LE RLE STRATGIQUE DE LA LOGISTIQUE DANS LOPTIMISATION DE LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT

Une chane est aussi forte que son maillon le plus faible

PRSENTATEUR

Alain Boivin B.sc, MBA, Charg de cours Universit de Sherbrooke en:

Stratgies dopration et de recherche et dveloppement Gestion de chaine dapprovisionnement et opration

Vice Prsident Operation & Supply

+ Tribal Sportswear Inc.
alma@videotron.ca Alain.boivin@usherbrooke.ca aboivin@tribal-inc.com

TABLE DES MATIRES

Bref Historique La chane dapprovisionnement et la logistique Les besoins et la transformation du march Les enjeux auxquels font face les pays importateurs Un exemple du dveloppement logistique intgr (le port de Tianjin (Chine)) Un exemple du dveloppement logistique non intgr (le port de Vancouver ) et la stratgie pour y remdier Discussion: Devrait-on nationaliser la gestion et le dveloppement des infrastructures logistiques?

AVANT PROPOS

En regard des vnements conomiques actuels, le concept defficacit de gestion de la chane dapprovisionnement prend un sens encore plus important. Certaines entreprises ne pourront en supporter les cots ainsi que les contraintes politiques qui ne manqueront pas de surgir prochainement lhorizon. Les entreprises qui avaient rorganis leur chane de valeur ou avaient entrepris de le faire, passeront plus facilement la priode venir.

AVANT PROPOS

Organisation Mondiale du Commerce:

Le transport est un moteur essentiel du progrs conomique et social . Le transport contribue la performance des services dans le monde . Le secteur de la logistique participe la hauteur de quelques 6% au PIB mondial . La valeur totale des oprations de logistique excde largement 10% du commerce mondial Toute mesure de facilitation du transport et donc de la logistique dans sa globalit, a un impact bnfique et durable sur le progrs conomique et social, ainsi que sur le bien-tre des nations .
En conclusion, on peut affirmer que le pouvoir dun pays attirer des investisseurs rside en partie dans sa capacit dvelopper des infrastructures logistiques performantes. Se faisant, il amliore sa productivit limite la concurrence, cre des emplois et rduit la pauvret.

LA PRESSION DE LENVIRONNEMENT EXTERNE/INTERNE

Dans un monde de plus en plus concurrentiel, les entreprises font face des exigences quant leur;

productivit (Cots) rapidit dexcution (Disponibilit) Capacit maintenir la qualit de loffre (Constance) La profitabilit exige par le march (les investisseurs) La gestion du capital financier (les bailleurs de fonds)

LA GESTION DE LA CHANE DAPPROVISIONNEMENT

Conceptuellement, la GCA peut se dfinir comme tant lapproche intgre de gestion du flot de matriels, de donnes et de lactivit financire en amont (fournisseur du fournisseur) et en aval (client du client) incluant toutes les activits commerciales se situant en les deux. Ce processus consiste donc transformer les besoins des clients en donnes quantitatives significatives, ce qui permettra dapprovisionner des matires premires et de les transformer, de les faire transiter vers des entrepts, des grossistes, des dtaillants et finalement vers les clients. Comme son nom lindique, il sagit dune srie dactivits toutes relies entre elles pouvant tre regroupes selon le plan suivant :

Gestion de la demande et des relations clients Gestion des approvisionnements Gestion des activits de production Gestion logistique

LA GCA

La pierre dassise de la GCA est lintgration.

Intgration de linformation Coordination de linformation Cration de liens virtuels organisationnels Intgration de lentreprise (dcloisonnement)
8

Intgration des acteurs externes X

PLANIFICATION STRATGIQUE OPRATIONNELLE

Amlioration des relations Vente & MKG clients Gestion de la demande et des relations daffaires

PA

Planification Matre
Amlioration des cots et de la qualit Interface avec la plateforme oprationnelle

Excution
Rduction du cycle de commande

MODLISATION CHANE DAPPROVISIONNEMENT INTGRE

T.I entreprise T.I Clients
MRP, Master Sheduling, PDP, DRP

Serveurs

Demande planification/approvisionnement production logistique distribution Clients

Gestion des donnes Fabrication assemblage Entreposage Prparation De commandes

T.I fournisseurs T.I partenaires logistique

10

LA LOGISTIQUE, UNE SCIENCE EN TRANSITION

La logistique a longtemps t perue comme une activit tactique dont lentreprise cherchait en limiter les cots. La logistique tait la rsultante oblige dune action commerciale fournisseur/client. Cette activit tait confie des gestionnaires devant sassurer de coordonner les activits touchant les flux de marchandises. Ces gestionnaires taient souvent marginaliss dans lentreprise et leurs influences inexistantes.

LE RLE DE LA LOGISTIQUE

Traditionnellement ancr dans la fonction oprationnelle de lentreprise, nous assistons depuis le milieu des annes 90 lmergence de son rle stratgique. Dans la nouvelle conomie, le rle traditionnel de la logistique passe dune activit de soutien celui de support stratgique au dploiement optimal de la chane dapprovisionnement.

LE RLE DE LA LOGISTQUE (SUITE)

Il est difficile de donner au terme Logistique une dfinition encadrant tout ce que lindustrie lui demande dtre. On pourrait la dfinir du moins, sa fonction primaire comme tant responsable de larticulation des flux physiques de matires, en corrlation avec la demande client. Dans un second temps, on lui demande deffectuer cette tche dans un souci de minimisation des cots et de diminution des dlais. Dans un troisime temps, de fournir tout moment de son excution, des donnes quantitatives (technologie dinformation) permettant de planifier les activits ultrieures et dassurer une excution parfaite. Finalement dassurer un rle de vigie de lenvironnement externe afin de dassurer une transition douce vers les changements influenant sa coordination.

LA CHANE LOGISTIQUE

Les deux objectifs logistiques gnralement recherchs dans le dploiement stratgique dune chane dapprovisionnement intgr sont la rduction du temps cycle dune commande (augmenter la vlocit de linventaire), et la diminution des charges oprationnelles. La logistique intgre se dfinit comme la matrise des flux physiques et des flux dinformation associs dans les meilleures conditions de cots, de qualit, de dlais et de service. Le succs dune chane logistique intgre rside donc dans la capacit de lorganisation mettre en place un processus fluide qui:

Minimisera lattente lors des ruptures de charges. liminera la manipulation excessive Rduira le nombre dintervenants de la chane au minimum Rduira les points de transit

LES DONNEURS DORDRES

Fluidit de la chane logistique. Rduction des temps cycle dapprovisionnement. Architecture informatique permettant le suivi des activits. Disponibilit des intervenants et communication efficace. Scurit des marchandises.

La prvisibilit et la fiabilit deviennent aussi importantes que les cots afin de rpondre aux exigences des clients.

LES MENACES

Le cot de lnergie Lconomie mondiale (solvabilit, cycle dencaisse) Le lgislatif

Les Etats-Unis viennent de mettre en force (novembre 2008) la loi sur le contrle des produits entrant dans la fabrication des bien de consommation (Consumer Product Safety Improvement Act). http://www.cpsc.gov/ABOUT/Cpsia/cpsia.html Tous les biens de consommation imports destins une catgorie de consommateurs devront dans un premier temps fournir un certificat dun laboratoire accrdit attestant du respect des normes amricaines sur: La teneur en plomb du produit et autres matires toxiques Linflammabilit du produit.

L AVANTAGE DE LA PROXIMIT GOGRAPHIQUE

MYTHE ET RALIT

La proximit gographique donne un pays un avantage concurrentiel certain. Les cots logistiques et le cycle de livraison des biens devraient tre infrieurs si on les compare ceux dun autre pays. La comptitivit peut cependant tre fortement handicape par une logistique dficiente.

Incapacit de livrer en Juste A Temps. Administration lente et inefficace. Infrastructures dficientes . Manque de coopration entre les partenaires Technologie dinformation fiabilit douteuse. Absence ou manque de formation Absence de volont politique.

ENVIRONNEMENT INTERNE/ENVIRONNEMENT EXTERNE

L entreprise Les clients Les transporteurs Fret maritime/Transport routier/Transport ferroviaire Les quipements Camions/bateaux/trains Conteneurs/botes Les infrastructures Ports, entrepts, chemins de fer, routes adjacentes Les oprations Manipulation des charges (Transferts, distribution, entreposage, transformation) Les ressources humaines Conventions collectives et Conditions de travail Comptences et formation Le lgislatif Douanes Transports Lenvironnement

LA GESTION D-INTGRE

Labsence de stratgies publiques et prives. Absence de stratgie intgre par lensemble des usagers. La non diffrenciation du transport de passagers et de marchandises. Le nombre dintervenants dans la chane dcisionnelle. Le manque de cohrence dans la suite logistique ( Logistics Bottlenecking). Le manque de vision oprationnelle. Support technologique dficient.

LA GESTION INTGRE

La stratgie logistique intgre vise :

Arrimer les problmatiques oprationnelles des grands utilisateurs une vision de dveloppement unique. Mettre en place une structure permettant de mesurer (tableau de bord) lefficacit de la chane oprationnelle. Assurer le dveloppement soutenu des infrastructures. Influencer le pouvoir dcisionnel afin de dvelopper des politiques favorisant la fluidit de la circulation des matires.

LINTGRATION DES INFRASTRUCTURES LOGISTIQUES; LE CAS DE LA CHINE

La Chine possde huit des vingt ports les plus achalands du monde.
Rang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Port Shanghai Singapour Rotterdam Ningbo Guangzhou Tianjin Hong-Kong Qingdao Pusan Nagoya Qinhuangdao Louisiane Gwangyang Houston Dalian Shenzhen Anvers Chiba Ulsan New York Pays Chine Singapour Pays-bas Chine Chine Chine Hong-Kong Chine Core du sud Japon Chine Etats-Unis Core du sud Etats-Unis Chine Chine Belgique Japon Core du sud Etats-Unis X 1000 tonnes 537 448 378 309 308 257 238 224 218 210 208 206 204 202 200 180 170 165 160 145 Variation depuis 2005 (%) 21% 6% 1% 14% 25% 5% 4% 22% 1% 11% 22% 6% 14% 5% 13% 15% 5% 1% 55% 4%

LE PORT DE TIANJIN

Grce la croissance rapide du commerce extrieur, le port de Tianjin, le plus grand de Chine du nord, a trait 300 millions de tonnes en cargo en 2007, soit 20,2% de plus que l'anne dernire. Le volume de conteneurs en EVP (quivalents vingt pieds) a galement progress, de 19,4%, atteignant 7,103 millions en 2007. Le gouvernement prvoit faire de la zone industrielle de Binhai un centre international d'achats et de logistique pour la Chine du nord, Le port ambitionne d'atteindre 330 millions de tonnes en cargo et 8,5 millions d'EVP pour les conteneurs en 2008.
2001 Qt 140 2002 162 2003 188 2004 218 2005 253 2006 290 2007 300 2008 330 2009 430

LE PORT DE TIANJIN

Le dveloppement ceinturant la rgion du port de Tianjin a connu un dveloppement extraordinaire depuis un dizaine danne. Le port compte sur un infrastructure la hauteur de ses ambitions.

539 Km dautoroutes 10500 Km de routes Plusieurs voies ferrs pour trains rapides ayant convoyes plus de 72 millions de tonnes de cargo en 2007. Une zone de libre change commercial permettant aux entreprises de de modifier, ajouter, bonifier des marchandises lexport en se soustrayant aux rglementations douanires. Un aroport gigantesque offrant plus de 65 vols internationaux vers 54 pays. Une capacit de 80,000 tonnes de fret arien.

OFFRE DE SERVICE MARITIME DU PORT DE TIANJIN

LIGNES Cte Ouest des tats-Unis et du Canada. Golf Persique Asie du sud Japon Europe Cte Est des tats Unis. Australie Hong Kong Taiwan La cte Asiatique Routes
Tianjin Port-Western Coast of U.S. Tianjin Port-Hong Kong, Singapore, Karachi, Kuala Lumpur, Durban Tianjin Port-Manila, Singapore Tianjin Port-Tokyo, Yokaichi, Osaka, Yokohama and Nagoya Tianjin Port-Hamburg, Rotterdam Tianjin Port-New York Tianjin port-Sydney, Melbourne, Tokyo Tianjin Port-Hong Kong Tianjin Port-Kaohsiung, Keelung Tianjin Port-Qingdao, Shanghai, Guangzhou, Hong Kong

Frquence 2 fois semaine Une fois semaine 2 fois semaine 7 lignes semaine 2 fois semaine Une fois semaine Une fois semaine 14 lignes semaine Une fois semaine 2 fois semaine

Le port de TIANJIN (suite)

Rduction du temps cycle de traitement dune commande

Clients

Fournisseur

Clients

Service (Finance et Technologie dinformation)

Infrastructures et processus oprationnels

Rglementation

LA PROBLMATIQUE CANADIENNE EN LOGISTIQUE

Le Canada comme plusieurs autres pays a vu son industrie transfrer une importante partie de sa plateforme manufacturire en Asie . La principale porte dentre au pays pour les produits venant de lAsie est le port de Vancouver. Le port de Vancouver subit de faon rgulire des retards les conteneurs de ses installations. Le principal march auquel est destine cette marchandise est lest du pays (Ontario et Qubec). Ce march est situ plus 4500 Km de distance soit 45 heures de conduite.

LA SITUATION DU PRINCIPAL POINT DENTRE DU CANADA

Le Canada nest pas peru comme un joueur de limportance de son voisin du sud Pression accrue des grands transporteurs qui regardent vers les ports voisins. Les cots associs au manque defficacit entranent des charges additionnelles importantes aux entreprises.

TABLEAU SYNTHSE DE LA SITUATION

Port de Vancouver Forte pression des lignes maritime Perte de volume auxdtriment des ports amricains Image ngative vhicule par la presse Cots additionnels Les acteurs Cots additionnels Les clients Ruptures de stock

Immobilisation des Pertes de produits quipements Retards Cots additionnels

Balance dficitaire des quipements

STRATGIE MISE DE LAVANT

Conscient de la problmatique grandissante , le Port de Vancouver met sur pied en 2005 une stratgie ambitieuse visant revoir son modle dopration. Cette stratgie vise :

Assurer la prennit de ses oprations Absorber dun taux de croissance de 3% par anne pour les 20 prochaine anne Dvelopper la plateforme logistique la plus performante en Amrique du Nord Investir massivement dans ces infrastructures ainsi que dans les infrastructures logistiques. Assurer une coordination de dveloppement parmi les intervenants

STRATGIE MISE DE LAVANT (SUITE)

Le dploiement stratgique oprationnel vise :

Mesurer

et suivre les activits oprationnelles Dvelopper parmi les intervenants les nouvelles pratiques doprations. Investir massivement dans les infrastructures

CONCLUSION

Le dveloppement de la logistique ne pourra se raliser sans la mise en uvre dune coopration entre ltat, les entreprises et les organismes spcialiss dans le dveloppement conomique ou la formation. Si lindustrie a su mettre sur pied et optimiser le concept de gestion intgre de la chane dapprovisionnement, les intervenants de la chane logistique doivent en faire de mme. Sans une synergie parfaite entre les deux groupes, leur dveloppement en sera fortement hypothqu. Sachant quune logistique efficace se traduit par une acclration de la croissance du PIB, peut on poser la question suivante:

Devrait-on nationaliser la gestion et le dveloppement des infrastructures logistiques?