UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA

Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa

METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Av. Periférico Norte No. 799 Núcleo Universitario “Los Belenes” Tel. (33) 37703499 Zapopan, Jalisco, México

 Derechos reservados IDITpyme

Autorizó: Director del Instituto

No. De revisión: 1

Fecha: Agosto de 2010.

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INTRODUCCIÓN IDITpyme ha desarrollado e integrado una serie de instrumentos que forman la METODOLOGÌA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL con el objetivo de apoyar a las empresas en la detección de la problemática y en el diseño de las soluciones. La metodología es producto del esfuerzo de 13 años de trabajo siguiendo la problemática que vive el micro, pequeño y mediano empresario. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, consiste en instrumentos (cuestionarios por cada una de las funciones de la empresa) que nos permiten orientar las entrevistas, guiar el recorrido de la planta y verificar los registros que utiliza la empresa. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, que porta el consultor de IDITpyme contiene los siguientes apartados:
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Estructura y responsabilidades de los equipos de consultoría. Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigación. Etapa de prediagnóstico, en la que se reúnen los datos básicos del perfil y los antecedentes de la empresa, e identifican las áreas donde se manifiestan más claramente los problemas que afectan a la empresa. Etapa de diagnóstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas y procedimientos usuales en las áreas funcionales y consiste en el diseño de preguntas que permiten entender la forma como opera la empresa y su problemática. Comprende las siguientes áreas: Cultura Empresarial, Administración, Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Producción, Capacidad de Exportación y Desarrollo Tecnológico. Otros elementos del diagnóstico que contiene esta metodología son la observación directa de la operación cotidiana y los lineamientos para documentar los indicadores. Además un juego de matrices que consiste en un instrumento por cada una de las funciones anteriormente mencionadas que permite tabular la información generando un perfil gráfico que describe el nivel de evolución y aprendizaje de la empresa. Etapa de análisis de la información, recopilada la información se hace el análisis y relación de los problemas por función, siguiendo el esquema diseñado en el Instituto para ver cuál de los problemas detectados tiene mayor impacto sobre la operación o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se recomienda aplicar el análisis de costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario.

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Etapa del plan de trabajo e implementación, se refiere a la programación y ejecución de las actividades para la mejora, en la que pueden apoyar los equipos de consultores de IDITpyme. Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la propuesta, mediante el análisis del comportamiento general del sector, para identificar la situación, las problemáticas y tendencias comunes en el giro en el que participa la empresa. Etapa de Capacitación, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de la empresa y a sus directivos, y establecer las bases administrativas mínimas de trabajo. Elaboración del reporte: finalmente se genera un documento con toda la información descrita en la metodología, con una parte descriptiva y otra en la que se plantean las propuestas para la empresa, con un análisis del costo/beneficio de cada una y con los criterios básicos para la toma de decisiones.

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ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES DE LOS EQUIPOS DE CONSULTORÍA:

GRUPO EXPERTO
CONSULTOR LÍDER DE PROYECTO

EMPRESARIO ASESOR EMPLEADOS

CONSULTOR

CONSULTOR EN ENTRENAMIENTO

Los equipos de consultoría de IDITpyme se integrarán de la siguiente forma:
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Un líder de proyecto Un consultor Un consultor en entrenamiento Un asesor El empresario Los empleados El grupo experto

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RESPONSABILIDADES DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES: Líder de proyecto. Es la persona que por su capacidad y experiencia tiene la habilidad de coordinar el proceso de la consultoría. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Manejar la agenda con el empresario para programar las visitas. 2. Vigilar el buen uso de los equipos como: grabadoras, computadoras, cámaras fotográficas, etc. 3. Conducir las entrevistas, guiado por la Metodología para el Diagnóstico de Gestión Empresarial. 4. Coordinar el trabajo de escritorio para definir el perfil funcional, el mapa de la problemática, el costo beneficio y el plan de trabajo. 5. Verificar la ejecución de cada una de las actividades del plan de trabajo considerando siempre la satisfacción del empresario. 6. Conciliar en los posibles conflictos de comunicación ente los actores de los equipos de la consultoría. 7. Asignar tareas a los consultores e integrar el análisis de caso para entregar a la Coordinación de Consultoría y Proyectos. 8. Presentar avances en los seminarios ante el Grupo Experto. 9. Dar seguimiento a las recomendaciones que hacen el Asesor y el Grupo Experto al análisis de caso. 10. Documentarse y facilitar al equipo consultor sobre todas aquellas herramientas técnicas y metodológicas de consultoría que puedan requerirse para desarrollar soluciones efectivas en el proyecto. 11. Desarrollar en el equipo consultor un compromiso de estudio y formación continua, que se traduzca en mejoras constantes de la calidad del servicio. 12. Tomar oportunamente las medidas necesarias para garantizar que la consultoría logre los resultados tangibles comprometidos con la empresa. 13. Vigilar que el equipo completo cumpla, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contraídos con la empresa.

Consultor. Es la persona que por su trayectoria en IDITpyme ha demostrado conocimiento en el uso de la metodología y cuenta con experiencias previas en otras consultorías. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Apoya al Consultor líder haciendo preguntas que por la dinámica de la entrevista no se hicieron. Puede en un momento replantear una pregunta cuando la respuesta del empresario no fue clara. 2. Registrar datos, solicitar documentos para verificar su contenido. 3. Revisar registros y hacer monitoreos para verificar su consistencia y su precisión. 4. Solicitar al empresario o a los empleados la información necesaria para formular los indicadores. Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.

Consultor en Entrenamiento. 6. Buscar. La opinión debe evaluarse por el equipo y es de acuerdo a su criterio si la toman en cuenta o la desechan. con absoluta formalidad y puntualidad. 4. Es la persona con perfil académico que revisa los informes y documentos del análisis de caso en sus dos dimensiones: fondo y forma. Facilitar al equipo consultor elementos teóricos. Participar en el trabajo de escritorio Participar en la exposición ante el Grupo Experto. los compromisos contraídos con la empresa. 4. oportunidades de generar resultados tangibles para la empresa. 6. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Participar en la trascripción de las entrevistas y en el trabajo de escritorio. 7. Es la persona que por su reciente integración a IDITpyme no cuenta con experiencia. Supervisar y garantizar la calidad de los reportes para la empresa y del estudio de caso. Hacer observaciones o emitir una opinión respecto al trabajo que realiza el equipo consultor. .UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 5. 6. incluyendo contenido. Su participación es más como observador del proceso de consultoría. 2. Autorizó: Director del Instituto No. 3. ortografía. Verificar en el análisis de caso. y errores de dedo al equipo consultor para su corrección. Cumplir. 2. grabadoras cámara fotográfica y otros. 3. Participar en la presentación ante el Grupo Experto. Buscar hallazgos o evidencias para justificar la intervención (tomas fotográficas) Elaborar trascripciones e informes para el análisis de caso. Cuidar sobre todo la forma del reporte que será entregado al empresario o a las instituciones participantes. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Asistir por lo menos una vez a la empresa para conocer las instalaciones y los procesos. el uso de la Metodología para el Diagnóstico de la Gestión Empresarial. académicos y técnicos que le permitan elevar constantemente el nivel. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. 10. 9. Participar activamente en la búsqueda de elementos técnicos para incrementar la efectividad de la consultoría y la calidad de sus resultados. la calidad y los resultados de las consultorías. 8. Hacer un reporte ejecutivo de los indicadores. Hacer las observaciones de redacción. 5. Asesor. Uso y resguardo de los equipos utilizados. en todo momento. 5. ortografía. redacción y presentación.

considerando que de la disponibilidad y de la precisión de la información depende el alcance del proyecto y la calidad de sus resultados. Disposición y apertura para apoyar los cambios sugeridos. Decidir sobre la validación del plan de trabajo. 8. Agendar las visitas del equipo consultor y en caso de cancelación avisar oportunamente al líder de proyecto. . 4. mostrar su trabajo y proporcionar la información solicitada por el equipo consultor. Externar juicios u opiniones que apoyen las acciones de los proyectos. Su participación es fundamental sobre todo al ofrecer su confianza y dar la información al equipo consultor. 3. Asumir el compromiso de proporcionar al equipo consultor la información que vaya resultando necesaria para el caso. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 7. Discutir las diferentes posturas y seleccionar aquellas que resultan ser más útiles en la solución de los proyectos. Asistir y participar en los cursos de capacitación programados por el equipo consultor. 5. Atender las actividades del plan de trabajo que le fueron asignadas. Son las personas más importantes del equipo. 6. 2. Asistir a las presentaciones de resultados. 3.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Empresario y Empleados. 5. Autorizó: Director del Instituto No. Asistir a las sesiones programadas del Seminario de IDITpyme. Grupo Experto. herramientas y experiencias que puedan ser utilizadas por los equipos de consultoría. 3. Involucrarse en los cursos de capacitación. Atender las entrevistas o canalizar al equipo consultor con las personas que pueden contestar las preguntas de la Metodología para el Diagnóstico de la Gestión Empresarial. Propiedad Intelectual. Entre sus responsabilidades están las siguientes: Empresario 1. Entre las funciones del Grupo Experto se tienen: 1. Compartir conocimientos. Hacer observaciones de fondo y forma en las presentaciones finales. 2. Atender las entrevistas. 6. 2. y evaluar su calidad y pertinencia. Construir en las sesiones de seminario un ambiente de cooperación y apoyo. Es la integración de los equipos de trabajo de las diferentes coordinaciones del IDITpyme: Investigación. Empleados 1. Atender las actividades del plan de trabajo que les fueron asignadas. 4. Consultoría y Proyectos. Administración. Presea. Los equipos se integran en el seminario para asesorar todos los proyectos del IDITpyme.

Se recomienda no solicitar documentos oficiales: alta de hacienda. Autorizó: Director del Instituto No. Antes de entregar el documento se recomienda atender las observaciones del asesor. 12. 7. Vigilar que el nivel técnico de las consultorías sea cada vez mayor. participando junto con el entrevistado y tomando notas.Siempre que sea posible. Muchas de ellas no será necesario hacerlas. 8. es importante NO hacer evaluaciones. la forma en que te atienden y se tratan. “la comunicación es insuficiente”. cámaras. Debes integrar al documento final evidencias que justifiquen la participación del equipo consultor. Tenga presente que el documento final va ha ser leído por el empresario y/o instituciones oficiales. 3. licencia municipal. etc. Si hablan de formatos. pues por ti mismo podrás observar lo necesario para responderlas. si mencionan registros. Para la elaboración del caso de estudio es muy importante DESCRIBIR EN DETALLE las formas de operar de las empresas estudiadas. Las preguntas que se enuncian a continuación NO DEBEN CONTESTARSE SIMPLEMENTE CON UN “SÍ” O UN “NO”. etc. la forma de trabajar. planes de trabajo. mejor. sino con la descripción completa y detallada de la forma en la que se realizan las actividades indicadas. seguro social. observa las distintas operaciones y procedimientos. 5.Recuerda que no todas las preguntas y puntos que aquí se plantean van a ser hechas directamente a las personas de la empresa. Nuestra labor es hacer un diagnóstico funcional y no una auditoria. Si es posible tener una copia. Los servicios de diagnóstico y consultoría que ofrece IDITpyme deben utilizar como soporte la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial. 6. desde la fachada de la empresa. materiales de cursos ofrecidos al personal.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 7. Al redactar el caso. sólo describir. minutas. Queda a criterio del líder de proyecto la investigación y el uso de otras herramientas que requiera cada caso en particular. etc. Incorpora en tus informes: fotografías. 11. investigadores. evite el uso clandestino. .). etc. CRITERIOS GENERALES: 1. resultados de intervenciones. pide un ejemplar. 4. Es importante también asegurarse de que la información es completa. evitar faltas de ortografía. 9. el orden. Describe TODO lo que observes. muestreos. etc. Evitar los juicios valorativos (“el proceso es adecuado”. Recuerda que la empresa puede no tener sistemas desarrollados. al redactar los informes y el documento final. errores de dedo y el uso repetitivo de una misma palabra (usar sinónimos). evítese sacar copia de los documentos antes mencionados. Para la aplicación de la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial se recomienda: -Mostrar el documento al empresario para que conozca el tipo de preguntas que deberá contestar (no entregar y dejar el ejemplar de la metodología) -Solicitar en la primera entrevista el uso de grabadora y cámara fotográfica. pide que te permitan observarlos. suficiente para que otras personas puedan conocer la empresa a través del documento. Es de suma importancia. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. 10. acta constitutiva. Si el empresario rehúsa. No sujetes exclusivamente a las descripciones que él hace. 2. pero que lo importante es saber CÓMO toman las decisiones o llevan a cabo las actividades necesarias. No omitas detalles que puedes haber conocido y platicado con los compañeros del proyecto. encontrando referencias externas de trabajo de mayor calidad y fomentando el aprendizaje en los grupos de consultores.

2. junto con el empresario. 1. ETAPA DE PREDIAGNÓSTICO: En esta etapa se realizan dos actividades: 1.Datos de identidad de la empresa: Nombre o razón social: Domicilio: Colonia: Municipio: Correo electrónico: Teléfono convencional: Teléfono celular: Fecha de inicio de operaciones: Giro de la empresa (incluyendo la clasificación pertinente del INEGI): No. Debemos incorporar el uso de indicadores. 2. Elevar el nivel técnico de las intervenciones debe ser una meta en cada uno de los servicios. 3. El equipo consultor solicita los datos de identidad de la empresa. el manejo de herramientas y evitar documentos que solo describen la manera como opera la empresa.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Recomendaciones para el equipo consultor: 1. 4. Debes estar 10 minutos antes de la hora pactada. Formalidad en el vestir. Aplica. la entrega oportuna de informes y resultados y el afrontar compromisos contraídos con la empresa. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. de personas: Administrativos: Operativos: Autorizó: Director del Instituto No. . La responsabilidad identifica el trabajo en equipo de los miembros del IDITpyme. el Sistema de Diagnóstico Empresarial (SDE) para conocer el perfil funcional. La puntualidad es un sello distintivo del IDITpyme. La asistencia puntual a tus citas. en el decir y en el hacer..

R Al terminar de contestar el sistema de diagnóstico empresarial.Carga el SDE en un equipo portátil y orienta al empresario para que lo conteste. . Al terminar la entrevista no olvides agendar la siguiente visita. Utiliza los siguientes cuestionarios para las entrevistas. Autorizó: Director del Instituto No. imprime el perfil de cada una de las funciones e incorpóralo al documento. Se recomienda abarcar dos áreas funcionales por visita. Procura no influir en las respuestas. considerando el tiempo de los empresarios. sólo explica el significado de palabras que el empresario no entienda. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010..UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Ventas anuales: Historia de la empresa: Productos que genera: Mercados atendidos: Problemas actuales de la empresa: Nombre del director: Personal entrevistado: Período del diagnóstico: Nombre de quien elaboró el reporte inicial: 2. ETAPA DE DIAGNÓSTICO En esta etapa se solicita la información de cada una de las áreas funcionales de la empresa.

las operaciones que resultan críticas en ella y elaborará junto con ellos el diagrama correspondiente. los puestos que se han definido en la empresa. porque ve que es “buen negocio”. si los hay. etc. hasta la entrega. ¿Cómo se maneja la autoridad y la responsabilidad? 1 Nótese que se trata sólo de un ejemplo. la apertura de una nueva ruta. por gusto personal. la cobranza y la generación de nuevas ventas o pedidos). para crear empleos. quién participa en ella y cómo se hace?  ¿Cuáles son las decisiones más importantes que hay que tomar en este negocio? ¿Quién las toma y cómo lo hace?  ¿Se tienen definidos objetivos (escritos o no) para la empresa y para sus distintas unidades? ¿Cuáles son? ¿Los conoce todo el personal? Si se comunican a todos. junto con los directivos de la empresa estudiada. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. En cada caso el responsable del mismo identificará. etc. años. ¿cómo la fundó? ¿qué etapas ha seguido?  Si se trata de una empresa familiar. ¿cómo se hace ésto?  ¿Qué políticas se siguen (escritas o no) al tomar las decisiones importantes (por ejemplo para contratar personal. Explica la forma en la que se asigna el trabajo. . Cualquier caso real va a ser diferente de este caso. aunque no trabajen activamente en la empresa?  ¿Cuáles son los objetivos actuales de la empresa? ¿En qué tienen “puesta la mira”? ¿Cuáles son los propósitos que actualmente tiene la dirección?  ¿En qué tiempos están planteados los objetivos y proyectos de la empresa (meses. Se anexa UN EJEMPLO de diagrama de flujo de un ciclo de negocios.)?  ¿Cuál es la actitud básica que se tiene respecto a la posibilidad de crecimiento y diversificación?  ¿Cuál es el pensamiento del (los) directivo(s) respecto a la posibilidad de asociarse con otras personas?  ¿Cómo se expresan los directivos de la empresa respecto a los problemas y perspectivas de la misma?  ¿Cuáles son las razones que tiene el empresario para estar en el negocio (porque lo heredó de la familia. otorgar crédito. AMBOS CASOS DEBEN SER TOMADOS ÚNICAMENTE COMO ILUSTRATIVOS. el desarrollo de un nuevo producto. ¿qué relación se da entre el capital de la empresa y el patrimonio de la familia?  ¿Hay familiares desempeñando puestos en la empresa? ¿Se pagan sueldos a miembros de la familia.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA CULTURA EMPRESARIAL:  ¿Se trata de una empresa de propiedad familiar? Si el actual director general es el fundador. con algunas operaciones TÍPICAS1  Describe.?  Describe con un diagrama de flujo el “ciclo de negocio” (el conjunto de las operaciones críticas en esta actividad: desde el contacto con los posibles clientes.) ADMINISTRACIÓN:  ¿Se hace alguna planeación en la empresa. Incluirá probablemente otras operaciones que no aparecen y omitirá probablemente otras que sí se presentan aquí. Autorizó: Director del Instituto No. También se anexa un caso real elaborado por otro equipo para una empresa real. etc.

cómo lo supervisan y cómo lo pagan. una vez que invierte en la materia prima?  Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la elaboración de los productos típicos de la empresa. si es viejo o está en mal estado. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación. explica en qué circunstancias recurren a ello.  ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas?  ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos productos (desde el diseño hasta la comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un producto que ya no deja beneficios?  ¿Cómo administra el trabajo que se realiza a destajo o por maquila? ¿Se toma en cuenta la calidad? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene? ¿Se documentan las especificaciones del producto? ¿Se evalúa la calidad al recibirlo (describir la manera en que se hace)?  ¿Se llevan registros de los productos que no llenan los criterios de calidad? ¿Se llevan registros del producto que debe ser “reprocesado”? ¿Se calculan los costos de reproceso”? ¿Se llevan registros de producto devuelto y de los costos incurridos por ello (describirlos y describir el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? Autorizó: Director del Instituto No. Pon especial atención en el acarreo de materia prima o material en proceso.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa PRODUCCIÓN: Describe en detalle los siguientes aspectos:  ¿Cómo programa la producción? ¿Lleva registro de las órdenes de producción? ¿Cómo asigna el orden para atenderlas? ¿Produce artículos “de línea” (para tener en existencia y surtir de inmediato). Incluye fotografías o dibujos. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando. Explica el criterio que se haya seguido para darle a la planta su distribución actual. las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan. si es posible.  Si dan trabajo a maquilar. o solamente bajo pedido?  ¿Cómo calcula el valor de la mano de obra y la cantidad de materia prima que se lleva cada producto?  ¿Cómo calcula los tipos y cantidades de materia prima que va a adquirir? ¿Cuenta con crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos?  ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Reprograma la producción? ¿Cómo lo hace?  ¿Tiene almacén de materia prima? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la calidad de la materia prima? ¿Cómo lo hace?  ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)?  ¿Cómo calcula el dinero invertido en un lote o producto? ¿Calcula la rotación de activos (el tiempo que tarda en recuperar la inversión.  Describe en un croquis la distribución de la maquinaria y equipo y la ruta que siguen los productos en su elaboración.  Describe la forma en que está organizada(s) la(s) línea(s) de producción: las operaciones. .  Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones.

por ejemplo) para estar en condiciones de prestarlo? ¿Se llevan registros de los clientes y de los servicios prestados? ¿En qué condiciones y secuencias se presentan o se detectan posibles clientes? ¿Cómo asigna el orden para atenderlos? ¿Se prestan servicios “de línea” (estandarizados).  Describe en un croquis las instalaciones en las que se presta el servicio. para cada cliente?  ¿Cómo se calculan los costos de prestar el servicio? ¿Qué factores se toman en cuenta para determinar los costos?  ¿Cómo calculan los tipos y cantidades de materiales e insumos necesarios para prestar el servicio? ¿Cómo y con qué frecuencia se hacen las compras? ¿Cuenta con crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos?  ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Suspende el servicio o lo modifica de alguna manera? ¿Cómo lo hace?  ¿Tiene almacén de materiales? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la calidad de los materiales? ¿Cómo lo hace?  ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)?  Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la prestación de los servicios típicos de la empresa. si es posible. las operaciones de apoyo. o se diseña el servicio en particular. Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando.  Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan. si es viejo o está en mal estado. . Prepara otro para las operaciones de apoyo.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SERVICIO: Describe en detalle los siguientes aspectos:  ¿Cómo presta el servicio? ¿Qué operaciones se realizan al prestarlo? ¿Qué operaciones son necesarias e importantes (logística o capacitación. Explica los criterios que se siguieron para establecer su distribución actual.  ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas?  ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos servicios (desde el diseño hasta la comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un que ya no tiene aceptación?  ¿Se hacen evaluaciones de la calidad de los servicios? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene?  ¿Se llevan registros de quejas e inconformidades de clientes? ¿Quién usa esa información y para qué (describe el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? Autorizó: Director del Instituto No.  Describe la forma en que está organizada la gente que tiene contacto con el cliente. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Incluye fotografías o dibujos. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación.

)?  ¿Qué hace la empresa cuando recibe alguna reclamación de los clientes? FINANZAS:  ¿Cómo llevan la contabilidad?  ¿Hacen cierres contables cada mes? ¿Quién usa esa información y para qué?  ¿Se separa el patrimonio familiar del capital de la empresa? Si son varias empresas relacionadas. o se transfieren recursos de una a otra? ¿Se lleva algún control de ésto?  ¿Ha recurrido a algún financiamiento? ¿De qué tipo? ¿Cómo le ha ido con ese financiamiento? ¿Cómo resuelve sus problemas de liquidez. clase socioeconómica. si son consumidores. asistencia técnica. o perfil de las empresas en su caso)? ¿De qué manera se mantiene informado respecto al mercado?  ¿Qué tanto sabe de lo que el cliente aprecia en sus productos? ¿Ha hecho algún esfuerzo para mejorar las características de sus productos? ¿En qué han consistido esos esfuerzos? ¿Conoce directamente la forma en la que sus productos son empleados por el cliente y el valor que representa para ellos?  ¿Cómo hace para fijar precio de venta a sus productos? ¿Hace algún cálculo para ello (descríbelo y proporciona ejemplos)?  Realiza promociones y descuentos? ¿Cuándo y por qué lo hace? ¿Cómo lo hace (describe algunos ejemplos)?  ¿Se presta algún servicio a los clientes después de la venta (como instalación.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa COMERCIALIZACIÓN:  ¿Qué características tiene su clientela? ¿Cómo la ha adquirido? ¿Qué cosas hace para tratar de incrementarla?  ¿Está enfocada la empresa a algún mercado o producto. si es que los ha tenido?  ¿Cómo calculan sus ingresos y egresos para los próximos ejercicios? ¿Manejan presupuestos de ingresos o de egresos? ¿Quién y cómo los elabora? Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. o los cambia indistintamente? ¿Cómo ha decidido. nivel educativo. ¿cuáles fueron los resultados?  ¿De qué manera promueve sus productos? ¿Tiene una fuerza de ventas? ¿Cómo opera? ¿Cómo administra esa fuerza de ventas?  ¿Usa marca para sus productos? ¿Ha promovido una imagen especial para ellos? ¿Cómo ha hecho esas promociones? ¿Maneja publicidad para sus productos? ¿Cómo y cuándo emplea esa publicidad (describir los procedimientos)?  ¿Tiene algún interés en abrir nuevos mercados? ¿Por qué? ¿Cómo piensa hacer para entrar en esos mercados?  ¿Sabe qué ganancia le deja cada uno de sus productos mensualmente? ¿Cómo lo sabe? ¿Emplea algún criterio para producir y promover más alguno de sus productos?  ¿Maneja crédito con sus clientes? ¿Cómo lleva el registro y control de la cobranza? ¿Qué nivel de rotación de cartera tiene?  ¿Qué datos conoce de su competencia? ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo se mantiene informado acerca de lo que hace su competencia?  ¿Qué cosas sabe acerca de su mercado (edad. . o no dedicarse a productos o mercados específicos? ¿Ha contratado o realizado estudios de mercados? Si los hubo. etc. ¿se llevan por separado las finanzas de cada una. resurtido.

departamentos y niveles?).  Describe la forma en la que seleccionan y reclutan al personal.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa  ¿Qué se hace con las utilidades? ¿Se reinvierten. Explica los criterios que siguen al contratarlo. Comenta sus opiniones al respecto. Especifica si se contrata personal temporal.  Describe el clima que se respira en la organización (¿es tenso o afable? ¿hay buena comunicación entre los diferentes puestos. la forma en la que se dividen el trabajo y se complementan en sus funciones.  ¿Qué tan alta es la rotación de personal? ¿La conocen? ¿A qué la atribuyen?  ¿Hacen algo para mejorar la situación del personal y su identificación con la empresa? Descríbelo. Indica si trabajan por jornal o a destajo y la forma en la que pagan en cada caso. ya sea que lo hayan proporcionado ellos o que sea necesario elaborarlo de acuerdo con los datos que proporcionen. Explica en qué basas tus opiniones. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. en qué situaciones. Describe la manera de pensar que tienen los directivos al respecto. qué criterio utilizan para ello?  ¿Se usan estados financieros o de resultados? ¿Cómo se elaboran? ¿Quién los usa y para qué?  ¿Saben con precisión sus utilidades del ejercicio? ¿Cómo las determinan (aunque no sea con precisión ni contablemente? RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN:  Anexa organigrama de la empresa. se retiran o se asignan a otros gastos? ¿Cómo saben si la empresa va bien o mal. Explica la interacción que se da entre los departamentos. .  Indica los puestos y las categorías de personal que hay en la empresa.  ¿Cómo se maneja la supervisión? ¿Cómo han sido seleccionados y capacitados los supervisores? ¿Cómo son sus relaciones con el personal?  ¿Cómo es físicamente el área de trabajo? ¿Cuentan con buenas condiciones de trabajo en el local?  ¿Qué elementos de seguridad industrial se pueden observar? ¿Los conoce y los emplea el personal? Descríbelos y entrevista a algunos de ellos. Explica las funciones que desempeñan.  Describe las formas de capacitación que emplean (aunque no sea capacitación formal). en qué términos lo contratan.  Describe la forma en que se calcula y elabora la nómina. CAPACIDAD DE EXPORTACIÓN:  ¿Qué tanto saben en la empresa de lo que se requiere para exportar? ¿Cuánto tiempo tiene de existir este proyecto y qué tanto han averiguado al respecto? ¿Hay quien domine los idiomas necesarios y que conozca la cultura y el mercado al que se dirige? ¿Hay objetivos definidos para esta este proyecto? ¿Cuáles son?  ¿Cómo se iniciaron o piensan iniciar los contactos para exportar? ¿Han asistido a ferias o exposiciones para ello? ¿Piensan iniciar ellos los contactos. o “les vinieron a comprar”? ¿Han recurrido a algún apoyo de instituciones de fomento para obtener información y asesoría al respecto?  ¿Qué tanto conocen los mercados a los que quieren exportar? ¿Tienen ya contactos con distribuidores o comercializadoras en el área? ¿Han hecho contactos iniciales para establecer alguna alianza? ¿Con quién? ¿Qué tipo de alianza están buscando? Autorizó: Director del Instituto No.

etc. diseño de equipo o maquinaria. entrenamiento específico para el personal. mejor que las demás? ¿Qué es? ¿Qué ventajas le proporciona esto?  ¿Cómo se compara tecnología que usa esta empresa con la que usa la competencia? ¿Tiene la empresa alguna ventaja tecnológica sobre la competencia? ¿Cuál es?  ¿Cuál es el nivel tecnológico (y la edad) que tiene la maquinaria y el equipo que se utilizan? ¿Cómo se capacita al personal para sacar mejor provecho de la maquinaria y el equipo? ¿Hay alguna maquinaria o equipo que no esté siendo aprovechada al máximo? ¿Por qué?  ¿Han realizado algunas innovaciones tecnológicas (adaptación de equipo.  ¿Hay alguna estrategia para hacer frente a la competencia. etc.  ¿Han patentado alguna innovación? ¿Cómo la desarrollaron? ¿Pagan regalías por alguna patente o innovación? Identifícalas y cuantifícalas en la medida de lo posible. costo y manejo de errores (reproceso) y calidad. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.)? Descríbelos tan en detalle como sea posible. . basada en el desarrollo tecnológico? Descríbela en detalle. costo financiero de materias primas. servicio a clientes. para una línea de productos y servicios?  ¿Cuántas marcas tiene?  ¿Cuántas marcas son propias?  ¿Cuántas de sus marcas están registradas ante el IMPI?  ¿Cuántas de las marcas que maneja se encuentran licenciadas a usted para su uso?  ¿Cuántas de sus marcas se encuentran licenciadas a otros? Autorizó: Director del Instituto No. capacidad de producción. modificación de procesos.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa  ¿Cómo se compara la tecnología de que dispone la empresa con aquella de la que disponen sus competidores en los mercados que quiere atacar? ¿Considera tener alguna ventaja concreta sobre ellos? ¿Cómo la piensa explotar?  ¿Qué tan regular es la empresa para cumplir con las fechas de entrega? ¿Tiene experiencia en producir en las cantidades que se requerirán para un pedido de exportación? ¿Tiene alguna previsión en lo que se refiere al escalamiento de la producción (incremento en capital de trabajo. PROPIEDAD INTELECTUAL MARCA  ¿El nombre de su empresa se encuentra registrado?  ¿Comercializa sus productos con el nombre de la empresa o con una marca distinta?  ¿Maneja una marca para cada producto en particular. uso de materias primas alternativas.?  ¿A qué funciones y puestos piensa encomendar la función de exportación? ¿Cómo piensa asignar las actividades necesarias (ventas.? ¿Tendrá un departamento específicamente dedicado a ello?  ¿Tienen presupuestos para esta empresa? ¿Han hecho cálculos de las cantidades que tendrán que invertir y del tiempo de recuperación que tendrán? ¿Qué fuente de financiamiento piensan emplear? ¿Cómo se relaciona este proyecto con el resto del perfil financiero y presupuestos de la empresa? INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO:  ¿Cuáles son las características del producto que más aprecia el cliente? ¿Cómo logra la empresa producir y asegurar esas características? ¿Hay algo que la empresa sepa hacer. etc. tráfico.

utensilios de cocina. el diseño haya jugado un papel relevante para su éxito?  En caso afirmativo ¿Ha protegido este diseño industrial?  ¿Conoce si alguno de sus productos ha sido imitado por la competencia?  ¿Conoce si la competencia ha registrado algún diseño que resulte similar al suyo?  ¿Tiene alguno de sus productos un registro del diseño industrial? Autorizó: Director del Instituto No. transporte. fabricantes de equipo para deportes. etc. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.  ¿Ha lanzado algún producto al mercado para el cuál según su apreciación. decoración.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Tabla 1 Situación descriptiva de las marcas FRANQUICIA  ¿Tiene firmado un contrato de franquicia con una empresa para utilizar su conocimiento técnico?  ¿Conoce cuantos licenciatarios además de usted tienen contrato de franquicia?  ¿Qué aspectos que normalmente se incluirían en el contrato de licencia no se encuentran presentes en la que maneja?  ¿Está documentada toda la información sobre usos y procedimientos?  ¿El contrato estipula cuotas anuales fijas. regalías por porcentaje de ventas. . ambas o alguna otra forma de pago al titular de la franquicia?  Según su apreciación ¿Tiene alguna de sus marcas o conjunto de marcas el potencial para convertirse en franquicia?  ¿Tiene documentada toda la información necesaria sobre los usos y procedimientos necesarios para crear un manual de franquicia?  ¿Ha identificado potenciales clientes para realizar contratos de franquicia? SECRETOS INDUSTRIALES / RECETAS  ¿Posee un secreto industrial?  ¿Tiene autorización para el uso de un secreto industrial?  ¿En cuantos procesos o para la elaboración de cuales productos interviene el uso de este secreto industrial?  ¿Tiene aprobado el uso de una receta (no secreto industrial) para la elaboración de un producto? DISEÑO INDUSTRIAL En caso de que la empresa se dedique a la producción de bienes de capital o consumo. pero manteniendo el enfoque en el diseño como base para la diferenciación de sus productos: Mueblerías.

dibujos. canción. productoras de cine. etc. cinematográficas) como pueden ser: Editoriales. gráficos. gráfico. . sonidos. publicación o comercialización de obras artísticas (literarias.) Autorizó: Director del Instituto No. PUBLICIDAD O CREACIÓN DE IMAGEN CORPORATIVA. Casas productoras de Música. musicales. etc.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DERECHOS DE AUTOR I  ¿La empresa tiene dominio propio de una página en Internet? ¿Es este dominio nombre similar al de la empresa? ¿Se parece al de una marca famosa?  ¿La empresa utiliza imágenes propias para realizar su publicidad? ¿Recurre a diseños por encargo? ¿Ha utilizado imágenes de fuentes como Internet? ¿Utiliza algún símbolo nacional del país o del extranjero en su publicidad?  ¿Ha sido advertida la empresa acerca de su incurrimiento en violaciones a los derechos de autor de terceros?  ¿Ha firmado contratos para la utilización de imágenes. etc de una obra conocida para incluirla dentro de su software? DERECHOS DE AUTOR II En caso de que la empresa se dedique a la edición. SEA UNA IMPRENTA O SIMILAR  ¿En los trabajos que realiza recurre siempre a diseños gráficos propios?  ¿Ha utilizado figuras o diseños famosos dentro de sus trabajos?  ¿Cuál es el impacto en el mercado que han tenido estos productos? ¿Son únicamente de distribución local?  ¿Solicita la autorización por escrito de parte de sus clientes para la reproducción de obras protegidas?  ¿Ha utilizado elementos musicales conocidos o protegidos con derechos de propiedad intelectual dentro de las obras audiovisuales que produce?  ¿Ha creado composiciones musicales para ser incluidas dentro de su publicidad? ¿Ha buscado la protección para estas creaciones?  ¿Ha buscado protección para alguna de sus creaciones gráficas? EN CASO DE QUE LA EMPRESA ESTÉ DEDICADA A LA ELABORACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE SOFTWARE     ¿Realiza programas estandarizados. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. obras literarias. escénicas. música o cualquier otro elemento susceptible a ser protegido mediante derechos de autor?  ¿Tomo algún dibujo. software a la medida o ambos? ¿Todos los programas que ha realizado se encuentran protegidos? ¿Sus programas están basados en lenguaje de código abierto o cerrado? ¿Ha utilizado código fuente de programas protegidos por derechos de autor para la elaboración de programas propios?  ¿Utiliza su software alguna base de datos? ¿Fue esta base creada por usted mismo? ¿Ha utilizado una base diferente? ¿Sabe si esta base de datos está protegida con derechos de autor?  ¿Utiliza su software animaciones.? EN CASO DE QUE LA EMPRESA OFREZCA SERVICIOS DE DISEÑO GRÁFICO.

uso de materiales o de energía para los estándares de su industria? En caso de que sea una empresa de un sector tecnológico: Agrícola.  ¿Tiene manuales de procesos para todas las operaciones que realiza?  ¿Cuenta con manuales de organización. metalmecánica.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa  ¿Realiza contratos con los titulares de propiedad intelectual de la obra que va a distribuir/editar?  ¿Es único distribuidor de las obras con las que cuenta contrato?  ¿Ha utilizado material de otras distribuidoras. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. ¿Conoce el proceso de licenciamiento de patentes? Autorizó: Director del Instituto No. . electrónica. editoriales o empresas similares para la elaboración propia de material de comercialización? Documentación propia En caso de que la empresa sea manufacturera y no maquiladora sucursal de otra empresa. descripciones de puesto u otro tipo de documentación acerca del funcionamiento de su empresa? PATENTES  ¿Tiene un área de investigación y desarrollo? ¿Realiza o ha realizado investigación con materiales o procesos nuevos para la elaboración o mejora de los artículos que ya produce?  ¿Ha realizado durante los últimos 5 años alguna innovación en el proceso de manufactura de sus productos?  ¿Ha realizado modificaciones a la maquinaria que compró para adaptarla a sus procesos?  ¿Ha diseñado maquinara ex profeso para la utilización en la fabricación de sus productos?  ¿Considera que la innovación que realizó representa un cambio significativo dentro de los parámetros de fabricación. o cualquier otra dentro del sector de alta tecnología. computacional. farmacéutica.  ¿Considera que la competitividad de su empresa está basada en el desarrollo de capacidades tecnológicas?  ¿Considera que la obtención activa de patentes es una forma de capitalización de su empresa?  ¿Tiene patentes otorgadas?  Si la respuesta es afirmativa ¿El principal uso de estas es defensivo? (para evitar que otras empresas utilicen esta tecnología)  ¿Ha realizado alguna vez el proceso para solicitar una patente? ¿En que concluyó el proceso?  ¿Ha licenciado alguna de sus patentes a un tercero?  ¿Ha buscado el licenciamiento de una patente de otra empresa?  En caso de tener patentes otorgadas.

etc. corroborar datos. antigüedad. depreciación. y son importantes. Costo de mantenimiento del equipo preventivo y correctivo. Costo de la energía eléctrica en cada una de las fases del proceso de elaboración del producto. y compararla con otras empresas. etc. Los indicadores podrán ser tomados como referencia para aplicarlos en las empresas. químicos. monitorear procesos. por semana. Costo de la mano de obra: directa e indirecta Costo de la materia prima: agua. detergentes. salarios del personal de producción que supervisa las operaciones. Por semanas. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Determinación del índice de productividad: PRODUCCIÓN / M.. Aunque normalmente el pequeño empresario no lleva registros adecuados de su operación. pero están sujetos al criterio y uso de los líderes de proyecto. Costo de insumos: botellas. Costos Fijos: Renta o alquiler de fábrica o taller.O. Durante las visitas es importante revisar registros. Valor de la producción por lote.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE INDICADORES: Los indicadores son medidas CUANTITATIVAS de la operación de una empresa.. Determinación de la estructura de costos de elaboración del producto: Costos Variables: Materiales directos. desperdicios o reprocesos. desde la capacitación misma. (existencia de programa para este efecto). Además de los indicadores cuantitativos. . Costo y características de la maquinaria. etc. porque con el tiempo hacen posible ver si la empresa está mejorando o no. etc. sellos plásticos. incluyendo a la competencia. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Volumen de producción en unidades. energía eléctrica del equipo de producción. Aprovechamiento de capacidad instalada (producción real promedio dividida entre la capacidad total de producción. Lista de Indicadores I. identificar los registros que le permitan evaluar y mejorar su desempeño. Producción. tapas. mensual o anual. Se propone que uno de los miembros del equipo consultor documente los indicadores durante las visitas del diagnóstico. Cuantificación de mermas. mes o año). + CAPITAL + MATERIALES + ENERGIA Autorizó: Director del Instituto No. con el fin de hacer un análisis de desempeño de cada una de las funciones. piezas. etc. litros. A continuación se presenta una lista de indicadores. pago de pipa para traslado de agua. mano de obra directa. también se pueden documentar los indicadores cualitativos para entender mejor el funcionamiento de la empresa. Permiten tener medidas objetivas de su desempeño. es importante. quincena o mes.

= COSTOS FIJOS TOTALES / PRECIO DE VENTA POR UNIDAD – COSTO VARIABLE x UNIDAD. Número de unidades automotoras (o unidades de automotores) para la entrega del producto (características) marca. Ubicación en plano de los puntos de venta o distribución. si se realizan y sus características. Finanzas. IV. Comercialización. a) b) c) d) e) f) Inversión inicial para la apertura del negocio.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa II. quincena o mes. modelo. Determinación de estudios de calidad en el servicio. Identificación de competidores y productos que comercializan Lista de clientes importantes y sus características. . Determinación de razones financieras: b) c) d) Autorizó: Director del Instituto No. Realización de investigación de mercados para apertura de nuevas rutas o zonas de comercialización. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD. Características de los estados financieros y periodicidad de elaboración. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Impacto semanal o quincenal de la nómina. total o por línea de producción. Relaciones de asociatividad con competidores. etc. quincena o mes. P. insumos o producto terminado. a) Determinación del punto de equilibrio de la planta. estado de resultados. Administración. Características del sistema de administración de inventarios y de almacenes de materia prima. cilindraje. a) b) c) d) e) f) g) h) i) Volumen de ventas por semana. Mapeo de rutas de entrega o reparto. Inversiones adicionales o subsecuentes. INDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL: TOTAL DE TRABAJADORES O POR AREA / NUMERO DE TRABAJAROES SEPARADOS O DESPEDIDOS.E. flujo de efectivo. El resultado será expresado en porcentajes. Cuantificación de objetivos y metas que existan por escrito (solicitarlo). III. P. por cada uno de los productos que produzca y/o comercialice.E. Existencia de estados financieros: balance general. Número de bajas o despidos por semana.

A.= NUMERO DE DIAS DEL EJERCICIO RAZON DE ROTACIÓN DE CTAS. Y DOCTOS.= PASIVO TOTAL CAPITAL CONTABLE Utilidad neta a Activos Totales: U.C.= VENTAS NETAS PROM.C.C. = ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS PASIVO CIRCULANTE - - Razón de rotación de cuentas y documentos por cobrar de clientes.EN ALMACEN - - - Razón de deuda a capital: R.= UTILIDAD NETA ACTIVOS TOTALES No.I.N. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.C.= MATERIALES CONSUMIDOS PROM.A.C.= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM. = ACTIVO DISPOSICIÓN INMEDIATA PASIVO CIRCULANTE Ó P. R.PROC. Y DOCTOS X COBRAR DE CLIENTES Plazo medio de cobros ( días promedio de cobros): P. PRODUCTOS EN PROCESO: R. - Autorizó: Director del Instituto .C.C.T.D. PRODUCTOS TERMINADOS: R.INVTS.I.= ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE Prueba de acido: P.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa - Razón de circulante R.D. POR COBRAR (R.I.) Razón de rotación de inventarios en empresas industriales MATERIA PRIMA: R.M.PROD. CTAS. INVENTARIOS MATS.= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM.INV.A.

Autorizó: Director del Instituto No.P= UTILIDAD NETA CAPITAL CONTABLE Margen de utilidad: M. materias primas y otros. durante y después de la elaboración del producto. Diagrama de flujo del ciclo de negocio. Organigrama de la empresa. .N. Existencia de empresas de maquila que le trabajen a la empresa y de que tipo son. Croquis de la distribución del equipo. Ventas y Administración. calidad. procedimientos. así como distribución del personal por áreas: Producción. normas. describir su contenido y características en caso de que existan en la empresa. se procede a ubicar el criterio que más identifica a la situación que vive la empresa de cada una de las dimensiones señaladas en las matrices funcionales siguientes. Lista de proveedores de insumos.= UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS V E N T A S - Indicadores Cualitativos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Descripción del proceso de control de calidad antes.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa - Razón de utilidad neta a Capital (Razón del Índice de productividad). elaborarlo. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. etc.I.U. Croquis de la distribución de la planta incluyendo oficinas si las hay Características de infraestructura de la planta y de la zona en donde se ubica la planta. Características de la nómina de personal. Al concluir las entrevistas. y habiendo documentado los indicadores.. R. políticas. si no existe. Manuales organización.

Incorpora creencias y pensamiento religioso como componente activo de administración del recurso humano. Seguridad del patrimonio familiar. Adaptación reactiva al medio ambiente. Realiza intentos de diversificación poco coherentes. Inversión de mediano plazo. bajo tutela de Consejo Directivo OBJETIVOS CONCEPTO EMPRESARIAL BÁSICO POSTURA BÁSICA Ingreso familiar. Tecnología. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. desarrollando y diversificando mercados. Mandos medios profesionales (familiares). Persona moral. Expansión. mercado y necesidades atendidas son indistintos. GERENCIA Personal. Adaptación activa al medio ambiente. 2 Familiar. Inversión de largo plazo. Registrada sólo como persona física. y actúa en consecuencia. Considera el mal desempeño como efecto de “mala suerte” o condiciones externas adversas. Autorizó: Director del Instituto No. “TEORÍA DEL NEGOCIO”2 Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a ellas. Diversificación de productos y Institucionalización. 3 Consejo de Accionistas (socios familiares principalmente). Pasividad ante el medio ambiente. 4 5 Consejo de accionistas (socios Pública (bolsa de valores). El destino de la empresa está determinado por las condiciones económicas externas. Mandos medios profesionales (no familia). El empresario busca estar atento a los cambios externos y reaccionar en consecuencia (a posteriori). Activamente promueve el análisis técnico de problemas y el desarrollo de tecnología. Se desarrollan aspectos que favorecerán la competitividad a futuro. Inversión de corto plazo. no familiares). . Predicción de eventualidades y adaptación reactiva a cambios previsibles. Gerencia general profesional.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa MATRICES PARA DEFINIR EL PERFIL FUNCIONAL DE LA EMPRESA CULTURA EMPRESARIAL: \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ PROPIEDAD 1 Personal. Supervivencia. pero lo confunde con las necesidades del cliente. Los puestos se asignan con el criterio de “poder confiar” en la persona. CAUSALIDAD Permite y tolera el pensamiento mágico entre los trabajadores. Desarrolla una clara identidad en torno a sus habilidades clave. Se busca influir en las condiciones económicas que afectan la operación de la empresa. Control del medio ambiente. Desarrollo de nuevos negocios y mercados. aunque no lo comparta. Crecimiento. Considera verosímil la magia y causas sobrenaturales. Importa la “oportunidad de negocio”. mercados. Aunque puede estar registrada como “sociedad anónima”. Negocio rápido y seguro. Se especializa en un producto. Familiar. Gerencia general familiar. Gerencia general familiar. incursionando en nuevos negocios que resultan en riesgos excesivos.

3 Autoridad y responsabilidad bien definidas. aplicados y no consistentemente ejercidos. Influida por familiares. Diseñados técnicamente. Autoridad y responsabilidad variables. 4 5 Estructura diseñada ex profeso Estructura clara. Autorizó: Director del Instituto No. Se fijan objetivos y estrategias para influir en el medio y evitar contingencias. Las funciones no están definidas de manera estable. Racional. Se fijan objetivos pero se modifican rápidamente ante contingencias. Se intenta prever contingencias y reaccionar anticipadamente. CONTROLES Llevados directamente (si acaso) por el fundador. Se definen sólo a raíz de dificultades enfrentadas. técnica y participativa. Voluntariosa. Llevados por familiares o personal “de confianza”. pero se anquilosan rápidamente. Se reacciona a PLANEACIÓN eventualidades externas e internas. Descentralizada incipientemente. auditados regularmente.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ADMINISTRACIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ Informal. No existen. técnicamente fundamentada y articulada entre unidades funcionales. Descentralizada y técnicamente fundamentada. sin la capacitación adecuada. Descentralizada. Se articulan para fortalecer estrategias y ventajas competitivas de la empresa. Centralizada y ESTRUCTURA variable. horizontal y para atender tecnología y flexible para adaptarse al ventaja competitiva. pero centralizada ante contingencias. Se definen ante dificultades. Articulada en unidades estratégicas de negocios. 2 Funciones diferenciadas. Se definen y modifican según es necesario. centralizada y TOMA DE fundamentada exclusivamente DECISIONES en el talento personal del fundador. Cada caso se POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS considera particular. Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias. pero desarticulada entre unidades funcionales. Aplicados consistentemente y revisados en su diseño regularmente. medio. No existe. pero Diseñados. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. .

De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. competidores. Se comercializa sin marca a un Se vende marca propia para un Se comercializa con marca La marca cuenta con un solo cliente (maquila) solo cliente. Se comercializa sin marca a clientes ocasionales. COMPOSICIÓN DEL MERCADO Se aprovechan mercados OBJETIVOS DE locales y de manera MERCADO coyuntural. 5 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE No se conoce. Se busca incrementar la participación de mercado a nivel regional o nacional. Revisiones iniciales de los Revisiones en el diseño por Se revisa el diseño del Diseño del producto criterios de compra. valor de mercado y se fijan una estrategia definida de diversificar y desarrollar costos-objetivo. y comportamiento de compra. “El producto se vende por sí solo”. Son mecanismos para obtener Son mecanismos de defensa Son mecanismos de ataque a Son mecanismos para el liquidez a corto plazo. Conocimiento del cliente como generalizaciones no información demográfica y incluyendo el uso del producto como socio. propia a clientes diversos prestigio propio. largo plazo. Se evita la fundamentalmente a base de para generar una ventaja competencia directa. desarrollo de nuevos mercados. . preferencias. PRODUCCIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE MARCAS PRECIOS Por casualidad. 3 Se busca ampliar mercado indiscriminadamente. Son mecanismos para desplazar mercancía de segunda. nacional o internacional. Se diversifican mercados a nivel internacional.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa COMERCIALIZACIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN:: \ Relaciones personales. Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y de nivel regional. tendencias y planes de mediano plazo. COMPETENCIA No se conoce. Se crean y desarrollan mercados. Contactos iniciales debidos a Se identifican y toleran Se enfrenta la competencia Se desarrolla una estrategia reducciones en las ventas. nuevos mercados. incluyendo cuantificadas. PROMOCIÓN Relaciones de mediano y largo plazo con clientes estables. Perfiles iniciales del cliente. guerras de precios y competitiva de mediano y publicidad. mantener una ventaja competencia. ante la competencia. la competencia. Perfiles del cliente incluyen Perfiles de cliente maduros. Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos reales. Autorizó: Director del Instituto No. reacción a movimientos de la producto para crear y conjuntamente con la competencia. Se fijan precios únicamente Se fijan precios con base en el Se fijan precios como parte de Se fijan precios para como costos más sobreprecios. mercado. competitiva. 4 Mercados objetivo bien definidos. 2 Referencias indirectas de clientes iniciales. Se diversifican mercados a nivel regional.

distinguiéndolos del salario del director/dueño. PRESUPUESTO No existe. de acuerdo con su ciclo de vida. cuando falta liquidez. Retira e inyecta capital de trabajo sin control. Se emplea la información para planear el crecimiento de la empresa. Se conocen costos directos e indirectos. PRESUPUESTO DE VENTAS REINVER-SIÓN DE UTILIDADES No existe. Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversión y el crecimiento. FINANCIAMIENT De corto plazo. Alianzas estratégicas. Optimiza rendimientos. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. mezclándolo con las finanzas personales. Intentos poco maduros de asociación. La contabilidad es llevada externamente. Se programa el retiro de productos del mercado. USO DE INFORMACIÓN FINANCIERA Autorizó: Director del Instituto No. Se anticipan temporadas de ventas con base en experiencia previa. Se programa sobre promedios en ciclos previos.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa FINANZAS3: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ MANEJO DEL El capital de la empresa y el CAPITAL patrimonio familiar no se distinguen. Se fijan metas de ventas y se diseñan estrategias para lograrlas. Se conocen costos de manera general y de manera aproximada el punto de equilibrio. Normalmente con resultados negativos. No reinvierte. Se programa y optimiza. Se pronostica el flujo de efectivo regularmente. falta de liquidez. Compara retorno a la inversión en distintas alternativas y decide en forma acorde. La tesorería es una función que aporta activamente a las utilidades. No se tiene control de la relación deuda/capital. Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. . El flujo de efectivo entre ellos no se controla. de acuerdo a los planes de producción. Se manejan presupuestos de ventas por producto. Se busca acceder a los mercados bursátiles. No se maneja. Se inyecta capital en la práctica lo merman. Se erogan recursos DE EGRESOS conforme lo requieren los acreedores y la producción. Retira utilidades inmediatamente. Adquiere importancia el financiamiento de proveedores al estabilizarse las ventas. fijos y variables. Se programan los retiros de utilidades. con bancos o O agiotistas. Se inyecta capital según Existen planes de planes de crecimiento y no por capitalización a largo plazo. 2 3 4 5 Se formaliza el capital pero se Se distinguen capital y asignan “gastos” y sueldos que patrimonio. Se programa sólo lo directamente relacionado con pedidos colocados.

procurando mantener la calidad. (menos Maquinaria moderna adquirida de 10 años) ofrecida por en ferias internacionales. racionalizando proceso.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa PRODUCCIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ DISTRIBUCIÓN Improvisada. Bajo acuerdo y conjuntamente con los futuros clientes. Se programa la producción con Se produce bajo contratos de base en pronósticos de ventas largo plazo. Se produce según se colocan pedidos. No programado. Se conoce tiempo de recuperación de la inversión Sin relación con productos anteriores. Se produce según disponibilidad de materia prima. Diversificación azarosa. distribuidores. para competir con ventaja. Maquinaria reciente. programar la producción en concordancia. Se incorpora como responsabilidad del trabajador en el mismo proceso. Programas de calidad total que abarcan toda la organización. Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno. Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. CALIDAD Se conocen de manera casuística. Se pueden fijar precios y costos – objetivo. No se conoce 2 Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas. 5 MANTENIMIENTO PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ROTACIÓN DE ACTIVOS Se introducen sistemas avanzados de manufactura. Maquinaria construida en la empresa. 4 Se rediseña la planta. Interrupciones ocasionales por deficiencias en abastecimiento. Maquinaria de 10 a 20 años. No se calculan costos indirectos. pero con interrupciones obligadas por “pedidos urgentes”. Se programa renovación de equipos Basados en habilidades tecnológicas distintivas. Mantenimiento preventivo Modificaciones a la programado para reducir maquinaria para alargar su tiempos muertos. DE PLANTA Maquinaria de deshecho EQUIPA-MIENTO reconstruida. Se utilizan plenamente las ventajas fiscales en este campo. vida útil. Se depende de personal externo. Unidad funcional responsable de la calidad. Se optimizan costos de producción. . Tecnología competitiva. Maquinaria antigua (más de 20 años). Sólo como reacción a movimientos y productos de la competencia. DESARROLLO DE No hay. Se aprovechan espacios preexistentes. y estudios de mercado. únicamente correctivo. COSTOS Se conocen costos directos e Se conoce el punto de indirectos. Se repara y adapta en la empresa. NUEVOS PRODUCTOS No hay control de calidad. Se conocen únicamente costos 3 Se reordena la distribución de planta. sin sacrificar la calidad. Mantenimiento preventivo rutinario. Control de calidad al final del proceso. Se programa producción anticipadamente. Se reducen costos a equilibrio y se procura expensas de la calidad.

Programas de seguridad industrial administrados profesionalmente. . No CAPACITAse capacita. Basada en lazos familiares. Autorizó: Director del Instituto No. de inspectores. Algunas medidas de seguridad pero sin análisis profesional de industrial adoptadas por presión seguridad industrial. Orientada Retribución económica definida fundamentalmente a premiar la “por tarea”. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Grupos autoadministrados (autogestivos). Realizada por personal expresamente seleccionado y capacitado para eso. Enriquecimiento del trabajo. Inscripción en el IMSS. Salarios mensuales. Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que se retire de la empresa. El trabajador define lealtad. Se contrata aplicando únicamente exámenes de pericia en la propia línea de producción. Por objetivos. Realizada por personal de mayor antigüedad. los estándares de calidad y métodos a emplear.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa \NIVELES: DIMENSIÓN: \ NÓMINA 1 Calculada por destajo. Se contrata a conocidos y según criterio personal del dueño y director. Los trabajadores participan en la definición de los objetivos. Paternalista. El personal conoce y comparte los objetivos de la empresa. 5 Sistemas de sueldos y salarios basados en valuación de puestos. Actividad permanente. competitiva. N La capacitación es vista únicamente como un gasto. Existen perfiles de puesto. Se contrata a familiares. Se revisan criterios y políticas de contratación para generar y mantener ventaja competitiva. En el promedio de la industria. Contratación ROTACIÓN DE temporal. a veces no relevante. Diseñadas desde un principio bajo estándares internacionales. Se da capacitación inicial (inducción) solamente. Programas de incentivos para el personal más competente. Su nivel desalienta la inversión en capacitación. Se contrata con criterios y políticas definidos. semanal y manualmente. El personal que sale tiende a volver por condiciones positivas de trabajo. con deficiencias. Se intenta capacitar al personal supervisor. CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO MOTIVACIÓN Precarias. Existe área de Capacitación. “porque luego se CIÓN van”. RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN: 2 3 Salarios semanales definidos. Se cumple con el mínimo requerido por la legislación. pero se le retiene por lealtad. según demanda. sin capacitación. Alta e irregular. Políticas explícitas de ubicación en el mercado. 4 Diseño y aplicación de incentivos por productividad. PERSONAL Directa del dueño y fundador. Locales diseñados para otras funciones y adaptados. SUPERVISIÓN Capacitación a supervisores y Capacitación orientada a personal sobresaliente en desarrollar y mantener ventaja preparación de ascensos. La SELECCIÓN Y contratación es informal y en el CONTRATACIÓ contexto del ingreso familiar. Locales construidos ex profeso.

Se documentan diseños y procedimientos básicos de operación. Copia diseños de la competencia. Innova por afición e Innova por reacción a iniciativa propia. Innova únicamente para resolver problemas (piezas rotas. proceso empleado. Compra equipo que le ofrecen proveedores. Se actualizan de manera irregular. Diseña y crea maquinaria apropiada a sus necesidades. como Internet. Es activo en el uso de patentes de manera ofensiva y defensiva. Compra equipo visto en ferias y exposiciones. Diseña sistemáticamente. Conoce nivel de la competencia y usa el secreto industrial (protege su ventaja). Depende del talento de una persona. por ejemplo). El personal optimiza funcionamiento del equipo y uso de materias primas. El personal está en condiciones de innovar y modificar el proceso. por ejemplo). pero sin presión del mercado (baja de objetivos definidos. 5 Modifica proceso sistemáticamente. Diseña y construye su propio equipo. para obtener información. Diseña ocasionalmente. 4 Altera proceso y conoce el valor del secreto industrial. Se carece completamente. ventas). 2 3 Altera proceso únicamente Altera proceso para reducir como respuesta a problemas. las reparaciones. para optimizar calidad. Usan registros para optimizar indicadores. Actualiza constantemente al personal técnico. Capacita en habilidades Capacita en habilidades propias de una operación del múltiples del proceso. Llevan registros históricos de variables técnicas. Llevan registros administrativos solamente. Ninguno. La ignora completamente. Copia diseños de exposiciones y revistas. Innova para permanecer como líder en un mercado. costos. Compra maquinaria sin saber usarla. Usa “ingeniería reversa” Usa fuentes de información (fusil) intuitivamente. a iniciativa del cliente. a iniciativa interna. Usa un diseño propio pero fijo (que tradicionalmente se ha vendido). Se documentan sólo parámetros críticos del proceso. Depende de las habilidades que trae el trabajador al ingresar. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DESARROLLO TECNOLÓGICO TECNOLOGÍA DE PROCESO TECNOLOGÍA DE PRODUCTO INNOVACIÓN 1 Usa procedimiento tradicional. Adapta equipo a sus necesidades. Autorizó: Director del Instituto No. ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA CAPACITACIÓN PROPIEDAD INDUSTRIAL COMPRA DE EQUIPO DOCUMENTACIÓN REGISTROS DE INDICADORES Compra equipo “de oportunidad” (chatarra) y lo restaura para operar). Se documentan los procesos en general. Innova con objetivos definidos (atacar nuevos mercados. . Compra maquinaria y El propio personal echa a depende del proveedor para andar la maquinaria y hace repararla. Operan erráticamente. Se documenta sistemáticamente (rastreabilidad). Usan registros para vigilar parámetros y detectar problemas.

sondeos manejando indicadores. No hay. empleado como parte de la cultura de calidad. No se conoce Se conocen únicamente costos Sólo como reacción a movimientos y de la competencia. 3 Se reordena la distribución de las instalaciones. procurando costos – objetivo. Se reducen costos a expensas de la calidad. conjuntamente con los futuros clientes. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. citas y/o pronósticos contratos. 5 Reaplica logística y tecnología. Utiliza mecanismos pasivos (buzón) para captar quejas y sugerencias. EQUIPO Y/O MOBILIARIO MEJORA DEL SERVICIO En base a queja de los usuarios. Equipo y/o mobiliario moderno adquirido en ferias internacionales. En base a ideas del personal. COSTOS Se conocen de manera causal. Equipo y/o mobiliario de deshecho reconstruido. Internet. Se conoce el punto de equilibrio y se procura programar la prestación del servicio en concordancia. ventajas fiscales en este campo. . Control de calidad al final de servicio.. competir con ventaja. sin sacrificar la calidad. Autorizó: Director del Instituto No. atención al cliente. Empírica con base a la experiencia. (menos de 3 años) ofrecida por distribuidores. Equipo y/o mobiliario de 3 a 5 años. Equipo y/o mobiliario reciente. Se repara y adapta en la empresa. Se programa renovación de Se utilizan plenamente las equipos y mobiliarios. Unidad funcional responsable de la calidad. No hay control de calidad. Se aprovechan espacios preexistentes.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SERVICIOS \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ DIST RIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 1 Improvisada. Cumple todas las Se formaliza el servicio con expectativas en base a reservaciones. Se optimizan costos del Se pueden fijar precios y servicio. Utiliza mecanismos activos Unidad especializada de (llamadas. personales). para mantener la calidad. No se programa PROGRAMACIÓN DEL SERVICIO ROTACIÓN DE ACTIVOS DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS CALIDAD Se programa anticipadamente pero surgen cuentualidades. Basados en habilidades Bajo acuerdo y tecnológicas distintivas. No se calculan costos indirectos. Se conocen costos directos e indirectos. 2 Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas. Se conoce tiempo de recuperación de la inversión Por iniciativa sin tomar en cuenta las necesidades del cliente. Equipo y/o mobiliario antiguo (más de 5 años). 4 Se rediseñan las instalaciones por alguien especializado. racionalizando proceso. Tecnología competitiva. Programas de calidad total Se incorpora como que abarcan toda la responsabilidad del organización. encuestas.

Explota precio de mano de obra. Procesos artesanales. Establece reputación propia en los mercados. Ha establecido metas claras en periodos razonables. FORMALIDAD Fallas frecuentes en cantidad. 1 2 3 4 5 MOTIVACIÓN COMPROMISO Juega con la idea pero no ha actuado al respecto. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. por ejemplo). El cliente selecciona lo que compra y lo que no. Aspiraciones de competitividad internacional. Pierde oportunidades. a cambio de ocupación de capacidad instalada y flujo de efectivo. Enfrenta reclamaciones y rechazos frecuentes. Atiende solamente pedidos “no solicitados” de compradores extranjeros. ESTRATEGIA Posicionamiento.” Comercialización indirecta. Explota características intrínsecas del producto. Los recursos son suficientes para autofinanciar el crecimiento. Pedidos únicos. Pedidos aislados. CALIDAD Satisface consistentemente criterios definidos por el comprador extranjero. Únicamente responde a reclamaciones. Acepta pasivamente las condiciones fijadas por el comprador internacional. MERCADOS Mercados de menor exigencia (Centroamérica. Investiga apoyos disponibles. . Liderazgo internacional. por ejemplo). Tecnología de bajo costo.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Capacidad de Exportación \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ Liquidez. Obtiene certificación como proveedor internacional. Autorizó: Director del Instituto No. Dominio de norma internacional. Compradores extranjeros en el país. durante al menos dos años consecutivos. que no se repiten. Mejora administración interna y estructura de costos. Presta el servicio a través de un representante foráneo. Identifica y atiende mercados específicos. Acepta márgenes bajos o nulos. FINANCIAMIENTO Anticipos de clientes y cartas de crédito. Exportación consistente de un porcentaje de la producción. Ocasionalmente usura. Mayor distancia cultural. Consistente. Distorsiona operación para corregir errores e imprevistos y cumplir términos contractuales. Obtiene certificación de nivel internacional. Maquila: trabaja con materia prima propiedad de otra empresa. Vende a un corredor o comercializadora internacional. Ninguna. Propio. Presta el servicio de manera sistemática y según políticas propias. Mercados cercanos culturalmente (latinos en países desarrollados. Tiene contacto directo con compradores en el extranjero. Necesidad de mantener ocupada la capacidad instalada. No es una estrategia de crecimiento. Asegura cumplimiento de normas internacionales de calidad para obtener mejores condiciones. SERVICIO AL CLIENTE Acude a realizarlo in situ. Aprueba procesos de certificación de clientes. Explora. Financiamiento inicial propio o de la familia. Ofrece mejores opciones al comprador internacional. Banca de desarrollo o comercial. Intensiva en mano de obra. Maquinaria obtenida de proveedores locales. Exporta >50% de la producción. Exporta con regularidad menos del 50% de su producción. Exportación fundamentalmente de muestras. Establece filiales. Lo hace sólo esporádicamente y en respuesta a solicitud. Problemas ocasionales por incumplimiento de fechas. Poca distancia geográfica. CONSISTENCIA Exporta sólo esporádicamente. independientemente de su distancia geográfica y cultural. Exporta en respuesta a pedidos de un solo cliente. Respuesta a contracción de mercados domésticos. Exportación eventual. COMERCIALIZA-CIÓN / DISTRIBU-CIÓN No comercializa: “Le vienen a comprar. Mercados de mayor poder adquisitivo. Cuenta con representante propio en el mercado externo o alianza con empresa foránea. Desarrolla nuevos mercados en el extranjero. Necesidad de flujo de efectivo. Costos. Nicho. Consistente. BASES DE NEGOCIACIÓN No comprende los términos de la negociación internacional. Mercados industrializados cercanos. Programa recursos y producción de manera que evita cuellos de botella y retrasos. Tecnología competitiva a nivel internacional. Maquinaria adquirida en ferias y exposiciones. Necesidad de colocar excedentes de producción. Ninguno. Reúne información. para reducir costos. tiempo de entrega o calidad. Surte a varios clientes. Investigación y desarrollo tecnológico propios. Perspectivas de crecimiento y expansión. Envía mercancía al extranjero a través de conocidos o familiares. TECNOLOGÍA Maquinaria de segunda. precios y calidades.

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Ha defendido de forma activa una infracción a sus derechos de Propiedad Intelectual generando experiencia. Ha realizado innovaciones que son susceptibles de protegerse mediante una patente. Desconoce términos de protección de la marca Ha realizado transferencia tecnológica de forma aislada. No tiene activos de propiedad intelectual que puedan ser transferibles a otras empresas. sin buscar activamente los beneficios que esta práctica pudiera dejarle y sin valuar de forma correcta sus activos de PI. Tiene un área propia de investigación y desarrollo. "Existe actividad inventiva pero no puede protegerse por carecer de novedad" Se comercializa bajo el nombre genérico del producto Tiene un diseño. Tiene a Internet como uno de sus fuentes en innovación. Conoce el valor de los registros obtenidos y los explota como su principal ventaja competitiva. Conoce el valor de sus patentes obtenidas y tiene mecanismos propios de defensa y explotación de sus activos de PI. procesos y tecnologías obsoletas que no se emplean en la media de la industria Es activo en la generación de procesos y/o máquinas producto de los esfuerzos constantes de innovación y desarrollo: Vigilancia tecnológica. Utiliza servicios de consultoría en propiedad intelectual. Su producto es vendido sin marca. Está en proceso del trámite. ni novedad. Tiene perfiles de puesto definidos para los puestos tecnológicos. beneficios y potenciales perjuicios de la propiedad industrial 2 Tiene idea acerca de los términos de Propiedad Industrial y sus beneficios. 5 Tiene una cartera de activos de propiedad intelectual. gestión de conocimiento. Sus procesos y tecnologías no son susceptibles de protección por carecer de novedad. No posee personal que realice innovación. Innovación (Patente) Sus procesos y tecnologías no son susceptibles de ser protegidos porque no existe actividad inventiva. Utiliza una marca propia registrada y es activo en su defensa Transferencia de activos de PI. tiene personal técnicos. Tiene programas de investigación. Utiliza la vigilancia tecnológica. los ha obtenido o está en proceso de realizarlos Marca y signos distintivos Utiliza una marca propia que aún no ha registrado. pero no ha realizado nunca trámites ni está en proceso de solicitud. Es licenciatario de una tecnología que no fue desarrollada en la empresa pero que fue adquirida de forma casual. Conoce los mecanismos de defensa de sus activos de PI pero no ha tenido experiencia en la defensa de ellos. Mantiene vínculos informales con organismos públicos y privados. Mantiene vínculos institucionales con organismos estatales. vigencias. Diseño Industrial y Modelo de utilidad Utiliza modelos estándar que no pueden ser modificados y/o que así son requeridos por su cliente. realiza ingeniería en reversa. etc. conoce procedimiento para el registro Ha realizado transferencia tecnológica de forma aislada pero conociendo el valor correcto de sus activos de propiedad industrial. conoce su valor. uso y los explota de forma eficiente Desarrollo tecnológico propio No tiene capacidad inventiva. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Ha tomado cursos o talleres sobre el uso y la protección de la propiedad intelectual. innovación. están en proceso o los ha obtenido pero desconoce acerca de transferencia y valuación de activos de PI Tiene una actividad sistemática de innovación y desarrollo. del sector privado y académico. Es activo en el licenciamiento y/o transferencia de sus activos de PI como resultado de prácticas de inteligencia competitiva. modelo u otra figura que puede ser protegida pero no ha realizado nunca protección. ingenieros. Defensa de Propiedad Intelectual Mecanismos que pudieran generar activos de PI Desconoce absolutamente los mecanismos de defensa de sus activos de PI. ventajas. inteligencia comercial e inteligencia competitiva. Ha realizado algunas modificaciones estéticas a su producto sin que esas modificaciones sean considerables como un activo susceptible de ser protegido. patrón. ha realizado intentos de protección de propiedad intelectual aunque sin el conocimiento de la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva Ha realizado protección de modelos de utilidad y/o diseños industriales. . Tiene activos de propiedad industrial pero desconoce que puede realizar la transferencia. Gran parte de su producción debe de ser cambiada para mantener el producto fresco. programadores. pero desconoce procedimientos. beneficios y perjuicios de la PI pero no tiene experiencia en el trámite y/o explotación de la PI Ha realizado algunas innovaciones en maquinarias y procesos pero como resultados aislados 4 Ha realizado trámites de propiedad intelectual. Mantiene mecanismos para cerciorarse de la actividad comercial en su giro y así evitar infracciones a sus activos de PI. Transferencia tecnológica. Autorizó: Director del Instituto No. Mantiene nula vinculación con otros organismos. "Cree que es caro o inaccesible" Utiliza maquinaria y procesos que están en el común de la industria pero no realiza innovación 3 Conoce instituciones. instituciones. Sabe que el valor de su activo radica en la frescura del diseño del producto. etc. pero es susceptible de registrarse. Es licenciatario de tecnologías que no desarrolló pero que son básicas en su proceso. utiliza máquinas. Ha realizado trámites de patente. participa en ferias y exposiciones. u otro personal relacionado con la vinculación Se mantiene actualizado en temas de propiedad intelectual.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Propiedad Intelectual \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ Conocimiento de la PI 1 Desconoce absolutamente el término: Uso. Ha sufrido pérdida de activos de Propiedad Industrial o lo han infraccionado por violar derechos de terceros. Utiliza una marca propia que no puede ser registrada. Aunque conoce los medios de defensa de sus activos de PI ha sufrido infracciones que no ha defendido.

Mapa de la problemática. el equipo consultor utiliza el formato del mapa para analizar la interrelación de los problemas. iniciando desde la identificación de necesidades insatisfechas. pasando por un proceso de cotización. 1. Para estos fines es necesario hacer un breve marco conceptual relacionado con los ciclos de negocios y los diagramas de flujo utilizados para realizar los mismos. recupera los recursos invertidos (cobranza) y reinvierte parte de su utilidad para darle vida y continuidad al ciclo. y así a cada usuario le será más fácil elaborar sus propios ciclos de negocios o bien identificar los problemas que contenga en el mismo. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Ciclo del negocio. Se ha elaborado un diagrama de flujo en el cual desglosaremos las operaciones que se aplican en una negociación.. Estas operaciones se repiten cíclicamente y cada organización identifica una oportunidad de negocio. Autorizó: Director del Instituto No. . 3. Análisis costo beneficio. diseño y elaboración del producto y finalizando con la entrega. Un “ciclo de negocios” es el conjunto de operaciones. Reorganizar un proceso es la filosofía de la reingeniería de procesos (RP) en los negocios. 2.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ETAPA DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN (Trabajo escritorio): Esta etapa abarca el uso de tres herramientas que permiten ordenar la información para observar la problemática y plantearla en forma tangible al empresario. la facturación y el pago por el cliente. hace contacto con el posible cliente. 1. que se realizan en una empresa. Al aplicar una reorganización de un proceso buscaremos mejorar un proceso fallido dentro del ciclo analizado.En equipo identifica el Ciclo de negocio y diseña el diagrama de flujo que lo describe. las personas que requieran consultar un ciclo de negocios podrán verificar los pasos esenciales de los que se conforma una operación. Cada parte de la operación contribuye a entender mejor un ciclo (ciclo de negocios) y así poder trabajar sobre el mismo. Desglosar una operación ayuda a demostrar que la administración de operaciones se aplica a todas las partes de la organización y a centrar la atención en el mejoramiento del proceso planteado. en él. invierte recursos para generar los productos o servicios necesarios para que satisfagan esa necesidad. el equipo consultor formula las propuestas y elige las que tienen mayor impacto económico para la empresa. el equipo consultor elabora un diagrama de flujo desde el contacto con el cliente hasta el ingreso del pago a la empresa.

Líneas de flujo: También llamadas dirección del flujo o líneas de unión. . Conector de página: Se usa seguir la secuencia del flujo cuando se usan dos o más hojas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. 4 Diagnostico empresarial. se genere o salga del procedimiento. ed.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Ya hemos visto que es un ciclo de negocios. Cuadro 1. a fin de evitar posibles discusiones por falta de información. Salvador Valdez Rivera. y recurrentemente como destino final de una forma o informe. ed. en su capítulo 3” Todo diagrama de flujo cuenta con figuras básicas. Decisión o alternativa: Denota un punto donde hay varios caminos críticos y se debe tomar una decisión. las cuales se presentan en el cuadro 1. pág. Conector dentro de una página: Indica la conexión entre una operación y otra dentro de una misma página. Este es una representación técnica de las actividades y procedimientos en forma precisa. Procedimiento no detallado: Se usa cuando no se va a detallar un procedimiento. sirven para unir las diferentes actividades o procedimientos y el señalar el camino que siguen éstas. En un diagrama de flujo se plasma la secuencia de las actividades que realizan las personas y la documentación con sus respectivos movimientos que se utilizan dentro del proceso. Es necesaria su comprensión para que todo diagrama de flujo sea más digerible tanto en su elaboración como en su comprensión y así poder entender mejor (en nuestro caso) el ciclo de negocio. Documento: Representa cualquier tipo de documento que se utilice. se genere o salga de procedimiento. Trillas. que facilita y optimiza los tiempos par entender una operación. Trillas. Operación: Representa cualquier tipo de documento que se utilice. Archivo: Se utilizan para indicar el archivo de un documento. Para tener una información técnica de la elaboración y las recomendaciones acerca de los diagramas de flujo se puede consultar el libro “Diagnostico empresarial. Salvador Valdez Rivera. ahora es importante mencionar que la mejor forma de plasmarlo gráficamente es en un “diagrama de flujo”. 54 Autorizó: Director del Instituto No. Símbolos para elaborar diagramas de flujo4 Inicio o fin: Indica el principio o fin de un diagrama de flujo.

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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CICLO DE NEGOCIO Necesidad insatisfecha del consumidor Búsqueda de Opciones Con vence? SI Selección de Opciones Contacto con proveedor NO Con vence? SI Levantamiento de pedido NO NO Con vence? Detallado Elaboración de producto NO SI Producto en inventario SI Cierre de trato Pago Gusta ? Verificación del producto (consumidor) Entrega de producto SI NO Devolución Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. .

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En equipo discuten el Mapa de la problemática. Tales anotaciones se encierran en círculos y se ubican en el área de la empresa a la que pertenecen. Autorizó: Director del Instituto No. y se divide en las áreas de la empresa. Naturalmente. Para elaborar el Mapa de Problemática se trabaja con una lluvia de ideas. Por lo tanto. es tiempo de comenzar con la detección de problemas. habrá algunos que salten a la vista sin ningún esfuerzo. y por lo tanto.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa . sin embargo. se llama Mapa de Problemática. es importante escribir todo hasta que las ideas comiencen a ser repetitivas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. provocan de una forma u otra el restante 80% -que son los de menor relevancia-. 2. los demás se resuelven fácilmente. . como en el ejemplo siguiente: Administración Falta de políticas y objetivos Gerencia autocrática sin visión Comercialización Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia Producción Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario Finanzas No hay reinversión ni autofinanciamiento Disminución notable de las utilidades Recursos Humanos Alta rotación de personal Baja motivación La labor de anotar las observaciones debe ser exhaustiva.. Se deben anotar todas las causas o efectos de problemas que se observen o deduzcan a partir de la información y los datos que se obtuvieron. es necesario aplicar una metodología para encontrar aquellos que más efectos tienen sobre la operación y situación de la empresa. Generalmente. El ejercicio se realiza sobre un rotafolio o alguna superficie de exposición donde se pueda escribir. DETECCIÓN DE PROBLEMAS Una vez que se ha recopilado toda la información referente a la empresa. en donde los miembros del equipo deben aportar observaciones. La metodología que se aplica para la detección y priorización de los problemas de la empresa. al solucionar los principales problemas. el 20% de los problemas -que son los principales-.

PARA QUE LO VALIDE (QUE NOS DIGA SI. LAS PROPUESTAS QUE SE LE PRESENTEN DEBEN ATENDER. CONOCER SU PUNTO DE VISTA ACERCA DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DISTINTOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS. ESOS PROBLEMAS. así como las áreas de la empresa en las que tiene influencia. Las flechas inician en la anotación que es origen y terminan con la punta tocando la anotación que es efecto. EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE. IMPORTA. O TENER UNA INCIDENCIA SOBRE. se procede a la determinación de relaciones causaefecto entre los problemas. es posible observar cuál es el problema que más efectos genera. Esto se hace por medio de flechas cuyo sentido define cuál anotación es origen y cuál es efecto. . SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE ÉL HA PERCIBIDO EN LA EMPRESA O NO). DESDE SU PUNTO DE VISTA. que dictan la lógica de las causas y efectos. RELACIÓN DE PROBLEMAS Una vez finalizado el proceso de anotación. Por lo tanto. Sin embargo. ADEMÁS. El ejemplo siguiente es más ilustrativo: Administración Falta de políticas y objetivos Gerencia autocrática sin visión Comercialización Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia Producción Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario Finanzas No hay reinversión ni autofinanciamiento Disminución notable de las utilidades Recursos Humanos Alta rotación de personal Baja motivación Algunas relaciones se hacen en base a los conocimientos normales de administración. Mediante éste ejercicio. También es posible identificar los problemas que requieren de una atención inmediata por el daño que están provocando.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SIEMPRE QUE SEA POSIBLE. EL CONJUNTO DE PROBLEMAS DEBE SER PRESENTADO A CONSIDERACIÓN DEL EMPRESARIO. otras relaciones se hacen con base a Autorizó: Director del Instituto No. de alguna anotación que resulta ser un origen de problemas pueden surgir varias flechas que alcanzan varias anotaciones que son sus efectos. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

Autorizó: Director del Instituto No. etc. De esta manera. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. en el compromiso de seguirlas. hay dos anotaciones de las cuales surgen la mayor cantidad de flechas: “Maquinaria obsoleta y descuidada” (3). a su vez se da porque no hay políticas y objetivos establecidos que determinen el camino a seguir. El plan de acción a seguir debe comenzar por atender la necesidad de una maquinaria actual y productiva. levante la motivación y genere un repunte en las ventas. ya que la financiación de maquinaria exigirá una responsabilidad mayor. como encuestas a los empleados. debe ir mucho más allá de un simple conteo de flechas. pero es efecto del hecho de que no exista reinversión ni autofinanciamiento en la empresa. debida a las ventas bajas. Por supuesto. ya que generan la mayoría de los efectos. La disminución de las utilidades. lo cual. los controles de inventario que eviten la pérdida de material. ya que generar toda la filosofía de la empresa requiere de tiempo que a la empresa le esta costando pérdidas de ventas y por lo tanto. La información que se obtiene es lo más valioso de la asesoría porque a partir de ésta se realiza el plan de acción detallado con costo-beneficio de cada una de las propuestas. la cadena crítica es la esencia del Mapa de Problemática ya relacionado. o según sea el caso. Por lo tanto. se debería comenzar a estudiar la posibilidad de solicitar un préstamo a organismos de apoyo. de tal manera que se encuentre la cadena crítica. que es un problema surgido a partir de la gerencia autocrática y sin visión. La interpretación del Mapa de Problemática. lo más importantes es analizar la cadena crítica. Estos son los dos principales problemas. y “Gerencia autocrática sin visión” (2). el dueño debe llevar a cabo la labor de mercadotecnia así como desarrollar. pues aunque sí es importante observar el número de efectos de un problema. desde el principio del plan de acción se debe comenzar a trabajar en el establecimiento de las políticas y objetivos. y sobre todo. de ganancias. la falta de una cultura empresarial adecuada es la semilla de la crisis del negocio. porque este ejercicio permite distinguir el verdadero principal problema así como el que requiere de una atención inmediata. Acompañada a esta estrategia y para solventar la oferta generada por la alta producción. Pero como se menciono anteriormente. es más valioso observar las causas que originan a otra causa. La maquinaria obsoleta y descuidada genera varios problemas. datos de formatos de control. es un problema generado en principio también por la autocracia ciega del dueño. Sin embargo. INTERPRETACIÓN DE LAS RELACIONES En el ejemplo anterior. que reduzca la rotación de personal. con apoyo de asesores. un autofinanciamiento resultaría lo más adecuado. éste no es el problema que debe atenderse primero. Como es posible observar.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa información copilada en el trabajo de campo. cuando ya están las anotaciones relacionadas. .

por ejemplo? . etc. de qué monto promedio son los pedidos. . por ejemplo. cuando eso ocurre. pero no al cliente. El empresario o tomador de decisiones.En equipo formulan el Costo beneficio de las principales actividades. Poner mucho empeño en resolver un problema de poca importancia para la empresa puede dejar satisfecho al consultor. cuánto dinero se pierde cada vez que eso ocurre. O sostener que hay un retraso en la recuperación de las cuentas por cobrar.¿Cuántas veces se presenta el problema en una semana (o mes). es necesario saber cuántas veces ocurre eso en un mes. el número de veces que se presenta en un periodo (semanal o mensual). estructurarán estos objetivos. o en atender otros pedidos. y cuánto es la pérdida que genera por periodo. por ejemplo. Las propuestas son alternativas para eliminar los obstáculos que impiden el logro de los objetivos. no nos dice mucho para valorar la importancia relativa que puede tener. cuánto dinero gasta en recuperar el tiempo perdido.. es posible hacer una tabla en la que aparece la lista de problemas.¿Cuánto dinero se pierde cada vez que ocurre? Por ejemplo. es indispensable saber: . La presentación de propuestas de solución debe incluir un Análisis del Costo – Beneficio. si una empresa tiene fallas para cumplir los tiempos de entrega que promete a los clientes. es muy importante CUANTIFICARLOS. cuántos días tarda en entregar el pedido a satisfacción del cliente. en comparación con el cálculo convincente de las ganancias que se estima obtener al implementar la propuesta. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Con esta información. Este análisis es el cálculo del costo de todas las actividades que deben realizarse. Deben mostrar que con una pequeña inversión. Para estar seguros de que se atienden problemas de mayor urgencia en la empresa.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CUANTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS: Uno de los principios de administración de la calidad sostiene que no es posible mejorar lo que no se puede medir. 3. se obtendrán una utilidad mayor. no nos dice tampoco qué tan grave es el problema. Afirmar que una empresa tiene un problema de rotación de personal. Toma en cuenta que la correcta identificación de los problemas ayudará a plantear soluciones factibles y óptimas. en acción conjunta con el asesor. Las acciones a realizar son: Autorizó: Director del Instituto No. Por ello se debe cumplir con el requisito de hacer una evaluación de problemas en términos cuantitativos. Esta tabla permite seleccionar el problema a atender con la confianza de que se planteará una solución de beneficios significativos y tangibles para la empresa. Las propuestas se hacen a partir de los objetivos de la organización. frente a un problema de paros en la línea de producción. Antes de proceder a plantear proyectos para solucionar los problemas. o de la reducción de las pérdidas que puede lograrse a través de ella.

Se obtendrán a partir de las actividades específicas. Estimar los beneficios económicos que se obtendrán por medio de ellas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Las propuestas deben tener las siguientes características:    Como máximo se deben hacer tres propuestas. es una muestra de los elementos que debe en lo mínimo tomarse en cuenta: Autorizó: Director del Instituto No. expresado en dinero  $ BENEFICIO(S) En términos económicos $. . el tiempo y cada uno de los responsables encargados de realizarlas. ETAPA DEL PLAN DE TRABAJO E IMPLEMETACIÓN: El equipo consultor debe formular junto con el empresario un cronograma detallado donde se describan las actividades. PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS Alternativas para cumplir los objetivos COSTO De las acciones específicas. El siguiente formato. Deben cumplir con el atributo de dar resultados a corto plazo (lo más pronto posible). Deben ser concretas (no rangos). El proceso del análisis costo-beneficio es el siguiente: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Fines o Metas de la Organización EVALUACIÓN DE PROBLEMAS Obstáculos que impiden la realización de los objetivos.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa   Estimar el costo de esas acciones. Se recomienda en el diseño del formato incluir columnas que permitan monitorear en forma porcentual el avance de lo programado contra lo que se va realizando para mantener control en los resultados comprometidos.

el líder de proyecto justifica la importancia y necesidad de cumplir con cada una de las actividades.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Nombre de la empresa Nombre del consultor Fecha elaboración Tarea Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Responsable Al Centro Mes 1 Nivel de avance % % % % % Nombre y firma del Empresario El equipo consultor. debe dar a conocer al empresario el plan de trabajo. Al final se solicita la validación del plan mediante la firma del dueño. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. En la presentación. . Autorizó: Director del Instituto No.

por mencionar algunos. Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). CLASIFICACIÓN MEXICANA DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS: Para realizar un estudio sectorial es importante conocer la forma como están ordenadas las actividades económicas. mantiene una relación sistémica con giros complementarios dando origen a la formación de una red económica. Los estudios sectoriales se plantean. Ayuntamientos locales. Los estudios sectoriales se realizan con el fin de poder interpretar mejor el entorno en el cual se involucra la empresa. desde el nivel internacional.) y que es necesario comprender para tomar decisiones en el corto y el largo plazo. Comisión Nacional del Agua (CNA). hasta el regional. tendencias y fuerzas que configuran las presiones competitivas y las problemáticas que cada una de ellas debe atender. En México contamos con la Clasificación Autorizó: Director del Instituto No. es importante tener también una idea clara y precisa de las fuerzas de carácter social y económico a las que está sujeta. . Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT). Al mismo tiempo. a nivel agregado. Cámaras o Asociaciones. El comportamiento económico de las empresas está sujeto a factores que influyen sobre todas ellas. es importante que conozcan la forma como un giro o actividad económica. (como variables demográficas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Geografía e Informática (INEGI).UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ESTUDIOS SECTORIALES: Para cerrar el proceso de consultoría se recomienda hacer uso de la información sectorial. para comprender y diagnosticar correctamente el desempeño de una empresa específica. Se realizan con información estadística disponible en organismos públicos y privados (información secundaria) se utilizan bases de datos de Instituciones tales como: Instituto Nacional de Estadística. Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT). En cada caso se plantean las implicaciones y las consecuencias previsibles para las empresas del ramo. Organización Mundial de la Salud (OMS). Para entender la relación que mantiene el giro de agua embotellada y la fabricación de hielo es necesario consultar la Clasificación Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). el propio desempeño de las unidades productivas genera. tecnológicas. Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM). Esto significa que. económicas. Para la elaboración e interpretación de un estudio sectorial. etc.

un estudio se puede estratificar de un sector a un sub sector y de este a una rama y llegar hasta la clase o giro de la empresa. . (CMAP). en el mismo orden los cuatro primeros dígitos 3130 forman la rama y los seis dígitos 313050 describen la clase o el giro de la empresa. El primer dígito 3 describe el sector manufacturero. permite hacer estudios enfocados a la actividad económica que la empresa realiza. Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. La Coordinación de Consultoría y Servicio está trabajando con un equipo de personas dedicadas a la búsqueda de Instituciones de carácter internacional. Nivel de Agregación Sector Sub sector Rama Clase Dígitos 3 31 3130 313050 Descripción Manufactura Alimentos. tenga un acercamiento con el Equipo de Estudios Sectoriales para recibir orientación o información a la medida de la empresa. Consultamos la clase 313050. es importante trabajar en equipo: Consultores. El equipo de sectoriales cuenta con nueve carpetas en las que se está recopilando información publicada por las instituciones de cada sector. Para llegar a la información estadística de las empresas de bebidas no alcohólicas que incluye la elaboración de agua minerales y purificadas. El conocimiento de la CMAP.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). Incluye aguas purificadas. Se recomienda hacer uso de esta información para hacer observaciones que avalen las actividades del plan de trabajo. Se sugiere al equipo consultor. asesores. nacional y local para suministrar información del sector al que pertenece la empresa que el equipo consultor atiende. Para las empresas que se dedican a las aguas purificadas. equipo sectoriales y estudiantes. La Clasificación Mexicana de Actividades y Productos contiene cuatro niveles de agregación: el sector. el subsector. Para el mejor uso de estas carpetas. el primero y el segundo dígito 31 indican el sub sector. Mediante esta clasificación. la rama y la clase de actividad. bebidas y tabaco Industria de las bebidas Elaboración de refrescos y otras bebidas no alcohólicas.

el equipo consultor debe elaborar los reconocimientos de participación para quienes asistieron al curso. Otra sugerencia es. También será un interlocutor de los que no opinan. como se logra sensibilizar al personal y al empresario para que cumplan con las actividades que les corresponde en el plan de trabajo e implementación. que no cansen a los participantes. La capacitación es una herramienta que facilita el proceso de consultoría. Posteriormente. es necesario que el equipo consultor diseñe un programa de capacitación a la medida de las necesidades de la empresa. incluido el dueño. se debe diseñar un programa con cursos o talleres que tengan como finalidad la participación de todos los miembros de la empresa. El programa debe se ser de sesiones cortas. deberá ser motivador para ganar interés en las reuniones. Es a través de ella. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Autorizó: Director del Instituto No. . Los cursos deben ser preparados por el equipo consultor. pintarrón (si se dispone). Para diseñar el programa y los materiales. Se sugiere sesiones máximo de una hora. Aunque este no es el fin. El programa pretende integrar al empresario y a los trabajadores en la solución de los problemas. Al concluir el programa de capacitación. no extender más de una semana la capacitación. lo que fortalece la unidad y la colaboración entre los participantes. Se recomienda hacer uso de diferentes recursos didácticos tales como: diapositivas. se considera como una actividad social porque se comparte el alimento o la bebida. Es importante que el equipo consultor. siempre referenciar el concepto con un lenguaje sencillo. Quien esté al frente de la sesión. pequeños manuales. cartulinas. siempre procurando evitar conflictos. Debe quedar claro que no es una condición para llevar acabo el curso. el que se cuente con un bocadillo o una bebida para ofrecer a los participantes. acetatos. Es labor del equipo de consultoría negociar su aprobación y los horarios en que se ejecuten (búsquense horarios que no interfieran en la operación de la empresa. diseño de trípticos informativos. etc. Se recomienda utilizar un lenguaje común y cuando se utilicen términos técnicos. durante la etapa del diagnóstico.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ETAPA DE CAPACITACIÓN: Para lograr que el empresario y sus trabajadores se involucren en el proceso de consultoría. sólo es una sugerencia. Cabe señalar que debemos tomar en cuenta el nivel cultural y académico de los participantes para diseñar los materiales. detecte las necesidades de capacitación. el equipo consultor debe integrar dinámicas que permitan que los trabajadores se relacionen en escenarios diferentes al trabajo. El equipo consultor debe mostrar al empresario el proyecto de capacitación. Debe gestionarse de ser posible ante el empresario. y mediador en las discusiones.

y deben ser parte de ellas. Administración básica Contabilidad básica Mercadotecnia Finanzas Liderazgo Motivación Comunicación Servicio al cliente ISO 9000-2000 Cinco “S” Buenas practicas de manufactura Planeación estratégica Seguridad industrial Desarrollo humano Costos Habilidades directivas Desarrollo organizacional Investigación de mercados La selección de los cursos adecuados para cada empresa debe hacerla el equipo consultor. es facilitar el proceso de consultoría para propiciar una mayor participación de los actores de la empresa. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Tenga presente que el objetivo de la capacitación en la empresa que interviene. . y lograr mejores resultados.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa El reconocimiento llevará de ser posible las firmas siguientes: Empresario. cuando se preparan las propuestas de mejora para la empresa. Director del IDITpyme o el Coordinador de Consultoría y el Consultor Líder. como integrarse y trabajar en equipo. Autorizó: Director del Instituto No. Se sugieren los siguientes cursos:                    Trabajo en equipo.

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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Cualquier sugerencia que tienda a la modificación de esta metodología. Las modificaciones deberán discutirse y ser avaladas con la firma del Director del IDITpyme. Cualquier mejora debe registrarse en el siguiente apartado para mostrar evidencia de cada uno de los cambios. Para su uso cerciórese de utilizar la revisión vigente. debe plantearse a la coordinación de Consultoría y Proyectos o a la Dirección del Instituto. La presente metodología se considera la revisión “0” (cero) Cualquier modificación debe distinguirse por el número de revisión. MODIFICACIONES:  Derechos reservados IDITpyme Autorizó: Director del Instituto No. La Metodología para el Diagnóstico de Gestión Empresarial es un documento controlado que requiere de la autorización de la coordinación de Consultoría y Proyectos del IDITpyme y forma parte del Sistema de Diagnóstico Empresarial. . De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. La Coordinación de Consultaría y proyectos contará con un registro para saber a quien se entregó copia del documento.

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