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Asociacin Venezolana de Ejecutivos Ciclo de Actualizacin para la Competitividad Gerencial

La Organizacin Cambiante para Enfrentar la Competencia Global


Aquiles Viso Llamozas
Vicepresidente Asociacin Venezolana de Ejecutivos

Introduccin En el marco del Ciclo de Seminarios de Actualizacin para la Competitividad Gerencial que lleva adelante la Asociacin Venezolana de Ejecutivos, se realiz este seminario que lleva por ttulo La organizacin cambiante para enfrentar la competencia global, dirigido a aquellas empresas que, ante los cambios constantes del entorno, tienen necesidad de adaptar sus organizaciones, hacerlas ms flexibles, entender la tecnologa con otra visin y enfocar la remuneracin del capital humano hacia la productividad, la creacin de valor o la creatividad de las personas. El objetivo de este seminario fue determinar cmo deben ser las organizaciones y sus componentes para estar en capacidad de enfrentar el reto de la hipercompetencia. Para ello, se desarrollaron las siguientes reas de anlisis:
Estrategia organizativa para la competencia globalizada Estructuracin de los procesos crticos para competir en un mundo global Definicin de responsabilidades y jerarquas en la organizacin ante las nuevas realidades del

entorno Cmo motivar y recompensar en la nueva organizacin La tecnologa: herramienta para optimizar el cambio organizacional El contenido programtico y los conferencistas fueron:
Estrategias organizativas para la competencia global

Paul Menmuir Vicepresidente Regin Sudamrica. A.T. Kearney


La informacin no estructurada en la economa digital

Javier Rodrguez Director de Servicios Profesionales. The Document Company XEROX


La tecnologa como herramienta para el cambio organizacional

Jos A. Espinoza Consultor Principal en Transformacin de Negocios. IBM - Andina


Impacto de cambio tecnolgico en la organizacin

Cristbal Orsini

Gerente de Mercadeo. Sistemas Ericsson


Accesibilidad y asimilacin tecnolgica para el cambio organizacional

Hilmer Castillo Director de Mercadeo y Planificacin. Compaq de Venezuela


Los centros de excelencia y el crecimiento individual

Ingrid Celis Consultora Senior. Arthur D'Little


Innovar para el cambio. El capital intelectual de las organizaciones

Reinaldo Plaz Vicerector Administrativo. Universidad Tecnolgica del Centro


Cambio organizacional: mitos y realidades

Hctor Riquezes Consultor en Recursos Humanos La Junta Directiva de la Asociacin Venezolana de Ejecutivos agradece a los conferencistas y a las empresas que representaron, el haber compartido sus experiencias y conocimientos con nuestros asociados, as como el aporte de las empresas patrocinantes: CELP Exposiciones, C.A. y The Document Company XEROX.

Paul Menmuir
Vicepresidente Regin Sudamrica A.T. Kearney

Estrategias organizativas para la competencia global. La internacionalizacin del negocio no es nueva, lo nuevo es la intensidad con que se est llevando a cabo en los ltimos aos. Muchos de los cambios y las fuerzas que ha creado la globalizacin son relativamente nuevos, pero el mayor impacto est an por llegar. Fuerzas que impulsan la globalizacin Existe una serie de fuerzas estn empujando la globalizacin del mercado y los factores de produccin:
Cambios de carcter socioeconmico y poltico: la apertura de pases anteriormente cerrados,

como los de Europa del Este en los aos 80, ya que algunos pases occidentales representaban la ltima frontera econmica un ejemplo es Espaa pero de repente los pases del Este entraron en el mercado, convirtindose en competencia para las empresas europeas y mundiales. Otro aspecto son los cambios demogrficos, porque el peso comparativo de la cultura occidental incluyendo Amrica del Sur es menor en relacin con los mercados de Asia y los pases en desarrollo.

Eliminacin de las barreras contra el libre comercio: incluyendo el desarme arancelario, la unificacin de las normas de homologacin de productos y la apertura a las compras pblicas para las compaas extranjeras. En Europa ya se inici el desarme arancelario pero todava existen problemas para conseguir que no haya barreras invisibles y trabas con la aceptacin de productos; se ha avanzado bastante con respecto a los productos tangibles, la estandarizacin de productos y la aceptacin del mercado de productos importados, pero todava en el sector de servicios hay muchas barreras contra la libre competitividad. En cuanto a los derechos de propiedad todava queda mucho por hacer; en Amrica del Sur ha habido ciertos problemas, sobre todo en el caso de la proteccin de la propiedad intelectual y los derechos de autor. Se estn tratando de conseguir sistemas judiciales que garanticen una resolucin rpida de cualquier disputa de negocios, ya que en los ltimos aos se usan mucho ms los sistemas de arbitrajes que las legislaciones nacionales, por ser estas ltimas tan lentas. Desregulacin y liberacin del mercado: se logra a travs de privatizaciones, eliminacin de subsidios a empresas nacionales para permitir la libre competencia, eliminacin de controles de cambio y polticas monetarias, mejora de los medios de transporte, vialidad y optimizacin de las comunicaciones. Muchas de estas mejoras pueden ser financiadas con fondos comunitarios que permitan a las organizaciones cambiar sus sistemas de distribucin. Beneficios por la desaparicin de barreras contra la integracin: la tecnologa de comunicaciones, el uso de plataformas estndares, mayor facilidad de acceso, optimizacin de uso y costos han permitido que todos los niveles de las empresas trabajen mejor en equipo y se comuniquen; la comunicacin y transferencia de conocimientos es ms fcil y las entregas a tiempo son una realidad. Una vez que se ponen en marcha las mejoras blandas (de trabajo

en grupo), las reformas legislativas y las condiciones de comercio para que las empresas empiecen a globalizarse, comienzan a darse la integracin organizativa. Por ejemplo, en Europa se han obtenido grandes beneficios por integrar operaciones, no tener fbricas ni sistemas de distribucin pas por pas y optimizar procesos como compras, produccin, distribucin y gestiones centralizadas. As se crea la dinmica para la globalizacin, porque los proveedores siguen estos cambios.

Convergencia de las necesidades y gustos de clientes y consumidores: los gustos de los consumidores van cambiando cada vez ms. Los nios quieren comprar la marca de deportes internacional; los adultos buscan marcas internacionales en electrodomsticos; hasta en la comida los gustos son ya internacionales. Actualmente es muy difcil lanzar una marca slo para un pas. Todo esto va acompaado por una internacionalizacin de los medios de comunicacin y estos cambios estn forzando a algunas compaas a buscar necesariamente la exportacin como solucin.

Estados Unidos es uno de los mercados ms grandes del mundo y tradicionalmente ha sido bastante parroquial. El empresario norteamericano ha tenido un mercado domstico tan grande que poda sobrevivir solamente pensando en ese mercado y tratando el tema internacional como algo agregado. Por ejemplo, en 1982, slo uno de cada 20 lderes de las empresas manufactureras de EE.UU. consideraba que una empresa extranjera era su competidor dentro del mercado nacional; diez aos ms tarde, ms de la mitad de sus principales competidores eran extranjeros. En la dcada de los '80 solamente el 13% del producto nacional bruto corresponda al comercio internacional, hoy en da es ms del 30%. La inversin y los activos propiedad de empresas u organismos europeos en EE.UU. superan el trilln de dlares y el 20% de sus puestos de trabajo dependen de inversiones extranjeras o comercio internacional. De todo lo anterior puede deducirse que ese gran mercado domstico ya depende de la globalizacin. Los mercados emergentes principalmente Asia del Este y del Sur van a experimentar crecimientos impresionantes en los prximos aos, convirtindose en los mercados de la mayora y en los centros del poder econmico mundial. Se espera que el crecimiento del producto bruto asitico en los prximos 10 aos sea de 3,5 trillones de dlares, comprados contra 1,8 para Nafta y 1,5 de Europa. Se prev que para el ao 2020 el 65% del producto nacional bruto global estar en los que hoy se denominan mercados emergentes; esta previsin supone mejoras de productividad y poder adquisitivo, creacin de clases medias y estabilidad poltica. Los orientales tienen buena educacin, altos niveles de productividad, saben utilizar sus recursos, su mano de obra, su tecnologa y sus recursos naturales, adems de que tienen una alta tasa de ahorro; por lo tanto, se puede prever que nueve de las quince economas ms grandes en 25 aos sern en los mercados emergentes. El control de los flujos de capitales puede pasar a esos pases, lo cual representa un reto muy importante para las grandes multinacionales de la actualidad: debern expandirse hacia los mercados emergentes si quieren seguir dominando la escena. Dentro de este proceso de globalizacin, en Venezuela se ha producido un "desarme" arancelario y se ha iniciado el proceso de apertura y desregulacin. Actualmente las barreras de proteccin a la empresa nacional no alcanzan el 10%, en comparacin con el 35% que haba en 1988. Algunos ejemplos de apertura en Venezuela son: la privatizacin de empresas como Viasa, Cantv e Indulac; la apertura a la banca internacional y la entrada de compaas multinacionales de seguros; la concesin de campos petroleros; el desarrollo de empresas de telecomunicaciones; los

cambios y la creacin de leyes como el Rgimen de Aduanas, Antidumping, Bancos y Seguros, Telecomunicaciones, Minas e Hidrocarburos, Privatizaciones y la Ley del Trabajo. La globalizacin es un hecho. Los participantes en los distintos mercados no tienen opcin, tal como lo sugiri en 1973 el visionario Peter Drucker, conocido gur americano: La globalizacin no es opcional, es una consecuencia de la apertura de los mercados. Una vez que un factor de produccin comienza a moverse en esa direccin, la naturaleza integrada del mercado forzar todo a moverse. Hasta hace cinco aos haba empresas que pensaban Bah! Esto a m no me afecta... estoy muy cmodo, pero no es as. Incluso empresas que tienen fuertes posiciones nacionales y regionales, estn muy equivocadas si piensan que pueden defenderse en sus fortalezas, porque es muy costoso defenderse contra un ataque extranjero: la empresa nacional se est jugando todo su mercado, si empieza a bajar precios est afectando toda su rentabilidad; mientras, para la empresa extranjera es tal vez un experimento soportado por los fuertes flujos de caja que tienen en mercados ms estables. Por lo tanto, tal vez la nica forma de defenderse de los ataques extranjeros es no intentar defenderse, sino volver al ataque contra los perdedores en sus propios mercados. La globalizacin no es optativa, afecta a todas las empresas. Impacto sobre empresas multinacionales En la lista de las empresas lderes del mercado, dentro de 15 aos no se vern los mismos nombres. A.T. Kearney realiz una encuesta entre las o 50 principales multinacionales sobre cules eran sus principales prioridades y preocupaciones sobre su organizacin con preguntas centradas en tres reas: la definicin estratgica, la solucin organizativa y la capacidad de implantacin de sus acciones a nivel mundial. Los resultados fueron que, a diferencia de hace 10 15 aos, las multinacionales actualmente tienen clara su capacidad de definir una direccin estratgica y dominan ms cmo organizar su estructura; pero lo que diferencia a los ganadores de los perdedores es su habilidad de implantar y transferir capacidades a nivel mundial. El cmo hacerlo es su mayor preocupacin. Lo ms difcil es traspasar las capacidades crticas de la empresa, porque para tener xito no es suficiente tener activos, una gran marca o patente, una capacidad de produccin a precios bajos o el know how de mercadeo, si no se es capaz de moverlo por el mundo, de utilizarlo. Por lo tanto aspectos como asociaciones estratgicas, cmo trabajar con socios, cmo buscar lderes para nuevos pases, cmo implantar sistemas que funcionen en los mercados locales o cmo implantarlos en otros pases, resultan complicados. Hay grandes compaas que poseen el know how en EE.UU. o el Alemania, pero es muy diferente implantarlo en Brasil, por ejemplo. Existen casos exitosos como el de McDonalds, que ha sido capaz de implantar el sistema exactamente igual en todo el mundo, pero en el caso de la industria automotriz japonesa los fabricantes guardaban muy celosamente su capacidad de diseo; sin embargo, actualmente han tenido que delegarlo, descentralizarlo y ensear a otros pases cmo alcanzar sus niveles de diseo y capacidad productiva. Como puede verse, es ms importante el cmo hacerlo que simplemente tener activos para poder trabajar a nivel mundial. Por supuesto, esto tambin repercute en la importancia de una cultura global, que todos los integrantes de la multinacional entiendan los valores de la compaa, en los sistemas de carrera, compensacin, promocin y evaluacin, ya que una multinacional no puede permitir que cada pas haga una interpretacin de lo que es

importante o no para la empresa. Por ello la gestin de recursos humanos est subiendo en la lnea de importancia de las encuestas. Otro punto importante respecto a las multinacionales es que antes la tendencia era pasar de una organizacin por pases, a una regionalizacin y despus a la globalizacin. Hoy en da se est cuestionando la utilidad de la regionalizacin, porque sirve para algunas empresas y es muy importante, pero para otras muchas no sirve. Por qu presumir que Espaa y Portugal tienen sinergia? A lo mejor el estado de desarrollo de sus mercados es bien distinto segn sus industrias. Por lo tanto, no tiene sentido "unir" pases simplemente por su proximidad geogrfica. La nica ventaja real es que los viajes son ms cortos, pero tal vez es ms interesante unir bajo la misma direccin pases con las mismas caractersticas de clientes o el mismo nivel de requisitos tecnolgicos. Esta tarea se facilita gracias a las mejoras de telecomunicaciones del mundo actual. Retomando el punto de la estructura organizativa, las soluciones actuales son ms a la medida. Las multinacionales utilizan estructuras organizacionales hbridas, segn las caractersticas de cada funcin. As, se aplica una solucin distinta para cada divisin, asignando unas funciones a nivel local, otras son centralizadas, algunas regionales y el resto por agrupacin de pases con caractersticas parecidas. Se aplica el famoso principio "think global, act local" (piensa a nivel global, acta localmente). Las empresas de consultora ayudan a las multinacionales a ajustar su estructura organizativa en cada funcin para ajustarlas a las necesidades de su mercado y aumentar su competitividad. El aspecto ms importante respecto a las multinacionales es determinar lo que est ocurriendo, funcin por funcin, en el rea de operaciones, es decir la cadena de suministro desde compras, pasando por la fabricacin, hasta la distribucin fsica. Por ejemplo, en Europa era necesario tener una fbrica en cada pas porque cada uno tena sus barreras de proteccin, sus gustos particulares, su homologacin de productos; era necesario invertir en cada pas para vender en ese mercado. Hoy en da se puede elegir dnde se quiere fabricar y cmo se va a distribuir. La necesidad de alcanzar mejoras en la gestin de la cadena de suministros ha generado la integracin y reorganizacin regional. Los objetivos principales actualmente son: redefinir los costos de produccin y distribucin, reducir los gastos fijos, agilizar los tiempos de respuesta al cliente y muy importante dar una imagen de marca y servicio ms uniforme a nivel regional, que no cambie de pas a pas. A principios de la dcada de los '80 Europa empez a centralizar la gestin de los centros de investigacin un comienzo lgico y la gestin de ciertas compras, pensando en que si se compra ms cantidad se pueden conseguir ahorros con los proveedores; tambin por esa poca hubo un proceso de centralizacin e integracin de los procesos de compras, produccin y distribucin. As, se cerraron plantas porque menos plantas trabajando a mayor escala y en forma ms especializada, servan para toda Europa. Por ejemplo, Gillette cerr una fbrica rentable en Sevilla, Espaa, lo cual caus cierta preocupacin a los entes pblicos y a la opinin en general por qu cerrar una fbrica rentable? Por qu poner 400 500 personas en el paro? pero cerrando la fbrica y centralizando la produccin en Blgica, iba a ser an ms rentable. Ese fue un planteamiento de pura excelencia operativa: cerrar una fbrica para poder tener un sistema global an ms rentable. Obviamente estas son decisiones no le gustan a la opinin pblica pero, si se va a tener una regin econmica nica, el gobierno tiene que aceptarlo y apoyarlo.

Las herramientas que permiten conseguir una eficiente reduccin en las compras de las empresas, con el objeto de lograr ahorros significativos aprovechando escalas e integracin son:

Explotar el poder de compra: a travs de la concentracin de volmenes, negociacin de mejores precios y abastecimiento global. Generar ventajas: mejorando la especificacin de productos, realizando procesos conjuntos con los proveedores y llevando adelante relaciones estratgicas con ellos. La integracin regional ha permitido reorganizaciones en los procesos de fabricacin, con el fin de conseguir sinergias por escalas de compras y por disminuir la complejidad. En el mbito de la produccin, si se unifican los volmenes en fbricas, se pueden conseguir enormes reducciones en los costos. Por otra parte, es importante hacer a las fbricas menos complejas, sin tantos gastos de planificacin de produccin ni tantos cambios de herramientas para las distintas series. Lo ideal es especializarse en un producto, simplificar los procesos y enfocarse en una menor variedad. En cuanto a la logstica y distribucin, ha sido un rea objeto de reorganizaciones importantes. Los costos logsticos desde la fbrica hasta el cliente representan una parte muy importante para la empresa. La tendencia es llegar a tener un mercado logstico simplificado, el cual permite una gerencia integrada, un mayor nmero de entregas directas, la creacin de almacenes regionales, conseguir mejores precios de los transportistas y contratar a terceros como distribuidores. Esta simplificacin genera menores costos de transporte, de almacn y de inventarios, a la vez que mejora los tiempos de entrega y el desempeo logstico. Otras funciones muy importantes son las de desarrollo de nuevos productos, mercadeo y ventas. Competir en costos presenta dificultades, siempre hay nuevas tcnicas de produccin, los costos en los distintos pases, no son fijos y adicionalmente hay que considerar nuevas formas de crear un valor duradero y las fuerzas de las marcas crear marcas internacionales, porque cada vez hay menos marcas nacionales en productos de consumo masivo. La tendencia de las multinacionales en este sentido es que las funciones sobre gestin de marca y lanzamiento de nuevos productos sean centralizadas en la regin o a nivel mundial, buscando productos que sean capaces de ganar de arrasar en varios mercados. Otro aspecto sujeto a la globalizacin es el de las pruebas de mercado (testing). Hay que hacer pruebas a nivel local, pero hay una tendencia hacia su direccin en forma centralizada; incluso la estrategia de precios y la mezcla de mercado se estn realizando cada vez ms con una fuerte coordinacin entre la sede central y los pases. Algunas industrias tienen caractersticas ms nacionales, pero en el mbito de los productos de consumo masivo la tendencia es que la nica funcin importante que se deja para el nivel local es la funcin de ventas. Las multinacionales estn reorganizando sus servicios de apoyo nacionales y estn introduciendo centros de servicios compartidos a nivel regional. Esto ofrece los siguientes beneficios:

Reducciones significativas en los costos. Incremento de la calidad y las capacidades profesionales Incremento en el uso de la gerencia regional de tecnologa de informacin estndar y polticas comunes

Inversiones en mejoras de procesos Crecimiento del Outsourcing

Impacto sobre empresas nacionales / regionales Para las compaas nacionales la respuesta organizacional depender de la estrategia que adopten. Para ilustrar este punto, lo mejor es presentar algunos casos de compaas que ha aplicado diferentes estrategias. Se presenta la evolucin del proceso en orden cronolgico, tanto desde el punto de vista de direccin estratgica como de su impacto en la organizacin: Caso #1: Importante operador ferroviario Direccin estratgica: Enfoque en sectores que aaden valor y en grandes cuentas Capacidad intermodal Seguimiento de clientes multinacionales Separacin / abandono de filiales Fuertes socios internacionales (a nivel corporativo) Impacto en la organizacin: Estructura organizacional alrededor de las cuentas claves Promocin de nuevos lderes (champions) Seguimiento de clientes multinacionales Integracin / separacin de filiales Reforzamiento de la funcin financiera y de tecnologa de informacin

Caso #2: Importante grupo de bebidas alcohlicas Direccin estratgica: Alianzas / adquisiciones para fortalecer su portafolio de productos Socio multinacional (minoritario) Salida de segmentos de bajo precio Mejoras en mercadeo y en eficiencia operacional Adquisicin del control total Alcanzar sinergias dentro del grupo Impacto en la organizacin: Abandono de la red de distribucin Formacin de compaa nacional de ventas y distribucin Integracin de las gerencias operacionales de todas las filiales Eliminacin de niveles gerenciales y gastos generales Completar eliminacin de niveles gerenciales Completar integracin con multinacional

Caso #3: Importante grupo cementero

Direccin estratgica: Fortaleza regional Crecimiento a travs de adquisiciones Bajo nivel de integracin de las compaas del grupo No hay amenazas importantes inminentes Plantas eficientes Alto nivel de gastos generales Venta Mejoras en productividad y costos Impacto en la organizacin: Compaas independientes bajo una corporacin Financiera y estratgicamente controlada por la corporacin Grupo totalmente integrado Reduccin de niveles gerenciales Ahorros importantes en los gastos generales Fortalecimiento del desempeo operacional transfiriendo mejores prcticas dentro del grupo

Caso #4: Compaa regional de electricidad Direccin estratgica: Bajo la supervisin del grupo nacional (accionista minoritario) durante la preparacin de las etapas de desregulacin Autonoma gerencial en todos los aspectos operacionales Proyectos / estudios preparatorios para el nuevo entorno competitivo Compaa nacional adquiere el control Alcanzar sinergias dentro del grupo Impacto en la organizacin: Servicio elctrico tradicional Cambios en la gerencia senior Integracin para lograr sinergias en los procesos de generacin, abastecimiento y tecnologa de informacin

Caso #5: Compaa nacional de seguros Direccin estratgica: Alianza internacional para dos divisiones Objetivos de mejoras en servicios y calidad Impacto en la organizacin: Formacin de compaas separadas para producir divisiones que permitan asociaciones estratgicas Reclutamiento de nuevos lderes

Caso #6: Proveedor lder en el mercado automotor Direccin estratgica: Focalizacin en mercado OEM dentro de segmentos especficos Globalizacin a travs de la compra de un proveedor europeo Impacto en la organizacin: Mejora en la integracin de la cadena de suministros Focalizacin en cuentas claves

En resumen, la respuesta de la empresa nacional en este nuevo entorno depender de su estrategia organizativa. El modelo es muy similar al que usan las multinacionales, pero hay diferencias importantes en cuanto a la alineacin estratgica con la industria, el reforzamiento de la organizacin y la construccin de la capacidad de ejecucin. Los principales retos que enfrentan las empresas son: 1. Entendimiento profundo de las necesidades del cliente y del entorno competitivo: para ayudar a una empresa a sobrevivir en el ambiente actual, es importante comprender los cambios que estn ocurriendo y las tendencias globales que les van a afectar. Requiere mucho tiempo conocer en profundidad el nuevo entorno competitivo de las necesidades del cliente. 2. Convencer a las personas que tienen inters en la empresa accionistas, sindicatos, proveedores, bancos, etc., tambin llamados stakeholders de la necesidad del cambio: esto se logra a travs de estudios sectoriales, benchmarking, comparacin de los costos nacionales con los costos internacionales competitivos, comparacin del nivel de servicio con las mejores prcticas, tiempos de respuesta y nivel de gastos indirectos. 3. Establecer un liderazgo y competencias adecuadas: si uno no cuenta con los lderes necesarios, lo anterior habr sido una prdida de tiempo. Una vez que se ha hecho la estrategia y se ha establecido el equipo que va a ayudar a la empresa a lograr el cambio, se deben tomar en cuenta dos factores adicionales para tener oportunidades en el mundo competitivo: en primer lugar se necesita una gran vocacin, la empresa debe estar comprometida con sus servicios y con su sector. Por ltimo, para que las empresas nacionales puedan competir y ejercer su vocacin, requieren igualdad de condiciones, oportunidades y reglas de juego. Esta es la visin del tremendo impacto que puede tener la reorganizacin de las empresas, la formacin de bloques econmicos y la liberacin de los mercados en la competitividad empresarial.

Javier Rodrguez Barroso


Director de Servicios Profesionales The Document Company XEROX

La informacin no estructurada en la economa digital "Estamos siendo testigos de una revolucin tan turbulenta como cualquier otra en la humanidad, la cual posibilita el surgimiento de una economa basada en la interconexin de la inteligencia humana" (Don Tapscott. The Digital Economy, 1996). Cuando se lee este libro no se puede dejar de sentir un gran impacto al pensar en lo que viene en los prximos 5 10 aos. En esta frontera digital dice Tapscott estn cambiando los participantes, las reglas y los requisitos para la supervivencia y el xito. No es una poca de mquinas inteligentes. No. Es una poca de seres humanos que, mediante las redes, pueden combinar su inteligencia, su conocimiento y su creatividad para generar cambios trascendentales en la creacin de riqueza y en el desarrollo social. En la actual economa existe an un gran flujo de informacin fsica: dinero, cheques, facturas, informes, reuniones personales con documentos, mapas, fotografas, anuncios por correo, planos y muchos otros. En la nueva economa la informacin ser digital y esto impone nuevas formas de competencia ya no tan triviales; este nuevo mundo de posibilidades que se abre es casi tan significativo como la invencin del lenguaje. Pero la nueva economa es tambin una economa del conocimiento: es el cerebro y no la fuerza fsica quien crear cada vez ms un valor agregado econmico. Para asegurar el xito la nueva era est exigiendo maximizar el capital intelectual y humano como recursos crticos para la competir, focalizar los procesos que son corazn del negocio y facilitar el desarrollo de una organizacin de aprendizaje. Es definitivo: cada da crece ms la conciencia de la importancia de los activos intelectuales y del conocimiento para asegurar una ventaja competitiva sostenible en las empresas. Para desarrollar esos activos de una manera efectiva, cada vez ms compaas estn reevaluando la manera en que el conocimiento es usado y estn focalizndose en mejorar las formas en las que ste es accesado, compartido, manejado. Todo lo anterior es un simple intento por poner en orden esos silogismos de una nueva economa que revoluciona nuestro entorno, que nos reta, pero que tambin nos ofrece un infinito mundo de oportunidades. Sin embargo, resulta que una gran porcin de los activos del conocimiento de las compaas se encuentran encerrados en la forma de informacin no estructurada. Durante las pasadas dos dcadas del desarrollo informtico las empresas han dedicado la mayora de sus recursos a la administracin de la informacin estructurada y las bases de datos. Pero la informacin estructurada no alcanza a ser ni el 10% de la informacin organizacional que una empresa requiere. El resto, la informacin no estructurada, se encuentra residiendo bsicamente en documentos, muchos de ellos desconectados de los procesos de negocio a los cuales ellos mismos deban soportar: las cartas, los manuales, la informacin regulatoria, los estudios, los proyectos, los procedimientos operativos, los planos y otros. Por lo tanto, informacin no estructurada y documentos son casi sinnimos. Es importante aclarar que cuando se habla de documentos no se hace referencia slo a esa cantidad de papeles que tienen invadidas las oficinas, sino a todo tipo

de informacin que est registrada para el consumo humano: en la computadora, en papel, en video, en contratos, en Internet, todos ellos son documentos. As, los trabajadores del conocimiento segn los defini Peter Drucker estn gastando muchsimo tiempo manipulando documentos. Los sistemas de manejo de documentos abren muchas oportunidades para aumentar sustancialmente la productividad y la competitividad porque estn creando nuevas puertas para la innovacin competitiva. Las razones que estn moviendo las empresas para adoptar sistemas de manejo de documentos son de lo ms triviales, pero tienen un impacto tremendo en la productividad y en la competitividad. Si se observa el entorno de trabajo, hay documentos que son tremendamente difciles de encontrar: Dnde est el estudio que hizo Juan? Dnde est el artculo que le? Por favor, bsqueme esa carpeta... En la carpeta se perdi la hoja. Esa no era la carpeta!

Este es un problema diario: un trabajador promedio de una oficina pasa cerca del 60% de su tiempo slo buscando documentos. Si los encontrara rpidamente sera extremadamente ms productivo. El contenido mismo de los documentos es difcil de manipular, de reutilizar y mucho ms difcil de compartir: Estoy haciendo un anlisis de crdito, pero al mismo tiempo Pedro quisiera levantar informacin comercial. Necesito usar al mismo tiempo los documentos que l tiene. Tengo que estar tres das en cola mientras l termina. Ahora se los pas a Juan, pero no tiene tiempo de revisarlos... se qued con ellos 8 das dentro de la gaveta. No qued ningn registro de qu se alter o modific!

Sobra decir que el almacenamiento y la distribucin de los documentos basados en papel es tremendamente costosa. Y ms an, el archivo de los documentos es muy costoso y su recuperacin es ineficiente. Por otra parte, no se puede dejar de hablar de Internet: la Web es el tema del da. La WWW no es ms que una coleccin global de documentos, almacenados en servidores distribuidos alrededor de todo el mundo e interconectados por enlaces de hipertexto. Es la coleccin de documentos que est creciendo ms rpidamente en la actualidad, ya sea en los ambientes pblicos de la Internet accesibles para cualquiera, en aquellas reas corporativas de Intranet o en el rea de integracin entre compaas que se est denominando Extranet. No hay ningn cuestionamiento sobre el potencial enorme la Web para la administracin de documentos, porque est ofreciendo ubicuidad, acceso flexible a los usuarios y es un escenario donde tambin confluyen tanto los documentos en medios estticos aquellos que slo tienen datos como textos e imgenes como los dinmicos voz, video, sonido y multimedios, propiciando un cambio desde los documentos unidimensionales que siempre se trabajaron hacia entidades multidimensionales. La WWW ofrece a usuarios que estn preparados para abandonar su concepcin tradicional del documento un poder tremendo y una oportunidad para innovar.

Impacto del documento Como se dijo, ms del 90% de la informacin dentro de una organizacin es no estructurada. Basta con imaginar el propio lugar de trabajo para darse cuenta de toda la cantidad de informacin que all reside: si se considera slo la computadora que est en el escritorio, se ver que est llena de hojas de clculo, documentos de texto, presentaciones multimedios y quin sabe cuntas cosas ms. El da que otra persona llegue a ese puesto, no encontrar qu hacer con todos esos documentos. Qu har la persona cuando llegue al nuevo puesto? Como no lo logro entender todo lo que hay aqu, empiezo a borrarlo poco a poco hasta que libero suficiente espacio en el disco duro... Imagnese la cantidad de conocimientos que gener en mi puesto durante cinco aos. Desaparecen en el momento en que viene Roberto y ocupa mi silla! La dedicacin de un trabajador del conocimiento que labore en un ambiente no automatizado va a crecer de ahora hasta el ao 2000 en un 50%, segn datos muy recientes de Gartner Group. Un trabajador del conocimiento est gastando actualmente entre un 20% y un 40 % de su tiempo slo trabajando con documentos. Una oficina es un lugar para trabajar documentos: no necesitara un escritorio si no fuera para escribir; no necesitara gavetas si no fuera para guardar lpices y engrapadoras; no necesitara una biblioteca si no fuera para guardar documentos; no necesitara una computadora si no fuera para generar y archivar documentos. Entonces una oficina es un lugar para interactuar y para manejar documentos. De manera contraria, la dedicacin de un trabajador del conocimiento que s trabaje en un ambiente integrado de administracin de documentos va a disminuir de aqu al 2000 a la cuarta parte, segn las proyecciones de Gartner Group, con una probabilidad del 80% de que va a ocurrir. El manejo de los documentos es muy costoso, pero como estos costos estn atomizados no se aprecian: estn regados por todos lados. Se puede ver cunto gasta el encargado del Centro de Informtica porque le llega reporte de costos exacto y lo fusilan cada vez que sube dos centavos, pero lo del documento es un reguero impresionante por toda la empresa que no se sabe cunto cuesta. La realidad es que entre el 5% y el 15% de los ingresos corporativos de una entidad de servicios se van en produccin y administracin de documentos. Ciclo de vida del documento El documento tiene un ciclo de vida desde que se crea hasta que se desecha, se archiva o se recicla. Las oportunidades de mejoras estn a todo lo largo del ciclo de vida del documento. En la primera fase de generacin de documentos, bien sea a travs de su creacin, captura, digitalizacin o reconocimiento, es mucho lo que se puede hacer: lo principal es proveer a esos trabajadores de herramientas que soporten ese proceso, no slo herramientas de creacin, sino herramientas de comunicacin que les brinden la posibilidad de hacer un trabajo ms colaborativo y ms interactivo. La siguiente fase es la de parte de revisin y edicin. Los documentos deben ser revisados, aprobados, editados, modificados y vueltos a aprobar. Es aqu dnde son muy tiles todas las herramientas de enrutamiento que tambin favorecen los procesos de negocios, las cuales

permiten que los documentos vayan de una estacin a otra dentro de la oficina, siendo realmente controlados. Despus est la fase de almacenamiento de documentos para una posterior recuperacin. Es importante balancear el costo de almacenamiento con la velocidad real a la cual se requiere accesar esa informacin, determinar las reas en las que se deben usar los medios de almacenamiento magntico y ptico, la recuperacin misma de la informacin y la organizacin o estructura del ndice de acceso a los documentos. Lo ms difcil en este sentido es cambiar esa la mentalidad de trabajo, porque ya no habr casos como: Recuerda un artculo que est en aquel libro de portada roja? Aquel que est en la parte baja de la biblioteca y que tiene el lomo amarillento... ah, a mediados del libro, hay una hoja que tiene una anotacin...

As se trabaja normalmente, por eso se vuelve un factor clave el entendimiento del contexto para la bsqueda de documentos. La produccin y distribucin de documentos tambin es muy importante. Se debe crear un balance entre los documentos electrnicos y aquellos en papel, aunque el problema de archivo no puede desaparecer completamente, porque existen requerimientos de tipo legal y corporativo que obligan a mantener ciertos documentos. Lo que s se puede hacer, definitivamente, es manejarlos de una manera razonable, econmica y que permita que sean accesados con facilidad. En cuanto a la cadena de valor del documento, es imprescindible notar el impacto que tiene el documento en los procesos de negocio. Desde el momento en el cual un autor comienza a crear un documento hasta el momento en que alguien lo consume, hay una cadena: el que tiene la idea, el que ensambla el documento, el que lo distribuye, el que lo vende, el que lo utiliza, el que lo archiva, el que lo recupera, hasta que finalmente hay alguien que lo utiliza combinado con un trabajo en colaboracin con otro y lo convierte en conocimiento, lo cual finalmente se traduce en acciones que agregan valor al negocio. Esta cadena se manifiesta a lo largo de todos los procesos de negocios, porque todas sus actividades estn enlazadas por documentos.

Estrategias integradas Los sistemas integrados de manejo de documentos permiten a las organizaciones mantener el control sobre sus negocios y representan una importante contribucin al retorno sobre la inversin en activos informticos. Hay un problema con las actividades manuales, esas del da a da, y es que ellas quitan mucho tiempo y esfuerzo a las actividades que se denominan "de alto contenido intelectual". Una persona con trabajo de alto contenido intelectual gasta muchsimo tiempo valioso en esa tarea de buscar el documento, accesarlo, copiarlo, imprimirlo, buscarlo, complementarlo, armarlo y as sucesivamente. Un proceso de negocio puede volverse ms productivo haciendo que las actividades de bajo contenido intelectual se hagan con menor esfuerzo, en forma mucho ms rpida y eficiente, con lo cual las actividades de alto contenido intelectual sern mucho ms funcionales y disponibles para los trabajadores del conocimiento. Todas estas oportunidades, sumadas a los retos que tienen que enfrentar hoy las organizaciones estn haciendo que los sistemas integrados de manejo de documentos sean uno de los servicios que estn creciendo ms rpidamente en las redes de comunicaciones.

El concepto de soluciones empresariales integradas ha conquistado al mundo de la computacin: todos hablan del tema. La administracin de documentos no es una excepcin, ya que los sistemas integrados de manejo de documentos tienen regularmente grandes implicaciones sobre la arquitectura de las empresas. De ah el riesgo de construir mltiples sistemas que no interoperen y que nazcan como soluciones puntuales aisladas. Es necesario asegurar que las decisiones que las empresas ya tomaron para los componentes de sus soluciones equipos, infraestructura de la red, correo electrnico trabajen en colaboracin con nuevos sistemas para controlar el enrutamiento, actualizacin y manejo de los documentos electrnicamente y de manera enlazada con las aplicaciones regulares de la empresa. Para lograr esto la clave es desarrollar una arquitectura para el manejo de documentos en el marco de una estrategia empresarial. Las oportunidades son claras y cada vez hay ms conciencia en las organizaciones sobre el impacto del manejo de los documentos en la productividad de la empresa: muchas empresas ya han delineado los estados deseados para el manejo de documentos y se han ideado ya los depsitos electrnicos, pero an enfrentan muchas barreras ms que deficiencias en la definicin del camino adecuado para cerrar esa brecha entre la situacin actual y el estado deseado. Barreras Algunas de las barreras ms comunes cuando se est intentando definir el camino apropiado son:

El documento no es considerado un activo estratgico para el negocio: generalmente se le considera slo como una herramienta tctica creada para un propsito simple y de una manera transitoria, para que muera muy rpidamente y nos olvidemos de l hasta el da en que se vuelva a necesitar o hasta el da en que otro que hubiera podido hacer buen uso de l, no sabe ni siquiera de que existe. Esto conlleva a que otros estn creando la misma informacin, repitiendo exactamente lo mismo que ya se hizo porque se ignora su existencia. No hay mtricas sobre su impacto en la productividad: no hay una forma eficiente y clara de medir ese impacto del documento en los procesos de negocio y en la competitividad de la organizacin. Los beneficios intangibles son muy significativos, pero difciles de considerar: segn Gartner Group, esos beneficios intangibles van a adquirir peso y valor en la toma de decisiones respecto al documento slo al acercarse el ao 2000. Mientras tanto, seguirn siendo una barrera. Es por esto que en la actualidad muchas veces se aplazan proyectos que tenan clara significacin. Se gasta en equipos y programas, sin analizar los procesos de negocio: existe un afn por entrar en la nueva "ola" de la digitalizacin, captura y reconocimiento ptico; para ello se comienza a llamar a los proveedores, a solicitar demostraciones y a comprar equipos y programas indiscriminadamente, sin analizar antes las prioridades y directrices del negocio, la plataforma informtica, las aplicaciones existentes, bases de datos, etc. Hay mucha ignorancia y confusin frente al esquema de aproximacin: no se est seguro de lo que se debe hacer, si evaluar y planear o ir directamente con la tecnologa implantada,

considerar slo las prioridades del negocio o hacer benchmark. Es fundamental examinar los procesos.

Falta de involucramiento de la alta gerencia: este tipo de iniciativas de manejo de documentos generalmente nacen en reas tcnicas o en usuarios desesperados que estn montando nuevos sistemas y aplicaciones aparentemente muy modernos pero que sacan toneladas de papel y toneladas de informes que terminan por ahogarlos. La gerencia se mantiene a mucha distancia. Este ha sido uno de los puntos ms importantes que han llevado al fracaso de la mayora de las iniciativas porque el involucramiento de la gerencia est claramente relacionado al xito de la implantacin de este tipo de estrategia. Gartner Group estima que para el ao 2001 ms de las tres cuartas partes de las organizaciones que hayan implantado una estrategia empresarial de manejo de documentos lo habrn hecho con un comit directivo ejecutivo, que va a ser el vehculo de planeacin y de toma de decisiones en la implantacin de esa estrategia.

Cmo desarrollar un modelo empresarial de manejo de documentos? Un manejo empresarial de los documentos es un proceso sistemtico y estratgico para optimizar la productividad y los resultados de la organizacin, mediante la administracin de todas las fases del ciclo de vida del documento. Todo ejecutivo de la alta gerencia debe entender ciertos elementos para asegurar un liderazgo efectivo en ese proceso de transicin hacia una estrategia empresarial de manejo de documentos que le permita lograr un manejo efectivo de la informacin no estructurada en su empresa. Para implementar un sistema empresarial de manejo de documentos es necesario y recomendable desarrollar y ejecutar una estrategia, la cual definir un proceso eficiente para organizarse y para migrar de ese estado actual hacia el estado deseado donde los documentos se convierten en activos estratgicos de la compaa. Esto se logra en tres etapas: 1. Definicin de la estrategia: Es donde se establece el foco del negocio para el manejo de los documentos, la decisin relativa a cmo la organizacin usar los documentos estratgicamente para alcanzar sus objetivos. Una vez que se han establecido las prioridades del negocio, la definicin de la estrategia a seguir tiene tres pasos: el primero es entender los procesos del negocio que pueden estar afectadas por una administracin poco efectiva de los documentos y abocarse a ellos. En segundo lugar, se deben identificar los requerimientos de los usuarios y los documentos crticos, para establecer cmo debern manejarse a travs de sus ciclos de vida. Finalmente, se debe desarrollar un anlisis de los costos y beneficios, tanto econmicos como operacionales, de mejorar el proceso y establecer su alcance. 2. Desarrollo de la estrategia: Consiste en la preparacin de la arquitectura del documento, la arquitectura tcnica y, finalmente, el plan de implantacin. La arquitectura del documento es la parte ms importante, porque all se da la definicin completa de los documentos que van a ser manejados por la organizacin y cmo van ha ser accesados. Esta arquitectura tiene dos partes: primero hacer lo que se llama el modelo

documental, el cual identifica y clasifica la poblacin de documentos pblicos, empresariales, administrativos, personales, etc. con sus respectivos atributos para poder localizarlos y organizarlos. La experiencia de XEROX ha sido que el desarrollo de un modelo documental poderoso y flexible es la parte ms compleja e importante del desarrollo de una estrategia para el manejo de documentos. La segunda parte de la arquitectura del documento es la infraestructura lgica, en la cual se especifican las reglas sobre cmo localizar documentos, quin puede accesarlos y bajo qu circunstancias. Tambin aqu se define el modelo de seguridad y la organizacin de las mltiples libreras o repositorios electrnicos. Despus sigue la arquitectura tcnica, es decir, los servidores, las estaciones de trabajo, las redes, los dispositivos de almacenamiento, las aplicaciones, el equipo de procesamiento de soporte, el acceso a Internet y las redes locales. Finalmente se crea y ejecuta el plan de implantacin, que contiene las tareas a ser ejecutadas en un periodo de tiempo determinado, dependiendo del alcance que se le haya querido dar a la estrategia de desarrollo de documentos. 3. Resultado de la ejecucin: El resultado de la ejecucin de ese plan se produce en tres dimensiones que estn ntimamente relacionadas. La primera es la dimensin de la infraestructura fsica, que resulta de la implementacin de la arquitectura tcnica. La segunda corresponde a la arquitectura de aplicaciones. La tercera se da en el mbito del soporte a los procesos de negocio. Las tres dimensiones deben conformar un todo integrado que considere los documentos en s no slo aquellos en forma electrnica sino tambin los documentos en papel, porque a fin de cuentas todos son portadores de conocimientos, los administradores de las libreras electrnicas y los repositorios, los soportes al ciclo de vida del documento y el soporte a los procesos de negocio. Este cambio va a impactar radicalmente en la manera de trabajar de la organizacin y es recomendable hacerlo al mismo tiempo que se realizan otras actividades como la reingeniera y el mejoramiento de los procesos intensos de negocio. Se pueden mejorar ampliamente los resultados del negocio a base de modificar y establecer un nuevo paradigma del manejo de documentos.

Justificacin de la inversin Hay mtodos para justificar, para cuantificar los beneficios del costo de inversin en el manejo de documentos. Uno es irse por la va de los ahorros directos: todo lo que cuesta el documento, tratar de capturar ese famoso 15% de los ingresos que se va en manejo de documentos. Otra es la va del tiempo incremental disponible para entregar valor: cuando se ve que un trabajador del conocimiento gasta el 40% de su tiempo armando documentos, consiguiendo informacin, consiguiendo documentos para poder tomar decisiones, es impresionante; si se baja ese 40% a un 5% del tiempo dedicado a eso, entonces se tiene un 35% de disponibilidad superior para crearle valor al negocio. La tercera va es la del incremento de la capacidad organizacional: mirar el impacto competitivo, el impacto final en la productividad, el impacto de una organizacin que ahora puede encontrar formas innovadoras para competir en el mercado, porque el manejo electrnico de documentos implica un foco creativo.

La expectativa de Gartner Group es que hacia el ao 2000 los aspectos intangibles van a cobrar inusitado valor en la justificacin de las inversiones para el manejo de documentos. En ese momento, el aporte de una estrategia empresarial de manejo de documentos ya habr evidenciado muy probablemente sus beneficios sobre el negocio de una manera generalizada. Citando nuevamente a Don Tapscott, "la economa digital exige que los gerentes de ayer se conviertan en los lderes del maana". Esta nueva economa requiere un nuevo tipo de persona de negocio, alguien que tenga la curiosidad y la confianza para abandonar los obsoletos modelos mentales y los antiguos paradigmas, un individuo que combine las necesidades de crecimiento del negocio y que genere utilidades con las exigencias de sus empleados, de sus clientes y de la sociedad.

Jos A. Espinoza
Consultor Principal en Transformacin de Negocios IBM Andina

La tecnologa como herramienta para el cambio organizacional. La tecnologa es una herramienta para el cambio organizacional, pero la experiencia en transformacin de negocios indica que sobre ese punto hay algo que hace que las promesas de la tecnologa de la informacin no se cumplan y que muchos de los proyectos impecablemente hechos desde el punto de vista tcnico fracasen. Segn Norbert Wiener, se ha modificado tan radicalmente el ambiente de trabajo, que ahora se deben modificar las personas para existir en este nuevo orden de cosas. Pero el tema del cambio no debe producir angustia porque no es algo nuevo: ha venido ocurriendo a lo largo de toda la historia de la humanidad. Lo preocupante es que hoy en da en cambio adopta ciertas caractersticas especiales que hacen que su impacto sea tal vez mayor en la vida de las personas. Por lo tanto, el tema del manejo del cambio no concierne solamente a la gente de desarrollo organizacional, ni a los consultores que hablan del manejo del cambio. Debe estar metido en la cabeza de todos y cada uno de los que ejercen un rol dentro de la empresa. Este tema puede manejarse desde dos enfoques distintos: el primero es mediante la hiptesis de que las tecnologas de manejo de informacin facilitan el cambio; en contraposicin, puede sostenerse tambin que las tecnologas de manejo de informacin dificultan el cambio. En principio, cuando se habla de cambio en las organizaciones se est hablando de cambiar productos y servicios, cambiar procesos de fabricacin, cambiar el contenido de informacin que tenga el producto o servicio, cambiar clientes y mercados, por mencionar algunos. Todos estos cambios estn ntimamente relacionados con la tecnologa de la informacin aplicada a los procesos de negocios. Las tecnologas de informacin ya no son ms un variable dependiente del anlisis de su adopcin por las organizaciones, porque ahora esa tecnologa interviene en el proceso de disear la organizacin: ingresa desde el momento en que se configura o reconfigura la empresa para aumentar su flexibilidad, hacerla menos vulnerable a los cambios que se estn produciendo en el entorno, hacerla ms adaptable a las posibilidades y aprovechar las fortalezas internas. Sin embargo, a pesar de todas esas promesas, los proyectos de tecnologa de informacin no siempre son un xito. Lo que no puede discutirse es la capacidad de evolucin de la informtica. Por ejemplo, si la industria aeronutica hubiese progresado tanto como la informtica en velocidad, en reduccin de precios y en potencia, hoy en da un avin debera tener un tamao menor que un metro, si se compara con lo que se han reducido los equipos computacionales en menos de cincuenta aos; su velocidad para llegar de aqu al polo norte debera ser de menos de un minuto, por la rapidez con la las computadoras han aumentado la capacidad de proceso; la capacidad del avin debera ser en ese metro de ms o menos unas tres mil personas, segn lo que ha aumentado la capacidad de almacenamiento de las computadoras; y el costo del viaje debera ser dos centavos de dlar, comparado con cmo ha bajado el costo de las computadoras.

Sera una maravilla pero, por otro lado, si la industria aeronutica funcionara como trabaja la de informtica, nueve de cada diez vuelos terminaran estrellndose, amn de que casi no quedaran ciudades por aquello de: "La computadora no responde como debe... apaga y prndela de nuevo. Basta imaginar el equivalente de este ejemplo: "Hay problemas con el avin... estrllelo y hacemos otro vuelo. Es una realidad que no todos los proyectos de tecnologa de informacin son exitosos, pero no se debe a problemas tcnicos, sino a que cuando se aplica en las empresas produce cambios en las personas, se inmiscuye en la manera de pensar, de decidir y de actuar de la gente. Ahora se deben adquirir nuevos conocimientos y aptitudes para las relaciones interpersonales: la capacidad de trabajo en grupo y de compartir informacin es clave para alcanzar el xito. El problema radica en que cuando se implementa una nueva tecnologa frecuentemente se descuida a los usuarios. Por ejemplo, cuando se instala un nuevo sistema contable, el rol de las personas que trabajan en contabilidad cambia. Su funcin hasta ahora era tomar transacciones hechas en materiales por mencionar un rea, hacer los asientos contables y reportarlos al sistema. Pero cuando se instala un paquete integrado (tipo SAP) ya no hay necesidad de ese rol, porque cuando se saca un paquete del almacn automticamente se disparan los asientos contables. Por lo tanto, esa persona tiene que cambiar, tiene que ser reentrenada, su labor ahora tiene que ser ms de anlisis en lugar de ser un transcriptor o un aplicador de reglas. Hay cambios en las organizaciones que son altamente positivos, pero an as la gente tiene sus temores:

Prdida de experiencia: ese sentimiento de que lo que se saba ya no sirve y la necesidad de aprender cosas nuevas. Variaciones en la autoridad: muchas veces la autoridad viene dada porque alguien tiene informacin que nadie ms posee. Por ejemplo, cuando IBM instal un sistema de intercambio de documentos electrnicos para la banca en un importante grupo financiero, se lleg a detectar que el mayor punto de resistencia era justamente una persona que tena un librito en el cual estaban los nmeros de fax y nombres de las personas clave en cada uno de los bancos corresponsales; cuando alguien tena un problema a travs de los mtodos normales de transferencia iba a donde esta persona y le peda ayuda generalmente a cambio de un favor, ella se encerraba en su oficina, abra su librito, buscaba las personas clave y las llamaba o les enviaba su fax. Con la instalacin del sistema todo eso cambiaba, porque esa persona ya no iba a tener esa autoridad: cualquiera iba a poder mandar un mensaje a la persona apropiada. Modificacin de los patrones de comunicacin: ahora cualquiera puede hablar con el jefe a travs del correo electrnico, con lo cual el estatus "especial" de algunas personas que se jactan de tener acceso al jefe va a desaparecer

La tecnologa del manejo de informacin en particular crea ese tipo de temores en las personas. Para agravar la situacin, el usuario debe aprender incluso un nuevo "lenguaje" que lo hace todo

ms incomprensible: gigabyte, bootear, groupware y toda una serie de trminos que los de informtica usan con absoluta naturalidad. As, la tecnologa, computacin, telecomunicaciones combinadas, administracin de documentos y, en general, todo lo que es manejo de informacin es una situacin ideal para crear temores en las personas debido a los cambios reales y ficticios, normales o exagerados, que representan una amenaza para las personas. Existe una teora muy interesante, denominada bala mgica, en cuanto a las transformaciones basadas en tecnologa de la informacin, segn la cual "se cree que las tecnologas de informacin en s, tienen el poder para crear cambios organizacionales". La gente de informtica disea el sistema disea el can y el proyectil, se encarga de hacerlo muy eficiente en el sentido que va a ser muy rpido, muy resistente, muy slido y va a tener un gran alcance pero el usuario es el que va a tener que cambiar porque es quien va a usar la herramienta. El usuario es el blanco de esos cambios. Aqu surge la gran interrogante: quin se encarga realmente de que se est apuntando al usuario de la manera correcta y que se dispare en el momento apropiado? Lamentablemente la respuesta es: nadie! porque los de informtica limitan su funcin a la realizacin del sistema y la alta gerencia se conforma con aprobar y proveer los fondos. Por lo tanto slo queda el usuario y sabe cmo resistirse. No hay sistema que funcione si el usuario no quiere que funcione. Se est perdiendo la oportunidad de aprovechar la tecnologa de informacin porque nadie se est preocupando por dirigir el cambio que conlleva. Las tecnologas de informacin no son equipos que se instalan, ni aplicaciones o procedimientos a seguir; son paquetes de ideas y cambios que tienen que ver con la manera de trabajar de las personas y, por consiguiente, atemorizan de una manera muy particular. A continuacin se revisarn las tres tecnologas ms frecuentemente aplicadas para el cambio organizacional: el correo electrnico, las aplicaciones de administracin de negocios y las de trabajo en grupo.

El correo electrnico Esta es una tecnologa muy importante porque permite ahorrar mucho tiempo: si una persona no est se le deja un mensaje en el correo, se pueden adjuntar documentos, enviar copias a varias personas a la vez y, sobre todo, permite mantenerse informado. Sin embargo existen muchas incomodidades con respecto al correo electrnico, sobre todo a nivel gerencial. Los comentarios ms frecuentes son: Por qu me envan tantas copias? Estoy ahogado por el correo Antes mi correspondencia la manejaba la secretaria. Ella la clasificaba y me daba lo que haba que revisar. Ahora soy yo el que recibe el correo. Soy yo el que tiene que clasificarlo y ordenarlo. No s cmo clasificarlo, no s como volverlo a encontrar Ahora todos me envan notas, notas, notas y notas.

Muchos usan el correo electrnico para aparentar que estn haciendo cosas que realmente estn pensado hacer. Alguien dice: "He encontrado una excelente oportunidad y voy a trabajar en ella". Inmediatamente copia, copia, copia y copia al gerente, para que ste diga: "Caramba! Qu buenas ideas que tiene esta persona". Apenas esta persona encuentra otra oportunidad escribe otra nota diciendo lo que va ha hacer, con copia, copia, copia y copia al gerente. Alguno de los que lo recibe se siente aludido porque l debi haber hecho ese trabajo e inmediatamente responde y copia, copia, copia y copia al gerente... as las notas van creciendo hasta que se genera un movimiento que exige que el correo electrnico deje de ser esta cadena de copias tras copias. Por otro lado, hay gente que utiliza el correo electrnico para "cubrirse las espaldas". Cuando no estn seguros de algo que van a hacer, le envan copias a las personas que podran tener algo que ver. As, si ms adelante el proyecto falla y hay una investigacin, puede decir: "Yo te copie a ti y t no me dijiste nada; entonces estabas de acuerdo". Este tipo de problemas surgen porque la decisin de instalar correo electrnico en una organizacin se hace en base a criterios tcnicos, pero no se reconoce que esto tiene que ver con la comunicacin humana y hay que establecer reglas. Actualmente las compaas estn empezando a comprender esto y por ello establecen polticas muy especficas de cmo se debe utilizar el correo electrnico: los ttulos de los mensajes deben ser autoexplicativos, las personas copiadas no tienen obligacin de responder a menos que se les indique expresamente en el texto lo que deben hacer y se estn instalando filtros que, revisando los ttulos, pueden clasificar el correo en orden de prioridades o desecharlo automticamente. As se ha logrado que el correo electrnico pueda servir para su uso de mejora en la productividad.

Aplicaciones de administracin de negocios En este caso el cambio es trascendental porque, en el momento que integra la informacin de finanzas, contabilidad, almacenes, planeamiento de la produccin, etc., cambia para bien muchos roles dentro de la organizacin. Ya no van a haber problemas de retrasos y gente que retiene la informacin selectivamente, con lo cual habr un cambio en la actitud, los roles y la autoridad de la gente.

Aplicaciones para trabajo en grupo Esto brinda la oportunidad de intercambiar ideas rpidamente, pero presupone que la gente quiere compartir, libre y espontneamente, la informacin. Se est cambiando el paradigma de que "informacin es poder" y la gente no quiere compartir el poder. Es necesario establecer una poltica de trabajo en equipo para poder aprovechar sus capacidades al mximo.

Agentes de cambio Las tecnologas de informacin pueden cambiar los componentes del negocio: productos, servicios, facilidades, nuevos clientes y nuevos mercados. Sin embargo, aunque las tecnologas de informacin viabilizan el cambio, no necesariamente lo facilitan. Hay cambios organizacionales que no podran llevarse a cabo si la tecnologa de informacin no estuviese presente, pero los cambios en las personas siguen siendo un problema.

Para lograr que el cambio sea efectivo debe comprenderse el rol de la gente y sus interacciones personales, involucrando en esto a todos los actores que participan: la gerencia, la gente de informtica y los usuarios inclusive, quienes deben asumir que son agentes de cambio. Este rol de agente de cambio puede ser de dos grandes tipos: el facilitador, aqul que viene en forma neutral a preguntarle a la gente qu siente y a ofrecerle su ayuda; y el defensor, que es aquel que se sienta y lo hace con l, buscando formas de obligarlo a que lo haga hasta que se convenza. El defensor es ms activo, ms agresivo, mientras que el facilitador es ms acadmico y conceptual, en el sentido de que tratar que progresivamente la persona se vaya dando cuenta por s misma; cualquiera que sea el estilo que se utilice, siempre es vlido dentro del rol de agente del cambio. Otro punto que hay que entender es la manera en que la gente se escapa a la posibilidad de tener que cambiar. Sobre todo a nivel de la gerencia, muchas veces se utilizan los sistemas para imponer restricciones o normas que no se quieren decir abiertamente. Es el famoso uso de las frases "El sistema no lo permite" o "El sistema lo exige as".

Modelo para el cambio En primer lugar, se debe estar consciente de que toda institucin debe tener definida su misin, entendida como la respuesta clara a las siguientes preguntas: En qu negocio estamos? Quines son nuestros clientes? Cmo estn segmentados? Cules son nuestros mercados? En qu nos queremos diferenciar? Quines son nuestros proveedores? Qu tipo de relaciones queremos lograr con ellos? Qu rol cumplen nuestros trabajadores? Cmo los vamos a tratar y a promover en su desarrollo personal? A partir de esta misin, se deben establecer los objetivos del negocio. Estos tienen que estar bien balanceados para que abarquen las diferentes reas y deben incluir objetivos financieros, objetivos de satisfaccin de clientes, objetivos de eficiencia operacional y objetivos de desarrollo organizacional y personal. Dentro de esas cuatro grandes categoras de objetivos existe una, la de desarrollo organizacional y personal, que tiene que ver con el cambio. Es ah donde se deben fijar los objetivos que se quieren lograr respecto a la implantacin de nuevas formas de trabajo, partiendo de los objetivos generales de la empresa Posteriormente hay que hacer un anlisis de entorno, de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades reales del negocio, as como de los factores sociales, polticos, econmicos que pueden afectar las futuras operaciones. De este anlisis surgirn las estrategias y decisiones para lograr que la asimilacin del cambio pueda ser lograda. En este punto se definirn los procesos crticos del negocio que se ven afectados por el manejo de informacin y se analizarn las tecnologas y sistemas que pueden servir de apoyo para que estos procesos se hagan correctamente. El punto clave aqu es detenerse cuidadosamente en los procesos que estn

estandarizados, que no han sido revisados, porque los procesos son los que ligan a los sistemas con los objetivos. En conclusin, es la gente y no la tecnologa la que crea el cambio. La tecnologa de informacin viabiliza el cambio, pero debe ser tarea de todos los que participan informtica, alta gerencia, gerencia media y usuarios, saber que ellos son agentes del cambio. Es imprescindible incorporar estas ideas a la cultura de la organizacin y dotar a esos agentes de las facilidades necesarias para que as lo sean. Solamente as se podrn cosechar todas aquellas ventajas que la tecnologa de informacin puede ofrecer.

Cristbal Orsini
Gerente de Mercadeo Sistemas Ericsson

Impacto del cambio tecnolgico en la organizacin, La tecnologa ha estado alrededor de las personas por muchos aos, siendo vista de una manera mistificada, como un elemento que se utiliza cuando se necesita pero que no se comprende totalmente. La tecnologa puede ser vista como algo que se desconoce pero que se est obligado a utilizar o rechazar. Esta percepcin est asociada principalmente con los temores propios del cambio tecnolgico: obsolescencia de los conocimientos, reingeniera en base a tecnologa, reeducacin de la fuerza de trabajo y costos. Otra forma de ver la tecnologa es como una herramienta que permite competir y ser ms eficientes, un arma que, una vez adoptada, permite a la organizacin diferenciarse positivamente de su entorno general. Este es el punto en el cual se piensa en procesos como automatizacin y sistemas expertos. Hay otro enfoque que quiz sea un poco ms mundano pero ms aplicable: ver que la tecnologa es algo que se usa cotidianamente y que est en el entorno. Don Tapscott tiene una interesante ancdota que ilustra este punto. Sucedi cuando Tapscott llev a su hijo de nueve aos a una conferencia sobre lo que pensaban los nios del cambio tecnolgico y la importancia de la tecnologa; el nio le dijo: "para m la tecnologa no tiene sentido, porque cuando voy a la nevera a buscar comida, yo la saco fra pero no pienso en tecnologa de refrigeracin. Es ms, cuando vas a comprar una nevera, ah hay tecnologa, pero no vas a firmar un contrato de transferencia de tecnolgica con la tienda.... Hay muchas convergencias de tecnologas que estn llevando a una integracin de recursos de informacin y de comunicaciones, pero hay que tener cuidado, porque cuando se adopta la tecnologa puede hacerse con diferentes actitudes errneas que conllevan a otros tantos resultados:

Para continuar haciendo lo mismo pero con tecnologa de punta: as no se gana absolutamente nada, porque no es un cambio real. Para defenderse de la competencia con su misma tecnologa: lo cual tampoco garantiza xito alguno. Para pensar en hacer ms eficientemente lo que no se debera estar haciendo: es otro error bastante importante que se comete frecuentemente en las empresas. Razones para cambiar La tecnologa no es un elemento que se toma, se incorpora a la empresa y da un resultado mgico. Cuando se hace un cambio de tecnologa en la organizacin se est buscando mayor eficiencia y eficacia, entendiendo que la eficiencia es hacer mejor las cosas, lo cual va a dar ms

tiempo para invertirlo en eficacia, es decir, hacer cosas ms importantes. Esto ayuda a aumentar el valor de la organizacin. Se debe determinar dnde se quiere posicionar la organizacin; este es uno de los temas ms lgidos desde el punto de vista gerencial. As, hay que crear una estrategia de liderazgo basndose en una de las siguientes categoras:

Liderazgo en operaciones Liderazgo en productos Liderazgo en asociaciones con los clientes

Cada una de esas estrategias trae consecuencias dentro de la organizacin: hay cambios en la estructura organizacional; creacin de nuevas funciones y actividades, cambios en el desarrollo de la carrera del personal y necesidad de darles herramientas para que puedan cambiar con la organizacin; cambios en la estructura de reporte del personal, porque todas las decisiones ya no pueden provenir de la gerencia sino delegar en empleados que tomen decisiones, asuman riesgos y ayuden a crecer desde el punto de vista de la organizacin; introducirse en nuevos mercados; y finalmente, hacer un gran cambio de mentalidad. Liderazgo en operaciones Cuando se piensa en el liderazgo en operaciones, no se est buscando ser la empresa que vende el producto ms barato, sino ser percibidos por el mercado como la empresa que representa el menor costo. Si se quiere lograr esa percepcin en la mente de los clientes, hay que tener muy claro que el costo ms bajo no significa que el producto tenga el monto monetario ms bajo sino que tenga un costo de oportunidad menor, que presente mayores beneficios, que el personal que lo vaya a utilizar no deba ser reentrenado, que sea seguro, ofrezca proteccin, sea confiable, mantenga una alta disponibilidad y no se vuelva obsoleto. Si se va a adoptar esa estrategia, se debe utilizar una tecnologa que permita optimizar los costos para el usuario, no slo los costos internos de la organizacin, como sistemas integrados de bajo costo para operaciones al detal, movilidad y acceso remoto. En pocas palabras, se debe intentar facilitarle la vida a los clientes convirtindose en una opcin interesante para l, a la vez que se establece una barrera de entrada para la competencia. Liderazgo en productos El liderazgo en productos es otra alternativa. En este caso la idea es convertirse en la empresa que ofrezca productos que representen beneficios reales y mejor rendimiento para los clientes, pero no slo mejores incrementales, sino un cambio dramtico con respecto a lo que se ofreca anteriormente. El enfoque ms adecuado para este tipo de estrategia es el trabajo cooperativo, en grupo. Por ejemplo, SONY tiene un equipo de trabajo para lanzar al mercado lo antes posible el desarrollo ms avanzado; cuando lo lanzan y hacen la presentacin oficial a la prensa, hay un grupo de trabajo en otro piso del edificio desarrollando un nuevo producto para hacer obsoleto ese equipo que se acaba de lanzar. Canibalizar los propios productos es la nica forma de mantener el liderazgo en esta rea.

En este caso la tecnologa a utilizar debe permitir a la organizacin tener trabajadores basados en altos conocimientos especializados, para sean ellos quienes creen los desarrollos y productos necesarios para fortalecer y sustentar esta estrategia. Con este tipo de enfoque se logra una sinergia de mucha fuerza de trabajo muy capacitada, sin tener que sacarla de su entorno natural productivo. Liderazgo en asociaciones con clientes Otra forma es lograr el liderazgo en asociaciones con clientes, ser algo vital para ellos porque la organizacin le aporta valor a sus operaciones y lo hace ms competitivo. En este caso se dan servicios como integracin de sistemas, gerencia de mltiples proveedores, outsourcing y servicios profesionales. El secreto est en tratar de buscar tecnologas que permitan una atencin personalizada al usuario: Bases de datos de clientes, centros de atencin (como los centros de conformacin de cheques), centros de ayuda y reclamos, servicios como IVR (robots que dan informacin) y cualquier otro servicio que le ahorre tiempo al cliente. La nueva organizacin Ahora se est hablando de una nueva organizacin que comienza por la eficacia individual. Esto ha sido posible gracias al uso de sistemas multimedios, muy amigables para los trabajadores y que les permiten ser ms productivos, porque integran voz, datos, imgenes, video y todas las formas de comunicacin del ser humano en una estacin de trabajo. Si se piensa que una organizacin es un conjunto de individuos, el siguiente paso es lograr que cada persona est conectada con el resto, a nivel regional, nacional e internacional. Las comunicaciones persona a persona son cada vez ms frecuentes en las empresas. En el camino del cambio, el siguiente paso es crear equipos de trabajo virtuales. Esto es tener gente trabajando en distintos sitios, haciendo desarrollos y creando con mucha ms eficiencia, eliminando aspectos como tiempo de viaje y ubicacin temporal con todos los costos y problemas que eso implica. Este equipo de trabajo tendr un alto rendimiento, porque va a poseer una movilidad total a travs del uso de computadoras porttiles y telfonos celulares. Adems, hay que considerar un nuevo concepto que se ha empezado a aplicar con gran xito, llamado "teletrabajo" (telecommuter), es decir personas que trabajan desde sus casas o donde quiera que estn conectadas con la oficina principal. Todo lo anterior se basa en la tecnologa denominada "sistemas abiertos", que no es ms que la capacidad de conectarse con cualquier otro sistema en cualquier otro lugar. Otro concepto que est cambiando dentro de la nueva organizacin es pasar de la cadena de valor a la red de valor, en la cual la organizacin le da la cara al cliente a travs de un centro de atencin, pero quien realmente genera la mayor parte del producto que se le entrega a ese cliente est fuera de la organizacin. As slo quedan dentro de la organizacin aquellas funciones que crean valor hacia el cliente. Casi todas las organizaciones pueden instalar un centro de atencin al cliente para: ventas directas, toma de pedidos, servicios de informacin, servicios financieros, servicios al cliente, centro de soporte tcnico, telemercadeo, reservaciones y muchas opciones ms.

La nueva dimensin del centro de atencin al cliente ya no luce como un grupo de operadores con telfonos atendiendo las llamadas y anotando todo. Ahora las computadoras son los centros de atencin, reciben las llamadas, comunican a los clientes con los agentes apropiados y estos pueden interactuar con bases de datos que contienen toda la informacin necesaria. Otro aspecto con el que est contando la fuerza laboral actualmente es el buzn multimedia, que permite tener en una sola estacin de trabajo telfono, fax, correo electrnico, correo de voz, datos locales, datos remotos y conexin a diferentes redes. A esto se le ha denominado "oficina virtual" y surgi despus de hacer estudios que comprobaron que el 70% de las llamadas a un empleado no se responden a la primera vez, el 70% del espacio en las oficinas permanece vaco y ese espacio es costoso, y que el 70% de la fuerza de trabajo cambia de oficina durante el ao. Como se ve, ah hay una oportunidad no slo de ahorrar costos, sino de cambiar la forma en que se trabaja. Segn estimaciones hechas sobre los beneficios de la movilidad, si se adopta esta estrategia se puede incrementar de un 20% a un 30% de la eficiencia del personal, reducir entre un 20% y un 50% de los costos de mudanzas, cambios y expansiones, reducir en casi el 50% el espacio de oficina requerido e incrementar los niveles de satisfaccin tanto de clientes como de empleados. Otras tendencias que se estn viendo actualmente son: la instalacin de sistemas de comunicacin inalmbricos en las oficinas, para que todo el mundo est ubicable todo el tiempo; las centrales telefnicas ya no son servidores de voz que se conectan con la red de datos, sino verdaderos servidores de comunicacin de datos; la comunicacin de banda angosta tambin va hacia va inalmbrica, porque el espectro lo permite y la demanda de ancho de banda no es tan fuerte; la comunicacin de banda ancha va a seguir siendo alambrada, pero a travs de fibra ptica; pero quiz el cambio ms dramtico que se puede experimentar en el futuro cercano es la autopista de informacin, la Internet en la cual todos pueden conectarse con todos sin tener que montar ningn tipo de sistema privado o arrendar servicios especiales. En conclusin: lo importante es la comunicacin entre las personas. El resto es slo tecnologa.

Hilmer Castillo
Director de Mercadeo y Planificacin Compaq de Venezuela

Accesibilidad y asimilacin tecnolgica para el cambio organizacional.

El entorno Uno de los grandes problemas de las organizaciones es que hacen poco anlisis del entorno en que se encuentran antes de llevar a cabo cualquier cambio organizacional y, lamentablemente, la supervivencia est definida por el entorno y no por las buenas intenciones o modelos propios que la gente quiere implementar. An cuando no guste el entorno, con l hay que vivir todo el tiempo, por lo que es bueno que cuando se plantee una tecnologa de cambio se tenga una percepcin clara del entorno, para saber hacia dnde se va a apuntar. Toda definicin de entorno siempre es imprecisa, siempre es un modelo, una aproximacin de la realidad, pero metodolgicamente es vital ser consistente en todas las acciones de cambio con un objetivo bien claro. Existen ocho elementos que describen el entorno de la organizacin quizs con mayor intensidad en algunos sitios, con menos en otros, pero es una buena aproximacin para una definicin del entorno: 1. La informacin como un nuevo factor nuevo de poder. La informacin es poder si la gente hace cambio conductuales; si sigue comportndose igual como organizacin y como persona despus de procesar la informacin, esta no tiene ningn tipo de poder. En la medida que se vincule el manejo y procesamiento de la informacin con cambios de conducta, entonces ser til. 2. La globalizacin como nuevo escenario. Esto no es ms que la aldea global de Marshall MacLuhan cuando la gente se mete en Internet es cuando siente qu significa realmente estar en la aldea global, de tal forma que si la gente que empieza a hacer negocios no tiene una perspectiva global y se queda con una visin provincial, all se queda y no le ser posible sobrevivir, por muy pequea que sea su organizacin. En Latinoamrica las organizaciones pequeas tienen la ventaja de que no tienen que desaprender destrezas que ya no son vigentes, como sucede con otros pases ms desarrollados. 3. La tecnologa y la cualificacin de las personas son las nuevas herramientas. Ambas deben estar combinadas, porque si se tiene mucha tecnologa pero el personal no est capacitado para usarla, no servir de mucho, y viceversa. Esta combinacin es otra de las caractersticas del entorno que le da el poder a las organizaciones para ser ms competitivas en los mercados. 4. El nuevo flujo de poder es de abajo hacia arriba. La gente en las organizaciones ya no tolera a los "lderes mesinicos" que dan las rdenes y todos disciplinadamente las obedecen. Dentro de pocos aos la generacin Nintendo va a entrar masivamente a la fuerza laboral

activa y entonces habr un gran cambio, porque ellos no necesitan manuales, no tienen miedo a innovar, a cometer errores y tienen una heurstica muy especial para la resolucin de problemas. 5. La visin de futuro es la nueva herramienta de planificacin. Alguien dijo el futuro no es lo que sola ser y bsicamente la gente que tiene ese pensamiento de planificacin normativa, o planificacin estratgica a lo antiguo, difcilmente puede sobrevivir en los nuevos mercados, porque son sumamente veloces. Ms que planificar ahora se debe soar; la nica manera de innovar es cuando alguien tiene un sueo y logra compartirlo con toda la gente de la organizacin para que trabajen en pro de su logro: slo entonces viene la innovacin. Tratar de normar o planificar la realidad y sentirse frustrado porque la realidad no se comport como uno quiere, es algo que consume demasiada energa, por lo tanto la nica forma de marcar las diferenciaciones y tomar ventajas comparativas no es planificar, sino tratar de dar un "salto cuntico" a cosas totalmente distintas: eso se logra soando. 6. Autonoma: el paternalismo ha muerto. El sistema se est sincerando desde el punto de vista econmico y ya no es posible soportar entornos donde haya mucho paternalismo. Los que dependan de terceros para la supervivencia no van a poder subsistir, slo permanecern en el tiempo aquellos que puedan garantizarse los recursos para sobrevivir. Cuando se analiza el sistema educativo se aprecia que est creando en los estudiantes la idea de ver dnde se pueden emplear tranquilamente, en lugar de animar a la gente a tomar riesgos e innovar. Esa actitud de bsqueda de la seguridad debe corregirse, porque ese tipo de personas no soportan los cambios. 7. La distribucin del trabajo a travs de redes informales conduce a un organigrama dinmico. Uno de los grandes defectos que tienen muchas organizaciones es que olvidan cmo se disean los organigramas: normalmente se establece cules son los objetivos de la organizacin, se determinan las actividades que permiten llegar a ese objetivo y despus se distribuyen entre la gente. Pero cuando el ambiente es muy cambiante, se tendra que estar redefiniendo siempre los objetivos y por ende las actividades. Esta realidad ha llevado a crear organizaciones en forma de racimo, donde se constituyen grupos de trabajo especiales, se logra el objetivo, se deshace el grupo y despus hay que formar otro grupo para asumir un nuevo reto. Esa capacidad de que la gente se pueda mover de un sitio a otro, de trabajar con incertidumbre y asumir riesgos, es indispensable, porque si no existe ser muy difcil que la organizacin pueda soportar los cambios y presiones del entorno. 8. La participacin es la nueva responsabilidad de la sociedad civil. En Venezuela ha habido un cambio de la democracia representativa a una democracia ms participativa: se ven ms asociaciones de vecinos y ms grupos de opinin. Eso supone tambin un rol mucho ms activo del individuo y no la delegacin a que otros le representen. Cada persona debe tomar conciencia de que si no se encarga de aportar su cuota para el cambio, nadie lo har.

Visin del Cambio Siendo ste el entorno actual, el modelo de Pat Williams dice lo siguiente: "Toda organizacin est compuesta por tres subsistemas": un subsistema tecnolgico, que son bsicamente las herramientas y metodologas que potencian las destrezas de las personas en la organizacin; el

subsistema administrativo, que est conformado por las normas, procedimientos y polticas de la organizacin para regular la interaccin entre las personas, la organizacin y su entorno; y lo ms importante es que hay un subsistema humano/social que est conformado por los valores, temores y prejuicios que tiene la gente que vive en la organizacin. Respecto a conceptualizacin sistmica, Pat Williams sostiene que "primero: toda situacin organizacional es la resultante de los tres subsistemas, es decir, no existe ninguna situacin en la organizacin donde slo uno o dos sistemas aporten; absolutamente todas las situaciones tienen componentes de los tres subsistemas. Y segundo: si se quiere cambiar la situacin actual de una organizacin a una organizacin deseada, se tienen que modificar los tres elementos del subsistema para llegar a logros". Muchas veces se ve, por ejemplo, cmo fracasan proyectos de informtica o implantacin de nuevas tecnologas porque cuidaron solamente el aspecto tecnolgico: olvidaron el aspecto organizacional y mucho ms an el humano/social. La responsabilidad del fracaso no es de la tecnologa, sino de un manejo poco simtrico de la situacin. Esta es una tendencia que parte desde el sistema educativo: la ltima vez que se tom en cuenta el aspecto afectivo de alguien fue en el preescolar, porque cuando entr en primer grado ya era castellano, geografa e historia, sin tomar en cuenta los sentimientos, los gustos o aficiones. As, se consiguen muchsimas personas con ttulos de postgrado que son afectivamente subdesarrolladas. Son personas que no aguantan el intercambio de ideas, vivir en pareja, situaciones de hijos y mucho menos presiones del mbito organizacional. Si se hubiese cuidado su aspecto afectivo en forma equilibrada con el aspecto cognitivo y el psicomotor, las cosas marcharan distintas. En definitiva, la cosa que ms est necesitando la gente es cario. Si las organizaciones se dedican a venderle cario a la gente, ellos le van a comprar lo que vendan. Lo que pasa es que cario suena como a debilidad, porque el entorno ha reforzado esa actitud "dura" en el mbito organizacional, pero no cabe duda de que a todo el mundo le agrada que lo atiendan bien, le den una sonrisa y lo hagan sentir importante como persona. La tecnologa de informtica est aportando cambios en el subsistema tecnolgico, en el subsistema administrativo y en el subsistema humano/social: de esa manera se puede ser consistente con una visin sistmica. El subsistema tecnolgico El primer elemento del subsistema tecnolgico y luce contrastante porque los nios no son parte de los computadores, pero son parte de uno de los grandes cambios que van a ocurrir en el mbito tecnolgico es tener personas que desde muy pequeos se familiarizaron con la tecnologa, les parece lo ms natural del mundo, estn acostumbrados a viajar en Internet y son gente con una mentalidad no lineal. Eso acelera el rea de procesamiento de informacin. Este tipo de actitud frente a la tecnologa va a impactar en los sistemas de las organizaciones y hay que tenerlo muy en cuenta. El segundo elemento es que se ha ido estandarizando la interfaz hombre/mquina, el uso por parte del humano de las mquinas: para todos es comn el uso de un ratn y las ventanas en la pantalla de la computadora. Eso simplifica bastante el uso de la tecnologa y la aceptacin de nuevas aplicaciones.

El tercer elemento es la llamada "galaxia de Negroponte" el gur de todo lo que tiene que ver con multimedios que no es ms que el hecho de que el mundo se est transformado en multimedios: el mundo que antes se reduca a la palabra escrita en papel ahora es video, sonido, movimiento e interactividad. Eso cambia totalmente la naturaleza de la informacin y su percepcin. El cuarto elemento es que, desde el punto de vista de desarrollo de aplicaciones, el mundo de la gente que hace programas de computacin ha cambiado. Ahora lo que hay que hacer es crear objetos que tengan atributos y sobre los cuales se hacen procesos; eso permite mucha reutilizacin de cdigos con lo cual se ha hecho muy eficiente la produccin de aplicaciones. El efecto directo de esto es que cada vez hay una mayor consolidacin de la industria de aplicaciones y cada vez se necesitan menos programas porque hay aplicaciones que abarcan todas las necesidades. El quinto elemento, que siempre fue traumtico en los sistemas de informtica, es el tiempo de respuesta del sistema a una solicitud. Cada vez ms la respuesta tiene que estar en manos de quien la necesita en el momento preciso. Esto ha sido posible gracias a la implementacin de la Intranet, que permite publicar cualquier informacin que la organizacin necesite para que todos sus miembros puedan consultarla en el momento que la requieran. El sexto elemento puede resumirse con una exclamacin: Pero si viene en caja!. Esto significa que muchas organizaciones siguen teniendo gente de desarrollo, cuando la gran tendencia en el mundo de la informtica es la adquisicin de paquetes que estn satisfaciendo perfiles de las ms diversas organizaciones. La implementacin de este tipo de soluciones elimina la necesidad de tener gente que desarrolle aplicaciones para cada necesidad, con el consecuente ahorro de tiempo que eso implica. El sptimo elemento es comprender que en este mundo de la informacin slo existe lo que se comparte. El nico bien del hombre que se revala slo cuando se comparte es la informacin y si a la gente no se le crea ese concepto de compartirla ser como si no existiera, por muy valiosa que sea. El octavo elemento es asumir que "estar feliz, es estar enredado". Parece mentira pero todava hay organizaciones que no tienen a todo el mundo en red, hay gente que no tiene un correo electrnico ni acceso a Internet: esos son los nuevos analfabetos, los nuevos aislados del mundo. Una organizacin que est interconectada con el resto del mundo es ms eficiente: todos sus miembros pueden ser informados de los cambios al mismo tiempo, con lo cual todo el mundo "empuja el carro" al mismo tiempo y en el mismo sentido, lo cual permite tomar acciones globalmente y tener un control en tiempo real de la organizacin. Esto es vital para poder competir eficientemente. El noveno elemento es no exponer "la yugular" de la organizacin al proveedor. Afortunadamente las empresas estn aprendiendo a no usar tecnologa propietaria aquella que una vez escogida obliga a tener un solo proveedor del equipo, o una sola opcin de aplicaciones, una sola posibilidad para comprarle las actualizaciones, una sola opcin para entrenar a la gente y

una sola opcin para hacer los desarrollos cuyo costo de tenencia y mantenimiento se imposible de soportar. El dcimo y ltimo elemento del subsistema tecnolgico es el hecho de que los "magos" de las mquinas estn desapareciendo afortunadamente gracias a que la tecnologa est a la mano de todo el mundo, no solamente de los que son "computistas" de alto nivel. Esos son los cambios que, desde el punto de vista del subsistema tecnolgico, estn ocurriendo o estn por ocurrir. En la medida en que las organizaciones incorporen estas tendencias su posibilidad de tomar ventaja aumentar.

El subsistema administrativo Hay que usar la tecnologa de informacin como un "arma subversiva", no para automatizar la tradicin hay mucha gente que compra computadoras para hacer lo mismo de siempre pero ms rpido; esa es la peor inversin posible, porque adems de hacer las cosas tradicionales ms rpidas tambin se hacen ms caras, sino para subvertir el orden. La subversin del orden es la que va a permitir innovar, sacar ventajas competitivas, lograr diferenciaciones y conseguir nuevos nichos de mercado. Siempre hay parmetros que se deberan buscar a la hora de mejorar al subsistema administrativo por el uso de la tecnologa; los cinco parmetros bsicos son: velocidad de respuesta, servicio, calidad, utilidad y costo. De ellos, velocidad es el ms importante porque cuando se tiene ciclos de productos tan cortos, se pueden hacer convergencias ms rpidas. Aqu lo excelente es enemigo de lo bueno ya que cuando se coloca un nuevo producto o servicio en el mercado, por ser novedoso no tiene referencias para su comparacin, lo cual permite hacer una mejora posterior. El tiempo como herramienta de competencia cada vez es ms importante, a veces mucho ms que el capital y el conocimiento. Tambin es importante vincular el ciclo del negocio con la tecnologa de informacin. Cuando se crea un negocio, lo primero que hay que hacer es disear los procesos de negocios que permiten llegar al producto o servicio; una vez que se tienen claros los procesos de negocio hay que conformar un conjunto de estructuras y cargos en donde esos procesos se van ha hacer; si se tienen muchas funciones que deben interactuar es necesario tener un grupo gerencial y una estructura de control que mantenga armonizados esos elementos; cuando eso se pone en funcionamiento empiezan a cambiar las tendencias y conductas de las personas, as como cambian los procesos de negocio. Por lo tanto, el subsistema administrativo debe buscar que la tecnologa informtica modifique y aporte valores agregados en cada una de esas instancias del ciclo de negocios. Otro punto importante es adoptar la competitividad como estilo de supervivencia. La gente tiene que acostumbrarse a que competir no es malo, sino una manera de sobrevivir. En la actualidad quien no compite est arriesgndose a una posicin de mediocridad. La informacin y la tecnologa hay que verlas como materias primas para la flexibilidad y cambio conductual en las organizaciones. Esto permitir que se adapte al entorno y aumentar la competitividad de la empresa.

El subsistema humano/social La fuerza laboral est cambiando cualitativamente. Existen los llamados "trabajadores de cuello dorado", cuyo comportamiento sociolgico dentro de las organizaciones y su manejo desde el punto de vista de estmulos, beneficios y castigos, es diametralmente distinto de los tradicionales trabajadores de "cuello blanco". Tratar de aplicar gerencia de recursos humanos pensando en trabajadores de cuello blanco y teniendo cada vez ms trabajadores de cuello dorado conduce a la descapitalizacin humana de la organizacin. Se est pasando a nivel gerencial de un liderazgo transaccional a un liderazgo transformacional, en el que el lder ya no es quien est supervisando que todo est en curso, sino el que estimula la subversin y el cambio. Este nuevo lder es permeable a las buenas ideas que surgen desde abajo Los trabajadores de cuello dorado tienden a tener estudios de tercer nivel, han tomado la decisin de querer seguir aprendiendo. Para ellos el conocimiento tiene un valor no hacen estudios de postgrado slo por el ttulo porque sienten que con ese conocimiento van a poder competir mejor y tienen expectativas entre dominio del conocimiento y resultados laborales. Esta gente monitorea su valor de mercado, alinean sus objetivos personales con los organizacionales, viven en pareja lo cual les permite cierta libertad de moverse de un trabajo a otro mientras la pareja se encarga de los gastos y responden a incentivos econmicos, profesionales y afectivos. Si los nuevos trabajadores son as, los gerentes deben tener ciertas caractersticas que les permitan trabajar con gente como sta: tiene que ser carismtico, debe insuflarle a los subordinados confianza en ellos mismos, tener mucho foco en el rea personal (estar pendiente de cmo se llama su gente, cules son sus problemas, cules sus capacidades), y debe modelar con ejemplos. En conclusin: La tecnologa informtica es un arma de cambio. El entorno de la accin es el mundo globalizado. Es la gente que ama el cambio la que lo logra.

Ingrid Celis
Consultora Senior Arthur D'Little

Los centros de excelencia y el crecimiento individual. Entre los elementos del cambiante entorno que afecta a las organizaciones estn: la globalizacin, las alianzas estratgicas que los negocios estn haciendo para poder captar nuevos mercados y negocios, la mayor competencia entre los diferentes entes que estn participando en el mercado, la velocidad de los avances tecnolgicos, la liberalizacin del sector pblico y la competencia basada en el conocimiento un conocimiento que reside en la gente que est en las organizaciones, donde quien puede responder ms rpidamente a los cambios del entorno es el que est mejor preparado para recibir ese cambio dentro de la organizacin. Todos estos elementos, conducen a repensar la actitud actual hacia el recurso humano. Muchas empresas alrededor del mundo vean a su personal como un elemento de costo que poda o no aadir valor al producto, pero se sentan tan seguros del producto que el recurso humano era intercambiable. As se perdi mucho del conocimiento que resida en esas organizaciones, colocndolas en condiciones crticas para atender un mercado cambiante. Poco a poco se ha tomado conciencia de que es precisamente ese conocimiento el que les va a permitir llegar a nuevos mercados y nuevos horizontes, de que es la gente quien puede ejercer el cambio que se necesita para adaptarse al nuevo entorno. Ahora las organizaciones estn dndose cuenta de que necesitan ms horizontalidad, gente que sepa trabajar en equipo, que tenga una visin global del negocio, capacidad de creacin, de innovacin, sentido de oportunidad, que est orientada en la satisfaccin del cliente y que sea conocedora de los denominados "cuatro lenguajes de negocio": el lenguaje tcnico de su rea, el lenguaje de las finanzas, el lenguaje de la tecnologa de informacin y por ltimo, como otro lenguaje, al menos un idioma extranjero de preferencia ingls. El problema surge cuando se piensa en cmo hacer para desarrollar gente as. Se debe cambiar la forma de pensar de las organizaciones, inducindolas a mirarse a s mismas para ver dnde estn sus centros de excelencia. Un centro de excelencia puede ser la organizacin completa, o pequeas clulas dentro de ella que se distinguen por una calidad sobresaliente no slo en el producto o servicio final, sino tambin en los procesos y el capital humano involucrado en su generacin y en la atencin de las necesidades de sus clientes. As, cuando se empieza a reflexionar sobre los centros de excelencia, las capacidades puestas en la gente, la tecnologa y los sistemas de apoyo a la gestin, la pregunta se convierte en: cmo se puede transformar ese centro de excelencia dentro de la organizacin como un agente de cambio para expandir el fenmeno al resto de la organizacin?.

Para responder esto es importante conocer las caractersticas comunes que tienen los diferentes centros de excelencia en mltiples organizaciones, no importa dentro de qu industria se encuentren. En primer lugar, son empresas orientadas hacia un alto desempeo, lo que implica un cambio drstico en la organizacin tradicional de la empresa. Los recursos, los procesos y la organizacin trabajan en funcin de satisfacer las necesidades previamente acordadas de los dueos, los clientes y los trabajadores, es decir, involucra a todas las partes interesadas. El centro de excelencia es adems un promotor del crecimiento individual. Se enfoca en los procesos y no en las funciones, brindndole al trabajador la oportunidad de crecer profesionalmente. Promueve un nuevo estilo gerencial orientado a desarrollar a los empleados y delegarles responsabilidades, lo cual permite que la gerencia se dedique a las acciones de la empresa. Como resultado de esto se maximiza el potencial de todo el recurso humano de la organizacin. As mismo, el centro de excelencia es una organizacin que aprende. El aprendizaje continuo y planificado es la herramienta ideal para ajustarse al entorno cambiante. Esto se logra elevando a nivel colectivo un ciclo de aprendizaje individual. De esta forma se generan acciones alineadas con la visin de la empresa, creando una conciencia compartida y desarrollando un entendimiento comn en la organizacin. Lo que se propone es un cambio en el enfoque, en el cual el primer paso es ver qu es exactamente lo que necesita el cliente. Este cliente no necesariamente es el usuario final que paga por el producto, tambin puede ser un cliente interno que est requiriendo un subproducto de la cadena de valor del negocio. El siguiente paso es ver cmo se pueden esas necesidades, con lo cual se generan procesos de negocio. Por ltimo, se organiza la empresa alrededor de esos procesos y se le asignan los recursos y la estructura que se requiere para que pueda apoyar el flujo de ese proceso. Cuando la organizacin logra incorporar al empleado como un elemento a satisfacer, cambia totalmente su visin del recurso humano y logra alinearlo con la visin organizacional. Como resultado del cambio de procesos las organizaciones se estn haciendo ms horizontales, es decir, el nmero de niveles dentro ellas disminuye. Este tipo de cambio aporta "nuevo oxgeno" a la organizacin porque permite a las personas explotar su capacidad de aprender lo que hace "el vecino de al lado" e incorporarlo dentro de su trabajo, lo que finalmente va a enriquecer el producto que se entrega al cliente, tanto interno como final. Para lograr que la organizacin se convierta en un centro de excelencia se debe pasar por varias fases. De un modelo de direccionamiento, en el cual la gerencia indica lo que quiere y el empleado se las arregla para lograrlo, se pasa a un modelo de apoyo, en el que se le dan al empleado las directrices pero tambin las herramientas para lograr el objetivo deseado. Posteriormente, se implementa un modelo de desarrollo del empleado, en el cual se le da mayor libertad para la toma de decisiones, para llegar finalmente a la delegacin de responsabilidades. Lo que genera el verdadero cambio organizacional es precisamente la migracin de un modelo de direccionamiento hacia un modelo de delegacin.

Este cambio en la gerencia da a los individuos el incentivo necesario para que busquen soluciones novedosas y se sientan parte de ellas. En ese momento la empresa comienza a moverse con una mayor velocidad y aprovecha el potencial que estaba oculto para ejecutar el cambio. Es entonces cuando la empresa comienza a convertirse en una organizacin que aprende. El aprendizaje se puede instaurar de una manera planificada a travs de un proceso de cuatro pasos: 1. La creacin de conciencia: saber que se necesita mejorar. 2. Determinar las acciones necesarias para lograr esas mejoras. 3. Buscar el apoyo necesario, bien sea desde el punto de vista de destrezas acadmicas como destrezas de equipo. 4. Implementar los cambios y evaluar los resultados. La evaluacin de los resultados arrojar nuevas posibilidades de mejoras. Cuando esto se hace de una manera planificada, el aprendizaje organizacional se gerencia y es perfectamente administrable dentro de una organizacin. Una de las formas ms interesantes para aprender a crecer dentro de una organizacin es cuando se hace de una manera colectiva. Los equipos de trabajo son los elementos ms estimulantes para la creacin y la innovacin, as como para la reflexin. En base a sus reflexiones definen acciones para el cambio. Por otra parte, la gente tiende a mirarse ms crticamente cuando en equipo comienza a reflexionar sobre los resultados que tiene y su contribucin al resultado final, sin necesidad de tener un supervisor que se lo diga. Ese es un gran cambio dentro de las organizaciones que influye en sus procesos de evaluacin y planificacin de carrera. As, en estas nuevas organizaciones de alto desempeo, los empleados pasan a ser una prioridad estratgica del negocio y se ven a s mismos de esa forma: comprenden sus posibilidades de crecimiento individual, ven que son parte del xito del negocio y se hacen parte de l, porque saben que ese negocio tambin est pensando en ellos. La expansin de los centros de excelencia se logra cuando se tiene una visin clara del rumbo y los objetivos del negocio, cuando se puede accesar toda la informacin que se necesita para poder llevar a cabo el trabajo, cuando se puede experimentar y tomar riesgos, y cuando se puede lograr en los equipos de trabajo cuatro aspectos: la comunicacin, el adiestramiento, los incentivos y la qumica humana. Los centros de excelencia son, tal como se ha visto, una respuesta efectiva al entorno cambiante que se enfoca en las necesidades de todas las partes interesadas, promoviendo el crecimiento individual y asegurando un alto desempeo sostenido en el tiempo.

Reinaldo Plaz Landaeta


Vicerector Administrativo Universidad Tecnolgica del Centro

Innovar para el cambio. El capital intelectual de las organizaciones. Las organizaciones deben cambiar, pero no solamente para ir de un estado A a un estado B en el cual las nuevas reglas del juego son distintas; tampoco se trata de cambiar para ser eficiente; el simple hecho de cambiar va a constituir el motor de la operacin y la gestin de las organizaciones. Antes se deca que una buena gerencia era aquella que optimizaba los procesos, el gerente deba ser efectivo y aprovechar de la mejor manera los recursos con los que contaba. Peor hoy en da el sentido de la optimizacin tiene una dimensin distinta, porque todo est cambiando a cada momento. La gerencia moderna plantea un escenario mucho ms dinmico en el cual la organizacin exitosa es aquella que se mantiene en la cresta del cambio. El valor de una organizacin es la diferencia entre su valor de mercado y su valor contable, es decir un valor competitivo que est ms all de los factores tradicionales de la produccin. El economista americano John M. Clark seala que el conocimiento es el nico instrumento de produccin que no se rige por la ley de los rendimientos decrecientes. El conocimiento es un activo que potencia las capacidades competitivas de la organizacin: si se logran generar mecanismos de agregacin de valor que impliquen agregacin de conocimiento se van a obtener resultados diferenciales mucho ms poderosos. Se puede pensar que estos mecanismos se aplican solamente a organizaciones del primer mundo o a grandes multinacionales, pero un economista de la Universidad de Stanford, Paul Rmer, sealaba en un artculo reciente que para Amrica Latina la transferencia de ideas tiene ms sentido que la construccin de fbricas. Se est transitando un paradigma de gestin que crea nuevas oportunidades para la aparicin de elementos asociados al talento, al conocimiento y a la informacin, y se est evolucionando de un modelo econmico de produccin hacia un nuevo entorno, en el cual la informacin, el conocimiento y el talento son los que aaden valor agregado y distinguen a una organizacin de la otra. En los pases latinoamericanos se estn abriendo oportunidades importantes para emerger ante un nuevo entorno de negocios. Si se aprovechan adecuadamente elementos como la informacin, el conocimiento y el talento, se pueden crear espacios competitivos para empresas. Hay un factor muy importante que est detrs de todo proceso y tiene que ver con la capacidad institucional de las organizaciones de sacarle el mayor provecho a las tecnologas que estn disponibles en los mercados. Hoy en da se est viendo que organizaciones y empresas con menos capacidades, han comenzado a sacarle provecho a este nuevo paradigma tecnolgico para posicionarse en estos entornos competitivos. En este escenario las personas son lo ms importante, porque son ellas quienes pueden hacer que el conocimiento se convierta en un activo con valor estratgico y competitivo para la

organizacin. El conocimiento debe ser propiciado, capturado, organizado, valorado, preservado y compartido. El modelo contable tradicional no solo acta como un obstculo para expresar el verdadero valor de la organizacin, sino que adems inhibe la capacidad que sta tiene para mantener su competitividad en un entorno altamente cambiante. No se pueden decir frases como "el recurso humano es el activo ms importante de la organizacin" y considerar como un pasivo los gastos que se invierten para desarrollarlo, hacer que crezca e incrementar su potencial y su talento creativo. La organizacin debe comprender que hay un valor oculto que no est expresado en sus hojas de contabilidad ni en sus estados de ganancias y prdidas, y que es sobre la base de ese balance que ella debe gestionar sus competencias. Cuando se toca el tema del valor del capital intelectual, el paradigma antiguo es esa contabilidad tradicional; el nuevo paradigma de gestin, la nueva referencia que encierra el concepto de capital intelectual, es la contabilidad del futuro. Leif Edvinson define el capital intelectual como "la posesin del conocimiento, la experiencia aplicada, la tecnologa organizativa, las relaciones con los consumidores y las competencias profesionales, que son los elementos bsicos para que cualquier organizacin pueda competir en sus mercados". As, el valor de la organizacin est determinado por su capacidad para competir en mercados altamente exigentes. Los modelos tradicionales enfatizan la valoracin de la organizacin en funcin de la historia de sus xitos o fracasos; sin embargo, ese comportamiento pasado debe ser tomado en cuenta slo para revisarlo, renovarlo y reconducirlo, de forma que se pueda sacar el mayor provecho de las nuevas circunstancias. Se deben desarrollar procesos de captura del conocimiento y procesos de estmulo de la innovacin que permitan que ese capital humano potencie las capacidades de la organizacin y produzca un efecto de explosin en son sus competencias organizacionales. El trmino capital intelectual no es una suma algebraica del capital humano ms el capital estructural de la organizacin, es un proceso dinmico en el cual el individuo, a travs de procesos de captura de informacin, generacin de conocimientos y expresin de ese conocimiento en productos y soluciones innovadoras, permite que la organizacin pueda incrementar sus capacidades competitivas. En la medida en que se cree el ambiente adecuado y las condiciones para el enriquecimiento personal del individuo, ese producto de innovacin dentro de la organizacin va a producir un efecto de sinergia en el cual el crecimiento del capital humano incrementa las competencias de la organizacin. La informacin es un bien pblico, pero si no se pone en el contexto de una aplicacin que permita su trnsito hacia un proceso de internalizacin para convertirse en conocimiento, esa informacin tendr muy poco valor. Esa es la principal diferencia entre informacin y conocimiento: se puede disponer de mucha informacin, pero si no se es capaz de internalizarla y convertirla en conocimiento, no se podr producir el tercer elemento que es la innovacin. La innovacin debe ser vista como propietaria, de utilidad y con valor competitivo para la organizacin. El sentido propietario no est asociado al hecho de tener un conocimiento y

registrarlo como medida de proteccin para que otras empresas de la competencia no copien esas patentes y derechos; debe ser visto en el sentido de que si se mantiene este proceso y se une al enriquecimiento humano se lograr un crculo de beneficios para el individuo y la organizacin, lo cual va a permitir una verdadera propiedad porque no importar que la competencia se est copiando; simplemente la competencia siempre va a copiar el modelo anterior, porque en el momento en que lo haga ya se estar produciendo la siguiente generacin de innovacin. Todo lo anterior permite conceptualizar un modelo de sistema tecnolgico de competencias organizacionales (STCO), que no es ms que el establecimiento de un cdigo de comunicacin, los medios de relacin y un ambiente de interaccin y creatividad. As, las competencias individuales o capital intelectual talento, creatividad, capacidad innovadora, valores y cultura se transforman a travs del STCO en una organizacin dinmica, con sistemas altamente eficientes, bases de datos de informacin, procesos y tecnologas de valor agregado, pasando a convertirse en competencias corporativas de eficiencia, productividad, apropiabilidad e innovacin. En 1994 la industria petrolera se formul tres preguntas fundamentales que estn asociadas a todo este concepto: 1. Cul es el retorno de inversin de la capacitacin del recurso humano? 2. Cunto ms s hoy que ayer? 3. Cunto ms competitivo soy hoy que ayer?, Como respuesta a estas interrogantes se desarroll un modelo de relacin individuo/organizacin. Posteriormente, fue validado en la funcin mantenimiento a travs de 500 ingenieros que, en 13 localidades remotas, pudieron compartir y capturar el conocimiento, incentivar o propiciar procesos de crecimiento interno de los individuos y de las competencias de la organizacin. Esto hizo posible que en 1996 se desarrollara un sistema denominado "KnowNet", una herramienta que permite gestionar estos procesos de conocimiento. Posteriormente INTEVEP adopt esta herramienta como una plataforma determinante en todo lo relacionado con procesos de innovacin, investigacin y desarrollo de la industria petrolera, para poder gestionar desde all estos procesos de mejoramiento y agregacin de valor que ocurren en cada una de sus filiales. El sistema KnowNet permite identificar cules son las verdaderas reas de experticia de la industria petrolera y su finalidad es la construccin de una base de conocimientos llamada memoria corporativa. El proceso de desarrollo de recursos humanos, en consecuencia, no es un proceso abstracto que ocurre por voluntad propia del individuo. Tiene que ver con el proceso de crecimiento de las competencias de la organizacin que se propician a medida que la organizacin crece tambin. Se trata entonces de un modelo en el cual se establece una interaccin entre el conocimiento del individuo y el conocimiento corporativo. Esa interaccin se gestiona a travs de una agenda que valora y publica la organizacin, que convierte todas las acciones que se llevan a cabo dentro de la empresa en informacin y en conocimiento: una memoria corporativa en beneficio de los valores competitivos de la organizacin. En esa agenda se deben gestionar dos vectores: por una parte, la innovacin y las mejoras que realiza cada individuo; y por la otra parte, el desarrollo y crecimiento del individuo desde el punto de vista personal. Un factor determinante en este punto es reconocer las necesidades de

aprendizaje; en la medida en que el individuo tiene retos, se le presentan brechas entre lo que es capaz de hacer y lo que necesita saber para poder producir aportes. Una buena gerencia del conocimiento est ms centrada en la demanda de lo que se debe aprender que en la oferta de lo que se quiere ensear. As mismo, este modelo permite interrelacionar dos procesos que tradicionalmente ocurren separados en las organizaciones: el proceso de gestin de la tecnologa y el proceso de desarrollo de recursos humanos. Este sistema permite una interaccin continua, la toma de decisiones compartidas y la canalizacin de recomendaciones. Un sistema de gestin del conocimiento tiene que ser un sistema democrtico, no puede haber mecanismos jerrquicos que obstaculicen la transmisin y el intercambio de la informacin y del conocimiento. Cualquier individuo dentro de la organizacin debe tener las mismas oportunidades para adquirir conocimientos si se pretende que todos puedan aprovechar el talento, la capacidad de creacin y de agregacin de valor que tiene la organizacin en conjunto. Albert Einstein dijo: La informacin es importante, el conocimiento es esencial, pero la Imaginacin es determinante. Es el talento de las personas lo que verdaderamente hace la diferencia desde el punto de vista de la competitividad. Lo mejor que puede hacerse es proveer medios para que esa imaginacin florezca y cree condiciones de enriquecimiento permanente dentro de las empresas.

Hctor Riquezes
Consultor en Recursos Humanos

Cambio organizacional: mitos y realidades. A continuacin se expondrn quince mitos sobre el cambio organizacional y las lecciones derivadas de ellos, segn la experiencia obtenida durante aos de trabajo en tres grandes procesos de cambio: Petrleos de Venezuela, Pequiven y el INCE.

1.- Vamos a reorganizarnos La primera gran leccin que deriva de estos tres procesos es que el cambio viene desde afuera. Es muy difcil que una organizacin tenga la voluntad y el deseo interno de acometer un cambio radical, porque si se visualiza cualquier empresa se notar que en ella existen centros de poder; ms bien hay el deseo de mantener el status quo. Para que haya un cambio radical tiene que venir algo de afuera, sea por la va de un consultor o por la va de un nuevo presidente con ideas radicales, pero tiene que ser externo. Por eso se puede afirmar que cuando se oye decir vamos a reorganizarnos es dudoso que haya verdaderamente esa intencin en el fondo.

2.- No todo es tan malo La mejor poltica que puede haber para un cambio radical, es descongelar el status quo. Si no se parte desde cero, los actores del cambio se desgastarn en el proceso de pretender hacer cambios parciales y posiblemente no lleguen al final del proceso.

3.- Si logramos recuperar la empresa que tenamos antes, volveremos a ser exitosos La factibilidad es algo mutante, no permanente: lo que fue bueno para la empresa en otra poca no necesariamente es lo conveniente ahora. Hay que situar a la empresa en el da de hoy y maana hay que volver a situarla en el da de maana.

4.- Esto lo que necesita en un buen golpe de timn Esa es una concepcin muy criolla de creer que se puede ser providencial y con pocas cositas lograr un cambio radical. Nada ms lejos de la realidad. En situaciones de organizacin se deben evitar esos arreglos rpidos "paitos calientes" porque se trata de ciruga mayor y de capacitar en el proceso.

El asunto no es hacer un cambio muy rpido, dicindole a cada quien cmo tiene que hacer las cosas de ahora en adelante. Se debe aprovechar la reorganizacin para que cada quien aporte y aprenda en el proceso, logrando que ese conocimiento quede en la empresa una vez que los agentes de cambio se van.

5.- En los detalles est el diablo Existe la tendencia de ir hacia los detalles porque, segn mucha gente opina, ah es donde se va a conseguir la solucin. Cuando llegan los agentes de cambio a una organizacin inmediatamente brotan problemas y detalles muy puntuales, muy personales. Si se entra en esos detalles, hasta ah lleg la capacidad para reorganizar. Es importante mantener el "concepto helicptero": ver el problema global desde arriba y despus, poco a poco, ir bajando hasta ver los detalles y poder arreglar las cosas ms pequeas. Por ejemplo, en el caso del INCE, muchas empresas son cotizantes pero algunas de ellas cotizan muy poco. Exista un problema de recaudacin, pero concentrando los esfuerzos en las empresas de mayor recaudacin se resolva casi todo el problema, en vez de dispersarse revisando libros de una cantidad de pequeas empresas. Lo esencial es ir primero hacia los elementos crticos y, eventualmente, dedicarse a los detalles ms insignificantes.

6.- El trabajador es el que mejor conoce su trabajo En toda organizacin existen procesos innecesarios y frecuentemente hay trabajadores que estn haciendo y repitiendo cosas que la organizacin no necesita. Un ejemplo significativo ocurri en la industria petrolera hace ya mucho tiempo. En 1956 Creole form un equipo de simplificacin del trabajo para tratar de eliminar la gran cantidad de burocracia y papeleo que exista. Este equipo se trasladaba a los distintos campos de operaciones y se dedicaba a hacerle un seguimiento a los papeles, los procesos y la rutina. En uno de esos viajes el equipo lleg al terminal de Caripito, que estaba sobre el ro San Juan, y not que all haba una gran produccin de dos formularios que se hacan en forma continua: formularios que hacan unas mecangrafas, los revisaban unos verificadores, les sacaban una copia, los firmaba un superintendente y as se seguan moviendo por diversas instancias. Cuando los analistas se acercaron para ver de qu se trataba el asunto de los dos formularios, se dieron cuenta de que fueron necesarios solamente hasta el momento en que se termin la Segunda Guerra Mundial en 1945 y esto suceda en 1956. Si se hace caso ciegamente al mito de que "el trabajador es el que sabe su trabajo" esa situacin probablemente seguira ocurriendo hoy.

7.- Despedir a todos los corruptos Esta es una frase que se oye con frecuencia, sobre todo en el sector pblico. La leccin resultante es que muchas veces la gente es vctima de malos procesos como se atreven a decir algunos, "si usted sienta all a la Madre Teresa de Calcuta, al poco tiempo le va a caer la Ley de Salvaguarda" porque sencillamente hay procesos que invitan a la corrupcin. Quiz el ejemplo ms comn dentro de la administracin pblica sea la asignacin de los viticos.

8.- El cliente siempre tiene la razn Esta frase parece estar labrada en piedra, porque todo el mundo la repite constantemente, pero la sorprendente realidad es que el cliente no sabe lo que quiere o lo que le conviene. El INCE realiz una encuesta a 7.000 empresas para ver si saban qu necesitaban en materia de cursos y formacin profesional. Result que ms del 70% de las empresas no tienen programas de entrenamiento, porque sencillamente carecen de planificacin, no visualizan dnde va a estar su empresa dentro de cinco aos. Como desconocen la diferencia entre lo que tienen ahora y lo que van a tener en el futuro, no saben para qu van a entrenar. Estos resultados permitieron al INCE implementar la utilizacin de consultores de empresas, que van y ayudan a las organizaciones a planificar. As ellos pueden determinar las necesidades de entrenamiento y ofrecerle alternativas.

9.- La resistencia al cambio se fundamenta en que se desconoce el futuro Esta es una gran equivocacin. La principal causa de la resistencia al cambio en estas reorganizaciones es fcil detectar: es la resistencia a dejar el poder, las ventajas o las prebendas que se tienen. La solucin es igual de simple: identificar esos poderes y eliminarlos. 10.- La gerencia conoce su negocio Es importante que la misin no est encerrada, ni en la mente de unos directivos ni en un manual. Es imprescindible difundirla, que la conozca todo el mundo y que cada actividad que realice un trabajador pueda estar relacionada con los objetivos y las metas de la empresa. La nica forma de lograrlo es tener un buen programa de comunicacin no informacin desde el primero hasta el ltimo de los trabajadores de la organizacin. En la empresa moderna la comunicacin tiene un objetivo muy claro: comprometer al receptor con lo que el emisor est diciendo; slo as se puede saber con quin se cuenta y con quin no.

11.- Es imprescindible cumplir las convenciones, reglamentos y disposiciones legales Esta es una "chaqueta de fuerza" que existe sobre todo en la Administracin Pblica. La leccin de esto es que absolutamente nada debe obstaculizar la decisin correcta esta no es una invitacin a ser ilegal, pero muchas cosas buenas no se habran logrado si se siguiera la ley al pie de la letra.

12.- Cuatro expertos son suficientes para arreglar esto La tendencia general es pensar que con cuatro individuos el asunto se arregla, si son individuos competentes y probados: produccin, mercadeo, finanzas y recursos humanos. Resulta que es preferible conseguir un grupo de convencidos y despus ensearles produccin, mercadeo, finanzas y recursos humanos, porque lo importante es el convencimiento, la disposicin y la voluntad para hacer el cambio; ese es su verdadero valor, mucho ms all de su nivel de experticia.

13.- Punto clave en el proceso es mantener a todo el mundo bien informado Es importante en un proceso de transformacin mantener a la gente informada, pero lo realmente imprescindible es mantener una buena comunicacin. Se trata de comprometer a la gente en el momento en que se le informa algo.

14.- Tan solo hay que determinar los servicios del personal que es redundante En un proceso de reorganizacin los empleados estn pendientes de lo que est sucediendo y verdaderamente empiezan a mentalizarse con referencia a causa y efecto. Si se detecta un grupo de gente sobrante y se despide, se ha perdido la gran oportunidad de que sean ejemplarizantes para los otros. Se trata de quitarles los galones frente al batalln. La experiencia del INCE en este sentido fue sumamente interesante y totalmente aceptada por los sindicatos. Cuando se inici la reorganizacin se le asegur a los trabajadores que no se iban a realizar despidos masivos por una simple necesidad de reduccin. Al principio la gente se extra. Se determin que solamente iban a existir tres causas posibles de despido y cualquiera que entrara en una de esas categoras sera despedido: a) Que el individuo verdaderamente fuese un enfermo permanente. b) Que tuviese algn expediente por mala administracin en su archivo c) Que no quisiera ir a dnde iba a estar su trabajo dado el proceso de descentralizacin que se iba a implementar. Nadie se atrevi a refutar estas tres causales, porque todos comprendieron su validez y su importancia. El resultado fue que, de los cinco mil empleados que tena el INCE antes de la reorganizacin, dos mil salieron por alguna de esas tres causas, bien comprobadas y con documentos. Lo importante fue que el resto de los trabajadores pudiera darse cuenta de las razones por las que iban saliendo sus compaeros. Hay que saber aprovechar el proceso para que los que van quedando comprendan una leccin y puedan relacionar la causa con el efecto.

15.- Se termin la reorganizacin Este es quiz el mayor mito de todos. En un entorno tan cambiante se debe comprender que la reorganizacin no se acaba, es un proceso continuo porque hay que seguir adaptndose a la situacin todos los das. Se termin la reorganizacin. No! La reorganizacin es para siempre.