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TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

Mdulo

EQUIPOS DE TRABAJO

1.1 Qu es un Equipo de Trabajo?

Un equipo de trabajo es un equipo de personas que trabajan juntos para lograr un propsito u objetivo comn. Un equipo puede ser una simple reunin de individuos; sin embargo, un equipo va ms all, pues representa una energa colectiva que va desde la preocupacin que los miembros tienen por el equipo hasta la alegra que se deriva de trabajar juntos. Los miembros de un equipo se sienten responsables de los logros del mismo, estn dispuestos a romper barreras y no se dan por vencido fcilmente. Generalmente obtienen logros excepcionales.

1.2 Tipos de Equipos


En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y los informales. Sin embargo, hoy en da existen equipos que tienen caractersticas de los dos.

1.2.1 Equipos Formales e Informales


Los equipos formales son creados deliberadamente con el propsito de encargarles tareas especficas que le sirven a la organizacin para alcanzar sus metas. El tipo de equipo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un encargado y de todos los empleados que dependen de ese encargado. Otro tipo de equipo formal es el comit, el cual, por regla general, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Algunos equipos formales son temporales, pueden recibir el nombre de equipos de proyectos. Estos equipos se crean para atacar un problema especfico y, por lo normal, se desintegran cuando se termina la tarea o se resuelve el problema. Los equipos informales surgen siempre que se renen varias personas e interactan con regularidad. Estos equipos se pueden desarrollar dentro de la estructura formal de la organizacin. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y los protege. Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de las organizaciones, ya que pueden reforzar las relaciones entre los miembros del equipo.

1.2.2 Funciones de los Equipos Informales


Los equipos informales cumplen con cuatro funciones bsicas. En primer lugar, mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en comn. En segundo, ofrecen a sus miembros la sensacin de satisfaccin, posicin y seguridad sociales. En las grandes instituciones, donde muchas personas sienten que sus empleadores casi no las conocen, los equipos informales permiten a los empleados compartir bromas y quejas, comer juntos y tener relaciones sociales al salir del trabajo. Por consiguiente, los equipos informales satisfacen la necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad.

En tercero, los equipos informales ayudan a sus miembros a comunicarse. Los miembros de los equipos informales se enteran de las cuestiones que les afectan, desarrollando sus propios canales de comunicacin para complementar los canales formales. En cuarto, los equipos informales sirven para resolver problemas. Quizs ayuden a un empleado cansado o enfermo o inventen actividades para enfrentar el aburrimiento. Muchas veces, resolver los problemas en equipo ayuda a la organizacin; sin embargo, estos equipos tambin pueden reducir la eficacia de la misma.

1.3 Etapas de Desarrollo del Equipo


La Formativa: En la etapa inicial, el equipo se forma y aprende el tipo de conducta que le resulta aceptable al equipo. El equipo, explorando lo que funciona y lo que no, establece reglas bsicas, implcitas y explcitas, que abarcan la ejecucin de tareas especficas, as como la dinmica general del equipo. En trminos generales, esta etapa es un perodo de orientacin y aclimatacin. La Tormentosa: Conforme los miembros del equipo se sienten ms cmodos unos con otros, quiz se opongan a que se forme una estructura de equipo y empiecen a reafirmar sus personalidades individuales. Los miembros muchas veces se tornan hostiles e incluso luchan contra las reglas bsicas establecidas en la etapa formativa. La Normativa: En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la etapa anterior y, supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del equipo conforme los miembros van estableciendo metas, normas y reglas en comn. El equipo entero participa, en general, y no slo los pocos miembros que hablan. Los miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer relaciones estrechas. La Activa: Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el equipo empieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del equipo sostiene y facilita la dinmica y la actuacin del equipo. La estructura se convierte en una herramienta del equipo y deja de ser objeto de pleitos. As, los miembros pueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la estructura del equipo, para realizar las tareas correspondientes, en lugar de dirigirlos al desarrollo del equipo. La Disolutiva: Por ltimo, en el caso de equipos temporales como los cuerpos para tareas, ste es el punto donde el equipo termina las actividades. El enfoque del equipo tiende a alejarse del buen desempeo en la tarea y se dirige al cierre. La actitud de los miembros va de la emocin a la depresin.

1.4 Normas del Equipo


Con el tiempo, los miembros del equipo establecen normas, es decir, expectativas en cuanto a la forma en que ellos y los dems miembros se comportarn. Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable que los dems miembros presionen para que se cia a ellas. Los mtodos para imponer esta aceptacin van desde una leve ridiculizacin hasta las crticas y el sarcasmo. Es muy til respetar las normas. Como stas contestan a muchas preguntas sobre cmo deberamos comportarnos unos con otros, todos los das, el ceirnos a ellas nos permite concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si ahoga la iniciativa y la innovacin o se detiene el desempeo del equipo.

1.5 Cohesin del Equipo


La solidaridad o cohesin de un equipo es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el equipo en sus miembros individuales. Cuanto ms cohesionado el equipo, es decir, cuanto ms slidos sean los sentimientos del equipo en cuanto a su pertenencia al mismo, tanto mayor ser su influencia. Si los miembros de un equipo se sienten atrados fuertemente a l, es poco probable que violen sus normas. Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos entendidos que los equipos menos cohesionados. Suelen producir resultados ms uniformes que los equipos menos unidos, que muchas veces tienen problemas con la comunicacin y la cooperacin.

1.5.1 Cuatro formas para mejorar la cohesin:


Introducir Competencia. Los conflictos con las personas del exterior o con otros equipos aumentan la cohesin del equipo. Aumentar la Atraccin Interpersonal. Las personas se suelen unir a equipos cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. As, la organizacin quiz quiera empezar por tratar de atraer a empleados que comparten ciertos valores claves. Aumentar la Interaccin. Aunque muchas veces es imposible que a las personas les agraden todas las dems con las que trabajan, si se aumenta la interaccin se puede mejorar la camaradera y la comunicacin. Crear Metas en Comn y Destinos en Comn. La eficacia de un equipo est funcin de tres variables:

Interdependencia para las tareas: la medida en que el trabajo de un equipo requiere que sus miembros interacten unos con otros. Sensacin de potencia: creencia colectiva de un grupo de que puede ser efectivo. Interdependencia en los resultados: medida en que el trabajo del equipo produce consecuencias que afectarn a todos sus miembros.

Un grado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el sentimiento de potencia del equipo.

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2.1 Cmo Enfocar los Equipos hacia los Resultados

EQUIPOS

EFECTIVOS

Las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y especficos, en lugar de hacerlo en generalizaciones amplias.

El trabajo se debe descomponer y asignar a sub-equipos o individuos (los equipos no son lo mismo que las juntas).

Las tareas deben ser asignadas conforme a lo que cada miembro puede hacer y en sus habilidades.

Los retos en cuanto al desempeo contribuyen al funcionamiento eficaz de los equipos.

Los equipos de los mandos altos tienen que trabajar juntos como todos los dems equipos, concentrndose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y confianza.

2.2 Caractersticas de un Equipo No Efectivo


Los objetivos o tareas no estn claros o no son compartidos por todos los miembros del equipo Los integrantes estn ms preocupados por objetivos individuales que por los objetivos del equipo No estn claramente definidos los roles y responsabilidades Ausencia de Liderazgo Los miembros actan independientemente en vez de interactuar independientemente Las decisiones son tomadas de manera autoritaria Las reuniones no son productivas Las acciones son tomadas sin previa evaluacin ni planeamiento Los miembros no se preocupan uno del otro Los miembros son defensivos y no se interesan en identificarse

2.3 Caractersticas de un Equipo Efectivo


Los miembros se involucran para seleccionar objetivos y tareas del equipo Todos entienden, aceptan y comparten un mismo objetivo o propsito Los roles y responsabilidades estn claramente identificados Todos dan soporte a los roles y responsables Toman sus decisiones a travs de discusiones de consenso Las reuniones son eficientes y orientadas a la solucin de problemas Todos los miembros participan y escuchan Se desarrolla un espritu de equipo que permite apertura, soporte y disfrute. Los miembros del equipo se identifican con su equipo y son afectados por su xito o su fracaso.

2.4 Factores que Pueden Influenciar la Efectividad del Equipo

Influencias del medio ambiente Impacto de influencias externas en el Equipo Metas Qu quiere lograr el Equipo Roles Quin hace qu Proceso Forma en que el Equipo alcanza sus metas Relaciones Calidad de la interaccin entre los miembros

2.5 Pautas para Pertenecer a un Equipo Excelente


Propicie un ambiente que permita comunicacin de doble va Aada talento al Equipo Conozca bien su rol Convierta la diversidad en una Ventaja De soporte a otros cuando lo necesiten Este preparado a sacrificarse por el equipo Ayude a los nuevos integrantes del equipo Sea Humilde Comparta con sus compaeros del equipo Motive a que haya disciplina en el equipo Asegrese de hacer la diferencia Preste atencin al proceso del equipo Ayude a crear un clima de confianza Fortalezca al Lder siendo buen seguidor

CONFLICTOS

EN LOS EQUIPOS
Todos nosotros debemos enfrentar conflictos en nuestra vida personal y en las actividades de la institucin. El conflicto implica un desacuerdo sobre la asignacin de recursos escasos o choques en cuanto a metas, estatus, valores, percepciones o personalidades. Gran parte de los conflictos que experimentamos surgen de la forma en que comunicamos nuestros anhelos, necesidades y valores a los dems. En ocasiones nos comunicamos con claridad, pero las otras personas tienen diferentes necesidades. Pero en otras nos comunicamos mal y el conflicto surge porque los dems nos malinterpretan. Claro est que los supervisores pueden usar el dominio y la represin para manejar los conflictos de los empleados, sin embargo, la negociacin nos puede ayudar a manejar conflictos de todo tipo, de manera ms efectiva y satisfactoria para las partes. Cuando negociamos ponemos en prctica nuestras habilidades de comunicacin, por medio de cualquier canal de comunicacin disponible, para resolver un conflicto en forma conjunta y satisfactoria. Las negociaciones son un proceso de comunicacin muy importante. Forman parte del quehacer de cualquier supervisor, en su papel de gestin administrativa.

3.1 Fuentes de Conflictos


Conflicto sobre las Prioridades Conflicto sobres Procedimientos Administrativos Conflicto de Intereses Conflicto por Barreras de Comunicacin Conflicto por Recursos Limitados Conflictos sobre los Programas de Trabajo Conflictos Personales

3.2 Resolviendo Conflictos


Confronta de forma privada los temas privados Trata los conflicto a tiempo Trata a las personas con respecto Escucha hasta que entiendas el punto de vista del otro Expresa tus propias necesidades, sentimientos, puntos de vista, o metas Definan reas de acuerdo y desacuerdo Limita la discusin al aqu y ahora Ataca el problema no a la persona Estimula la participacin conjunta

3.3 Lineamientos para Llevar Negociaciones


Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociacin y entender el contexto en el cual se han establecido los objetivos. No apresurarse Cuando existan dudas, hacer tiempo. Estar bien preparado con datos slidos que apoyen los objetivos definidos de forma clara. Adoptar una posicin flexible. Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte. No quedarse estancado. Si no se avanza en un punto dado, pasar al siguiente, y volver a ste ms adelante. Motivar para llegar a un acuerdo. Considerar la importancia de respetar la fachada de la otra parte. Crearse fama de justo, aunque firme. Controlar las emociones. Estar seguro, con todo paso dado en la negociacin, que se conoce su relacin con todos los dems pasos. Medir cada paso comparndolo con sus objetivos. Prestar estrecha atencin al texto de cada punto acordado. Recordemos que la negociacin es, por naturaleza, un proceso para llegar a compromisos. Aprender a entender a las personas Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrn en las futuras.

3.4 Tcnica Mi Mensaje

Ejemplo de Mi Mensaje

Cuando

tu

rea

de

trabajo

se

desorganiza, tu trabajo algunas veces se confunde con el mo. Me siento irritado cuando veo que eso ocurre. Me pregunto si pudiramos encontrar una solucin para remediar esto

Componentes de Mi Mensaje

a. Cuando (describe conducta) b. Tu trabajo se (describe consecuencias) c. Me siento (describe cmo las consecuencias de la conducta me afectan) d. Me pregunto si (describe una conducta alterna deseada)

Los pasos a, b y c pueden ser presentados en cualquier orden.

Un modelo para la Renegociacin Planeada


Terminacin Planeada Compartir informacin y negociar Expectativas Renegociacin Terminacin Con resentimiento Clasificacin de Roles y Compromiso Renegociacin Planeada DOLOR DOLOR (Punto (Puntode de Decisin) Decisin) Retorno a la manera que eran las cosas antes Estabilidad Retiro en el trabajo MOLESTIA MOLESTIA (Punto (Puntode de Decisin) Decisin)

Resentimiento

Ansiedad

Ambiguedad Ruptura de Expectativas Compartidas

Incertidumbre

LA MOLESTIA