Organigrama El organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa, usualmente aplicados a empresas u organizacin.

Los organigramas son sistemas de organizacin que se representan en forma intuitiva y con objetividad. Tambin son llamados cartas o grficas de organizacin. Segn Franklin Benjamn. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas generales. Tipos de organigramas: Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica. 1. Por su naturaleza: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado

2. Por su finalidad: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones

Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin

3.- Por su mbito: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas. Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin Ejemplo:

4.- Por su contenido: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general

Ejemplo

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas .

1. Por su presentacin o disposicin grafica: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: 2. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo

Horizontales: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras

Aspectos fundamentales del organigrama: La estructura organizacional constituye el arreglo en la organizacin para la interrelacin oficial de las unidades o componentes de una institucin. Dicha estructura muestra la divisin de sus funciones y actividades y como stas estn relacionadas, y en cierta medida, tambin muestra el grado de especializacin del trabajo. En el diagrama se indica, adems, la estructura de autoridad, as como las relaciones de subordinacin. De acuerdo a algunos tratadistas, los organigramas destacan cinco aspectos fundamentales de la estructura de la organizacin, y otra informacin sobre elementos estructurales que describiremos a continuacin: 1. Divisin de trabajo. Cada figura geomtrica representa la unidad responsable de determinada parte de la carga de trabajo de la institucin. 2. Autoridad y Comunicacin. Las lneas indican la cadena de mando (la jerarqua de los empleados) entre los gerentes y subordinados. 3. Tipo de trabajo que se ejecuta. Las denominaciones o descripciones de las figuras geomtricas indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad. 4. Criterio de agrupacin de los segmentos de trabajo. La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades, por ejemplo, aplicando el criterio de: funciones, procesos, producto, clientela o rea geogrfica, etc. 5. Niveles gerenciales. La grfica refleja tambin los diferentes niveles en la jerarqua gerencial de la organizacin.

El diagrama de organizacin debe reflejar la estructura de acuerdo a los elementos bsicos siguientes: especializacin, estandarizacin y coordinacin de actividades; centralizacin y descentralizacin e la toma de decisiones; y, tamao de la unidad de trabajo. La especializacin de las actividades se refiere a la especificacin de las tareas individuales y de grupo en el seno de la organizacin (divisin de trabajo) y a la agrupacin de ellas en unidades de trabajo (departamentalizacin). La estandarizacin de actividades designa los procedimientos por los que la organizacin asegura poder predecir sus actividades. Muchos de dichos procedimientos se establecen formalizando las actividades y relaciones dentro de la organizacin. La coordinacin de actividades se refiere a los procedimientos que integran las funciones de las subunidades dentro de la organizacin. De acuerdo con Henry Mintzberg, (1979) los mecanismos de estandarizacin facilitan la coordinacin de las actividades, especialmente en organizaciones con patrones no complicados de trabajo. Sin embargo, a medida que el trabajo se torna ms complejo y aumenta la especializacin, la estandarizacin ya no es suficiente para coordinar las actividades. Es preciso desarrollar nuevos mecanismos a fin de integrar el trabajo de unidades interdependientes. La centralizacin y descentralizacin de la toma de decisiones denotan la localizacin del poder de decidir. En una estructura organizacional centralizada, las decisiones son tomadas en un alto nivel por los ejecutivos de alta gerencia o bien por una sola persona. En una estructura descentralizada, dicho poder lo comparten ms individuos en los niveles de la gerencia intermedia y baja. Mintzberg, (1981), distingue entre la descentralizacin vertical y horizontal. "La dispersin del poder formal a lo largo de la cadena de mando es la descentralizacin vertical. La descentralizacin horizontal es la medida en que aquellos que no son gerentes controlan los procesos de decisin". Por otro lado, el diagrama de organizacin tiene que ajustarse a unos requerimientos mnimos de claridad, uniformidad y actualidad para que resulte verdaderamente til. El mismo se utiliza como instrumento para proporcionar informacin fidedigna, sencilla, a la ciudadana, a los tcnicos y a los estudiosos del campo gerencial. El diagrama tiene que ceirse, adems, a unas consideraciones tcnicas establecidas dentro de la disciplina gerencial, de modo que resulte til para comunicar informacin sobre la organizacin. Esas consideraciones operan dentro de un marco de flexibilidad. Sin embargo, no pueden ignorarse totalmente si se desea que el diagrama de organizacin sea realmente un instrumento gerencial prctico y fcil de interpretar por cualquier lector, sea el ejecutivo de la agencia, Gobernador, legislador, investigador, estudiante, o la ciudadana en general. Cuando se ha tomado en consideracin los aspectos tcnicos relevantes en la construccin de los mismos, se facilita la interpretacin correcta de las grficas de organizacin. Por ejemplo, el organigrama no debe quedar inutilizado al variar el ttulo o jerarqua de un puesto. Es por ello, que el diagrama de organizacin se elabora a base de funciones y no de ttulo de puestos, con excepcin del puesto del jefe y subjefe de la institucin. No existen reglas universales ni rgidas para disear un diagrama de organizacin, pero s existe cierto lenguaje tcnico compuesto de signos, figuras geomtricas, prcticas

aceptadas, conceptos convencionales, etc., con el cual es necesario familiarizarse para lograr instrumentos grficos correctos, comprensibles y uniformes, que transmitan informacin sobre la estructura de una organizacin. Como se indica anteriormente, las unidades pueden estructurarse formalmente utilizando diversos criterios. Entre los ms utilizados estn los siguientes: por funcin, por producto/mercado y en forma matricial. Algunas veces se utilizan combinaciones de criterios para crear la estructura de organizacin. A continuacin se describen brevemente los criterios sealados: La organizacin por funcin rene en una unidad a todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre s. Por ejemplo, una organizacin dividida con este criterio puede tener unidades individuales de produccin, mercadotecnia y ventas. La responsabilidad por el funcionamiento de estas unidades recaer en la unidad gerencial encargada de la supervisin de las mismas. La organizacin por producto o mercado rene en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la generacin y mercadotecnia de un producto o grupos afines de productos, a los que se hallan en cierta regin geogrfica o a los que tratan con determinado tipo de cliente. Por ejemplo, la organizacin podra incluir divisiones individuales de productos qumicos, de detergentes o de cosmticos. El jefe de cada divisin ser el responsable de las actividades de produccin, mercadotecnia y ventas en su unidad. En la organizacin matricial existen simultneamente dos tipos de diseo. Las unidades funcionales permanentes poseen autoridad para las actividades y estndares profesionales de sus unidades; pero se crean equipos de proyectos, segn se necesite, para poner en prctica programas especficos. De varias unidades funcionales se seleccionan los miembros del equipo que estn subordinados a un gerente de proyectos, responsable por los resultados del trabajo del equipo. La estructura matricial se utiliza con menor frecuencia que la estructura funcional y por producto/mercado, aunque se ve una tendencia de aumento en el uso de la misma.

Elementos grficos para el diseo de diagramas Cada organizacin tiene una estructura de organizacin formal e informal. Los ejemplos de estructuras de organizacin son: Estructura jerrquica (tpica para la organizacin pequea, de nuevos emprendimientos) Estructura del personal de Staff (o de apoyo y/o consultora). Estructura funcional o departamental (basada en reas funcionales, productos/servicios, tipo de cliente, regin geogrfica). Estructura matricial (lnea de reporte dual).

Estas estructuras formales de las organizaciones se pueden presentar bajo la forma de un mapa organizacin, a veces tambin denominado diagrama organizacional, organigrama, organograma, o carta organizacional. Muestra grficamente la jerarqua de autoridades, los roles y las responsabilidades, las funciones y las relaciones dentro de una organizacin. Para un nuevo empleado, el organigrama le ayudar a entender cmo funcionan las Dependencias, Entidades y unidades administrativas (La estructura informal representara qu est ocurriendo realmente dentro de la organizacin).

El diagrama de organizacin debe reflejar, entre otros aspectos, el patrn bsico de trabajo de una institucin, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre stas; las lneas de autoridad; y los canales de supervisin. En el diseo de esta grfica son fundamentalmente importantes los siguientes aspectos: 1. La ubicacin que se le da a cada unidad mayor de la organizacin a representarse en el diagrama. 2. Las figuras geomtricas 3. Las lneas que enlazan las figuras geomtricas. Ubicacin de las unidades de trabajo por nivel: La ubicacin podra depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada organismo o institucin. Las teoras modernas de organizacin tienden a recomendar las estructuras "achatadas" o de pocos niveles, para optimizar los recursos. Por ejemplo, el proceso de reingeniera dirige la estructura de organizacin hacia los procesos. Por lo tanto, su metodologa ignora las representaciones de posiciones jerrquicas y se muestra de forma achatada.

La grfica siguiente demuestra tal tendencia: Los grupos de trabajo (work teams) tienden tambin a eliminar estructuras altamente jerrquicas. La grfica siguiente es un ejemplo de un equipo de trabajo:

Las grficas que se presentan ms adelante, sin entrar en una representacin detallada, pueden tambin servir de pauta para la ubicacin de las unidades de trabajo por nivel.

El orden de colocacin de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el diagrama no tiene ninguna significacin particular. Por ejemplo, el que una determinada unidad asesorativa se encuentre situada en el primer lugar comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de prioridad. Los tres niveles en que se divide la estructura de organizacin son: el directivo, el de "staff" o de apoyo, y el operacional. El nivel de "staff" se subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares. En la ubicacin de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente: a. En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial del organismo. b. En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con funciones de apoyo o sostn al nivel directivo y a la institucin en general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son conocidas por los especialistas en organizacin como unidades del "nivel de staff". Las unidades en este nivel prestan un servicio especializado en la organizacin. Estas desarrollan funciones asesorativas y/o de servicios auxiliares como generalmente son las de elaboracin de polticas, auditora interna, planificacin, evaluacin, asesoramiento legal, presupuesto, relaciones pblicas, anlisis de sistemas y de procedimientos, administracin de personal, servicios administrativos, sistemas de informacin, etc. El personal en estas unidades generalmente acta como asesor del restante personal ejecutivo de la institucin en la materia especializada en que laboran. El conocimiento especializado del personal en estas unidades se convierte en la base para los controles funcionales y para la economa en las operaciones de la institucin. Estas unidades se crean para, mediante la especializacin, controlar la naturaleza y operacin de la funcin en particular que se le asigne, porque la misma demanda atencin especial y cuidadosa.

La distincin entre personal operacional y el de "staff" se hace a veces con bastante facilidad y exactitud. Pero otras veces no hay claridad: los gerentes operacionales parecen estar cumpliendo funciones de "staff", y a su vez los miembros del personal de "staff" parecen tener algunas responsabilidades del operacional. No obstante, el personal de "staff" dedicar la mayor parte de su tiempo a dar servicios y consejo a los miembros del personal operacional. Los gerentes operacionales centrarn sus esfuerzos en la generacin de los productos o servicios. El nivel de "staff" incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la organizacin varios tipos de ayuda experta y de asesora y tambin incluye a individuos o grupos de la organizacin que prestan servicios y asesoran al personal del nivel operacional. c. En la parte inferior o base del diagrama se figuran las unidades del nivel operacional que son las que desarrollan las funciones ms importantes de un organismo en trminos de misin o de su razn de ser en ley. Los gerentes operacionales pueden definirse como aquellos que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea est representada por la cadena estndar de mando, alargndose hacia abajo por los diversos niveles en la jerarqua hasta el punto donde se llevan a cabo las actividades bsicas de la organizacin. Dado que las actividades del personal operacional se identifican a partir de las metas del organismo, las mismas diferirn con cada organizacin. Cuando una organizacin es pequea, todas las posiciones pueden ser funciones operacionales. Las funciones de "staff" se agregan a medida que crece y se advierte la utilidad de contratar a especialistas para que ayuden a los miembros de este nivel en la ejecucin de sus tareas primarias. Las figuras geomtricas Las figuras geomtricas simbolizan o representan a las unidades de trabajo que componen la estructura de organizacin dibujada en la grfica. Se debe representar, adems, la relacin especial con organismos exgenos a dicha organizacin. Las figuras sirven, adems, para expresar grficamente algunas particularidades relativas a las unidades representadas. Las dimensiones dadas a las diferentes figuras en un organigrama no tienen, en principio, ningn significado especial. Es pues, ms correcto representar todas las unidades de trabajo utilizando figuras de la misma dimensin.

Se recomienda utilizar las figuras con valor genrico para representar unidades semejantes. De ese modo, el diagrama representa un plano fiel a la realidad, no resulta repetitivo y estticamente luce mejor. Veamos el siguiente ejemplo con un rectngulo genrico indicando unidades extramurales (en este caso regionales): En la preparacin del diagrama se recomienda, adems, abstenerse de utilizar una figura geomtrica para representar aquel componente de trabajo que realiza una labor con carcter espordico. Ese es el caso, por ejemplo, de grupos de trabajo como comits o juntas (internas en la institucin) a las cuales se les asigna funciones particulares a desarrollarse en forma no recurrente. En stas, las personas desempean en adicin a la labor diaria y permanente, actividades espordicas. La unidad regular de trabajo opera ininterrumpidamente. Las figuras ms utilizadas para disear el diagrama de organizacin son: 1. Rectngulo a. Rectngulo formado por lnea continua Ilustra: a. La unidad de trabajo permanente que es parte integrante de la institucin, y que tiene la organizacin y forma de trabajo tradicional, donde hay cuatro o varios subalternos respondiendo a un supervisor (jefe), con la responsabilidad de realizar una funcin dada y permanente, con excepcin de las oficinas asesoras, donde puede haber uno o varios subalternos. b. El organismo exgeno que tiene una relacin especial y permanente con otro, pero que no participa en la labor diaria de la institucin. La relacin especial en este caso se representa mediante la lnea que une los organismos gubernamentales y se aclara la misma con nota al calce. b. Rectngulo formado por lnea entrecortada Ilustra: a. Los organismos adscritos o relacionados a otros en el Diagrama Macro del Gobierno b. El cuerpo rector de un organismo cuyos miembros prestan servicio parte del tiempo, tales como: l) La junta de directores de una corporacin 2) La Comisin, Junta o Consejo de un organismo

Ejemplo:

Al reflejar el caso (b), es adecuado incluir nota al calce para definir el Cuerpo. Por ejemplo, si es consultivo, directivo, o asesor y nmero de miembros que lo componen. c. Rectngulo con lados dobles Ilustra: a. Organismo gubernamental o unidad de trabajo, que funciona con relativa autonoma. Organismo gubernamental o unidad de trabajo que funciona con menos autonoma.

b.

Esos son casos muy particulares. En lo posible debe prescindirse de matizar grficamente el grado de autonoma. 2. Crculo

a. Crculo formado por lnea continua Ilustra: Los grupos de trabajo establecidos internamente como unidad o estructura de organizacin flexible. Estos grupos se establecen en la organizacin a los fines de desarrollar determinadas funciones con agilidad, pero en forma flexible e integrada para aprovechar ms adecuada y satisfactoriamente la experiencia y capacidad del personal. Dichos grupos de trabajo son parte integrante de la organizacin formal, pero trabajan bsicamente por encomiendas o proyectos. El Director del Proyecto (coordinador o encargado) tiene autoridad sobre el resto del personal que constituye el grupo, por la necesidad de asegurar la rigurosa unidad de direccin de todas las actividades que intervienen en la consecucin de un objetivo, el cual no puede ser asignado a sector particular alguno de la organizacin. El Director del Proyecto tiene autoridad para tomar decisiones. La autoridad en el grupo est relacionada con las actividades de naturaleza operativa, pero no puede confundirse con la autoridad de los jefes operacionales.

Tampoco puede considerarse como autoridad funcional. Por lo tanto, requiere una representacin especial y lo adoptado es el crculo. b. Crculo formado por lnea entrecortada Ilustra: a. Ejecutivo de un organismo (ej. Secretario) a quien la Ley le asigna poderes de una junta de directores de otro organismo (ej. una administracin, una corporacin). b. Ejecutivo de un organismo (ej. Secretario) que por disposicin de ley es, a su vez, ejecutivo responsable del desarrollo de otro organismo y que tiene autoridad para nombrar el administrador de ese otro organismo. La situacin representada en cualquiera de esos casos, debe aclararse con nota al calce. Ejemplo

3. Elipse a) Representa un organismo subsidiario de otro. Ejemplo:

b) Organismo Subsidiario es aquel que se crea bajo la jurisdiccin de otro organismo, pero tiene personalidad jurdica propia. Se entiende que est en una jerarqua menor que el organismo que lo cre. Sus decisiones y plan de trabajo responden a los intereses que

tiene el organismo mayor. Se puede crear por ley, orden administrativa o por la Junta de Directores del organismo matriz. Su funcin es ayudar al organismo matriz a cumplir con su misin, ya que lleva a cabo una labor especializada y especfica. Es una situacin que puede darse en las corporaciones o agencias que tienen tesoro propio. 4. Cuadrado y otras figuras geomtricas con lnea continua o discontinua Es una figura que se est utilizando ms frecuentemente para reflejar estructuras de organizacin grandes. Por necesidades de diseo el cuadrado acomoda ms adecuadamente las unidades de trabajo regulares en el diagrama. Se puede utilizar tambin para representar organismos, unidades, proyectos, servicios, etc., con situaciones de trabajo o relaciones especiales, las cuales no se haya representado con alguna otra figura, smbolo o signo en particular. Se puede utilizar para representar, entre otras: 1. Unidades creadas formalmente, pero no establecidas. 2. La existencia de componentes o proyectos, o programas que se dejan sin desarrollar, cuando stos quieran destacarse. 3. Proyectos, servicios u organismos que aunque no forman parte integrante de la entidad, mantienen con ella alguna relacin especial no permanente. 4. Proyectos, servicios u organismos que forman parte de la entidad, pero no son creados con carcter permanente. Las lineas Las lneas que unen los componentes orgnicos en el diagrama indican los diferentes tipos de relaciones existentes entre stos, o lo que es lo mismo, entre una figura geomtrica y otra. Los organigramas ms frecuentes suelen presentar una sola clase de lnea, pero en algunos casos puede observarse la existencia de distintos tipos de trazos, cada uno de los cuales representar un tipo especial de relaciones. Los siguientes conceptos se deben considerar para dibujar las mismas: 1. El punto de origen y de terminacin de la lnea El punto de arranque u origen ilustra donde radica la autoridad o de donde surge la relacin especial que existe. El punto de terminacin indica la unidad sobre la cual recae esa autoridad o el componente con el cual se tiene la relacin especial. Dado que el vnculo jerrquico supone una relacin de contenido bidireccional, no es necesario que las lneas que lo representan terminen en flechas. En el diagrama ramificado en vertical, la autoridad fluye de la parte alta de ste hacia abajo (hacia la base) y la responsabilidad se manifiesta en sentido ascendente, pero no es necesario expresar su doble orientacin. Es importante que en el diagrama se refleje claramente esta lnea de mando, con respecto a cada unidad de trabajo. Es importante, adems, que la relacin principal de autoridad y responsabilidad se dibuje de modo que todas las unidades de trabajo que dependan de un determinado jefe o supervisor queden ligadas a ste por una sola lnea, adecuadamente ramificada como se ejemplifica a continuacin:

Es conveniente no cruzar dos lneas que no tienen relacin. Al representar la relacin entre dos o ms unidades, se debe evitar interrumpir la lnea que une otras unidades. No obstante, si fuere necesario cruzar una lnea para ilustrar dicha relacin, sta deber hacerse de forma diferente, o tal vez, mediante la interrupcin de la lnea continua. Toda vez que sea necesario dicha interrupcin se deber identificar con una flecha o asterisco. La relacin a ilustrarse deber explicarse con nota al calce. Ejemplo:

El tipo de lnea La lnea ya sea continua o discontinua indica los tipos de nexos entre componentes. Cada uno de los tipos de nexos especiales representados debe aparecer explicado en la leyenda. a. Lnea continua - Se utiliza para ilustrar la relacin jerrquica normal de autoridad, responsabilidad y subordinacin que existe entre los componentes o unidades de trabajo de un mismo organismo o entre el organismo en cuestin y otro exgeno. Las unidades que son partes integrantes de la organizacin se entrelazan con lneas continuas. El vnculo principal de autoridad o la autoridad de lnea debe, en lo posible, representarse mediante un trazo visiblemente ms grueso que el que se utiliza para el diseo de las figuras geomtricas, tal como se expresa a continuacin:

b. Lnea discontinua - Se utiliza para representar varios tipos de relaciones especiales entre componentes de una institucin, es decir, para representar las relaciones que no suponen subordinacin, ni an funcional. Su uso debe indicar al pie del organigrama el significado que se dara a cada una de ellas. Debe tenerse presente, adems, que las lneas discontinuas deben utilizarse de modo restrictivo o reservarse, en lo posible, para los diagramas analticos.

Entre estas lneas encontramos: a. Lnea formada por pequeos trazos (-----) Ilustra en la mayor parte de los casos: l) Relacin de tipo consultivo, asesorativo y de cooperacin 2) La relacin especial de adscripcin establecida por ley. La acepcin del vocablo "adscrito" puede ser variada, pero en casi todos los casos se utiliza este tipo de lnea para indicarlo. b. Lnea formada por puntos (.....) - Representa la relacin formal de coordinacin, y la de control tcnico. c. Lnea formada por pequeos trazos y puntos (_._._.) -Representa la relacin bien especial entre organismos, donde el cuerpo rector del organismo adscrito ser presidido por el ejecutivo del otro organismo. 3. Otras lneas En los diagramas pueden dibujarse otros tipos de lneas, como las que mencionamos ms adelante. Las mismas se utilizan para representar algunas relaciones especiales o para indicar que la estructura de organizacin tiene otras unidades o componentes los cuales no aparecen recogidos en el organigrama. Estas situaciones se pueden poner de manifiesto con: a. Lneas continuas y flechas b. Lneas discontinuas y flechas c. Lneas discontinuas Ejemplo para la presentacin de relaciones secundarias, las cuales debern aclararse mediante nota al calce:

EMPRESA MANUFACTURERA El Gerente y el organigrama de la empresa Por Manuel Daz Aledo

La palabra gerente no tiene el mismo contenido ni se refiere a la misma figura dentro de la empresa en las diferentes culturas y en los distintos pases.

En el mundo latino y en Europa en general, sirve fundamentalmente para aplicrselo a quien est al frente de aquellas. El gerente, en trminos de organigrama, es el gran jefe, la mxima autoridad por debajo del Consejo de Administracin, el Consejero Delegado o el Empresario- dueo de la sociedad o el negocio. En el mundo anglosajn, por el contrario y en especial en los Estados Unidos, la palabra gerente tiene una mayor multiplicidad de acepciones y de usos. Puede servir para designar al mximo responsable, pero tambin para la primera lnea de ejecutivos de la empresa, la de quienes estn al frente de las distintas reas o departamentos. Y, como influencia o herencia de esos usos anglosajones, en Espaa y otros pases del mundo hispanoamericano se est utilizando cada vez ms el trmino gerente para designar otros puestos del organigrama del mximo nivel ejecutivo. Eso s, en estos casos acompaado de la palabra que define ese mbito. Tenemos as el Gerente de Produccin, Gerente de Ventas, Gerente de Marketing y otras varias denominaciones al respecto. Existe unanimidad en el hecho de que, por debajo del Consejo de Administracin o del Empresario o Empresarios, normalmente Administradores de la Sociedad, haya una persona como mximo responsable. Los organigramas suelen ser piramidales y terminan en un vrtice o pico. Este representa a ese mximo responsable que, en bastantes ocasiones y en empresas medianas y grandes, puede tener una o ms personas interpuestas entre l y el Consejo o el Empresario- dueo de la empresa o negocio de que se trate. Estaramos as en el supuesto de uno o ms Consejeros Delegados del Consejo de Administracin. Ese mximo responsable suele denominarse habitualmente: Gerente Director Gerente Director General stas seran figuras sinnimas con funciones idnticas en la cumbre del organigrama. Pero, a partir de ah y bajando un peldao en ese organigrama, nos encontraramos con las siguientes reas o departamentos, salvando las posibles diferencias entre unas y otras empresas y la mayor o menor agregacin de las mismas:

 Produccin o Fabricacin Administracin, Finanzas y/o Econmico- Financiero Recursos Humanos o Personal Marketing y/o Comercial o Ventas Estas suelen constituir las cuatro grandes reas susceptibles de dividirse en otras e incluso, segn el tamao y actividades de la empresa, en desgajar algunas de sus ramas que pasara a formar su propio departamento o rea funcional. Sera el caso, por ejemplo, de: Ingeniera Proyectos Oficina Tcnica Direccin Tcnica Planificacin Contabilidad Compras Almacenes Delegaciones Relaciones Pblicas Control de Calidad Pues bien, volviendo al uso del trmino gerente, lo habitual en aquellas empresas en que no se reserva en exclusiva para el mximo responsable, es que se asigne ms o menos as: Gerente de Produccin o de Fabricacin Gerente de Administracin, de Finanzas o Econmico- Financiero Gerente de Ventas o Comercial Gerente de Personal o de RRHH Gerente de Marketing Y ya, en menor medida, aunque pueden existir puntualmente otras denominaciones: Gerente de Proyectos Gerente de Ingeniera Gerente de Compras En base a lo anterior, vamos a tratar de sealar resumidamente el campo de actuacin o de responsabilidad y autoridad de cada una de esas denominaciones, dentro de la empresa y salvando las diferencias que puedan darse entre unas y otras. Repetimos que no hay nada regulado sobre esto, salvo los usos y costumbres que vienen rigiendo la vida de las empresas desde hace muchos aos, sujetos siempre a la lgica evolucin de los tiempos y de las modas. GERENTE DE PRODUCCIN A veces se le denomina de Fabricacin. Esto tiene que ver bastante con la actividad, manufacturera o no, de la empresa. El trmino Produccin es ms amplio y sirve tanto para empresas fabriles, como comerciales y de servicios.

El Gerente de Produccin es el mximo responsable de la parte de la empresa que desarrolla la actividad que le es propia, a la que la empresa se dedica. Podr ser fabricar algo, vender, prestar determinados servicios, distribuir productos o cualquier otra. Esa actividad o actividades es la que Produccin ha de sacar adelante. Sin Produccin no hay empresa. Todo lo dems, teniendo importancia muy grande, es colateral y est al servicio o es complemento para llevar a cabo la actividad o actividades que son la razn de existir de la empresa. Por tanto, el Gerente de Produccin suele tener a su cargo, por lo general, la mayor parte de la plantilla e instalaciones o infraestructuras de la empresa. Pensemos en una fbrica, en unos astilleros, en una central elctrica, en una red de ventas o en una agencia de seguros o de viajes, por poner varios ejemplos. Produccin ocupa un amplio territorio de la empresa. Independientemente de cmo se estructure ese departamento internamente, diversas funciones o reas le son propias. Podra ser el caso de: Planificacin Oficina Tcnica Mtodos y tiempos Talleres Secciones productivas Administracin de la produccin Almacenes de materias primas Almacenes comerciales Almacenes de productos terminados Mantenimiento Control de Calidad Bajo el mando y supervisin del Gerente de Produccin estaran aspectos de la vida de la empresa tales como: La maquinaria y las instalaciones de la empresa o de los talleres Los procesos de produccin o fabricacin, en empresas manufactureras. Los procesos comerciales o de prestacin de servicios, en empresas no fabriles. El mando y gestin del personal a su cargo El flujo y distribucin de las materias primas y de los materiales o mercancas dentro de la empresa. Los mtodos de trabajo La planificacin de la produccin La gestin de los procesos de produccin o fabricacin La gestin de los productos semiterminados y terminados El control de stocks y la gestin de almacenes El control de calidad de la produccin Los servicios de mantenimiento y reparacin. La investigacin e innovacin tecnolgica El diseo de productos o servicios La prevencin de riesgos laborales La proteccin del medio ambiente en la empresa

Todas estas funciones, van conformando una idea de lo que ha de ser objeto del trabajo de un Jefe de Produccin. Ese trabajo comporta la aplicacin de conocimientos, experiencias y factores de naturaleza: Tcnica Econmica Mando Psicologa Industrial y Laboral Direccin La figura del Gerente de Produccin es, por lo general, de amplio espectro ya que ha de ocuparse de temas muy diversos. Por este motivo, no es lo mejor estar muy polarizado hacia uno slo de esos factores en ausencia de todos los dems. En muchas ocasiones esto es as por las circunstancias o porque no hay otra solucin y ello comparta el aprendizaje del interesado, apresuradamente, en los temas de los otros campos citados. Este es el caso de un Ingeniero, sin experiencia anterior como Jefe o Gerente de Produccin, quien habr de aadir a sus conocimientos tcnicos los de ndole econmica o de direccin, por poner un ejemplo. Lo contrario ocurrira con un Economista , un Abogado o un Licenciado en otras ramas universitarias, con respecto a los aspectos tcnicos. Un buen Gerente de Produccin deber compendiar los conocimientos y experiencias, antes sealados, y profundizar en ellos. Cada da tendr ocasin de ir saltando, permanentemente, de unos a otros sin que le sea fcil refugiarse detrs del funcionamiento o reparacin de una mquina o sentarse en el despacho detrs de planos y papeles, huyendo de la dinmica que le rodea. GERENTE DE VENTAS Se le denomina, en otros casos, como Gerente o Director Comercial. Su campo de actuacin se dirige hacia la colocacin de los productos o mercancas, que la empresa fabrica o simplemente comercializa, en los mercados. Depende, por tanto, de l toda la estructura comercial de la empresa. En ocasiones, integra en su campo las actividades de marketing y de estudio o prospeccin de mercados. Tambin las de publicidad. Esto conlleva funciones tales como: La investigacin comercial o de mercados El marketing La planificacin comercial Las previsiones de ventas El anlisis de los precios La formacin de vendedores y comerciales Las polticas y tcnicas de promocin de ventas La distribucin Publicidad Organizacin de la red de ventas Gestin de la comercializacin Estudio y conocimiento de la competencia

El Gerente de Ventas es otra pieza clave en el organigrama de la empresa. De nada vale fabricar o disponer de buenos productos para la venta o servicios para prestar si no se venden o no se saben vender. El Gerente de Ventas mira al cliente, lo busca y est prximo a l. Vive del cliente. Por eso, lo tiene que cuidar y tratar. Lo debe de fidelizar. Y siempre, estar buscando nuevos clientes, abriendo campos nuevos y horizontes que vayan asegurando el maana, el futuro. El Gerente de Ventas ha de ser una persona dinmica y abierta. Que sepa escoger bien a su gente, a la que enviar al exterior a tratar con los clientes y regresar con los pedidos bajo el brazo. Pero, tambin, ha de ser una persona prxima a la Gerencia o Direccin General de la empresa, para seguir sus directrices y para mantenerlo informado. Tambin ha de desarrollar funciones y experiencias de: Gestin de su personal Organizacin Mando Direccin Econmicas Conocimiento tcnico de lo que ha de vender Es importante la conjuncin de unas habilidades comerciales y de relaciones pblicas, con una personalidad de equilibrio emocional y motivadora, plena de trabajo en equipo, juntamente con el mejor conocimiento de lo que tiene entre manos para vender. GERENTE DE ADMINISTRACIN O FINANZAS A veces se le denomina Gerente o Director Econmico-Financiero. Este mbito del organigrama es muy amplio y diverso en funciones y tareas. De hecho a veces se subdivide y separa en: Administracin Finanzas o Econmico- Financiero Contabilidad O integra otras como: Personal o RRHH Auditora Interna Controler Servicios Generales Informtica En cualquier caso, su campo es el de toda la Administracin de los recursos humanos y materiales, los que al final acaban concretndose en recursos econmicos y documentos o justificantes en soportes papel o informatizado. Dicha Administracin puede tener unos lmites muy amplios, casi adentrndose en el de Produccin, Comercializacin y otros, o puede tenerlos muy restringidos.

En el primer caso, incorporara toda la gestin econmica y de personal de los dems departamentos. En ese caso aquellos, se limitaran a sus funciones tcnicas, comerciales, etc. En el segundo, estas funciones se realizaran en esos departamentos, limitndose Administracin a su control a travs de las grandes funciones de Tesorera, Contabilidad, Personal, etc. Sea como sea, son habituales entre las tareas y funciones del Gerente de Administracin o Finanzas: Contabilidad Costes Gestin y previsin de tesorera Cobros y pagos Relacin con clientes y proveedores Administracin general Gestin de los RRHH Elaboracin y control de presupuestos Auditora Interna Relaciones Laborales Relacin con asesoras externas fiscales, contables y/o laborales Seleccin de personal Poltica salarial Como en los casos anteriores, el Gerente de Administracin o Finanzas deber desarrollar experiencias y actuaciones de ndole: Econmicas y financieras Mando Direccin Gestin de personal Su perfil ir, normalmente, por una formacin de Economista, Abogado o Titulado en Relaciones Laborales. Pero como sucede en todos los puestos de la empresa, con mucha frecuencia otras titulaciones o trayectorias profesionales, dentro o fuera de la empresa, pueden llevar a excelentes gerentes en las diversas reas departamentales que estamos considerando. Todo es cuestin de preparacin, experiencia, vala personal, capacidades para aprender y transmitir, liderazgo y otras variables que entran en juego. GERENTE DE MARKETING Este puesto, cuando existe y no est contenido dentro del mbito del Gerente de Ventas o Comercial, cubre el campo de actuacin de una actividad de la empresa destinada a facilitar el camino de la venta. El marketing tiene su razn de ser en llegar a abrir nuevos mercados o ampliar los existentes. Estar constituido por las tcnicas y mtodos que se utilicen para alcanzar esa finalidad. Por tanto, llevar consigo actividades tales como: Conocimiento de los productos o servicios objeto de la actividad de la empresa Conocimiento del mercado y del sector en que opera la empresa

 Prospeccin o investigacin de mercados Tcnicas de marketing Estudios de mercado de nuevos productos Anlisis de la competencia Prospeccin de ventas para fijar volmenes de fabricacin o compras Estudios de puntos dbiles y fuertes de la empresa Si bien el marketing va dirigido, fundamentalmente, al apoyo de la venta y a que sta vaya en la direccin ms adecuada, ofrece a la direccin muchos datos que le sirvan para la toma de decisiones estratgicas y para corregir el rumbo. Pensemos en el lanzamiento o no de nuevas lneas de produccin o de actividad, en la necesidad de nuevas campaas de publicidad o en la de comprimir los costes de produccin ante el distanciamiento de los de la competencia. Debiera ser el Gerente de Marketing un buen colaborador del Gerente de Ventas y del Gerente de la empresa. GERENTE DE PERSONAL O RRHH Cuando existe esta figura en el organigrama de la empresa, se la atribuye todo el campo de accin de lo relativo a la gestin del personal en sentido amplio. Desde captar o recoger las necesidades de contratacin de nuevo personal hasta el despido o baja del mismo, pasando por la gestin de los recursos humanos en forma permanente, todo esto es materia nica de esta gerencia. As, tendr como funciones o tareas habituales: Seleccin de personal Contratacin de personal Recepcin y acogida de nuevos trabajadores Formacin del personal Valoracin de tareas Sistemas de remuneracin del personal: salarios y primas Expedientes del personal Administracin de salarios Comunicacin interna Relaciones Laborales Convenios colectivos Resolucin de conflictos laborales Gestin de RRH: altas y bajas Servicios complementarios: comedores, servicios mdicos, etc. Organizacin del personal dentro de la empresa Relacin con Mutuas de Accidentes y similares Normas y reglamentos de rgimen interior Despidos de personal Relacin con los abogados de la empresa Como conclusin de este breve anlisis de las diferentes figuras de gerentes dentro del organigrama de la empresa, debemos de citar lo que es un problema que recae sobre la Gerencia o Direccin General de la misma. Nos referimos a la necesaria coordinacin de todos ellos. Aunque esto enlaza ya con otros trabajos publicados en nuestra web, no podemos dejar de recordar que slo la unin hace la fuerza. El Gerente o Director

General habr de lograr que esos distintos gerentes, que tienen a su cargo reas o departamentos funcionales amplios e importantes, han de funcionar: Unidos Coordinados Persiguiendo los mismos objetivos comunes Sin hacer grupitos o camarillas Dialogantes Sin hacerse guerra de guerrillas Sin politiqueras partidistas Conocedores de la actuacin de los dems Sin creerse, cada uno, el ms importante Todo esto ha de vigilarlo el Gerente o Director General, tratando de motivar y formar equipo, informando y delegando, sacando buen partido a las reuniones que peridicamente, formales o informales, celebre con todos y cada uno de ellos. Si no lo hace o no lo logra, pondr en peligro la estabilidad de ese buque que es la empresa. Y entonces, sta se escorar a babor o a estribor, pudiendo ir hacia el desastre. Si lo hace y lo logra, navegar por aguas tranquilas, pudiendo alcanzar as todas sus metas.