Mayorga , D. ( Ed. ) (2010). Caso: Supermercados Peruanos gestin de clientes Vivanda.

En Las mejores prcticas del marketing:casos ganadores de los premios Effie 2009-2010 (pp.169-185). Lima : Universidad del Pacfico. (C21259)

Retailers

PREMIO GRAN EFFIE 1 EFFIE PLATA

Caso; Supermercados Peruanos - Gestin de clientes : ~ ~ Vivanda ~ ,.
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Anunciante: Supermercados Peruanos S.A. - Vivanda Agencia: Publicis Asociados S.A. '

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1. Resumen del caso

Vivanda se lanz al mercado con un formato innovador con caractersticas totalmente diferenciadoras del resto de supermercados. Del mismo modo, el diseo de su Programa de Gestin de Clientes constituy todo un reto para la empresa debido a que tendran que cambiar los hbitos y costumbres de los clientes por acumular puntos y canjearlos por premios por una alternativa que fuera creativa, que generara valor para los clientes e incremento en ventas para la empresa; y que, al mismo tiempo, demandara la utilizacin de un reducido presupuesto. Es as que Vivanda dise un creativo sistema de premiacin a los clientes por su lealtad, con una percepcin de valor alta para los clientes pero con un bajo presupuesto basado en el otorgamiento de beneficios a los clientes, segmentndolos de acuerdo con su valor y necesidades de manera individual. Al implementar una estrategia de mrketing uno a uno, basada en el anlisis de cada cliente, se logr obtener un crecimiento en ventas de 23% durante los aos 2007 y 2008, cifra que superaba largamente el objetivo de crecimiento en ventas del 10% . Adicionalmente, la empresa logr alcanzar un nivel de satisfaccin del 93% por parte de sus clientes, cuando el promedio en el Per era del 78%. Esta estrategia de gestin de clientes de manera personalizada permiti a Vivanda superar de manera considerable el objetivo planteado de lograr un incremento de 32% en el nmero de clientes de valor durante el perodo 2007-2009. Asimismo, Vivanda alcanz una tasa mnima de abandono de clientes val iosos del orden de 2,8% (el objetivo era 5%) y 18% como formato siendo 38% el promedio del sector a pesar de la recesin econmica del ao 2009 y de la intensa campaa publicitaria y de las diversas estrategias de reduccin de precios llevadas a cabo por la competencia .

2. Anlisis del sector

Como consecuencia de la poltica econmica llevada a cabo por el gobierno central a partir del ao 2000, el Per ha experimentado un crecimiento sostenido. Por ello, segn lo indicado en el Informe de Riesgos Sectoriales de Maximixe 1, entre los aos 2002 y 2006, la economa creci ms de 4% ; y en los aos 2007 y 2008, la economa peruana alcanz un crecimiento del orden del 9%, debido al incremento de los precios internacionales de los metales, que constituyen el principal componente de las exportaciones del Per . De esta manera, el Per alcanz una muy buena posicin en el mercado internacional, lo cual permiti enfrentar mejor la crisis mundial del ao 2009, ao en que el Per alcanz un crecimiento econmico del orden del 1% . Por su parte, la actividad comercial en el Per

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fue creciendo a la par que el desarrollo econmico, por lo que a abril del ao 2009 contaba con un crecimiento de 0,8% respecto al mismo mes del ao anterior. En el mbito comercial local, el Per creca de manera sostenida debido, en gran medida, a la apertura de nuevos puntos de venta por parte de los supermercados y tiendas de departamento locales, as como de nuevos centros comerciales que se empezaron a construir en diversos puntos del pas a pesar de la contraccin de la demanda interna y el aumento del costo del crdito, consecuencia de la crisis econmica internacional del 2009. Esto se debi al xito de las campaas locales de reactivacin de la economa que se promovieron para evitar una seria contraccin de la demanda, como la campaa "Cmprale al Per", medida diseada por el gobierno central para incentivar el consumo de los productos producidos en el pas, as como la promocin de los Productos Bandera del Per 2 como el pisco, los productos de alpaca, el algodn peruano, la cermica de Chulucanas, la maca, la lcuma, el caf, los esprragos y la gastronoma peruana. Es as que, segn el informe de Maximixe3 , la situacin de los supermercados en el Per difiere de la de sus pases vecinos en el resto de Latinoamrica y, ms an de la de los pases desarrollados, ya que en el Per el porcentaje de penetracin de supermercados (canal moderno) es de tan solo 14%, mientras que el comercio minorista est concentrado en un 86% en el canal tradicional conformado por bodegas y puestos de mercado. Segn Proinversin, en Lima, la penetracin de supermercados llega apenas al 30%, muy por debajo de otros pases como Estados Unidos donde este indicador alcanza el 80% o Chile que cuenta con una penetracin de supermercados de 62% . Para mayor detalle, en el anexo 1 se presenta un grfico en el que se muestra la clasificacin del mercado minorista en el Per. De acuerdo con el estudio sobre Supermercados realizado por Proexpansin 4 , el crecimiento de los supermercados e hipermercados en el Per, durante la primera dcada del milenio, ha sido muy importante debido a que su desarrollo ha generado un cambio en el comportamiento de compra del consumidor peruano que ha empezado a valorar las ventajas que le ofrece el canal moderno, tales como: a. b. Mejores precios por los productos que ofrecen : gracias a la mejor capacidad de negociacin de los supermercados, pueden otorgar mayores descuentos y promociones a sus clientes. Mayores facilidades de pago: los supermercados ofrecen a sus clientes la posibilidad de pagar con tarjetas de dbito y crdito. Mayor variedad de productos: los supermercados ofrecen un promedio de 5.000 tems por tienda versus los 300 tems que ofrecen en promedio las bodegas. Calidad de los productos: los supermercados ofrecen productos con altos estndares de calidad, en especial en el caso de los perecibles que es donde se da la mayor diferenciacin de los mismos. Certificacin del peso de los productos: las balanzas electrnicas de los supermercados ofrecen gran precisin al pesar los alimentos a diferencia de las balanzas artesanales de los puestos de mercado y bodegas. Limpieza, seguridad y comodidad : los clientes pueden gozar de mucho ms limpieza, seguridad y comodidad para realizar sus compras en los supermercados e hipermercados.

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g. Servicio al cliente: los supermercados han puesto especial nfasis en la atencin al cliente para que tenga una experiencia placentera.
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Definicin de productos bandera segn PROMPEX: "Son aquellos productos que resaltan la imagen del Per, nicos en su origen o desarrollo, con caractersticas diferenciales que reportan ventajas comparativas y que tienen un mercado potencial" . Disponible en: <http :1/WNW.prompex.gob. pe/pro mpex/Documents/perutrade/200 5/0 1/72-7 4-articulo-coproba .pdf>. Maximixe (2009a). Supermercados arrinconan a puestos de mercado, bodegas y panaderas . Este documento es parte del documento " Realineamiento estratgico: la clave para la sostenibilidad de la MYPE " . Disponible en: <http://proexpansion.com/portal/ docs/supermercados_y_pequenos_negocios. pdf>.

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Segn el referido informe de Proexpansin, los supermercados han experimentado un crecimiento notable en la ltima dcada, dado que el nmero de tiendas creci de 57 a 128 entre los aos 2001 y 2009, mientras que en superficie cubierta pasaron de 168,000 m2 a 400,000 m2 en el mismo perodo, y crearon ms de 21.000 empleos directos. El canal moderno en el Per est conformado por tres grandes grupos econmicos: el grupo peruano lnterbank, propietario de Supermercados Peruanos S.A., que posee las cadenas de supermercados Vivanda y Plaza Vea; el grupo chileno Cencosud que cuenta con los supermercados Wong y Metro; y el grupo chileno Falabella que posee Hipermercados Tottus . El canal tradicional 5 , por su parte, est conformado por 75.000 bodegas y 68.000 puestos de mercado en Lima . La estrategia llevada a cabo por los principales grupos de supermercados que operan en el Per ha sido la de multiformato para lograr una mayor cobertura del mercado al ofrecer un formato distinto para cada uno de los segmentos de mercado que se buscaba atender. De esta manera se buscaba satisfacer mejor las necesidades de los distintos tipos de clientes existentes en el mercado. Es as que, por un lado, existen formatos con un alto nivel de servicio, como es el caso de Supermercados Wong y Vivanda, que estn dirigidos a los niveles socioeconmicos A y B; mientras que, por otro lado, se han creado formatos basados en una estrategia de precios bajos, dirigidos a los niveles socioeconmicos B y C, como es el caso de Supermercados e Hipermercados Plaza Vea, Metro y Tottus. Cabe sealar que la evolucin de los supermercados en el Per se puede dividir en dos etapas6 : la primera etapa en la que los supermercados se dedicaban exclusivamente a la venta de productos de consumo masivo, en contraste con la segunda etapa, en la que los supermercados modificaron sus formatos para aadir la venta de productos no comestibles tales como electrodomsticos y prendas de vestir, adems de ofrecer servicios adicionales tales como farmacia, lavandera, servicios bancarios, comida preparada, entre otros, incursionando en otros sectores en los cuales compiten con las tiendas de departamentos, as como con tiendas especializadas. De acuerdo con la publicacin de Maximixe en su informe Riesgos de mercado 7 , se observa que la inversin de los supermercados en el Per fue significativa durante el perodo de anlisis, ya que la cadena Tottus invirti alrededor de US$ 65 millones de dlares en desarrollar nuevos locales, mientras que Supermercados Peruanos, por su parte, invirti US$ 40,5 millones de dlares en el mismo perodo. En el anexo 2 se muestra la evolucin de las ventas por cada grupo de cadenas de supermercados en el Per, para cada uno de los aos comprendidos en el perodo 200 1-2008; se puede observar, asim ismo, que, en el ao 2008, Cencosud (con sus tiendas Wong y Metro) concentr el 53% de las ventas, seguido de Supermercados Peruanos (con Vivanda y Plaza Vea) con el 31% y del Grupo Falabella (Tottus) con el17% . Segn Maximixe8, durante el quinquenio previo al perodo de anlisis (aos 2004 al2008), las ventas de los tres grupos de supermercados que operan en el Per -Grupo Cencosud, Supermercados Peruanos S.A. y el Grupo Falabella- experimentaron un crecimiento promedio de 15,3% debido al crecimiento sostenido de la econom a y a la apertura de nuevas tiendas, tanto en Lima como en el interior del pas, as como al incremento de la demanda interna (8,8% en promedio durante el perodo de anlisis), impulsada por el crecimiento del consumo privado (6,3% en promedio durante el perodo de anlisis). En este mismo informe9 , Maximixe seala que, durante el ao 2008, Supermercados Peruanos inaugur siete nuevas tiendas Plaza Vea, mientras que Cencosud inaugur dos hipermercados bajo el formato Metro, y el Grupo Falabella abri nueve tiendas Tottus; esta ltima es la empresa que inaugur el mayor nmero de locales nuevos en ese ao . Estas cifras muestran que, en el perodo de anlisis, los
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" Lima Norte concentra el mayor nmero de bodegas" publicado en Prensa Lima Norte el 16 de junio de 2010. Disponible en : <http://limanorte. wordpress.com/201 0/06/16/lima-norte-concentra-el-mayor-numero-de-bodegas/>. Maximixe (2009a). lbd. lbd. lbd.

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supermercados en el Per se encontraban en gran crecimiento y contaban con un alto potencial de desarrollo debido a la baja penetracin de los supermercados hasta esa fecha . Como consecuencia del ingreso de los supermercados a provincias, empezaron a cambiar los hbitos de compra de los consumidores de las ciudades al interior del pas: comenzaron a efectuar sus compras en un autoseNicio en vez de realizarlas de la manera tradicional. En las bodegas y puestos de mercado el elemento predominante era la relacin que se estableca entre el dependiente de la tienda y el consumidor que reciba un trato personalizado.

3. La empresa
3.1 Historia

Los supermercados iniciaron sus actividades en el Per el 1 de junio de 1979 cuando Promociones Camino Real S.A. fund la cadena de supermercados Scala, segn lo sealado por Equilibrium 10 . En 1993, el grupo chileno Santa Isabel adquiri las acciones de esta empresa y le cambi el nombre a Supermercados Santa Isabel S.A. De esta manera, logr posicionarla como la segunda cadena de supermercados del Per. Posteriormente, adquirieron la cadena de supermercados Mass, Top Market y arrendaron el supermercado San Jorge 11 . En 1998, el grupo holands Royal Ahold, que ocupa el tercer lugar en el mercado minorista en el mbito mundial, obtuvo el control de Supermercados Santa Isabel S.A. en el Per y Chile; de este modo, logr incrementar su participacin en el mercado. En mayo del 2002, al asumir Royal Ahold el control total de la empresa, cambi su formato y nombre por el de Hipermercados Plaza Vea y cre la tienda de descuento MinisoP 2 . Sin embargo, a inicios del 2003, decidi retirarse del mercado latinoamericano, y vendi su participacin en Chile y Argentina a Cencosud, y el ntegro de sus acciones de Supermercados Santa Isabel S.A. en el Per, al consorcio conformado por el Banco lnterbank, lnterseguro Compaa de Seguros de Vida S.A. y Compass Capital Partners Corp.13 Como consecuencia de este cambio de propietarios, en marzo del 2004, se modific la denominacin de Supermercados Santa Isabel S.A. por la de Supermercados Peruanos S.A. A continuacin, mejoraron el seNicio de Plaza Vea y transformaron las tiendas Minisol en Mass 14 , como parte de su estrategia de posicionamiento. En septiembre del 2005, Supermercados Peruanos S.A. lanz al mercado la marca Vivanda, con un formato innovador dirigido a un nuevo segmento de mercado. Al mismo tiempo, se inici la conversin de las tiendas Santa Isabel a Plaza Vea o a Vivanda, segn la ubicacin de cada una de las tiendas y el mercado potencial que posea, para lo cual las tiendas fueron totalmente remodeladas y adecuadas a los requerimientos de cada formato 15 . En julio del 2007, Supermercados Peruanos dio el primer gran paso de su expansin a escala nacional, al ser la primera cadena de supermercados en iniciar sus operaciones en provincias: inaugur su primer local de Hipermercados Plaza Vea en la ciudad de Trujillo 16 . En el ao 2010, Supermercados Peruanos ya contaba con 58 tiendas ubicadas en Lima, Chiclayo, Trujillo, Arequipa, Huancayo e lea. De esta manera, logr posicionarse como la nica cadena de supermercados peruana con presencia en el mbito nacional a travs de sus diversos formatos (Vivanda, Plaza Vea y Mass).

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Disponible en la pgina web de Equilibrium Clasificadora de Riesgo : <http://www.equilibrium .eom.pe/spsasub.pdf>. Disponible en la web site de Latinburkenroad Reports: <http://www.latinburkenroad.com/Supermercados Peruanos>. Supermercados Peruanos del Per . "S omos Empresa" .<http://www.supermercadosperuanos.com .pe>. Maximixe (2009a). Supermercados Peruanos del Per . "Somos Empresa" . <http://www.supermercadosperuanos.com .pe>. lbd . Maximixe (2009a).

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3.2 Situacin actual

En el ao 2009, ya se podan apreciar los resultados de la expansin de los supermercados en el mbito nacional iniciada en el ao 2006, con un promedio de diez nuevas tiendas por ao, lo cual ocasion que este sector se volviera cada vez ms competitivo. A la fecha, existen en Lima 17 75 mil bodegas y 68 mil puestos de mercado frente a los hipermercados y supermercados que llegan a 108. Sin embargo, paralelamente al crecimiento de los supermercados, se ha dado el crecimiento del canal tradicional, en especial de bodegas y puestos de mercado; este incremento es la respuesta frente a la crisis econmica y el desempleo. Lamentablemente, segn el diario El Comercio 18, de cada diez bodegas que se abren, solo cuatro sobreviven y permanecen. Al ao 2009, el mercado estaba atendido por tres grandes grupos: Cencosud con los formatos Metro y Wong; el Grupo Falabella, con Hipermercados Tottus; y Supermercados Peruanos S.A., con los formatos Plaza Vea y Vivanda. En dicho momento, el Grupo Cencosud posea la mayor participacin de mercado en Lima con el 49%, seguido de Supermercados Peruanos con 33% y el grupo Falabella con 18% aproximadamente, como se puede apreciar en el anexo 319 . No obstante, en provincias, el liderazgo lo tena Supermercados Peruanos con seis locales ubicados en Trujillo, Chimbote, Chiclayo, lea, Huancayo y Arequipa; segu ido de Cencosud con ocho locales en Trujillo y Chiclayo; y Falabella con tres locales ubicados en Chiclayo, lea y Trujillo 20 . De acuerdo con el informe de Equilibrium 21 , Supermercados Peruanos es la segunda cadena de supermercados en el Per, con una participacin de mercado del 33% al ao 2009, lo que implic un significativo crecimiento del 30,7%, respecto al ao 2008, segn el informe de Maximixe 22 . Al ao 201 O, Supermercados Peruanos, con sus 58 tiendas, era la cadena con el mayor nmero de tiendas en el mbito nacional : 51 en Lima, una en Chiclayo, dos en Trujillo, una en Chimbote, una en lea, una en Arequipa y una en Huancayo. Estas 58 tiendas estaban conformadas por 34 hipermercados Plaza Vea, 1Otiendas Mass y 14 tiendas Vivan da. Finalmente, cabe sealar que, al ao 2009, Supermercados Peruanos posea cinco marcas propias de diversos productos que se encuentran a la venta en sus tres formatos de tiendas, los cuales son producidos por terceros, segn las especificaciones y diseos de la empresa . Estas marcas son las siguientes:
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Bell's y Sulli: productos alimenticios y para el hogar A-selection: productos textiles Bro: productos de limpieza La Florencia: verduras, lcteos y embutidos Nube: productos de papelera

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Fuente: <http://limanorte .wordpress.com/201 0/06/ 16/lima-norte-co ncentra-el-mayor-numero-de-bodegas/> . Disponible en la web site del comercio: <http:l/elcomercio.pe/noticia/466645/supermercados-hacen-desaparecerbodegas-consultoras-opinion-no-se-ponen-acuerdo> . Anexo 3: Evolucin de la participacin de mercado de la industria de supermercados y anexo 2: Ventas de supermercados en el Per. Disponible en la web site de Tottus: Nuestras Tiendas: <http://www.tottus .com.pe>. Disponible en la web site de Semana Econmica : <http:l/semanaeconomica .com/articulos/52698-este-miercolesinauguran-supermercado-metro-en-san-miguel> . Disponible en la web site de Equilibrium Cla sificadora de Riesgo : <http ://www.equilibrium .com .pe/spsasub .pdf> . Maximixe (2009a).

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3.3 Visin La visin de Supermercados Peruanos S.A. es: "Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos" 23 .

3.4 Misin
La misin de Supermercados Peruanos S.A. es: "Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida" 24 . 3.5 Valores25 Los valores que predominan en Supermercados Peruanos son :
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Honestidad Ser cuidadoso y ordenado Ser servicial Ser muy trabajador Ser creativo e innovador Ser buen miembro del equipo

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3.6 Mix de productos Como se mencion anteriormente, Supermercados Peruanos ha desarrollado tres formatos diferentes para poder atender a distintos segmentos. Para ello, cada formato tiene distintas caractersticas, segn el tipo de consumidor al que se dirige: Hipermercados Plaza Vea: este formato, que fue lanzado al mercado en octubre del 2001, cuenta con un espacio fsico superior a los 4.000 metros cuadrados 26 y est enfocado en ofrecer gran variedad de productos con precios bajos, a aquellos consumidores que realizan sus compras semanalmente. Para ello utilizan el eslogan Plaza Vea "Todo cuesta menos". Cuenta con una tarjeta de crdito propia, afiliada a Visa y respaldada por lnterbank, lo cual permite a sus clientes acceder a beneficios exclusivos tales como precios especiales en los productos de la tienda, cupones de descuento y la posibilidad de financiar sus consumos . Cabe destacar que Plaza Vea es la segunda marca de supermercados en la preferencia de los niveles socieconmicos A y B, y la tercera en los niveles socioeconmicos C y D. Este formato ofrece, adicionalmente, servicios complementarios que le otorgan una gran ventaja frente a sus competidores locales al ofrecer una amplia variedad de productos tales como abarrotes, cuidado personal, limpieza, bebidas, carnes, frutas, verduras, quesos, embutidos, panadera, comida preparada, electrodomsticos, mascotas y bazar. Asimismo ofrece servicios tales como lavandera, ptica, farmacia, banco, juegos infantiles y cuenta con servicios exclusivos como los siguientes: Tu Entrada: venta de entradas para eventos artsticos. Delivea: venta de comida variada al peso . Vea Bus: bus utilizado para transportar a los clientes de Plaza Vea desde los diversos paraderos establecidos hasta la tienda de Plaza Vea.

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Supermercados Peruanos del Per . "Somos empresa" .<http://www.supermercadosperuanos.com.pe>. lbd. lbd. Disponible en : <http://www.panduit.com/stellentlgroups/mpm-op/documents/casestudies/1 0695 7.pdf> .

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Plaza Vea Sper: este formato fue lanzado al mercado a fines del ao 2006 con similares caractersticas a las de Hipermercados Plaza Vea, pero con un rea menor al igual que la variedad de productos y servicios adicionales ofrecidos. Sin embargo, mantiene en comn la publicidad, las promociones, el servicio y la estrategia de precios bajos. Supermercados Vivanda: es un formato nuevo e innovador, que busca brindar a sus clientes una experiencia de compra placentera, para lo cual ofrece productos de gran calidad con un excelente servicio. Es el segundo formato en orden de importancia en Supermercados Peruanos que cuenta con siete locales en cuatro distritos de Lima (Miraflores, San Isidro, Surco y Magdalena), as como un programa de fidelizacin de clientes Vivanda, identificados con la tarjeta Vivanda, para que sus clientes puedan acceder a promociones, descuentos y sorteos. Este formato, que cuenta con un rea de 900 metros cuadrados aproximadamente, est dirigido a personas con alto poder adquisitivo -con niveles socioeconmicos A y B- que buscan una experiencia de compra especial. Los principales elementos diferenciadores de este formato son los siguientes:
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Cuenta con una distribucin diferenciada, as como con una agrupacin de los productos en universos y una decoracin que destaca la frescura de los productos. Brinda una atencin personalizada proporcionada por expertos en productos especiales tales como la bodega o la zona de comidas preparadas. Ofrece productos exclusivos en las categoras de/icatessen y gourmet. Se focaliza en los productos frescos como las frutas y verduras.

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Mass: es una tienda de descuento dirigida a los consumidores de bajos ingresos a los que ofrece productos bsicos a precios bajos para competir con el canal tradicional, cuyo pblico objetivo est orientado a los niveles socioeconmicos C y D.

4. la marca
Las tiendas Vivanda surgen como un concepto nuevo e innovador en el mercado en el cual se destaca el tema de la frescura, motivo por el cual utilizan el eslogan "Piensa fresco" . Este formato se ubica en los distritos de Miraflores, San Isidro, Surco y Magdalena, pues se orienta a un pblico perteneciente a los niveles socioeconmicos A y B.

4.1 Escenario
Con el lanzamiento de esta nueva marca, se pretenda ofrecer al mercado una alternativa distinta de la de los supermercados tradicionales donde el cliente obtendra una experiencia de compra diferente. Para ello, se puso mucho esmero en la ambientacin de la tienda as como en su layout27 , que implicaba la disposicin de los productos en una serie de universos creados para brindar mayor facilidad y rapidez al cliente en su compra al ubicar los productos en funcin de la ocasin de uso. El concepto central que se trabaj fue el de frescura, motivo por el cual las frutas y verduras se ubicaron a la entrada de la tienda dispuestas en mesas, carretillas y canastas que generaban una agradable presentacin, grata a la vista, en la que gracias a la iluminacin clida se lograba dar protagonismo al producto y destacar su frescura. Esto, unido a una agradable decoracin y a una gran variedad de productos, gener la preferencia de los consumidores en un corto tiempo. Como consecuencia de ello, las ventas se incrementaron de manera sostenida. Sin embargo, esto no era suficiente, ya que Vivanda tena un gran reto al enfrentarse a un pblico exigente, acostumbrado a participar en diversos programas de acumulacin de puntos para ser canjeados por premios. Este programa deba generar la
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Disposicin fsica de la tienda .

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percepcin de valor por parte del consumidor; no obstante, la desventaja de Vivanda era que contaba con un reducido nmero de tiendas y un presupuesto limitado para implementarlo. Por tanto, el desafo que enfrentaba Vivanda radicaba en disear un Programa de Fidelizacin de Clientes superior al de Wong, su principal competidor y lder del mercado, cuyo programa de fidelizacin implicaba la acumulacin de puntos para ser canjeados por premios 28 a travs de la utilizacin de la tarjeta de fidelidad Bonus que permita acumular puntos por los consumos realizados, tanto en supermercados Wong y Metro, como en otros establecimientos comerciales del medio 29 . Este mecanismo de acumulacin de puntos para ser canjeados por premios con o sin la realizacin de un pago adicional, era bastante comn en el mercado, utilizado por muchas empresas como lneas areas, entidades financieras, tiendas de departamentos, entre otros tipos de establecimientos a los que tambin acuda el pblico objetivo de Vivanda . Este tipo de programa de fidelizacin de clientes, a pesar de su gran difusin, posea ciertas desventajas como el malestar causado entre los clientes al vencerse los puntos no utilizados. Por otra parte, no generaba diferenciacin, ya que muchas empresas lo usaban y, finalmente, se encontraba el hecho de que resultaba costoso. Sin embargo, la investigacin de mercados realizada mostr que el concepto de acumulacin de puntos estaba muy arraigado entre los consumidores por lo que cambiar este hbito constituira un reto para Vivanda . Tendran que disear un programa de fidelizacin que generara la percepcin de alto valor sin incurrir en altos gastos o acumulacin de puntos a cambio de premios.
4.2 El producto

Vivanda constituye un nuevo formato de supermercados, fruto de un concepto innovador con caractersticas muy distintas de los supermercados tradicionales, y que se presenta como una experiencia de compra placentera para los clientes.
El objetivo de Vivanda era posicionarse en torno al concepto de frescura, por lo que su proposicin central de ventas fue desde sus inicios "Piensa fresco ", para resaltar la frescura de sus productos: frutas, verduras y carnes que va a la par de una vida fresca. Para obtener este posicionamiento, Vivanda ubic las frutas y verduras al ingreso de la tienda y utiliz canastas, carretillas y cajas de madera que destacaban los productos con una agradable decoracin apoyada por una clida iluminacin.

Las caractersticas diferenciadoras de Vivanda se basaban en los componentes sensoriales, as como en la facilidad para realizar las compras con rapidez, lo cual estaba alineado con el formato del tamao de la tienda -900 metros cuadrados- y la disposicin de los productos en universos que agrupaban los productos en funcin del motivo de compra, como el desayuno por ejemplo. Del mismo modo, se puso especial nfasis en la ambientacin del local, al estilo de un bodegn donde predominaba la madera expuesta a travs de mesas de distintos tamaos y carretas y canastas y cestos de mimbre iluminados por una luz clida que resaltaba los productos, en particular, las frutas y verduras .
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El personal de la tienda cumpla un rol fundamental en la experiencia de compra que se buscaba generar, por lo que se esforz en dar el mejor servicio al cliente. Esto se complementa con la presencia de expertos tales como el chef en la zona de comida preparada y el sommelier en la cava para asesorar a los clientes en su compra . Todos estos elementos han logrado diferenciar claramente a Vivanda de los dems supermercados, y la han posicionado como una tienda especializada en productos frescos de alta calidad.

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Por cada S/.7,50 de consumo en las cadenas de tiendas Wong, Hipermercados y Supermercados Metro, se acumula un punto Bonus. Estaciones de SeNicio Primax, KFC, Piua Hut, Burger King, Chili 's y pagando puntualmente los recibos de Triple Play, TelmexTV, Telmex Voz y Telmex lnfinitum. En el caso de Pacfico Seguros, por cada US$1 Ode pago en seguros modulares de personas naturales, se acumula un punto Bonus.

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4.3 El mercado objet ivo

El pblico objetivo al que se dirige Vivanda est constituido por personas pertenecientes a los niveles socioeconmicos A y B (alto y medio) con mentalidad moderna, abiertos al cambio, que viven en los distritos de Miraflores, Surco, San Isidro y Magdalena del Mar. Los clientes de Vivanda son personas dinmicas que valoran su tiempo, por lo que aprecian el hecho de poder realizar sus compras con rapidez as como el buen servicio recibido y la exclusividad de sus productos. Al ser los clientes de Vivanda personas modernas y prcticas, valoraban los productos de calidad al igual que un ambiente agradable que les permitiera tener una experiencia de compra placentera. Por ello, para disear el Programa de Fidelizacin de Clientes orientado a los clientes de mayor valor de Vivanda, se tom en cuenta que los clientes de Vivanda eran demandantes, modernos y prcticos; que buscaban rapidez en la compra, as como cercana, pues la marca constituye un smbolo de diferenciacin y pertenencia.
4.4 Programa de Fidelizacin de Clientes

El objetivo del Programa de Fidelizacin de Clientes era fidelizar y rentabilizar a los clientes de mayor valor y generar un incremento en el consumo de los clientes de mayor potencial, con los que la empresa no haba logrado obtener el Share of wal/et proyectado 30 Para disear el Programa de Fidelizacin que le permitiera alcanzar el objetivo propuesto, Vivanda se plante las siguientes interrogantes: vale la pena invertir por igual en todos los clientes? Es posible hacer gestin de clientes en un negocio de elevada transaccionalidad con un programa de fidelidad de bajo costo? Podemos "enamorar" a los clientes sin usar puntos? Vivanda, en su lnea de innovacir, deba disear un Programa de Fidelizacin de Clientes novedoso que se diferenciara claramente del programa de su competidor y de los otros programas existentes en el mercado. Por ello, su punto de partida fue no utilizar un programa predecible, ya que esta era la caracterstica central de los programas vigentes en el mercado, sino partir de un programa basado en sorprender al cliente. Por otra parte, haba una cierta restriccin presupuesta! debido al reducido nmero de tiendas; entonces, el programa por disearse deba tener un bajo costo de implementacin pero un alto valor percibido para el cliente valioso de la cadena Vivanda (invertir en clientes de poco valor para la empresa no generara el retorno a la inversin buscada). Es as como naci el programa de Fidelizacin de Clientes al que se denomin "Tarjeta Vivanda", cuyo objetivo principal consista en fidelizar a los mejores clientes sin acumulacin de puntos, sino con beneficios under promise to over deliver31 para poder contar con la flexibilidad necesaria para brindar una atencin privilegiada a los clientes de mayor valor, de modo que se pudiera generar en ellos una experiencia de compra placentera. Los desafos que Vivanda deba cumplir fueron los siguientes: De comunicacin: se deba cambiar la costumbre de los clientes de utilizar la tarjeta de fidelidad como medio de acumulacin de puntos para ser redimidos por premios, por una tarjeta de fidelidad que no acumulara puntos ni tendra un sistema de recompensa explcito como su competidor.
30

31

Trmino que se refiere a la participacin en la cartera del cliente, lo cual hace referencia a aquella proporcin que el cliente destina para invertir en Vivanda del total de lo que dispone para la compra de abarrotes con el objetivo de poder migrarlos a las partes ms altas de la pirmide de valor. Se refiere a la promesa de entrega de beneficios futuros, es decir, sorprender al cliente con los diversos beneficios ofrecidos por la taqeta Vivanda sin que estos estn predeterminados ni sean conocidos por el cliente .

179

Otorgamiento de beneficios: los beneficios que se otorgara a los clientes no seran iguales para todos los clientes, sino diferenciados en funcin del valor y las necesidades de los clientes. Para ello, la empresa utilizara la informacin del consumo almacenada en su base de datos, de modo que pudieran otorgar beneficios ad hoc a los clientes, vale decir, realizar descuentos en aquellas categoras de producto de mayor consumo del cliente, as como cross selling 32 y up selling33 . Adicionalmente, la empresa se reservara ciertos beneficios que seran ofrecidos nicamente a los clientes exclusivos de mayor rentabilidad de la cadena, tales como invitaciones a eventos exclusivos, regalos personalizados, etc. Dado que este programa se basaba en el mrketing uno a uno, se decidi utilizar el mrketing directo para otorgar beneficios diferenciados para cada segmento de acuerdo con la estrategia diseada para llegar solo a los clientes valiosos de la empresa, racionalizando de esta manera la utilizacin de recursos. 4.5 Objetivos de mrketing y objetivos comun icacionales Los objetivos de mrketing y los objetivos comunicacionales propuestos por la empresa se dividieron en objetivos cuantitativos y cualitativos: Objetivos cuantitativos
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Incrementar los clientes de alto y medio valor, ya que constituyen el grupo que promueve el mrketing "boca a boca" y una alta facturacin a razn de 15% en el primer ao y 32% en dos aos. Identificar el 70% de las ventas para el tercer ao (2008), de modo que se pueda contar con data suficiente para desarrollar estrategias de mercadeo adecuadas. Lograr una tasa de abandono de 28% para el formato Vivanda gracias al programa de fidelizacin (donde el promedio del sector es de 38%), y en 5% para los clientes de alto y medio valor. Superar el1 0% de crecimiento en ventas respecto a los ltimos dos aos (2007 y 2008), sin considerar la facturacin de las tiendas nuevas (donde la tasa de crecimiento por tienda en el sector es de 5% anual para el caso de los supermercados). Alcanzar todos los objetivos propuestos con un costo de 1% de la venta aproximadamente. Lograr en los clientes una satisfaccin superior al estndar latinoamericano y nacional como marca.

Cua 1itativos
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Conseguir que los clientes de mayor facturacin reconozcan y valoren los beneficios del uso de la Tarjeta Vivanda.

4.6 Estrategia de mrketing y estrategia de comunicaci n

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Para disear el Programa de Fidelizacin de Clientes, Vivanda analiz la composicin de valor de sus clientes y estableci diferentes segmentos. Concentr la atencin donde se encontraban los clientes ms rentables de la empresa para superar sus expectativas, de modo que generaran el boca a boca deseado. Para ello se disearon estrategias de retencin mediante beneficios especiales dirigidos a cada segmento para incentivar la recompra e incrementar su consumo con descuentos en aquellas categoras ms sensibles para cada grupo, con el fin de obtener una respuesta determinada que mostrara su capacidad de consumo .

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Con este propsito, se utilizaron las siguientes variables:

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Ubicacin geogrfica : se considera la distancia de la vivienda del cliente a la tienda, las vas de acceso, entre otras. Perfil socioeconmico y psicogrfico: se diferencia entre familias con hijos pequeos/ grandes, jvenes/ancianos, ingresos del hogar, tamao de la vivienda, entre otras. Hbitos de consumo: dentro de esta categora se considera la frecuencia, el monto, los productos y/o categoras favoritas, entre otras.

La segmentacin llevada a cabo como consecuencia del anlisis de las categoras de consumo de cada cliente de mayor valor, permiti a la empresa presentar una propuesta de valor diferente para el cliente y ampliar las categoras de consumo, lo que increment la venta asociada y el ticket de compra promedio con una mayor participacin en su canasta . El medio empleado para llevar a cabo estas estrategias es la Tarjeta Vivanda, entregada gratuitamente en la tienda y que posee dos tipos de beneficios: Beneficios generales: estos beneficios se otorgan a todas las personas que posean la Tarjeta Vivanda . Consiste en el acceso a precios rebajados de la gua de compras y promociones de la tienda . Beneficios exclusivos: aquellos que se entregan de forma diferenciada a cada uno de los segmentos establecidos, de acuerdo con la estrategia planteada . Estos beneficios se tangibilizan al enviar a los hogares de los clientes correspondencia impresa personalizada con vistosa produccin y temticas que contienen cupones de descuento exclusivos de acuerdo con el tipo de cliente y estrategia seleccionada. Para lograr el aumento de valor y fidelizacin, en la comunicacin que acompaa esta estrategia se utiliza el eslogan " Cosecha tus beneficios" . 4.7 Estrategia de medios El canal utilizado para la comunicacin fue el mrketing directo a travs del correo directo segmentado dirigido a los clientes valiosos; de esta manera, es posible personalizar el mensaje y los beneficios otorgados a cada uno de sus clientes. Vivanda como marca y la Tarjeta Vivanda como programa de fidelidad no usan medios masivos dentro de su estrategia de comunicacin .

5. Resultados atribuidos a la campaa

Los resultados atribuidos a la campaa muestran que durante el ao 2008 el crecimiento de los clientes de alto y medio valor fue de 24% y, en el ao 2009, 16%, lo cual muestra el xito del programa. Del mismo modo, la evolucin de la participacin de la Tarjeta Vivanda sobre las ventas mostr una tendencia creciente como se observa a continuacin :

.J Objetivo

.A Resultado

E laboracin propia basada en informacin proporcionada por la empresa.

181

Por otro lado, un indicador muy importante que debe enfatizarse es la tasa de abandono por parte de los clientes que posee Vivanda para medir la efectividad del Programa de Fidelizacin. En este caso, la tasa de abandono de Vivanda fue de 18% (donde tan solo el 2,8% corresponde a clientes de alto y medio valor de Vivanda), lo cual est 20 puntos por debajo del promedio del sector que se encuentra en 38% . El tercer resultado que vale la pena destacar corresponde al incremento de las ventas en 15% en el ao 2008, y 8% en el 2009, en plena recesin econmica mundial; hubo un crecimiento de 23% en el perodo de anlisis (2008-2009).

6. Preguntas
a. b. Realice el anlisis de la situacin . Cul era el problema principal que enfrentaba Vivanda? Y los problemas secundarios? Cul era la necesidad de implementar un Programa de Fidelizacin de Clientes? En qu radicaba la propuesta de valor del Programa de Fidelizacin de Clientes propuesto por Vivanda? Cul fue la clave del xito del Programa de Gestin de clientes implementado por Vivanda frente al de su principal competidor? A la luz de los resultados obtenidos, cules seran sus recomendaciones para Vivanda en este momento?

c.
d.

e.

7. Anexos
Anexo 1: Clasificacin del comercio minorista

Alimentos, abarrotes y productos framacuticos

Ropa y electrodomsticos

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Tiendas especializadas

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Fuente: Maximixe (2009a).

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Anexo 2: Ventas de supermercados en el Per

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2002

2003

2004
~ Supermercados

2005

2006

2007

2008

Hipermercados Tottus

Peruanos

"" Supermercados Wong

Fuente: Las empresas. Elaboracin: Maximixe.

Anexo 3: Evolucin de la participacin de mercado de la industria de supermercados

120% 100% 80% 60% 40%

20%

0% 2001
~

2002

2003
~ Cencosud

2004

Tottus

,. SPSA

Fuente: Informacin pblica de cada empresa. Elaborado de acuerdo con las ventas al 31 de diciembre de 2009. Elaboracin: Equilibrium.

Anexo 4: Nmero de establecimientos de Supermercados Peruanos en el mbito nacional

Formato
1

Nmero de focalesi,
,1

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Plaza Vea Plaza Vea Sper Vivanda Mass

Total
Fuente: Equilibrium. Elaboracin propia.

34
8
7
10

58

183

Anexo 5: Evolucin de los formatos de Supermercados Peruanos

60 50 200 180

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40 30 20 10

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.AIII Santa Isabel

di Vea Sper

.AIII Vivanda

Mass

Fuente: Class Asociados.

8. Bibliografa
~

MAXIMIXE 2009a Riesgos de mercados- septiembre 2009. 2009b Riesgos sectoriales- mayo 2009.

Pginas web
~

CLASS & ASOCIADOS SA http://www.classrating.com/SPeruanos.pdf DIARIO EL COMERCIO "Supermercados ms preferidos por los peruanos lucha a parte". Publicado el 24 de mayo de 201 O http://elcomercio.pe/noticia/484238/supermercados-mas-preferidos%20peruanos-luchaaparte "Los supermercados hacen desaparecer a las bodegas? Las consultoras de opinin no se ponen de acuerdo" . Publicado el 24 de abril de 201 O. http :/le 1comercio .pe/noticia/46 6645/su pe rm e rcados- ha ce n -desaparecer-bodegasconsultoras-opinion-no-se-ponen-acuerdo

~
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DIARIO GESTIN "Lima: el 60% de bodegas cierra por avance de supermercados" . Publicado el 13 de abril de 201 O http://gestion.pe/noticia/460846/lima-60-bodegas-cierra-avance%20supermercados DIARIO PER 21 "lnforme.21 : los 'retails' irn a la conquista de ms mercados" . Publicado el 2 de enero de 2009 http ://peru21 .pe/impresa/noticia/informe21-2009-retails-iran-conquista-masmercados/2009-0 1-02/234555 SEMANA ECONMICA "Inauguran Supermercado Metro en San Miguel". Publicado el 12 de abril de 201 O http:l/semanaeconomica.com/articulos/52698-este-miercoles-inauguran-supermercadometro-en-san-miguel

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184

"El que pega primero en provincias, lo hace ms fuerte" . Publicado el 12 de agosto de 2007 http ://sema naecon omica. com/notas/3 52 58-el-q ue-pega-p ri mero-en-provincias-lo-hacemas-fuerte
~

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. http ://www.su permercadosperuanos.com .pe SUPERMERCADOS VIVANDA http://www.vivanda.com .pe

Otros ~ Informacin proporcionada por la seorita Jessica del lamo, Gerente de Mercadeo Directo

y Servicio al Cliente de la empresa Supermercados Peruanos S.A.

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