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La Estrategia del Ocano Azul

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Ttulo del Libro: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant Autor: W. Chan Kim y Rene Mauborgne Introduccin.
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Fecha de Publicacin: 3 de Febrero 2005 Editorial: Harvard Business School Press N Pginas: 256 ISBN: 1591396190
EL AUTOR: W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestin Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseado con anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor de un gran nmero de artculos habitualmente publicados en Financial Times, The Wall Street Journal y The New York Times. Es adems fundador del Value Innovation Network. Rene Mauborgne es profesora de Estrategia y Management en INSEAD, adems de miembro de la junta rectora del World Economic Forum.

Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul.


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Conclusin.
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Introduccin
La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin. Los autores se valen de un smil para diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simboE st e li b ro l o p u ed es co mp rar e n:

lizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin

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Leader Summaries 2005. Resumen autorizado de: Blue Ocean Strategy por W. Chan Kim y Rene Mauborgne, Harvard Business School Publishing Corporation 2005.

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de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando a ser fijadas. Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil. Creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa. Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compues-

ta especialmente para la ocasin, etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industria vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige. Existen muchos libros acerca de cmo luchar en los ocanos rojos, pero pocos son los que se preocupan por los azules. Este libro constituye una valiosa aportacin para cubrir este hueco. A lo largo de los siguien tes apartados se va presentando un mtodo para establecer una estrategia de ocanos azules y la manera de conseguir implantarla con xito.

autores del libro proponen los siguientes cinco caminos. I. En un sentido amplio, una empre sa lucha no solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos. Consideremos el caso de los restaurantes y los cines. La funcin que cumple un restaurante es bien distinta a la de un cine: frente a una buena conversacin y disfrute gastronmico, est la expe riencia visual que proporciona ir al cine. A pesar de las diferencias fsicas y sus distintas funciones, cines y restaurantes comparten un mismo objetivo: lograr el disfrute de una salida nocturna. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos espacios de mercado, hay que analizar qu factores hacen que los consumidores elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Este es el primer camino para gene rar ocanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qu se hace en las industrias alternativas a la nuestra. Caso de estudio: NetJets es una compaa area que en menos de veinte aos ha crecido ms que cualquier otra aerolnea. En la actualidad dispone de ms de 500 aviones y sus ingresos crecen de forma consistente desde su fundacin. Su modelo de negocio es el siguiente: NetJets vende fracciones de la propiedad de cada una de sus aeronaves a empresas que adquieren la posibilidad de utilizar el avin durante un nmero determinado de horas al ao. Los consumidores ms rentables de la industria de la aviacin son los clientes corporativos. NetJets observ que cuando un alto directivo tiene que viajar, se encuentra con dos alternativas: viajar en la clase business de una aerolnea comercial o que su empresa adquiera un avin para el servicio exclusivo de sus directivos. La pregunta estratgica es: por qu una empresa decidira elegir

Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul


1- Crear nuevos espacios de consumo El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores utilizando el mtodo de ensayo y error. El primer principio para la creacin de una estrategia de estas caractersticas es establecer un proceso estructu rado que logre ampliar los lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da. Para conseguirlo, los

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una de estas dos posibilidades frente a la otra? En el primer caso, la razn fundamental es el coste, mientras que en el segundo es la rapidez con que se puede organizar un vuelo, con el consiguiente ahorro de tiempo, y la total disponibilidad del aparato. Al ofrecer lo mejor de una aerolnea convencional combinado con las ventajas de un jet privado, NetJets ha conseguido crear su propio ocano azul. Por una fraccin de lo que supondra comprar un jet privado, las empresas tienen a su entera disposicin un avin (de entre 6 y 18 plazas) durante un nmero determinado de horas al ao (50 horas por cada fraccin comprada), listo para viajar con tan solo solicitarlo con cuatro horas de antelacin (y si no est disponible, NetJets fleta uno inmediatamente), con todos los gastos incluidos (combustible, mantenimiento, servicio de a bordo) y con la ventaja de realizar el vuelo directamente entre el punto de partida y de destino (no hay escalas). El xito de NetJets no es fcilmente imitable: en los ltimos siete aos, 57 empresas han intentado copiar su modelo de negocio y, a da de hoy, ninguna de ellas contina operativa. II. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes. En el sector del automvil, Mercedes, BMW o Jaguar compiten entre ellas para liderar el segmento de lujo. Pero es bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos inferiores, pues desde el punto de vista de la oferta no tienen la impresin de estar compitiendo con Volkswagen, Ford u otros similares. Sin embargo, al igual que los ocanos azules pueden crearse mediante el anlisis de industrias totalmente diferentes a la propia, tambin es posible expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos estratgicos que forman parte del mismo. Caso de estudio: La marca de moda Ralph Lauren ha conseguido descubrir el ocano azul de "la moda sin moda". El nombre de su diseador, la elegancia de sus tiendas y el lujo

de sus materiales aportan todo aquello que sus clientes ms valoran en la alta costura. Al mismo tiempo, su look clsico y sus precios conectan con la mejor tradicin de empresas como Brooks Brothers o Burberry. Al combinar lo ms atractivo de los dos grupos y eliminando o reduciendo todo lo dems, Polo Ralph Lauren no solo ha atraido las compras de consumidores de ambos segmentos, sino que se ha abierto las puertas a otros muchos clientes. En otra industria totalmente distinta, Toyota-Lexus identific una oportunidad similar al ofrecer la calidad de un automvil de clase alta, como Mercedes o BMW, por un precio ms cercano a un Cadillac o un Lincoln.

competencia tradicional y preparar su propio ocano azul dirigiendo su atencin no hacia los mdicos que recetaban el producto, sino hacia los propios pacientes. Novo Nordisk repar en los muchos inconvenientes que la administracin de este medicamento presen taba para los diabticos: deban lle var siempre consigo jeringas, agujas y la propia insulina; y mucho ms importante an: su administracin intravenosa les provocaba un desagradable sentimiento por cuanto esta prctica puede tener de estigma social. Este anlisis llev a Novo Nordisk a disear y lanzar al mercado el NovoPen, un aparato con forma de bolgrafo para administrar la insulina, con varias dosis fcilmente dispensables. La estrategia III. Otra va para obtener un ocano de ocano azul de Novo Nordisk azul es sustituir al grupo de persotransform los lmites de su indusnas al que se dirige la oferta de una tria, al pasar de ser una empresa empresa por otro. Las compaas productora de insulina a una empre farmacuticas, por ejemplo, dirigen sa especializada en el tratamiento sus esfuerzos a convencer a los de la diabetes. En la actualidad, mdicos para que prescriban sus controla ms del 60 % del mercado medicamentos; las empresas de en Europa y el 80 % en Japn, y ello material de oficina buscan conven - gracias a desplazar su foco de atencer con sus propuestas a los respon - cin desde los prescriptores de insusables de compras de las empresas; lina a los propios enfermos tratados los fabricantes de prendas de moda con ella. se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las IV. Son muy escasos los productos o estrategias convencionales de una servicios que son utilizados con industria, el mercado puede expan - total independencia de otros. dirse de forma muy reseable. Imaginemos a una pareja que se dispone a acudir al teatro para presen Caso de estudio: Novo Nordisk es ciar una funcin. El valor percibido una empresa de Dinamarca fabride ir a un teatro no reside nicacante de insulina. La insulina es uti- mente en lo que se va a contemplar lizada por los diabticos para regu- sobre el escenario o en el precio de lar el nivel de azcar en la sangre. las entradas. Quiz haya un nio al Histricamente, la industria de la que habr que dejar al cuidado de insulina ha centrado su atencin en un canguro; quiz el nico medio de los mdicos, que actan como pres- transporte sea el automvil, con los criptores del producto. La pureza y inconvenientes del denso trfico de calidad de la insulina era el parlas ciudades y las probables dificulmetro fundamental que tradicional- tades para aparcar. Muy pocas mente arbitraba la competencia empresas reparan en qu es lo que entre las empresas. Sin embargo, ocurre antes, durante o despus de los enormes progresos alcanzados utilizar un producto o servicio. Pero en la elaboracin de este compuesse trata precisamente de otra de las to hicieron que todas las empresas posibles vas hacia la elaboracin de alcanzaran prcticamente los misuna estrategia de ocano azul. mos estndares de calidad, con lo Caso de estudio: Nabi es una que el elemento diferenciador empresa fabricante de autobuses hasta ese momento se desintegr. Sin embargo, Novo Nordisk vislum- originaria de Hungra. Los mayores br la posibilidad de romper con la clientes de esta industria son las

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municipalidades, que gestionan el transporte pblico en la mayora de las ciudades del mundo. Nabi observ que el precio de cada autobs no era el coste ms importante al que un comprador tena que hacer frente. Despus de todo, la vida til de estos vehculos puede llegar a ser de 12 aos. Lo ms oneroso lo constituyen los costes de mantenimiento de las flotas: las reparaciones tras los accidentes, los continuos cambios de ruedas debido al elevado peso de los vehculos o la corrosin de las carroceras. Sin embargo, todos los fabricantes parecan luchar encarnizadamente por reducir nicamente los costes de fabricacin como fuera. Nabi pens en dar una solucin a los altos costes de mantenimiento y para ello dise un autobs como no se haba visto hasta entonces: construy las carroceras con fibra de vidrio en lugar de acero, tal como era lo habitual. La fibra de vidrio evita la corrosin, permite una reparacin de las abolladuras mucho ms rpida (no se necesita desmontar todo un panel para repararlo, sino aplicar una nueva capa de fibra) a un precio muy inferior al del acero y, por si an fuera poco, su ligereza hace que el peso total del vehculo disminuya en torno a un 35 %y, consecuentemente, se consuma mucho menos combustible. Aunque Nabi cobra algo ms que la media del sector por cada autobs, ha sabido crear un ocano azul reduciendo el coste de mantenimiento a largo plazo y las emisiones contaminantes. Todo esto, unido a un diseo vanguardista, ha hecho que los ayuntamientos y los usuarios hayan visto crecer su valor. No es de extraar que The Economist Intelligence Unit designara a Nabi como una de las treinta compaas de ms xito en el mundo.

ano azul por empresas como Swatch, que transform una industria basada nicamente en la utilidad prctica de un reloj convirtin dolo en un autntico artculo de moda. Es tambin el caso de The Body Shop, pero en un sentido con trario al de Swatch, ya que modific el concepto tradicional de la industria de cosmticos, que constantemente apela a las emociones, para hacer de l algo mucho ms funcional y alejado del supuesto glamour. Como puede verse, para abrir un nuevo espacio en el mercado no es necesario sentarse frente a una bola de cristal y tratar de adivinar lo que ocurrir en el futuro. Existen rutas mucho ms eficaces para encontrar alternativas al statu quo reinante en un sector determinado. 2 - Centrarse en la idea global, no en los nmeros

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un ocano azul, el siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para urdir una autntica estrategia transformadora. No nos encontramos ante un reto balad. En la mayora de las empresas, la planificacin estrat gica se basa en cmo competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota de mercado, cmo reducir continuamente los costes, ... En la elaboracin de cualquier plan estrat gico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de la competencia. Adems, vistos con detenimiento, esos planes rara vez tratan de autntica estrategia, sino que son meros movimientos tcticos que individualmente quiz tengan sentido, pero que tomados en conV. Algunas empresas compiten bsi- junto no muestran una direccin camente a travs de los precios y de clara ni innovadora. Esto nos conduce a la formulacin un clculo racional de la utilidad que proporcionan a sus clientes. Sin del segundo principio para la elaboracin de una autntica estrategia embargo, hay otras que logran de ocanos azules: hay que concen hacer nuevos espacios en el mercatrarse en la globalidad, no en los do apelando a los sentimientos y nmeros. Los autores del libro proemociones de los consumidores. Es el camino emprendido hacia un oc- ponen una alternativa al proceso

tradicional de planificacin estrat gica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta ms recomendable dibujar sobre un lienzo, y de la manera ms clara posible, la estrategia que queremos implemen tar. Realizar este -en aparienciasencillo ejercicio no significa que no haya que hacer nmeros y compactar todas las ideas en un documen to final, pero eso ser ms adelante. Los detalles son ms fciles de ubicar si primero se tiene una visin ntida de cmo queremos distan ciarnos de la competencia. Volviendo al ejemplo del Cirque du Soleil, veamos cmo sera el lienzo estratgico de este caso. Si observamos la Figura 1, el eje horizontal nos muestra los factores competitivos que conforman este sector en cuestin: el precio, las estrellas que participan en las representaciones, los espectculos de animales, los descuentos sobre el precio de las taquillas, los elementos artsticos y musicales, etc. Tanto el Cirque du Soleil como los circos tradicionales dan una importancia relativa distin ta a cada uno de estos factores. Por eso, en el lienzo visual que representa la Figura 1, cada punto denota mayor o menor importancia segn sea la estrategia adoptada. Uniendo cada uno de esos puntos tendramos nuestro cuadro estrat gico. Trazar este cuadro estratgico pre senta dos grandes obstculos. En primer lugar, es complejo identificar los factores que realmente determinan la competencia entre las empresas. Por otra parte, pon derar cmo afectan a la propia empresa y a los competidores cada uno de esos elementos dista mucho de ser algo apreciable a primera vista. A estas dificultades se aade el hecho de que una sola persona no puede determinar cules son esos factores, pues la especializacin funcional de las empresas permite tener un conocimiento exhaustivo de una parte del negocio, pero no de su globalidad. Para elaborar un lienzo estratgico coherente, los autores del libro han desarrollado un mtodo iterativo que ha sido utilizado con xito en muchas empresas. El mtodo consta de cuatro pasos, y en la tarea tie -

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EL LIENZO ESTRATGICO DE LE CIRQUE DU SOLEIL VS. CIRCO TRADICIONAL

Le Cirque du Soleil

Circos tradicionales
Ba j o Alt o

Pr ec ios Es t re llas Es pec tc ulos D es cue ntos Es pec tc ul os en Di v er si nA cr o b a c ia s yAc tu aci ones Cada de ent rada s m lt ipl es es pac ios y H u m or del c ir c o de anim ales r ies go esc nic o nic as esp ect c ulo c uenta una his tor ia

A mbi ente Pr oduc ci ones es cni co mlt iple s ref inado

Ms ic a y d a nz a

Figura 1. El lienzo estratgico de Le Cirque du Soleil

nen que participar todas aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y del sector: 1- Despertar visual: en esta fase se dibuja el lienzo comparando nuestra empresa con los competidores (estableciendo los factores competitivos y su respectiva ponderacin). Se denomina "despertar visual" porque sirve para forzar el anlisis de la situacin actual. Todava no hemos plasmado en el lienzo los posibles ocanos azules susceptibles de alcanzarse. Se trata de una foto inicial a partir de la cual comenzaremos a analizar dnde pensamos a priori que nuestra estrategia debe cambiar. 2- Exploracin visual: a partir de aqu, entramos a fondo a plantearnos uno por uno los cinco caminos que podemos recorrer para el diseo de nuevos espacios de mercado. En esta fase plasmaremos en nuestro lienzo aquellos factores que podemos modificar, eliminar o

competencia, y los "migrantes", que estaran situados en algn punto 3- Trabajo de campo: es el momen - intermedio. Si la oferta actual y la to de contrastar nuestro lienzo, que planificada est compuesta por muchos "colonos", se puede esperar ya va tomando forma, y obtener el un crecimiento razonable de la feedback de nuestros clientes, los clientes de la competencia y los que compaa, aunque esto significa a la vez que la empresa nunca han sido clientes nuestros. explotando todo su potencial y 4- Comunicacin visual: Nuestro corre el riesgo de verse superada lienzo estratgico est terminado. por empresas que innovan creando En l se reflejan la situacin actual ms valor. Cuando en una industria y la situacin deseable de nuestra dominan los "colonos", las oportuniempresa, por contraposicin al lien - dades para crear ocanos azules son zo de la competencia. mucho mayores. Hemos dado por supuesto que el lienzo se traza para la empresa en su conjunto, pero es posible elaborar lienzos especficos para cada una de las lneas de negocio de una empresa. Si este fuera el caso, el lienzo estratgico podra estar compuesto por los denominados "pione ros", aquellas lneas de negocio en las que hemos identificado un posible ocano azul; los "colonos", o lneas de negocio que tienen un lienzo estratgico idntico al de la 3 - Ir mas all de la demanda existente Ninguna empresa quiere aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para encontrarse nadando en un ridculo charco de agua. Cmo podemos maximizar el tamao del mercado que estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulacin del tercer principio de la estrategia de ocanos azules: ir ms all de la

crear.

no

est

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demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Cuanto ms intensa es la competencia entre las empresas, ms fuerte es el intento de personalizacin de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una segmentacin excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeos. Para maximizar el tamao de los ocanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su atencin a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos comunes que todos ellos valoran. A pesar de que el universo de noclientes normalmente ofrece grandes oportunidades para instituir ocanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus caractersticas con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes. A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relacin a nuestro mercado actual. El primer constituido por personas que en algn momento han analizado nuestra oferta de productos o servicios, pero finalmente han decidido que lo que les ofrecemos no cumple con sus expectativas. Caso de estudio: Pret A Manger es una cadena de comida rpida establecida en 1988 en Inglaterra. Con el tiempo, esta empresa ha sabido generar un ocano azul al atraer hacia su negocio a los no-clientes del primer nivel. Antes de Pret, los profesionales europeos que trabajaban en el centro de las ciudades se acercaban a los restaurantes de forma masiva a la hora de comer.

Sin embargo, el aumento de la con sino que parte de la clientela habicienciacin acerca de la comida tual de estos ltimos se vio pronto sana, el alto coste que supona atrada por un concepto innovador comer siempre en un restaurante y que aportaba nuevo valor reducien el tiempo que se perda sentndose do el gasto mensual en comidas. a comer varios platos, hizo que proEl segundo nivel de no-clientes lo gresivamente aumentara el nmero forman aquellas personas que conside personas que dejaba de gastar su deran la oferta actual de productos dinero en restaurantes y comenzara o servicios de una industria como a traerse la comida de casa. En una inaceptable o como ms all de sus palabra, el nmero de no-clientes posibilidades econmicas. Sus neceaument de forma considerable. sidades son satisfechas por otros Este grupo de no-clientes necesitamedios o son ignoradas. Sin embarba nuevas alternativas a la hora de go, acercarse a este tipo de nocomer. A pesar de las muchas dife clientes puede resultar muy lucratirencias entre ellos, tenan tres pun vo. Veamos un ejemplo. tos en comn: queran comer rpido, buscaban comida sana y saludaCaso de estudio: Hasta que la ble y esperaban un precio razonaempresa francesa JCDecaux introble. Al analizar las caractersticas dujo la idea de insertar publicidad comunes de este tipo de personas (y en el mobiliario urbano de las ciu no sus diferencias), Pret A Manger dades, los anunciantes utilizaban a supo cmo hacerse con una deman regaadientes soportes como los da no explotada hasta ese momen paneles de las carreteras o los to. La frmula de Pret es simple: medios de transporte urbano (autoofrece sandwiches de calidad, elabuses, principalmente). La publiciborados el mismo da que se consudad exterior no tena muy buena men, con ingredientes de primera fama en el sector, ya que los men calidad, con precios atractivos y sajes eran vistos por los transentes servidos a una velocidad de vrtigo, durante unos pocos segundos incluso ms rpidamente que en (hecho que dificultaba la transmiotras cadenas de fast- food. Cada sin de ideas suficientemente elatienda dispone de su propia cocina, boradas) y el nmero de veces que donde todas las maanas se elabouna misma persona vea el anuncio ran los sandwiches. Los que no se era realmente bajo. consumen en el da se donan a una Estudiando las causas comunes que organizacin caritativa. Los sandwillevaban a los no-clientes a rechaches se elaboran con un sistema zar este tipo de publicidad esttica, estandarizado de produccin, dife JCDecaux encontr que las municirencindose de otras cadenas (como palidades podan ofrecer un nuevo las hamburgueseras) en que no prosoporte publicitario en el mobiliario ducen bajo demanda, sino haciendo Ese era el una estimacin nivel de lo que se vende - de urbano de las ciudades. no-clientes caso de las paradas de autobs, r ese da. donde los viajeros suelen esperar El concepto de Pret se asemeja ms unos minutos y, en consecuencia, a un supermercado que a un restau tienen tiempo para leer los mensarante, con la diferencia de que los jes de los anunciantes. El razonaclientes pueden sentarse a unas miento de JCDecaux fue que, si mesas funcionales pero inmersas en poda asegurarse la exclusividad de un ambiente donde el diseo tamesos soportes, podra transformar la bin es una cualidad diferenciadomentalidad de la reticente industria ra. Hoy en da, Pret A Manger vende publicitaria. Esto condujo a realizar ms de 25 millones de sandwiches una propuesta a los municipios: proal ao y ha mostrado un vigor tal en porcionarles todo el mobiliario su crecimiento, que McDonalds se urbano que necesitaran de forma interes por ella y lleg a comprar gratuita, incluyendo el manteniun 33 % de su capital. Lo relevante miento. Como los ingresos que de este caso es no slo que Pret obtendra de la publicidad superarsupo atraer a la masa de no-clientes an con creces los costes de fabricainsatisfechos con el hecho de comer cin y mantenimiento del mobiliaen los restaurantes tradicionales,

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rio, JCDecaux se asegur su propio ocano azul. Todo eran ventajas: las ciudades pasaban a contar con nuevas infraestructuras de calidad sin coste alguno y los anunciantes aumentaran la efectividad de sus campaas. Adems, JCDecaux despleg equipos de mantenimiento en las ciudades que le permitan poner en marcha una campaa publicitaria en menos de tres das (cuando en los soportes tradicionales, como las vallas o los autobuses, se tardaba en desplegar toda una campaa entre una y dos semanas). La orientacin estratgica natural de muchas empresas tiende a mantener la base actual de clientes y buscar nuevas oportunidades mediante la segmentacin progresiva. A pesar de que este mtodo puede ser vlido para consolidar una ventaja competitiva e incrementar la cuota de mercado, no es una estrategia que conduzca a la creacin de ocanos azules y generar una nueva demanda. Mantenerse orientado hacia los clientes actuales no es intrnsecamente pernicioso; sin embargo, poner en cuestin el statu quo y lanzar una mirada abierta a las oportunidades que ofrecen los que todava no estn de nuestro lado no ha de descartarse de antemano. 4 - Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul Acabamos de ver cmo se puede maximizar el tamao del ocano azul que estamos concibiendo. Pero el recorrido no termina aqu: es el momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habr que hallar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones: - Obtendrn los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio? - El precio marcado para los pro-

ductos o servicios est al alcance de la gran masa de posibles clientes? - La estructura de costes que tene mos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado? - Existen obstculos para transformar nuestra actual propuesta de valor? La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con nuestro nuevo ocano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o servicio -sobre todo si una tecnologa innovadora forma parte de l. As fue con el Philips CD-i, una autntica maravilla de la ingeniera, pero que no proporcionaba a los consumidores una razn lo suficientemente cautivadora como para comprarlo. El CD-i inclu a en un solo aparato un reproductor de vdeo, una cadena de msica, una consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. Lo ejecutivos de Philips dieron por sentado que una tecnologa de vanguardia resultara un completo atractivo para los consumidores. Sin embargo, no fue este el caso, ya que el producto dispona de tantas funcionalidades que los consumidores no saban realmente cmo utilizarlo. Adems, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el mercado para ser utilizados en el CD-i. La trampa tecnolgica en la que cay Philips es algo habitual, inclu so entre las mayores empresas del planeta. La innovacin en el valor que se ofrece a los clientes no es equivalente a la innovacin tecnolgica. El Cirque du Soleil, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son ocanos azules que poco tienen que ver con la tecnologa. Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho ms sencilla, ms productiva, ms cmoda, ms divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Adems, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la expe -

riencia de consumo del cliente: compra, entrega, utilizacin o man tenimiento. La nueva propuesta no solo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya existente, sino que debe derribar los obstculos que impidan a los noclientes pasarse a nuestro bando. El segundo aspecto que determinar la viabilidad de la estrategia de ocano azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratgico que se fije para la oferta de productos o servicios no solo ha de atraer a los clientes de forma masiva, sino que debe ser tambin un aliciente para retenerlos. Cuando una utilidad excepcional se combina con un precio estratgico, la posibilidad de ser imitado por la competencia se reduce. Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, los autores presentan una herramienta llamada el "tnel del precio". Segn podemos ver en la Figura 2, esta herramienta implica dos procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar los precios de los productos o servicios que ms se asemejan a nuestro ocano azul; pero esto no sera suficiente para encontrar un precio ptimo. Tambin hay que incluir en nuestro anlisis los precios de aque llos productos o servicios que teniendo una forma distinta a los nuestros, realizan la misma funcin (por ejemplo, una motocicleta y un automvil) y aquellos otros que, con distinta forma y funcin, comparten con nosotros el mismo obje tivo (recordemos el caso de un restaurante y un teatro). En la Figura 2, cada crculo es proporcional al nmero de clientes que cada producto/servicio tiene. El espacio que rene al mayor nmero de clientes es lo que se denomina el "tnel del precio" y es dentro de los lmites de ese tnel donde debe estar el precio que fije mos para nuestro ocano azul. El segundo paso de este mtodo de fijacin de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarn nuestros precios. Esto depender de las caractersticas de nuestra nueva oferta de valor. Cuanto ms difcil sea de imitar por

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los competidores (porque exista proteccin legal a travs de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitacin), mayor ser el precio que pueda establecerse. Las empresas deberan situar sus precios en la banda media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos: - La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste variable marginal. Este sera el caso de Microsoft, donde producir la primera copia del sistema operativo Windows tiene un altsimo coste, pero cada copia adicional supone un coste ridculo en comparacin con la primera. - El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o servicio. Por ejemplo, la utilidad de servicios de subastas como el ofrecido por eBay depende de que existan muchos usuarios inscritos en el sistema. - El ocano azul es fcilmente imitable. En el caso de las compaas

de bajo coste, como por ejemplo Southwest Airlines, su servicio no puede ser patentado ni depende de activos exclusivos que puedan bloquear la imitacin. Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio estratgico, el siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayora de las empresas sigue un camino inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a continuacin le suma el precio. Sin embargo, si queremos que nuestro ocano azul resulte extremadamente difcil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio segn el modelo del "tnel de precios" y despus restarle el margen de beneficios deseado, para de este modo obtener el coste objetivo que queremos conseguir. Para lograr este coste objetivo las empresas tienen tres vas para seguir. En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro desde la fabricacin hasta la distribucin. En el Figura 2. El mtodo del Tnel del Precio

caso del Cirque du Soleil, esto se consigui eliminando los espectculos con animales o las apariciones de estrellas de circo con muy alto. En el caso de The Home Depot, Ikea o Wal-Mart, el objetivo de costes se cumpla al ubicar sus tiendas en zonas alejadas del cen tro de las ciudades, donde los alquileres o el precio del suelo son prohibitivos. Tambin es posible racionalizar los costes asocindose con otros. La empresa de software alemana SAP consigui ahorrar as miles de millones de dlares: se asoci con Oracle para utilizar su base de datos como corazn que sustenta su ERP y con grandes consultoras, como Capgemini o Accenture, para tener una enorme fuerza de ventas mun dial sin costes adicionales. Por ltimo, las empresas pueden intentar transformar el modelo de precios establecido en la industria. Este ha sido el caso de NetJets con su siste ma de venta de participaciones en la propiedad de los aviones. Otro ejemplo es el de Hewlett-Packard, que ha adquirido parte del capital

un

cach

MTODO DEL TNEL DEL PRECIO


Paso 1: Identificar el precio del tnel Paso 2: Fijacin del precio estratgico Tres alternativas de productos/servicios:
Misma forma Diferente forma, misma funcin Diferente forma y funcin, mismo objetivo

Tnel del Precio

Gama alta de precios Gama media de precios Gama baja de precios

Alto grado de proteccin legal o de activos. Difcil de imitar Cierto grado de proteccin legal o de activos Poca proteccin legal o de activos. Fcil de imitar

Blue Ocean Strategy

en varias start-ups de Silicon Valley a cambio de cederles los costosos servidores que de otra forma no podran comprar. Por ltimo, es preciso sealar que un modelo de negocio imbatible puede que no sea suficiente para garantizar el xito comercial de un ocano azul. Por definicin, este tipo de ideas amenaza el statu quo y, por esa razn, es muy plausible que provoque miedo y resistencia entre los empleados, las empresas asociadas y el pblico en general.

Conclusin
Los principios del ocano azul son cuatro: -> crear nuevos espacios de consumo; -> centrarse en la idea global y no en los nmeros; -> ir ms all de la demanda existente; -> asegurar la viabilidad comercial del ocano azul.

Una vez aplicados los cuatro, nuestra estrategia est lista para ser implantada. Sin embargo, dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso esttico. Cuando una empresa se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no regocijarse en los xitos actuales. Para navegar con xito en un mercado sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.

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