Estructura Organizacional Entorno y Desempeo: El Papel de la Eleccin Estratgica

John Child
Resumen Este documento examina crticamente modelos tericos disponibles los cules han sido derivados de patrones de asociacin entre variables contextuales y organizacionales establecidos estadsticamente. Estos modelos ofrecen una interpretacin de estructura organizacional como un producto de limitaciones primariamente econmicas cuyas variables contextuales se asume se imponen. Es argumentado que modelos disponibles de hecho intentan explicar la organizacin a distancia al ignorar el proceso esencialmente poltico, a travs del cual aquellos que tienen el poder dentro de las organizaciones deciden sobre los cursos de accin estratgica. Esta eleccin estratgica tpicamente incluye no solo el establecimiento de formas estructurales sino tambin la manipulacin de caractersticas del entorno y la eleccin de estndares relevantes en el desempeo. Una reorientacin terica de ste tipo alejada de los imperativos funcionales y hacia un reconocimiento de accin poltica es desarrollada e ilustrada en el cuerpo principal de este documento. La investigacin sistemtica comparativa de las relaciones entre estructura organizacional y variables de situacin ha sido el principio rector para los programas principales de investigacin, ambos en los Estados Unidos a cargo de Blau, Hage y Aiken, Hall , Lawrence and Lorsch y en Bretaa a cargo de Pugh and Woodward. En sus trabajos referidos al final de este documento estos investigadores han tratado de descubrir el grado de variacin emprica en estructuras organizacionales y establecer las condiciones de tal variacin. Sus descubrimientos junto con aquellos de otros estudios menos extensivos proveen el material del cual modelos de determinacin estructural han sido construidos. Este procedimiento es considerado esencial para el desarrollo de la teora de organizacin; como Blau lo ha sealado slo comparaciones sistemticas de muchas organizaciones pueden establecer relaciones entre caractersticas de organizaciones y estipular las condiciones bajo las cuales estas relaciones se mantienen, de ese modo proveyendo el material que necesita ser explicado con principios tericos e importantes guas para derivar estos principios (1965-338). Sin embargo, una investigacin diseada para establecer estadsticamente la presencia de asociaciones entre las caractersticas organizacionales usualmente deja procesos subyacentes para ser inferidos. Un ejemplo es el intento por Pugh y sus colegas

de construir a partir de datos factoriales una secuencia causal de desarrollo de la organizacin (Pugh et al. 1969b). La dificultad aqu es que la explicacin adecuada se deriva de un entendimiento del proceso, y en esta consideracin el hecho (fact) de una relacin establecida estadsticamente no habla por s misma. Por lo menos, puede enmascarar un conjunto ms complejo de directas e indirectas relaciones como Blalock (1969) seal. Adems, poco entendimiento ha sido proporcionado de como la relacin fue establecida y de s es una condicin necesaria para la presencia de otros, tal vez deseables fenmenos. Por estas razones, la investigacin dentro de la organizacin de tipo procesal y orientada al cambio sigue aun siendo requerida y de igual manera es un intento por ofrecer esquemas tericos ms adecuados en concordancia con los avances de la investigacin emprica. En el tiempo presente, algunos de los modelos ms influyentes de organizacin explican nada ms que solo asociaciones establecidas positivamente entre dimensiones de estructuras organizacionales y factores contextuales (es decir situacional) tales como el entorno, la tecnologa o la escala de operacin. Estos modelos se dirigen hacia la ms simple solucin terica, la cual es, aquella en donde los factores contextuales determinan variables estructurales debido a ciertas limitaciones primariamente econmicas que estos ltimos se asume se imponen. Es el propsito de este artculo argumentar que esta simple teora es inadecuada, primeramente por que falla al no dar la atencin debida a la agencia de la eleccin por quien sea que tiene el poder de dirigir la organizacin. Argumentaremos que esta eleccin estratgica se extiende hasta el contexto dentro del cual la organizacion est operando, hasta los estndares de desempeo contra los cuales la presin de las limitaciones econmicas tiene que ser evaluada y hasta el diseo de la estructura de la organizacin en s misma. La incorporacin del proceso a travs del cual decisiones estratgicas son tomadas, dirige la atencin hacia el grado de eleccin el cual puede ser ejercido con respecto al diseo organizacional, mientras que muchos modelos disponibles dirigen la atencin exclusivamente hacia las limitaciones envueltas. stos implican en este sentido que el comportamiento organizacional puede ser entendido al referir a imperativos funcionales en vez de a la accin poltica. Nuestra preocupacin estar en las organizaciones de trabajo, las cuales son vistas operando dentro de entornos particulares hacia ciertos objetivos de desempeo. Organizaciones de trabajo son definidas como aquellas dentro de las cuales el trabajo es llevado a cabo de manera regular por los empleados a sueldo y los cuales han sido deliberadamente establecidos para propsitos explcitos. La categora incluye organizaciones con objetivos formales tan diversos como las empresas de comercio, hospitales, instituciones educacionales, departamentos gubernamentales, y las oficinas administrativas del sindicato de trabajadores. Una asuncin subyacente a mucha investigacin disponible, al igual que a la presente discusin, es la de que el compromiso en el trabajo e intercambio sistemticos el cual caracteriza todos estos tipos, provee una base para la comparacin dentro de un marco terico en comn. La estructura organizacional es definida como las designaciones formales de los roles en el trabajo y los mecanismos administrativos para controlar e integrar actividades de trabajo,

incluyendo aquellas que sobrepasan los lmites organizacionales formales. El concepto de eleccin estratgica es discutido ms adelante en el artculo, de donde su sentido total debera surgir. Modelos Tericos Disponibles Existen 3 argumentos partcularmente influyentes relevantes para una explicacin de la variacin en la estructura organizacional. Cada uno postula los efectos de un factor contextual mayor. El primer argumento que proviene del entorno, en el cual las condiciones del entorno son propuestas como limitaciones crticas sobre la eleccin de formas estructurales efectivas. El segundo y tercer argumentos distinguen la influencia sobre la estructura de dos atributos fsicos organizacionales: tecnologa y tamao. Estos tres argumentos sobresaltan limitaciones sobre el diseo estructural debido a que factores contextuales son considerados como determinantes importantes de patrones estructurales. La necesidad de asegurar un cierto nivel de desempeo organizacional parece prestar a los factores contextuales un carcter exigente. 1. El argumento desde el Entorno Este argumento comienza desde la observacin de que el mantenimiento de las organizaciones depende de algn grado de intercambio con grupos externosI. Esta dependencia del entorno se considera impone un grado de limitacin sobre aquellos dirigiendo una organizacin. Como Sadler y Barry mencionaron (1970: 58) una organizacin no puede evolucionar o desarrollarse en maneras que meramente reflejen las metas, motivos o necesidades de sus miembros o de su liderazgo, ya que siempre debe someterse a las limitaciones impuestas en ella por la naturaleza de sus relaciones con el entorno. Diferentes condiciones del entorno y diferentes tipos de relaciones con grupos externos, se argumenta, requerirn diferentes tipos de acomodacin estructural organizacional para alcanzar un nivel alto de desempeo. Tres condiciones del entorno han sido distinguidas por ser de particular importancia. Variabilidad en el entorno ha atrado la mayor atencin como el mayor factor, contribuyendo a la incertidumbre entre los responsables de las decisiones organizacionales. El concepto refiere al grado de cambio que caracteriza actividades del entorno relevantes para las operaciones de una organizacin. El grado de cambio a su vez puede ser visto como una funcin de tres variables: (1) la frecuencia de cambios en actividades relevantes del entorno (2) el grado de diferencia involucrado en cada cambio (3) el grado de irregularidad en el patrn general de cambio- de alguna manera la variabilidad de cambio.
I Outside parties puede referir a partes externas o grupos externos, se menciona esto por que aunque ambas definiciones no pudieran implicar una diferencia radical en el texto se cree que es importante considerar ambas debido a que el contexto no permite inferir con certeza cual es la ms indicada.

Numerosos escritores han llegado a la misma conclusin general: que entre ms alta la variabilidad del entorno y la incertidumbre experimentada por consiguiente, ms adptativa debera de ser la estructura de organizacin predominante, con roles abiertos a una redifinicin continua y con una coordinacin siendo alcanzada a travs de reuniones frecuentes y comunicacin lateral considerable (cf. Stinchcombe 1959; Burns y Stalker 1961; Hage y Aiken 1967; Lawrence and Lorsch 1967). Complejidad del entorno se refiere a la heterogeneidad y rango de actividades del entorno las cuales son relevantes para las operaciones de una organizacin. Entre mayor el grado de complejidad, mayor la abundancia de informacin relevante del entorno es probable que sea experimentada por los responsables de las decisiones organizacionales. El monitoreo de informacin diversificada, es argumentado, establece un requerimiento para un papel mayor de especializacin en reas de la organizacin que tratan directamente con el entorno, y problemas de coordinacin entre especialistas pueden incrementar correspondientemente (Lawrence y Lorsch 1967). La interconectividad causal entre segmentos del entorno la cual Emery y Trist (1965) han identificado, junto con muchos economistas antes que ellos, podra ser considerada como contribuyente hacia la complejidad. Pero la complejidad del entorno no necesariamente hace surgir a la incertidumbre por s misma, cuando poca variabilidad del entorno est presente y suficientes recursos organizacionales son dedicados al monitoreo de todas las facetas del complejo entorno. De este modo mientras Emery y Trist tienden a relacionar interconectividad causal con la incertidumbre, esta ltima no necesariamente se eleva si la naturaleza de sectores del entorno est cambiando lentamente y si el orden de conectividad entre ellos no fuera variable. Terceramente, el concepto de iliberalidad del entornoII se refiere al grado de amenazas que los responsables de las decisiones organizacionales enfrentan en el logro de sus metas por parte de la competicin externa, hostilidad o incluso indiferencia, Khandwalla(1970: 12-13) ha llamado a esto estrs del entorno, sin embargo estrictamente hablando este es la forma en la que los responsables de las decisiones organizacionales son ms propensos a experimentar una iliberalidad del entorno ms que un rasgo de el entorno per se. Khandwalla sugiere varias consecuencias de la iliberalidad del entorno creciente asociada con la reduccin de holgura organizacional que es probable. Por ejemplo, el logro de las metas de los grupos pluralistas se hace ms difcil y una meta primordial para la organizacin entera se acentaaquella de la supervivencia. La consecuencia estructural asociada es un intento para centralizar la toma de decisiones y para ejercer controles ms estrictos, una propuesta que Hage (1965) ha discutido tambin. El argumento desde el entorno es uno de los ms persuasivos acompaamientos del creciente uso de la teora de sistema abierto en el estudio de organizaciones. Sin embargo, en su forma presente falla al no permitir suficientemente varias manifestaciones de eleccin estratgica. Primero, aquellos que toman decisiones organizacionales pueden tener ciertas oportunidades para seleccionar los tipos de
II Illiberalityrefiere a los valores opuestos a la liberalidad.

entorno en el cual ellos operarn. As hombres de negocio pueden tener una opcin entre nuevos mercados para entrar, educadores pueden excluir ciertos temas de sus cursos de institucin, oficiales del sindicato pueden decidir sobre los lmites de sus polticas de contratacin. En segundo lugar, los directores de al menos grandes organizaciones pueden comandar suficiente poder para influenciar las condiciones predominantes dentro de los entornos en donde ya estn operando. El debate alrededor de la tess de Galbraith (1967) de que la corporacin de grandes negocios en las modernas sociedades industriales es capaz muy considerablemente de manipular e incluso crear la demanda para sus productos se centra en este mismo punto. Algun grado de seleccin del entorno est abierto a la mayora de las organizaciones, y algn grado de manipulacin del entorno est abierto a la mayora de las grandes organizaciones. Estas consideraciones forman una importante calificacin a las sugerencias del determinismo del entorno. El ejercicio de eleccin implica una previa evaluacin de la situacin . El argumento del entorno ha frecuentemente hecho menos clara la distincin entre caractersticas del entorno como tal y su percepcin y evaluacin por aquellos dentro de una organizacin: la distincin entre variabilidad y una experiencia de incertidumbre, entre la complejidad y una experiencia de abundancia cognoscitiva, entre iliberabilidad y una experiencia de estrs. Lawrence y Lorsch (1967- 28-29), por ejemplo, sugieren que la incertidumbre es una cualidad del entorno, mientras que como ya hemos notado Khandwalla considera al estrs como una caracterstica del entorno. Es importante no ignorar estas delicadas distinciones entre realidad y su evaluacin porque ellas pueden explicar por qu los responsables de tomar decisiones organizacionales en prctica tal vez no reaccionen a cambios observables del entorno. De este modo si un entorno se hace menos liberal, poco cambio ser hecho a las estructuras de una organizacin si el desarrollo es considerado solo para ser temporal o si es preferible gastar reservas en sacar adelante a la organizacin en el perodo de escasez. En otras palabras, el poder predictivo del argumento del entorno es an ms calificado por el hecho de que las decisiones acerca de la estructura organizacional dependen del previo proceso de percepcin y evaluacin y de que la evaluacin pudiera bien tener otros referentes aparte de aquellos de una naturaleza puramente econmica. El Argumento de la Tecnologa Existen muchas variantes distintas del argumento de la tecnologa. Estas reflejan las diferentes definiciones de tecnologa en el nivel de anlisis organizacional que tericos e investigadores han empleado (Hickson et al. 1969: 380). Los dos enfoques ms desarrollados se encuentran probablemente en los estudios de Woodwards de la tecnologa de operaciones de organizaciones manufactureras (1965; 1970), y en el ms generalizado anlisis de Perrow de tecnologa de materiales (1967; 1970). Tecnologa de operaciones se refiere al equipamiento y secuenciado de las actividades en el flujo de trabajo en una organizacin, mientras que tecnologa de materiales se refiere a las caractersticas del material fsico e informativo utilizados. Ambos Woodward y Perrow 2.

consideran que la naturaleza de las variables tecnolgicas presentan importantes implicaciones para el diseo de una estructura organizacional efectiva. Woodward ha recientemente concentrado su atencin sobre los problemas de control de produccin y racionalidad administrativa los cuales tienden a surgir con el rango medio de complejidad en la tecnologa de operacionesgrandes lotes y produccin en masa. Perrow argumenta que el grado de estabilidad en la naturaleza de los materiales utilizados y la extensin a la cual tcnicas codificables de rutina (bsqueda analizable) pueden ser aplicadas a estos, influencian la manera en como los roles del trabajo pueden ser efectivamente definidos. Sus argumentos, tomados juntos, insinan que una alta estructuracin de actividades (especializacin de tarea y una alta definicin de roles por reglas y papeleo) es probable que sea ms efectiva bajo condiciones de produccin en masa estandarizada. A pesar de que an existe una confusin considerable en la literatura sobre lo que es la tecnologa y acerca de cuales aspectos de la estructura organizacional pudiera influenciar, un problema ms fundamental es el de si dirigir la atencin hacia este concepto en primer lugar es siquiera una estratega terica funcional. En lugar de concentrarse sobre los complementos tecnolgicos para ejecutar tareas, y en la lgica tcnica a travs de la cual dichas tareas estn ligadas, parecera ser una buena razn para enfocarse sobre el trabajo en s mismo. La planificacin y el ordenamiento de trabajo, junto con su significado para los involucrados, es probable que sea ms contingente con el comportamiento observado dentro de las organizaciones, con la manifestacin estructural de control gerencial, y con factores como la incertidumbre sobre el entorno. De este modo, Woodward misma ha llegado recientemente a considerar los sistemas de control de produccin como ms directos determinantes del comportamiento (1970), mientras que Hage y Aiken (1969) han operacionalizado la tecnologa en trminos de rutina de trabajo[routiness of work]. Harvey (1968) consideraba la frecuencia de los cambios principales de productos como una extensin necesaria de la conceptualizacin anterior de Woodward, la cual, segn l, tuvo en cuenta la forma tecnolgica, pero no de los cambios en el trabajo dentro de esa forma. Una reorientacin terica hacia el trabajo y los planes de trabajo hace que la asociacin entre las condiciones del entorno y las operaciones organizacionales sean mucho ms inteligibles. La tecnologa prevaleciente es vista ahora como un producto de decisiones sobre los planes de trabajo, recursos y equipo que fueron hechas a la luz de ciertas evaluaciones de la posicin de la organizacin en su entorno. Una configuracin tecnolgica determinada (equipo, conocimiento de las tcnicas, etc.) puede exhibir ciertas rigideces de corto plazo y tal vez indivisibilidades, y actuar hasta ese punto como una limitacin sobre la adopcin de nuevos planes de trabajo. Sin embargo, en vez de la tecnologa que posee "implicaciones" para modos efectivos de la estructura organizacional, cualquier asociacin entre las dos pudiera ser vista con mayor exactitud como un derivado de decisiones tomadas por aquellos que tienen el control de la organizacin con respecto a las tareas que deben llevarse a cabo en relacin con los recursos disponibles para realizarlas. De hecho, esto puede hacer cualquier asociacin

entre la tecnologa y la estructura bastante tenue. El trabajo del Tavistock Institute sugiere la posibilidad de una eleccin estructural considerable para satisfacer las preferencias de los recursos humanos a nivel del grupo de trabajo dentro del razonamiento tecnolgico general dado de un proceso de produccin particular (Trist et al. 1963 ; Miller y Rice 1967). El enfoque del enriquecimiento de trabajo igualmente implica una manipulacin de la estructura para favorecer a las capacidades humanas dentro de una tecnologa determinada (Paul y Robertson 1970). 3. El argumento de tamao El argumento de tamao tiene una larga historia dentro de la teora organizacional. Weber (1947) en su anlisis clsico de la burocracia, no crea que caractersticas burocrticas estaran presentes dentro de organizaciones pequeas. Evidencia de investigacin ms reciente parece prestar un fuerte apoyo a este punto de vista. Por ejemplo, Pugh y sus colegas (1969a) encontraron que un tamao mayor es el predictor ms poderoso de valores ms elevados sobre su factor principal estructural el cual relacionaba con los aspectos burocrticos de especializacin, el uso de procedimientos y la dependencia en el papeleo. Blau (1970) ha producido datos sugiriendo que un tamao incrementado genera diferenciacin estructural dentro de las organizaciones, y que la diferenciacin estructural a su vez aumenta el tamao absoluto (aunque no el relativo) del componente administrativo de una organizacin. Si agrupamos las piezas del argumento de tamao, dos procesos principales causales parecen ser sugeridos, ambos teniendo similares implicaciones mximas para un diseo estructural efectivo. El primero argumenta que el tamao en incremento ofrece ms oportunidades para cosechar los beneficios de la especializacin incrementada. La especializacin incrementada tiende a manifestarse en la forma de diferenciacin estructural mayor la cual exhibe una mayor heterogeneidad entre un mayor nmero de sub-unidades organizacionales, pero el cual pudiera exhibir una mayor homogeneidad de papel dentro de cada sub-unidad. Esta creciente complejidad har ms dificil la coordinacin gerencial de las actividades de sub-unidades, especialmente mientras tensiones hacia la autonoma funcional bien puedieran aparecer, y por esta razn presin ser colocada sobre la alta direccin para imponer un sistema de controles impersonales mediante el uso de procedimientos formales, el registro de informacin en la escritura y afines. El segundo argumento llega a bsicamente a la misma conclusin al sealar como el problema de dirigir un mayor nmero de personas hace que sea imposible continuar empleando un estilo personalizado y centralizado de gestin. En cambio, un sistema ms descentralizado, usando mecanismos impersonales de control, tiene que ser adoptado. La operacin de un sistema tal requiere un mayor nmero de personal administrativo y de oficina. Sin embargo, la relacin de tamao para la estructura organizacional no puede, nada ms que la de la tecnologa, ser considerada como determinista. La necesidad de sobrellevar administrativamente con un gran nmero de miembros organizacionales y sus actividades pudieran bien imponer limitaciones sobre ciertas elecciones

estructurales, especialmente con respecto a funciones tales como, la contabilidad la cual sirve a la membresa en su conjunto. A pesar de todo, por lo menos dos importantes vas de eleccin permanecen abiertas. Primero, el factor de tamao puede ser modificado directamente al fragmentar una unidad grande en otras mas pequeas cuasiindependientes, una adaptacin bastante comn entre organizaciones de grandes negocios y gubernamentales. En segundo lugar, la naturaleza de las actividades funcionales puede ser modificada mediante la aplicacin de diferentes tcnicas o tecnologas para que un sitema administrativo diferente puede ser adoptado la computarizacin de los sistemas de contabilidad proporciona un ejemplo. De hecho existe un debate considerable en cuanto al tipo de limitacin que el tamao y la tecnologa pueden cada uno y ambos implicar para la estructura organizacional. En efecto, explicaciones aparentamente rivales son ofrecidas por los exponentes de argumentos de estos dos factores contextuales (cf. Hickson et al. 1970). Parte del desacuerdo puede ser entendido a la luz de diversas posibilidades: (I) que tamao de planta o unidad de operacin con frecuencia es asociada con la naturaleza de la tecnologa de operacin debido a la presencia de indivisibilidades; (2) que el tamao total organizacional, por ejemplo tamao de la compaa, es mucho menos probable que est asociado con la tecnologa, debido a que no est necesariamente asociada con el tamao de la planta; (3) que no es probable que exista alguna asociacin entre el tamao total y la tecnologa de los materiales; y (4) que el grado relativo de limitacin impuesto por los factores del tamao y de la tecnologa variar entre las diferentes reas de actividad organizacional. Solo algunos tericos de organizacin han tomado en cuenta tan detalladas diferenciaciones con respecto al tamao, tecnologa o rea de actividad (por ejemplo, Hickson et al. 1969; Child 1970). Ilustrando la necesidad de distingir entre reas de actividad, se puede argumentar que cualesquiera implicaciones que tenga el tamao para los diseadores organizacionales tienen la probablilidad de ser moderadas por consideraciones de la economa tecnolgica ms particularmente en las reas centrales de actividad directamente concernidas con la produccin de bienes o servicios. sta es el rea que Thompson (1967) ha llamado apropiadamente el ncleo tecnolgico [Technological Core] de una organizacin. En esta rea central, la lgica tecnolgica prevaleciente puede militar contra un alto grado de complejidad funcional y de los papeles incluso en una gran organizacin, mientras que bajo condiciones en donde la incertidumbre es experimentada acerca del entorno, el consiguiente deseo de preservar una medida de flexibilidad puede operar bajo el mismo efecto estructural. En contraste, la naturaleza del trabajo dentro de ciertas funciones de soporte/apoyo no es propensa a variar demasiado, incluso con cambios rpidos en actividades centrales. Tales funciones incluyen a la contabilidad, funciones de caracter legal, del personal, y de asistencia social. En su caso, un escala creciente bien pudiera ser reflejada en una complejidad funcional progresiva: primero con tales actividades siendo diferenciadas de las funciones centrales del flujo de trabajo, y en segundo lugar con una diferenciacin progresiva entre unidades de apoyo/soporte especializadas llevando a cabo tareas diferentes. Wasmuth

(1970) ha ilustrado como este proceso puede afectar la funcin del personal. Parecera que tericos tecnologicos como Thomson (1967: 74) y Woodward (1965: 31) han dado poca importancia al argumento de tamao porque su atencin estaba concentrada en las actividades centrales, mientras que investigadores como Pugh et al. (1969a) han llegado a recalcar el argumento puesto que su atencin estaba concentrada en la organizacin de papeles no-centrales. Fuentes de variacin estructural Los tres argumentos precedentes tratan de explicar los patrones observables de la estructura organizacional al referir a las limitaciones impuestas por los factores contextuales. Se asume que estas limitaciones tienen fuerza dado que las organizaciones de trabajo deben alcanzar ciertos niveles de desempeo con el fin de sobrevivir. Si la estructura organizacional no est adaptada a su contexto, entonces se perdern oportunidades, los costos aumentarn, y el mantenimiento de la organizacin se ver amenazado.1 Ciertas objeciones a esta teora ya se han mencionado brevemente y stas requieren amplificacin, particularmente con respecto al papel del entorno y del desempeo. El entorno ha sido normalmente considerado como la fuente principal de limitacin sobre el diseo organizacional, mientras que suposiciones sobre requisitos de desempeo subyacen a la completa nocin de la limitacin en s misma. Se espera que una re-evaluacin de estas dos cuestiones demostrar la necesidad para un analsis revisado de la variacin en la estructura organizacional. Organizacin y entorno El entorno de una organizacin no puede ser satisfactoriamente definido sin referencia a lo que Levine y White han llamado dominio organizacional (1961: 597). Esto consiste en aquellas metas especificas que los que toman decisiones organizacionales desean perseguir y las funciones que una organizacin debe asumir con el fin de implementar estas metas. Con esto en mente, ecritores como Thompson (1967) y Normann (1969a) han distinguido diferentes segmentos del entorno en trminos de su inmediatez por las metas y funciones atribuidas a una organizacin. Aquellos que toman decisiones organizacionales normalmente se perciben a s mismos como operando solamente en ciertos mercados y utilizando fuentes seleccionadas de insumos; ellos consideran el xito en estas reas como particularmente vital para la supervivencia de la organizacin. La organizacin tambin puede tener transacciones en otras reas, pero stas son consideradas como menos centrales para el objetivo principal. Finalmente, hay an ms sectores del entorno con los cuales la organizacin normalmente entra en poco o nigun contacto directo. La distincin de varios lmites del entorno que se extienden hacia afuera de la

organizacin implica que aquellos que toman decisiones organizacionales toman medidas positivas para definir y manipular sus propios rincones del entorno. Tal accin es, de hecho, observada comnmente. As, los sindicatos distinguen sus propios entornos particulares con respecto a categoras de membresa, como hacen los hospitales en lo que concierne a los tipos de paciente, y en las organizaciones de negocio en donde esto toma la forma familiar de creacin y manipulacin de la diferenciacin de productos (Bain 1959). Cyert y March han sugerido que la postura hacia el entorno que aquellos en control de organizaciones intentan adoptar reflejar su percepcin de las condiciones del entorno en relacin con su deseo de conseguir con cierta certeza las metas que se han establecido para la organizacin (1963: 118-120). Con respecto a la estructura organizacional, estas metas pueden reflejar una preferencia por una existencia ordenada y una vida tranquila, o por una distribucin de poder y estatus que aquellos en control estn determinados a no desequilibrar. En tales circunstancias, pueden optar por ignorar o restringir ciertos desarollos dentro del entorno, una respuesta positiva a esto implicara una modificacin en el statu quo organizacional. Si la organizacin parece tener un control seguro sobre su entorno operativo inmediato, aquellos que toman sus decisiones bien pudieran adjuntar poco costo econmico a esta poltica. De nuevo, es posible encontrar ejemplos de este caso hipottico en la vida real. Por ejemplo, Norman (1969b) encontr en trece estudios de casos del desarollo de nuevos productos en compaias suecas que los valores y la estructura de poder existentes en una organizacin jugaron un papel crtico en la prediccin de la reaccin a nuevas ideas e informacin. De igual manera la distincin entre el entorno y la organizacin misma (el limite interior del entorno) es relativa a las metas y acciones de aquellos que toman las decisiones organizacionales. Como Kronenberg seala (1969: Chapter III), tradicionalmente se ha dicho que una organizacin comprende todas las posiciones o papeles unidos por el mismo sistema de autoridad. Sin embargo, dentro de su entorno inmediato, que Normann ha llamado su territorio (1969a: 3), aquellos en control de una organizacin pudieran, en la prctica, ser capaces de ejercer un grado de autoridad (influencia que es aceptada como legtima por aquellos sobre los que se ejerce) sobre otras organizaciones o individuos que son nominalmente independientes. Un problema similar sobre la definicin de limites surge en el caso de una organizacin que forma parte de una unidad ms amplia, tal como la filial de una firma multinacional, donde ambos comparten el mismo sitema de autoridad.2 Estos ejemplos sugieren que las relaciones entre la organizacin y el entorno son variables, una nocin expresada en el concepto de interdependencia que se refiere a la cercana de las relaciones entre organizaciones (Pugh et al. 1963: 312). Por otra parte, el aspecto ms importante de estas relaciones concierne al grado de influencia que los controladores de una organizacin pueden ejercer sobre sus homlogos en otras organizaciones, y viceversa. Thompson y McEwen (1958) han identificado los varios procedimientos que pueden ser elegidos para afirmar esta influencia en apoyo de objetivos organizacionales. El valor de adoptar esta perspectiva radica en su rechazo de cualquier nocin de que las circunstancias del entorno determinan caracteristcas

intraorganizacionales directamente o inevitablemente. Por otro lado, todava permite que bajo ciertas condiciones las acciones tomadas por las partes del entornoIII puedan ejercer presiones considerables para el cambio. En resumen, hemos argumentado que el anlisis de la organizacin y del entorno debe reconocer el ejercicio de la eleccin por aquellos que toman decisiones organizacionales. Ellos pudieran bien tener algn poder de promover el entorno de su organizacin, como lo ha expresado Weick (1969: 63 ff). Por lo tanto, en gran medida, sus decisiones en cuanto a donde las operaciones de la organizacin se econtrarn, la clientela a la que se servir, o los tipos de empleados que se contratarn determinan los lmites de su entornoes decir, el entorno significativo para las funciones que realiza la organizacin. Los lmites entre una organizacin y su entorno se definen de modo similar en gran medida por los tipos de relaciones las cuales aquellos que toman las decisiones optan por emprender con sus equivalentes en otras organizaciones, o por las limitaciones que homlogos ms dominantes imponen sobre ellos. En vista de estos factores esencialmente estratgicos y polticos, las condiciones ambientales no pueden ser consideradas como una fuente directa de variacin en la estructura organizacional, como los tericos de sistemas abiertos a menudo insinan. El eslabn crtico yace en la evaluacin de aquellos que toman decisiones sobre la posicin de la organizacin en las reas del entorno que ellos consideran importantes, y en la accin que en consecuencia ellos pudieran tomar acerca de su estructura interna. Organizacin y desempeo Los modelos tericos disponibles revisados anteriormente asumen al menos implcitamente, que las sanciones que seran invocadas en contra de aquellos que toman las decisiones de la organizacin en el evento de no obtener un cierto nivel de desempeo organizacional actan como una grave limitacin sobre el grado de indeterminabilidad que existe en las relaciones entre factores contextuales y la estructura organizacional. Una teora de la estructura organizacional tiene, por lo tanto, que tener en cuenta las dimensiones de desempeo. La mayor parte de la investigacin y la discusin sobre el desempeo organizacional dentro de las ciencias sociales ha sido devoto a un estudio de las condiciones bajo las cuales las organizaciones alcanzan diferentes niveles de efectividad (cf. Price 1968). Desde esta perspectiva variables estructurales y otras variables han sido tratadas normalmente como independientes, con cierta medida de efectividad que constituye la variable dependiente. El desempeo ha sido tratado como
III Al igual que en la nota anterior el significado de environmental parties no puede ser precisado de acuerdo al contexto y es que el significado de environmental vara en relacin a su contexto, por ejemplo: environmental groups significa grupos ecologistas y environmental por s solo significara ambiental o del entorno; mientras que parties puede referir a grupos, partes, o partidos, es por eso que un conocimiento previo sobre la materia es requerido para una ptima interpretacin, se recomienda considerar las distintas posibilidades en el caso de desconocer el tema como son las siguientes: grupos ambientales, del entorno o ecologistas al igual que partes ambientales, del entorno o ecologistas, o partidos ecologistas, en el texto se opta por el uso de partes del entorno creyendo ser el ms indicado pero de igual manera advirtiendo su posible inexactitud.

un resultado. Por el contrario, una teora de la estructura organizacional propondra variables estructurales como dependientes de las decisiones que fueron tomadas con referencia a algn estndar de desempeo requerido, al igual que a alguna prediccin de los efectos de las alternativas estructurales sobre el desempeo alcanzado. El desempeo es tratado por este modelo como un insumo, y como un resultado a la vez.3 Por lo tanto, dos cuestiones que son de algna importancia para una teora de estructura organizacional son, en primer lugar, cmo los estndares de desempeo y su grado de xito pueden actuar como un estmulo a la variacin estructural, y en segundo lugar, que tan lejos la variacin estructural pueda afectar a los niveles de desempeo. Ambas preguntas se refieren a la cuestin de hasta que punto la eleccin de la estructura organizacional est sujeta a limitaciones econmicas. Existe poca evidencia de investigacin sobre el efecto que los estndares de desempeo y su grado de logro tendrn sobre la variacin estructural. Una condicin primaria en este caso parecera ser que la operacin de cualquier arreglo estructural particular depende de un suministro suficiente de recursos. Un nivel de desempeo en decline, o incluso un nivel que no satisface las expectativas, puede conducir por lo tanto a decisiones dirigidas a efectuar economas administrativas, probablemente en direccin a la simplificacin de los sistemas procesales y del papeleo, junto con un componente de personal administrativo proporcionalmente menor. Permitiendo la posibilidad de que los diseos alternativos estructurales estn disponibles y que representn gastos generales [overhead costs] bastante similares, entonces, una condicin adicional para que consideraciones de desempeo influyan a la eleccin estructural debe ser que aquellos tomando la eleccin cren que los arreglos estructurales tienen alguna influencia sobre el nivel de efectividad organizacional alcanzado. Si ellos no creen eso, entonces el nivel de desempeo alcanzado realmente slo afectar a la eleccin estructual en trminos de costos administrativos directos. Sin embargo, es probable que en la mayora de los casos aquellos que toman las decisiones organizacionales creen que el diseo estructural tiene algunas consecuencias para el desempeo. En este caso, el nivel de desempeo realmente alcanzado probablemente influenciar decisiones sobre el diseo estructual, sujeto a una condicin importante. Se trata de que el desempeo logrado no exceda cualquier objetivo que aquellos que toman las decisiones pudieron haber decidido es adecuado. Si el desempeo excede este nivel satisficingIV (y uno est asumiendo que este nivel representa un grado de gananciaV que es al menos suficiente para asegurar los recursos necesarios para el cumplimiento de los planes presentes y futuros) entonces el grupo de aquellos que toman decisiones [decision-making group] puede tomar la visin que el margen de excedente les permite adoptar arreglos estructurales que mejor concuerden con sus propias preferencias, incluso con algn costo administrativo adicional para la
IV Satisficingdefinicin: Decidir sobre y perseguir un curso de accin que cumpla con los requisitos mnimos para lograr una meta. Un trmino creado por la combinacin de los verbos satisfy (satisfacer) y suffice (ser suficiente). Puede entenderse como suficientemente satisfactorio. V Return, tambin podra ser traducido como rendimiento de acuerdo a textos relevantes.

organizacin. En tales circunstancias, los dominantes poderosos de la organizacin pudieran tambin permitir a otros grupos de inters hacer o mantener sus propias adaptaciones estructurales preferidas, una clase holgura organizacional [organizational slack](cf. Cyert y March, 1963: 36-38). Dada a la prevalencia expandida de las imperfecciones en la economa de la asignacin de recursos y la competencia, especialmente para las organizaciones no comerciales [non-business organizations], considerable holgura organizacional a menudo puede estar presente. La conclusin alcanzada una vez ms es por lo tanto que aquellos que toman las decisiones organizacionales pueden bien percibir que tienen un elemento sustancial de eleccin en la planificacin de la estructura organizacional. Esta consideracin es de relevancia terica inmediata, a pesar de que representa una especulacin que est por ser eventualmente investigada empricamente. La segunda pregunta se refiere al punto hasta el cual la variacin estructural pudiera afectar a los niveles de desempeo organizacional realmente conseguidos. Hay alguna razn para creer que otras elecciones estratgicas, tales como la eleccin del entorno, de las estrategias de mercado o de la escala de operacin y la tecnologa, pudieran influenciar significativamente los resultados de desempeo aparte del diseo estructural que es adoptado? Los resultados de investigacin econmica dentro de organizaciones de negocios sugieren que otras consideraciones estratgicas pudieran tener una influencia considerable. Por ejemplo, la eleccin de los mercados para ser atendidos pueda afectar considerablemente el desempeo de una empresa debido a que la ganancia disponible de diferentes mercados e industrias vara considerablemente y porque algunos mercados se estn expandiendo mientras que otros no lo estn una mala eleccin aqu conduce a la ineficiencia del mercado. Una firma de negocio pudiera sufrir de ineficiencia tcnica si opera plantas que son demasiado pequeas para obtener las ventajas alcanzables a travs de las economas de escala, y si utiliza una tecnologa de operacin que no permite sacar la mayor ventaja de la estandarizacin y tirajes de produccin largas.VI En tercer lugar, el hecho de no aprovechar las oportunidades para una inversin rentable en las instalaciones de produccin o en la investigacin y desarollo har que el desempeo sufra a travs de una falta de progresividad. Esta clasificacin de elecciones estratgicas ha sido utilizada por Caves en su revisin del desempeo en la industria britnica (Caves 1968), pero no es de ninguna manera exhaustiva. Sin embargo, es suficiente para demostrar que es probable que el diseo estructural tenga slo un efecto limitado sobre el nivel de desempeo organizacional conseguido, aunque el tipo de estructura utilizado pudiera afectar la calidad de otras decisiones estratgicas debido a la manera en que influenca a la comunicacin de informacin necesaria y etctera. La conclusin de que el diseo de la estructura organizacional pudiera tener una influencia restringida sobre los niveles de desempeo y que los estndares de desempeo
VI Long production runsdefinicin de production run: Un grupo de bienes similares o relacionados que es producido por el uso de un grupo particular de procedimientos de fabricacin, procesos o condiciones. Por lo tanto, long run significa un periodo de tiempo en donde todos los factores de produccin son variables.

pudieran permitirse a s mismos cierta holgura, debilita la proposicin general de que los factores contextuales ejercern un alto grado de limitacin sobre la eleccin del diseo estructural. En la prctica, parece haber alguna variacin en las estructuras de organizaciones de otro modo comparables, una variacin que se mantiene durante perodos de tiempo sin mucho efecto aparente sobre el xito o el fracaso. Esto es frecuentemente remarcado por el personal de alto nivel dentro de tales organizaciones, y no es refutado por el hecho de que las predicciones multivariantes de particulares dimensiones estructurales siguen dejando grandes proporciones (40 por ciento hacia arriba) de la varianza estructural que no fue tomada en cuenta (cf. Pugh et al. 1969a).4 Adems, una revisin de la investigacin y la discusin sobre organizaciones de negocio llev al presente escritor a concluir, que mientras puedan existir lmites dentro de los cuales su tamao, tecnologa y la tasa de ajuste al entorno deberan quedar si acaso es para obtener un alto nivel de desempeo econmico, estos limites hasta el momento no parecen ser capaces de definicin precisa (Child 1969: 95-98). En la medida en que una eleccin pueda ser ejercida con respecto a estos factores contextuales sin incurrir penalizaciones en el desempeo neto que sean significativas, las posibilidades de eleccin estructural pareceran ser reforzadas an ms. Eleccin estratgica y la teora de la organizacin Las consideraciones planteadas hasta ahora dirigen nuestra atencin hacia aquellos que poseen el poder para decidir sobre la base lgica estructural de una organizacin, hacia los lmites sobre ese poder impuesto por el contexto operacional, y hacia el proceso de evaluacin de las limitaciones y las oportunidades en comparacin con los valores en la decisin de estrategias organizacionales. Hasta este punto, ha estado implcita en nuestro anlisis una asuncin que en organizaciones de trabajo las acciones de todos los miembros no son usualmente del mismo peso en la identificacin de la fuente de variacin en las caractersticas ms importantes de toda la empresa tales como la estructura formal de los papeles de trabajo, los procedimientos y las comunicaciones. El trmino decision-makers [tomadores de decisiones o aquellos que toman las decisiones] se ha empleado para referirse al grupo que sostiene el poder sobre la base de que normalmente es posible identificar dentro de organizaciones de trabajo desigualdades de poder que se reflejan en un acceso diferencial para la toma de decisiones sobre el diseo estructural, e incluso en una capacidad diferencial para plantear preguntas sobre el tema en primer lugar. Aunque a menudo se ha sugerido que el nivel en avance de experiencia tcnica requerida para operar organizaciones grandes y sofisticadas est en efecto quitando muchas decisiones de las manos de administradores o funcionarios, hay poca evidencia para mostrar que estos ltimos no mantienen el control sobre la iniciacin e implementacin de la poltica (Burns 1966a). Esta conclusin habla de la relevancia del concepto de la coalicin dominante que fue formulado por Cyert y March (1963) y ha sido empleado extensivamente por Thompson (1967).

La nocin de una coalicin dominante es ventajosa en la manera en que destaca el origen inmediato de las principales variaciones estructurales en las organizaciones, pero es una abstraccin y podra guar errneamente si no se utiliza con cautela. Entonces ciertas calificaciones son pertinentes. En primer lugar, el trmino coalicin dominante no necesariamente identifica a los formalmente designados poseedores de autoridad en una organizacin; sino que se refiere a los que colectivamente pasan a tener la mayora del poder durante un determinado perodo de tiempo. De hecho, uno puede encontrar situaciones en las que hay ms que una coalicin dominante, en donde un grupo est limitado o confrontado por otro. Algunos sindicatos britnicos ilustran esta posibilidad, en la cual un grado de polarizacin se ha desarrollado entre los elegidos para las oficinas nacionales y aquellos que ocupan puestos electos a nivel local o regional. En segundo lugar, el uso del concepto no implica necesariamente que otros miembros de una organizacin no tengan cierto poder para modificar los planes y decisiones que han sido formulados; de hecho, la modificacin puede ser sustancial cuando es el resultado de la accin colectiva. La informacin que llega a la coalicin dominante est abierta a la reinterpretacin en manos de las personas que tengan que transmitirlo, tales como aquellos en los papeles de limitacin con respecto a informacin proveniente del entorno y aquellos en papeles inferiores en la jerarqua con respecto a la informacin que est subiendo desde los niveles de operacin. De manera similar, la implementacin de las decisiones alcanzadas depende en asegurar la cooperacin de otras partes de la organizacin; este proceso poltico justifica el perodo de tiempo considerable tomado para llegar a muchas de las decisiones organizacionales ms importantes (cf. Dubin 1962). El propsito de emplear un concepto tal como el de la coalicin dominante es principalmente para distinguir a aquellos que normalmente tienen el poder para tomar la iniciativa en asuntos tales como el diseo de la estructura organizacional de otros que estn en una posicin de tener que responder a tales decisiones. El concepto es sostenible si uno considera la norma dentro de las organizaciones de trabajo para ser lo que Mann (1970) en otro contexto ha llamado una aceptacin pragmtica de los participantes de menor nivel hacia los papeles que sostienen el poder y las decisiones que emanan de estos. No hace falta decir, un uso del concepto no implica que el estudiante de organizacin debe interiorizar la perspectiva de aquellos que tienen el poder en las organizaciones, como a menudo ha sido el caso en el pasado. Sin embargo, le requiere incorporar esta perspectiva y la accin que hace surgir como variables importantes en su teora. El concepto de coalicin dominate abre un punto de vista de las estructuras organizacionales en relacin con la distribucin del poder y el proceso de la toma de decisiones estratgicas que estos reflejan.5 Si, como hemos argumentado, hay una cierta libertad de maniobra con respecto a los factores contextuales, estndares de desempeo y diseo estructural, entonces alguna eleccin esta implicada en cuanto a cmo la organizacin como un sistema en curso se mantendr. El concepto de coalicin dominante atrae la atencin sobre la cuestin de quin est tomando la eleccin. De este

modo proporciona un antdoto til a la sociolgicamente insatisfactoria nocin de que una estructura organizacional determinada puede ser entendida en relacin al imperativo funcional de las necesidades del sistema que de alguna manera transcienden los objetivos de cualquier grupo de miembros de la organizacin. De esta manera la contribucin analtica de una interpretacin funcional del comportamiento organizacional refirindose al mantenimiento del sistema en respuesta a las limitaciones contextuales, es suplementada por una interpretacin poltica que no considera tales limitaciones como necesariamente graves o inmutables y que pone de relieve el papel de la eleccin. Al cambiar la atencin hacia el papel de la eleccin, somos guados a justificar 1a variacin organizacional directamente a travs de la referencia a sus fuentes en vez de indirectamente a travs de la referencia a sus supuestas consecuencias. Este cambio de nfasis reune una de las ms importantes crticas que Silverman (1970) ha planteado contra mucha de la teora de la organizacin contempornea. En el transcurso de su estudio histrico de la empresa industrial Estadounidense, Chandler (1962) desaroll el concepto de la estrategia al referirse al ejercicio de la eleccin por una coalicin dominante como fuente principal de la variacin organizacional. La visin de Chandler yace en el corazn del argumento siendo desarrollado en este texto. Estratega, escribe l (p.13), puede ser definida como la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, y la adopcin de cursos de accin y la distribucin de los recursos necesarios para llevar a cabo estas metas. Decisiones para expandir el volumen de las actividades, para montar plantas y oficinas distantes, para pasar a nuevas funciones econmicas, o llegar a ser diversificado a lo largo de muchas lneas de negocio, involucran el definir de las nuevas metas bsicas. En la visin de Chandler, la modificacin de metas organizacionales es, por lo tanto, una fuente principal de cambios en tamao, tecnologa y ubicacin. En cuanto a la estructura, su tesis general (que apoya con datos comparativos histricos) es que una nueva estrategia requera una estructura nueva o por lo menos remodelada si la empresa ampliada iba a ser operada eficientemente (p.15). El proceso de la formulacin de estrategias de este modo constituye una interfaz importante entre lo que Burns (1966b) ha llamado la organizacin trabajando y el sistema poltico dentro de las organizaciones. El anlisis de Chandler, y el que se presenta en este documento, lleva a la conclusin de que la eleccin estratgica es la variable crtica en una toria de organizaciones. Otras variables que a menudo han sido consideradas como determinantes independientes de las estructuras organizacionales son consideradas, dentro de esta perspectiva, estar enlazadas como mltiples puntos de referencia para el proceso de la toma de decisiones estratgicas. Reciente investigacin de Woodward ha, por ejemplo, ilustrado cmo el grado de incertidumbre sobre el entorno junto con la base lgica tecnolgica subyacente al producto, ambos entran en las decisiones sobre los planes operativos que son adoptados en las firmas manufactureras. Estos planes operativos a su vez se encontr que poseen implicaciones para las estructuras formales e

informales en la organizacin. Para tomar otro ejemplo involucrando el entorno y la tecnologa, Khandwalla ha sugerido que si la coalicin dominante en una firma manufacturera experimenta mayor estrs del entorno, es probable que aumente la atencin que se presta a la reduccin de costos (1970: 39-45). La manifestacin tecnolgica de esto probablemente sera un avance hacia una ms estandarizada y ms grande produccin por lotes. Tanto el cambio del entorno como el cambio tecnolgico sern tomados en cuenta como puntos de referencia en las decisiones posteriores para estandarizar procedimientos de trabajo, definir los papeles de trabajo ms cercanamente, incrementar la toma de decisiones centralizada y otros cambios estructurales. De una manera similar, es probable que las condiciones del entorno y el tamao de la organizacin juntos afectarn al marco de la toma de decisiones organizacionales. Por ejemplo, el punto hasta el cual la complejidad elevada del entorno ser considerada por la coalicin dominante para establecer los requisitos para una mayor especializacin en los roles de la fronteraVII probablemente depender tambin de como se evalan las implicaciones del tamao de su organizacin. Esto ayuda a explicar por qu las organizaciones pequeas generalmente tienen un bajo grado de especializacin en las actividades que abarcan a la frontera a pesar de que, como en el caso de las administraciones de los sindicatos, se enfrentan a entornos relativemente complejos. El rol del tamao y de la tecnologa en relacin con la estructura organizacional requiere un desarrollo terico similar, como hemos sugerido al revisar el "argumento de tamao". Estos ejemplos sencillos con pares de referentes contextuales no deberan oscurecer la entera complejidad de la eleccin estratgica en la cual numeroso referentes pueden ser involucradosla empresa multinacional ilustra esta complejidad a un grado extremo (Brooke y Remmers 1970). Tambin existe una complicacin adicional importante a la que ya hemos aludido: que como referentes en la toma de decisiones organizacionales, variables contextuales y estructurales pueden ser introducidos dentro de una relacin recproca. Por lo tanto, si uno toma la variable de tamao, el alto valor atribuido por una coalicin dominante sobre la retencin o consecucin de una estructura determinada y bien puede conducir a un intento de controlar o cambiar la escala de operaciones de la organizacin. Hemos argumentado que esta accin puede ser econmicamente viable en algunas circunstancias. El tamao, como muchos tericos de la organizacin asumen, conduce a la estructura; pero considerado en su relacin a otros referentes de accin estratgica organizacional, una suposicin tal es ingenua, puesto que tambin podra aplicarse a la inversa. En pocas palabras, al incorporar la eleccin estratgica en una teora de organizacin, uno est reconociendo la operacin de un proceso esencialmente poltico en el cual las limitaciones y las oportunidades son funciones del poder ejercido por aquellos que toman decisiones a la luz de los valores ideolgicos. Una consideracin de estos valores ha estado fuera del alcance de este texto, pero su existencia implica que el grado de asociacin que diferentes factores contextuales tienen con variables
VII boundary roles o boundary spanning roles: roles de la frontera o roles que abarcan a la frontera son funciones o papeles en el lmite entre el entorno externo y las operaciones internas de la organizacin.

estructurales no se ajustar a ninguna funcin matemtica estable. Slo cuando estos factores polticos puedan ser medidos adecuadamente una mayor certeza predictiva ser probable que sea alcanzada. Conclusin Nuestra opinin en este documento ha sido que muchas contribuciones disponibles para una teora de la estructura organizacional no incorporan la fuente directa de variacin en los arreglos formales estructurales, particularmente las decisiones estratgicas de aquellos que tienen el poder de la iniciacin estructural la coalicin dominante. En este sentido, los modelos tericos que revisamos intentan explicar la estructura organizacional a distancia. Llaman la atencin sobre las posibles limitaciones sobre la eleccin de estructuras efectivas, pero fallan al no considerar el proceso de la eleccin en s mismo en el que las exigencias econmicas y administrativas son comparadas por los actores interesados con las oportunidades para operar una estructura de sus propias preferencias o de aquellas de otros miembros de la organizacin. Una incorporacin terica del proceso estructural de la toma de decisiones ha sugerido que las limitaciones sobre la eleccin estructural son debilitadas en su efecto hasta el punto en que: 1. El diseo de la estructura organizacional slo tiene un efecto limitado sobre los niveles de desempeo alcanzados, y esto es percibido como ser el caso por una coalicin dominante. 2. Debido a esto, las variables contextuales solamente representan exigencias limitadas influyendo sobre el diseo estructural y esto es percibido como ser el caso. 3. A pesar de que ellos perciben que el diseo estructural tiene algn efecto sobre los niveles de desempeo debido a presiones contextuales, aquellos que toman las decisiones de la organizacin pudieran estar en una posicin para instituir modificaciones al contexto (a travs de, por ejemplo, una estrategia del entorno revisada) con el fin de retener una estructura preferida sin grave detrimento para el desempeo. 4. Si aquellos que toman las decisiones de la organizacin perciben la estructura como poseedora de implicaciones para el desempeo, tal vez preferan satisficeVIII: to trade offIX alguna ganancia potencial en el desempeo para obtener un modo de operacin estructurado congenialmente. En otras palabras, ellos pueden ser capaces y estar dispuestos a ejercer alguna eleccin sobre los
VIII satisficeproviene de satisficing. IX trade offdefinicin: renunciar a algunos beneficios para obtener otros. En este caso podra traducirse como sacrificar, es decir sacrificar algo (cierta ganancia) para conseguir un objetivo (un modo de operacin estructurado congenialmente).

estndares de desempeo. 5. Aquellos que toman decisiones de la organizacin perciben que la naturaleza de las limitaciones contextuales plantea implicaciones conflictivas para el diseo estructuralesto podra, por ejemplo, ser el caso con una combinacin de gran tamao y ubicacin dentro de un entorno variable. Implicaciones conflictivas derivadas de combinaciones contextuales de este tipo imponen un cierto grado de eleccin estructural. El tipo de desarrollo terico sugerido por estas consideraciones se centra en el concepto de eleccin estratgica ejercida por la coalicin dominante de una organizacin. Mientras que en este documento hemos estado concernidos simplemente de hablar por una perspectiva terica revisada en lugar de proponer una serie de proposiciones consideradas en cualquier detalle, claramente alguna concepcin general ha sido subyacente a nuestro argumento. Esto es representado a grandes rasgos por la figura I, que resume las relaciones principales postuladas que emergen de la discusin antes mencionada. En este modelo terico, el ejercicio de la eleccin estratgica por la coalicin dominante se refiere a un proceso la primera etapa del cual es la evaluacin por los miembros de la coalicin sobre la posicin de su organizacincuales expectativas son presentadas por los proveedores de recursos tales como los accionistas de negocio, cul es la tendencia de los eventos en el entorno, cual ha sido el desempeo reciente de la organizacin, la congenialidad de su configuracin interna actual, y as sucesivamente. Su ideologa previa se asume influye a esta evaluacin en cierto grado. La eleccin de metas u objetivos para la organizacin se considera como una continuacin de esta evaluacin, y de estar reflejada en la accin estratgica que es decidida. Con respecto a las variables externas, la accin estratgica pudiera incluir un movimiento dentro o fuera de determinados mercados o reas de actividad con el fin de intentar y asegurar una demanda o respuesta favorable que ser expresada por una alta valoracin de los productos o servicios de la organizacin. Con respecto a las variables internas, la accin estratgica implicar un intento, dentro de los limites de las disponibilidades y las indivisibilidades, para establecer una configuracin de la mano de obra, la tecnologa, y arreglos estructurales la cual es consitente internamente y consistente con la escala y naturaleza de operaciones planeadas. La bondad de ajuste que est en el evento logrado se considera que determina el nivel de eficiencia asegurado que es expresado por la produccin en relacin a los costos. La conjuncin de la eficiencia con la demanda determinar el nivel general de desempeo de la organizacin. El desempeo logrado es a su vez considerado como un insumo informativo para la coalicin dominante. Es dentro de este esquema de los procesos organizacionales que nuestro anlisis de la estructura organizacional, del entorno y del desempeo ha sido localizado, y el escritor est actualmente sometiendo partes importantes de este marco a la investigacin emprica. Un comentario final coloca a nuestro argumento en su contexto ms amplio .

Hemos estado concernidos con el papel de la eleccin estratgica como un elemento necesario en una teora adecuada de la estructura organizacional, y hemos sugerido que muchas explicaciones disponibles exageran la importancia de las limitaciones sobre esa eleccin. Al hacerlo, alejan nuestra atencin de las posibilidades primero de elegir arreglos estructurales que satisfacern mejor las prioridades de aquellos en cargo de las organizaciones, o de hecho de cualquier parte interesada; y en segundo lugar de la exploracin del diseo organizacional como un medio para reconciliar con mayor xito criterios sociales y econmicos de desempeo. Hasta que no revisemos estas perspectivas tericas, no podremos deshacernos del "pathos metafsico de gran parte de la teora moderna de la organizacin del grupo ... el de pesimismo y del fatalismo", que Gouldner not hace quince aos (1955: 498). Notas Estoy muy agradecido a los profesores H. Aldrich, W. F. Glueck, J. Hage, D. S. Pugh, y colegas en la escuela London Graduate School of Business Studies por comentarios tiles sobre un preliminar de esta publicacin. 1. Una contribucin adicional importante a esta teora de limitacin no ha sido revisada porque, a diferencia de otros argumentos, no es necesariamente relevante para la base lgica estructural de una organizacin en su conjunto. Esto es el argumento de la motivacin que se basa primariamente en contribuciones de la teora de la necesidad psicolgica. En resumen, esto mantiene que si la estructuracin de los papeles de trabajo no permite que las necesidades del individuo sean satisfechas adecuadamente, es probable que su nivel de motivacin para satisfacer los requisitos del desempeo organizacional sea bajo tal vez tan bajo que l se salga de la organizacin. Por consiguiente, el tipo de necesidades que los individuos o grupos aportan a la situacin de trabajo es considerado como una limitacin adicional sobre la eleccin estructural. Problemas con este argumento incluyen (1) la disputa que persiste sobre la validez de las teoras de la necesidad disponibles (por ejemplo, House y Wigdor 1967), y (2) evidencia que sugiere que empleados con una orientacin primariamente extrnseca hacia el trabajo pueden ser relativamente indiferente a manipulaciones estructurales que no afectan a recompensas extrnsecas (cf. Goldthorpe et al. 1968; Ingham 1970). 2. Brooke y Remmers (1970) proveen un analsis perspicaz de este mismo caso. 3. En cualquiera de las perspectivas en que el desempeo organizacional est colocado, una definicin adecuada es problemtica. Si el punto de referencia es la determinacin de formas estructurales de toda la organizacin, entonces una definicin que concuerda con un referente a nivel de organizacin es apropiada. Yuchtman y Seashore han propuesto que la efectivad organizacional sea definida como la habilidad de la organizacin, en trminos absolutos o relativos, de explotar su entorno en la adquisicin de recursos escasos y valorados. (1967: 898). Esta definicin est en consonancia con el mantenimiento y el crecimiento

organizacional los cuales son propensos a representar preocupaciones principales para aquellos que toman decisiones, y tambin reconoce que el desempeo organizacional es una funcin de interdependencia con el entorno. 4. Sin embargo, como Profesor Aldrich ha recordado al escritor, una gran parte de la varianza no tomada en cuenta podra ser debido a la varianza del error. 5. Estamos aqu preocupados por el poder y la toma de decisiones como fuente de la variacin estructural. Hickson et al. (1971) han desarollado un analsis en el cual formas estructurales estn a su vez vistas como contibuyentes a la prediccin del poder sostenido por las diferentes secciones de la organizacin.

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