Universit Paul Verlaine-Metz Laboratoire de recherche : GREFIGE-CEREMO

CONGRES AFC POITIERS 2007 PRESENTATION JEUNES CHERCHEURS

PROJET DE THESE :

Dynamique du contrle inter organisationnel : le cas de la franchise .

Doctorante : Mme Goullet Catherine Directeur de thse : M. Meyssonnier Franois Spcialit : Contrle de Gestion.

Le prsent document est une prsentation de mon projet de thse. Aprs seulement quelques mois (inscription en 1re anne de thse en Novembre 2006), jai essay de structurer ma pense au travers des points suivants : I) Le cadre de rfrence : le contrle de gestion, II) Le contrle inter organisationnel, III) la franchise, IV) Problmatique de recherche et V) La mthodologie. Dici le mois de mai, il est tout fait possible compte tenu des lectures et diffrentes rflexions venir que le contenu de mon propos diffre de ce que je vous prsente aujourdhui ceci allant dans le sens dune prcision de mon projet. Une des premires modifications importantes apportes mon projet suite au tutorat du grand Est concerne le changement de mon titre. Prcdemment, il sagissait de Dynamique du contrle de gestion et frontires de lorganisation : le cas de la franchise et dsormais, il sagit de : Dynamique du contrle inter organisationnel : le cas de la franchise .

I) CADRE DE RFRENCE : LE CONTRLE DE GESTION. Limportance particulire attribue au contrle de gestion provient des multiples mutations dont il faut tenir compte pour une conception dentreprise russie. Le contrle de gestion a considrablement volu dans la dfinition mme du concept. A lorigine avec la dfinition de R.N.Anthony (1965), le contrle de gestion apparaissait comme le garant du non gaspillage des ressources confies un manager. Cette dfinition indiquait : le contrle de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation . Lefficacit met en relation objectifs et rsultats, lefficience quant elle sassure que les ressources ont t utilises de faon optimum pour atteindre les rsultats. Plus tard, dans les annes 80, cette vision du contrle a t juge trop restrictive. Cela a conduit une modification de la dfinition prcdente pour la prciser et llargir de la faon suivante : Le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation (Anthony, 1988). De cette volution, on constate que le contrle de gestion joue un rle beaucoup plus actif quant la ralisation de la stratgie dfinie par lorganisation. Deux points importants sont mis en vidence par lauteur avec dune part la ncessaire relation entre la stratgie et le contrle de gestion et dautre part, le fait que le contrle ne se limite pas au processus de comparaison des rsultats avec les objectifs. 2

R.Simons (1987) souligne la relation entre stratgie et contrle dans la mesure o la nature des systmes et processus de contrle ne peuvent pas tre spars de considrations stratgiques. Lauteur sappuie sur la typologie de Miles et Snow (1978) avec les prospecteurs et les dfenseurs mettant ainsi en vidence la corrlation entre les systmes de contrle mis en uvre et le type de stratgie dveloppe et la performance. Le dirigeant focalise son attention sur les activits fortes incertitudes stratgiques. Au-del du choix dune stratgie dactivit, les dirigeants doivent opter pour une stratgie de contrle. Simons distingue alors les contrles programms (non problmatiques) des contrles interactifs ncessitant limplication de la direction. Cette distinction reprend lide de la gestion par exception avec la gestion de lanormal par le dirigeant li aux incertitudes et le suivi des standards aux oprationnels supposant une certaine stabilit de lenvironnement. Le contrle interactif sert crer et guider les initiatives non programmes faisant intervenir la notion dapprentissage organisationnel. R.Simons (1995), dans les annes 90, conoit le contrle de gestion de lavenir comme les processus et les procdures fonds sur linformation que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activits de lorganisation . Une distinction sopre entre : Contrle diagnostic c'est--dire un contrle par un certain nombre dindicateurs ayant pour vocation de mettre en avant la performance de lentreprise et les informations ncessaires aux managers. Il sagit dun systme de reporting classique. Contrle interactif. Il sagit de linteraction des managers avec les oprationnels pour traiter des priorits stratgiques et orienter les dcisions. Selon Simons, le choix dun outil de contrle interactif plutt quun autre dpend du type dincertitude que les managers ont contrler et grer. Ce systme de contrle est un instrument de dialogue. La notion de contrle interactif implique des choix particuliers doutils du contrle c'est--dire adapts aux enjeux de lentreprise (Berland N, Ponssard J.P. et Saulpic O. 2005). Ceci va dans le sens de lide de Bouquin (2004), selon laquelle il y a une diffrence entre les outils du contrle, le travail du contrleur et le processus de contrle. Ainsi le renouveau du contrle de gestion est pass par une rflexion stratgique pour mieux prendre en compte les souhaits des clients entranant une remise en cause de lorganisation et des systmes de pilotage. Des indicateurs physiques ou oprationnels ont t introduits ct des indicateurs financiers ou comptables. Les systmes de contrle sont dsormais considrs 3

plus comme des supports au dialogue que comme des outils de contrle. On parle davantage de pilotage que de reporting. Ouchi (1979) considre le systme de contrle comme un processus de mesure, dvaluation et de rtribution de la performance. Selon lauteur, on peut contrler les comportements (behavior control) et les rsultats (output control). Il propose alors un troisime mode de contrle palliant les insuffisances des deux premiers dans certaines situations (connaissance du processus de transformation imparfaite et capacit mesurer les rsultats faibles) qui est le contrle clanique. Il sagit dun mode de contrle par socialisation alignant les intrts des individus avec ceux de lorganisation (Langevin P. et Naro G. 2003). Ces fondements thoriques du contrle de gestion servent la comprhension des mcanismes du contrle inter organisationnel.

II) LE CONTRLE INTER ORGANISATIONNEL.

Anderson J.C. et Narus J.C. (1991) proposent de dfinir une relation inter organisationnelle comme un processus dans lequel deux organisations, au moins, forment au cours du temps des liens puissants et tendus, de types social, conomique, de service et technique, dans le but de rduire les cots et/ou daugmenter la valeur reue et ainsi den tirer un bnfice mutuel . La coopration entre entreprises est lun des moyens de faire face aux nouveaux enjeux conomiques ; les structures en rseau rsultent daccords, formels ou informels, qui sinscrivent dans le long terme et impliquent une interaction entre deux ou plusieurs partenaires dans un but defficience et defficacit. Une approche conomique des rseaux permet selon Williamson (1991) de considrer le rseau comme une forme hybride entre le march et la hirarchie, selon Jarillo (1988) de classer le rseau parmi quatre modes dorganisation (march, bureaucratie, rseau, clan) et selon Torelli (1986) de situer le rseau comme forme durable dorganisation par rapport aux deux formes antagonistes de base. Dans les relations inter firmes, plusieurs types de rseaux sont prsents se diffrenciant par le mode de contrle mis en uvre. Pache G. et Paraponaris C. (1993) distinguent les rseaux bass sur les liens de nature hirarchique, les rseaux de type coordination et les rseaux de type coopration. Grandori A. et Soda G. (1995 et 1997) distinguent trois grandes formes de rseaux, le rseau bureaucratique, le rseau social et le rseau propritaire.

Du fait de la coopration et de la dispersion des units, cette structure na de sens que si on sait la matriser. Do la question du contrle, premier facteur structurel tudier et matriser (Dumoulin R. 1997). Dumoulin R. affirme que : dans un contexte coopratif, le contrle organisationnel doit dpasser le niveau du contrle de gestion et concerner lensemble des dispositifs dorientation des comportements que met en place la firme pivot pour matriser ses satellites . Les modes de contrle mises en uvre dans les configurations inter organisationnelles (Petitjean J.L. 2001) reposent sur la distinction de trois types de contrle (administratif et bureaucratique, marchand, social et culturel). Ces trois types de contrle, fonction de la stratgie de contrle mise en uvre, recouvrent lobjet du contrle, les mcanismes de contrle et lacteur exerant le contrle ou lintensit avec laquelle le contrle est exerc. Petitjean statue que le systme de contrle repose sur une combinaison des trois logiques de coordination comprenant les logiques contractualo-marchande, bureaucratique et culturelle. La dimension bureaucratique du contrle sexerce par une relative centralisation de la prise de dcision sur des facteurs tels que lagencement, le choix des fournisseurs, la communication, par une formalisation importante avec les manuels de procdures et une supervision par le contrle rguliers dinspecteurs, lenvoi de clients mystres et les enqutes directement auprs de la clientle. La dimension culturelle et intgratrice du contrle repose sur lorganisation de manifestations telles que les runions, conventions, sminaires ayant pour objectif dentretenir lesprit rseau, dexpliquer la stratgie de lenseigne, de motiver ou remotiver les adhrents, prsenter les nouveaux produits ou services, commenter les rsultats. Les formations initiale et continue ont pour vocation de renforcer ce rle intgrateur en plus du rle formateur. De ces aspects, on peut remarquer que le contrle des rsultats ny occupe pas une place centrale alors que le contrle des comportements y est prpondrant. Dautre part, les modalits de contrle informel notamment par un contrle dit affectif permettent de prvenir les comportements opportunistes. Guibert et Dupuy (1997) ont montr que la confiance et le contrle ntaient pas substituables mais complmentaires justifiant ainsi de la complmentarit entre contrle formel et informel. Une tude propose par Malleret V. et Baglin G. (1995) sur les modes de gestion de la performance dans le secteur htelier donc de services montre que le contrle des rsultats a posteriori parat limit eu gard un autre mode de contrle celui des rglements et procdures. Dautre part, par le contact direct du personnel avec la clientle, le contrle par la culture ou le contrle des comportements est galement important. Ainsi, ils distinguent 5

quatre modes de contrles parmi lesquels le contrle juridique (par exemple le contrat de franchise), le contrle du produit / service (respect du concept, du savoir faire), le contrle de gestion formel (reporting financier) et le contrle des hommes (slection, formation, socialisation). Nogatchewsky G. (2002) prsente une typologie de contrle inter organisationnel dans la relation client fournisseur. Le contrle est vu comme un processus dinfluence et de rgulation sur les diffrentes activits liant les parties. Trois types de contrle sont utiliss savoir le contrle des rsultats, des procds de travail et des comportements avec utilisation de mcanismes formels et informels. Le processus dinfluence est associ lide de domination c'est--dire que lon cherche influencer le comportement dautrui dans son sens alors que le processus de rgulation renvoie lide de matrise c'est--dire que lon cherche dtecter les diffrences entre ce qui est et devrait tre et lon fait en sorte de les corriger pour tre conforme aux plans. Il ressort de cette tude que les modes de contrle et lintensit de leur utilisation sont fonction du type de relation quentretiennent client et fournisseur. Ainsi les modes de contrle proposs par les diffrents auteurs doivent prendre en compte la spcificit de la structure organisationnelle quest le rseau. Les contrles formel et informel semblent complmentaires. Lobjet mme du contrle est de matriser la structure par le pilotage de la performance des partenaires au rseau au travers dun contrle des rsultats mais galement et davantage des comportements. Daprs la dfinition des relations inter organisationnelles cite en dbut de paragraphe, la franchise semble tre une structure reprsentative de lorganisation en rseau prsentant un intrt particulier en matire de contrle.

III) LA FRANCHISE.

Le rseau caractrisant le systme de la franchise est le rseau contractuel (forme hybride) fond sur un accord formel visant un pouvoir bilatral. Le Code de Dontologie Europen de la Franchise dfinit celle-ci comme un systme de commercialisation de produits et/ou de services et/ou de technologies, bas sur une collaboration troite et continue entre des entreprises juridiquement et financirement distinctes et indpendantes, le franchiseur et ses franchiss, dans lequel le franchiseur accorde ses franchiss le droit, et impose lobligation dexploiter une entreprise en conformit avec le concept du franchiseur. Le droit ainsi concd autorise et oblige le franchis, en change dune contribution financire directe ou indirecte, utiliser lenseigne et/ou la marque de 6

produits et/ou de services, le savoir-faire et autres droits de proprit intellectuelle, soutenu par lapport continu dassistance commerciale et/ou technique, dans le cadre et pour la dure dun contrat de franchise crit, conclu entre les parties cet effet . Mme si la franchise est un systme dexploitation commerciale non rcent, les premires franchises remontant en France aux annes 40 avec les Lainires de Roubaix, lobjectif stratgique et lintrt conomique demeurent intact pour les parties prenantes au contrat. La franchise comme stratgie de dveloppement est toujours dactualit et le temps lui aura permis de faire ses preuves. Lintrt conomique dune telle organisation tient pour le franchiseur au relais dinvestissement que reprsente le franchis ainsi qu la possibilit dtendre, sans en supporter le cot dinvestissement, son rseau gographiquement. En effet, les investissements ncessaires louverture dun point de vente sont tels que la capacit financire de lexploitant peut le limiter dans son extension. La franchise se prsente alors comme une forme de coopration o le franchiseur bnficie de la diffusion de son concept sans tre linvestisseur principal dans ce projet. Dautre part, le dveloppement en franchise va permettre de couvrir assez rapidement un territoire plus vaste tout en bnficiant des comptences de lentrepreneur local. Pour le franchis, cela lui permet de bnficier dune certaine notorit, du savoir-faire et dune assistance de la part du franchiseur limitant en quelque sorte les risques inhrents la cration dentreprise. Le franchiseur met ainsi sa disposition la force de lenseigne. Mme si les stratgies dveloppes par les parties sont en apparence divergentes, elles convergent nanmoins. Pour le franchis lobjectif principal est la russite de son point de vente tant crancier rsiduel (thorie de lagence) en tant quentrepreneur indpendant et pour le franchiseur, lobjectif est celui du dveloppement ainsi que la russite de son rseau pour renforcer la force de lenseigne et percevoir la rmunration lie la mise disposition de son concept. Lentre dans un rseau comporte un cot appel droit dentre dont le montant dpend principalement du rayonnement de lenseigne et laffiliation au rseau se rmunre par le versement dune redevance ou royalties index sur le chiffre daffaires. A cela peut galement sajouter une contribution des franchiss la publicit calcule en pourcentage du chiffre daffaires. La franchise est un systme dexploitation commerciale en constant dveloppement depuis 1994 et reprsente en France prs de 930 franchiseurs pour environ 39 510 magasins franchiss et un chiffre daffaires de 43 milliards deuros (chiffres de dcembre 2005). La loi Doubin (dcembre 1989) a permis un assainissement du milieu justifiant ainsi la stagnation voire la baisse du nombre de rseau entre 1989 et 1993. 7

La littrature sur la franchise est relativement abondante et sappuie sur une approche contractualiste principalement. De nombreuses tudes ont eu pour vocation tablir un lien entre rseau de franchise et solution au problme dagence. Brickley et Dark (1987) ont test un modle mettant en relation le pourcentage dunits propres et des variables senses reprsentes le problme dagence. Les rsultats semblent montrer que le recours une forme de distribution contractuelle est motiv en partie par des considrations de contrlabilit et de cot de contrle. Une tude de Norton (1988) ralise auprs de chanes dhtels et de restaurant aux USA montre que la franchise permet dans une certaine mesure de limiter les problmes organisationnels (dispersion gographique, importance de leffectif) tendant valider la thorie de lagence. Pour Martin (1988), la proportion de succursales tend diminuer au fur et mesure que le rseau se dveloppe au profit dunits franchiss tendant montrer que la franchise ne constitue pas une transition vers une intgration pure et simple mais davantage une solution de long terme des problmes de contrle (validation de la thorie de lagence). Une tude de Lillis, Narayana et Gilman (1976) montre que la motivation du franchis comme crancier rsiduel (thorie de lagence) constitue le principal facteur explicatif du recours la franchise quelle que soit la phase du cycle de vie dans laquelle se trouve le rseau (dmarrage, croissance, maturit, dclin). Cependant, le recours la franchise ne se justifie pas seulement comme une solution aux problmes dagence. Allix-Desfautaux (1992) montre que dautres motifs en plus des motivations dagence semblent importants comme le levier financier et la notorit permise par un dveloppement rapide. La franchise se singularise par le savoir-faire et la gestion des savoir-faire. La catgorisation des savoir-faire, leur diffusion, leur volution et leur contrle font partie intgrante de la gestion du systme de franchise (Ngre, 2006). La problmatique du savoir-faire est omniprsente dans le management de la franchise tant au niveau de la comptence distinctive du franchiseur que de lefficience du rseau moyen et long terme. De cette littrature, incomplte certes, mane la question du contrle. Ce qui semble paradoxal, cest que la franchise est prsente comme une rponse aux problmes dagence notamment en ce qui concerne le contrle alors quil apparat dans le mme temps que la prennit dun rseau est en partie lie au contrle exerc par la firme pivot sur les firmes satellites. 8

Bourdiaux (1993) montre que cette forme organisationnelle est caractrise par la coexistence de nombreux facteurs de diffrenciation et dintgration cherchant justifier que le contrle occupe une place centrale dans le systme de la franchise. Les diffrents facteurs de diffrenciation (asymtrie dinformation, dispersion gographique, diversit des profils et attentes des franchiss, tendances lopportunisme) justifient limportance des procdures de contrle dans la franchise, dont lobjectif est de parvenir un certain degr dintgration du rseau et dobtenir linformation la plus fiable possible. Au contrle formel (contrler les performances des franchiss) doit sajouter un contrle informel (contrler les comportements des franchiss) afin de rduire opportunisme et jeux de pouvoirs. Un contrle efficace pour le franchiseur apparat comme central pour la russite de son rseau mais paradoxalement il doit veiller ne pas remettre en cause lautonomie des diffrents partenaires au contrat. Baronchelli et Manaresi (1998), concernant le passage du succursalisme la franchise, conclut que sur le degr du contrle, il ressort que celui-ci reste quasiment identique ou diminue lgrement la suite de la transformation dune succursale en franchise. Petitjean (2001) cite que le fait de sortir des frontires juridiques de la firme ne semble gure entraner une rupture de la chane de contrle, que ce soit en termes de niveau de matrise ou mme en termes de nature du systme de contrle. Celui-ci ne parat pas tre de nature fondamentalement diffrente de ce qui se pratique dans un cadre intra organisationnel mais adopte un domaine dintervention plus restreint (essentiellement un contrle stratgique, de prennit et defficacit) . La ncessit du contrle ne faisant aucun doute, il semble important de sinterroger sur les conditions de sa mise en place au sein du rseau. Bradach (1997) a cherch montrer les avantages pour une entreprise en rseau mettre en uvre conjointement une gestion directe (units en propre) et une gestion externalise dactivits (franchise). Lide est de faire adopter aux franchiss le modle organisationnel des succursales par un processus de reproduction, de mettre en place un systme dvaluation des performances des units par comparaison dindicateurs de performance entre succursales et units franchiss, de grer la carrire des salaris de la chane par un systme de promotion (passage du statut de salari celui de franchis) et enfin de faire bnficier chaque catgories dunits des innovations et amliorations dveloppes par lautre catgorie. Les rsultats montrent un contrle moins intense sur les units franchiss du fait de la responsabilit financire de ces derniers. Ltude met laccent sur limportance de laspect relationnel nou entre le franchiseur et les franchiss 9

tant dans la phase de slection de ces derniers que pendant le fonctionnement quotidien du rseau. La structure organisationnelle quest la franchise est un terrain de recherche riche en matire de contrle. Elle mle la fois des modalits de contrle des rsultats pour sassurer de la prennit du rseau mais galement repose sur un contrle des comportements indispensable pour en assurer la cohsion avec des mcanismes formel et informel. Tout ceci dans un contexte o les frontires juridico-financires sont bien dfinies rendant lexercice du contrle dlicat du fait de lindpendance des membres.

IV) PROBLMATIQUE DE RECHERCHE.

Ma problmatique de recherche concerne la dynamique du contrle inter organisationnel applique la franchise. Il sagit dune tude dynamique (temporelle et spatiale) pour percevoir les ventuelles modifications du systme de contrle mis en uvre en fonction du cycle de vie du rseau. Cette volution du systme de contrle peut sentendre par la modification du rapport de force entre la firme centrale et les firmes satellites par lappropriation des savoir-faire. Cela pose le problme de la gestion des connaissances (Knowledge Management) entre le franchiseur et ses franchiss qui pour assurer la prennit du rseau moyen et long terme doit maintenir sa comptence distinctive (Les entretiens de la franchise, 2006). Lobjet de cette recherche est de mettre en vidence que les outils de gestion conus lors du dveloppement du concept et avant son industrialisation (diffusion) subissent linfluence du temps qui passe, de lvolution du savoir faire et sa gestion au sein du rseau, de la modification des rapports de force entre les parties (statut de matre-lve celui dexpertexpert), de la concentration ou non des units sur un plan gographique, du degr de mixit du rseau. A ce titre et afin dassurer sur un horizon moyen et long terme lefficience du rseau, il pourrait apparatre judicieux et ceci en fonction de lanciennet et du degr de comptence acquis par le franchis de proposer des outils de gestion diffrencis au sein du rseau. Deux questions de recherche se dtachent de notre problmatique : en raison de lindpendance juridique et financire des co-contractants, lapplication classique des outils de contrle (planification, budgets, analyse des rsultats, contrle des cots) semble difficile mettre en uvre au sein de la franchise do la question de la configuration du contrle entre contrle des

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comportements principalement et contrle des rsultats dans une moindre mesure. Triptyque du contrle sur Qui, Quoi et Comment ? lappropriation progressive du savoir faire par les franchiss risque de dstabiliser la relation des parties au contrat et de nuire la prennit du rseau do la question de la dynamique du contrle et lvolution des comportements tout au long du cycle de vie du rseau ayant pour objectif lattachement des franchiss.

V) METHODOLOGIE.

La ralisation de ce travail de recherche passe par une triangulation entre mthodes quantitative, qualitative et interprtative. Lutilisation de mthodes non homognes a pour objectif dtudier, danalyser et daffiner notre jugement sur cette problmatique. Le terrain dapplication en sera la franchise et plus particulirement des franchises de services o le champ du contrle y est plus consquent comme la restauration, lhtellerie ou le btiment. 1er : Enqute quantitative par questionnaires auprs de franchiseurs et franchiss des tapes diffrentes du cycle de vie de la franchise. Dfinition dune population partir de

franchiseurs de rseaux rcents et anciens, de franchiss (investisseurs extrieurs) et de franchiss anciens salaris du groupe en distinguant des chantillons diffrents en fonction du temps de prsence dans le rseau. A partir des donnes collectes, une exploitation statistique sera ralise sur la recherche de correspondances et de profils notamment sur les outils du contrle et leur dynamique. 2me : Etude qualitative sous forme dentretiens approfondis auprs de quelques rseaux danciennet diffrente. Il sagit de complter lenqute prcdente afin daffiner les rsultats prcdemment observs et den avoir une reprsentation temporelle. Ces tudes de cas permettraient de prciser si les outils du contrle suivent une dynamique spatiale et temporelle sadaptant au degr de comptence du franchis. 3me : Entretiens avec des personnes qui ont quitt la franchise ayant ou non mont leur propre rseau. Ce troisime axe de recherche tenterait dexpliquer lchec de la relation au travers dune matrise insuffisante dans la gestion de lappropriation des savoir faire et linadaptation du contrle entre la firme pivot et le satellite.

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