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SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL

CONTENIDO INTRODUCCION I. Introduccin a los sistemas de informacin basados en Computador II. Planificacin estratgica de sistemas de informacin III. Los Sistemas de Informacin Gerencial IV. Sistemas de Informacin Gerencial en las PyMEs V. Mejoramiento de la Toma de Decisiones Gerenciales. VI. Sistemas de informacin gerencial y de apoyo a las decisiones VI. Uso de la tecnologa de la informacin para intervenir en el comercio Electrnico

INTRODUCCION La tecnologa de informacin est transformado las actividades econmicas y cotidianas como uno de los fenmenos sociolgicos ms importantes del siglo. Por esta razn los niveles de oportunidades de trabajo se incrementan de una manera acelerada en diferentes reas del conocimiento. Indiscutiblemente las

computadoras han invadido ya todos y cada uno de los campos de la actividad humana: ciencia, tecnologa, arte, educacin, recreacin, administracin,

economa y de acuerdo a la tendencia actual, nuestra civilizacin y las venideras dependern cada vez ms de estos "cerebros" electrnicos. Se ha venido acelerando la velocidad de cambio del medio de casi todas las organizaciones, de all que stas necesiten ahora ms informacin como soporte a la toma de decisiones. Es por eso que el desarrollo de los sistemas de informacin viene jugando un papel importante y cada vez ms preponderante para poder competir y subsistir en el medio. Se debe precisar que para responder a los retos planteados por la nueva situacin econmica y tecnolgica mundial se impulsa una dinmica tendiente a dar a conocer los elementos necesarios para estar a la vanguardia en este campo. Para

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ello se pretende desarrollar este escrito que preste soporte a las diferentes reas que involucran las necesidades de capacitacin de sectores que desean utilizar la informacin para encontrar nuevas y mejores oportunidades laborales.

I.

INTRODUCCIN A LOS SISTEMAS DE INFORMACIN BASADOS EN COMPUTADOR

1.1 Por que los sistemas de informacin son importantes Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos que requieren para tomar decisiones. La informacin formal llega a manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadsticas de rutina. Estos informes son estandarizados, se producen regularmente y constituyen la parte ms visible de lo que se denomina Sistema de Informacin Gerencial (SIG). La informacin informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas. La experiencia personal, educacin, sentido comn, intuicin y conocimiento del medio social y poltico, son parte de los medios informales de recolectar datos. Considerando este supuesto, puntualizaremos el Por Qu son importantes los Sistemas de Informacin: Se ha convertido con el tiempo, en otra rea funcional de la empresa, tal como la contabilidad, finanzas, mercadeo, o produccin. Toda organizacin exitosa se ha concientizado de la importancia del manejo de las tecnologas de informacin (TI) como elemento que brinda ventajas comparativas con respecto a la competencia. Un sistema de informacin necesita justificar su implementacin desde el punto de vista - costo / beneficio -, partiendo de la concepcin del valor que se le otorgue a la informacin dentro de una organizacin. El xito de un SI no debe medirse solo por su eficiencia en trminos de minimizar costos.

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El xito tambin debe medirse por la efectividad de la TI en respaldo de las estrategias empresariales de una organizacin. Facilitando procesos empresariales, Intensificando estructuras y su cultura organizacional Incrementando el valor comercial de la empresa en un entorno empresarial dinmico. Los sistemas de informacin utilizan personas, datos, hardware, software, recursos y tecnologas de redes de comunicaciones para reunir transformar y diseminar informacin en una organizacin.

Desde el punto de vista de los costos, sin entrar a ser especfico se resumen en los siguientes rubros: Hardware (equipos necesarios para el procesamiento de la informacin) Software (adquisicin o desarrollo de aplicaciones a la medida y programas genricos a nivel comercial) Personal (personas que intervienen en el sistema para procesar, controlar y administrar la informacin) Otros costos (generacin de informes, formatos, estandarizacin de procesos) Los sistemas de informacin tienen como objetivo: Respaldar las operaciones empresariales. Respaldar la toma de decisiones gerenciales. Respaldar la ventaja competitiva estratgica. Contribuir a la automatizacin de actividades y procesos en las empresas. Llevar la informacin de manera oportuna y adecuada a las instancias de la empresa que as lo requieran. Proporcionar un diagnstico de la empresa en un momento dado. Dar elementos de juicio para realizar pronsticos para la empresa.

1.2. Los beneficios que se pueden obtener usando Sistemas de Informacin Acceso rpido a la informacin.

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Mayor motivacin en los mandos medios para anticipar los requerimientos de las directivas. Generacin de informes e indicadores, que permiten corregir fallas difciles de detectar y controlar con un sistema manual. Posibilidad de planear y generar proyectos institucionales soportados en sistemas de informacin que presentan elementos claros y sustentados. Evitar prdida de tiempo recopilando informacin que ya est almacenada en bases de datos que se pueden compartir. Impulso a la creacin de grupos de trabajo e investigacin debido a la facilidad para encontrar y manipular la informacin. Soluciona el problema de falta de comunicacin entre las diferentes instancias. A nivel directivo se hace ms efectiva la comunicacin. Generacin de nuevas dinmicas, utilizando medios informticos como el correo electrnico, multimedia, tele conferencia, acceso directo a bases de datos y redes nacionales e internacionales.

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1.3.

El Impacto pasado y futuro de la TI sobre la empresa


o

N de usuarios
1.000.000.000

Sociedad de informacin global Trabajadores del conocimiento que trabajan en red Sociedad global interconectada en red Conectividad Contenido

Individuos
100.000.000Empresas

computarizadas

Instituciones
10.000.000

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

En las dos primeras ondas las T. Mainframes, minicom, micro y telec computarizaron y conectaron en red los trabajadores del conocimiento y sus empresas. Tercera onda la TI empresas e individuos interconectados en red en cualquier parte en donde se encuentren. As internet, intranets, extranets y otras redes de telec. Crean una soc. Global interconectada Cuarta onda explotara el contenido multimedia digital y disponible para todos generando una verdadera SIG.

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1.4. Consideraciones ticas en el USO de las TI


Perjuicios potenciales Riesgos potenciales Posibles respuestas

Aplicaciones de la TI

Mejorar el
conocimiento del mercado

Que probabilidad hay de que los clientes se vean afectados por: Violacin a la privacidad Informacin imprecisa o inexacta Colisin Contaminacin del entorno Que probabilidad hay de que los socios comerciales o los competidores se vean afectados por: Violacin a la privacidad Informacin imprecisa o inexacta

Que probabilidad existe de que ocurra una accin legal?

Mejorar las Mejorar las Mejorar

capacidades de respuesta comunicaciones persuasivas la seleccin de estrategias

Colisin Exclusin de bienes esenciales


Que probabilidad hay de que los empleados se vean afectados por: Violacin a la privacidad

Que probabilidad hay de que se presenten otras amenazas?

Pueden mitigarse los riesgos y costos mediante: Autorregulacin Defensa Educacin Cdigos de tica Incentivos Certificacin

Informacin imprecisa o inexacta

1.5. xito y fracaso con las TI Cinco razones principales para el xito Involucramiento del usuario Respaldo gerencial ejecutivo Declaracin requerimientos clara Cinco razones principales para el fracaso Falta de aporte por parte del usuario Requerimientos y especificaciones incompletas de Requerimientos y especificaciones cambiantes Incompetencia tecnolgica

Expectativas realistas

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II. PLANIFICACIN ESTRATGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIN Los sistemas de informacin brindan grandes oportunidades para crear ventajas competitivas, para cambiar la manera como una empresa compite, o para innovar los procesos de una organizacin. La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier organizacin, tiene como finalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos estratgicos de la misma y la informacin necesaria para soportar dichos grandes objetivos. Esto hace que una metodologa de planificacin de sistemas abarque a toda la organizacin y exige tener en cuenta una serie de conceptos, en cuanto a planificacin de estrategias, que desbordan el marco especfico de una metodologa de desarrollo de sistemas. Una estrategia es un conjunto de decisiones que se toman con miras a lograr algo (Un objetivo). En el caso de una organizacin, una estrategia a largo plazo es lo que permite lograr la visin de la organizacin en un futuro. Esta estrategia es el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo: El Alcance del Negocio est asociado con decisiones que determinan dnde va a competir la empresa, e implica contestar qu productos o servicios va a producir?, en qu nichos?, para qu clientes? y en qu zonas geogrficas?. Las Competencias Distintivas implican que la organizacin tome decisiones acerca de cmo la empresa va a competir para entregar sus productos o servicios. Para ello, deben responderse preguntas como Qu va a hacer que le compren a ella? Qu la distingue de sus competidores? Qu puede hacerse que sea difcil de imitar por estos? El decidir sobre el Manejo del Negocio implica tomar decisiones acerca de la propiedad de la empresa considerando, entre otros factores, la necesidad de establecer alianzas o sociedades. La manera de competir de una empresa involucra habilidades, activos y rutinas que la distinguen de los competidores y que deben ser aprovechadas en la definicin de la estrategia del negocio. Este concepto, al que tambin se ha denominado

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"Competencias Centrales", constituye el conocimiento colectivo en la organizacin necesario para coordinar habilidades, tecnologas y recursos en la produccin de bienes y servicios. Una buena identificacin de cules sern las competencias centrales que habrn de convertirse en las competencias distintivas de la estrategia, implica seleccionar aquellas habilidades o prcticas que dan acceso potencial a una amplia variedad de mercados, contribuyen en forma significativa al valor que perciben los clientes y son difciles de imitar por los competidores. Los elementos de la Infraestructura y Procesos Organizacionales de una empresa son tres: La Estructura Administrativa de la empresa, en donde se especifican los roles y responsabilidades de los integrantes de la organizacin, as como los mecanismos de autoridad y toma de decisiones. Los Procesos de la organizacin, que pueden concebirse como flujos de coordinacin para satisfacer condiciones de compromiso entre las personas que integran a la empresa. Las Habilidades que habrn de tener los recursos humanos encargados de realizar los procesos organizacionales. Estos tres componentes se encuentran ntimamente relacionados. Un ejemplo lo constituyen aquellas organizaciones que han modificado su estructura

administrativa de una estructura meramente jerrquica dividida en unidades funcionales, a una de equipos de procesos multifuncionales. Las personas que integran estos equipos tienen una amplitud mayor en el alcance de sus tareas, por lo cual requieren la habilidad de trabajar de manera autnoma. Uno de los objetivos de la adecuada aplicacin de tecnologa en la organizacin consiste en obtener ventajas estratgicas que sean difciles de imitar; es decir, en lograr que la infraestructura y los procesos organizacionales (cmo? y con qu?) apoyen la estrategia (qu? Dnde? Por qu?) De la empresa. Estas ventajas estratgicas se traducirn en ventajas competitivas hacia el exterior si ellas contribuyen a dar mayor valor a los productos o servicios en relacin a la competencia. Usar tecnologa para obtener ventajas estratgicas implica

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instrumentar estrategias que refuercen los factores crticos de xito (con qu?) y las "competencias centrales" del negocio (cmo?). 2.1. Estrategia de Tecnologas de Informacin. En forma similar a la Estrategia del Negocio, la Estrategia de Tecnologas de Informacin es el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo: El Alcance de la Tecnologa est asociado con decisiones que determinan el tipo de tecnologas que se utilizarn (tecnologas orientadas a objetos, arquitecturas cliente/servidor, manejo de imgenes, robtica, multimedia, etc.). Las Competencias Sistmicas identifican las caractersticas y fortalezas de las tecnologas que sern crticas para la creacin/extensin de estrategias de negocios (conectividad, accesibilidad, confiabilidad, desempeo). Las decisiones de manejo de la Tecnologa permiten determinar el alcance de propiedad sobre la tecnologa, as como posibilidades de alianzas o sociedades. Un cuarto componente de la estrategia de TI, la Infraestructura y Procesos de Tecnologa, tiene tres elementos interrelacionados: La Arquitectura Tecnolgica de la empresa, en donde se especifican las prioridades y polticas que permiten la integracin de aplicaciones tecnolgicas, as como los mecanismos de autoridad y toma de decisiones con relacin a tecnologa. Los Procesos relacionados con el desarrollo de aplicaciones tecnolgicas, con su administracin y con la operacin de ellas. Las Habilidades, es decir, las experiencias, competencias, compromisos, valores y normas de la gente encargada de entregar productos y servicios de tecnologa. En forma similar a la Infraestructura y Procesos de la Organizacin, este cuarto componente se refiere a la manera como se instrumenta la Estrategia de TI en actividades, equipos de trabajos, compromisos y dems elementos asociados con el trabajo en la empresa. En este caso, los procesos son procesos asociados con las TI, como podra ser el desarrollo de un nuevo sistema, la impresin de recibos

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telefnicos, la evaluacin de nuevas soluciones informticas para la organizacin, o la operacin del centro de cmputo, entre otros. Es importante caracterizar a la alineacin de estrategias como el resultado de un ajuste estratgico y de una integracin funcional simultneamente. El ajuste estratgico se obtiene cuando se toman decisiones que posicionan

adecuadamente a la empresa en el mercado (o a las tecnologas en la Empresa). Un buen ajuste estratgico permite capitalizar la estructura, procesos y habilidades de la gente en la implementacin de la estrategia organizacional (o de tecnologa). Por su parte, la integracin funcional representa la alineacin entre los elementos asociados directamente con el negocio, y aqullos que tienen que ver con la tecnologa en s. La integracin Funcional es importante porque para cambiar las estrategias de negocios pueden aprovecharse las oportunidades de las tecnologas, y porque si las estrategias de negocios cambian, esto tendr impacto en la estrategia tecnolgica. El descubrir oportunidades para innovar los procesos de una empresa aprovechando las ventajas que brindan las tecnologas de informacin, pone nfasis en la vinculacin entre estrategias de tecnologa y de negocios (integracin funcional), utilizando a las TI como un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del negocio. Una metodologa que puede seguirse para instrumentar esta perspectiva consiste de cinco pasos: Seleccin del proceso a innovar, en funcin de los fines del negocio (definidos en la estrategia de la organizacin). Identificacin de los facilitadores para el cambio, donde se considera a las TI y tambin a otros elementos culturales o estructurales que podran ayudar a innovar el proceso. Creacin de una visin del nuevo proceso, donde se definen objetivos y atributos para el desempeo del proceso, y se hace un diseo del mismo. Diseo de alternativas de implementacin, donde se define la manera como habr de instrumentarse la visin generada en el paso anterior. Implementacin del nuevo proceso, donde se instrumenta el nuevo proceso.

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Lo interesante de esta metodologa es que los medios (TI entre otros) se consideran antes de definir la visin del proceso (el cmo). De esta manera, se busca que la visin sea lo ms innovadora posible. El empleo de las tecnologas para la instrumentacin de nuevas estrategias de negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades de la infraestructura interna de tecnologa y administrar el riesgo tecnolgico adecuadamente. A diferencia de la perspectiva anterior, la innovacin se da fundamentalmente en los procesos tecnolgicos y no en los procesos organizacionales. Esta perspectiva podra aplicarse, por ejemplo, cuando el rea de TI cambia sus mecanismos de entrega de productos informticos hacia las reas funcionales, descentralizando actividades que anteriormente eran competencia nicamente del rea central de TI. En este caso, los procesos de informtica se ven modificados para permitir la instrumentacin de nuevas estrategias de negocio La entrega de productos y servicios de tecnologa en la organizacin, y su mtodo de ajuste asociado, es el que tiene que ver con la elaboracin y ejecucin de planes tecnolgicos. La administracin estratgica se enfoca a decidir cmo responder a las necesidades de los clientes, y el rol de la gerencia consiste en fijar prioridades y en balancear los resultados a corto plazo con los de largo plazo. Un error comn de los responsables de la funcin informtica es tener planes de sistemas demasiado amplios que pretenden cubrir todas las necesidades del negocio, desde aqullas verdaderamente importantes, hasta aqullas que son deseables pero no fundamentales; y como resultado, los esfuerzos se diseminan y no se obtienen los objetivos planteados en un principio. Para ponderar entre s los distintos proyectos informticos, deben tomarse en cuenta los beneficios econmicos, los beneficios intangibles, los beneficios tecnolgicos, y la manera como un determinado proyecto apoya los objetivos de la organizacin. En resumen, los pasos para la planificacin estratgica de los sistemas de informacin son: Identificar metas, objetivos y estrategias.

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Examinar tendencias tecnolgicas y cmo pueden estas utilizarse para crear nuevas oportunidades y ventajas competitivas. Determinar los factores claves de xito para la organizacin e identificarlos dentro del organigrama de la empresa. Realizar entrevistas a los ejecutivos claves para determinar: pr oblemas, oportunidades y necesidades de informacin. Desarrollar un Modelo del Negocio, o sea la descripcin breve de cada una de las actividades de los procesos clave de la empresa. Identificar los "requerimientos de informacin" de cada una de las ac tividades de los procesos del Modelo. Al terminar este esfuerzo quedar claro qu informacin es generada por cada actividad y qu informacin requiere para generarla. De esta forma se obtiene la relacin existente entre los procesos. Los "requerimientos de informacin" no son datos sino una expresin coloquial en el lenguaje de los conocedores del proceso, por ejemplo Pronstico de demanda, Disponibilidad de Servicios, Regulaciones, Costo operacional, etc. Crear una "Arquitectura de Datos, o sea identificar las "entidades de datos" del negocio, sus atributos, sus relaciones y su dominio. A esto se llama tambin "Modelo de Datos" y a las relaciones entre las entidades "Modelo Entidad-Relacin". Estos modelos se logran en sesiones de "modelaje de datos" en que un facilitador busca la colaboracin de los expertos de cada aspecto del negocio para construir el modelo. Establecer la Arquitectura de Aplicaciones que agrupa requerimientos similares de procesamiento de datos de los procesos en unidades de sistemas (tericos) y las Bases de Datos (tambin tericas) para satisfacer los requerimientos de informacin de la empresa. En la siguiente figura se presenta, un bosquejo posible para un plan de sistemas de informacin. 2.2. CONCLUSIONES. La realizacin de un Plan de Sistemas de Informacin dentro de cualquier organizacin, tiene como finalidad asegurar la adecuacin entre los objetivos

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estratgicos de la misma y la informacin necesaria para soportar dichos grandes objetivos. El descubrir oportunidades para innovar los procesos de una empresa aprovechando las ventajas que brindan las tecnologas de informacin, pone nfasis en la vinculacin entre estrategias de tecnologa y de negocios (integracin funcional), utilizando a las TI como un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del negocio. El empleo de las tecnologas de la informacin para la instrumentacin de nuevas estrategias de negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades de la infraestructura interna de tecnologa y administrar el riesgo tecnolgico adecuadamente. III. LOS SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL 3.1. Definicin Los sistemas de informacin gerencial son una coleccin de sistemas de informacin que interactan entre s y que proporcionan informacin tanto para las necesidades de las operaciones como de la administracin En teora, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Informacin Gerencial (SIG), pero en la prctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras. Es un conjunto de informacin extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en informacin en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y caractersticas de los administradores.

3.2. Actividades Principales de los SIG 1.-Reciben datos como entrada, procesan los datos por medio de clculos, combinan elementos de los datos, etc. 2.- Proporcionan informacin en manuales, electromecnicos y computarizados 3.- Sistema de Informacin de Procesamiento de Transacciones, Sistema de

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Informacin

para

Administradores,

Sistema

de

Informacin

de

Informes

Financieros Externos.

3.3. Planeacin y Control. Todas las funciones gerenciales; Planeacin, Organizacin, Direccin y Control son necesarias para un buen desempeo organizacional. Para apoyar estas funciones, en especial la Planeacin y el Control son necesarios los Sistemas de Informacin Gerencial Por tanto el valor de la informacin proporcionada por el sistema, debe cumplir con los siguientes cuatro supuestos bsicos: Calidad, oportunidad, cantidad y relevancia Calidad: Para los gerentes es imprescindible que los hechos Comunicados sean un fiel reflejo de la realidad planteada. Oportunidad: Para lograr un control eficaz, las medidas correctivas en caso de ser necesarias, deben aplicarse a tiempo, antes de que se presente una gran desviacin respecto de los objetivos planificados con anterioridad. Cantidad: Es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas si no disponen de informacin suficiente, pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil, pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones desacertadas. Relevancia: La informacin que le es proporcionada a un gerente debe estar relacionada con sus tareas y responsabilidades.

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3.4. Desarrollo de un S. I. G. Se requiere un gran esfuerzo, experiencia, tiempo y dinero para crear un sistema de informacin gerencial que produzca informacin integrada y completa Sin embargo, aun cuando la organizacin no se haya impuesto el compromiso de desarrollar esta tarea, se puede realizar una funcin importante para mejorar el sistema y cubrir sus necesidades. Tal vez no sea posible cambiar los formularios de registro o archivos, pero pueden hacerse cambios marginales, tales como el mejoramiento en la exactitud de los datos y la puntualidad de las fechas de informe. Actualmente la Alta Gerencia est destinada a ampliar los horizontes de planificacin y a la toma de decisiones bajo grados de incertidumbres cada vez mayores, a causa del aumento de la competencia en el medio empresarial, (incremento en el nmero de competidores), y a la disminucin en la disponibilidad de los recursos. Esto conduce a la imperiosa necesidad de manipular cada vez ms informacin para poder realizar decisiones acertadas. Es reconocido que la gerencia de informacin es la base fundamental de una gerencia estratgica adecuada. La introduccin de la tecnologa de computadores ha conllevado a que los diversos sistemas de informacin se conviertan en elementos de importancia en la organizacin. Considerando la inmensa capacidad, en lo que al manejo de la informacin se refiere; los computadores estn en capacidad de convertirse en una ventaja estratgica para las organizaciones ms diversas Por ello debe drsele a la tecnologa de cmputos, la gran importancia y el suficiente tiempo que merecen para ayudar en forma fructfera, la integracin efectiva del anlisis y la intuicin; en vez de considerarlo simplemente como una forma o manera de reducir los costos

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3.5. Factores que determinan su desempeo. Si se habla de una institucin que no tiene los recursos humanos con experiencia en sistemas de informacin gerencial que desea organizar o mejorar su SIG, es buena idea solicitar ayuda de personas u organizaciones que tengan dicha experiencia o de un consultor. Es muy probable que stas sigan una serie de pasos para obtener una visin general del sistema de informacin, la manera cmo funciona y qu se requiere para mejorarlo. Los pasos para analizar los SIG: 1. Identificar a todos aquellos que estn utilizando o deberan utilizar los distintos tipos de informacin (profesionales, trabajadores de campo, supervisores, administradores, etc.) 2.- Establecer los objetivos a largo y corto plazo de la organizacin, departamento o punto de prestacin de servicios. 3.- Identificar la informacin que se requiere para ayudar a las diferentes personas a desempearse efectiva y eficientemente, y eliminar la informacin que se recolecta pero que no se utiliza. 4.-Determinar cules de los formularios y procedimientos actuales para recolectar, registrar, tabular, analizar y brindar la informacin, son sencillos, no requieren demasiado tiempo y cubren las necesidades de los diferentes trabajadores, y qu formularios y procedimientos necesitan mejorarse. 5.-Revisar todos los formularios y procedimientos existentes para recolectar y registrar informacin que necesiten mejorarse o preparar nuevos instrumentos si es necesario. 6.-Establecer o mejorar los sistemas manuales o computarizados para tabular, analizar, y ofrecer la informacin para que sean ms tiles a los diferentes trabajadores 7.-Desarrollar procedimientos para confirmar la exactitud de los datos. 8.-Capacitar y supervisar al personal en el uso de nuevos formularios, registros, hojas de resumen y otros instrumentos para recolectar, tabular, analizar, presentar y utilizar la informacin.

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9.-Optimizar un sistema de informacin gerencial: qu preguntar, qu observar, qu verificar. 3.6. Estructura de un S. I. G. As mismo se define SIG como: Un sistema integrado usuario maquina, el cual implica que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la maquina, para prever informacin que apoye las operaciones, la administracin y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computacin y software, procedimientos, manuales, modelos para el anlisis la planeacin el control y la toma de decisiones y adems una base de datos. El sistema de informacin gerencial se puede informar como una estructura piramidal. 1.-La parte inferior de la pirmide est comprendida por la informacin relacionada con el procesamiento de las transacciones preguntas sobre su estado. 2.-El siguiente nivel comprende los recursos de informacin para apoyar las operaciones diarias de control. 3.-El tercer nivel agrupa los recursos del sistema de informacin para ayudar a la planeacin tctica y la toma de decisiones relacionadas con el control Administrativo. 4.-El nivel ms alto comprende los recursos de informacin necesarios para apoyar la planeacin estratgica y la definicin de poltica de los niveles ms altos de la administracin.

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IV. SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL EN LAS PYMES

En gran parte de las pequeas y medianas empresas existe una necesidad urgente de la incorporacin a proyectos de Sistemas de Informacin Gerencial (SIG), como sntomas o pruebas de ello tenemos por ejemplo la falta de estrategias de crecimiento (culpando en gran parte a la tendencia cultural de las organizaciones), una inadecuada utilizacin de las tecnologas y conocimientos, propiciando prdidas de recursos, debilidad financiera y deficiencias en toda la organizacin. Gran nmero de empresas carece de ventajas para tener una mayor accesibilidad a las tecnologas, y desarrollar un SIG, debido a varias razones como: costos elevados, carencia de recursos, falta de acceso a la informacin, etc.; adems las PyMEs tienen que responder al mercado en forma rpida y creativa siendo difcil aplicar y mantener un sistema que ayude y brinde apoyo a la toma de decisiones para poder competir y crecer en su ramo. En un ambiente de evolucin tecnolgica, el reto es lograr que la mayora de los usuarios aprovechen las opciones disponibles para producir eficiencia e innovacin en su trabajo cotidiano. Por ello las Tecnologas de Informacin forman un factor determinante para dar lugar al crecimiento tanto de las PyMEs como de cualquier empresa.

V. MEJORAMIENTO DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES Retos gerenciales: 1) construir un sistema de informacin que satisfaga las necesidades de informacin de los ejecutivos
2)

integrar los DSS y los ESS con sistemas existentes en el negocio.

5.1

Sistema de apoyo a decisiones Sistema de computacin en el nivel administrativo de una organizacin, que combina datos, herramientas analticas y modelos, para apoyar la toma de de-cisiones semi estructuradas o no estructuradas.

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5.2

DSS y MIS Los DSS estn ms dirigidos que los MIS. Un MIS proporciona a los administradores informes basados en flujos rutinarios de datos y ayuda al control general de la organizacin. En cambio, un DSS se concentra en una decisin exclusiva

5.3

Tipos de sistemas de apoyo a decisiones Controlado por modelos: es primordialmente autnomo que usa algn tipo de modelo para efectuar anlisis de hiptesis y de otros tipos. Controlado por datos: sistema que apoya la toma de decisiones, al permitir a los usuarios extraer y analizar informacin til.

Extraccin de datos. Tecnologa para encontrar patrones y relaciones ocultas en grandes bases de datos, e inferir de ellos reglas que permitan predecir el comportamiento futuro. 5.4 Componentes de un DSS Bases de datos de DSS

Coleccin de datos actuales o histricos tomados de varias aplicaciones o grupos. Puede ser una pequea base de datos o un gran almacn de datos. Sistema de software para DSS

Conjunto de herramientas de software que se usan para efectuar anlisis de datos, como las herramientas de OLAP o de extracciones de datos, o un conjunto de modelos matemticos o analticos. Anlisis de sensibilidad: modelos que hacen preguntas del tipo que sucedera si...? una y otra vez, para determinar el impacto que tendra sobre los resultados modificar uno de los factores.

DSS basados en web Sistema de apoyo a decisiones de clientes. Apoya el proceso de toma de decisiones de un cliente actual o potencial.

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5.5.

Sistemas de apoyo a decisiones de grupos

Sistema computarizado interactivo que facilita la resolucin de problemas no estructurados por parte de varios tomadores de decisiones que trabajan en grupo. Los GDSS se desarrollaron como respuesta a una preocupacin creciente acerca de la calidad y eficiencia de las reuniones. Algunos aspectos que contribuyen a mejorar las reuniones: 1) mejor pre planificacin. 2) mayor participacin. 3) ambiente abierto y de colaboracin. 4) generacin de ideas sin crticas. 5) etc. 5.6 Caractersticas de los GDSS

Herramientas de software para GDSS - Cuestionarios electrnicos - Herramientas electrnicas - Organizadores de ideas. - Herramientas para votar o fijar prioridades. 5.7 Como los GDSS pueden mejorar la toma de decisiones mayor participacin mejor pre planificacin ambiente abierto y de colaboracin generacin de ideas sin criticas objetividad de evaluacin
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organizacin y evaluacin de ideas. fijacin de prioridades y toma de decisiones. documentacin de las reuniones. acceso a informacin externa. preservacin de una memoria de la organizacin.

5.8 Sistemas de Apoyo a Ejecutivos El rol de los ESS en la organizacin pasa por su capacidad para resumir los datos a medida que se sube en el nivel de la organizacin. Desarrollo de ESS Los ESS son sistemas para ejecutivos, y por tanto sus necesidades cambian constantemente, por eso sus ESS, se desarrollan empleando prototipos. Un rea importante es la determinacin de las necesidades del ejecutivo. Se necesitan detectar seales de problemas en el entorno de la organizacin, que indiquen amenazas y oportunidades estratgicas. Los ESS podran permitir a los altos ejecutivos analizar el trabajo de otros administradores, por lo que podra generar cierto rechazo. Es comn pensar que el ESS se justifica por adelantado, con la idea que se pagara a s mismo.

Beneficios de los ESS Aportan flexibilidad. Estos sistemas colocan datos y herramientas en manos de ejecutivos sin imponer soluciones. Analiza, compara y destaca tendencias. Permiten utilizar grficos. Libera a los ejecutivos para dedicarse a aspectos ms creativos de anlisis y toma de decisiones Ayudan a monitorear areas e indicadores claves del desempeo. El acceso inmediato a tantos datos permite dar un mejor seguimiento a las actividades de las unidades inferiores que les rinden cuentas.
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TOMA DE DECISIONES

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VI. SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL Y DE APOYO A LAS DECISIONES Informacin, decisiones y gerencia En la siguiente figura se hace nfasis en que el tipo de informacin que requieren las personas que toman decisiones est directamente relacionado con el nivel de toma de decisiones gerenciales y con la cantidad de estructura en las situaciones de decisin que ellas enfrentan.

Debemos comprender que el marco o la pirmide gerencial clsica que se muestra en la figura se aplica incluso en organizaciones que se han reducido de tamao en la actualidad y en estructuras organizacionales no jerrquicas u horizontales. Los niveles de la toma de decisiones gerencial an existen, pero su tamao, forma y participantes siguen cambiando a medida que evolucionan las estructuras organizacionales fluidas de hoy. As, los niveles de toma de decisiones

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gerenciales que deben respaldarse mediante una tecnologa de informacin en una organizacin exitosa, son: Gerencia estratgica. Por lo general, la junta de directores y un comit de ejecutivos del CEO y ejecutivos superiores desarrollan metas

organizacionales generales, estrategias, polticas y objetivos como parte de un proceso de planeacin estratgico. Tambin supervisan el desempeo estratgico de la organizacin y su direccin general en el entorno empresarial poltico, econmico y competitivo. Gerencia tctica. Los equipos cada vez ms independientes as como los gerentes de la unidad de negocios desarrollan planes a corto y mediano plazo, programas y presupuestos, y especifican las polticas, los procedimientos y los objetivos empresariales para sus subunidades de la organizacin. Tambin asignan recursos y supervisan el desempeo de sus subunidades organizacionales, incluidos departamentos, divisiones, equipos de procesos, equipos de proyectos y otros grupos de trabajo. Gerencia operacional. Los miembros de equipos independientes o los gerentes operacionales desarrollan planes a corto plazo, como programas de produccin semanal. Dirigen el uso de recursos y el desempeo de tareas, de acuerdo con procedimientos y dentro de los presupuestos y cronogramas que ellos establecen para los equipos y otros grupos de trabajo de la organizacin. Las decisiones se toman a nivel gerencial operacional tienden a ser ms estructuradas, aquellas a nivel tctico, ms semiestructuradas, y aquellas que se toman a nivel gerencial estratgico, no estructuradas. Las decisiones

estructuradas comprenden situaciones donde los procedimientos a seguir, cuando se requiere una decisin, pueden especificarse con anterioridad. Las decisiones sobre reorganizacin del inventario que enfrentan la mayora de las empresas son un ejemplo tpico. Las decisiones no estructuradas involucran situaciones de

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decisin donde no es posible especificar de antemano la mayora de los procedimientos de decisiones a seguir. A lo sumo, muchas situaciones de decisin son semiestructuradas. Es decir, algunos procedimientos de decisin pueden especificarse con anterioridad, pero no lo suficiente para llevar a una decisin definitiva recomendada. Por ejemplo, las decisiones involucradas para el inicio de una nueva lnea de productos o para realizacin de cambios importantes a las prestaciones de los empleados probablemente variaran de no estructuradas a semiestructuradas.

Por tanto, los sistemas de informacin deben disearse para generar una variedad de productos de informacin, con el fin de satisfacer las necesidades cambiantes de las personas que toman decisiones a travs de una organizacin. Por ejemplo, las personas encargadas de tomar decisiones a nivel gerencial estratgico requieren informes, pronsticos e informacin externa ms resumida, ad hoc y no programada para respaldar sus responsabilidades de elaboracin de polticas y de planeacin no estructuradas. Por otra parte, es posible que las personas que toman decisiones a nivel gerencial operacional requieran informes internos especificados con ms anterioridad donde se haga nfasis en comparaciones detalladas de datos histricos y actuales que sustenten sus responsabilidades ms estructuradas en las operaciones diarias.

Suministrar informacin y apoyo para todos los niveles de toma de decisiones gerenciales no es, por tanto, una tarea fcil. Conceptualmente se requieren varios tipos importantes de sistemas de informacin: 1) sistemas de informacin gerencial, 2) sistemas de apoyo a las decisiones y 3) sistemas de informacin ejecutiva. El desarrollo de tales sistemas de respaldo gerencial ha sido uno de los aspectos fundamentales del uso empresarial de la tecnologa de informacin.

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Alternativas para la elaboracin de informes gerenciales

Los sistemas de informacin gerencial proporcionan una variedad de productos de informacin a los gerentes, estos sistemas suministran cuatro alternativas importantes para la elaboracin de informes.

Informes programados peridicos. Esta forma tradicional de suministrar informacin a los gerentes utiliza un formato pre especificado diseado para proporcionar informacin a los gerentes en forma regular. Algunos ejemplos tpicos de estos informes programados peridicos son los informes de anlisis de ventas diarios o semanales y estados financieros mensuales.

Informes de excepcin. En algunos casos, los informes se generan slo cuando ocurren condiciones excepcionales. En otros casos, los informes se producen peridicamente pero contienen informacin slo sobre estas condiciones excepcionales. Por ejemplo, a un gerente a cargo de crditos puede proporcionrsele un informe que contenga slo informacin sobre clientes que exceden sus lmites de crdito. Este tipo de informes de excepcin promueve la gerencia por excepcin, en lugar de sobrecargar a las personas que toman decisiones con informes detallados peridicos de la actividad empresarial.

Respuestas e informes a solicitud. La informacin est disponible cada vez que un gerente la solicita. Por ejemplo, los exploradores Web, los lenguajes de consulta DBMS y los generadores de informes permiten a los gerentes en las estaciones de trabajo de los computadores personales obtener respuestas inmediatas o encontrar y obtener informes

personalizados como resultado de sus solicitudes de la informacin que necesitan. As, los gerentes no tienen que esperar a que lleguen los informes peridicos segn lo programado.

Informes de entrega. La informacin se entrega a la estacin de trabajo en red de un gerente. Muchas empresas estn utilizando software webcasting1

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para

transmitir selectivamente informes y otra

informacin

los

computadores personales en red de los gerentes y especialistas a travs de sus intranets corporativas.
El procesamiento analtico en lnea puede involucrar el uso de servidores especializados y bases de datos multidimensionales. OLAP proporciona respuestas rpidas a consultas complejas planteadas por gerentes y analistas utilizando sistemas de informacin gerencial, de apoyo a las decisiones y de informacin ejecutiva.

VII. USO DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN PARA INTERVENIR EN EL COMERCIO ELECTRNICO

4.1 Fundamentos del Comercio Electrnico _ Comercio de empresa a consumidor. En esta forma de E-commerce, las empresas deben desarrollar mercados electrnicos atractivos para atraer y vender productos y servicios a los consumidores. Ejemplo Web multimedia que proporcionen vitrinas virtuales y mall virtuales, procesamiento de pedidos interactivos y sistemas de seguros de pagos electrnicos. _ Aplicaciones entre empresas. Comprende mercado empresarial electrnico como enlaces directos de mercado entre empresas. Ejemplo cias ofrecen a la comunidad empresarial una variedad de informacin de marketing sobre productos
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en la World Wide Web, tambin se basan en el EDI a travs de internet o las extranets para intercambio directo de documentos de transacciones comerciales de computador a computador con sus clientes y proveedores empresariales. _ Procesos empresariales internos. Todas las funciones empresariales y muchos procesos empresariales se ven afectados por las actividades de comercio electrnico. Ejemplo, empresas interconectadas en red estn orientadas hacia el cliente y el mercado. Ellas continuamente supervisan y evalan informacin en lnea sobre sus clientes, proveedores y competidores con base en sus sitios Web. Esta informacin est disponible por medio de intranets para todas las funciones empresariales, y se utiliza para planear el desarrollo de productos, los programas de marketing, servicio al cliente y las estrategias competitivas de una empresa. 4.2. Arquitectura Tecnolgica E-commerce _ Internet, las intranets y extranets constituyen la infraestructura de red o la base del E-commerce. _ A los clientes debe suministrrseles un rango de servicios seguros de informacin, marketing, procesamiento de transacciones y pagos. _ Socios comerciales y empresariales dependen de internet y extranets para intercambiar informacin y llevar a cabo transacciones seguras utilizando EDI y otros sistemas y bases de datos financieros y de la cadena de suministros. _ Empleados de la empresa dependen de una variedad de recursos de Internet e intranet para comunicarse y colaborar en el respaldo de sus actividades de trabajo sobre E-commerce. _ Profesionales de SI y usuarios finales pueden utilizar una variedad de herramientas de software para desarrollar y manejar el contenido y las operaciones de los sitios Web y otros recursos de comercio electrnico de una empresa.

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Servicios de tecnologa para el Ecommerce Servicios de aplicaciones

Ejemplos
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Corretaje y administracin de datos

Servicios de interfaz

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Transmisin segura de mensajes

Infraestructura de red

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De empresa a consumidor Entre empresas Procesos empresariales internos Procesamiento interactivo pedidos Sistemas seguros de pagos Centros distribuidores para malls Virtuales. Catlogos interactivos Funciones de soporte de directorios Agentes de software Protocolo de transferencia segura de hipertexto Correo electrnico codificado y EDI Interfaces remotas de programacin Internet, intranets y extranets Redes cliente/ servidor y otras redes

4.3. Aplicaciones del E-commerce Cmo ven las empresas el potencial de incluir el E-commerce en internet en sus estrategias empresariales? _ Para una empresa de televisin por cable, la red se ve como miles de canales que un tele adicto puede navegar. _ Para una empresa de software, la red se ve como una oportunidad de un paso inicial en el camino que conduce al dominio del mercado a medida que los usuarios se estandarizan en unos cuantos paquetes muy conocidos. _ Para un gran conglomerado de medios de comunicacin, la red se ve como una oportunidad para generar superventas y marcas dominantes.

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_ Para un empresario la red se ve como una oportunidad sin precedentes para encontrar y satisfacer las necesidades reales de los usuarios, para hablar directamente con los clientes y para generar productos de informacin que les sirvan. 4.4. Comercio entre la empresa y el consumidor Ventas al pormenor en la Web. El xito comprende tener en cuenta los sgtes factores: _ Desempeo y servicio. Debe disearse en forma eficiente para la facilidad de acceso, realizacin de compras y adquisicin, con suficiente capacidad de telecomunicaciones y de potencia del servidor. _ Personalizacin. La personalizacin de su experiencia de compra le estimula para que vuelva a repetir la visita. Muchos sitios registran a sus clientes o hacen que completen un perfil de sus intereses personales, de modo que cuando regresa es guiado a los sitios de su inters. _ Socializacin. Proporcionarles a los clientes en lnea, con intereses similares, un sentimiento de pertenencia a un grupo nico de individuos que comparten la misma opinin; ayuda a construir lealtad y valor para el cliente. _ Apariencia y sensacin. Pueden ofrecer una vitrina virtual atractiva. Esto puede ir desde el suministro de una experiencia de compra con audio y grficos llamativos hasta una apariencia y sensacin ms tradicional, incluido un mall comercial virtual de sitios relacionados. _ Incentivos. Deben ofrecer a los compradores incentivos para comprar y regresar. Esto implica cupones, descuentos, ofertas especiales y vales o bonos para otros servicios. _ Seguridad y confiabilidad. Debe sentirse seguro de que su tarjeta de crdito, informacin personal y detalles de transacciones estn a salvo de uso no autorizado. Hacer que sus pedidos se despachen segn lo solicitado y en el marco del tiempo estipulado, constituye medidas de confiabilidad.

4.3. Comercio entre empresas El e-commerce entre empresas es el lado mayorista del proceso comercial.

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Administracin de la cadena de suministros. Se enfoca en tres objetivos empresariales: _ Llevar el producto correcto al lugar apropiado y al menor costo. _ Mantener el inventario lo ms bajo posible y, sin embargo, ofrecer un servicio superior al cliente. _ Reducir los tiempos del ciclo. La administracin de la cadena de suministros busca simplificar y acelerar las operaciones que se relacionan con la manera como se procesan los pedidos de los clientes a travs del sistema y que finalmente se despachan as como la manera como se adquieren las materias primas y se entregan para los procesos de manufactura 4.4. Comercio entre empresas en la web Ventas al por mayor en la Web. Se basan en diferentes TI, las que se implementan en internet, la Web y las intranets y extranets corporativas. Intercambio documentos electrnico de de datos. Comprende a el intercambio de de

transacciones

empresariales

travs

redes

computacionales entre socios comerciales.

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VIII. BIBLIOGRAFA. 1. Davis, Gordon M y Olson, Margrethe H; "Sistemas de Informacin Gerencial"; 2. Laudon y Laudon. 3. Nicols H. Kosciuk 4. Anlisis y Diseo de Aplicaciones Informticas de Gestin: Una Perspectiva de Ingeniera del Software. M. Piattini, J.A. Calvo-Manzano, J. Cervera, L. Fernndez. Editorial Rama, 2003. 5. KEEN, Meter G.W. Shaping the future: Business Design through Information Technology. Cambridge: Harvard Business School Press. 1991

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