos demtodo son: marcha, procedimiento, manera, norma, reglas, orden. Ascomo hablamos del"Mtodo Cientfico" o del"Mtodo Deductivo'l podemos pnnn tambin hablar delurooo que, AeRENDER enelfondo eselnpRrruoER AAeRENDER, TECNOLOGA: Eslautilizacin delconocimiento para cientfico especificar lasformas dehacer las cosas demanera reproducible (multiplicable). Tambin latecnoioga podra definirse como ellugar deencuentro que seproduce por entre laciencia y latcnia aplicada iazonada. eso, tecnolo ga y mtodos deproduccin setornan sinnimos, fiimamente seest hablando detecnologa intelectual que -causales eslasustitucin delas simples nociones y desordenadasbrindadas por elsentido por comn reglas dejuego conscientes que para sirvan pr:oblemas resolver dema-

142

nera creativa' Enesencia, esto es lo que,congranpropiedad, podra llamarse la recruolociR lrurELECTUAL DE LAlNVENclON que,enotraspalabras, constituye la esencia delRpRrlorn AApRENDER. Teniendo en cuenta lasanteriores caracterizaciones conceptuales podramos intentar hacer una aproximacin de loquebien podra porApRENDER entenderse AApRENDER: "Aprender a Aprender" es aprender pARA el RRre DE ApRENDER o el ur-rooo ApRENDEn o la rctor-ocn INTELECTUAL DE quele permite LA INVENCION a laspersonas adoptar nuevas respuestas antelasdiferentes situaciones (problemas, desafos, retos) quelesbrinda y laexistencia. lavida

Alberto Galeano, Hacia unnuevl dtscurso delmtodo, Bogot, p,sb(mimeo). 19g4,

2,.NUESTROS MEDIOS El.eqqipo educativo motivado, informado, consciente preocupado desus responsabilidades, de perfeccionar permanentemente suenseanza, loque supone: . Laconfrontacin pedaggicas delas por experiencias profesores intercambios entre deuna mispor parte, y entre ma disciplina profesores una por dedisciplinas diferentes otra, r Una permanente reflexin y lametodologa envista deadaptar elcontenido a laevolucin delas y delas mentalidades tcnicas. r Lacreacin y deherramientas delibros pedaggicas. . Laadquisicin denumerosos para libros didcticos profesores para difundir que entre los sean objeto dediscusin . Laparticipacin y delosprofesores deladireccin enjornadas y en deestudios, enseminarios encuentr0s. . Larecopilacin, y ladifusin tratamiento selectiva deuna documentacin actualizada, Lapedagoga activay prolongada abierta almundo por exterior, lapedagoga desustento. . Trabajos prcticos (francs y matemtica). enmedias clases en1A . Aprendizaje personal delabsqueda y desuexplotacin. dedocumentos . Puesta enmarcha deunprograma devisitas, viajes deestudios, y animaciones, conferencias . Organizacin y deuna deactividades derecuperacin escuela detareas. . Seguimiento y evaluacin permanente delos alumnos enconsejo declase, . Concertacin (organismo con elC.P.M.S, pedaggico). deacompaamiento queimplica EldilqOo nuestro reconocimiento persona decada alumno y como individual, entera, por esto mismo, y alcuidado dilogo unido alestmulo Lafirmeza; cuando eldilogo prioritarias setorna ineficaz, cuando nuestras exigencias n0son respetadas. stas serefieren a: Eltrabajo r Elrespeto delos otros r Elrespeto almedio ambiente r Laasiduidad a los cursos que previa Latransparencia nosotros consideramos c0m0 indispensable una cuestin alestablecimiento derelaciones confiables entre losmiembros delacomunidad educativa deunaparte, entre y los lacomunidad por educativa interlocutores exteriores otra. Unequipamiento didctico aproprado, . Laboratorio y defsica. debiologa, dequmica oSala deinformtica. Laboratorio delenguas. . Salas dedactilografa,
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14q

El directivo como gestor de losaprendizaies escolares

El directivocomoqestorde los aprendizaies escolares

744

r Sala humanas, deciencias r Local las tcnicas delas ms recientes. con equipado audiovisual, oSala y deespectculos. deconferencias pitoto. dedocumentacin centro LJn . Accesible profesores y a los alumnos enhorario muy amplio. a los . 5.000 y obras literarias. dereferencia obras . Cientos actualizadas. decarpetas . Peridicos, diarios, . ,..y sobre todo buenos consejos. gestin moderna, Una r Que permita y los poderes las responsabilidades cornpartir dedecisin entre elRector, elDirecPresidentes deConsejos tor, deClases, Coordinadores dematerias, Coordinador delaenseanza y Crculos para profesional dereflexin delacalidad especialmente constituidos elestudio deuno u otro aspecto especfico, . Apoyada, para enmateria administrativa, enlamicro-informtica, establecer unrepertorio delos y para miembros los delpersonal, los alumnos, los registrar horarios exalumnos, elequipamiento personales, y delocales, declases ascomo los resultados escolares. r Recurriendo y para para a laestadstica laevolucin adaptar laenseseguir del establecimiento anza enconsecuencia. ACCIN 3,NUESTRA Nosotros velamos dar a cada oor uno denuestros alumnos: . Laposibilidad potencialidades. deexplotar almximo sus . Laoportunidad (sin mxima locual noesnada)y deadquirir elsaber, elsaber-hacer saber elsaber-ser, culrninacin delaformacin humana. que por Tratamos desensibilizar a losalumnos debe serdesarrollado toenelsentido delesfuerzo y noexclusivamente por que dos naturalmente mejor aquellos estn dotados. para gaque que lntentamos crear condiciones losalumnos felices sesienian enlaescuela, tengan y que nas deaprender adquieran hecho elgusto del trabajo bien Para este fin, nosotros nos esforzamos endar alestablecimiento ladimensin deunlugar devida, laasociacin creando almismo tiempo ennuestros estudiantes unsentimiento deidentidad escolar: y nos parece que dejvenes ensuescuela legtimo sesientan deella. orgullosos a ello unancho abanico deespectculos, Contribuye deactividades extra escolares, elmontaje de pasados competiciones, defines desemana unlocal a los encomn, deesparcimiento destinado mayores, para Apuntamos fijando a laeficacia niveles alcanzar, especficos etapas delos enlasdiferentes y enlas y accesibles estudios orientaciones seguidas, Estos son razonablemente a lamaelevados yora delos adolescentes, gradual Propiciamos una transicin entre: primaria y seundaria, Laenseanza de: a travs . Elagrupamiento provenientes primaria. enprimer ao delos alumnos deuna escuela Jornadas derecepcin, . Organizacin declases verdes. Laenseanza y lasuperior secundaria a travs de: . Elaprendizaje por detnbaio, detrabajo autnomo, laadquisicin deunmtodo especialmente bajo y por diferentes o formas adaptadas desntesis larealizacin decarpetas alnivel deestudios, mini memorias en5e aos. v 6a

' Sesiones deinformacin concernientes a los egresados escolares y profesionales y los criterios deuna eleccin y personal, consciente Laenseanza y lavida secundaria profesional por laorganizacin deprcticas en5s enempresas y 6e ao profesional. delaenseanza Aseguramos las relaciones continuas con las familias, a travs de: . Una permanente. informacin ' La organizacin deencuentros peridicos padres y,sobre con los por todo, una disponibilidad de : para todos los instantes hacer frente que a las situaciones roexijan. Citado en F.Bonnet; P.Dupont; G.Huget,L'cole etle management. Bruselas, DeBoeck Univer-149. pp.1 sit, 1 989, 47

Ln eucctN DEUNA EsTRATEGIA ESpEcrcR Poner en marcha un pptimplica mltiples adaptaciones, otros comportamientos y, por supuesto, nuevas necesidades de formacin. Enel desarrollo de un proyecto no todo puedeserreglamentado, ni desdedentrode la institucin, ni desde su exterior. El reconocimiento de unaUndad Educativa con mayor autonoma impone reconocerla diversidad de situaciones escolares a modificar, y entreellas lasdistintas que existen capacidades en losindividuos. Esimposible homologar la secuencia, el ritmoy el pesode los cambios institucionales en medios sociales, y geogrficos culturales muy dismiles. en un contexto ruralo urbano, en unaescuela urbana da gruntamao que en una escuela pequea, con pocos alumnos agr:upados en aulas conducidas por docentes que atiendan a varios cursos a la vez,en contextosalejados geogrficamente. o aislados ' Sibienesposible pensar quela accin de losdirectivos en la gest'.on escolar essimilar en cuanto a suconcepcin y susestrategiar, ., [r.cisoreconocer que la gestin requiere una adecuacin a lascaractersticasespecficas de la unidad correspondiente, estoessegn seaun Jardn de infantes, naescuela bsica, unaescuela secundaria, etctera. Cadacomunidad escolar y particular, es nica Esoes lo que la haceespecfica. No haynecesidad n ,n de hacer a la institucin encajar mtodoo un recorrido; muy por el contrario, de Io que se trata es de identificar la estrategia quepoibilite guiar y orientar ha. esainstitucifl, ciacambios y logros significativos. Oe t^ri qr" s" postule parainique no hayuna solamodalidad y propiciar ciar loscambios instititucionales msrelahacia una escuela cionada con su entorno,con capacidad de seleccionar el rumbode su ''.''',.'..''-.''''''

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y quetrabaje de susestudiantes en losaprendizajes proyecto, centrada Modatidadesde inicio


' pt"ocesos en,.,laeernRaiarniento'de t1 OeOesarrollo xqelencia que institucional ha demostrado las innovaciones deben e innovacin ' Despreciai educativa. estepuntode partida ha sidogenela comunidad y de mayores errores resistencias e inmovilismos. radorde serios Ahorabien,la formade concebir institucional el cambio a travs puede de la entrada en proyecto sermuyvariada. En,este momento, en quean se estperfilando poltica en cadapas o regin la voluntad de y de formacin, desde losniveles apoyo central e intermedio, a la auto-

prudenti; ser principio, iil1il:11:',:Jffi:;: en i,XJffidentiricarse


un ppr con la participacin de la comunidadeducativa. Estas modalidades, msarriba, comoseafirmara iniciarse deben siempre a partir de lascaractersticas institucionales: la historia de la escuela, lascapaciday losmedios. des, lasaspiraciones, losrecursos No obstante, si lasUnidaparainiciardesEducativas no contaran con el apoyoexterno suficiente proyecto, puede que lesperse a trabajar con-en la modalidad elegirse mitatrab.ajar aunque con,proyecto, seade una manera msrecortada. para A partirde la identificacin msadecuada de la estrategia cadainstitucin, lo relevante esdesarrollarla con el espritu msesencial deltrabajocon eer. y primordialConsiderando lo propuesto en captulos anteriores, mente 4, unade lasfinalidades en el captulo de trabajar en esteparadigma, basado en la elaboracin de proyectos en losestablecimientos escolares, escrear la posibilidad de cambiar de raz unavieja concepcin de escuela basada en la enseanza, organizada en tornoa procesos aislados y solitarios y construir unaprctica docente msinteractiva, colectiva, en la perspectiva de una profesionalizacin docente. Porotra parte, el ppr es la modalidad y de conduccin de organizacin de la unidad educativa -operacionalizados que busca y valores finalidades alcanzar en progray que agrupa masy actividadespedaggicas, todaslasacciones administrativas y polticas de unainstitucin. Porelloen la figura4.2. se hablaba tantode Proyecto-Procesos y Proyecto-Proced imientos.

1 46

Las a partir estrategias de inicio sontalesporque de lasposibiliy considerando presentes, institucionales susproblemticas dades ms permiten graves y susfortalezas, incursionar acuciantes, o urgentes, en y con deseos de transformaconvoluntad de accin, el establecimiento ciny evolucin. ' de inicio exitosa radica Lastileza de elegir unaestrategia en que problemas para los institucionales. significativa encarar sea.realmente En es el anlisis de la situacin relevante todosloscasos, lo que resulta de partida y que losdiagnsticos llevados a caboconcierta realizados sean paraque estovayaasointerna, de reflexin, mirada de auditora crtica, posibles y asseconstruyan relaciones, actores, ciando hechos, acciones, y reflexin posibilitan comprensin Estos espacios de anlisis, etctera. -y portantocompartidasa partirde represenimgenes colectivas crear individuales mssubjetivas. taciones posibles a trabajar en-conproyecto Entre lasformas de iniciarse pueden mencionarse lassiguientes: que la institucin desea el perfildel estudiante . . Construyendo formar. ' . Diseando y consistente. muyslido de formacin un proyecto r Incorporando fuerte. una innovacin . Considerando una metade superacin. . Partiendo de la insti- ( de trabajo de losalumnos de la situacin tucin. de un unaposibilidad de iniciacin El perfil de los estudiantes: el perfildel colectivamente en equipoes el intentode elaborar trabajo quiere que la institucin formar estudiante puedemencionarse en la esteperfilcreado A modode ejemplo en 1989: Escuela Abierta de Pedagoga
PRIMARIA PROYECTO ESCUELA a f or m ar : Per f ildel est udiant e de una autonocapaces Educarconsisteen formar individuos asimismo estaautonoma ma intelectualy moral,"que respeten -uno mises aprender a conquistar en el prjimq...". Educarse mo- la verdady el conocimiento,cuesteel tiempo y los rodeos que cueste estasconde estimular realizarlo. Esen la bsqueda que nos proponemos que el nio de la escuela: creciones Seaabier t o,sensible, dem ocr t ico. ( per sonalidad, cost um br es, Puedaconvivir con las dif er encias y valores,religiones) hbitos,sexo, nivelessocioeconmicos, las respete.

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148

y no dePendiente. Autnomo de cooperar de comprometerse, de cambiar, Con posibilidad y de crear. acciones cooperativamente. realizar Pueda activo con el mundo. en contacto Est y exija escuchar serescuchado. Sepa y secomprometa con la propuesta. a proponer Aprenda problemas, sobreellos, informarse situary reconocer Pueda para y losmedios msadecuados resolverlos. susolucin buscar preguntarse y acciones. por causas, razones Pueda y losresultados. Ponga a prueba lasexplicaciones resultados. Aprenda a esperar esos que loslogros sean talespor trabaPueda exigirse.a s mismo jo sistemtico y reflexivo. y aprenda suserrores de ellos. Reconozca que impliquen problemas y situaciones habilidades Resuelva manuales. lncorpore con un tiempo,un orden,deun estilo de trabajo, dicacin, continuidad. quele toTenga claro culessu lugar en el mundoy el papel c ae n 1 . y lo quesiente. y expresar reconocer lo que piensa Pueda Delrol institucional institucin una nueva Encontrarnos antela tareade constituir ya renovadas noslleva a reconocer con caractersticas escolar en los tal cualhoy se expresa reflexionar sobrela educacin as como los resultados establecimientos dondese imparte, que logra alcanzar. parael unaescuela con vida,paravivirla infancia, Construir y cambiante futuroque requemundode hoyy parael veloz que se encuentren en adultos, rir de sus contemporneos y actuarconsecuentecondiciones de afrontarlos cambios y espritu inventiva cientfico. mentecon autonoma, criterio, -la escuela queexiste tradicioTRANSFoRMnn la escuela Significa que y valores, tarea necesidades nal-adecundola a lasnuevas de mtodos implica no quedarse nicamente en el recambio y abierflexible de manera ni aunde teoras, sinode RRlcumn paralograr y la experiencia un espata lossaberes acumulada parala tNFANctA, lauoa cio pedaggico alternativo, unaescuela y el desarrollo acde susmltiples de lospotenciales creativos las si: la la escuela desarrollar de tores.Paraello dinmica
guientesideasdirectrices
t l

Desarrollar una vrDA ESCoLAn donde los chicospuedan mante_ ner la cur iosidad, la necesidad de apr ender de , conocerv de crecer. Propiciar un currculocuyosprincipales ejesseanel rnRsR.ro, el aRr,la crENCrA, como las mximas experiencias del hombreen el mundo. Adoptar una PEDAcocfR RcrvA en un ambienteestimulante de vida. Propiciar una propuestabasadaen la crsrrru orvocRArrca y la pRRllcpRcrrrl de todos los actoresinvolucrados. lmplementaracciones que asegurenla ncrunuzncrrrr y el renFECCtoNAMtrruro docente. Desarrollar esta experiencia con la coNCtENctA de estartrabajando dentro del mbito de ra educacin y la cultura-con tod o l o q u e e l l oi m p l i c a . lmplantaruna oRcANtzactru y EsrRucruna institucional que faciliten los propsitos de la misma. Propiciar el desarrollo del spfnrru clerulrrco.

A partirde esteejemplo puedeiniciarse el anlisis de qu estudiante formaactualmente la institucin, qudistancia hayentrela situa- 7 , t 4! cindeseada y la actual, indagar a fondocmoseexpresa estoen losestudiantes, cmoinvolucra a losdocentes; parapasar ir.go a imaginar alternativas a laspresentes prcticas pedaggics, crearnuevas acciones, etctera. Y continuar conla elaboracin de un posible - - plan pa'- de accin ra lograr losdesafos que plantea el perfilmismo. Un proyectode formacinslido y consistente. Lacapacitacinde los docentes ha estado generalmente organizada en cursos, seminarios a losque losdocentes concurran indiviJualmente parafamiliarizarse o aprender nuevos contenidos de lasdisciplinas, reestructuracionesde lasmismas, nuevas tecnologas educativas, y tcnicas didcticas: Tradicionalmente estas acciones de perfeccionamiento sonespaciosa losque asisten docentes de diferentes establecimientos; el programa queorganiza el curso es muygeneral y centrado en loscontenidos. Comoresultado de estaaccin se espera que lo aprendido seaaplicado por losdocentes en susaulas. Estamodalidad de formacin ha demostrado no ser muy productiva a la horade colaborar conel desarrollo institucional de loi establecimientos escolares. Esto por distintas esas, razones, porentre otras: quela asistencia de un solodocente no garanlizaque la institucin en su totalidad pueda incorporar eseinsumo de informacin y energa; porque

muchas veces esoscontenidos pueden sercontradictorios coFl su estilo; porque el docente no esten condiciones de asumir la difusin de los pararealizarlo,. tiempos colectivos . I ,

cando la situacin msgeneral en la queseinscribe, o negando queesos conocimientos habrn de incluirse en una institucin Oeterminrd., .on un clima especfico, con un determinado proyecto y modalidad de u*t -que define, , escuela tambin, unaman.rr o retacion'|;;';;;o .rtr. docentes que desarrollan lasprcticas educativat-, .' lossujetos ovirrOo asimismo lasaspiraciones y capacidades del proyecto y de quiemismo neslo llevan a cabo.

genera tampoco cohesin e integracin.

';?ffi 'fi h is t ric ::ff : I l:Til'.il : :lf ii [:H',] ?Tl'ffi li'; "'iesun procesoqueno colabora ellomismo con la creacin Oesanlisin

Productividad

tar el desafo de adecuarse a lasnecesidades de eseequipo pedaggico - - - r-r especfico, que desea trabajar en-conun prvil;;d.iico. Y a partir de reconocer estasituacin y de indagar susfortalezas | 50 y debilidades, se podrnidentificar lasalternativas mspotentes para un proyecto de formacin que brindemayorsentido a la prc' construir tica pedaggica, que intensifique lascapacidades xistentes en relacn conlosfines institucionales y consusvalores, y quelesposibilite a losacto-res, a su vez,asumirroles msprofesionales e interactivos. Elesquema de la figura5.5,tomado deltextode Etkin y Schvarstein (1989:176)tdentidadde lasorganizaciones, invariancia y cambio muestra cmola productividad no es algoque puedareglamntarse ni exigirse, sinoque se relaciona directamente con laspoteniialidades y las capacidades existentes, que a su vez pueden serpotenciadas, tanto por losproyectos institucionales, comopor la formacin y capacitacin. Ms especficamente por la concepcin de formacin que promueve la asuncinde un determinado tipo de rol docente o de otro;por ejemplo, un docente msprofesional y emprendedor; o un docente planificador y simplemente ejecutor de disposiciones.

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( Una innovacin fuerte: paratransformar un estilo y soaislado E' litario, centrado en loscontenidos en la unidad educativa, pue- 7 tambin I \,1 de partirse de la inclusin de unaimportante innovacin en la institucin. Este modelo de inicio, propuestopor Jean pierre obin i (1994:262), quesesintetiza en la figura5.6.se propone cuidar el delicado equilibrio , en el que normalmente se encuentran provolasescuelas, candola menorresistencia al posible cambio.
Camino imposible
@ & r @

Figura 5.5

Produccin deideas
Interaccin aporte delosactores

proyectos

Figura 5.6
El'directivocomo gestor de los aprendizaie.s esco/ares
Fl

, 52

quegeautorsugiere el cambio, a travs de unainnovacin, Este espacios de trabajo, alrededor del anlisis delpuntode parnerenuevos en la quehabr de incluirse la innovacin, la deteccin tidao la situacin posible por estado futuro poco distinto, y su inclusin, de un a poconuedocentes, nuevas comprensiones vas identidades sobrela prctica doetctera. cente,etctera, Puede observarse quela innovacin en el esquema anterior no es en la institucin, algoque se implante procesos sinomsbien, son de coquebuscan y sensibilizar municacin motivar a losdocentes. Generalmenpor consultores sonacompaados te estosprocesos externos, asesores de que,comprometidos la institucin generen con la misma, espacios de maparaampliar yor apertura y la participacin la implicacin docentes. procesos Estos y dilogo de intercambio sobre la tareay sobre la -como propone "juegode losactores" innovacin, con el activo Obinllevaa propiciar el desarrollo y,'i6ciones de proyectos para diseadas apropiarse de la innovacin y de los resultados quese esperan alcanzar consu inclusin. Por ejemplo, que una escuela supngase de nivelmediotiene posibilidad de crear un centro parasus de documentacin e informacin y docentes. puedeencararse alumnos Esto comola tradicional construcperotambin cin de un espacio, puedeencararse y con una bsqueda sensibilidad diferentes, a saber, impulsar su inclusin comounaoportuniparalosdocentes, dad de formacin paralosjvenes y parala comunigenerarlo dad.Y estorequiere y gestarlo participacin con e implicacin. La metodologa sugerida sobrecmo elaborar un proyecto en puede unainstitucin, serel principal insumo para considerar. Requiere tir de un problema, por qu no preguntarse: un obstculo; entonces, qu quin esta invitacin?, beneficia?, o qu sentido para a cmo?, tieneestainnovacin?, qu misin o funcin de la escuela se relacon ciona? Y a partirde estos interrogantes, se puede iniciar el camino de trabajar con-enproyecto Lassituaciones de trabajo de los estudiantes: y la Elanlisis reflexin sobre lassituaciones de aprendizaje en queestn inmersos losestudiantes de unaescuela, puede ser; asimismo, otramodalidad de inicio. Este anlisis primero, requiere, identificar palosdatos relevantes ra realizar estaindagacin. puede A modo de ejemplo construirse una pautaparala exploracin de la informacin.

de Pautapara organizarel anlisisde las situaciones (eiemplo) trabaio de los alumnosdel ltimo ciclo que realizan: Actividades organrzacron solos concompaeros en equipos, con sufamilia fuerade la escuela con la comunidad tipo de actividades condocumentos . trabajo trabajode investigacin de la imagen. de anlisis trabajo y relevancia de lasactividades significacin Autonomaen: de unaactividad de realizacin Lostiempos de losmateriales En la eleccin de trabajo o modalidad del estilo En la eleccin del equipo En la eleccin y/o recursos a los que accede: Espacios Aula (horarios, prstamos) de la escuela Biblioteca de aula Biblioteca (conmltiples propuestas) escolar Centrode informacin Otros Estilosde relaciones: Alumno-alumno Alumno-docente Alumno-institucin institucional: Estilode comunicacin Espacios Medios escritos Reuniones Vida escolar: y acceso a losesPacios Empleo Usodeltiempo pedaggicas Salidas culturales Acciones : ' : de otrasescuelas conalumnos Vinculacin y l' Campamentos, matemticas participacin en olimpadas ' : l : ,otrosevents,"''.'

15i

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' Contenidbs Valores Aptitudes procedimientos

Mtodos de trabajo.

154

encarar esteproceso con una metod;rgqr" ..titiqre --- y posibirite : tratarde resolver losproblemas quer. pr.ntan.r Una Feta de superacin: otrapcisibilidad es iniciar el trabajo proyecto partir a de considerar una meta que proponga se 9n-c9n la ins' titucin, unametade la comunidad local o nacional. Losproyectos se inscriben en laslneas de accin del nivel central o del intermedio, por ejempro: quese rogre que er go%de rosestudiantes de educacin medi concluyan suses"tudios, o que.t goy" de los nios de primaria lleguen a su cuarto curso condominio comprensivo de: la lectoescritura. Sistaesunametavaliosa parael conjunto de docentes de una escuela, puedeconvertirse en un puntooe paitiouuul.J;;,;i;. Gr: rrolla con unametodologa acorde al desarrollo .'rnlrriiri .oro seha expuesto msarriba. Lasorientaciones o finalidades expresadas en la meta pueden abrirun campode interrogantes sobrerosarumnos, y oiriormente conducir a indagar acerca de la organizacin pedagogic,fu}etodosde trabajo, la condiciones de trabajo de losestudiant, r-i"tificar y ana| i z a r l o s p r i n c i p i o s p e d a g g i c o s q u e l o s s us t e n t a n Todoesteproceso puedeconducir a reflexionar sobrela accin pedaggica y a tomardecisiones sobre ella. Recapitulando estas modalidades de accin paraempezar a trabajarcon-en proyecto, varerapenadestacar que no ., poiior! ttega,. a r, adhesin, esdecir, a rosprimeros deseos o acuerdos, sinraetapa de an_ lisis de la situacin. Laadhesin (erprimer acuerdoj t. r;gr, ! partirde los procesos de anlisis, y son stos losque logran' crear iensiblidades, mayor profundidad en lasobservaciones, y otrosniveles O. onl.tividad y de pertinencia. Porello,resulta imprescindible no acortar losplazos de elaboracin y gestacin de un proyecto, porque la posibilidad participacion de y ' ' compromiso seencuentra en susbases.

Al gualque en las otrasestiategias de iniciacin, lo relevante es

(para elnivel 6"): o propsitos, Finalidades de: eldeseo alumnos enlos A,Reforzar ., a aprender aprender formacin desupropia ser responsable y nopoder queier (no saber) nada saber escolar elfracaso B.Beducir intermedios: Objelivos y/o las diversas funciones los miembros diversos entre fr comunicacin enel.ol.gio. L Favorecer (y/o deintenciones), deaprendizaie demtodos, laadquisicin elaprendizajelacia ll.Orientar deaprendizaje. situaciones enlas (yreiolve{ alumnos delos las dificultades delimitar lll,Poder problemas la colectividad, para la vida, de de resolver los los alumnos a Formar lV. particulares: Objetivos que lacomunicacin (ycondiciones favorezcan materiales) las estructuras 1,Crear enlaautodisciplina 2,Formar alumnos delos decansancio las causas 3.Disminuir trabaios sus a organizar alumnos a los 4,Ayudar y deobservacin deaprendizajes deayuda las estructuras 5,Crear formativa sudimensin a laevaluacin 6,Devolverle etctera.). (trabajo verdes, yaprobados clases autnomo, proyectos educativos los 7.Continuar o propsitos Finalidades
FhCdd.

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Lyon, sociaie, Chronique y F.Cros, d'tablissement, un projet Broch, Commentfaire enM.-H. Citado p. 1987, 55,

Resolviendo problemas: una metodologa de la accin


Las metodologas de planificacin quereinan en la cotidianeidad y la valoracin escolal excesiva que an tenemos de ellas, han demostrado ser extremadamente ineficaces paraencarar la realidad en cada uno de loscontextos en que la planificacin seaplica. Enel mbito educacional la planificacin ha pasado poraltoel reconocimiento delcontexto, y la identificacin de lasposibles dificultades o problemas que podranimpedir la concrecin de losaprendizajes, por ejemplo. La planificacin se ha presentado comoun "set" o receta u upliau, en cualquier escuela, en cualquier lugar y situacin. La planificacin tradicionar, y aun ra mayora de rosesquemas quese presentan comosuperadores de ella,handemostrado serincapacese inflexibles paratomaren cuenta situaciones, transformaciones; estas mismas dificultades acontecen en todasituacin educativa. Sutremenda voluntad prescriptiva y normativa no ha evidenciado capacidad pararegistrar urgencias, tonaiidades, posibilidades o fracasos.La incapacdad de estatecnologa no ha sidoevaluada y le ha sido adjudicada, generalmente, a rarealidad o a ros actores queno seajustan a losesquemas del planificador. La planificacin partede concebir sujetos y situaciones muygenricas y no contempla las particulares. Ceeralente es desarrollada por expertos en espacios abstractos y no en losespacios concretos en los que se desarrolla la accin. Todo estoha construido unametodologa de la planificacin, general, esquemtica y jerrquica que partede pioblerui ..rrados, consi tderados comoposibles de serresueltos .on ,olu.iones nicas. Ni tega,astmismo, la circunstancia especfica en que se inserta. Elejede estametodologa ha sidola implantacin de soLUCToNES a los problemas de gobernabilidad, buscando respuestas a interrogantes basados en el cvo rearizar argoy con unargica quesepara diseadores de tecuroREs. Trabajar, con-enproyecto exigeotrossistemas de pensamiento, otrosesquemas heursticos y,sinduda,otrosrecorridor o pr..dimientos. Este sistema de pensamiento se desarrolla a partirde pRoelrvRs quela realidad presenta y queimpediran cumplir lafuncin especfica de la escuela' Pai'a iniciar su tratamiento es imprescindible identificar eu ocurre; esteesquema precisa evpnrruDEDoRES que intenten crear alternativasde accin y no meros ejecutores de planes. Un problema es unasituacin de confusin, duda,desconcierto anteun fenmeno cualquiera, seasocial, cultural, de conocimiento, un_ tendimiento,etctera. Es argo queno sepresenta comoseanticip. si es..

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te fenmeno no genera desafo, curiosidad, o asombro seguramente perosi se lograque despierte igual, continuar inquietud o inters pu!que movilizar de transformarse en un problema la atencin. pr pRoBLEMAs La actitudde nesoluclru se relaciona con la capacipoder por nuestras dadde porlo queseoculta, transitar ignorancias, por lo que no se puede inmediatamente; solucionar tienequeverconla capacidad de reconocer situaciones de fracaso, de desconcierto, de confuque presentan sino situaciones inacabadas mltiples obstculos. Un pnosLrnn tambinpuedeservistocomouna situacin que, por la complejidad y losobstculos quepresenta, requiere de unareesy distinta tructuracin o reorganizacin original a lo conocido. Y, para ello,habrqueconocer en profundidad esasituacin de partida, elaborar un proceso de resolucin e implementar, finalmente, lasacciones de que posibilitar esasolucin proyectada llegar a la situacin deseada, e imaginada. precisan Losproblemas y precisin para identificacin, anlisis y cercarlo definirlo. posibilidad que Slo ashabr de resolverlos. Pinsese generalmente hemos estado trabajando sobre lossntomas msquecon problemticas lassituaciones especficas de la escuela. Esto signific asiprofesional mismo y accin. disminuir nuestra capacidad de visin puede por cuatro En definitiva un problema serdefinido caractersticas esenciales: quehayqueatender; Unacuestin o un objetivo o un estado fi(situacin y deseado nal distinto final). Lasegunda caracterstica es quela situacin o estado inicial del problema posee puederepresentarse datosa partirde loscuales o defi(situacin nirse eseproblema inicial). presenta y dificultades En tercerluga; el pr:oblema obstculos que hay resolver (las en la implementacin a de soluciones dificultades atender). Porltimo,requiere un estudio o indagacin integral cognitiva (proque involucra,la partede lasveces, y lo corporal mayor lo afectivo cesode resolucin: conocimiento, anlisis, alternativas, accin). Porlascaractersticas de problede la metodologa de resolucin por unagestin mascambiar la direccin basada escolar en t control, una y finalidades institucional basada asimismo, en proyectos requiere, integestin de que sea capaz msmotivadora de ampliar losespacios entrelos y deliberacin, y que propicie raccin espacios de negociacin de loscoprevistos, y lasaspiraciones objetivos la situacin de la escuela laboradores.

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E! dkeuivo como gestor de losaprendizajes escolares


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.' el un esquema dg comprensin y de accin en educcin, y no_ lo pa: su atcance tambin es ya otro que intenra-gd; :::,1 -111_tecnoloia. rar un consenso dinmico en la Gestin Escolr, susiin.lidades, rrt"prJ.cuitura y adems, institucional. porque empea arequipo -'l'' 1c, u direc"" -. tivo'alredeQor de los, alumnos y susapr:endizajes.
HUMANO INTEGRAL PARA UNDESARROLLO NECESIDADES HACER TENER Necesidades bLt-1 categoras segrln esenciales ' personalnstituciones, nor- Acciones Atributos Necesidades' o comecanis- personales les o colectivos mas, categoras segn lectivas mos, herramientas axiolgicas Alimentacin fsica, Salud mental, abrigo, salud trabajo equilibrio, solidaridad, humor, adaptabilidad Alimentar, procrear, descansar, trabajar ESTAR y Espacios Ambientes )Entorno vital, entorno social

uNAPRopursmoffi
; . Desde una mirada'ecolgica que abarca tanto personas a las que alproceso que "hacen", cursan y alproducto. que obtienen, como almedio eneleual'se actOa rsistema ms amplio i del cal forparte, man diremos que.,: un.,,hacer,,saludable esaoul...' . que involucra -enlocorporai, a latotalidad delapersona emocional e intele'ctualintegrando sus aspectos conscientes e inconscientes; - que permite a susprotagonistas participar en.todas sus =efl0ldise0, etapas factura y usufructo delproductoenelplacer de la coordinacin l de accin: vqsurgiendo desde lacultura local cuando sta, a lavez que practica 9u9 unhondo reconocimiento desus creencias,.coslumbres y modal.idad.r, in'.rpoia etementos nuevos y prt;ffi;;;;; enuna co-evolucin armnica y generadora promogin de humna, cuftural y natriai; * que promueve d integra ladiveidad piticipanter desus rportroo propias t;;rr;i;nlo sus capacidades, ;nur.i pudiendo bada cuar reconocerse a smismo eest nrr,o , ravez que afianzar susentido depertenencia algrupo; * que concreta lasatisfaccin denecsidades y comunes sentidas y sirve como base para elemprendimiento denuevas acciones de similar ndole, y : * enlacual ;'hecho" sus autores reflexionan evaluando silo result conveniente y valioso ensupr'y ensproducto ceso para subeneficiarios directos y elmedio enque 6t 6rri.--' susana Vidal: Lectu ras de Gestin EducativaNe 4,diciembre de 1gg2, p.T.

vital, Contorno de Cooperar, Sistemas PROTECCINCuidado, social, contorno anorro, preventr, adaptabilidad seguros, morada social,planificar, autonoma, seguridad .: de cuidar, sistemas equilibrio, defender legislaciocurar, solidaridad salud, nes, derechos, familia, trabajo
4 , .

158

AFECTO

elamor, Privacidad, Autoestima, Amistades, Hacer expre- intimidad, familia, acariciar, solidaridad, parejas, sar emociones,nogar, domstirespeto, toleran- anirnales jardi-compartir, plantas, deenespacios cos, cia,generosidad, cuidar, cultivar, cuentro receptividad, nes pasin, apreciar voluntad, sensualidad, num0r
mnna*ra

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lnvestigar, Literatura, crtica, ENTENDIMIENTO Concienci pqir rdiar receptividad, polticas experimentar, curiosidad, mtodo, odr rnar educacionales, asom0r0, i^^;^ti^^ analizer polticas comuni1 4 ' UlJt/lplll cacionales meditar, intuicin, interpretar racionalidad
I I IdU)[I\J,

de Ambitos formainteraccin tiva: escuelas, universidades, agruacademias, paciones, comuni' familia. dades,

de mbitos Afiliarse, re- Derechos, PARTICIPACION Adaptabilidad 'Particiinteraccin co0perar, responsabilidaceptividad, pativa: coPeratipr0p0ner, obligaciones, des, solidaridad, vas,asociaciones, disposicin, atribuciones, compartir, comuniiglesias, u r u r v f . , o,t conviccin, trabajo vecindadialogar,dades, acatar, entrega, respeto, familias opinar rios, pasin, acordar, humor
ni^^"^^ar

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0uriosidad, receptividad, imaginacin, despreoeupacin, humor, tranquilidad, sensualidad CREACIN Pasin, voluntad, Habilidades, intuicin, destrezas, imaginacin, mtodo, audacia, trabajo racionalidad, autonoma, inventiva, curiosidad Pertenencia, coherencia, diferencia, autoestma, asertividad

Divagar, abstraerse, soar, aorar, fantasear, evocar, relajarse, jugar divertirse, Trabajar, inventar, construir, idear, componer, disear, interpretar Ambitos deproy duccin retroalimentacin: talleres, ateneos, agrupaciones, audiencia, espacios deexpresin, libertad temporal

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( ( IDENTIDAD

( ( ( (. ( ( (

60 ,1
LIBERTAD

Smbolos, lenguaComprometerse, je,hbitos, cos- integrarse, grupos confundirse tumbres, dereferencia, se- definirse, xualidad, valores, c0nocerse, normas, roles, me- reconOcerse, moria histrica, actualizarse, trabajo Crecer Discrepar, optar, Plasticidad, - tempodiferenciarse, espacio arriesgar, ral. c0nocerse, : asumirse, desobedecer, meditar :

16

Autonoma, lgualdad de autoestima, derechos voluntad, pasin, asertividad, apertura, determinacin, audacia, rebelda, tolerancia

Manfred Max Neef: Desarrollo a escala humana,1ggl.

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