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SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE


La visin que tienen los consumidores de los productos de cualquier empresa est en funcin del precio, de la calidad y del servicio. Este servicio al cliente puede incluir muchos aspectos, desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento post-venta. En este captulo se intentar identificar y aislar todos aquellos aspectos del servicio al consumidor que estn bajo la responsabilidad del rea logstica. Es importante sealar que el establecimiento de unos niveles determinados de servicio logstico al cliente afectar en gran medida a los costes totales del servicio. Por ello, el comprender cmo estn relacionados el servicio al cliente y la respuesta de ste es muy importante para realizar una eficiente planificacin de la red de almacenes, para establecer los niveles de stocks adecuados o para preparar correcta mente los transportes por carretera. Dado que la contribucin que hace la logstica a los beneficios de la compaa depende de cmo sea la respuesta de los clientes al servicio logstico que se les ofrece, el punto de partida ms apropiado para la toma de decisiones en esta rea ser analizar cul es la perspectiva de los mismos. QU ES EL SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE? El servicio al cliente es uno de los temas ms complejos y menos comprendidos con los que el logstico debe tratar. Desgraciadamente, se sabe muy poco de cmo afecta este servicio a las ventas de la empresa, por lo que muy a menudo se define de forma excesivamente superficial. Dos de las medidas ms utilizadas se centran en el tiempo de entrega y en la disponibilidad del producto. Hace algunos aos, Fillsbury estableci que el objetivo del servicio deba ser la entrega en tres das a cualquier punto de Estados Unidos 1 . Por su parte, la General Electric decidi que su poltica deba ser la de un 90 por 100 de servicio al cliente, lo cual quera decir que el 90 por 100 de sus clientes deban recibir sus productos un da despus de recibir la empresa el pedido (el otro 10 por 100 lo deba recibir el segundo da)2 . En cuanto a la disponibilidad en stocks, normalmente las compaas miden sus servicios en funcin de la demanda que queda satisfecha o en la proporcin de pedidos que pueden servirse de forma completa. Aunque en la actualidad todava se emplean estos sencillos indicadores, existen muchos otros que tambin pueden utilizarse. Un especialista ha reunido diferentes definiciones de lo que es el servicio logstico al cliente y las ha clasificado segn su popularidad3: 1. Tiempo que transcurre entre la recepcin de un pedido en el almacn suministrador y la salida del envo correspondiente a dicho pedido desde el almacn. 2. Caractersticas de un pedido (tamao mnimo o lmite en los artculos del mismo) que un suministrador est dispuesto a aceptar de un cliente. 3. Porcentaje de artculos que en un momento dado puede quedar sin disponibilidad en un almacn. 4. La proporcin de pedidos que se satisfacen correctamente. 5. Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de un cierto perodo de tiempo desde la recepcin del pedido en el almacn suministrador. 6. Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer por completo tras recibirse en el almacn. 7. Proporcin de mercancas que llega a manos del cliente en buenas condiciones. 8. Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido hasta que recibe los artculos solicitados. 9. La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido. Otros especialistas, en cambio, han intentado captar la naturaleza general del servicio al cliente en amplias definiciones y descripciones. Por ejemplo, Perrault y Russ definen este servicio como el conjunto

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New-fangled Routes Deliver the Goods-Faster and Cheaper, Business Week, noviembre 4, 1969, pp. 108-110. The Case of 90% Satisfaction, Business Week, enero 14, 1961, pp. 82-85. James L. Heskett, Controlling Customer Logistics Service, International Journal of Physical Distribution, junio 1971, pp. 141-145.

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de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuados y se asegure un uso correcto del mismo4. Para otro experto, el servicio al cliente: Se refiere de forma especfica a la cadena de actividades en torno a las ventas y que normalmente comienza con la recepcin del pedido y finaliza con la entrega del producto al cliente, prolongndose en algunos casos como en el servicio de equipos, mantenimiento o cualquier otro soporte tcnico 5. Estudios sobre los consumidores Un amplio estudio sobre el servicio al cliente patrocinado por el National Council of Physical Distribution Management identific los elementos de dicho servicio en base al momento en que tenan lugar durante la transaccin entre el cliente y el fabricante 6: antes, durante y despus de la transaccin (Fig. 3.1).

Elementos del servicio antes de la transaccin. La funcin de stos es crear un buen clima para el posterior servicio al cliente. Por ejemplo, proporcionar un folleto con las condiciones que guiarn el servicio (cunto tiempo transcurrir entre el pedido y la entrega de las mercancas, los procedimientos de devolucin de artculos o cules son los medios de envo) permite conocer a los consumidores qu clase de servicio les espera. Otros factores que pueden contribuir a mejorar la relacin comprador-vendedor son el establecimiento de planes de contingencia para situaciones que puedan afectar al servicio normal (huelgas, desastres naturales), la creacin de estructuras organizativas especializadas para la ejecucin de la poltica de servicio al cliente, o la disposicin de cursos y manuales tcnicos para la formacin del cliente. Elementos del servicio durante la transaccin. Estos elementos son los que estn directamente implicados en la entrega del producto al cliente. Ejemplos de los mismos son el establecimiento de los niveles de stock, la seleccin de los medios de transporte, o la fijacin de los procedimientos de tratamiento de pedidos. Todos estos factores afectan a aspectos tangibles del servicio que el cliente percibe: tiempos de entrega, precisin en el procesa miento del pedido, estado de las mercancas recibidas o disponibilidad del stock. Elementos del servicio despus de la transaccin. Estos elementos representan todos aquellos aspectos del servicio necesarios para el soporte del producto una vez entregado, para proteger al cliente contra productos defectuosos, para proporcionar los medios de devolucin de los embalajes (envases retornables, contenedores) o para el tratamiento de las quejas y devoluciones por parte del cliente. Aunque todos estos aspectos del servicio tienen lugar despus de la venta, deben ser planificados antes y durante la transaccin.

William D. Perrault Jr. y Frederick A. Russ, Physical Distribution Service in Industrial Purchase Decisions, Journal of Marketing, 40 (abril 1976), pp. 310. 5 Warren Blanding, 11 Hidden Costs of Customer Service Managemeni (Washington D. C.: Marketing Publications, 1974), p. 3. 6 Bernard J. LaLonde y Paul H. Zinszer, Customer Service: Meaning and Measurement (Chicago: National Council of Physical Distribution, 1976).

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As pues, el servicio al cliente es la suma de todos estos conceptos, dado que los consumidores reaccionan y tienen en consideracin el conjunto de los mismos. Lgicamente, algunos son ms importantes que otros, y, adems, el logstico tiene mayor influencia sobre aquellos elementos que estn directamente bajo su responsabilidad. Por ello, surge la pregunta de qu conceptos deben ser considerados ms importantes a la hora de la gestin, pregunta a la que diversos estudios han dado interesantes respuestas. El estudio realizado por LaLonde-Zinszer mostr que los temas que ms preocupaban a los usuarios eran la disponibilidad de los productos (niveles de existencia, precisin en la preparacin de los pedidos y probabilidad de servir completamente los mismos) y el tiempo de procesamiento de los pedidos (tiempo de trnsito y tiempo para la preparacin, embalaje y envo de las mercancas del mismo), dndose un nivel de respuestas en el que para el 63 por 100 de los mismos eran los temas ms importantes. Estos resulta dos pueden considerarse positivos, dado que inciden en dos conceptos tangibles y cuantificables. Otro estudio 7 sobre los agentes de compras tambin mostr que el tiempo de trnsito es un factor clave el servicio logstico al cliente. En la tabla 3.1 queda recogida la importancia relativa de cada aspecto del mismo, siendo clasificados como ms importantes todos aquellos elementos relacionados con el factor tiempo. Para completar estos datos, siete estudios centrados en el tema transporte muestran los mismos resulta dos (vase tabla 3.2). Por tanto, es posible concluir desde un punto de vista prctico que el servicio logstico al cliente debe centrarse en todos los aspectos del mismo que estn relacionados con el tiempo, de manera que a la hora de establecer los niveles de servicio deben ser la primera preocupacin del responsable logstico.

Concepto de ciclo del pedido El ciclo de pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisin de un pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepcin de las mercancas solicitadas. Este ciclo contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los productos solicitados, entre las cuales se reparte el tiempo que transcurre hasta la recepcin. En la figura 3.2 se incluyen los componentes tpicos del ciclo del pedido y en ella observamos que el tiempo total del ciclo se reparte en las actividades de transmisin del pedido, procesamiento, preparacin, disponibilidad del stock, produccin y entrega. Todos estos elementos estn controlados directa o indirectamente a travs del diseo y de las decisiones tomadas sobre los mtodos de transmisin de los pedidos, poltica de inventarios y stocks, procedimientos de procesamiento de pedidos, medios de transporte y mtodos de planificacin. El tipo de transmisin del pedido puede descomponerse en varios conceptos, dependiendo del mtodo empleado para la comunicacin del mismo. Un sistema de comunicacin para los vendedores a travs del correo tendra un tiempo de transmisin compuesto por el tiempo de retencin del pedido por parte del vendedor y de la oficina de ventas antes de mandarlo por correo, y el tiempo que est el pedido en el mismo. Por su parte, un pedido preparado por el cliente y transmitido por medios electrnicos, tendra un tiempo total de transmisin compuesto esencialmente por una llamada tele fnica, o por el tiempo consumido por algn otro medio similar de comunicacin. Existen ocasiones en las que puede ser

Perrault y Russ, Physical Distribution Service in Industrial Parchase Decisiones.

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importante considerar para el ciclo del pedido el tiempo que consume el cliente en rellenar la orden de pedido, o el tiempo que transcurre entre las visitas del vendedor.

Otro de los componentes principales del ciclo del pedido es el tiempo dedicado al procesamiento y preparacin del mismo. El procesamiento del pedido abarca actividades como la preparacin de la documentacin del envo, el registro de la actualizacin del inventario, la coordinacin con el despacho de aduanas, la comprobacin del pedido para prevenir posibles errores, la comunicacin a los clientes y a los departamentos de la compaa implicados de cul es la situacin de los pedidos, y la entrega de la informacin sobre los mismos a reas como ventas, produccin y contabilidad. La preparacin del pedido es el tiempo necesario para que el pedido quede listo para la entrega una vez que se ha recibido el pedido y que la informacin respecto al mismo queda disponible en el almacn o en el departamento de envos. Las actividades ms comunes que componen la preparacin del pedido son: obtencin de los artculos solicitados en el stock, traslado de los mismos a la zona de salida del almacn, empaquetamiento de las mercancas o cualquier otra preparacin necesaria y la consolidacin con otros pedidos que deban ser transportados en la misma direccin. Ya que en un alto porcentaje, el procesamiento y la preparacin de los pedidos son actividades que se llevan a cabo de forma concurrente, el tiempo necesario para realizar ambas actividades no es la suma de los tiempos requeridos por cada una por separado. A pesar de que el procesamiento del pedido tiene lugar un poco antes que la preparacin del mismo, debido a comprobaciones contra errores y al tratamiento administrativo inicial, en una operativa normal ambas actividades se solapan. La preparacin de la documentacin del envo y la actualizacin del inventario pueden llevarse a cabo a la vez que se estn realizando las operaciones de preparacin. La disponibilidad del stock tiene un efecto dramtico sobre el tiempo total del ciclo del pedido, debido a que, a menudo, puede forzar la activacin de flujos de informacin y produccin adicionales al canal en el que se est operando. La figura 3.2 muestra un canal tpico para el suministro a los clientes a travs de un almacn. Cuando se produce una situacin de no disponibilidad en el stock del almacn, es
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necesario emplear un segundo canal alternativo de distribucin. Por ejemplo, un pedido para el que no hubiera existencias en el inventario, producira una transmisin del mismo a los stocks de las fbricas para ver si desde ellos se podra satisfacer el pedido. Si tampoco hubiera existencias en estos almacenes, habra que emitir una orden de produccin para reponer los stocks. Una vez hecho esto, la entrega podra realizarse de forma directa desde la fbrica al cliente. Otro posible sistema alternativo puede ser la transferencia de los pedidos que no pueden servirse a otros almacenes o al punto primario de almacenamiento. En la figura 3.2, el sistema alternativo del esquema corresponde a una compaa qumica especializada que comercializa productos fcilmente sustituibles.

El ltimo elemento bsico dentro del ciclo del pedido, y sobre el cual el responsable logstico tiene control directo, es el tiempo de entrega (el tiempo necesario para transportar las mercancas solicitadas desde el punto de almacenamiento al cliente). Dentro de este concepto tambin se puede incluir el tiempo de carga en el punto de origen y el de descarga en destino. Tal como muestra la figura 3.3, para cualquier usuario el tiempo de recepcin de un pedido puede expresarse mediante una distribucin de probabilidad bimodal. En ella, el segundo pico de la curva de distribucin refleja un mayor tiempo del ciclo del pedido como resultado de un nmero significativo de
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situaciones de no disponibilidad del stock. De esta forma, el tiempo del ciclo puede expresarse de forma cuantitativa en funcin de conceptos estadsticos tan usuales como la media, la desviacin tpica o la forma de la distribucin de probabilidad. Ajustes al tiempo del ciclo del pedido Hasta este momento siempre se ha supuesto que todas las actividades del ciclo del pedido se desarrollan sin ningn tipo de limitaciones. No obstante, a veces determinadas polticas de servicio al cliente alteran los tiempos normales del ciclo. Algunas de estas alteraciones estn relacionadas con las prioridades en el procesamiento de los pedidos, con la condicin de los pedidos o con limitaciones en el tamao de los mismos.

Prioridades en el procesamiento de los pedidos . El tiempo total del ciclo del pedido para un cliente determinado puede variar mucho del estndar, dependiendo esta variacin de las reglas de prioridad (o de su falta) que se hayan establecido para el tratamiento de los pedidos recibidos. Por ejemplo, en situaciones en las que existen muchos pedidos pendientes, puede ser necesario distinguir unos clientes de otros. Un caso prctico de esta situacin se dio en una compaa papelera de tamao medio, compaa que observ que al procesar los pedidos de sus clientes industriales, si existan numerosos pedidos pendientes y se presionaba para darles salida, el personal encargado de su tratamiento tena la tendencia de procesar primero los pedidos ms pequeos y menos complicados 8. Este hecho provocaba que los pedidos de los mayores y ms valiosos clientes fueran relegados y su trata miento realizado posteriormente. As, al haberse creado arbitrariamente las reglas de prioridad en el procesamiento de los pedidos, la compaa aument inconscientemente el tiempo del ciclo de los mismos para sus mayores clientes durante los perodos de mayor nmero de rdenes de compra.

Tiempo del ciclo del pedido Figura 3.3. Distribucin de probabilidad del tiempo total del ciclo de pedido, cuando pueden suceder situaciones de no disponibilidad en stock

Condiciones estndar de los pedidos. Otra posible alteracin del tiempo normal del ciclo del pedido puede ser provocada si los productos llegan al cliente en estado defectuoso e inutilizables. Ni las compaas, ni los consumidores quieren absorber en sus costes o en sus precios el elevado presupuesto que supondra mantener un sistema en el que no hubiera posibilidad de desperfectos o pedidos incorrectamente tratados. Por ello es necesario establecer estndares en el diseo de embalajes, procedimientos para la devolucin y reposicin de productos daados o defectuosos y mtodos de control de la calidad de tratamiento de los pedidos. Cmo se ver afectado el tiempo del ciclo del pedido depende de cules y cmo sean dichos procedimientos y mtodos. Limitaciones en los pedidos. En ciertas circunstancias, el responsable logstico puede encontrar aconsejable imponer algunas restricciones en los pedidos. As, el logstico puede limitar a los clientes a que hagan pedidos de una cantidad mnima, restringir la admisin de los mismos a unos perodos predeterminados, o hacer que los clientes rellenen los pedidos segn unas determinadas especificaciones. La puesta en marcha de este tipo de restricciones puede llevar a conseguir importantes ahorros en la distribucin de las mercancas. Por ejemplo, la implantacin de un mnimo en los pedidos y una planificacin rigurosa de los movimientos de mercancas generalmente suele producir unos costes de transporte ms bajos y un mejor tiempo de entrega debido al aumento del tamao de los envos en la distribucin. En cambio, para los clientes la prctica de estas limitaciones puede tener como efecto el
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8 Abbott D. Weiss y J. L. Heskett, East River Pulp and Paper Corp. (A), Gen. Mgt. (Cambridge, Mass.: Intercollegiate Clearing House, Harvard University, 1966).

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alargar el tiempo del ciclo del pedido. No obstante, otra posible ventaja es que con estas medidas se puede proporcionar un mejor servicio a mercados con un bajo volumen de pedidos, mercados que en otro caso no podran ser servidos de forma frecuente o segura. LA IMPORTANCIA DEL SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE Hasta hace poco tiempo, la dificultad para cuantificar cmo afectaba el servicio al cliente a las ventas, y la incertidumbre que produca esta situacin, daba como resultado el que el responsable logstico tratara dicho servicio como una restriccin a los niveles de actividad logstica. De este modo, dado un nivel de servicio, normalmente el logstico intentaba encontrar los niveles de actividad logstica que ofrecieran el coste ms bajo. Aunque hoy en da todava esta prctica es habitual, una aproximacin ms ajustada a la realidad es el reconocer que la respuesta de los clientes se ve afectada por los niveles de servicio que se ofrezcan. Esto significa que un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este modo, el tener un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los stocks, un tratamiento de pedidos rpido y un servicio de entrega con menos prdidas y desperfectos, normalmente va a tener efectos positivos sobre los consumidores, y como consecuencia, sobre las ventas. Por el contrario, si el servicio se deteriora, generalmente las ventas caern salvo que se contrarreste este deterioro con medidas especiales sobre los precios, la calidad de los productos o la publicidad. Por todo ello, el servicio logstico al cliente juega un papel crtico en el mantenimiento de la respuesta de los clientes, debiendo establecerse cuidadosa y consecuentemente si se quiere que estos clientes permanezcan leales a sus suministradores habituales. Cualquier otra cosa puede producir costes indirectos sustanciales. Por ejemplo, en un estudio realizado por la firma consultora Drake Sheahan/Stewart Dougall, Inc., se obtuvieron las siguientes conclusiones:
Por trmino medio, captar un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por ello, y desde un punto de vista financiero, los recursos invertidos en actividades de servicio al cliente son ms beneficiosos que aquellos invertidos en la promocin y en el resto de actividades de captacin de clientes 9.

Por tanto, est clara cul es la importancia del servicio logstico al cliente. Algunas compaas llegan a plasmar su poltica de servicio al cliente de forma escrita, indicando a sus usuarios cmo va a ser la actuacin de la empresa en este tema. Estos estatutos acerca de cmo se va a tratar al cliente pueden ser muy complejos o muy sencillos, alcanzando slo al rea logstica o formando parte de unas directrices ms amplias para toda la compaa. Una poltica de servicio sencilla puede ser: todos los pedidos que se reciban antes del medioda se enviarn el mismo da. Otras ms complicadas pueden cubrir en detalle factores como el tiempo, el estado de las mercancas, o cundo y cmo deben enviarse los pedidos. 10 Una firma de publicidad ofrece un folleto de cuatro pginas con una lista de cuestiones para orientar a las empresas a formular su poltica de servicio al cliente 11. Una vez visto todo esto, la pregunta que se nos plantea ahora es saber cunto servicio se debe proporcionar. Definicin de la relacin ventas/servicio Para contestar a la pregunta de cunto servicio se debe proporcionar, primero es necesario establecer la relacin entre las ventas y el servicio logstico al cliente. Esta relacin muestra qu ingresos se obtienen en funcin del servicio ofrecido a los clientes. Aunque todava se conoce muy poco acerca de esta relacin, al menos los resultados logrados por las investigaciones hasta ahora nos sugieren sus rasgos generales12. A partir de las investigaciones realizadas y la teora disponible, es posible definir, al menos de una forma generalizada, cmo es esta relacin13. Tal como queda reflejado en la figura 3.4, si el servicio mejora al ofrecido por las firmas competidoras, las ventas se incrementan. No obstante, hay que observar las tres diferentes etapas de la curva: umbral, beneficios decrecientes y descenso; etapas que indican que

Paul S. Bender, Design and Operation of Customer Service Systems (New York: AMA- CON, 1976), p. 5. John F. Gustafson y Raymond Richard, How to Establish Yardsticks for Customer Service, Transportation and Distribution Management, julio 1964, pp. 35-37. 11 Customer Service Policy Checklist, suplemento del Customer Service Newsletter (Washington, D.C.: Marketing Publications). 12 Se puede encontrar un resumen de las investigaciones realizadas en William D. Perrau It, ir., y Frederick A. Russ, Physical Distribution Service: A Neglected Adpect of Marketing Management, MSU Business Topics, Verano 1974, pp. 37-45. 13 Discusin basada en Ronald H. Ballou, Determining the Sales Potential in Physical Distribution Service, Delta Nu Alphian, noviembre 1975, pp. 25
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el mejorar el servicio no siempre lleva acompaado el mismo nivel de ganancias por el aumento de las ventas.

Figura 3.4. Relacin logstica general ventas-servicio al cliente.

Cuando no existe ningn servicio al cliente, o ste es extremadamente pobre, se generan pocas o ninguna venta. Obviamente, si el vendedor no proporciona ningn servicio logstico hacia el cliente, y ste tampoco lo hace por s mismo, no hay medio de superar la separacin en tiempo y distancia que hay entre ambos. No hay intercambio y, por tanto, la venta no tiene lugar. Si el servicio se va incrementando hasta aproximarse al ofrecido por la competencia, las ventas aumentarn ligeramente. Si se asume que el precio y la calidad son iguales, la compaa no estar de hecho en el mercado hasta que su nivel de servicio sea parejo al del resto de firmas competidoras. Esto es lo que hemos llamado nivel de servicio umbral. Una vez que el servicio de una empresa ha alcanzado el umbral, cualquier mejora del mismo sobre los niveles de los rivales, constituira un buen estmulo para las ventas, captando los clientes de aquellas compaas que ofrezcan un servicio inferior. Si el servicio logstico al cliente se contina mejor las ventas seguirn incrementndose, aunque a un ritmo ms lento. La regin entre el punto umbral del nivel de servicio hasta el punto donde las ventas comienzan a descender se denomina regin de beneficios decrecientes. La mayora de las empresas operan su sistema logstico en esta regin. Por qu se incrementan las ventas al mejorar el servicio? Se ha observa do que los compradores son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores 14. Un mejor servicio significa para el comprador, generalmente, menores costes de inventario, siempre suponiendo que tanto el precio como la calidad del producto no se ven alterados por la mejora del servicio ofrecido 15. De este modo, el cliente se ve motivado a cambiar sus pedidos a la empresa que le ofrezca mejores servicios. La forma de la curva de la figura ha sido obtenida a partir de estudios empricos 16. Es el resultado, tanto de la incapacidad de los compradores para beneficiarse de la misma forma de los altos y bajos niveles de servicio, como de las polticas de compras que imponen ms de una fuente de suministros. El impacto que tiene el servicio sobre los costes de los compradores tiende a disminuir a medida que se mejora el servicio. De aqu se deduce la razn por la que la respuesta de los compradores suele seguir los mismos hbitos. No obstante, la popular poltica de compras que mantiene mltiples fuentes de suministro pone lmite al grado de respuesta que el comprador puede ofrecer a un suministrador. Si las directrices marcan que las compras se deben realizar en diferentes suministradores, se produce una curva como la de la figura 3.4.

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Ronald P. Willet y P. Ronald Stephenson, Determinants of Buyer Response to Physical Distnbution Service, Journal of Marketing Research, agosto 1969, pp. 279-28 3. 15 Ronald H. Ballou y Daniel W. DeHayes, Jr., Transport Selection by Interfirm Analy sis, Transportazion and Distribution Management, junio 1967, pp. 33-37. 16 Ronald H. Ballou, Planning a Sales Strategy with Distribution Service, Logistics and Transportation Review, 9, n. 4, 323-333; Willet y Stephenson, Determinants of Buyer Res ponse to Physical Distribution Service; Nicos Christofides y C. D. T. Watson-Gandy, Improving Profits with Distribution Service, International Journal of Physical Distribution and Materials Mana (Verano 1973), pp. 322-330.

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Finalmente, pueden existir situaciones en las que se lleven tan lejos las mejoras del servicio que se produzca una disminucin de las ventas. Mientras que mejoras en la disponibilidad de los stocks, en el tiempo del ciclo del pedido y en el estado de las mercancas entregadas no tienen un impacto negativo sobre los clientes, el incremento de factores del servicio como la frecuencia de las visitas de los vendedores para examinar los niveles de inventario y hacer pedidos, o el aumento de la naturaleza y frecuencia de la informacin sobre la situacin de los mismos, puede llegar a ser excesivo para algunos clientes. En esta situacin, algunos compradores pueden retirar algunas de sus compras de sus suministradores habituales. No obstante, este efecto slo tiene lugar si se dan unos niveles de servicio extremos en los que los clientes llegan a saturarse de un servicio demasiado bueno. Determinacin de la relacin ventas-servicio La relacin ventas-servicio para un determinado producto puede variar sustancialmente de la relacin general que refleja la figura 3.4, aunque sta nos puede servir como gua. Existen diferentes mtodos que pueden aplicarse segn los casos. Cuatro de estos mtodos son el mtodo de los dos puntos, experimentos antes-despus, simulacin mediante juegos y los estudios sobre el comportamiento de los compradores.

Mtodos de los dos puntos. Este mtodo se basa en el establecimiento de dos puntos en la zona de beneficios decrecientes de la relacin ventas- servicio, a travs de los cuales pueda pasar una lnea recta. Esta lnea es empleada despus como una aproximacin aceptable de la relacin curvilnea (vase figura 3.5). Este mtodo refleja el hecho de que sera poco realista, o demasiado caro, el intentar obtener mltiples puntos que definieran lo ms precisamente posible la curva, ya que normalmente no es posible describir la relacin con gran precisin.

En el primer paso del mtodo, se establece un alto nivel de servicio al cliente para un determinado producto, observando qu ventas se logran con el mismo. Despus, se reduce el servicio al mnimo nivel y se vuelven a observar las ventas. Aunque la tcnica parece sencilla de realizar, algunos problemas metodolgicos pueden limitar su utilidad. Primero, puede no ser prctico el cambiar de forma sustancial los niveles de servicio de productos actualmente en venta con el fin de recoger la informacin sobre las ventas. En segundo lugar, existen una serie de factores que pueden introducir una variacin lo suficientemente grande como para hacer que los resultados no tengan gran valor. Estos factores son el tiempo que van a permanecer modificados los niveles del servicio, cmo se va a informar a los clientes del cambio, o cmo van a afectar a las ventas en este perodo los aspectos que normalmente inciden en las mismas (promociones, cambios en los precios y en la calidad). Estas limitaciones sugieren que, si se desea obtener unos resultados lo ms fiables posible, es necesario realizar una seleccin cuidadosa de la situacin en la que se va a aplicar el mtodo.

Experimentos antes-despus. Es posible que para evaluar el efecto del nivel de servicio sobre los costes slo sea necesario conocer cul es la respuesta de las ventas a un cambio del servicio en particular. Por tanto, el generar la curva de ventas-servicio para un amplio rango de niveles de servicio puede ser innecesario y poco prctico. La respuesta de las ventas puede determinarse de forma sencilla mediante un cambio en el nivel del servicio y la recogida de datos acerca de las posibles variaciones de las ventas, u
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observando en los registros histricos de la compaa cul fue la variacin en el pasado cuando se realiz un cambio similar en el servicio al cliente. La modificacin en los niveles de servicio debe ser lo suficientemente grande como para que las variaciones en las ventas no queden enmascaradas por fluctuaciones normales o por el error de las mediciones. Este tipo de experimentos estn sujetos a los mismos problemas mtodo lgicos que el mtodo anterior. No obstante, son ms fciles de llevar a cabo, ya que los niveles de venta actuales pueden servir perfectamente como el antes, de modo que slo sera necesario crear la situacin despus.

Simulacin mediante juegos. Uno de los problemas ms importantes, a la hora de medir cul es la respuesta de las ventas a un cambio del nivel del servicio, es controlar el entorno de modo que slo se determine el efecto del nivel del servicio. Un mtodo para resolver esto es crear situaciones de laboratorio o simulacin mediante juegos, mecanismos que permiten tomar decisiones dentro de un entorno controlado. En este entorno se intenta reflejar todos aquellos factores que pueden ser relevantes a una situacin concreta; incertidumbre en la demanda, competencia, estrategia logstica, etc. En la simulacin mediante juegos es necesario tomar decisiones acerca de los niveles de actividad logstica (y, consecuentemente, sobre los niveles de servicio) con el fin de generar unas ventas consistentes con el coste de haberlas producido. Controlando la evolucin del juego a lo largo de un perodo de tiempo, pueden obtenerse los suficientes datos como para generar la curva ventas-servicio. As pues, otra posibilidad para solucionar este problema es la de crear juegos especializados o considerar los juegos logsticos generalizados ya disponibles para fines educativos 17.
Sin embargo, el entorno artificial del juego siempre conducir al final a cuestionar la validez de los datos en relacin a una determinada empresa o a una situacin en concreto. Dado que el valor predictivo del juego se estable ce a travs de unos procedimientos de validacin, esta tcnica ofrece adems la ventaja de poder manipular los elementos y el entorno del problema sin introducir un proceso externo. Tambin otra ventaja que nos ofrecen los juegos es que pueden desarrollarse todo el tiempo que sea necesario y repetirse hasta obtener la informacin deseada ya validada.

Estudios sobre los compradores. Quizs el mtodo ms popular para reunir informacin sobre el servicio al cliente es la realizacin de estudios de los compradores. Para ello, los medios ms frecuentes son los cuestionarios y las entrevistas personales, ya que permiten obtener una gran muestra de datos a un coste relativamente bajo. Normalmente, las preguntas se disean para determinar cul sera el cambio de respuesta de los clientes a sus suministradores si stos alteraran de alguna forma el servicio ofrecido.
La combinacin de las respuestas de un gran nmero de compradores acerca de cmo reaccionaran ante propuestas de diferentes niveles de servicio logstico al cliente proporciona los datos bsicos para poder generar la curva ventas-servicio18. Este mtodo tambin se debe emplear con precaucin, ya que puede ser en ocasiones parcial, sobre todo en lo referente a que se pide a los compra dores que indiquen cmo responderan ante un posible cambio de servicio, no cmo responden ante uno dado. Adems, las preguntas deben estar diseadas cuidadosamente de modo que ni predispongan ni influyan a los que responden y s capten los factores del servicio que los compradores encuentran ms importantes. Coste versus servicio Ya se mencion anteriormente que el servicio logstico al cliente es el resultado de establecer unos determinados niveles de actividad logstica. Esto implica que cada nivel de servicio tiene asociado unos costes. De hecho, existen diferentes alternativas de coste del sistema logstico para cada nivel de servicio, dependiendo cada una del conjunto de actividades logsticas que se vayan a llevar a cabo. Tal como muestra la figura 3.6, una vez conocida de forma general la relacin ventas-servicio, es posible relacionar los costes con este ltimo.

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Vase la simulacin en las decisiones logsticas en J. L. Heskett, Robert M. Ivie y Nicholas A. Glaskowsky, Jr., Business Logistics: Instructors Supplement (New York: Ronald Press, 1964), pp. 100-108; y en Simchip-A Logistical Game, Donaid J. Bowersox, Logistical Management, 2. cd. (New York: MacMillan, 1978), pp. 465-478. 18 Se pueden encontrar ejemplos del uso de esta tcnica en Ballou, Planning a Sales Strategy with Distribution Service; Perrault y Russ, Physical Distribution Service in Indus trial Decision; y en Willet y Stephenson, Determinants of Buy esponse to Physical Distribution Service.

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Figura 3.6. Traposicin entre costes e ingresos variando los niveles del servicio logstico al cliente.

A medida que se incrementan los niveles de servicio al cliente para satisfacer mayores demandas del mismo, los costes aumentan progresivamente. Este es un fenmeno general observado en la mayora de las actividades econmicas cuando se fuerzan a operar por encima de su punto de mxima eficiencia. La combinacin de la relacin ventas-servicio en la zona de ingresos decrecientes, con la curva ascendente de costes-servicio, da lugar a una curva de beneficios como la que se incluye en la figura 3.5. Esta curva es el resultado de la diferencia entre los ingresos y los costes que se producen a cada nivel de servicio. Dado que existe un punto en la curva donde se maximizan los beneficios, ste ser el nivel de servicio ideal, meta a plantearse por el sistema logstico. Normalmente, este punto estar situado entre los puntos de nivel de servicio ms bajo y ms alto. DETERMINACIN DE LOS NIVELES PTIMOS DE SERVICIO Conocida la relacin ventas-servicio La principal preocupacin del directivo responsable del tema servicio al cliente consiste en ver si se han establecido correctamente los niveles de servicio y las actividades logsticas que los proporcionan, de manera que se produzca el mximo beneficio para la empresa. A partir de la informacin relevante sobre ingresos y costes, es posible calcular cul debera ser el nivel terico del servicio. A continuacin, un ejemplo nos servir para ilustrar cmo se establecen en la prctica los niveles de servicio a partir de la informacin limitada que normalmente se dispone en el mundo real sobre la relacin ventas-servicios.

Teora. Supongamos que el objetivo es maximizar los beneficios, es decir, la diferencia entre los ingresos asociados a la logstica y los costes de la misma. Matemticamente, el beneficio mximo se alcanza en el punto donde la variacin de los ingresos es igual a la variacin de los costes. Para aclarar esto, supongamos que la curva ventas-servicio viene dada por la expresin de ingresos (R) = 0,5SL donde SL es el nivel de servicio representado como el porcentaje de pedidos que tienen un tiempo de ciclo de cinco das. En la figura 3.7 queda reflejada esta curva. Por su parte, la curva de costes correspondiente viene dada por la expresin del coste (C) = 0,00055SL Por tanto, la expresin a optimizar es:
Donde P = beneficio. La ecuacin [3.1] puede optimizarse a travs del uso del clculo diferencial19. La expresin resultante para el nivel de servicio que optimiza los beneficios es:

19

La expresin para SL* se calcula de la siguiente forma: P = 0,5SL 0,00055SL Para optimizar P respecto a SL, hay que calcular la derivada de p respecto de SL e igualarla a cero. Esto es: dP/dSL = (l/2)(0,5)SL (2)(0,00055)SL = 0 Resolviendo para SL*, SL* = [0.5/4(0.00055)]2/3

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Resolviendo, SL* = 37,2. Esto quiere decir que el nivel de servicio adecuado para la maximizacin de los beneficios se logra cuando aproximadamente el 37 por 100 de los pedidos tienen un tiempo de ciclo de cinco das.

Prctica. Vamos a considerar ahora cmo se podra aplicar es teora en el establecimiento de los niveles de servicio de los inventarios del almacn de una fbrica de productos alimenticios. Tomando un producto de la marca, por ejemplo, un zumo de limn, el objetivo es el determinar la probabilidad de encontrar disponible en el stock dicho producto, de forma que siempre se disponga de l en los comercios detallistas. Histricamente, este producto se estaba almacenando con un porcentaje de disponibilidad por encima del 99 por 100. La nica razn conocida para establecer este alto nivel de disponibilidad es que dicho producto es uno de los ms vendidos de la firma.
El sentimiento general dentro de la compaa es que cada modificacin del nivel de servicio, en un 1 por 100, trae como consecuencia una variacin en los ingresos de un 0,1 por 100. Los almacenes abastecen las tiendas de forma semanal, de modo que el nivel de servicio puede definirse como la probabilidad de encontrar disponible el producto en dicho perodo. El mar gen comercial es de 0,55 dlares por caja, con unas ventas anuales a travs del almacn de 59.904 cajas. El coste estndar por caja es de 5,38 dlares, mientras que el coste anual de inventario est estimado en el 25 por 100. El tiempo de reposicin y del ciclo del pedido es de una semana, con una media de ventas semanal de 1.152 cajas y una desviacin tpica de 350 unidades. Basndonos en la teora, el nivel ptimo de servicio se encuentra en el punto donde la variacin en los ingresos es igual a la variacin de los costes (R = C), variacin que se produce por cambios en los niveles de servicio. Dado que la respuesta de las ventas se mantiene constante para todos los niveles de servicio, la variacin de los ingresos se calcula mediante:
R = margen comercial x tasa de ventas x ventas anuales = 0,55 x 0,001 x 59.904 = $32,95 por ao cada modificacin del nivel de servicio en 1 % [3.3]

La variacin del coste es el resultado de la cantidad de stock mnimo que es necesario mantener para cada nivel de servicio. El stock mnimo es la cantidad de existencias que es necesario almacenar para proteger la disponibilidad de los productos contra las variaciones de la demanda y del tiempo de reposicin (vase el captulo 12). La variacin en el coste del stock mnimo viene dado por:
C = coste anual del inventario x coste estndar del producto x x variacin de Z x desviacin tpica de la demanda [3.4]

Donde Z es un factor de la curva de distribucin normal asociado con la probabilidad de estar en el stock. (La deduccin de esta ecuacin puede verse en el captulo dedicado a la gestin de inventarios). Por tanto, la variacin anual del coste es:
C = (0,25)(5,38)(350) Z = 470,75 Z por ao
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Para cada incremento de Z. En la siguiente tabla se da la variacin de los costes del stock mnimo para diferentes valores de Z:

a. Los valores de Z se pueden encontrar en el captulo 12, tabla 12(a).

La representacin de los valores de R y de C en una grfica (vase figura 3.8) nos muestra que el nivel ptimo de servicio (SL*) es el 93 por 100. Este es el punto de interseccin de las curvas R y C. Una vez hecho esto, se llevaron a cabo anlisis similares para una larga muestra de productos de la compaa, comprobando que se podra obtener un ahorro en el coste de inventarios de varios millones de dlares si se mantuviese el stock corre diente al nivel ptimo de servicio, en vez de mantenerlo por encima del mismo.

el servicio al cliente es tratado como una restriccin al diseo del sistema logstico al cliente y posteriormente disear el sistema logstico que satisfaga dicho nivel al menor coste. Es frecuente basar el nivel de servicio en factores tales como los niveles establecidos por la competencia, las opiniones de los vendedores o la tradicin. No hay garanta de que un nivel de servicio establecido de esta forma d lugar al diseo de un sistema que tenga el mejor balance entre ingresos y costes logsticos.

El servicio como una limitacin. A menudo, cuando no es posible obtener la relacin ventas-servicio,

Si se considera que el servicio constituye una limitacin, con el fin de conseguir el diseo de un sistema ptimo, es posible emplear el anlisis de sensibilidad. En este caso, el anlisis de sensibilidad incluye la variacin de los factores que componen el servicio, para luego encontrar el nuevo diseo del sistema con coste mnimo. Si se repite este tipo de anlisis varias veces, es posible obtener diferentes cifras de costes del sistema correspondiente a diferentes niveles del servicio, tal como muestra la tabla 3.2. Aunque no se conoce cmo afecta a las ventas el diseo del sistema logstico y el nivel de servicio resultante del mismo, es posible atribuir un valor al servicio. Para mejorar el servicio al cliente de un nivel del 85 al 100, costes logsticos pasarn de 7 a 9 millones de dlares. El valor atribuido a esta mejora de cinco puntos en el servicio al cliente es un aumento del coste de 2 millones de dlares. Por tanto, es necesario dedicar una parte del incremento de las ventas por la mejora del servicio a cubrir los costes logsticos aadidos. Se deja al juicio de la direccin la eleccin final sobre el nivel del servicio, aunque la

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informacin sobre el coste de las diferentes alternativas del mismo facilita el proceso de toma de decisiones.

CONTINGENCIAS DEL SERVICIO Gran parte del esfuerzo de planificacin y control que realiza el logstico va dirigido a lograr un funcionamiento eficiente en condiciones normales. Al mismo tiempo, el responsable logstico debe estar preparado para tratar circunstancias extraordinarias (huelgas, incendios, inundaciones, daos en productos peligrosos) que pueden parar el sistema o alterar drsticamente sus caractersticas operativas durante un corto perodo de tiempo. Dos contingencias muy comunes son las paradas del sistema y la retirada de productos.

Paradas del sistema. El almacn de un conocido fabricante de equipos de copiadoras para oficinas se quem la tarde del viernes. El almacn, que contena repuestos para las copiadoras y suministros generales, abasteca una parte importante de la zona geogrfica en la que estaba ubicado. Considerando la naturaleza competitiva de los negocios, este incendio representa un desastre potencial en cuanto a prdida de ventas. Una parte del sistema de distribucin no puede operar.
Afortunadamente, los encargados en la compaa de la distribucin haban previsto esta posibilidad y haban establecido planes de contingencia para este caso. El lunes, la compaa ya haba enviado por avin un cargamento con existencias suficientes para apilar en un almacn pblico y poder continuar operando normalmente. El servicio al cliente se mantuvo casi al nivel previo, de modo que los clientes no se dieron cuenta de que haba tenido lugar un incendio. Este ejemplo ilustra hasta qu punto estn dispuestas a llegar algunas compaas con tal de mantener sus niveles de servicio al cliente. No obstante, esta planificacin de contingencias no es universal. Un estudio realizado entre los miembros del National Council of Physical Distribution Management revel que el 19 por 100 de las compaas miembros no tenan planes de contingencia para las actividades logsticas, y que el 36 por 100 slo haca esta planificacin ocasionalmente 20 La mayor parte de estos planes se centraban en torno a las huelgas de los medios de transporte o en las del sistema con coste mnimo. Si se repite este tipo de anlisis varias veces, es posible obtener diferentes cifras de
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20 James L. Heskett, Short Range Planning for Logistics Operations, Proceedings of the National Council of Physical Distribution Management, Chicago, octubre 14-16, 1970, pp. 99-110.

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costes del sistema correspondientes a diferentes niveles del servicio, tal como muestra la tabla 3.2. Aunque no se conoce cmo afecta a las ventas el diseo del sistema logstico y el nivel de servicio resultante del mismo, es posible atribuir un valor al servicio. Para mejorar el servicio al cliente de un nivel del 85 al 90 por 100, los costes logsticos pasarn de 7 a 9 millones de dlares. El valor atribuido a esta mejora de cinco puntos en el servicio al cliente es un aumento del coste de 2 millones de dlares. Por tanto, es necesario dedicar una parte del incremento de las ventas por la mejora del servicio a cubrir los costes interrupciones de los canales de suministro de componentes y materias primas. De las compaas integrantes, el 86 por 100 no tenan planes para seguir operando si resultaban destruidos sus registros de inventarios. Los planes de contingencia y el servicio al cliente van de la mano. Si ste es vital para captar y mantener a los clientes, sera inteligente que estas empresas se tomaran un tiempo extra para planificar posibles contingencias.

Retirada de productos. El aumento del consumismo ha hecho que muchas empresas centren su atencin sobre los clientes con una intensidad no vista hasta ahora. En Estados Unidos, el movimiento consumidor, encabezado por Ralph Nader, ha hecho aumentar la conciencia pblica sobre la oferta de productos en general y sobre los productos defectuosos en particular. En 1972, el Congreso aprob un decreto sobre seguridad en los productos de consumo (Consumer Product Safety Act), decreto que permite a una comisin dedicada al tema crear normas de seguridad obligatorias para los diferentes productos de consumo. Este aumento de la conciencia pblica tambin se ha producido en el mundo empresarial, aunque algo del mismo se ha tenido que forzar. Por ejemplo, la Comisin de Seguridad de Productos de Consumo puede solicitar a un fabricante que retire un producto para repararlo, reemplazarlo o destruirlo. No obedecer puede significar multas o encarcelamiento como resultado de acciones legales por parte de las instituciones pblicas. Adems de stas, las compaas tambin consideran que un fallo distribuyendo productos defectuosos puede hacerles perder su buen nombre entre la clientela y tener que hacer frente a nuevas repercusiones legales. De esta manera, el tema central es que los riesgos para una compaa que no se anticipa a la posibilidad de la retirada de un producto son mayores que nunca, Se estima que al ao se retiran 25 millones de productos21, y que hasta un 25 por 100 de empresas de productos de consumo se ven implicados en estas retiradas22
La planificacin de las contingencias relacionadas con la retirada de un producto abarca a casi todas las reas de una empresa. Los responsables de la logstica se ven afectados especialmente, ya que ellos controlan el canal logstico por el que probablemente tendr lugar la retirada del producto. Bsicamente, el logstico se ve implicado en esta retirada de tres formas: Dirigiendo el comit de trabajo encargado de la retirada, siguiendo la pista al producto y diseando el canal por el que se producir la retirada. Uno de los primeros pasos para planificar una futura retirada, o para hacer frente a una que ya haya ocurrido, es crear un comit de trabajo que dirija las actividades a realizar en la retirada. Dado que la primera obligacin de este comit es devolver el producto al fabricante, lo mejor es que el responsable de la distribucin encabece el mismo. Asimismo, dicho comit puede responsabilizarse de parar la produccin, comenzar las acciones para retirar efectivamente el producto y llevar a cabo los pasos necesarios para ponerse de acuerdo con las instituciones pblicas adecuadas. El intentar retirar productos que no pueden ser localizados fcilmente dentro del sistema de distribucin puede ser caro e innecesario si se hubiera previsto. Existen dos populares mtodos para seguir la pista a un producto. Los fabricantes normalmente han etiquetado sus productos segn el lugar de fabricacin. Dado que pocas empresas se ocupan de ampliar la etiquetacin a medida que el producto se mueve a travs del canal de distribucin, el cdigo de fabricacin puede ser una pista, aunque slo aproximada, del destino final de cada producto. No obstante, esto se puede hacer fcilmente. El segundo mtodo para seguir la pista a un artculo es el empleo de la informacin de las tarjetas de garanta. Sin embargo, este procedimiento tambin tiene sus fallos. Est restringido a productos que la empleen y no siempre los clientes las devuelven. Con el fin de un mejor seguimiento mediante este mtodo, puede ser conveniente obligar a los clientes a rellenar tarjetas identificativas en los puntos de venta.
21 22

E. P. McGuire, Product Recali and the Facts of Business Life, The Conference Board Record, febrero 1975, pp. 13-15. Roger A. Kerin y Michael Harvey, Contingency Planning forduct Recali, MSU Business Topics, verano 1975, pp. 5-12.

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El uso de ordenadores est mejorando el seguimiento de los productos. Pillsbury ha instalado un sistema denominado Product Control and Identifi cation System, que puede localizar los productos desde la etapa de produccin a los inventarios de los puntos de venta minoristas. C este sistema se puede localizar el 98 por 100 de los artculos en el da, y el 100 por 100 en varios das 23. Tambin la Ford Motor Company emplea un sistema automtico llamado North American Vehicle Information System, para la localizacin de sus productos. Este sistema puede identificar cada una de las 15.000 partes de un coche en sus aproximadamente 4 millones de unidades vendidas anualmente 24 Se espera que el uso de los sistemas computerizados para la localizacin de productos se extienda rpidamente, en especial entre las grandes compaas. La ltima decisin a tomar, respecto a la retirada de un producto, es la de cmo va a ser devuelto el mismo a travs del canal de distribucin o si es necesario hacer el diseo de un sistema de distribucin para las devoluciones. Dependiendo de cul sea la naturaleza del defecto del producto y de cmo ha planificado la compaa el tratamiento del mismo, se podr utilizar todo o parte del canal de distribucin normal. Los automviles retirados se devuelven solamente a los distribuidores, mientras que los pequeos aparatos y productos electrnicos son devueltos a la fbrica para su reparacin o destitucin. Para el diseo del canal de devoluciones es necesario considerar las caractersticas del producto, del cliente, de los intermediarios y de las compaas, as como la naturaleza del defecto, el mercado cubierto, el tipo de retirada, el programa de arreglos requerido, el sistema actual de distribucin y las posibilidades financieras de la compaa. Aunque aparentemente puede parecer acertado retirar los productos de los clientes y distribuidores a travs de los canales de distribucin existentes, puede que no sea una eleccin inteligente. Uno de los peligros puede ser la contaminacin de los productos sin anomalas con los defectuosos que se estn retirando a travs del mismo canal de distribucin (compartido coyunturalmente). En estos casos, la empresa que retira los productos puede establecer un canal separado para llevar a cabo la retirada, como por ejemplo puede ser el empleo de almacenes pblicos y camiones de alquiler. En realidad, hay tantas variantes en el diseo del canal de retirada como circunstancias de la misma. Por tanto, el logstico debe conocer todas las posibles variantes disponibles para el diseo del canal de devoluciones, no restringiendo la retirada de los productos a los canales de distribucin existentes. Por qu se ha considerado la retirada de un producto dentro de la discusin sobre el servicio logstico al cliente? Tradicionalmente, se consideraba que los productos iban del fabricante al cliente directamente. El servicio al cliente reflejaba la idea de que lo que se haca era abastecer a los consumidores, no servirlos. No obstante, ahora tanto el consumo como el reciclado, han generado inters por el servicio al cliente tras la compra. De este modo, el responsable logstico debe ocuparse del diseo de los canales de distribucin para satisfacer las necesidades del cliente antes y despus de la compra. COMENTARIOS FINALES El servicio logstico al cliente es el resultado tangible de la ejecucin de todas las actividades logsticas. Aunque no existe un acuerdo general sobre cul es la definicin ms apropiada para dicho servicio, los estudios parecen indicar que el tiempo del ciclo del pedido y los elementos que componen dicho ciclo, son los factores ms crticos del servicio. Dado que el servicio al cliente tiene un efecto positivo sobre las ventas, la forma ms apropiada de abordar la planificacin logstica es desde un punto de vista de maximizacin de beneficios en vez de minimizacin de costes. La determinacin de cmo evolucionan las ventas ante determinados niveles de servicio, ha resultado ser un tema bastante difcil y de una exactitud cuestionable en el mejor de los casos. Generalmente, este hecho ha llevado a los directivos a establecer primero un nivel de servicio y a planificar luego el sistema logstico que lo proporcionase de la manera ms econmica posible. No obstante, en los casos en los que la demanda es particularmente sensible al servicio, es posible determinar la relacin entre ste y las ventas mediante uno de los siguientes mtodos: mtodo de los dos puntos, experimentos antes-despus, simulacin mediante juegos y estudios sobre los compradores. Una vez que se conoce esta relacin, es posible equilibrar costes e ingresos de forma que se pueda encontrar el nivel ptimo de servicio.
23

J, Haaland, Product Recali Problems and Options-Nondurabte Products, Managing Product Recalis, cd. E. P. McGujre (New York: The Coaference Board, 1974), pp. 57-65; y Managing the Product Recail, Business Week, enero 1975, pp. 46-48. 24 G. Robertson, ification of Products for Potential Recali, Managing Produci Recalis, cd. E. p. McGu ew York: The Conference Board, 1974), pp. 6671.

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El alcance del servicio al cliente puede sobrepasar los lmites normales de satisfacer el mismo bajo condiciones normales de operacin. Los directivos prudentes llegan a planificar situaciones infrecuentes, como paradas del sistema o retiradas de productos. Esta planificacin de contingencias tiene como objetivo el prevenir la posible prdida de confianza de la clientela en estos casos, confianza que seguramente se tardara mucho tiempo en recuperar una vez que se hubiera restaurado el funcionamiento del sistema bajo condiciones normales. CUESTIONES Y PROBLEMAS 1. Se podra cuantificar el servicio al cliente en funcin del tiempo medio del ciclo del pedido y de la variabilidad de dicho tiempo? Es satisfactorio definir de forma general el servicio al cliente de esta forma? 2. Qu factores componen el ciclo del pedido? Difieren estos factores si los pedidos se tratan por un canal de distribucin normal o si se hacen por un canal alternativo en situaciones de no disponibilidad del stock? Cmo? 3. Por qu el servicio al cliente es el resultado de la gestin de todas las actividades logsticas? 4. Qu es la relacin ventas-servicios? Cmo se determina sta para una lnea de productos determinada? De qu valor es la relacin una vez obtenida? Si en la prctica no es posible determinar dicha relacin, cmo se puede llevar a cabo una planificacin efectiva? 5. La Cleanco Chemical Company vende artculos de limpieza (detergentes para lavavajillas, limpiadores para el suelo, aceites no derivados del petrleo) en un medio muy competitivo: restaurantes, hospitales y colegios. El factor determinante a la hora de realizar una venta es el tiempo de entrega. El sistema de distribucin se puede disear de forma que proporcione diferentes niveles de tiempo de entrega segn el nmero y situacin de los almacenes, los niveles de stock y los procedimientos de tratamiento de los pedidos. El responsable de la distribucin ha hecho las siguientes estimaciones de cmo afecta el servicio a las ventas y cul es el coste de cada nivel de servicio:

6. Hace cinco aos, la Norton Valves, Inc., dio publicidad a un programa en el que 56 artculos de su gama de vlvulas hidrulicas se podran comprar con un tiempo de entrega de veinticuatro horas, en vez del tiempo normal de una a dos semanas. Los elementos que componan este programa de entrega en veinticuatro horas eran un tratamiento de pedidos rpido, niveles de stock que se anticipasen a la demanda y l empleo de servicios de transporte urgentes en los casos en que fuera necesario. Se guardaron las cifras histricas de ventas de los cinco aos anteriores al cambio, as como las de los cinco aos posteriores al mismo. Dado que slo una parte de la gama de productos estaba sujeta a la mejora del servicio, el resto de los productos (102 artculos) podran servir como grupo de control. El anlisis estadstico de uno de los grupos de productos de prueba mostr los siguientes niveles de ventas en los perodos antes sealados:

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El valor medio de los productos de esta gama es de 35 dlares por unidad. El aumento del coste por la mejora del servicio fue de 2 dlares por unidad, aunque la compaa no quiso trasladar este incremento al precio de los productos. En lugar de esto, se esperaba que el volumen de ventas adicional compensara de sobra el aumento de los costes. El margen de beneficios de las ventas era en ese momento del 40 por 100. a) Debera continuar la compaa con la poltica de mejorar el servicio? b) Valorar esta metodologa como un medio para determina i exactitud el efecto del servicio sobre las ventas. 7. Una compaa de productos alimenticios intenta establecer el nivel de servicio al cliente (probabilidad de disponibilidad en el stock) para un artculo de su gama. Las ventas anuales del mismo son de 100.000 cajas, o de 3.846 cajas quincenales, con una desviacin tpica por quincena de 400 cajas. El coste del producto en el stock es de 10 dlares, al cual hay que aadir 1 dlar de margen de beneficio. Cada dos semanas se hace un examen y se repone el stock, suponiendo adems que durante ese perodo la demanda se distribuye de forma normal. Los costes de inventaro son del 30 por 100. La direccin estima que por cada cambio del 1 por 100 en la probabilidad de disponibilidad en el stock, los ingresos sufren un cambio de un 0,15 por 100. a) Basndose en esta informacin, calcular la probabilidad ptima de disponibilidad en el stock. b) Cul es el punto ms dbil de esta metodologa? Por qu? 8. Valorar los diferentes mtodos para determinar la relacin ventas-servicio. Bajo qu circunstancias se puede suponer que uno es ms apropiado que otro? Si no se puede establecer de forma razonable ninguna relacin ventas-servicio, cmo podra an el logstico realizar el diseo del sistema logstico? 9. Explicar cul es la relacin entre los elementos que componen el ciclo del pedido y el diseo del sistema logstico. 10. Esbozar los planes anticipados que el responsable logstico podra ejecutar para hacer frente a paradas del sistema producidas por: a) Un incendio en el almacn. b) Una huelga de camioneros. c) Insuficiencia de personal para el tratamiento y empaquetado de los pedidos. d) Escasez de materias primas claves en la fabricacin. 11. Sugerir cmo se podra seguir la pista a un producto y qu mtodos podran emplearse para su devolucin a travs del canal de distribucin en los siguientes casos de retirada del producto: a) Un componente defectuoso de un automvil. b) Una partida defectuosa de televisores de 19 pulgadas. c) Un componente defectuoso de una lanzadera espacial. d) Un programa defectuoso para microordenadores.

e) Paneles de ventanas rotos en unidades prefabricadas de ventanas destina das a la construccin de


casas.

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-19Nota tcnica tomada del libro Logstica Empresarial: Control y Planificacin, De Ronald H. Ballou. Ediciones Daz de Santos, SA, Madrid Espaa. Para uso exclusivo de CAME. Lima-Per Prohibida su reproduccin total o parcial. Derechos reservados. Julio de 2009. http//: www.came.edu.pe e-mail: came@came.edu.pe

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