UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA

Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa

METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Av. Periférico Norte No. 799 Núcleo Universitario “Los Belenes” Tel. (33) 37703499 Zapopan, Jalisco, México

 Derechos reservados IDITpyme

Autorizó: Director del Instituto

No. De revisión: 1

Fecha: Agosto de 2010.

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INTRODUCCIÓN IDITpyme ha desarrollado e integrado una serie de instrumentos que forman la METODOLOGÌA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL con el objetivo de apoyar a las empresas en la detección de la problemática y en el diseño de las soluciones. La metodología es producto del esfuerzo de 13 años de trabajo siguiendo la problemática que vive el micro, pequeño y mediano empresario. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, consiste en instrumentos (cuestionarios por cada una de las funciones de la empresa) que nos permiten orientar las entrevistas, guiar el recorrido de la planta y verificar los registros que utiliza la empresa. La METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, que porta el consultor de IDITpyme contiene los siguientes apartados:
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Estructura y responsabilidades de los equipos de consultoría. Criterios generales, que orientan el trabajo al hacer la investigación. Etapa de prediagnóstico, en la que se reúnen los datos básicos del perfil y los antecedentes de la empresa, e identifican las áreas donde se manifiestan más claramente los problemas que afectan a la empresa. Etapa de diagnóstico, contempla el uso de cuestionarios relativos a los sistemas y procedimientos usuales en las áreas funcionales y consiste en el diseño de preguntas que permiten entender la forma como opera la empresa y su problemática. Comprende las siguientes áreas: Cultura Empresarial, Administración, Finanzas, Comercialización, Recursos Humanos, Producción, Capacidad de Exportación y Desarrollo Tecnológico. Otros elementos del diagnóstico que contiene esta metodología son la observación directa de la operación cotidiana y los lineamientos para documentar los indicadores. Además un juego de matrices que consiste en un instrumento por cada una de las funciones anteriormente mencionadas que permite tabular la información generando un perfil gráfico que describe el nivel de evolución y aprendizaje de la empresa. Etapa de análisis de la información, recopilada la información se hace el análisis y relación de los problemas por función, siguiendo el esquema diseñado en el Instituto para ver cuál de los problemas detectados tiene mayor impacto sobre la operación o el ciclo del negocio. Al final de esta etapa, se recomienda aplicar el análisis de costo beneficio para facilitar las decisiones al empresario.

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Etapa del plan de trabajo e implementación, se refiere a la programación y ejecución de las actividades para la mejora, en la que pueden apoyar los equipos de consultores de IDITpyme. Estudios sectoriales, Uso de fuentes secundarias para complementar la propuesta, mediante el análisis del comportamiento general del sector, para identificar la situación, las problemáticas y tendencias comunes en el giro en el que participa la empresa. Etapa de Capacitación, listado de cursos para lograr sensibilizar al personal de la empresa y a sus directivos, y establecer las bases administrativas mínimas de trabajo. Elaboración del reporte: finalmente se genera un documento con toda la información descrita en la metodología, con una parte descriptiva y otra en la que se plantean las propuestas para la empresa, con un análisis del costo/beneficio de cada una y con los criterios básicos para la toma de decisiones.

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ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES DE LOS EQUIPOS DE CONSULTORÍA:

GRUPO EXPERTO
CONSULTOR LÍDER DE PROYECTO

EMPRESARIO ASESOR EMPLEADOS

CONSULTOR

CONSULTOR EN ENTRENAMIENTO

Los equipos de consultoría de IDITpyme se integrarán de la siguiente forma:
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Un líder de proyecto Un consultor Un consultor en entrenamiento Un asesor El empresario Los empleados El grupo experto

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RESPONSABILIDADES DE CADA UNO DE LOS INTEGRANTES: Líder de proyecto. Es la persona que por su capacidad y experiencia tiene la habilidad de coordinar el proceso de la consultoría. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Manejar la agenda con el empresario para programar las visitas. 2. Vigilar el buen uso de los equipos como: grabadoras, computadoras, cámaras fotográficas, etc. 3. Conducir las entrevistas, guiado por la Metodología para el Diagnóstico de Gestión Empresarial. 4. Coordinar el trabajo de escritorio para definir el perfil funcional, el mapa de la problemática, el costo beneficio y el plan de trabajo. 5. Verificar la ejecución de cada una de las actividades del plan de trabajo considerando siempre la satisfacción del empresario. 6. Conciliar en los posibles conflictos de comunicación ente los actores de los equipos de la consultoría. 7. Asignar tareas a los consultores e integrar el análisis de caso para entregar a la Coordinación de Consultoría y Proyectos. 8. Presentar avances en los seminarios ante el Grupo Experto. 9. Dar seguimiento a las recomendaciones que hacen el Asesor y el Grupo Experto al análisis de caso. 10. Documentarse y facilitar al equipo consultor sobre todas aquellas herramientas técnicas y metodológicas de consultoría que puedan requerirse para desarrollar soluciones efectivas en el proyecto. 11. Desarrollar en el equipo consultor un compromiso de estudio y formación continua, que se traduzca en mejoras constantes de la calidad del servicio. 12. Tomar oportunamente las medidas necesarias para garantizar que la consultoría logre los resultados tangibles comprometidos con la empresa. 13. Vigilar que el equipo completo cumpla, con absoluta formalidad y puntualidad, los compromisos contraídos con la empresa.

Consultor. Es la persona que por su trayectoria en IDITpyme ha demostrado conocimiento en el uso de la metodología y cuenta con experiencias previas en otras consultorías. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Apoya al Consultor líder haciendo preguntas que por la dinámica de la entrevista no se hicieron. Puede en un momento replantear una pregunta cuando la respuesta del empresario no fue clara. 2. Registrar datos, solicitar documentos para verificar su contenido. 3. Revisar registros y hacer monitoreos para verificar su consistencia y su precisión. 4. Solicitar al empresario o a los empleados la información necesaria para formular los indicadores. Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.

Facilitar al equipo consultor elementos teóricos. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. académicos y técnicos que le permitan elevar constantemente el nivel. ortografía. 3. ortografía. 2. 5. Buscar hallazgos o evidencias para justificar la intervención (tomas fotográficas) Elaborar trascripciones e informes para el análisis de caso. Hacer observaciones o emitir una opinión respecto al trabajo que realiza el equipo consultor. 10. Su participación es más como observador del proceso de consultoría. Buscar. los compromisos contraídos con la empresa. en todo momento. 4. 7. Participar en la trascripción de las entrevistas y en el trabajo de escritorio. Autorizó: Director del Instituto No. 4. Consultor en Entrenamiento. Es la persona con perfil académico que revisa los informes y documentos del análisis de caso en sus dos dimensiones: fondo y forma. Cumplir. Participar en el trabajo de escritorio Participar en la exposición ante el Grupo Experto. Hacer un reporte ejecutivo de los indicadores. 8. . 5. 6. La opinión debe evaluarse por el equipo y es de acuerdo a su criterio si la toman en cuenta o la desechan. Es la persona que por su reciente integración a IDITpyme no cuenta con experiencia. Supervisar y garantizar la calidad de los reportes para la empresa y del estudio de caso.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 5. 6. 2. 6. Cuidar sobre todo la forma del reporte que será entregado al empresario o a las instituciones participantes. incluyendo contenido. Uso y resguardo de los equipos utilizados. Hacer las observaciones de redacción. y errores de dedo al equipo consultor para su corrección. Participar activamente en la búsqueda de elementos técnicos para incrementar la efectividad de la consultoría y la calidad de sus resultados. Asesor. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. Sus responsabilidades son las siguientes: 1. la calidad y los resultados de las consultorías. Participar en la presentación ante el Grupo Experto. Verificar en el análisis de caso. el uso de la Metodología para el Diagnóstico de la Gestión Empresarial. redacción y presentación. oportunidades de generar resultados tangibles para la empresa. Asistir por lo menos una vez a la empresa para conocer las instalaciones y los procesos. 9. 3. grabadoras cámara fotográfica y otros. con absoluta formalidad y puntualidad.

Asumir el compromiso de proporcionar al equipo consultor la información que vaya resultando necesaria para el caso. Atender las entrevistas. Atender las actividades del plan de trabajo que le fueron asignadas. . Externar juicios u opiniones que apoyen las acciones de los proyectos. Entre las funciones del Grupo Experto se tienen: 1. Los equipos se integran en el seminario para asesorar todos los proyectos del IDITpyme. 8. Hacer observaciones de fondo y forma en las presentaciones finales. mostrar su trabajo y proporcionar la información solicitada por el equipo consultor. Es la integración de los equipos de trabajo de las diferentes coordinaciones del IDITpyme: Investigación. Atender las actividades del plan de trabajo que les fueron asignadas. 3. Grupo Experto. Construir en las sesiones de seminario un ambiente de cooperación y apoyo. 5. 5. 4. 2. Presea. y evaluar su calidad y pertinencia. 6. Asistir a las sesiones programadas del Seminario de IDITpyme. Discutir las diferentes posturas y seleccionar aquellas que resultan ser más útiles en la solución de los proyectos. Involucrarse en los cursos de capacitación. Propiedad Intelectual. Empleados 1. Asistir a las presentaciones de resultados. Entre sus responsabilidades están las siguientes: Empresario 1. 6. Agendar las visitas del equipo consultor y en caso de cancelación avisar oportunamente al líder de proyecto. Administración. 4. 2. 7. 3. Compartir conocimientos. considerando que de la disponibilidad y de la precisión de la información depende el alcance del proyecto y la calidad de sus resultados.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Empresario y Empleados. Atender las entrevistas o canalizar al equipo consultor con las personas que pueden contestar las preguntas de la Metodología para el Diagnóstico de la Gestión Empresarial. 3. Consultoría y Proyectos. Asistir y participar en los cursos de capacitación programados por el equipo consultor. Decidir sobre la validación del plan de trabajo. herramientas y experiencias que puedan ser utilizadas por los equipos de consultoría. Son las personas más importantes del equipo. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Disposición y apertura para apoyar los cambios sugeridos. 2. Su participación es fundamental sobre todo al ofrecer su confianza y dar la información al equipo consultor. Autorizó: Director del Instituto No.

evítese sacar copia de los documentos antes mencionados. etc. 7. 5. Muchas de ellas no será necesario hacerlas. 4. Autorizó: Director del Instituto No. si mencionan registros. desde la fachada de la empresa.). pide que te permitan observarlos. “la comunicación es insuficiente”. No sujetes exclusivamente a las descripciones que él hace. investigadores. 9. Es de suma importancia. licencia municipal. Queda a criterio del líder de proyecto la investigación y el uso de otras herramientas que requiera cada caso en particular. el orden. Tenga presente que el documento final va ha ser leído por el empresario y/o instituciones oficiales. 11.Siempre que sea posible. etc. muestreos. Para la elaboración del caso de estudio es muy importante DESCRIBIR EN DETALLE las formas de operar de las empresas estudiadas. Describe TODO lo que observes. 10. Debes integrar al documento final evidencias que justifiquen la participación del equipo consultor. pues por ti mismo podrás observar lo necesario para responderlas.Recuerda que no todas las preguntas y puntos que aquí se plantean van a ser hechas directamente a las personas de la empresa. al redactar los informes y el documento final. Las preguntas que se enuncian a continuación NO DEBEN CONTESTARSE SIMPLEMENTE CON UN “SÍ” O UN “NO”.Se recomienda no solicitar documentos oficiales: alta de hacienda.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa 7. sino con la descripción completa y detallada de la forma en la que se realizan las actividades indicadas. Evitar los juicios valorativos (“el proceso es adecuado”. Si hablan de formatos. CRITERIOS GENERALES: 1. Nuestra labor es hacer un diagnóstico funcional y no una auditoria. Antes de entregar el documento se recomienda atender las observaciones del asesor. acta constitutiva. pide un ejemplar. Es importante también asegurarse de que la información es completa. cámaras. suficiente para que otras personas puedan conocer la empresa a través del documento. errores de dedo y el uso repetitivo de una misma palabra (usar sinónimos). pero que lo importante es saber CÓMO toman las decisiones o llevan a cabo las actividades necesarias. 3. seguro social. evitar faltas de ortografía. 6. 12. Si es posible tener una copia. sólo describir. 8. etc. planes de trabajo. etc. la forma de trabajar. Si el empresario rehúsa. materiales de cursos ofrecidos al personal. es importante NO hacer evaluaciones. No omitas detalles que puedes haber conocido y platicado con los compañeros del proyecto. participando junto con el entrevistado y tomando notas. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. etc. 2. observa las distintas operaciones y procedimientos. encontrando referencias externas de trabajo de mayor calidad y fomentando el aprendizaje en los grupos de consultores. mejor. Recuerda que la empresa puede no tener sistemas desarrollados. resultados de intervenciones. Los servicios de diagnóstico y consultoría que ofrece IDITpyme deben utilizar como soporte la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial. Incorpora en tus informes: fotografías. la forma en que te atienden y se tratan. Para la aplicación de la Metodología del Diagnóstico de Gestión Empresarial se recomienda: -Mostrar el documento al empresario para que conozca el tipo de preguntas que deberá contestar (no entregar y dejar el ejemplar de la metodología) -Solicitar en la primera entrevista el uso de grabadora y cámara fotográfica. minutas. evite el uso clandestino. Al redactar el caso. . Vigilar que el nivel técnico de las consultorías sea cada vez mayor.

el manejo de herramientas y evitar documentos que solo describen la manera como opera la empresa. El equipo consultor solicita los datos de identidad de la empresa. La responsabilidad identifica el trabajo en equipo de los miembros del IDITpyme. . el Sistema de Diagnóstico Empresarial (SDE) para conocer el perfil funcional. 3. 2. la entrega oportuna de informes y resultados y el afrontar compromisos contraídos con la empresa. Debemos incorporar el uso de indicadores. junto con el empresario. La asistencia puntual a tus citas. en el decir y en el hacer.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Recomendaciones para el equipo consultor: 1. 4. Formalidad en el vestir. Aplica. La puntualidad es un sello distintivo del IDITpyme. de personas: Administrativos: Operativos: Autorizó: Director del Instituto No. 1. Debes estar 10 minutos antes de la hora pactada. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Elevar el nivel técnico de las intervenciones debe ser una meta en cada uno de los servicios. ETAPA DE PREDIAGNÓSTICO: En esta etapa se realizan dos actividades: 1. 2..Datos de identidad de la empresa: Nombre o razón social: Domicilio: Colonia: Municipio: Correo electrónico: Teléfono convencional: Teléfono celular: Fecha de inicio de operaciones: Giro de la empresa (incluyendo la clasificación pertinente del INEGI): No.

De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Procura no influir en las respuestas. R Al terminar de contestar el sistema de diagnóstico empresarial. .. imprime el perfil de cada una de las funciones e incorpóralo al documento. Utiliza los siguientes cuestionarios para las entrevistas. ETAPA DE DIAGNÓSTICO En esta etapa se solicita la información de cada una de las áreas funcionales de la empresa. Autorizó: Director del Instituto No. Al terminar la entrevista no olvides agendar la siguiente visita.Carga el SDE en un equipo portátil y orienta al empresario para que lo conteste.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Ventas anuales: Historia de la empresa: Productos que genera: Mercados atendidos: Problemas actuales de la empresa: Nombre del director: Personal entrevistado: Período del diagnóstico: Nombre de quien elaboró el reporte inicial: 2. sólo explica el significado de palabras que el empresario no entienda. considerando el tiempo de los empresarios. Se recomienda abarcar dos áreas funcionales por visita.

hasta la entrega. los puestos que se han definido en la empresa. otorgar crédito. junto con los directivos de la empresa estudiada. si los hay. ¿qué relación se da entre el capital de la empresa y el patrimonio de la familia?  ¿Hay familiares desempeñando puestos en la empresa? ¿Se pagan sueldos a miembros de la familia. Se anexa UN EJEMPLO de diagrama de flujo de un ciclo de negocios. el desarrollo de un nuevo producto. ¿cómo la fundó? ¿qué etapas ha seguido?  Si se trata de una empresa familiar. años. En cada caso el responsable del mismo identificará. para crear empleos. Autorizó: Director del Instituto No. etc.)?  ¿Cuál es la actitud básica que se tiene respecto a la posibilidad de crecimiento y diversificación?  ¿Cuál es el pensamiento del (los) directivo(s) respecto a la posibilidad de asociarse con otras personas?  ¿Cómo se expresan los directivos de la empresa respecto a los problemas y perspectivas de la misma?  ¿Cuáles son las razones que tiene el empresario para estar en el negocio (porque lo heredó de la familia.?  Describe con un diagrama de flujo el “ciclo de negocio” (el conjunto de las operaciones críticas en esta actividad: desde el contacto con los posibles clientes. Incluirá probablemente otras operaciones que no aparecen y omitirá probablemente otras que sí se presentan aquí. por gusto personal. Cualquier caso real va a ser diferente de este caso. . También se anexa un caso real elaborado por otro equipo para una empresa real. las operaciones que resultan críticas en ella y elaborará junto con ellos el diagrama correspondiente. Explica la forma en la que se asigna el trabajo. etc. aunque no trabajen activamente en la empresa?  ¿Cuáles son los objetivos actuales de la empresa? ¿En qué tienen “puesta la mira”? ¿Cuáles son los propósitos que actualmente tiene la dirección?  ¿En qué tiempos están planteados los objetivos y proyectos de la empresa (meses.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CUESTIONARIO PARA ENTREVISTA CULTURA EMPRESARIAL:  ¿Se trata de una empresa de propiedad familiar? Si el actual director general es el fundador. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. ¿Cómo se maneja la autoridad y la responsabilidad? 1 Nótese que se trata sólo de un ejemplo. ¿cómo se hace ésto?  ¿Qué políticas se siguen (escritas o no) al tomar las decisiones importantes (por ejemplo para contratar personal.) ADMINISTRACIÓN:  ¿Se hace alguna planeación en la empresa. la cobranza y la generación de nuevas ventas o pedidos). la apertura de una nueva ruta. porque ve que es “buen negocio”. con algunas operaciones TÍPICAS1  Describe. AMBOS CASOS DEBEN SER TOMADOS ÚNICAMENTE COMO ILUSTRATIVOS. etc. quién participa en ella y cómo se hace?  ¿Cuáles son las decisiones más importantes que hay que tomar en este negocio? ¿Quién las toma y cómo lo hace?  ¿Se tienen definidos objetivos (escritos o no) para la empresa y para sus distintas unidades? ¿Cuáles son? ¿Los conoce todo el personal? Si se comunican a todos.

 Si dan trabajo a maquilar.  Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. Incluye fotografías o dibujos. una vez que invierte en la materia prima?  Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la elaboración de los productos típicos de la empresa. Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando.  Describe en un croquis la distribución de la maquinaria y equipo y la ruta que siguen los productos en su elaboración. las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación.  ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas?  ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos productos (desde el diseño hasta la comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un producto que ya no deja beneficios?  ¿Cómo administra el trabajo que se realiza a destajo o por maquila? ¿Se toma en cuenta la calidad? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene? ¿Se documentan las especificaciones del producto? ¿Se evalúa la calidad al recibirlo (describir la manera en que se hace)?  ¿Se llevan registros de los productos que no llenan los criterios de calidad? ¿Se llevan registros del producto que debe ser “reprocesado”? ¿Se calculan los costos de reproceso”? ¿Se llevan registros de producto devuelto y de los costos incurridos por ello (describirlos y describir el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? Autorizó: Director del Instituto No. Explica el criterio que se haya seguido para darle a la planta su distribución actual. si es posible. .  Describe la forma en que está organizada(s) la(s) línea(s) de producción: las operaciones. o solamente bajo pedido?  ¿Cómo calcula el valor de la mano de obra y la cantidad de materia prima que se lleva cada producto?  ¿Cómo calcula los tipos y cantidades de materia prima que va a adquirir? ¿Cuenta con crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos?  ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Reprograma la producción? ¿Cómo lo hace?  ¿Tiene almacén de materia prima? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la calidad de la materia prima? ¿Cómo lo hace?  ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)?  ¿Cómo calcula el dinero invertido en un lote o producto? ¿Calcula la rotación de activos (el tiempo que tarda en recuperar la inversión. si es viejo o está en mal estado. cómo lo supervisan y cómo lo pagan.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa PRODUCCIÓN: Describe en detalle los siguientes aspectos:  ¿Cómo programa la producción? ¿Lleva registro de las órdenes de producción? ¿Cómo asigna el orden para atenderlas? ¿Produce artículos “de línea” (para tener en existencia y surtir de inmediato). Pon especial atención en el acarreo de materia prima o material en proceso. explica en qué circunstancias recurren a ello. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.

 Describe en detalle el equipo empleado en las distintas operaciones. Prepara otro para las operaciones de apoyo. o se diseña el servicio en particular.  ¿Se le da mantenimiento al equipo? ¿Es preventivo o correctivo? ¿Cómo se programan las actividades de quienes hacen ese mantenimiento? ¿Se llevan registros de las veces en que ocurren fallas? ¿Se calculan los costos de esas fallas y de remediarlas?  ¿Qué proceso se sigue para la creación de nuevos servicios (desde el diseño hasta la comercialización)? ¿Qué tiempo se lleva cada una de las operaciones de ese proceso y quiénes intervienen en ello? ¿Cómo y cuándo decide abandonar o no un que ya no tiene aceptación?  ¿Se hacen evaluaciones de la calidad de los servicios? ¿Con qué criterios? ¿Se capacita al personal que interviene?  ¿Se llevan registros de quejas e inconformidades de clientes? ¿Quién usa esa información y para qué (describe el proceso que se sigue cuando esto ocurre)? Autorizó: Director del Instituto No.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SERVICIO: Describe en detalle los siguientes aspectos:  ¿Cómo presta el servicio? ¿Qué operaciones se realizan al prestarlo? ¿Qué operaciones son necesarias e importantes (logística o capacitación. Incluye fotografías o dibujos. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. las personas (puestos) que intervienen y la forma en que se coordinan. si es posible. para cada cliente?  ¿Cómo se calculan los costos de prestar el servicio? ¿Qué factores se toman en cuenta para determinar los costos?  ¿Cómo calculan los tipos y cantidades de materiales e insumos necesarios para prestar el servicio? ¿Cómo y con qué frecuencia se hacen las compras? ¿Cuenta con crédito de los proveedores? ¿Cómo programa sus pagos?  ¿Qué hace cuando los proveedores no le surten a tiempo? ¿Suspende el servicio o lo modifica de alguna manera? ¿Cómo lo hace?  ¿Tiene almacén de materiales? ¿Cómo lo maneja? ¿Lleva registros? ¿Controla la calidad de los materiales? ¿Cómo lo hace?  ¿Cómo se calculan los costos (describir en detalle cada una de las operaciones y ejemplificar tan en detalle como sea posible)?  Describe en detalle las operaciones del proceso que se sigue en la prestación de los servicios típicos de la empresa. . Describe los problemas que esa distribución puede estar provocando. si es viejo o está en mal estado. por ejemplo) para estar en condiciones de prestarlo? ¿Se llevan registros de los clientes y de los servicios prestados? ¿En qué condiciones y secuencias se presentan o se detectan posibles clientes? ¿Cómo asigna el orden para atenderlos? ¿Se prestan servicios “de línea” (estandarizados). las operaciones de apoyo. Procura investigar si es equipo de reciente fabricación.  Describe la forma en que está organizada la gente que tiene contacto con el cliente.  Describe en un croquis las instalaciones en las que se presta el servicio. Explica los criterios que se siguieron para establecer su distribución actual.

¿cuáles fueron los resultados?  ¿De qué manera promueve sus productos? ¿Tiene una fuerza de ventas? ¿Cómo opera? ¿Cómo administra esa fuerza de ventas?  ¿Usa marca para sus productos? ¿Ha promovido una imagen especial para ellos? ¿Cómo ha hecho esas promociones? ¿Maneja publicidad para sus productos? ¿Cómo y cuándo emplea esa publicidad (describir los procedimientos)?  ¿Tiene algún interés en abrir nuevos mercados? ¿Por qué? ¿Cómo piensa hacer para entrar en esos mercados?  ¿Sabe qué ganancia le deja cada uno de sus productos mensualmente? ¿Cómo lo sabe? ¿Emplea algún criterio para producir y promover más alguno de sus productos?  ¿Maneja crédito con sus clientes? ¿Cómo lleva el registro y control de la cobranza? ¿Qué nivel de rotación de cartera tiene?  ¿Qué datos conoce de su competencia? ¿Quiénes son sus competidores? ¿Cómo se mantiene informado acerca de lo que hace su competencia?  ¿Qué cosas sabe acerca de su mercado (edad.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa COMERCIALIZACIÓN:  ¿Qué características tiene su clientela? ¿Cómo la ha adquirido? ¿Qué cosas hace para tratar de incrementarla?  ¿Está enfocada la empresa a algún mercado o producto. ¿se llevan por separado las finanzas de cada una. si es que los ha tenido?  ¿Cómo calculan sus ingresos y egresos para los próximos ejercicios? ¿Manejan presupuestos de ingresos o de egresos? ¿Quién y cómo los elabora? Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. resurtido. o se transfieren recursos de una a otra? ¿Se lleva algún control de ésto?  ¿Ha recurrido a algún financiamiento? ¿De qué tipo? ¿Cómo le ha ido con ese financiamiento? ¿Cómo resuelve sus problemas de liquidez. . si son consumidores. o perfil de las empresas en su caso)? ¿De qué manera se mantiene informado respecto al mercado?  ¿Qué tanto sabe de lo que el cliente aprecia en sus productos? ¿Ha hecho algún esfuerzo para mejorar las características de sus productos? ¿En qué han consistido esos esfuerzos? ¿Conoce directamente la forma en la que sus productos son empleados por el cliente y el valor que representa para ellos?  ¿Cómo hace para fijar precio de venta a sus productos? ¿Hace algún cálculo para ello (descríbelo y proporciona ejemplos)?  Realiza promociones y descuentos? ¿Cuándo y por qué lo hace? ¿Cómo lo hace (describe algunos ejemplos)?  ¿Se presta algún servicio a los clientes después de la venta (como instalación. asistencia técnica. nivel educativo. o no dedicarse a productos o mercados específicos? ¿Ha contratado o realizado estudios de mercados? Si los hubo. etc. clase socioeconómica. o los cambia indistintamente? ¿Cómo ha decidido.)?  ¿Qué hace la empresa cuando recibe alguna reclamación de los clientes? FINANZAS:  ¿Cómo llevan la contabilidad?  ¿Hacen cierres contables cada mes? ¿Quién usa esa información y para qué?  ¿Se separa el patrimonio familiar del capital de la empresa? Si son varias empresas relacionadas.

 Describe las formas de capacitación que emplean (aunque no sea capacitación formal).  Describe la forma en que se calcula y elabora la nómina. en qué situaciones. ya sea que lo hayan proporcionado ellos o que sea necesario elaborarlo de acuerdo con los datos que proporcionen. Explica en qué basas tus opiniones. Especifica si se contrata personal temporal. Comenta sus opiniones al respecto.  Indica los puestos y las categorías de personal que hay en la empresa. qué criterio utilizan para ello?  ¿Se usan estados financieros o de resultados? ¿Cómo se elaboran? ¿Quién los usa y para qué?  ¿Saben con precisión sus utilidades del ejercicio? ¿Cómo las determinan (aunque no sea con precisión ni contablemente? RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN:  Anexa organigrama de la empresa. Explica los criterios que siguen al contratarlo. . CAPACIDAD DE EXPORTACIÓN:  ¿Qué tanto saben en la empresa de lo que se requiere para exportar? ¿Cuánto tiempo tiene de existir este proyecto y qué tanto han averiguado al respecto? ¿Hay quien domine los idiomas necesarios y que conozca la cultura y el mercado al que se dirige? ¿Hay objetivos definidos para esta este proyecto? ¿Cuáles son?  ¿Cómo se iniciaron o piensan iniciar los contactos para exportar? ¿Han asistido a ferias o exposiciones para ello? ¿Piensan iniciar ellos los contactos. Explica la interacción que se da entre los departamentos. se retiran o se asignan a otros gastos? ¿Cómo saben si la empresa va bien o mal. Describe la manera de pensar que tienen los directivos al respecto. Explica las funciones que desempeñan. Indica si trabajan por jornal o a destajo y la forma en la que pagan en cada caso.  ¿Qué tan alta es la rotación de personal? ¿La conocen? ¿A qué la atribuyen?  ¿Hacen algo para mejorar la situación del personal y su identificación con la empresa? Descríbelo.  Describe el clima que se respira en la organización (¿es tenso o afable? ¿hay buena comunicación entre los diferentes puestos. o “les vinieron a comprar”? ¿Han recurrido a algún apoyo de instituciones de fomento para obtener información y asesoría al respecto?  ¿Qué tanto conocen los mercados a los que quieren exportar? ¿Tienen ya contactos con distribuidores o comercializadoras en el área? ¿Han hecho contactos iniciales para establecer alguna alianza? ¿Con quién? ¿Qué tipo de alianza están buscando? Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.  Describe la forma en la que seleccionan y reclutan al personal. en qué términos lo contratan. departamentos y niveles?).UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa  ¿Qué se hace con las utilidades? ¿Se reinvierten.  ¿Cómo se maneja la supervisión? ¿Cómo han sido seleccionados y capacitados los supervisores? ¿Cómo son sus relaciones con el personal?  ¿Cómo es físicamente el área de trabajo? ¿Cuentan con buenas condiciones de trabajo en el local?  ¿Qué elementos de seguridad industrial se pueden observar? ¿Los conoce y los emplea el personal? Descríbelos y entrevista a algunos de ellos. la forma en la que se dividen el trabajo y se complementan en sus funciones.

capacidad de producción. PROPIEDAD INTELECTUAL MARCA  ¿El nombre de su empresa se encuentra registrado?  ¿Comercializa sus productos con el nombre de la empresa o con una marca distinta?  ¿Maneja una marca para cada producto en particular. tráfico. etc.)? Descríbelos tan en detalle como sea posible. . etc.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa  ¿Cómo se compara la tecnología de que dispone la empresa con aquella de la que disponen sus competidores en los mercados que quiere atacar? ¿Considera tener alguna ventaja concreta sobre ellos? ¿Cómo la piensa explotar?  ¿Qué tan regular es la empresa para cumplir con las fechas de entrega? ¿Tiene experiencia en producir en las cantidades que se requerirán para un pedido de exportación? ¿Tiene alguna previsión en lo que se refiere al escalamiento de la producción (incremento en capital de trabajo.?  ¿A qué funciones y puestos piensa encomendar la función de exportación? ¿Cómo piensa asignar las actividades necesarias (ventas. etc. entrenamiento específico para el personal. costo financiero de materias primas. basada en el desarrollo tecnológico? Descríbela en detalle. uso de materias primas alternativas. servicio a clientes. modificación de procesos.  ¿Hay alguna estrategia para hacer frente a la competencia. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. diseño de equipo o maquinaria. costo y manejo de errores (reproceso) y calidad. mejor que las demás? ¿Qué es? ¿Qué ventajas le proporciona esto?  ¿Cómo se compara tecnología que usa esta empresa con la que usa la competencia? ¿Tiene la empresa alguna ventaja tecnológica sobre la competencia? ¿Cuál es?  ¿Cuál es el nivel tecnológico (y la edad) que tiene la maquinaria y el equipo que se utilizan? ¿Cómo se capacita al personal para sacar mejor provecho de la maquinaria y el equipo? ¿Hay alguna maquinaria o equipo que no esté siendo aprovechada al máximo? ¿Por qué?  ¿Han realizado algunas innovaciones tecnológicas (adaptación de equipo.? ¿Tendrá un departamento específicamente dedicado a ello?  ¿Tienen presupuestos para esta empresa? ¿Han hecho cálculos de las cantidades que tendrán que invertir y del tiempo de recuperación que tendrán? ¿Qué fuente de financiamiento piensan emplear? ¿Cómo se relaciona este proyecto con el resto del perfil financiero y presupuestos de la empresa? INNOVACIÓN Y DESARROLLO TECNOLÓGICO:  ¿Cuáles son las características del producto que más aprecia el cliente? ¿Cómo logra la empresa producir y asegurar esas características? ¿Hay algo que la empresa sepa hacer.  ¿Han patentado alguna innovación? ¿Cómo la desarrollaron? ¿Pagan regalías por alguna patente o innovación? Identifícalas y cuantifícalas en la medida de lo posible. para una línea de productos y servicios?  ¿Cuántas marcas tiene?  ¿Cuántas marcas son propias?  ¿Cuántas de sus marcas están registradas ante el IMPI?  ¿Cuántas de las marcas que maneja se encuentran licenciadas a usted para su uso?  ¿Cuántas de sus marcas se encuentran licenciadas a otros? Autorizó: Director del Instituto No.

. regalías por porcentaje de ventas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Tabla 1 Situación descriptiva de las marcas FRANQUICIA  ¿Tiene firmado un contrato de franquicia con una empresa para utilizar su conocimiento técnico?  ¿Conoce cuantos licenciatarios además de usted tienen contrato de franquicia?  ¿Qué aspectos que normalmente se incluirían en el contrato de licencia no se encuentran presentes en la que maneja?  ¿Está documentada toda la información sobre usos y procedimientos?  ¿El contrato estipula cuotas anuales fijas. el diseño haya jugado un papel relevante para su éxito?  En caso afirmativo ¿Ha protegido este diseño industrial?  ¿Conoce si alguno de sus productos ha sido imitado por la competencia?  ¿Conoce si la competencia ha registrado algún diseño que resulte similar al suyo?  ¿Tiene alguno de sus productos un registro del diseño industrial? Autorizó: Director del Instituto No. etc. utensilios de cocina. transporte. pero manteniendo el enfoque en el diseño como base para la diferenciación de sus productos: Mueblerías. fabricantes de equipo para deportes. ambas o alguna otra forma de pago al titular de la franquicia?  Según su apreciación ¿Tiene alguna de sus marcas o conjunto de marcas el potencial para convertirse en franquicia?  ¿Tiene documentada toda la información necesaria sobre los usos y procedimientos necesarios para crear un manual de franquicia?  ¿Ha identificado potenciales clientes para realizar contratos de franquicia? SECRETOS INDUSTRIALES / RECETAS  ¿Posee un secreto industrial?  ¿Tiene autorización para el uso de un secreto industrial?  ¿En cuantos procesos o para la elaboración de cuales productos interviene el uso de este secreto industrial?  ¿Tiene aprobado el uso de una receta (no secreto industrial) para la elaboración de un producto? DISEÑO INDUSTRIAL En caso de que la empresa se dedique a la producción de bienes de capital o consumo.  ¿Ha lanzado algún producto al mercado para el cuál según su apreciación. decoración. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.

dibujos. etc. SEA UNA IMPRENTA O SIMILAR  ¿En los trabajos que realiza recurre siempre a diseños gráficos propios?  ¿Ha utilizado figuras o diseños famosos dentro de sus trabajos?  ¿Cuál es el impacto en el mercado que han tenido estos productos? ¿Son únicamente de distribución local?  ¿Solicita la autorización por escrito de parte de sus clientes para la reproducción de obras protegidas?  ¿Ha utilizado elementos musicales conocidos o protegidos con derechos de propiedad intelectual dentro de las obras audiovisuales que produce?  ¿Ha creado composiciones musicales para ser incluidas dentro de su publicidad? ¿Ha buscado la protección para estas creaciones?  ¿Ha buscado protección para alguna de sus creaciones gráficas? EN CASO DE QUE LA EMPRESA ESTÉ DEDICADA A LA ELABORACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE SOFTWARE     ¿Realiza programas estandarizados. cinematográficas) como pueden ser: Editoriales. . Casas productoras de Música. gráfico. música o cualquier otro elemento susceptible a ser protegido mediante derechos de autor?  ¿Tomo algún dibujo. gráficos. canción. PUBLICIDAD O CREACIÓN DE IMAGEN CORPORATIVA. etc. escénicas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DERECHOS DE AUTOR I  ¿La empresa tiene dominio propio de una página en Internet? ¿Es este dominio nombre similar al de la empresa? ¿Se parece al de una marca famosa?  ¿La empresa utiliza imágenes propias para realizar su publicidad? ¿Recurre a diseños por encargo? ¿Ha utilizado imágenes de fuentes como Internet? ¿Utiliza algún símbolo nacional del país o del extranjero en su publicidad?  ¿Ha sido advertida la empresa acerca de su incurrimiento en violaciones a los derechos de autor de terceros?  ¿Ha firmado contratos para la utilización de imágenes. musicales. software a la medida o ambos? ¿Todos los programas que ha realizado se encuentran protegidos? ¿Sus programas están basados en lenguaje de código abierto o cerrado? ¿Ha utilizado código fuente de programas protegidos por derechos de autor para la elaboración de programas propios?  ¿Utiliza su software alguna base de datos? ¿Fue esta base creada por usted mismo? ¿Ha utilizado una base diferente? ¿Sabe si esta base de datos está protegida con derechos de autor?  ¿Utiliza su software animaciones. publicación o comercialización de obras artísticas (literarias. obras literarias.? EN CASO DE QUE LA EMPRESA OFREZCA SERVICIOS DE DISEÑO GRÁFICO. etc de una obra conocida para incluirla dentro de su software? DERECHOS DE AUTOR II En caso de que la empresa se dedique a la edición.) Autorizó: Director del Instituto No. productoras de cine. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. sonidos.

De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa  ¿Realiza contratos con los titulares de propiedad intelectual de la obra que va a distribuir/editar?  ¿Es único distribuidor de las obras con las que cuenta contrato?  ¿Ha utilizado material de otras distribuidoras. computacional. editoriales o empresas similares para la elaboración propia de material de comercialización? Documentación propia En caso de que la empresa sea manufacturera y no maquiladora sucursal de otra empresa. uso de materiales o de energía para los estándares de su industria? En caso de que sea una empresa de un sector tecnológico: Agrícola. . metalmecánica. descripciones de puesto u otro tipo de documentación acerca del funcionamiento de su empresa? PATENTES  ¿Tiene un área de investigación y desarrollo? ¿Realiza o ha realizado investigación con materiales o procesos nuevos para la elaboración o mejora de los artículos que ya produce?  ¿Ha realizado durante los últimos 5 años alguna innovación en el proceso de manufactura de sus productos?  ¿Ha realizado modificaciones a la maquinaria que compró para adaptarla a sus procesos?  ¿Ha diseñado maquinara ex profeso para la utilización en la fabricación de sus productos?  ¿Considera que la innovación que realizó representa un cambio significativo dentro de los parámetros de fabricación.  ¿Tiene manuales de procesos para todas las operaciones que realiza?  ¿Cuenta con manuales de organización. electrónica. farmacéutica. ¿Conoce el proceso de licenciamiento de patentes? Autorizó: Director del Instituto No.  ¿Considera que la competitividad de su empresa está basada en el desarrollo de capacidades tecnológicas?  ¿Considera que la obtención activa de patentes es una forma de capitalización de su empresa?  ¿Tiene patentes otorgadas?  Si la respuesta es afirmativa ¿El principal uso de estas es defensivo? (para evitar que otras empresas utilicen esta tecnología)  ¿Ha realizado alguna vez el proceso para solicitar una patente? ¿En que concluyó el proceso?  ¿Ha licenciado alguna de sus patentes a un tercero?  ¿Ha buscado el licenciamiento de una patente de otra empresa?  En caso de tener patentes otorgadas. o cualquier otra dentro del sector de alta tecnología.

Costos Fijos: Renta o alquiler de fábrica o taller.O. Determinación del índice de productividad: PRODUCCIÓN / M. Costo de la energía eléctrica en cada una de las fases del proceso de elaboración del producto. Valor de la producción por lote. Costo de mantenimiento del equipo preventivo y correctivo. pago de pipa para traslado de agua. Producción. a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) Volumen de producción en unidades. Los indicadores podrán ser tomados como referencia para aplicarlos en las empresas. también se pueden documentar los indicadores cualitativos para entender mejor el funcionamiento de la empresa. Costo de la mano de obra: directa e indirecta Costo de la materia prima: agua. energía eléctrica del equipo de producción. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Cuantificación de mermas.. Lista de Indicadores I. desde la capacitación misma. etc. químicos. antigüedad. y son importantes. Aprovechamiento de capacidad instalada (producción real promedio dividida entre la capacidad total de producción. porque con el tiempo hacen posible ver si la empresa está mejorando o no. incluyendo a la competencia. . mano de obra directa. + CAPITAL + MATERIALES + ENERGIA Autorizó: Director del Instituto No.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE INDICADORES: Los indicadores son medidas CUANTITATIVAS de la operación de una empresa. identificar los registros que le permitan evaluar y mejorar su desempeño. salarios del personal de producción que supervisa las operaciones. sellos plásticos. etc. quincena o mes. Costo y características de la maquinaria. detergentes. mensual o anual. monitorear procesos. piezas. Permiten tener medidas objetivas de su desempeño. Aunque normalmente el pequeño empresario no lleva registros adecuados de su operación. Determinación de la estructura de costos de elaboración del producto: Costos Variables: Materiales directos. litros. etc. y compararla con otras empresas. pero están sujetos al criterio y uso de los líderes de proyecto. con el fin de hacer un análisis de desempeño de cada una de las funciones. A continuación se presenta una lista de indicadores. por semana. mes o año). desperdicios o reprocesos. tapas. corroborar datos. Se propone que uno de los miembros del equipo consultor documente los indicadores durante las visitas del diagnóstico.. es importante. Por semanas. etc. (existencia de programa para este efecto). depreciación. Costo de insumos: botellas. Durante las visitas es importante revisar registros. etc. Además de los indicadores cuantitativos.

quincena o mes. Relaciones de asociatividad con competidores. . si se realizan y sus características. Identificación de competidores y productos que comercializan Lista de clientes importantes y sus características. etc. P. III. IV. cilindraje. Administración. quincena o mes. flujo de efectivo.E.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa II. Existencia de estados financieros: balance general. El resultado será expresado en porcentajes. Número de unidades automotoras (o unidades de automotores) para la entrega del producto (características) marca. insumos o producto terminado. estado de resultados. Comercialización. INDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL: TOTAL DE TRABAJADORES O POR AREA / NUMERO DE TRABAJAROES SEPARADOS O DESPEDIDOS. Mapeo de rutas de entrega o reparto. Características del sistema de administración de inventarios y de almacenes de materia prima. = COSTOS FIJOS TOTALES / MARGEN DE CONTRIBUCIÓN POR UNIDAD. Impacto semanal o quincenal de la nómina. Determinación de estudios de calidad en el servicio. Número de bajas o despidos por semana. Características de los estados financieros y periodicidad de elaboración.E. modelo. Inversiones adicionales o subsecuentes. a) b) c) d) e) f) g) h) i) Volumen de ventas por semana. a) Determinación del punto de equilibrio de la planta. Ubicación en plano de los puntos de venta o distribución. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. Realización de investigación de mercados para apertura de nuevas rutas o zonas de comercialización. total o por línea de producción. Finanzas. Determinación de razones financieras: b) c) d) Autorizó: Director del Instituto No. P.= COSTOS FIJOS TOTALES / PRECIO DE VENTA POR UNIDAD – COSTO VARIABLE x UNIDAD. a) b) c) d) e) f) Inversión inicial para la apertura del negocio. por cada uno de los productos que produzca y/o comercialice. Cuantificación de objetivos y metas que existan por escrito (solicitarlo).

C.I.N.PROC.A.EN ALMACEN - - - Razón de deuda a capital: R.= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM.INV. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010. PRODUCTOS TERMINADOS: R.D.INVTS.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa - Razón de circulante R.= COSTO DE PRODUCCIÓN PROM.= VENTAS NETAS PROM. Y DOCTOS.T.) Razón de rotación de inventarios en empresas industriales MATERIA PRIMA: R. - Autorizó: Director del Instituto .C. PRODUCTOS EN PROCESO: R.C.= ACTIVO CIRCULANTE PASIVO CIRCULANTE Prueba de acido: P.D.A. = ACTIVO CIRCULANTE – INVENTARIOS PASIVO CIRCULANTE - - Razón de rotación de cuentas y documentos por cobrar de clientes. = ACTIVO DISPOSICIÓN INMEDIATA PASIVO CIRCULANTE Ó P. R.A.= MATERIALES CONSUMIDOS PROM.= PASIVO TOTAL CAPITAL CONTABLE Utilidad neta a Activos Totales: U.C.M.C.= NUMERO DE DIAS DEL EJERCICIO RAZON DE ROTACIÓN DE CTAS.PROD.I. CTAS.= UTILIDAD NETA ACTIVOS TOTALES No. INVENTARIOS MATS.C.I.C. POR COBRAR (R. Y DOCTOS X COBRAR DE CLIENTES Plazo medio de cobros ( días promedio de cobros): P.

I. etc. . se procede a ubicar el criterio que más identifica a la situación que vive la empresa de cada una de las dimensiones señaladas en las matrices funcionales siguientes. R. así como distribución del personal por áreas: Producción. Organigrama de la empresa. procedimientos.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa - Razón de utilidad neta a Capital (Razón del Índice de productividad). durante y después de la elaboración del producto. Ventas y Administración.P= UTILIDAD NETA CAPITAL CONTABLE Margen de utilidad: M. y habiendo documentado los indicadores. materias primas y otros. calidad. Lista de proveedores de insumos.U. políticas. elaborarlo. Existencia de empresas de maquila que le trabajen a la empresa y de que tipo son. Al concluir las entrevistas.N..= UTILIDAD NETA DESPUES DE IMPUESTOS V E N T A S - Indicadores Cualitativos: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Descripción del proceso de control de calidad antes. normas. Croquis de la distribución de la planta incluyendo oficinas si las hay Características de infraestructura de la planta y de la zona en donde se ubica la planta. describir su contenido y características en caso de que existan en la empresa. Croquis de la distribución del equipo. Manuales organización. Características de la nómina de personal. si no existe. Autorizó: Director del Instituto No. Diagrama de flujo del ciclo de negocio. De revisión: 1 Fecha: Agosto de 2010.

desarrollando y diversificando mercados. Inversión de largo plazo. Activamente promueve el análisis técnico de problemas y el desarrollo de tecnología. incursionando en nuevos negocios que resultan en riesgos excesivos. Se desarrollan aspectos que favorecerán la competitividad a futuro. Mandos medios profesionales (familiares). Gerencia general profesional. Adaptación reactiva al medio ambiente. bajo tutela de Consejo Directivo OBJETIVOS CONCEPTO EMPRESARIAL BÁSICO POSTURA BÁSICA Ingreso familiar. Considera verosímil la magia y causas sobrenaturales. Gerencia general familiar. Gerencia general familiar. El empresario busca estar atento a los cambios externos y reaccionar en consecuencia (a posteriori). Predicción de eventualidades y adaptación reactiva a cambios previsibles. 3 Consejo de Accionistas (socios familiares principalmente). 4 5 Consejo de accionistas (socios Pública (bolsa de valores). Se busca influir en las condiciones económicas que afectan la operación de la empresa. mercados. GERENCIA Personal. Negocio rápido y seguro. aunque no lo comparta. Desarrolla una clara identidad en torno a sus habilidades clave. Inversión de mediano plazo. no familiares). 2 Familiar. CAUSALIDAD Permite y tolera el pensamiento mágico entre los trabajadores. Crecimiento. Adaptación activa al medio ambiente. Considera el mal desempeño como efecto de “mala suerte” o condiciones externas adversas. mercado y necesidades atendidas son indistintos. Diversificación de productos y Institucionalización. Se especializa en un producto.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa MATRICES PARA DEFINIR EL PERFIL FUNCIONAL DE LA EMPRESA CULTURA EMPRESARIAL: \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ PROPIEDAD 1 Personal. El destino de la empresa está determinado por las condiciones económicas externas. y actúa en consecuencia. Aunque puede estar registrada como “sociedad anónima”. Incorpora creencias y pensamiento religioso como componente activo de administración del recurso humano. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Pasividad ante el medio ambiente. “TEORÍA DEL NEGOCIO”2 Inicia el conocimiento de las necesidades del cliente y a adaptar su producto a ellas. Seguridad del patrimonio familiar. Control del medio ambiente. Persona moral. Tecnología. Autorizó: Director del Instituto No. . Supervivencia. Inversión de corto plazo. Importa la “oportunidad de negocio”. Expansión. pero lo confunde con las necesidades del cliente. Mandos medios profesionales (no familia). Los puestos se asignan con el criterio de “poder confiar” en la persona. Desarrollo de nuevos negocios y mercados. Familiar. Registrada sólo como persona física. Realiza intentos de diversificación poco coherentes.

CONTROLES Llevados directamente (si acaso) por el fundador. Se articulan para fortalecer estrategias y ventajas competitivas de la empresa. 2 Funciones diferenciadas. Se fijan objetivos y estrategias para influir en el medio y evitar contingencias. Se intenta prever contingencias y reaccionar anticipadamente. técnicamente fundamentada y articulada entre unidades funcionales. Voluntariosa. Racional. Llevados por familiares o personal “de confianza”. sin la capacitación adecuada. Se definen ante dificultades. pero se anquilosan rápidamente. Se fijan objetivos y se plantean estrategias para enfrentar contingencias. Diseñados técnicamente. pero centralizada ante contingencias. pero Diseñados. Autoridad y responsabilidad variables. Articulada en unidades estratégicas de negocios. Descentralizada. Se fijan objetivos pero se modifican rápidamente ante contingencias. centralizada y TOMA DE fundamentada exclusivamente DECISIONES en el talento personal del fundador. 3 Autoridad y responsabilidad bien definidas. . 4 5 Estructura diseñada ex profeso Estructura clara. No existe. pero desarticulada entre unidades funcionales. auditados regularmente. aplicados y no consistentemente ejercidos. Cada caso se POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS considera particular. Autorizó: Director del Instituto No. Se definen y modifican según es necesario.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ADMINISTRACIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ Informal. Descentralizada y técnicamente fundamentada. Las funciones no están definidas de manera estable. técnica y participativa. No existen. horizontal y para atender tecnología y flexible para adaptarse al ventaja competitiva. Centralizada y ESTRUCTURA variable. medio. Aplicados consistentemente y revisados en su diseño regularmente. Se reacciona a PLANEACIÓN eventualidades externas e internas. Se definen sólo a raíz de dificultades enfrentadas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Influida por familiares. Descentralizada incipientemente.

reacción a movimientos de la producto para crear y conjuntamente con la competencia.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa COMERCIALIZACIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN:: \ Relaciones personales. la competencia. incluyendo cuantificadas. Se diversifican mercados a nivel regional. . ante la competencia. largo plazo. preferencias. COMPOSICIÓN DEL MERCADO Se aprovechan mercados OBJETIVOS DE locales y de manera MERCADO coyuntural. guerras de precios y competitiva de mediano y publicidad. Autorizó: Director del Instituto No. mercado. PRODUCCIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE MARCAS PRECIOS Por casualidad. 5 CONOCIMIENTO DEL CLIENTE No se conoce. Son mecanismos para desplazar mercancía de segunda. propia a clientes diversos prestigio propio. Se comercializa sin marca a clientes ocasionales. valor de mercado y se fijan una estrategia definida de diversificar y desarrollar costos-objetivo. nuevos mercados. Perfiles iniciales del cliente. Se evita la fundamentalmente a base de para generar una ventaja competencia directa. PROMOCIÓN Relaciones de mediano y largo plazo con clientes estables. Se fijan precios sin base en el conocimiento de costos reales. 3 Se busca ampliar mercado indiscriminadamente. “El producto se vende por sí solo”. Se crean y desarrollan mercados. tendencias y planes de mediano plazo. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Se busca incrementar la participación de mercado a nivel regional o nacional. 4 Mercados objetivo bien definidos. nacional o internacional. Revisiones iniciales de los Revisiones en el diseño por Se revisa el diseño del Diseño del producto criterios de compra. 2 Referencias indirectas de clientes iniciales. Contactos iniciales debidos a Se identifican y toleran Se enfrenta la competencia Se desarrolla una estrategia reducciones en las ventas. desarrollo de nuevos mercados. mantener una ventaja competencia. Son mecanismos para obtener Son mecanismos de defensa Son mecanismos de ataque a Son mecanismos para el liquidez a corto plazo. competitiva. competidores. Se diversifican mercados a nivel internacional. y comportamiento de compra. Perfiles del cliente incluyen Perfiles de cliente maduros. COMPETENCIA No se conoce. Conocimiento del cliente como generalizaciones no información demográfica y incluyendo el uso del producto como socio. Se fijan precios únicamente Se fijan precios con base en el Se fijan precios como parte de Se fijan precios para como costos más sobreprecios. Se buscan y aprovechan mercados preexistentes y de nivel regional. Se comercializa sin marca a un Se vende marca propia para un Se comercializa con marca La marca cuenta con un solo cliente (maquila) solo cliente.

PRESUPUESTO No existe. USO DE INFORMACIÓN FINANCIERA Autorizó: Director del Instituto No. Normalmente con resultados negativos. Compara retorno a la inversión en distintas alternativas y decide en forma acorde. PRESUPUESTO DE VENTAS REINVER-SIÓN DE UTILIDADES No existe. . Alianzas estratégicas. Se programa sobre promedios en ciclos previos. falta de liquidez. Se conocen costos directos e indirectos. Se inyecta capital en la práctica lo merman. Se manejan presupuestos de ventas por producto. Se busca acceder a los mercados bursátiles. Se fijan metas de ventas y se diseñan estrategias para lograrlas. Se pronostica el flujo de efectivo regularmente. No reinvierte. Se conocen costos de manera general y de manera aproximada el punto de equilibrio. FINANCIAMIENT De corto plazo. La contabilidad es llevada externamente. No se maneja. Se programa y optimiza. Se anticipan temporadas de ventas con base en experiencia previa. cuando falta liquidez. Se inyecta capital según Existen planes de planes de crecimiento y no por capitalización a largo plazo. distinguiéndolos del salario del director/dueño. Se programa sólo lo directamente relacionado con pedidos colocados.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa FINANZAS3: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ MANEJO DEL El capital de la empresa y el CAPITAL patrimonio familiar no se distinguen. La tesorería es una función que aporta activamente a las utilidades. No se tiene control de la relación deuda/capital. Apertura a nuevos socios y capital de riesgo. mezclándolo con las finanzas personales. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. de acuerdo a los planes de producción. Se emplea la información para planear el crecimiento de la empresa. Retira utilidades inmediatamente. Se programa el retiro de productos del mercado. 2 3 4 5 Se formaliza el capital pero se Se distinguen capital y asignan “gastos” y sueldos que patrimonio. Adquiere importancia el financiamiento de proveedores al estabilizarse las ventas. con bancos o O agiotistas. Intentos poco maduros de asociación. Se erogan recursos DE EGRESOS conforme lo requieren los acreedores y la producción. Retira e inyecta capital de trabajo sin control. fijos y variables. El flujo de efectivo entre ellos no se controla. de acuerdo con su ciclo de vida. Se programan los retiros de utilidades. Optimiza rendimientos. Se fijan objetivos de utilidades orientados a la reinversión y el crecimiento.

Se conocen únicamente costos 3 Se reordena la distribución de planta. Se aprovechan espacios preexistentes.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa PRODUCCIÓN: \ NIVEL: 1 DIMENSIÓN: \ DISTRIBUCIÓN Improvisada. NUEVOS PRODUCTOS No hay control de calidad. CALIDAD Se conocen de manera casuística. para competir con ventaja. Se repara y adapta en la empresa. Diversificación azarosa. distribuidores. Se produce según se colocan pedidos. y estudios de mercado. 5 MANTENIMIENTO PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ROTACIÓN DE ACTIVOS Se introducen sistemas avanzados de manufactura. Se conoce tiempo de recuperación de la inversión Sin relación con productos anteriores. Autorizó: Director del Instituto No. Maquinaria reciente. 4 Se rediseña la planta. pero con interrupciones obligadas por “pedidos urgentes”. únicamente correctivo. DE PLANTA Maquinaria de deshecho EQUIPA-MIENTO reconstruida. vida útil. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. No se conoce 2 Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas. Se optimizan costos de producción. No se calculan costos indirectos. Se depende de personal externo. . Mantenimiento preventivo rutinario. Interrupciones ocasionales por deficiencias en abastecimiento. COSTOS Se conocen costos directos e Se conoce el punto de indirectos. Unidad funcional responsable de la calidad. Mantenimiento preventivo Modificaciones a la programado para reducir maquinaria para alargar su tiempos muertos. Se utilizan plenamente las ventajas fiscales en este campo. Se programa producción anticipadamente. Se programa renovación de equipos Basados en habilidades tecnológicas distintivas. No programado. Se produce según disponibilidad de materia prima. Se programa la producción con Se produce bajo contratos de base en pronósticos de ventas largo plazo. Programas de calidad total que abarcan toda la organización. sin sacrificar la calidad. Maquinaria de 10 a 20 años. Mantenimiento correctivo a cargo de personal interno. programar la producción en concordancia. Se pueden fijar precios y costos – objetivo. Maquinaria construida en la empresa. racionalizando proceso. procurando mantener la calidad. Maquinaria antigua (más de 20 años). Se incorpora como responsabilidad del trabajador en el mismo proceso. Tecnología competitiva. Control de calidad al final del proceso. DESARROLLO DE No hay. (menos Maquinaria moderna adquirida de 10 años) ofrecida por en ferias internacionales. Bajo acuerdo y conjuntamente con los futuros clientes. Se reducen costos a equilibrio y se procura expensas de la calidad. Sólo como reacción a movimientos y productos de la competencia.

Se da capacitación inicial (inducción) solamente. Su nivel desalienta la inversión en capacitación. Los trabajadores participan en la definición de los objetivos. El trabajador define lealtad. Locales diseñados para otras funciones y adaptados. RECURSOS HUMANOS Y ORGANIZACIÓN: 2 3 Salarios semanales definidos. Locales construidos ex profeso. semanal y manualmente. El personal conoce y comparte los objetivos de la empresa. “porque luego se CIÓN van”. El personal que sale tiende a volver por condiciones positivas de trabajo. Se contrata con criterios y políticas definidos. No CAPACITAse capacita. N La capacitación es vista únicamente como un gasto. Paternalista. Diseñadas desde un principio bajo estándares internacionales. Alta e irregular. 4 Diseño y aplicación de incentivos por productividad. Programas de incentivos para el personal más competente. En el promedio de la industria. Se contrata a conocidos y según criterio personal del dueño y director. Se contrata a familiares. según demanda. Por objetivos. Orientada Retribución económica definida fundamentalmente a premiar la “por tarea”. los estándares de calidad y métodos a emplear. Se cumple con el mínimo requerido por la legislación. . Se contrata aplicando únicamente exámenes de pericia en la propia línea de producción. Autorizó: Director del Instituto No. Grupos autoadministrados (autogestivos). Algunas medidas de seguridad pero sin análisis profesional de industrial adoptadas por presión seguridad industrial. Enriquecimiento del trabajo. CONDICIONES FÍSICAS DE TRABAJO MOTIVACIÓN Precarias. Existen perfiles de puesto. Existe área de Capacitación. SUPERVISIÓN Capacitación a supervisores y Capacitación orientada a personal sobresaliente en desarrollar y mantener ventaja preparación de ascensos. PERSONAL Directa del dueño y fundador. pero se le retiene por lealtad. Programas de seguridad industrial administrados profesionalmente.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa \NIVELES: DIMENSIÓN: \ NÓMINA 1 Calculada por destajo. Se capacita al personal sin reparar en el riesgo de que se retire de la empresa. Se revisan criterios y políticas de contratación para generar y mantener ventaja competitiva. Actividad permanente. La SELECCIÓN Y contratación es informal y en el CONTRATACIÓ contexto del ingreso familiar. Salarios mensuales. Realizada por personal expresamente seleccionado y capacitado para eso. 5 Sistemas de sueldos y salarios basados en valuación de puestos. Se intenta capacitar al personal supervisor. a veces no relevante. Basada en lazos familiares. Contratación ROTACIÓN DE temporal. de inspectores. Realizada por personal de mayor antigüedad. Inscripción en el IMSS. sin capacitación. Políticas explícitas de ubicación en el mercado. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. con deficiencias. competitiva.

5 Modifica proceso sistemáticamente. ASIMILACIÓN DE LA TECNOLOGÍA CAPACITACIÓN PROPIEDAD INDUSTRIAL COMPRA DE EQUIPO DOCUMENTACIÓN REGISTROS DE INDICADORES Compra equipo “de oportunidad” (chatarra) y lo restaura para operar). . Usan registros para vigilar parámetros y detectar problemas. 4 Altera proceso y conoce el valor del secreto industrial. Llevan registros administrativos solamente. Operan erráticamente. para obtener información. ventas). proceso empleado. Se carece completamente. a iniciativa del cliente. Es activo en el uso de patentes de manera ofensiva y defensiva. por ejemplo). La ignora completamente. Copia diseños de exposiciones y revistas. Se documentan diseños y procedimientos básicos de operación. por ejemplo). Innova con objetivos definidos (atacar nuevos mercados. Diseña y construye su propio equipo. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Llevan registros históricos de variables técnicas. Innova únicamente para resolver problemas (piezas rotas. Actualiza constantemente al personal técnico. Depende de las habilidades que trae el trabajador al ingresar. Adapta equipo a sus necesidades. pero sin presión del mercado (baja de objetivos definidos. Compra maquinaria y El propio personal echa a depende del proveedor para andar la maquinaria y hace repararla.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa DESARROLLO TECNOLÓGICO TECNOLOGÍA DE PROCESO TECNOLOGÍA DE PRODUCTO INNOVACIÓN 1 Usa procedimiento tradicional. Diseña ocasionalmente. como Internet. Copia diseños de la competencia. El personal está en condiciones de innovar y modificar el proceso. Se documentan sólo parámetros críticos del proceso. Compra maquinaria sin saber usarla. Usa un diseño propio pero fijo (que tradicionalmente se ha vendido). Compra equipo que le ofrecen proveedores. costos. Innova para permanecer como líder en un mercado. Usan registros para optimizar indicadores. El personal optimiza funcionamiento del equipo y uso de materias primas. Usa “ingeniería reversa” Usa fuentes de información (fusil) intuitivamente. Se documenta sistemáticamente (rastreabilidad). Capacita en habilidades Capacita en habilidades propias de una operación del múltiples del proceso. Compra equipo visto en ferias y exposiciones. Innova por afición e Innova por reacción a iniciativa propia. Diseña y crea maquinaria apropiada a sus necesidades. a iniciativa interna. Se actualizan de manera irregular. para optimizar calidad. Se documentan los procesos en general. Conoce nivel de la competencia y usa el secreto industrial (protege su ventaja). Autorizó: Director del Instituto No. 2 3 Altera proceso únicamente Altera proceso para reducir como respuesta a problemas. las reparaciones. Depende del talento de una persona. Diseña sistemáticamente. Ninguno.

Control de calidad al final de servicio. En base a ideas del personal. encuestas. Equipo y/o mobiliario moderno adquirido en ferias internacionales. Basados en habilidades Bajo acuerdo y tecnológicas distintivas. Equipo y/o mobiliario antiguo (más de 5 años). Se reducen costos a expensas de la calidad. Programas de calidad total Se incorpora como que abarcan toda la responsabilidad del organización.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SERVICIOS \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ DIST RIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 1 Improvisada. Tecnología competitiva. Equipo y/o mobiliario de 3 a 5 años. Se aprovechan espacios preexistentes. 3 Se reordena la distribución de las instalaciones. Se conoce tiempo de recuperación de la inversión Por iniciativa sin tomar en cuenta las necesidades del cliente. Se repara y adapta en la empresa. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. citas y/o pronósticos contratos. empleado como parte de la cultura de calidad. sondeos manejando indicadores. (menos de 3 años) ofrecida por distribuidores. 4 Se rediseñan las instalaciones por alguien especializado. No se conoce Se conocen únicamente costos Sólo como reacción a movimientos y de la competencia. Se conoce el punto de equilibrio y se procura programar la prestación del servicio en concordancia. No hay. 2 Crecimiento por “chipotes”: adiciones no planeadas. Se optimizan costos del Se pueden fijar precios y servicio. conjuntamente con los futuros clientes. Unidad funcional responsable de la calidad. atención al cliente.. procurando costos – objetivo. 5 Reaplica logística y tecnología. racionalizando proceso. Equipo y/o mobiliario reciente. Cumple todas las Se formaliza el servicio con expectativas en base a reservaciones. Se conocen costos directos e indirectos. Equipo y/o mobiliario de deshecho reconstruido. Utiliza mecanismos activos Unidad especializada de (llamadas. No se programa PROGRAMACIÓN DEL SERVICIO ROTACIÓN DE ACTIVOS DESARROLLO DE NUEVOS SERVICIOS CALIDAD Se programa anticipadamente pero surgen cuentualidades. . personales). ventajas fiscales en este campo. No hay control de calidad. Autorizó: Director del Instituto No. Se programa renovación de Se utilizan plenamente las equipos y mobiliarios. Utiliza mecanismos pasivos (buzón) para captar quejas y sugerencias. No se calculan costos indirectos. EQUIPO Y/O MOBILIARIO MEJORA DEL SERVICIO En base a queja de los usuarios. para mantener la calidad. Internet. sin sacrificar la calidad. Empírica con base a la experiencia. COSTOS Se conocen de manera causal. competir con ventaja.

CONSISTENCIA Exporta sólo esporádicamente. CALIDAD Satisface consistentemente criterios definidos por el comprador extranjero. Perspectivas de crecimiento y expansión. FINANCIAMIENTO Anticipos de clientes y cartas de crédito. Presta el servicio de manera sistemática y según políticas propias. Únicamente responde a reclamaciones. Atiende solamente pedidos “no solicitados” de compradores extranjeros. COMERCIALIZA-CIÓN / DISTRIBU-CIÓN No comercializa: “Le vienen a comprar. Ofrece mejores opciones al comprador internacional. MERCADOS Mercados de menor exigencia (Centroamérica. Pedidos únicos. Dominio de norma internacional. Establece filiales. tiempo de entrega o calidad. Exportación fundamentalmente de muestras. ESTRATEGIA Posicionamiento. Poca distancia geográfica. SERVICIO AL CLIENTE Acude a realizarlo in situ. Pierde oportunidades. Presta el servicio a través de un representante foráneo. Envía mercancía al extranjero a través de conocidos o familiares. Lo hace sólo esporádicamente y en respuesta a solicitud. Autorizó: Director del Instituto No. Distorsiona operación para corregir errores e imprevistos y cumplir términos contractuales. Necesidad de flujo de efectivo. Reúne información. Necesidad de colocar excedentes de producción. Ninguno. Acepta pasivamente las condiciones fijadas por el comprador internacional. Tecnología de bajo costo. Costos. Exporta en respuesta a pedidos de un solo cliente. Surte a varios clientes. 1 2 3 4 5 MOTIVACIÓN COMPROMISO Juega con la idea pero no ha actuado al respecto. Tiene contacto directo con compradores en el extranjero. por ejemplo). BASES DE NEGOCIACIÓN No comprende los términos de la negociación internacional. por ejemplo). independientemente de su distancia geográfica y cultural. Financiamiento inicial propio o de la familia. Mercados industrializados cercanos. Desarrolla nuevos mercados en el extranjero. Acepta márgenes bajos o nulos. Investigación y desarrollo tecnológico propios. que no se repiten. Obtiene certificación de nivel internacional. durante al menos dos años consecutivos. Necesidad de mantener ocupada la capacidad instalada. . Vende a un corredor o comercializadora internacional. Respuesta a contracción de mercados domésticos. Procesos artesanales.” Comercialización indirecta. Propio. Mercados cercanos culturalmente (latinos en países desarrollados. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Mayor distancia cultural. Explota características intrínsecas del producto. Exporta >50% de la producción. Explota precio de mano de obra. El cliente selecciona lo que compra y lo que no. Cuenta con representante propio en el mercado externo o alianza con empresa foránea. Establece reputación propia en los mercados. No es una estrategia de crecimiento. Investiga apoyos disponibles. Consistente. Maquinaria obtenida de proveedores locales. Obtiene certificación como proveedor internacional. Banca de desarrollo o comercial. Problemas ocasionales por incumplimiento de fechas. Ocasionalmente usura. Maquila: trabaja con materia prima propiedad de otra empresa. Exportación consistente de un porcentaje de la producción. TECNOLOGÍA Maquinaria de segunda. Ninguna. Mercados de mayor poder adquisitivo. Consistente. Aspiraciones de competitividad internacional. Ha establecido metas claras en periodos razonables. precios y calidades. Asegura cumplimiento de normas internacionales de calidad para obtener mejores condiciones. Mejora administración interna y estructura de costos. Aprueba procesos de certificación de clientes.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Capacidad de Exportación \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ Liquidez. Enfrenta reclamaciones y rechazos frecuentes. Los recursos son suficientes para autofinanciar el crecimiento. Identifica y atiende mercados específicos. Compradores extranjeros en el país. Liderazgo internacional. Maquinaria adquirida en ferias y exposiciones. Exporta con regularidad menos del 50% de su producción. Intensiva en mano de obra. Explora. Pedidos aislados. Exportación eventual. Tecnología competitiva a nivel internacional. Nicho. FORMALIDAD Fallas frecuentes en cantidad. para reducir costos. Programa recursos y producción de manera que evita cuellos de botella y retrasos. a cambio de ocupación de capacidad instalada y flujo de efectivo.

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Gran parte de su producción debe de ser cambiada para mantener el producto fresco. Ha defendido de forma activa una infracción a sus derechos de Propiedad Intelectual generando experiencia. Mantiene vínculos institucionales con organismos estatales. inteligencia comercial e inteligencia competitiva. gestión de conocimiento. No tiene activos de propiedad intelectual que puedan ser transferibles a otras empresas. Es licenciatario de una tecnología que no fue desarrollada en la empresa pero que fue adquirida de forma casual. Está en proceso del trámite. Su producto es vendido sin marca. No posee personal que realice innovación. Conoce el valor de sus patentes obtenidas y tiene mecanismos propios de defensa y explotación de sus activos de PI. Tiene a Internet como uno de sus fuentes en innovación. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Mantiene vínculos informales con organismos públicos y privados. innovación. modelo u otra figura que puede ser protegida pero no ha realizado nunca protección. los ha obtenido o está en proceso de realizarlos Marca y signos distintivos Utiliza una marca propia que aún no ha registrado. participa en ferias y exposiciones. del sector privado y académico. Ha tomado cursos o talleres sobre el uso y la protección de la propiedad intelectual. procesos y tecnologías obsoletas que no se emplean en la media de la industria Es activo en la generación de procesos y/o máquinas producto de los esfuerzos constantes de innovación y desarrollo: Vigilancia tecnológica. vigencias. ingenieros. Tiene perfiles de puesto definidos para los puestos tecnológicos. pero es susceptible de registrarse. "Cree que es caro o inaccesible" Utiliza maquinaria y procesos que están en el común de la industria pero no realiza innovación 3 Conoce instituciones. Sabe que el valor de su activo radica en la frescura del diseño del producto. instituciones. realiza ingeniería en reversa. Utiliza una marca propia que no puede ser registrada. Diseño Industrial y Modelo de utilidad Utiliza modelos estándar que no pueden ser modificados y/o que así son requeridos por su cliente. Tiene un área propia de investigación y desarrollo. beneficios y perjuicios de la PI pero no tiene experiencia en el trámite y/o explotación de la PI Ha realizado algunas innovaciones en maquinarias y procesos pero como resultados aislados 4 Ha realizado trámites de propiedad intelectual. . utiliza máquinas. patrón. Transferencia tecnológica. Tiene activos de propiedad industrial pero desconoce que puede realizar la transferencia. Ha sufrido pérdida de activos de Propiedad Industrial o lo han infraccionado por violar derechos de terceros. Sus procesos y tecnologías no son susceptibles de protección por carecer de novedad. Aunque conoce los medios de defensa de sus activos de PI ha sufrido infracciones que no ha defendido. pero desconoce procedimientos. Tiene programas de investigación. Conoce los mecanismos de defensa de sus activos de PI pero no ha tenido experiencia en la defensa de ellos. Conoce el valor de los registros obtenidos y los explota como su principal ventaja competitiva. uso y los explota de forma eficiente Desarrollo tecnológico propio No tiene capacidad inventiva. Es activo en el licenciamiento y/o transferencia de sus activos de PI como resultado de prácticas de inteligencia competitiva. "Existe actividad inventiva pero no puede protegerse por carecer de novedad" Se comercializa bajo el nombre genérico del producto Tiene un diseño. conoce procedimiento para el registro Ha realizado transferencia tecnológica de forma aislada pero conociendo el valor correcto de sus activos de propiedad industrial. 5 Tiene una cartera de activos de propiedad intelectual. Utiliza una marca propia registrada y es activo en su defensa Transferencia de activos de PI. Innovación (Patente) Sus procesos y tecnologías no son susceptibles de ser protegidos porque no existe actividad inventiva. etc. ventajas. pero no ha realizado nunca trámites ni está en proceso de solicitud. etc. Ha realizado innovaciones que son susceptibles de protegerse mediante una patente. u otro personal relacionado con la vinculación Se mantiene actualizado en temas de propiedad intelectual.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Propiedad Intelectual \ NIVEL: DIMENSIÓN: \ Conocimiento de la PI 1 Desconoce absolutamente el término: Uso. Desconoce términos de protección de la marca Ha realizado transferencia tecnológica de forma aislada. programadores. Ha realizado trámites de patente. tiene personal técnicos. ni novedad. Utiliza la vigilancia tecnológica. Ha realizado algunas modificaciones estéticas a su producto sin que esas modificaciones sean considerables como un activo susceptible de ser protegido. Mantiene mecanismos para cerciorarse de la actividad comercial en su giro y así evitar infracciones a sus activos de PI. conoce su valor. Defensa de Propiedad Intelectual Mecanismos que pudieran generar activos de PI Desconoce absolutamente los mecanismos de defensa de sus activos de PI. Es licenciatario de tecnologías que no desarrolló pero que son básicas en su proceso. están en proceso o los ha obtenido pero desconoce acerca de transferencia y valuación de activos de PI Tiene una actividad sistemática de innovación y desarrollo. Mantiene nula vinculación con otros organismos. beneficios y potenciales perjuicios de la propiedad industrial 2 Tiene idea acerca de los términos de Propiedad Industrial y sus beneficios. ha realizado intentos de protección de propiedad intelectual aunque sin el conocimiento de la vigilancia tecnológica y la inteligencia competitiva Ha realizado protección de modelos de utilidad y/o diseños industriales. Autorizó: Director del Instituto No. sin buscar activamente los beneficios que esta práctica pudiera dejarle y sin valuar de forma correcta sus activos de PI. Utiliza servicios de consultoría en propiedad intelectual.

1. 1. el equipo consultor elabora un diagrama de flujo desde el contacto con el cliente hasta el ingreso del pago a la empresa. Se ha elaborado un diagrama de flujo en el cual desglosaremos las operaciones que se aplican en una negociación. Cada parte de la operación contribuye a entender mejor un ciclo (ciclo de negocios) y así poder trabajar sobre el mismo. Un “ciclo de negocios” es el conjunto de operaciones. Autorizó: Director del Instituto No. iniciando desde la identificación de necesidades insatisfechas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ETAPA DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN (Trabajo escritorio): Esta etapa abarca el uso de tres herramientas que permiten ordenar la información para observar la problemática y plantearla en forma tangible al empresario. pasando por un proceso de cotización. recupera los recursos invertidos (cobranza) y reinvierte parte de su utilidad para darle vida y continuidad al ciclo. las personas que requieran consultar un ciclo de negocios podrán verificar los pasos esenciales de los que se conforma una operación.. el equipo consultor formula las propuestas y elige las que tienen mayor impacto económico para la empresa. Análisis costo beneficio. Estas operaciones se repiten cíclicamente y cada organización identifica una oportunidad de negocio. 2. hace contacto con el posible cliente. invierte recursos para generar los productos o servicios necesarios para que satisfagan esa necesidad. y así a cada usuario le será más fácil elaborar sus propios ciclos de negocios o bien identificar los problemas que contenga en el mismo.En equipo identifica el Ciclo de negocio y diseña el diagrama de flujo que lo describe. que se realizan en una empresa. Ciclo del negocio. Al aplicar una reorganización de un proceso buscaremos mejorar un proceso fallido dentro del ciclo analizado. Desglosar una operación ayuda a demostrar que la administración de operaciones se aplica a todas las partes de la organización y a centrar la atención en el mejoramiento del proceso planteado. el equipo consultor utiliza el formato del mapa para analizar la interrelación de los problemas. Mapa de la problemática. la facturación y el pago por el cliente. . diseño y elaboración del producto y finalizando con la entrega. en él. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. 3. Reorganizar un proceso es la filosofía de la reingeniería de procesos (RP) en los negocios. Para estos fines es necesario hacer un breve marco conceptual relacionado con los ciclos de negocios y los diagramas de flujo utilizados para realizar los mismos.

Decisión o alternativa: Denota un punto donde hay varios caminos críticos y se debe tomar una decisión. Para tener una información técnica de la elaboración y las recomendaciones acerca de los diagramas de flujo se puede consultar el libro “Diagnostico empresarial. Trillas. ed. las cuales se presentan en el cuadro 1. En un diagrama de flujo se plasma la secuencia de las actividades que realizan las personas y la documentación con sus respectivos movimientos que se utilizan dentro del proceso. a fin de evitar posibles discusiones por falta de información. ahora es importante mencionar que la mejor forma de plasmarlo gráficamente es en un “diagrama de flujo”. y recurrentemente como destino final de una forma o informe. 4 Diagnostico empresarial. pág. Salvador Valdez Rivera. Símbolos para elaborar diagramas de flujo4 Inicio o fin: Indica el principio o fin de un diagrama de flujo. ed. Conector dentro de una página: Indica la conexión entre una operación y otra dentro de una misma página. Operación: Representa cualquier tipo de documento que se utilice. Es necesaria su comprensión para que todo diagrama de flujo sea más digerible tanto en su elaboración como en su comprensión y así poder entender mejor (en nuestro caso) el ciclo de negocio. en su capítulo 3” Todo diagrama de flujo cuenta con figuras básicas. Líneas de flujo: También llamadas dirección del flujo o líneas de unión. se genere o salga del procedimiento. Trillas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Este es una representación técnica de las actividades y procedimientos en forma precisa. . 54 Autorizó: Director del Instituto No. sirven para unir las diferentes actividades o procedimientos y el señalar el camino que siguen éstas. que facilita y optimiza los tiempos par entender una operación. Documento: Representa cualquier tipo de documento que se utilice. se genere o salga de procedimiento.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Ya hemos visto que es un ciclo de negocios. Conector de página: Se usa seguir la secuencia del flujo cuando se usan dos o más hojas. Cuadro 1. Procedimiento no detallado: Se usa cuando no se va a detallar un procedimiento. Salvador Valdez Rivera. Archivo: Se utilizan para indicar el archivo de un documento.

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.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CICLO DE NEGOCIO Necesidad insatisfecha del consumidor Búsqueda de Opciones Con vence? SI Selección de Opciones Contacto con proveedor NO Con vence? SI Levantamiento de pedido NO NO Con vence? Detallado Elaboración de producto NO SI Producto en inventario SI Cierre de trato Pago Gusta ? Verificación del producto (consumidor) Entrega de producto SI NO Devolución Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006.

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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa . De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. y se divide en las áreas de la empresa. es importante escribir todo hasta que las ideas comiencen a ser repetitivas. es tiempo de comenzar con la detección de problemas. los demás se resuelven fácilmente. habrá algunos que salten a la vista sin ningún esfuerzo. al solucionar los principales problemas. Generalmente. se llama Mapa de Problemática. 2. Autorizó: Director del Instituto No. DETECCIÓN DE PROBLEMAS Una vez que se ha recopilado toda la información referente a la empresa. y por lo tanto. sin embargo. Para elaborar el Mapa de Problemática se trabaja con una lluvia de ideas. es necesario aplicar una metodología para encontrar aquellos que más efectos tienen sobre la operación y situación de la empresa. . Por lo tanto. como en el ejemplo siguiente: Administración Falta de políticas y objetivos Gerencia autocrática sin visión Comercialización Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia Producción Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario Finanzas No hay reinversión ni autofinanciamiento Disminución notable de las utilidades Recursos Humanos Alta rotación de personal Baja motivación La labor de anotar las observaciones debe ser exhaustiva.. El ejercicio se realiza sobre un rotafolio o alguna superficie de exposición donde se pueda escribir. Tales anotaciones se encierran en círculos y se ubican en el área de la empresa a la que pertenecen. La metodología que se aplica para la detección y priorización de los problemas de la empresa. provocan de una forma u otra el restante 80% -que son los de menor relevancia-. Naturalmente. el 20% de los problemas -que son los principales-. en donde los miembros del equipo deben aportar observaciones. Se deben anotar todas las causas o efectos de problemas que se observen o deduzcan a partir de la información y los datos que se obtuvieron.En equipo discuten el Mapa de la problemática.

O TENER UNA INCIDENCIA SOBRE. EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE. CONOCER SU PUNTO DE VISTA ACERCA DE LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS DISTINTOS PROBLEMAS IDENTIFICADOS. se procede a la determinación de relaciones causaefecto entre los problemas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa SIEMPRE QUE SEA POSIBLE. ESOS PROBLEMAS. ADEMÁS. PARA QUE LO VALIDE (QUE NOS DIGA SI. Las flechas inician en la anotación que es origen y terminan con la punta tocando la anotación que es efecto. DESDE SU PUNTO DE VISTA. IMPORTA. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. SE TRATA DE UN PROBLEMA QUE ÉL HA PERCIBIDO EN LA EMPRESA O NO). que dictan la lógica de las causas y efectos. es posible observar cuál es el problema que más efectos genera. Mediante éste ejercicio. El ejemplo siguiente es más ilustrativo: Administración Falta de políticas y objetivos Gerencia autocrática sin visión Comercialización Ventas bajas No se realiza labor de mercadotecnia Producción Maquinaria obsoleta y descuidada No hay controles efectivos para el inventario Finanzas No hay reinversión ni autofinanciamiento Disminución notable de las utilidades Recursos Humanos Alta rotación de personal Baja motivación Algunas relaciones se hacen en base a los conocimientos normales de administración. Sin embargo. RELACIÓN DE PROBLEMAS Una vez finalizado el proceso de anotación. LAS PROPUESTAS QUE SE LE PRESENTEN DEBEN ATENDER. así como las áreas de la empresa en las que tiene influencia. . otras relaciones se hacen con base a Autorizó: Director del Instituto No. de alguna anotación que resulta ser un origen de problemas pueden surgir varias flechas que alcanzan varias anotaciones que son sus efectos. Esto se hace por medio de flechas cuyo sentido define cuál anotación es origen y cuál es efecto. También es posible identificar los problemas que requieren de una atención inmediata por el daño que están provocando. Por lo tanto. EL CONJUNTO DE PROBLEMAS DEBE SER PRESENTADO A CONSIDERACIÓN DEL EMPRESARIO.

como encuestas a los empleados. a su vez se da porque no hay políticas y objetivos establecidos que determinen el camino a seguir. etc. debe ir mucho más allá de un simple conteo de flechas. el dueño debe llevar a cabo la labor de mercadotecnia así como desarrollar. La maquinaria obsoleta y descuidada genera varios problemas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa información copilada en el trabajo de campo. los controles de inventario que eviten la pérdida de material. desde el principio del plan de acción se debe comenzar a trabajar en el establecimiento de las políticas y objetivos. La información que se obtiene es lo más valioso de la asesoría porque a partir de ésta se realiza el plan de acción detallado con costo-beneficio de cada una de las propuestas. cuando ya están las anotaciones relacionadas. de ganancias. con apoyo de asesores. Como es posible observar. INTERPRETACIÓN DE LAS RELACIONES En el ejemplo anterior. porque este ejercicio permite distinguir el verdadero principal problema así como el que requiere de una atención inmediata. De esta manera. datos de formatos de control. Acompañada a esta estrategia y para solventar la oferta generada por la alta producción. se debería comenzar a estudiar la posibilidad de solicitar un préstamo a organismos de apoyo. Autorizó: Director del Instituto No. ya que generar toda la filosofía de la empresa requiere de tiempo que a la empresa le esta costando pérdidas de ventas y por lo tanto. Pero como se menciono anteriormente. Sin embargo. éste no es el problema que debe atenderse primero. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. pero es efecto del hecho de que no exista reinversión ni autofinanciamiento en la empresa. o según sea el caso. pues aunque sí es importante observar el número de efectos de un problema. la falta de una cultura empresarial adecuada es la semilla de la crisis del negocio. Estos son los dos principales problemas. y sobre todo. es más valioso observar las causas que originan a otra causa. en el compromiso de seguirlas. levante la motivación y genere un repunte en las ventas. Por supuesto. El plan de acción a seguir debe comenzar por atender la necesidad de una maquinaria actual y productiva. y “Gerencia autocrática sin visión” (2). . La disminución de las utilidades. debida a las ventas bajas. Por lo tanto. que reduzca la rotación de personal. La interpretación del Mapa de Problemática. la cadena crítica es la esencia del Mapa de Problemática ya relacionado. de tal manera que se encuentre la cadena crítica. es un problema generado en principio también por la autocracia ciega del dueño. ya que generan la mayoría de los efectos. que es un problema surgido a partir de la gerencia autocrática y sin visión. lo más importantes es analizar la cadena crítica. un autofinanciamiento resultaría lo más adecuado. lo cual. ya que la financiación de maquinaria exigirá una responsabilidad mayor. hay dos anotaciones de las cuales surgen la mayor cantidad de flechas: “Maquinaria obsoleta y descuidada” (3).

Para estar seguros de que se atienden problemas de mayor urgencia en la empresa. por ejemplo? . el número de veces que se presenta en un periodo (semanal o mensual). Esta tabla permite seleccionar el problema a atender con la confianza de que se planteará una solución de beneficios significativos y tangibles para la empresa. Antes de proceder a plantear proyectos para solucionar los problemas. Poner mucho empeño en resolver un problema de poca importancia para la empresa puede dejar satisfecho al consultor. de qué monto promedio son los pedidos. . Toma en cuenta que la correcta identificación de los problemas ayudará a plantear soluciones factibles y óptimas. Las acciones a realizar son: Autorizó: Director del Instituto No. cuánto dinero se pierde cada vez que eso ocurre. es posible hacer una tabla en la que aparece la lista de problemas. no nos dice tampoco qué tan grave es el problema.En equipo formulan el Costo beneficio de las principales actividades. o en atender otros pedidos. etc.¿Cuántas veces se presenta el problema en una semana (o mes). Las propuestas se hacen a partir de los objetivos de la organización.. 3. y cuánto es la pérdida que genera por periodo. O sostener que hay un retraso en la recuperación de las cuentas por cobrar. por ejemplo. Las propuestas son alternativas para eliminar los obstáculos que impiden el logro de los objetivos. por ejemplo. es necesario saber cuántas veces ocurre eso en un mes. o de la reducción de las pérdidas que puede lograrse a través de ella. pero no al cliente.¿Cuánto dinero se pierde cada vez que ocurre? Por ejemplo. en acción conjunta con el asesor. estructurarán estos objetivos. es indispensable saber: . La presentación de propuestas de solución debe incluir un Análisis del Costo – Beneficio.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa CUANTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS: Uno de los principios de administración de la calidad sostiene que no es posible mejorar lo que no se puede medir. cuando eso ocurre. si una empresa tiene fallas para cumplir los tiempos de entrega que promete a los clientes. cuánto dinero gasta en recuperar el tiempo perdido. frente a un problema de paros en la línea de producción. Con esta información. es muy importante CUANTIFICARLOS. en comparación con el cálculo convincente de las ganancias que se estima obtener al implementar la propuesta. Por ello se debe cumplir con el requisito de hacer una evaluación de problemas en términos cuantitativos. no nos dice mucho para valorar la importancia relativa que puede tener. Afirmar que una empresa tiene un problema de rotación de personal. se obtendrán una utilidad mayor. El empresario o tomador de decisiones. Deben mostrar que con una pequeña inversión. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Este análisis es el cálculo del costo de todas las actividades que deben realizarse. cuántos días tarda en entregar el pedido a satisfacción del cliente.

ETAPA DEL PLAN DE TRABAJO E IMPLEMETACIÓN: El equipo consultor debe formular junto con el empresario un cronograma detallado donde se describan las actividades. . Estimar los beneficios económicos que se obtendrán por medio de ellas. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. expresado en dinero  $ BENEFICIO(S) En términos económicos $. Las propuestas deben tener las siguientes características:    Como máximo se deben hacer tres propuestas. El proceso del análisis costo-beneficio es el siguiente: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Fines o Metas de la Organización EVALUACIÓN DE PROBLEMAS Obstáculos que impiden la realización de los objetivos.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa   Estimar el costo de esas acciones. Se recomienda en el diseño del formato incluir columnas que permitan monitorear en forma porcentual el avance de lo programado contra lo que se va realizando para mantener control en los resultados comprometidos. El siguiente formato. el tiempo y cada uno de los responsables encargados de realizarlas. Deben ser concretas (no rangos). Se obtendrán a partir de las actividades específicas. PLANTEAMIENTO DE PROPUESTAS Alternativas para cumplir los objetivos COSTO De las acciones específicas. Deben cumplir con el atributo de dar resultados a corto plazo (lo más pronto posible). es una muestra de los elementos que debe en lo mínimo tomarse en cuenta: Autorizó: Director del Instituto No.

En la presentación. Autorizó: Director del Instituto No. el líder de proyecto justifica la importancia y necesidad de cumplir con cada una de las actividades. .UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Nombre de la empresa Nombre del consultor Fecha elaboración Tarea Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Responsable Al Centro Mes 1 Nivel de avance % % % % % Nombre y firma del Empresario El equipo consultor. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Al final se solicita la validación del plan mediante la firma del dueño. debe dar a conocer al empresario el plan de trabajo.

es importante tener también una idea clara y precisa de las fuerzas de carácter social y económico a las que está sujeta.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ESTUDIOS SECTORIALES: Para cerrar el proceso de consultoría se recomienda hacer uso de la información sectorial. Comisión Nacional del Agua (CNA). Para la elaboración e interpretación de un estudio sectorial. es importante que conozcan la forma como un giro o actividad económica. CLASIFICACIÓN MEXICANA DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS: Para realizar un estudio sectorial es importante conocer la forma como están ordenadas las actividades económicas. a nivel agregado. para comprender y diagnosticar correctamente el desempeño de una empresa específica. Para entender la relación que mantiene el giro de agua embotellada y la fabricación de hielo es necesario consultar la Clasificación Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). tecnológicas. desde el nivel internacional. Banco de Comercio Exterior (BANCOMEXT). El comportamiento económico de las empresas está sujeto a factores que influyen sobre todas ellas. tendencias y fuerzas que configuran las presiones competitivas y las problemáticas que cada una de ellas debe atender. por mencionar algunos. Al mismo tiempo. Geografía e Informática (INEGI). Ayuntamientos locales. Se realizan con información estadística disponible en organismos públicos y privados (información secundaria) se utilizan bases de datos de Instituciones tales como: Instituto Nacional de Estadística. el propio desempeño de las unidades productivas genera. Esto significa que. (como variables demográficas. En cada caso se plantean las implicaciones y las consecuencias previsibles para las empresas del ramo. económicas. etc. mantiene una relación sistémica con giros complementarios dando origen a la formación de una red económica. Los estudios sectoriales se plantean. Los estudios sectoriales se realizan con el fin de poder interpretar mejor el entorno en el cual se involucra la empresa. Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT). En México contamos con la Clasificación Autorizó: Director del Instituto No. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM). hasta el regional. Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Organización Mundial de la Salud (OMS). Cámaras o Asociaciones. .) y que es necesario comprender para tomar decisiones en el corto y el largo plazo.

equipo sectoriales y estudiantes. tenga un acercamiento con el Equipo de Estudios Sectoriales para recibir orientación o información a la medida de la empresa. nacional y local para suministrar información del sector al que pertenece la empresa que el equipo consultor atiende. un estudio se puede estratificar de un sector a un sub sector y de este a una rama y llegar hasta la clase o giro de la empresa. es importante trabajar en equipo: Consultores. en el mismo orden los cuatro primeros dígitos 3130 forman la rama y los seis dígitos 313050 describen la clase o el giro de la empresa. El conocimiento de la CMAP. Para llegar a la información estadística de las empresas de bebidas no alcohólicas que incluye la elaboración de agua minerales y purificadas.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Mexicana de Actividades y Productos (CMAP). Consultamos la clase 313050. Para las empresas que se dedican a las aguas purificadas. la rama y la clase de actividad. Nivel de Agregación Sector Sub sector Rama Clase Dígitos 3 31 3130 313050 Descripción Manufactura Alimentos. Incluye aguas purificadas. Mediante esta clasificación. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. El equipo de sectoriales cuenta con nueve carpetas en las que se está recopilando información publicada por las instituciones de cada sector. asesores. bebidas y tabaco Industria de las bebidas Elaboración de refrescos y otras bebidas no alcohólicas. permite hacer estudios enfocados a la actividad económica que la empresa realiza. La Coordinación de Consultoría y Servicio está trabajando con un equipo de personas dedicadas a la búsqueda de Instituciones de carácter internacional. el subsector. (CMAP). El primer dígito 3 describe el sector manufacturero. Para el mejor uso de estas carpetas. el primero y el segundo dígito 31 indican el sub sector. Se sugiere al equipo consultor. Autorizó: Director del Instituto No. Se recomienda hacer uso de esta información para hacer observaciones que avalen las actividades del plan de trabajo. La Clasificación Mexicana de Actividades y Productos contiene cuatro niveles de agregación: el sector. .

se debe diseñar un programa con cursos o talleres que tengan como finalidad la participación de todos los miembros de la empresa. También será un interlocutor de los que no opinan. Los cursos deben ser preparados por el equipo consultor. Autorizó: Director del Instituto No. como se logra sensibilizar al personal y al empresario para que cumplan con las actividades que les corresponde en el plan de trabajo e implementación. diseño de trípticos informativos. siempre procurando evitar conflictos. el que se cuente con un bocadillo o una bebida para ofrecer a los participantes. Debe gestionarse de ser posible ante el empresario. Se sugiere sesiones máximo de una hora. Se recomienda utilizar un lenguaje común y cuando se utilicen términos técnicos. sólo es una sugerencia. que no cansen a los participantes. cartulinas. pequeños manuales. deberá ser motivador para ganar interés en las reuniones. acetatos. detecte las necesidades de capacitación. Es a través de ella. Posteriormente. pintarrón (si se dispone). El equipo consultor debe mostrar al empresario el proyecto de capacitación. etc. y mediador en las discusiones. El programa pretende integrar al empresario y a los trabajadores en la solución de los problemas. Quien esté al frente de la sesión. siempre referenciar el concepto con un lenguaje sencillo. incluido el dueño. no extender más de una semana la capacitación. durante la etapa del diagnóstico. el equipo consultor debe elaborar los reconocimientos de participación para quienes asistieron al curso. lo que fortalece la unidad y la colaboración entre los participantes. Debe quedar claro que no es una condición para llevar acabo el curso. Cabe señalar que debemos tomar en cuenta el nivel cultural y académico de los participantes para diseñar los materiales. El programa debe se ser de sesiones cortas. Se recomienda hacer uso de diferentes recursos didácticos tales como: diapositivas. Es labor del equipo de consultoría negociar su aprobación y los horarios en que se ejecuten (búsquense horarios que no interfieran en la operación de la empresa. . Es importante que el equipo consultor. se considera como una actividad social porque se comparte el alimento o la bebida. Otra sugerencia es. La capacitación es una herramienta que facilita el proceso de consultoría. Para diseñar el programa y los materiales. Al concluir el programa de capacitación.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa ETAPA DE CAPACITACIÓN: Para lograr que el empresario y sus trabajadores se involucren en el proceso de consultoría. Aunque este no es el fin. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. el equipo consultor debe integrar dinámicas que permitan que los trabajadores se relacionen en escenarios diferentes al trabajo. es necesario que el equipo consultor diseñe un programa de capacitación a la medida de las necesidades de la empresa.

Tenga presente que el objetivo de la capacitación en la empresa que interviene. y deben ser parte de ellas. y lograr mejores resultados. Administración básica Contabilidad básica Mercadotecnia Finanzas Liderazgo Motivación Comunicación Servicio al cliente ISO 9000-2000 Cinco “S” Buenas practicas de manufactura Planeación estratégica Seguridad industrial Desarrollo humano Costos Habilidades directivas Desarrollo organizacional Investigación de mercados La selección de los cursos adecuados para cada empresa debe hacerla el equipo consultor. Se sugieren los siguientes cursos:                    Trabajo en equipo. Autorizó: Director del Instituto No. Director del IDITpyme o el Coordinador de Consultoría y el Consultor Líder.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa El reconocimiento llevará de ser posible las firmas siguientes: Empresario. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. como integrarse y trabajar en equipo. . es facilitar el proceso de consultoría para propiciar una mayor participación de los actores de la empresa. cuando se preparan las propuestas de mejora para la empresa.

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Para su uso cerciórese de utilizar la revisión vigente. La Coordinación de Consultaría y proyectos contará con un registro para saber a quien se entregó copia del documento.UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA-CUCEA Instituto para el Desarrollo de la Innovación y la Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa Cualquier sugerencia que tienda a la modificación de esta metodología. La presente metodología se considera la revisión “0” (cero) Cualquier modificación debe distinguirse por el número de revisión. La Metodología para el Diagnóstico de Gestión Empresarial es un documento controlado que requiere de la autorización de la coordinación de Consultoría y Proyectos del IDITpyme y forma parte del Sistema de Diagnóstico Empresarial. Cualquier mejora debe registrarse en el siguiente apartado para mostrar evidencia de cada uno de los cambios. De revisión: 0 Fecha: Septiembre de 2006. Las modificaciones deberán discutirse y ser avaladas con la firma del Director del IDITpyme. debe plantearse a la coordinación de Consultoría y Proyectos o a la Dirección del Instituto. MODIFICACIONES:  Derechos reservados IDITpyme Autorizó: Director del Instituto No. .

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