EL LIDERAZGO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo de trabajo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen del poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. El filsofo Hugo Landolfi define al liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".1 El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. Otro de los conceptos que est ganando terreno en los ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una mejor gestin empresarial.

Tipos de liderazgo
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, {quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales

definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como unhroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o producto que toma la primera posicin en algn mercado.el liderasgo no es otr cosa mas que sentire mejor que alguien

Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.

Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:2

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos proveedores en Venezuela.

Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en algunos grupos milicianos. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es

necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Otras clasificaciones Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologas de diferentes signos y orientaciones y el concepto de poder o capacidad de influir sobre otros. Lder carismtico, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los precursores revolucionarios o conservadores seduca a sus liderados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exiga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los caudillos/dictadores carismticos, algunos considerados hroes, otros como villanos, marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo. Lder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los profetas poseen liderazgo carismtico, adems de ser servidores; los buscadores de guas, los seguidores, destinatarios, beneficiarios o poblacin objetivo, hacen a los profetas. Lder gerencial, es el que gerencia eficazmente los recursos, especialmente los humanos. En toda organizacin existen liderazgos fuera de las posiciones formales de conduccin. Los gerentes deberan ser lderes, pero tambin se debe detectar y promover a los lderes que no

son gerentes, para que sepan gerenciar y sean promovidos a posiciones organizativas visibles. Lder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte un ideario y cdigos grupales en el ambiente conocido, es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica, democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y deberes. Lder estructural, es el que brinda propuestas para la organizacin de sus instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en funcin del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histrico. Lder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones, conflictos y esperanzas, atraen participacin, comparten informacin e incorporan a los dems en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto de desarrollo compartido. Lder con orientacin poltica, es el que procura espacio y poder para la organizacin, genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al liderazgo carismtico, autocrtico o directivo. Lder simblico, es el que utiliza smbolos para articular el mensaje y la prctica, debido a la carencia de explicaciones a los fenmenos, en medio de la incertidumbre y la confusin, los seres humanos crean smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que intentan dar sentido.

MANUAL SOBRE PLAN DE ESTRATEGIAS PARA MI EMPRESA

OBJETIVOS Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende llegar.

Importancia de los objetivos

Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa.

Otras de las razones para establecer objetivos son:

permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

Caractersticas de los objetivos

Los objetivos deben ser:

Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es

posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos.

Claros
Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.

Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.

Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.

Tipos de objetivos
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:

a. Objetivos generales
Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:

ser el lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseos. aumentar los activos. sobrevivir. crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general que persigue una empresa.

b. Objetivos especficos
Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son:

aumentar las ventas mensuales en un 20%. generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del prximo ao. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin. elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. vender 10 000 productos al finalizar el primer ao. triplicar la produccin para fin de ao. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao.

En ocasiones a los objetivos especficos se le conoce como metas.

De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:

a. Objetivos de largo plazo (Estratgicos)

Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.

b. Objetivos de mediano plazo (Tcticos)

Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.

c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)

Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao.

Recomendaciones sobre el uso de objetivos

Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:

se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando stos sirvan de referencia para establecer objetivos especficos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompaarlos con objetivos especficos. es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada divisin o rea, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en funcin de los objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan en funcin de los objetivos de la empresa. los objetivos no deben ser estticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia.

y, por ltimo, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.

COMPETENCIAS

La Competencia
El anlisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como: Qu tantos competidores existen y quines son? Cul es el tamao de la empresa competidora y su fortaleza financiera? Cul es el importe de las ventas de los competidores? Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales?

Contra quines va a competir?

El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una parte sustancial del mercado. Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso.

Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la competencia potencial. No bastar con analizar el volumen total, sino que tambin se deben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede ser tambin cierto que estn desatendiendo algunas reas del mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deber capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigindose a un tipo particular de consumidor.

El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercado segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de productos o servicios existirn personas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos, grupos sociales y antecedentes. Ciertos segmentos del mercado demandan determinados productos o servicios. Por ejemplo, el consumidor con ingresos ms elevados, generalmente, compra los artculos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor servicio, ya que est dispuesto a pagarlo.

Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeo porcentaje del mercado, las ventas estarn limitadas. Por el contrario, los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a interesarse ms en el precio que en el servicio. Puesto que ellos constituyen una porcin grande del mercado, aquellas empresas que habrn de dirigirse a ese grupo tendrn que generar un gran volumen. Si un segmento particular de un mercado socioeconmico no est siendo atendido, es posible que hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se pueda generar suficiente demanda. Com compiten sus competidores?

Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que se dirigen, es necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten los competidores, es necesario contestar preguntas tales como: Qu tan extensa es su lnea de productos? Qu estn promoviendo, anunciando o usando para destacar? Qu tipo de servicios ofrecen y de qu

calidad? En qu condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general?

Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran mayora de las empresas operan dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen ms o menos los mismos productos, una ferretera se parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen entre s, etctera. Sin embargo, entre estos lmites existen medios para destacar del resto. Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las estegias de promocin y el xito en las ventas estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una diferencia con ellos. Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han tenido xito para seguir en el negocio han encontrado los medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se podr hacer algo ms o algo mejor que los competidores. sta es la razn por la que se debe hacer el anlisis de la competencia.

De acuerdo con lo anterior, "la vieja frmula" de hacer cosas diferentes, servir a muchos segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto, ya dej de funcionar. El futuro ser para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven a pocos segmentos del mercado y tienen un enfoque definido. Bajo esta perspectiva, el reto se convierte en escoger la direccin estratgica de mercadotecnia donde: 1) exista coherencia con el mercado y las necesidades de los clientes; 2) se tenga futuro; 3) se dominen las habilidades distintivas; y 4) exista poca competencia. Una vez hecho esto, se debe tener una absoluta obsesin alrededor del esfuerzo competitivo y lo que va a distinguir a la empresa. Los expertos en liderazgo hacen una diferenciacin pertinente entre: un administrador y

un lder. El administrador administra, el lder innova El administrador es una copia; el lider es original El administrador mantiene; el lder desarrolla

II.

Quines son sus competidores?

En los siguientes cuadros haga un ejercicio de reconocimiento de su competencia directa e indirecta, respectivamente; as como del mercado al que se dirigen esos competidores: Quin es mi Tamao (Pequeo, Mediano, Grande) competencia directa? Mercado ( Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto

ANLISIS DE LA COMPETENCIA

Quin es mi competencia indirecta?

Mercado (Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto) Tamao (Pequeo, Mediano, Grande)

III.Cmo compiten sus competidores?

En los cuadros 1 y 2, haga un anlisis de los productos y servicios que ofrece su competencia y qu puede hacer para superarla:

1. Producto de la competencia

Producto Variedad Competidor Calidad Precio

Qu pienso hacer al respecto?

2. Servicios que ofrece la competencia

Horarios Servicios Competidor Condiciones del establecimiento

En el cuadro 3, cuando usted est mejorando lo que est haciendo su competencia, ya sea una promocin, el horario, las condiciones del establecimiento, etctera, anotar una "x" en la columna que dice "superable". Cuando al menos pueda igualar a su competidor, la "x" ir en la columna de "equiparable"; y cuando no pueda siquiera igualarlo, la anotar en "inalcanzable".

3. Promociones que ofrece la competencia

Competidor Promociones Superable Equiparable Inalcanzable Qu pienso hacer al respecto?

Qu pienso hacer al respecto?

PROGRAMA DE CAPACITACIN Y MODERNIZACIN DEL COMERCIO DETALLISTA ANLISIS DE LA COMPETENCIA En el cuadro 4 haga un anlisis de los horarios que ofrece la competencia y un autoanlisis comparativo que refleje su situacin en relacin con sus competidores:

4. Horarios que ofrece la competencia

HorariosCompetidor Puntaje (Superable,Equiparable,Inalcanzable)

Qu pienso hacer al respecto?

En los cuadros 5 y 6 establezca qu condiciones y cmo tienen sus competidores distribuida la mercanca en sus establecimientos y si usted tiene o no posiblididades de superarlos:

5. Condiciones del establecimiento que ofrece la competencia

Competidor Condiciones del establecimiento Puntaje (Superable,Equiparable,Inalcanzable)

6. Distribucin que ofrece la competencia

Distribucin Competidor Puntaje (Inalcanzable, Superable, Equiparable)

IV. Anlisis de la Competencia Directa

El siguiente cuadro le ayudar para calificar a sus competidores: Criterio Reputacin General Calidad de los productos Disponibilidad de los productos Calidad en el servicio Calidad para seguimiento de quejas B=Bueno R=Regular M=Malo 1 2 3 4 5 6

Conclusin
Acaba de terminar algo importante, la revisin de los conceptos aprendidos en el manual de Anlisis de la Competencia. De este anlisis realizado quiz va a depender el xito que tenga en los negocios que haga. Revise cuidadosamente cada accin que, de ahora en adelante, pondr en prctica, son muchos los recursos humanos y financieros que deber integrar para hacer realidad sus metas. No olvide

nunca que:

Reunirse en equipo es el principio Mantenerse en equipo es el progreso Trabajar en equipo es el XITO

Logros. Objetivos y metas.

El objetivo fundamental de la empresa a la hora de definir una poltica ambiental y establecer medidas para la consecucin de sus fines, es promover la mejora del comportamiento ambiental de la organizacin mediante la implantacin de herramientas de gestin tiles. Los objetivos son la traduccin de esa voluntad genrica en medidas concretas para un periodo definido, y las metas cuantifican los objetivos. Veamos un ejemplo, si mi organizacin tiene integrado en su poltica ambiental el principio de sostenibilidad en el uso de los recursos, uno de los objetivos que puede ponerse mi empresa es la reduccin del consumo elctrico y una de sus metas podra ser reducir en un 5% el consumo anual en iluminacin. Como puede verse, de la aplicacin de la poltica ambiental derivan varios objetivos, y de estos a su vez varias metas, por medio del aumento en la concrecin de los fines perseguidos. Lo fundamental es que los objetivos y metas sean medibles y cuantificables, un objetivo no puede ser algo genrico como mejorar la eficiencia en los procesos, debe ser algo concreto como reducir el consumo de agua y a su vez, la meta debe concretar en cifras ese objetivo, por ejemplo disminuir a la mitad el consumo de agua en el proceso de lavado. A la hora de definir los objetivos y metas, la empresa debe atender a los siguientes condicionantes: 1. Los medios y tecnolgicas disponibles, y la capacidad financiera de la empresa para acometer medidas que exijan inversin. 2. La legislacin vigente con carcter vinculante para la organizacin, y aquella otra normativa que la organizacin suscriba voluntariamente. 3. Los requisitos impuestos por los clientes y por el mercadoen su conjunto.

4. La repercusin ambiental de la actividad sobre su entorno. Para saber si se han logrado los objetivos y metas perseguidos, bastar con estudiar los valores alcanzados por los indicadores previamente definidos. En el tema III ya se realiz una breve introduccin sobre los tipos de indicadores que podan establecerse, pero ahora se van a enumerar las caractersticas fundamentales que deben presentar: 1. Deben medir el grado de cumplimiento de los objetivos y metas establecidos por la organizacin. 2. Tienen que poder ser estudiados internamente y cotejados externamente. 3. Es necesario que se pueda realizar un seguimiento sobre los mismos, a lo largo del tiempo. Algunos ejemplos son los m3 de agua/ ao utilizados en una explotacin agrcola, los Kg. de pienso/ mes consumidos en una explotacin ganadera, los litros de colorante/ semana en una industria textil Como ya se ha dicho con anterioridad, es el gestor ambiental de la empresa (ya sea agente externo o interno) el que deber encargarse de la planificacin y el control sobre los indicadores, para saber en que medida se han logrado los objetivos y metas marcados al inicio y que medidas correctoras hay que poner en marcha para subsanar deficiencias. Para esta tarea, puede ayudarse de alguna tabla tipo como la siguiente:

Se pueden extraer varias conclusiones de lo mostrado en la tabla anterior: 1. Un objetivo puede (y debe) contener varias metas, ya que se supone que estas son la concrecin en cifras de aquellos y por tanto, un conjunto de metas pueden contribuir a alcanzar un objetivo comn.

2. Para alcanzar una meta, deben implantarse medidas, y es muy conveniente relacionarlas entre s para identificar en todo momento cual es la finalidad de una determinada accin. 3. Para la puesta en prctica de las medidas es necesario dotar al responsable de medios, que en este ejemplo son econmicos pero pueden ser humanos, materiales, tcnicos y que por supuesto deben ser aprobados previamente por la direccin. 4. En muchas empresas, por su tamao o complejidad jerrquica, el gestor ambiental no podr (ni deber) ser el responsable de la aplicacin de ciertas medidas, por quedar fuera de su competencia o simplemente por falta de capacidad, aunque si deber ejercer siempre un control sobre el responsable que finalmente quede encargado de la implementacin. 5. Por ltimo, es muy necesario establecer un calendario para la consecucin de los objetivos y metas, llegada la fecha inicialmente marcada se proceder al estudio de indicadores para determinar si se cumplieron o no las expectativas. En el caso de que se detecten desviaciones sobre lo inicialmente previsto, ser necesaria la aplicacin de correcciones que permitan alcanzar los objetivos fijados y mantener un control sobre estos procesos para que no vuelvan a producirse disconformidades. A continuacin se van a enumerar los pasos a seguir por el gestor ambiental una vez detectada la deficiencia: 1. Definir la desviacin y caracterizarla lo ms precisamente posible: en el ejemplo, no se ha alcanzado el objetivo de reduccin del consumo de combustible porque el consumo de gasolina slo ha cado un 5% este ao. 2. Encontrar la causa de la desviacin y justificarla: aunque han aumentado los viajes en transporte pblico, el vehculo de empresa ha realizado ms kilmetros debido a un aumento en la actividad comercial. 3. Proponer medidas preventivas y correctoras: a. Establecer un calendario de visitas para unificar en el mismo da las previstas para la misma provincia. b. Acoplar, en la medida de lo posible, los viajes comerciales con los viajes contratados por los clientes. c. Estudiar alternativas de transporte pblico a cada viaje establecindolas como prioritarias 4. Establecer un calendario de control y seguimiento: comprobar la efectividad de estas medidas pasados seis meses. 5. Dejar constancia documental de todo: Se puede fijar un formato de registro de las desviaciones como el siguiente:

En cuanto al formato de registro no hay un modelo definido, esta es tan slo una propuesta pero se puede ser todo lo exhaustivo que se considere oportuno, finalmente lo importante es poner todo los medios a nuestro alcance para conseguir los logros esperados.

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