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Aprendiendo a hacer negocios en un mundo voltil a 3 Encuesta de CEO en Mxico

34% 22%
De los CEO mexicanos piensan realizar un incremento significativo en las capacidades de innovacin y desarrollo de nuevos productos y servicios de sus empresas en el 2012.

De los CEO de Mxico y de todo el mundo se vieron obligados a cancelar una o ms iniciativas estratgicas clave para sus empresas por falta de personal de talento.

15a Encuesta Global Anual de CEO, 2011

www.pwc.com/mx/encuesta-ceo

Entrevistas a profundidad
Para nosotros, la parte ms importante del negocio -y de la estrategia- es el talento de la gente. Carlos Gonzlez Zabalegui Controladora Comercial Mexicana En las estrategias de GE se pas de ser una compaa internacional, a una compaa global: global operations, local execution Gabriela Hernndez Cardoso General Electric

La capacidad y la actitud innovadora de OHL es una de nuestras mayores fortalezas competitivas. Jos Andrs de Oteyza Fernndez OHL Mxico

Si las polticas monetarias expansivas se mantienen, el mundo entrar, tarde o temprano, en una espiral inflacionaria, a menos que se logre generar un crecimiento del empleo proporcional al de la oferta de dinero. Mario Antonio Vela Berrondo Seguros Monterrey New York Life La escasez de personal de talento la observamos en los niveles de formacin superior y de posgrado. Salvador Garca Ledesma Goldcorp Mxico

Si yo pudiera escoger en un men de opciones a qu darle una mayor viabilidad en nuestro sistema de salud, yo marcara el tema de la prevencin. Daniel Karam Instituto Mexicano del Seguro Social En Banorte, la administracin de nuestro talento humano ha cambiado de una visin administrativa a una de soporte o apoyo al negocio. Alejandro Valenzuela del Ro Grupo Financiero Banorte

Al ser una empresa de servicios, el talento aqu forma parte esencial de nuestro trabajo; es el corazn de lo que hacemos. Blanca Trevio de Vega Softtek Mxico

La innovacin y la investigacin son actividades que van ligadas una con la otra y ambas son cruciales en todos los mercados. Kurt Soland Bayer de Mxico

Desde el punto de vista estratgico, Nextel busca llenar la necesidad de los clientes de hoy, de maana y de pasado maana. Peter A. Foyo Nextel de Mxico

ndice

Presentacin 1 Prlogo 2 Introduccin 5

Anlisis de resultados Percepcin del entorno Cambio estratgico Estrategias geogrficas El papel de la innovacin Gestin de talento y polticas laborales Reflexin 16 36 41 54 72 90

Entrevistas a profundidad Carlos Gonzlez Zabalegui Jos Andrs de Oteyza Fernndez Daniel Karam Toumeh Alejandro Valenzuela del Ro Kurt Soland Gabriela Hernndez Cardoso Mario Antonio Vela Berrondo Salvador Garca Ledesma Blanca Trevio de Vega Peter A. Foyo 9 13 29 33 47 51 65 69 83 87

Notas Metodolgicas Perfil de empresas y CEO entrevistados

94 99

3a Encuesta de CEO en Mxico

Queremos darles un adelanto, pero slo uno; la parte central de los nuevos enfoques estratgicos que estn siguiendo los CEO giran en torno a dos conceptos fundamentales y simbiticamente relacionados: La innovacin y el talento. Esos son los desafos. Los nuevos mercados exigen de manera incesante innovacin, y en consecuencia, la capacidad de las empresas para innovar depende del talento, que a muchos les sirve para movilizar y desarrollar nuevos productos, nuevos servicios y nuevos modelos de negocios.

Javier Son Ocampo Socio Director

Y los CEO de Mxico tambin estn en ese canal? En ese sentido, tanto los resultados cuantitativos de la 3 Encuesta de CEO en Mxico, como los comentarios y opiniones vertidas por los 10 CEO de empresas mexicanas que este ao nos honraron con su participacin ms cercana en los trabajos de elaboracin de este informe, nos permiten responder con un contundente S. Como ustedes podrn constatar a travs de la muy recomendable lectura de este informe, el perfil estadstico de las respuestas de los CEO de Mxico, refleja que nuestros CEO coinciden con sus colegas globales en la percepcin y en el diagnstico de los escenarios de corto y mediano plazo que todos tendremos que enfrentar. Coinciden tambin en que la mejor forma de competir en un mundo de mercados mviles y en ambientes de incertidumbre y de volatilidad, es a travs de enfoques estratgicos cada vez ms intensivos en innovacin a todos los niveles, y que retiemble en su centro la tierra, porque nuestros CEO han comprendido tambin que la Gran Batalla por los negocios -y por el porvenir-, no se llevar a cabo en las extensas y ridas llanuras de los enfoques de costos, ni en las confortables mesetas de las medianas republicanas, sino en las altas y mucho ms honorables cumbres del talento, de la inteligencia y del espritu de superacin que nos caracteriza a la mayora de los seres humanos. Seoras y seores, estimados clientes y amigos de PwC. Una vez ms tengo el honor de presentarles el informe de resultados de la 3 Encuesta de CEO en Mxico (3 ECM). En esta ocasin, el informe consiste en un documento nico, en el que la evaluacin y el anlisis de los resultados cuantitativos se presenta acompaado de las entrevistas a profundidad que fueron realizadas con los 10 CEO de 10 importantsimas empresas con operaciones en nuestro pas. Las cifras y todo el contenido de este reporte invitan a la reflexin. Por eso les pedimos que se tomen el da y lean cada apartado con atencin, y bien despiertos, porque los tiempos, la economa, el talento, las innovaciones, ya no son lo que fueron antes, y en las races de estos datos se encuentran muchas pistas de lo que tenemos que aprender para adaptarnos y para triunfar en tiempos como stos de filosa volatilidad e incertidumbre.

Los filos de la volatilidad


Existe un viejo refrn que dice que el tamao de los hombres es igual a la altura de sus retos. Pues bien, la actual coyuntura econmica y poltica internacional est planteando a las empresas, a los CEO, y a todos los que estamos relacionados de alguna manera con el mundo de los negocios, un reto formidable, el de aprender a vivir, el de saber hacer negocios y el de crear valor en un mundo voltil. En esta ocasin, los resultados de la 15 Encuesta Global de los CEO nos dicen que vivimos en un mundo en el que los patrones de gasto y las preferencias de los consumidores siguen cambiando; que los problemas que estn ocasionando incertidumbre y volatilidad en los mercados internacionales no van a solucionarse en ste o en los prximos tres o cinco aos; y que las mismas reglas del juego tambin van a cambiar. Es como participar en una competencia de puntera en la que los escenarios -y hasta las mismas reglas del juego- se vuelven en blancos mviles: es un juego de locos, sin duda, pero este es el reto del que estamos hablando. Y qu estn haciendo los CEO de las grandes empresas globales para enfrentarlo? Esa y muchas otras respuestas estn en el documento que vamos a poner en sus manos, y al que hemos titulado con el resbaladizo ttulo: Aprendiendo a hacer negocios en un mundo voltil. En sus pginas encontrarn abundante informacin grfica y estadstica acerca de cmo estn percibiendo los CEO de las empresas globales la evolucin del entorno econmico y de negocios. En algunos prrafos nos sealan cules son los principales riesgos que se mueven como pndulos en el horizonte, y nos advierten acerca de los cambios en los enfoques estratgicos que estn implementando en sus empresas para competir en esos nuevos, movedizos y exigentes escenarios.

3a Encuesta de CEO en Mxico

Prlogo

Uno de los cambios ms interesantes -anticipado por las EGCes el desplazamiento relativo de los motores del crecimiento internacional, desde las potencias econmicas desarrolladas de Amrica del Norte y de Europa Occidental, hasta las prsperas naciones emergentes, encabezadas por el dinmico cuarteto de los BRIC (Brasil, Rusia, India y China); los cuatro se han alineado entre los siete principales destinos nacionales en los que los CEO del mundo estn fincando la posibilidad de alcanzar las metas de crecimiento de sus respectivas empresas.

Luis Martnez Gmez Socio Lder de Clientes y Mercados

Otro de los grandes cambios, detectados asimismo por las EGC, fue la evolucin en los patrones de gasto y la creciente sofisticacin de las preferencias de los consumidores, cada vez ms propensos a realizar un consumo ms inteligente e informado, ms ambientalista, con mayor nfasis en la calidad y con menos en la cantidad, y con un creciente contenido de innovacin y valor agregado. Esta tendencia, ya ms asumida en los mercados de consumo, ha propiciado un serio replanteamiento en los enfoques estratgicos de los CEO, al grado que los esquemas tradicionales de competencia -sostenidos en la escala, la terciarizacin de las operaciones productivas hacia enclaves de bajo costo, la compra de mercados a travs de las fusiones y adquisiciones, e incluso de las joint ventures-, estn cediendo terreno a toda prisa a favor de enfoques de competencia estratgica, cada vez ms intensivos en el toque de la innovacin. Este cambio en los enfoques estratgicos de los CEO -que fueron anunciados en los resultados de la 14 EGC- fue una noticia de la mayor relevancia, ya que los modelos de competencia de base innovadora tienen dos implicaciones muy importantes para toda la Aldea Global: la primera es que contribuyen, en mucho mayor medida, a ensanchar la base de valor de los mercados, as como a la generacin de un nmero mayor de empleos (y mucho mejor remunerados); y la segunda es que este movimiento de los enfoques estratgicos a favor de la innovacin, ha colocado en el epicentro de las pirmides corporativas al talento humano como el factor ms decisivo para la competitividad y para el xito de las empresas, tanto en el presente, como en el futuro inmediato, y tanto en el mediano, como en el largo plazo.

Desde su primera edicin, en 1997, hasta la que presentamos ahora, que es la nmero 15, la Encuesta Global de CEO de PwC (EGC) se ha posicionado como una de las encuestas globales de mayor alcance en el mbito de los negocios, y es, adems, una de las que con mayor oportunidad y precisin reflejan los cambios y las tendencias que, durante estos tres lustros, se han ido gestando y madurando. En los aos recientes, los informes de la EGC han levantado entre nuestros lectores (clientes y amigos) un inters creciente: y es que las ediciones 2007-2008 contribuyeron a comprender la magnitud de la crisis que se nos vena encima y a sopesar el impacto que sta tendra sobre los negocios y la economa mundial. Poco despus, en plena secuencia de los hechos, las ediciones 2009-2010 permitieron cuantificar los daos, monitorear el nimo de los CEO y detectar los rumbos que tomaran los negocios para darle la vuelta a una de las pginas ms oscuras de la historia de la economa mundial. Por ltimo, las ediciones 2011-2012 estn mostrando, an latentes, los grandes cambios que han ocurrido ya, y los que estn germinando en los mercados y en las estrategias que han escogido los CEO de las grandes empresas globales para enfrentar este nuevo y complejo entorno econmico mundial y regional.

PwC Mxico 2011

En las entraas de los resultados


Qu nos dicen los resultados de la 15 EGC, y de nuestra Encuesta de CEO en Mxico (ahora en su tercera edicin (3 ECM)? Hay tambin en esta ocasin algunos hallazgos importantes que contribuyan a levantar el nimo y a proyectar un mejor futuro? Como todo en la vida, los resultados de la 15 EGC, y tambin los de la 3 ECM, no pueden considerarse como positivos o negativos per se. Esos juicios de valor dependen de la ptica particular de quien los palpa y analiza: adems, a veces las buenas nuevas adormecen el espritu, mientras que las malas contribuyen, en mayor medida, a la solucin de los problemas y a sacar lo mejor de la gente. De hecho, en esta ocasin el balance entre lo que podramos llamar buenas o malas noticias, no ha sido tan favorable como el ao pasado. El regreso de la incertidumbre, y de la correspondiente volatilidad en los mercados, ha impactado de forma indeseable los niveles de confianza de los CEO en el cumplimiento de las metas de crecimiento de sus empresas en el corto y en el mediano plazo. A su vez, la desaceleracin y el surgimiento de algunos desequilibrios macroeconmicos en las economas de China, India y Brasil, as como el retorno de las tentaciones proteccionistas en esas naciones, se han trocado en una merma importante del entusiasmo que hace apenas 12 meses haba despertado en los CEO del mundo el crecimiento sostenido de los BRIC -y de otras naciones emergentes en las regiones de Asia y Amrica Latina-, y tambin han puesto en entredicho la capacidad -e incluso la conviccin- de estas naciones para convertirse en los verdaderos motores del crecimiento mundial y regional. En lo que toca a las noticias positivas, que tambin las hay, y muchas, nuestras encuestas registran lo que podramos llamar la consolidacin de las tendencias de cambio ya mencionadas en los patrones de gasto y en las preferencias de los consumidores; y confirman, por otro lado, la migracin de los enfoques competitivos centrados en la disputa por los mercados existentes, por las estrategias de competencia centradas en la innovacin.

De hecho, el avance de los enfoques estratgicos centrados en innovacin ha sido tan rpido que no le han dado el tiempo suficiente al mundo y a las empresas para prepararse, y la consecuencia ms palpable de ello es la creciente escasez de personal de talento que ahora mismo estn enfrentando los CEO y sus empresas, tanto globales, como locales. En este sentido, los resultados de la 15 EGC, y de la 3 ECM, arrojaron informacin abundante y de mucha calidad para dimensionar la magnitud de lo que ahora se conoce como el gran desafo del talento; ahora se podr cuantificar el impacto de la escasez de este factor crtico de los negocios, y conocer, de paso, los tipos de perfiles profesionales que son los ms demandados y los ms escasos en los mercados. Tambin se podr saber cmo estn respondiendo los CEO y sus empresas para mejorar sus capacidades de atraccin, reclutamiento, formacin, desarrollo y retencin del personal de talento. En lo referente a los resultados de la 3 ECM, debemos reconocer que en esta ocasin el balance noticioso no fue favorable para nuestro pas. Es pertinente aclarar que esta conclusin adelantada no tiene sustento en los perfiles de las respuestas vertidas por los 144 CEO de Mxico que respondieron a las ms de 60 preguntas contenidas en el cuestionario que utilizamos este ao para este reporte. De hecho, los perfiles de respuesta de nuestros CEO califican por arriba de la media global en muchos de los temas ms relevantes: uno de ellos es el de la confianza, en donde los mexicanos mostraron una actitud ms positiva frente a las adversidades del entorno econmico mundial y regional; otro es el de la percepcin de riesgos, en el que, a diferencia de los CEO globales, mucho ms preocupados por el comportamiento de las variables macroeconmicas, los CEO de Mxico se enfocaron ms por la necesidad de comprender hacia dnde se estn moviendo las preferencias de los consumidores y la dinmica competitiva de sus mercados. En el tema de los cambios estratgicos, los CEO de Mxico reportaron una inclinacin por los enfoques competitivos centrados en la innovacin, que fue muy superior a la expresada por el promedio mundial y por la de sus colegas de muchas naciones emergentes y desarrolladas. En realidad, las pocas malas noticias que nos han arrojado en la 3 EGC tienen su origen en un cambio muy preocupante en la percepcin que tienen los CEO de todo el mundo en relacin al potencial econmico y de negocios de nuestro pas. Y en este aspecto hay que mencionar dos puntos muy concretos:

3a Encuesta de CEO en Mxico

De acuerdo con los resultados histricos de la EGC, Mxico se haba mantenido en lo que va de este siglo como uno de los 10 destinos nacionales ms importantes para la estrategia de crecimiento de los CEO a nivel global, y as fue hasta el ao pasado, en el que Mxico se ubic en el octavo lugar, superando inclusive a naciones desarrolladas, como Francia y Japn. Este ao, en cambio, el porcentaje de CEO que mencion a Mxico como uno de los tres destinos nacionales ms importantes para su estrategia de crecimiento, baj de 6% a 4%, y con ese resultado, nuestro pas qued fuera de los TOP 10 y descendi hasta el 12 lugar de los pases de mayor importancia estratgica para los CEO. Fue superado inclusive por algunas naciones emergentes menos avanzadas, como Indonesia. A qu se debe esta lamentable merma en el inters de los CEO del mundo por hacer negocios en Mxico? La respuesta no guarda ningn secreto: en la percepcin de los CEO, Mxico se ha encasillado como el pas de la eterna promesa de un crecimiento vigoroso y sostenido, que cada vez ms luce por su ausencia. Otra de las revelaciones de la 3 EGC, pero que tambin debe ser considerada como una mala noticia, es el hecho de que slo 7% de los CEO globales distingui a Mxico entre las naciones en las que esperan generar y desarrollar capacidades de innovacin, o en adquirir recursos de propiedad intelectual. Este porcentaje fue inferior, ya no digamos a los registrados por Japn, Estados Unidos, Reino Unido, Alemania y Francia, sino que fue ms de cuatro veces menor al porcentaje de menciones obtenido por la India (31%), y ms de tres veces inferior a los porcentajes obtenidos por China (27%) y por Brasil (22%).

Lo peor de todo es que la falta de inters de los CEO de empresas internacionales por generar capacidades de innovacin en Mxico no se debe a un problema de falta de talento, sino, ms bien, a la ausencia de ciertos arreglos institucionales que obstaculizan el cabal aprovechamiento de los activos de conocimiento y de los recursos humanos especializados que existen en el pas, as como a las serias deficiencias de los marcos regulatorios que rigen los sistemas de proteccin de la propiedad intelectual. Al respecto, basta por ahora mencionar que el 43% de los CEO a nivel global, y el 38% de los CEO mexicanos, reconocieron que la escasez de talento les ha ocasionado gastos (relacionados con la formacin, desarrollo y reclutamiento de personal) mayores a los esperados; el 31% de los CEO globales, y el 32% de los CEO mexicanos, no consiguieron innovar eficientemente; el 29% y el 26% de los CEO globales y de los CEO mexicanos, respectivamente, no pudieron dar seguimiento a una oportunidad clara de mercado; 24% de los CEO globales y el 31% de los CEO de Mxico consideran que no alcanzaron a cumplir con las metas de crecimiento de sus empresas; y , por ltimo, ms de una quinta parte de los CEO, en ambos casos, se vieron obligados a cancelar una o ms iniciativas estratgicas clave Las cifras que se desprenden de este reporte invitan a la reflexin. Por eso pedimos a nuestros lectores que lean cada apartado con atencin, despiertos, porque los tiempos, la economa, el talento, las innovaciones, ya no son lo que fueron antes, y en estos datos se encuentran muchas pistas de lo que tenemos que aprender para adaptarnos en tiempos de volatilidad e incertidumbre.

PwC Mxico 2011

Introduccin

La brjula de los CEO


La Encuesta de CEO en Mxico (ECM) es una investigacin nacional que se realiza en consonancia con la Encuesta Global de CEO de PwC (EGC), uno de los ejercicios prospectivos ms ambiciosos y penetrantes que se llevan a cabo en el mundo de los negocios. La razn de la buena fama que goza este informe es que, para su elaboracin, PwC cuenta con la decidida participacin de ms de 2,000 CEO de las ms representativas empresas, ubicadas en las regiones y pases en donde tenemos oficinas de servicio a lo largo y ancho de la Aldea Global. Al igual que en aos anteriores, la 15 EGC y la 3 ECM se realizaron entre septiembre y diciembre de 2011, y sus resultados fueron presentados a nivel global en el marco de las actividades del World Economic Forum (WEF), en la Ciudad de Davos, Suiza, durante la ltima semana del mes de enero de 2012. Como ha ocurrido recientemente -al menos en los ltimos seis aos-, la divulgacin de cada edicin de la EGC ha sido recibida con viva expectacin por los lderes y hombres de negocios que asisten al WEF; de inmediato sus resultados son analizados, debatidos y, por supuesto, cuestionados, por un amplio nmero de expertos y analistas de importantes agencias y organismos econmicos internacionales. El creciente inters que muestran los expertos en temas econmicos y la comunidad de negocios por los resultados de nuestras encuestas se sustenta en dos grandes motivadores: el primero es conocer los cambios en la percepcin de los CEO con respecto al comportamiento de los entornos econmico y de negocios a nivel global y regional; y el segundo, recibir informacin de primera mano, y de calidad, acerca de los cambios en la dinmica competitiva de los diferentes mercados industriales y de servicios, as como los enfoques elegidos por los CEO como respuesta estratgica para lograr los objetivos de crecimiento y mejorar la competitividad de sus empresas. Cabe destacar que el primero de estos motivadores convoca a los expertos y a los analistas econmicos a evaluar con detenimiento los resultados de nuestras encuestas, mientras que el segundo atrae a los empresarios, directores de empresas y pblico en general. Me detengo en esta precisin porque la experiencia nos ha permitido comprobar que tanto los comentarios positivos, como las crticas que se han hecho a los resultados de nuestras encuestas, tienen una relacin directa con la motivacin que lleva a los interesados a revisar nuestros informes.

Por ejemplo, uno de los cuestionamientos ms comunes que se hacen a los resultados de la ECM, y que proviene casi siempre de pequeos y medianos empresarios, es que, segn ellos, reflejan un marcado sesgo hacia los puntos de vista de los CEO de las grandes empresas globales o regionales. En PwC entendemos la inquietud y la naturaleza de ese cuestionamiento, pero en este caso resulta improcedente, ya que el objetivo central de nuestras encuestas es el de recabar la opinin y los puntos de vista de los CEO de las grandes empresas globales y regionales, por lo que el pretendido sesgo de opinin es precisamente lo que estamos buscando. Aqu conviene recalcar que nos interesa recoger en este informe con la mayor fidelidad la visin de los CEO de las grandes empresas, porque definitivamente las acciones y reacciones de los lderes son las que, en la prctica, se vuelven tendencias. Otro de los cuestionamientos frecuentes nos reclama que las expectativas y la confianza de corto y largo plazo de los CEO de Mxico y del mundo, suele ser muy alta, y sin relacin aparente con el comportamiento del entorno macroeconmico global y regional. La respuesta es que la confianza de los CEO de las grandes empresas globales y regionales no se alimenta de las elaboradas proyecciones economtricas de los analistas econmicos, sino, ms bien, de la informacin, mucho ms concreta y objetiva, que procede directamente de los mercados en los que operan sus empresas, y de su interaccin con clientes y proveedores. Adems, los CEO de las grandes empresas globales y regionales son, en esencia, hombres y mujeres de accin, por lo que en ningn caso se detienen y se sientan a esperar a que cambien las condiciones del entorno macroeconmico de tal manera que les permitan alcanzar las metas y pronsticos de crecimiento de sus compaas. Eso no pasa. Si los mercados no van a ellos -a golpe de planeacin, de inversiones y de estrategias-, son ellos entonces los que van por los mercados, y a como d lugar, porque su trabajo siempre est en juego. Por lo dems, como mencionamos en el prlogo de esta edicin, el prestigio de la EGC, y tambin de la ECM, ha ido en aumento, principalmente porque en estos tiempos de crisis y turbulencias crnicas se ha demostrado que son torres de vigilancia muy eficientes, a la vez que un faro capaz de sealar direcciones ms seguras para que los CEO y sus empresas desplieguen sus estrategias con ms confianza. Pero vayamos al encuentro de la 15 EGC y de la 3 ECM:

3a Encuesta de CEO en Mxico

Estructura de los informes de la 15 EGC y de la 3 ECM


La informacin general, la descripcin del tamao y composicin de los universos muestrales, as como los aspectos metodolgicos relacionados con nuestras encuestas, se encuentran ampliamente expuestos en la seccin de Notas Metodolgicas, al final de este documento, por lo que en esta seccin introductoria nos centraremos nicamente en explicar cmo se define y evoluciona la estructura temtica de la investigacin y de los informes correspondientes. Tanto las EGC, como ahora las ECM, se estructuran a partir de dos secciones permanentes: La primera est diseada para recabar informacin comparativa relacionada con la percepcin que tienen los CEO de los entornos econmicos global, regional y nacional; a su vez, la segunda seccin se orienta a registrar los cambios en los enfoques estratgicos de los CEO. Las dos secciones permanentes de nuestras encuestas nos permiten asegurar una adecuada continuidad y seguimiento de estas dos importantes reas temticas. Los captulos restantes constituyen la parte variable de las encuestas y su diseo temtico se enfoca por lo general a profundizar en el conocimiento de las tendencias de cambio detectadas en los entornos econmico y de negocios a nivel global, regional y nacional; y sobre todo a detectar la evolucin de los patrones de respuesta estratgica que siguen los CEO para crecer y mejorar el desempeo de sus empresas. Por esa razn, esta parte variable es la que define cada ao el enfoque temtico de nuestras encuestas. As, en los aos de mayor impacto de la crisis inmobiliaria y financiera, el enfoque temtico de la EGC incluy el recuento de los daos, el monitoreo de los procesos de recuperacin global y regional y los enfoques estratgicos ms utilizados por los CEO para enfrentar los retos de la coyuntura; en cambio, en la 14 EGC, realizada en el ltimo tercio del 2010, se aprecia, entre los hallazgos principales, la creciente preferencia de los CEO por los enfoques de competencia intensivos en innovacin. Por lo mismo, una de sus principales preocupaciones se desplaz hacia el tema de la disponibilidad de talento. Este ao, el foco principal de la investigacin se orient a profundizar sobre estos temas.

Hablamos entonces de que la caracterstica principal, y tambin una de las mayores virtudes de la EGC, es la de ser un estudio de alcance universal, capaz de detectar tendencias globales o generales, pero tambin regionales y nacionales, y esto es lo que abre la posibilidad de realizar estudios comparativos de los resultados en estos niveles. Bajo esta orientacin, la nica diferencia relevante que podemos encontrar entre el informe de la 15 EGC y el de la 3 ECM, es que en esta ltima los resultados cuantitativos y cualitativos de la encuesta global se procesan, analizan y comparan a travs de un enfoque local. Por esa razn, una de las caractersticas ms persistentes en el informe de la ECM es la comparacin de los resultados y perfiles de respuesta de los CEO de Mxico, con los mismos perfiles de respuesta de los CEO a nivel global y con respecto a otros pases y regiones que, en nuestro caso, cobran mayor relevancia, ya sea por tratarse de nuestros principales socios econmicos y comerciales; competidores reales y potenciales, o simplemente naciones con estructuras econmicas similares en lo que toca a los niveles de desarrollo econmico relativo.

Las Entrevistas a Profundidad son un ejercicio de traduccin simultnea


Hasta ahora, slo hemos hecho referencia a la estructura de la encuesta. Pero debemos destacar otro de los grandes aciertos de los equipos de trabajo de PwC, que ha sido el de otorgar a los actores principales de nuestra investigacin el papel protagnico que les corresponde, incorporndolos de lleno a la investigacin y dndoles voz en los informes finales, mediante interesantes ejercicios de dilogo e intercambio de ideas, que realizamos en forma paralela a los trabajos de investigacin. Las denominamos: Entrevistas a Profundidad (EAP). Para estos ejercicios, los equipos de investigacin de PwC de todas nuestras oficinas regionales convocan a un grupo de entre 10 y 30 CEO de las empresas ms representativas de cada pas para sostener una conversacin a fondo sobre los temas que se consideran esenciales en la EGC, los de mayor inters. Con el paso del tiempo, estas EAP han adquirido una importancia crucial, no slo para nuestros informes, sino para la metodologa misma de investigacin, sobre todo por la gran cantidad de contenido adicional que aportan sobre los temas centrales y colaterales de la encuesta, y porque, en todos los casos, constituyen una fuente privilegiada de conocimientos y de apoyo en los procesos de interpretacin, anlisis de resultados y redaccin final de los informes. En esta ocasin la 3 ECM cont con la invaluable colaboracin de 10 CEO de importantes empresas con posiciones indiscutidas de liderazgo en diversos sectores de actividad industrial y de servicios en los mercados de nuestro pas. Aqu aparecen en un contrapunto, en el que dos CEO encabezan cada uno de los ngulos de los resultados y anlisis de los grandes temas. Sus entrevistas y sus voces y opiniones subrayan las opiniones de la encuesta y crean una caja de resonancia que ayuda a la reflexin.

Una sola encuesta global y dos enfoques de anlisis


En su origen, la EGC, la ECM -y todas las versiones nacionales o regionales que se elaboran cada ao-, tienen como punto partida una sola encuesta global que se realiza desde las oficinas corporativas de PwC en Irlanda del Norte. Con el propsito de que la informacin recabada en todos los pases sea comparativa, el cuestionario utilizado en todos los casos es el mismo, y las nicas diferencias que podran darse, en un momento dado, se deben al inters de alguna oficina regional o nacional de PwC por profundizar u obtener informacin adicional en algn tema de particular relevancia para su regin o pas sede.

PwC Mxico 2011

Percepcin del entorno

3a Encuesta de CEO en Mxico

Anlisis de Resultados

Carlos Gonzlez Zabalegui


Entrevista realizada el 11 de enero de 2012

Presidente Ejecutivo de Controladora Comercial Mexicana

Entorno econmico
Una visin del entorno a vuelo de pelcano
En el entorno actual, y a nivel mundial, percibo mucha incertidumbre. Desde luego, con tonos ms encendidos en Europa, que es lo ms delicado: ah puede pasar cualquier cosa, como que se acabe el euro o que algunos pases se salgan de esa unin monetaria, que sucedan quiebras de bancos y cosas muy drsticas, o bien, que no pase nada, que las cosas se resuelvan gradualmente y, al final, todos queden bien parados. En contraste, Estados Unidos se comporta mejor de lo que muchos auguraban, y eso es una buena noticia, sobre todo para Mxico. Yo creo que eso va a hacer que las cosas se empiecen a equilibrar. Claro, all tampoco las aguas estn muy tranquilas, polticamente hablando, y eso puede acarrear algunos comportamientos que rompan un poco el orden. Luego, los pases emergentes, tanto China, India, Brasil, que nos afectan o benefician menos, estn en equilibrio. En general, creo que el 2012 puede ser un ao menos complicado que el anterior: incluso en los mercados financieros noto que las cosas empiezan a madurar, y si las cosas continan por ese camino, ste podra ser un ao menos voltil. En lo que toca a la parte nacional, yo creo que la economa est razonablemente bien, aunque el crecimiento esperado para este ao es del 4%, y eso significa que las cosas slo se mantienen; que no van para atrs ni para adelante. Adems, es un ao electoral y eso puede traer algunos sustos. La eleccin es una moneda en el aire, porque puede caer para cualquier lado.

Enfoque estratgico
El nuevo consumidor es un blanco mvil
Aunque la inflacin que se ha venido registrando no es muy alta, s ha impedido que los aumentos salariales se traduzcan en una mejora sustancial del poder adquisitivo de la poblacin, y la gente se est yendo a lo bsico, y buscando siempre las ofertas. Ahora los consumidores checan ms los precios y las lealtades a las marcas se van perdiendo. Eso lo tenemos claro, y no de ahora, sino de tiempo atrs. Por eso todas las cadenas promovemos rebajas de precios y pedimos a nuestros equipos de compras que presionen a los proveedores. Por fortuna, nuestro mercado es muy competido, tanto que funciona muy bien para la economa, porque todos los competidores lo estamos checando a lo largo del da y en todas las plazas. Eso evita que los precios se vayan para arriba. En Mxico no se ha hecho una gran alabanza de lo que es la competencia, pero en nuestro mercado esa es la ventaja, y el gobierno lo sabe, porque no es necesario meter controles de precios de nada.

En el filo del marketing

Para tomar las mejores decisiones, estudiamos al cliente con mucho detalle. El rea de marketing cuenta con infinidad de herramientas para monitorear lo que pasa en cada momento. Nos hemos dado cuenta, por ejemplo, que el mercado mexicano es muy complicado; en una ciudad, el norte y el sur pueden variar de manera significativa. A veces reflejan patrones de consumo muy diferentes. Y en la ciudad de Mxico, no se diga. En la zona de Satlite, en la de Coyoacn y en la de Interlomas, el consumo es diferente. Por ejemplo, en los City Market que abrimos, uno en el Sur y otro en Las Lomas, hay notables divergencias. Se sac un patrn referenciado y se detect que en una zona se vende ms queso mientras que en otra, en sentido contrario, se venden ms embutidos; los patrones estn totalmente invertidos, y pueden intervenir factores diversos, inclusive religiosos. En fin, todo pesa.

Incluso en los mercados financieros las cosas empiezan a madurar, y si las cosas continan por ese camino, 2012 podra ser un ao menos voltil.

3a Encuesta de CEO en Mxico

Entrevista a profundidad con Carlos Gonzlez Zabalegui

Innovacin
La creatividad es una prctica cotidiana
La innovacin no se impone por decreto: hoy vamos a empezar a innovar. Ms bien, es algo que se da con el da a da y que tiene que ver con los estilos de liderazgo. Durante muchos aos aqu hemos promovido la innovacin, y todos los directores generales que tenemos son muy creativos y han introducido innovaciones. A veces hemos cometido el error de adelantarnos demasiado. Por ejemplo, nos metimos en el desarrollo de una tienda sin cajeras, donde el cliente se auto-marca con solo pasar por una lnea de sensores. Esta tecnologa, desarrollada por distintos fabricantes de cajeros, ya se encuentra en etapa de pruebas en algunas zonas de Estados Unidos. Yo le dije a la directora de sistemas que se me haca un proyecto muy adelantado para Mxico, que a lo mejor funcionara bien para Noruega, pero que aqu costara mucho trabajo implementarlo. Sin embargo, es el sueo dorado de las cadenas, y cuando llegue y se formalice vamos a ahorrar mucho en personal y en capacitacin. Como sea, el mundo va para all y tarde o temprano tendremos que utilizarlo en Mxico: cuando esto ocurra nosotros ya estaremos bien preparados.

La sustentabilidad, un reto para todos

En Controladora Comercial Mexicana (CCM) la innovacin se presenta en todas las reas. Por ejemplo, un tema que motiva mucho a nuestro personal es el de la sustentabilidad y la ecologa, y la gente de construcciones siempre est buscando cmo hacer ms eficiente el gasto de energa, porque adems de tener un beneficio en costos, se intenta adoptar una energa ms limpia. Todava no nos acaba de convencer, pero queremos meter luz de energa solar en las tiendas. Ya existen zonas donde se tienen techos con celdas fotovoltaicas, y sabemos que en algunos estacionamientos en Mxico ya se han probado. Nosotros estamos buscando la manera de iluminar tiendas completas o, por lo menos, las zonas perimetrales, etc., e ir avanzando por ese camino. Otro tema acuciante son las bolsas de plstico. La que usbamos antes tardaba 100 aos en degradarse; ahora tenemos una que slo tarda dos aos, y todava no nos encanta, pero al menos ya ahorramos 98 aos de degradacin. Los encargados de compra de materiales tienen un proyecto muy interesante. Intentan convencer a los proveedores de que no hagan empaques redundantes. Y todava ms. Si el producto se puede meter en cartn, pues hganlo en cartn, y no le metan tanto plstico. En fin, hay una serie de conceptos muy propositivos. Al respecto hemos platicado con otras cadenas para presionar al proveedor de que hagan este tipo de avance, y en la ANTAD, la Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales, AC, ya hay comits que trabajan en esto, como el de sustentabilidad, que pretende forzar a todos los proveedores a cambiar sus empaques.

La innovacin no se impone por decreto: hoy vamos a empezar a innovar. Ms bien, es algo que se da con el da a da y que tiene que ver con los estilos de liderazgo.

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Anlisis de Resultados

Controladora Comercial Mexicana

Gestin de talento
Dos modelos: la escuela interna y la externa
Para nosotros, la parte ms importante del negocio -y de la estrategia- es el talento de la gente. Desde hace ya muchos aos manejamos programas para desarrollar a nuestro personal, y hay zonas donde tenemos la escuela interna. Para toda la parte de tiendas, nosotros somos la universidad, porque no hay, por fuera, escuelas de gerencia de tienda o de gerentes de compras de una cadena. En la CCM contamos con muy buen talento, y estoy muy orgulloso de nuestro equipo, porque ya le ha tocado probarse en las buenas y en las malas. Cuando la situacin estuvo muy difcil y se nos cort el crdito de los proveedores, nuestra gente reaccion de maravilla, y fueron creativos, enrgicos y duros para sacar adelante las cosas. Y mejor prueba que eso no hay. En las malas, nuestra gente prob ser muy capaz y muy comprometida con nosotros. En este negocio es ms lgico tener a todos los reemplazos de nuestro personal de talento bien entrenados, hechos a nuestra cultura en compras, en operaciones de tiendas y en actividades que son el corazn del negocio. Pero en las tareas de apoyo que son comunes para todos, como el rea contable, legal, o de recursos humanos, el personal tambin puede venir de afuera, ya que es un tipo de talento ms fcil de conseguir. Para el desarrollo de talento nosotros tenemos dos modelos, la escuela interna y la escuela externa, y estamos bien en todos los parmetros.

Un da en la vida de un CEO

Como CEO me he visto en la necesidad de enfrentar cambios muy drsticos. En los tres ltimos aos me aboqu a reestructurar deudas con bancos, con gobierno, con todo mundo, y tuve que aprender sobre la marcha. Ahora que ya ha pasado la crisis y la emergencia, he podido regresar a lo que siempre hice, a la estrategia, a la gente y a la innovacin.

Las mujeres son mayora

Cada vez vemos mayor crecimiento en la participacin de la mujer. Ahora hay ms mujeres gerentes, tanto en tiendas como en compras y en otras posiciones de directoras. Vemos esto como algo muy relevante, y es un dato cultural de importancia. Muchas mujeres vienen de nuestras filas, y cada da van creciendo. La incorporacin de un mayor nmero de mujeres al grupo no ha tenido consecuencias en las polticas de recursos humanos, pero s tenemos muchas mujeres que suben y aspiran a ser gerentes de tienda. Y a las gerentes de tienda se les exige mucho tiempo; y una de dos, si son solteras, se nos casan, y entonces tienen que abandonar el puesto, y si son mams recientes, tienen que abandonar a los nios. Y eso no nos gusta. Desde hace muchos aos, por poltica, hemos sido muy cuidadosos en tratar de ayudar a las mams jvenes para que no descuiden a sus hijos. Nosotros creemos, como modelo de sociedad, que alguien, pap o mam -pero por lgica, ms la mam- debe estar ms en casa con los nios. Hemos detectado mucho abandono de nios en las casas. Ese tipo de cosas las hemos intentado hacer tambin en las tiendas; queremos que las mams tengan mejores horarios para que regresen a sus casas. Eso es algo complicado, pero con la Secretaria de Educacin hemos promovido estas soluciones y establecido un modelo de la sociedad que fomente la presencia de los paps en las casas; de ese modo vamos a evitar tanta delincuencia. En la Comercial hay ms mujeres que hombres (tenemos 60% de mujeres), y todas se quejan, piden guarderas y facilidades para salir. Ah tenemos un problema de gestin con las mujeres y de choque con nuestros valores, porque queremos impulsar esta serie de cosas, pero no es fcil. A veces la realidad nos supera.

Para la parte de tiendas, nosotros somos la universidad, porque no hay en otro lado escuelas de gerencia de tienda o de gerentes de compras de una cadena.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Anlisis de Resultados

Jos Andrs de Oteyza Fernndez


Presidente de Grupo OHL Mxico
Entrevista realizada el 15 de noviembre de 2011

Entorno econmico
Una decisin muy oportuna
OHL ha salido bien librada de las crisis y turbulencias que siguen experimentando los mercados internacionales gracias a la estrategia de diversificacin de mercados que emprendi el Grupo cuando la economa espaola atravesaba por un mejor momento. Tan bueno fue que, en esos aos, no pareca necesario apresurar el proceso de internacionalizacin de la compaa. Sin embargo, la alta direccin del Grupo decidi hacerlo por tres razones: la primera, aprovechar aquel buen momento y la solidez financiera de la compaa; la segunda, la percepcin de un amplio horizonte de oportunidades en las economas emergentes de Amrica Latina y, la tercera, reducir la exposicin del grupo a los ciclos econmicos de los mercados europeos. Esa decisin de posicionar a OHL en Amrica Latina no pudo ser ms oportuna y acertada, ya que actualmente los dos pilares que sostienen al Grupo con mayor fuerza son precisamente Brasil y Mxico, pases en los que estamos registrando crecimientos de dos dgitos en los ltimos aos. As que, para OHL la crisis mundial no tuvo un impacto tan negativo en sus resultados y, en todo caso, sus efectos nicamente han aminorado el ritmo de crecimiento de la compaa a nivel global.

Nuestros socios son los trabajadores

OHL tambin trabaja en otros sectores en Mxico. Tenemos en Mayakob un gran desarrollo turstico y, en su momento, desarrollamos dos plantas desaladoras de agua. Pero lo que los sajones llaman el core business es, sin duda, la infraestructura de transporte. En eso es en lo que nos hemos especializado, hasta llegar a concretar -a finales de 2010- una colocacin muy exitosa en la Bolsa de Valores de Mxico. Estamos listados y tenemos como socios, entre otros, a los trabajadores mexicanos a travs de las Afores. Esta es la primera vez que se puso en contacto directo a las Afores con el desarrollo de la infraestructura, algo que me parece un hito en la historia del mercado burstil mexicano. Por otra parte, tambin hemos recibido crticas de algunos sectores que, me parece, no estn bien informados, o no quieren estarlo. Ellos aseveran que venimos a competir deslealmente con las empresas constructoras mexicanas. Esto no es exacto. Nosotros no venimos a competir con la obra pblica tradicional en Mxico. Somos especialistas en la concesin de infraestructura, lo cual significa que traemos dos cosas fundamentales: primero, capital y financiamiento, y, luego, capacidad de organizacin y de direccin de obra; pero la construccin propiamente dicha, la hacen empresas mexicanas. De hecho, subcontratamos toda la obra con empresas mexicanas medianas y pequeas, por lo que OHL no tiene en Mxico ni una sola gra, ni un solo tractor. Somos una empresa concesionaria: traemos capital, obtenemos el financiamiento y coordinamos el proyecto, pero la obra fsica, repito, la hacen empresas mexicanas.

Los dos pilares que sostienen al Grupo con mayor fuerza son precisamente Brasil y Mxico, pases en los que estamos registrando crecimientos de dos dgitos en los ltimos aos.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Entrevista a profundidad con Jos Andrs de Oteyza Fernndez

El factor ms importante para ganar los concursos se encuentra en la capacidad para diferenciar los proyectos con una oferta de valor ms atractiva para los gobiernos y las sociedades beneficiarias.

Enfoque estratgico
Rompiendo tabes
El temor de que una parte mayoritaria de los automovilistas rechazara utilizar vas de cuota urbanas se convirti en un tab. Para muchas empresas constructoras los proyectos ms atractivos y con mejores perspectivas de recuperacin y rentabilidad eran los grandes tramos carreteros interurbanos que implican mayores ingresos por construccin, y dejaban en un segundo plano el cobro de peaje. Las vas urbanas no llamaban la atencin, pues se dudaba de la disposicin de la poblacin a pagar cuotas. Los resultados que estamos obteniendo en OHL han venido a demostrar, sin embargo, que las vas de cuota metropolitanas pueden ser ms rentables por tener un aforo vehicular mucho ms intenso y que el xito de este tipo de proyectos est ms en funcin de la calidad en el diseo y en la logstica de ejecucin de los mismos. Una vez roto el tab de la cuota en los grandes centros urbanos, ahora se abre un panorama increblemente atractivo en la ciudad de Mxico, as como en otras grandes urbes del pas.

El papel de la innovacin
Innovando sobre la marcha
La competencia por los grandes proyectos de construccin y operacin de infraestructura pblica, ya sea en Mxico o en cualquier parte del mundo, es muy fuerte. La complejidad tcnica y financiera de los proyectos constituye una barrera natural para las empresas pequeas y medianas, lo que reduce el nmero de competidores, pero las grandes siempre estarn presentes en los concursos, ya sea solas o asociadas con otras empresas locales o internacionales. Ello eleva considerablemente el grado de dificultad para los participantes. El factor ms importante para ganar los concursos se encuentra en la capacidad para diferenciar los proyectos con una oferta de valor ms atractiva para los gobiernos y las sociedades beneficiarias. Desde hace aos esa capacidad de diferenciacin dej de ser una funcin exclusiva de las competencias tcnicas y de la fortaleza financiera, y depende cada vez ms del contenido de innovacin vertido en los proyectos. La capacidad y la actitud innovadora de OHL es una de nuestras mayores fortalezas competitivas. Por ejemplo, en el concurso para el proyecto de Viaducto Elevado Bicentenario (VEB) participaron competidores representativos de la ingeniera mexicana, y OHL gan la licitacin porque se nos ocurri proponer un viaducto reversible, que por las maanas contribuyera a mejorar la circulacin vehicular desde la zona norte hacia el centro y sur de la Ciudad de Mxico, y por las tardes invirtiera el flujo de automviles para mejorar la circulacin en el sentido sur-norte. La reversibilidad del VEB fue una solucin innovadora, y destac como uno de los principales factores de diferenciacin de nuestra propuesta. Permita dar un uso mucho ms intenso a la inversin y reducir el nivel de los peajes a los usuarios a casi la mitad de los niveles propuestos por nuestros competidores. Adems, la idea de la reversibilidad cay tan bien en el medio que se ha ido usando como una solucin para mejorar la circulacin de vehculos en diversas zonas de la Ciudad de Mxico. Hoy existen muchas avenidas reversibles que permiten aprovechar mejor los recursos y la infraestructura existente. Otro elemento innovador que aport OHL al proyecto del Viaducto fue el sistema electrnico de cobro de los peajes a travs de un dispositivo electrnico o TAG, que permite administrar el ingreso de los vehculos sin que stos tengan que detener su marcha, evitando as la formacin de colas y cuellos de botella en las entradas a las vas elevadas. Finalmente, otro elemento adicional lo tenemos en el sistema de iluminacin de nuestras vialidades, que operan con base en el aprovechamiento de la energa solar.

Cuestin de enfoque

Concentrarnos en la construccin y operacin de autopistas y circuitos urbanos ha sido una decisin muy acertada, y en los prximos aos mantendremos ese enfoque. A pesar de que las expectativas de la economa mexicana apuntan hacia un crecimiento moderado en el corto plazo, no estamos frenando ninguno de nuestros planes de inversin, aunque tampoco andamos buscando desesperadamente nuevos proyectos.

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PwC Mxico 2011

Grupo OHL Mxico

Hay un inters creciente por la innovacin, el cambio y la adaptacin. Quizs, algunas empresas lo buscarn por fuera, otras lo desarrollarn ms en el pas, pero veo que hay un tremendo inters por avanzar en ese terreno.

Gestin de talento
El factor ms escaso
La capacidad para atraer y contratar personal de talento con las habilidades necesarias -y tambin para conservarlo-, es un tema de vital importancia. En Mxico, la competencia -que para nosotros incluye ingenieros, ejecutivos y trabajadores especializados que cuenten con los conocimientos y con la experiencia necesaria- es muy intensa. Mxico, desde los Toltecas, ha sido un pas de constructores. Hemos tenido buenos constructores, buenos ingenieros, buenos arquitectos. Sin embargo, de repente hemos visto que nos cuesta trabajo encontrar buenos profesionales, sobre todo en esas edades crticas de 35 a 40 aos. Yo no s si atribuirlo a que mucha gente se fue a trabajar al extranjero y no volvi. Cuando nosotros ramos jvenes y nos fuimos a estudiar al extranjero invariablemente volvamos a Mxico. Yo en lo particular fui a Inglaterra, pero muchos iban a Estados Unidos, a Francia o a Espaa; y todos volvamos, y ahora vemos que ya no es el caso. Hemos perdido mucho talento de gente que se va y ya no vuelve; se quedan en Estados Unidos, en Europa, o en los organismos internacionales. En los aos 70 y 80, esos organismos (Fondo Monetario o Banco Mundial) se caracterizaban porque la cuota de mexicanos nunca estaba llena. Ahora ocurre lo contrario. En materia de talento, hace varios aos -o dcadas-, Mxico lo formaba, lo atraa y lo conservaba, pero por las circunstancias diversas que todos conocemos, eso se fue perdiendo, y hoy percibo dificultades para obtener personal directivo en la cantidad y la calidad necesaria. Esto es as, sobre todo en el rango de edades ya mencionadas (35 a 40), que es el ms importante para cualquier economa. Sin duda, hay un inters creciente por la innovacin, el cambio y la adaptacin. Quizs, algunas empresas lo buscarn por fuera, otras lo desarrollarn ms en el pas, pero veo que hay un tremendo inters por avanzar en ese terreno. Lo que nos corresponde ahora es poner mucha atencin en el desarrollo del talento interno, para lo cual estamos trabajando con nuestra Direccin de Recursos Humanos en el diseo de programas de seleccin, formacin y preparacin de nuestro personal ejecutivo de alto potencial, as como las estrategias ms adecuadas para reclutar el talento externo cuando haga falta.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Percepcin del entorno

Mercados bajo estrs


Los resultados histricos de la EGC muestran que, a nivel global, la confianza de los CEO alcanz su punto mximo cota en 2007, justo un ao antes del estallido de la primera gran crisis econmica del Siglo XXI: ese ao, 52% de los 1,084 CEO que participaron en la EGC manifest tener mucha confianza en cumplir los pronsticos y metas de crecimiento de sus empresas en los siguientes 12 meses, y 44% reconoci, inclusive, que se senta confiado en hacer buenos esos pronsticos en los prximos tres aos. (Ver Grfica 1.1). En aquella ocasin, la diferencia de -8 puntos porcentuales entre la confianza de corto y mediano plazo de los CEO, corresponda a que ya gravitaba en el ambiente econmico y de negocios la sombra de lo que sucedera en los mercados financieros e inmobiliarios: Todos sabamos que tarde o temprano esto iba a estallar; pero no podamos anticipar cundo y de qu tamao sera su magnitud y el impacto que ejercera sobre la economa global y regional, coment uno de los CEO que participaron en la 12 EGC, realizada a finales de 2008. Una vez detonada la crisis, la confianza de los CEO a nivel global toc fondo en 2009, cuando slo el 21% de los CEO expres tener mucha confianza en el cumplimiento de sus metas en el corto plazo, aunque 34% se mostraba ms optimista hacia el mediano plazo. Dos aos despus, a medida que la economa mundial se iba recuperando, la confianza de corto y mediano plazo de los CEO repunt, hasta encontrarse, en 2011, con niveles de 48% y 51%, muy prximos a los niveles anteriores a la crisis. Durante la primera mitad del ao 2011, el entorno econmico, bajo el impulso de la recuperacin del consumo en Estados Unidos y por la creciente fortaleza de las naciones emergentes, mejor tanto en el continente Americano como en la regin AsiaPacfico. Sin embargo, la coyuntura econmica internacional di tumbos de nueva cuenta, primero por el Efecto Grecia, despus por el riesgo de una eventual recada recesiva de las naciones que conforman la Unin Europea, y tambin, por las seales intermitentes de sobrecalentamiento y desaceleracin de las economas de China, Brasil y otras naciones emergentes. Con este escenario, en el cuarto trimestre de 2011 los tambores de la volatilidad y la incertidumbre volvieron a resonar con estrpito en los mercados internacionales, afectaron el desempeo de las empresas y diluyeron la confianza de los CEO y de todos los agentes econmicos. En el fango de ese contexto econmico, los resultados de la 15 EGC reflejan un nuevo deterioro de la confianza de los CEO, ya que en esta ocasin los muy optimistas en el corto plazo disminuyeron de 48% a 40%, mientras que el porcentaje de los CEO muy optimistas en el mediano plazo, disminuy tambin, aunque en menor proporcin, de 51% a 47%.

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PwC Mxico 2011

Anlisis de resultados

La confianza de los CEO en Mxico: como en la feria


Cmo ha evolucionado la confianza de los CEO en Mxico? En este punto es preciso mencionar que la ECM se realiz por primera ocasin en el cuarto trimestre del 2009, y que eso tiene dos implicaciones para nuestro anlisis: la primera es que no contamos con informacin comparativa sobre los aos anteriores; y la segunda, que el primer registro estadstico, nuestro ao base, se obtuvo durante uno de los aos ms complicados para la economa y los negocios en nuestro pas. Bajo esta advertencia, resulta comprensible que en la 1 ECM slo el 21% de los CEO reconociera tener mucha confianza -porcentaje idntico al de la encuesta global- y que el porcentaje de optimistas en el mediano plazo se ubicara en 29%, cinco puntos por debajo de la media global. Por fortuna para la economa y los negocios de este pas, las estrategias contracclicas instrumentadas por el Gobierno de Estados Unidos comenzaron a dar frutos en el segundo semestre de 2009: las rdenes de compra regresaron y, un ao despus, la plataforma manufacturera de exportacin ya haba recuperado casi todo lo perdido en 2009. Para los mexicanos, la rpida recuperacin de las exportaciones, la estabilidad macroeconmica y, sobre todo, el buen desempeo de la economa de Estados Unidos en 2010, alivi el ambiente de negocios y propici amplias expectativas de que la recuperacin seguira consolidndose, por lo menos en la Regin Asia-Pacfico y tambin en el continente Americano. En general, 2010 fue un buen ao para los negocios en Mxico y el ao 2011, en el horizonte, se antojaba an mejor, lo que se reflej en un cambio radical en la confianza de los CEO. De acuerdo con los resultados de la 14 EGC y de la 2 ECM, realizadas en el ltimo trimestre de 2010, el 72% de los CEO en Mxico manifest sentir mucha confianza en el cumplimiento de los pronsticos y metas en el corto plazo, mientras el 65% se mostraba confiado en cumplir con sus objetivos de mediano plazo. Ante esos resultados, los mexicanos se ubicaron como el grupo de CEO ms optimista a nivel global, superando, entre otros, a los emergentes chinos, indios y brasileos. Todo pareca marchar bien, hasta que, de pronto, la volatilidad hizo mella en los mercados internacionales, enrareciendo una vez ms el ambiente de negocios y nublando la visibilidad de los escenarios futuros. En ese contexto, los resultados de la encuesta mexicana, realizada durante el ltimo trimestre de 2010, registraron un impacto mucho mayor en la confianza de los CEO de Mxico, ya que el porcentaje que declar tener mucha confianza en el cumplimiento de sus metas de corto plazo baj de 72% a 54%, y el de los CEO optimistas en el mediano plazo descendi de 65% a 45%.

El ciclo alcista en los mercados del oro y la plata ha durado ya cinco aos, y los precios del oro han duplicado el promedio que tenan de entre 700 y 800 dlares por onza, en los aos previos a la crisis, para ubicarse, este ao, entre 1,700 y 1,800 dlares por onza. Salvador Garca Ledesma

OHL ha salido bien librada de las crisis y turbulencias que siguen experimentando los mercados internacionales gracias a la estrategia de diversificacin de mercados que emprendi el Grupo cuando la economa espaola atravesaba por un mejor momento. Jos Andrs de Oteyza Fernndez

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Percepcin del entorno

El ndice Ponderado de confianza de los CEO


El indicador que hemos mencionado hasta ahora, corresponde nicamente al porcentaje de CEO que manifestaron tener mucha confianza en el cumplimiento de las metas y pronsticos de crecimiento de sus empresas en el corto y largo plazo, pero no considera los porcentajes de CEO que, a nivel global, regional y nacional, manifestaron tener cierta confianza. Con el objeto de incorporar esos estados de nimo intermedios en una percepcin general de confianza de los CEO, de evaluar con mayor precisin los cambios en el ambiente de negocios y de contar con un indicador que permitiera comparar sobre una base ms objetiva el comportamiento de la confianza de los CEO a nivel global, nacional y regional, desde la 1 ECM construimos el ndice Ponderado de Confianza de los CEO (IPCC). La Grfica 1.2 expone los valores alcanzados por el IPCC de corto y mediano plazo, de acuerdo con los resultados de la 15 EGC y de la 3 ECM, lo que ya refleja los cambios mencionados en los prrafos anteriores, con la ventaja de exhibir la informacin comparativa de este indicador en los planos global y regional, y para un grupo selecto de pases.

Los resortes de la confianza


Qu nos dice el comportamiento del IPCC? Primero, que la confianza de corto plazo de los 1,258 CEO que participaron en la encuesta global, se encuentra en un nivel relativamente bajo -de 61 puntos sobre una escala de 100-, y que la confianza de mediano plazo es apenas ocho puntos mayor. Como era de esperarse, el IPCC nos dice tambin que los CEO de la Regin de Europa Occidental son los menos optimistas, tanto en el corto plazo (IPCC=50), como en el mediano plazo (IPCC=62), y que las naciones de Europa del Este los acompaan en su opinin de corto plazo (IPCC=53%); no as sus vecinos del Medio Oriente, que resultaron los ms optimistas, en cuanto al cumplimiento de sus metas de crecimiento en el corto plazo (IPCC=73). Con tres puntos por debajo de sus colegas del Medio Oriente, los CEO de frica comparten un optimismo relativo de 70 puntos con sus colegas de Amrica Latina, pero, a diferencia de estos ltimos, la confianza de frica a mediano plazo alcanza un IPCC de 79 puntos, lo que los ubica como los CEO ms confiados del mundo en cumplir con sus metas corporativas en los prximos tres aos, en tanto que los CEO de Amrica Latina, temerosos por la desaceleracin de las economas de China y Brasil, ajustan cuatro puntos a la baja su confianza de mediano plazo (IPCC=66). Por su parte, el IPCC de corto plazo de las naciones de la regin Asia-Pacfico ya resinti el impacto de la desaceleracin China, y este ao se qued en 65 puntos. Sin embargo, sus horizontes de mediano plazo reflejan una mejora de cinco puntos, motivados quiz por la expectativa de un repunte de la economa de Japn impulsada por los esfuerzos de reconstruccin de las ciudades y regiones de ese pas que resultaron afectadas por los sismos y el tsunami. Entre tanto, en Amrica del Norte, los CEO de Estados Unidos y sus vecinos canadienses registraron un IPCC de corto plazo de 63 y 64 puntos en ese orden-, ligeramente por arriba de la media general; empero, animados por una racha de reportes de empleo y de crecimiento mayores a los esperados, su confianza de mediano plazo dio un salto de 10 puntos, hasta alcanzar un IPCC de 74, los estadounidenses, y de 72, los canadienses.

En el entorno actual, y a nivel mundial, percibo mucha incertidumbre. Desde luego, con tonos ms encendidos en Europa, que es lo ms delicado. Ah puede pasar cualquier cosa, como que se acabe el euro o que algunos pases se salgan de esa unin monetaria, que sucedan quiebras de bancos y cosas muy drsticas, o bien, que no pase nada, que las cosas se resuelvan gradualmente y que, al final, todos queden bien parados. Carlos Gonzlez Zabalegui

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PwC Mxico 2011

Anlisis de resultados

Confianza a la mexicana: vrtigo y contrapunto


Bajando de los nimos regionales a las percepciones por pases, la Grfica 1.2 no deja lugar a dudas: a pesar de que este ao cay de 72% a 54% el porcentaje de CEO que reconoci tener mucha confianza (Grfica 1.1), los CEO de Mxico se mantuvieron como los ms optimistas de la aldea global, con un IPCC de 75, un punto arriba de los CEO de la India, cuatro ms que los chinos, e igual que los brasileos. La razn de este mayor optimismo de los mexicanos ya fue expuesta en una de las secciones anteriores, por lo que ahora nos enfocaremos a sealar que, al parecer, ya se les est agotando el combustible al optimismo de nuestros CEO y que el perfil de confianza de los CEO mexicanos presenta un patrn inverso al de sus pares globales: los mexicanos confan ms en el desempeo de sus empresas en el corto plazo, mientras que los CEO globales perciben una mayor confianza en los horizontes de mediano plazo.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Percepcin del entorno

Zancadillas sudamericanas y arbitrajes localistas


Qu explica esta diferencia casi bipolar en la percepcin de los CEO de Mxico? En el caso de los CEO globales, el sesgo de confianza por el mediano plazo se sustenta en la idea de que los problemas, que hoy generan inestabilidad e incertidumbre en los mercados, se resolvern total o parcialmente en el mediano plazo. Por contraparte, el sesgo de corto plazo en la confianza de los CEO de Mxico tiene que ver, en primer lugar, con la expectativa de que, una vez concluido el proceso electoral en Estados Unidos, el gobierno que resulte ganador podr implementar medidas para revertir el dficit fiscal; lo que con toda probabilidad- hara que la economa de ese pas entrara en un periodo ms o menos largo de bajo crecimiento, y afectara, en el mismo sentido, a la economa mexicana. Pero tambin puede ser un reflejo del desencanto de los CEO mexicanos por el resurgimiento de las polticas proteccionistas, que desde hace ya varios meses le han estado poniendo la zancadilla a las exportaciones mexicanas en los mercados de Brasil, Argentina, Venezuela y otras naciones sudamericanas, cuyos gobiernos han decidido proteger a muchos sectores industriales que no han dado el ancho para competir con la vigorosa plataforma exportadora mexicana. La crisis de 2008-2009 fue la seal -y el impulso definitivo- para que los CEO de Mxico optaran por reducir la dependencia de sus empresas de los mercados norteamericanos, y ahora que han arrancado sus estrategias de diversificacin para ir en busca de esos mercados -que los idelogos bolivarianos promueven como naturales-, sus competidores, y los gobiernos de esas naciones, ya han comenzado a incumplir sus compromisos bilaterales y multilaterales, y a recordarnos que la integracin comercial y econmica de las naciones de Amrica Latina no es ms que una utopa.

Los msculos invisibles, pero notables, de los CEO


Por la naturaleza propia de su actividad, los CEO son -y deben ser- personas esencialmente optimistas, y con una actitud positiva para enfrentar y superar cualquier reto que la vida, o la coyuntura les ponga en su camino. No puede ser de otra manera, porque, quin puede aspirar a liderar un proyecto, una compaa o a cualquier grupo de subordinados cuando tiene una actitud titubeante o pesimista? El trabajo de los CEO (aunque esto suene a una verdad de Perogrullo), consiste en hacer que las cosas simplemente sucedan, y su confianza depende mucho menos de las condiciones favorables o negativas que se den en el entorno econmico, que de la experiencia, conocimientos y habilidades propias, y de sus equipos de trabajo. La afirmacin anterior no busca convertirse en un axioma, o en una verdad absoluta, pero s tiene una base slida en la realidad, y hay un caudal de datos bastante duros que la respaldan: Para comprobarlo, basta comparar el perfil de las respuestas de los CEO a nivel global, regional y de un selecto grupo de pases desarrollados y emergentes, a dos preguntas distintas, pero evidentemente relacionadas y complementarias. Como podemos observar, en la Grfica 1.3 el porcentaje de CEO que manifest tener mucha confianza en cumplir con los pronsticos y metas de crecimiento de su empresa es, en casi todos los casos (la excepcin que confirma la regla es ChinaHong Kong), ms de dos veces mayor al porcentaje de CEO que espera, o mejor, que confa en la mejora de la economa global durante los prximos 12 meses. Si se considera que ms del 95% de las empresas que participaron en la 15a EGC y en la 3a ECM son compaas de alcance global, multinacional -o con presencia directa o indirecta en ms de tres pases-, el perfil de las respuestas de los CEO permite concluir que las expectativas de crecimiento de las economas mundial y regional s constituyen una variable a seguir, pero no son el componente ms importante de la confianza de los CEO.

En 2009, nosotros optamos por actuar como si no hubiera crisis,y nos fuimos por el carril opuesto. En lugar de replegarnos y de bajar las velas, incrementamos muy agresivamente nuestra fuerza de ventas; el resultado fue que 2009 fue el mejor ao en la historia de esta compaa, en trminos de ventas. Mario Antonio Vela Berrondo

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PwC Mxico 2011

Anlisis de resultados

Los imperativos de la competitividad


Ante ello, cabe preguntar, de qu est hecha la confianza de los CEO? Si el xito y la permanencia de las empresas depende de su capacidad para competir en los mercados globales, entonces la confianza de los CEO depender de la percepcin, el entendimiento y el diagnstico que apliquen en relacin con la aptitud y fortaleza de sus compaas para producir y vender mejores productos y/o servicios que sus competidores. Adems, debido a que los mercados siempre estn en movimiento, la percepcin y el diagnstico de los CEO acerca de la capacidad competitiva de sus empresas, tienen que ser un ejercicio cotidiano, incesante y dinmico. El diagnstico de la capacidad competitiva de una empresa se nutre de dos insumos bsicos: la informacin y la inteligencia estratgica de la compaa. Los CEO siempre dan seguimiento al comportamiento de tres grupos de variables: Las relacionadas con el entorno econmico-social a nivel mundial y en los mercados en los que operan; las que tienen que ver con la estructura y la dinmica de los mercados o sectores en los que compite su empresa, y la informacin relativa a todos los procesos y recursos internos. Contar con acervos y fuentes de informacin adecuadas, es esencial para detectar los riesgos a los que estn expuestas las compaas, anticipar los cambios y las tendencias en sus mercados, y detectar las reas de oportunidad y de mejora organizacional. (Ver Grfica 1.3).

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Percepcin del entorno

Los mexicanos, optimistas o confianzudos?


Una de dos: o los mexicanos somos demasiado confianzudos y echados para adelante o, de plano, tenemos muy bien asimilado aquel viejo y sabio refrn que dice al mal tiempo, buena cara. Lo cierto es que, desde la 2 ECM, la confianza de corto y largo plazo de nuestros CEO se ha colocado muchos puntos por arriba de la media global general de los CEO, y tambin de los promedios sectoriales registrados en la 15a EGC. Los resultados de la 15a EGC y de la 3a ECM, expuestos para su anlisis comparativo en la Grfica 1.4, no nos dejarn mentir. Pero vamos por partes: mientras que el IPCC de los CEO que dirigen empresas industriales a nivel global se ubic en 58 puntos para la confianza de corto plazo, y en 64 puntos para la de mediano plazo, el IPCC de corto plazo de los industriales mexicanos fue de 76 puntos, y el de mediano plazo, de 69; con estos datos, el supervit de confianza de los industriales de Mxico es de 19 puntos para el corto, y de cinco en lo que toca al mediano plazo. Si ahora comparamos los IPCC de corto y largo plazo de los CEO que dirigen empresas de servicios a nivel global, con los obtenidos en la encuesta mexicana, el resultado es muy similar: los CEO de empresas de servicios de Mxico registran un supervit de 14 y tres puntos respecto de los promedios globales. Y por ejemplos no paramos: el supervit de confianza de corto plazo de los CEO de Mxico alcanza 35 puntos para los CEO de empresas constructoras, 24 para los CEO que operan en las industrias manufacturera y del papel; 22 en el caso de los qumicos; 21 en el de los hoteleros; 20 en el caso de la industria automotriz; 18 en el de los consultores y 17 para los de empresas de seguros y fianzas. En cuanto a la confianza de mediano plazo, el supervit de los CEO de Mxico disminuye, aunque no lo suficiente para revertir la conclusin obligada de que los CEO de Mxico tienden a ser ms optimistas que sus colegas globales. Obviamente, en la Grfica 1.4 sealamos algunas de esas excepciones que siempre ayudan para confirmar las reglas, y que podemos observar en los casos de la confianza de corto plazo de los CEO de las industrias metalmecnicas, y en la confianza de mediano plazo de los CEO de las industrias qumica y farmacutica; y en los de servicios comerciales y de consultora.

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PwC Mxico 2011

Anlisis de resultados

Principales riesgos econmicos y polticos


Las diferencias en la percepcin de los riesgos econmicos, polticos, corporativos y de mercado entre los CEO a nivel global, y entre los de las naciones emergentes, resultan muy indicativas del tipo de coyuntura especfica y de las diferencias estructurales que existen entre las economas de mayor desarrollo relativo y las emergentes. Los resultados de la 15a EGC y de la 3a ECM, as como los conceptos e ideas vertidos por los CEO que participaron este ao en las entrevistas a profundidad, arrojaron informacin muy interesante y valiosa para comprender los altibajos que ha venido registrando la confianza de los CEO en los ltimos aos. Es obvio que la coyuntura macroeconmica actual contribuye a trazar, con algunos de los focos rojos y amarillos, las pobres expectativas de crecimiento que se tienen (sobre todo) en los pases de Europa Occidental. Pero tambin influye la desaceleracin que se ha venido registrando en los ltimos meses en dos de las naciones emergentes ms grandes y dinmicas: China y Brasil. De hecho, el principal riesgo que percibe el 80% de los CEO a nivel global (74% de los CEO de empresas con operaciones en los BRIC -Brasil, Rusia, India y China-, y el 73% de los CEO de Mxico) es, precisamente, el pobre crecimiento econmico. (Ver Grfica 1.5). La segunda fuente de riesgo para los CEO a nivel global, proviene de los desequilibrios fiscales de los gobiernos en donde operan sus empresas (66%), no as para los CEO de Mxico (69%), y en el caso de los BRIC (64%), a quienes les preocupa ms la volatilidad de las tasas cambiarias.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Percepcin del entorno

Principales riesgos corporativos y de mercado


El tercer riesgo macroeconmico para los CEO a nivel global, tiene que ver con la inestabilidad de los mercados de capital (64%), y para CEO de los BRIC, con la inflacin (59%). En cambio, para los mexicanos ya no proviene de los fundamentales macroeconmicos, sino del mbito poltico y cultural: los sobornos y la corrupcin (64%). Resulta interesante observar que a los CEO de Mxico los riesgos relacionados con la sobrerregulacin (47%), el dficit fiscal del gobierno (41%) y la inflacin (25%), tienen una relevancia mucho menor de la que asumen los CEO globales y de los BRIC. En contraparte, para los CEO globales el riesgo de la corrupcin es el menos relevante (34%). El perfil de las respuestas de los CEO de Mxico -y de los BRICrefleja un avance muy interesante en lo que toca al buen manejo fiscal y monetario de sus respectivos gobiernos, pero tambin resulta muy indicativo de las asignaturas pendientes que hay que completar. En cuanto a los riesgos corporativos y de mercado, es curioso observar que la percepcin de los CEO que operan en los BRIC se acerca ms a la de los CEO globales, que a la de los mexicanos. (Ver Grfica 1.6). Entre los riesgos corporativos y de mercado, el que menos deja dormir a los CEO globales es el aumento de la carga fiscal (55%). Esta preocupacin es comprensible, y debido a que un porcentaje representativo de los CEO que participaron en la 15a EGC, opera en naciones desarrolladas en las que el dficit fiscal ha llegado a niveles de semforo amarillo. En el caso de los BRIC, el porcentaje de CEO que reconoci sentirse preocupado por un eventual incremento de la carga fiscal fue an mayor que el de sus colegas globales (64%), sin embargo, el origen de esta preocupacin no es exactamente el mismo. Los BRIC son pases con economas sujetas a una mayor intervencin de los gobiernos, los cuales suelen apoyar a las empresas con polticas de fomento industrial que incluyen diversos tipos de subsidios y exenciones fiscales, que pueden reducirse -o suspenderse- cuando el costo de oportunidad de los recursos comprometidos en esos programas se incrementa o se vuelve una carga ms pesada. Los CEO globales (53%) y los BRIC (60%) coinciden tambin al ubicar el riesgo de disponibilidad de talento como el segundo de los riesgos corporativos y de mercado que ms les preocupa.

Los niveles de inflacin y la volatilidad de los mercados cambiarios y financieros tambin nos afectan por el lado de costos, pues las variaciones del tipo de cambio tienen un impacto directo en el equipamiento de los hospitales, de los medicamentos y de los diversos materiales e insumos que se requieren para atender la demanda de servicios de salud de nuestros derechohabientes. Daniel Karam Toumeh

En el primer caso, la importancia del riesgo de talento parece depender ms de la estructura sectorial de las economas ms desarrolladas que cuentan con una mayor presencia empresarial en sectores de actividad con mayor densidad tecnolgica, y de talento especializado, o en las que poseen una pirmide demogrfica invertida. En cambio, para los BRIC, el riesgo de talento tiene su origen en un problema de escasez real de personal de talento, hecho que se ha venido acentuando con el rpido crecimiento de sus economas.

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Anlisis de resultados

La realidad es que muchos de los temas bancarios que hasta el 2008 se consideraban incuestionables en la ptica de muchos economistas, financieros y empresarios, hoy en da han sido fuertemente cuestionados. Alejandro Valenzuela del Ro

Los CEO en Mxico: en busca del nuevo consumidor


En lo que toca a la percepcin de los riesgos corporativos y de mercado, los resultados de la 3a ECM son muy consistentes con los obtenidos en la 2a ECM realizada en el 2010. Para los mexicanos, el ms importante de los riesgos corporativos y de mercado, y el nico que preocupa a una porcin mayoritaria de los CEO (56%) es el cambio en las preferencias de los consumidores. El segundo, es el aumento de la carga fiscal (49%); y el nico cambio interesante, en relacin a los resultados de la 2a ECM, est en la mayor preocupacin por el riesgo de talento, que ascendi del quinto al tercer lugar, y que duplic prcticamente su frecuencia en las respuestas de los CEO.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Cambio estratgico

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Anlisis de Resultados

Daniel Karam Toumeh


Entrevista realizada el 31 de enero de 2012

Director del Instituto Mexicano del Seguro Social

Entorno econmico
Una carrera contra el futuro
El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es muy sensible al comportamiento del entorno econmico ya que nuestra principal fuente de ingresos alrededor del 79%- proviene de las cuotas obrero-patronales: si la economa nacional crece y con ello se generan ms empleos formales, eso se reflejar en mayores aportaciones del sector privado al IMSS. Por lo mismo, las variables ms importantes que consideramos para elaborar nuestras proyecciones de corto, mediano y largo plazo, son el crecimiento esperado del PIB Nacional y sectorial, y las estimaciones acerca del nmero de empleos formales que ese crecimiento podra generar. Los niveles de inflacin y la volatilidad de los mercados cambiarios y financieros, tambin nos afectan por el lado de costos, pues las variaciones del tipo de cambio tienen un impacto directo en el costo de equipamiento de los hospitales, de los medicamentos y de los diversos materiales e insumos que se requieren para atender la demanda de servicios de salud de nuestros derechohabientes. Este contexto global muestra cmo s somos altamente sensibles a la presin del entorno, tanto en la parte de nuestros ingresos, como en la de los gastos.

El tsunami demogrfico

En el Seguro Social, alrededor del 30% de nuestros derechohabientes tiene ms de 60 aos. Quizs la muestra que podramos tener de la mitad de la poblacin discrepa un poco de cmo est la composicin general, en donde se tiene una poblacin econmica ms joven, pero nosotros, en la prctica, contamos que uno de cada tres derechohabientes tienen ms de 60 aos. Eso representa un reto enorme, tanto desde la prestacin del servicio, como desde nuestro modelo financiero de sustentabilidad en el mediano y en el largo plazo. Bajo el punto de vista de la prestacin de salud, este cambio demogrfico tiene una implicacin muy concreta, porque el tipo de enfermedades que presentan las personas de ms de 60 aos est asociada, en un buen nmero de casos, con enfermedades crnico degenerativas, que son enfermedades que, desde el punto de vista de su atencin, conllevan un alto grado de complejidad. Si a esto lo vinculamos con el reto de la prestacin del servicio, todas estas enfermedades representan un alto costo. De hecho, atender a un derechohabiente de ms de 60 aos es, en promedio, siete veces ms costoso que atender a uno desde que nace hasta que cumple 59 aos. Con esa lgica enfrentamos el reto de cmo debemos, primero, atender a los que ya estn y, segundo, cmo asegurarnos que los que gozan hoy de una situacin de juventud, y que eventualmente van a llegar a los 60, lo logren con una salud mucho ms favorable que la que tienen las personas que estamos atendiendo ahora.

Las tres cachuchas del IMSS

Por el mismo mandato de la Ley que ha dado origen al IMSS, esta es una organizacin sui generis en la que tenemos que ponernos por lo menos tres cachuchas: la de recaudador, la de asegurador y la de prestador de servicios; tres funciones que, en la mayora de los sistemas y organismos pblicos de salud en el mundo, estn separadas. Esta singularidad representa para el IMSS un reto maysculo desde el momento en que nuestro diseo organizacional y nuestro enfoque estratgico requieren de una filosofa y de una lgica que nos permita armonizar estas funciones y operar lo ms eficientemente posible en un escenario de tres pistas.

Tenemos que ponernos tres cachuchas: la de recaudador, la de asegurador y la de prestador de servicios, tres funciones que, en la mayora de los sistemas y organismos pblicos de salud en el mundo, estn separadas.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Entrevista a profundidad con Daniel Karam Toumeh

La OCDE nos seal que debemos profesionalizar a las personas que se dedican a las compras, e institucionalizar los mecanismos de reclutamiento.

Enfoque estratgico
Ms vale PrevenIMSS
Si yo pudiera escoger en un men de opciones a qu darle una mayor viabilidad en nuestro sistema de salud, yo marcara el tema de la prevencin, porque creo que esa es la nica y la mejor solucin que tenemos hoy en da, para darle un viraje a esta tendencia: sin descuidar la atencin de lo curativo, debemos enfatizar mucho ms en lo preventivo. Esta es una de las estrategias que hemos impulsado a travs de nuestro programa PrevenIMSS que busca mejorar la calidad de vida de los usuarios con acciones relacionadas con la prevencin. Al inicio de la administracin del presidente Felipe Caldern tenamos, dentro de PrevenIMSS, a cerca de 8 millones de derechohabientes; hoy, a pocos meses de que concluya la actual administracin, ya tenemos registrados a ms de 23 millones. A este respecto, tenemos un estudio financiero muy documentado que refleja ahorros equivalentes a 6,000 millones de pesos, que hemos generado gracias a la estrategia de PrevenIMSS.

Innovacin y gestin de talento


La dinmica de la integracin
En el tema de compartir infraestructura entre instituciones de salud, primero, hay que tener muy claro que la integracin no es un fin en s mismo, sino un medio para obtener dos objetivos fundamentales: Primero, darle a nuestros usuarios las opciones para que puedan tener una atencin mucho ms expedita, ms oportuna: El segundo objetivo tiene que ver con la eficiencia administrativa y de las inversiones que estamos realizando, y apunta a la posibilidad de utilizar a plenitud la infraestructura y los equipos con los que contamos en nuestros hospitales. Por eso creo que debemos visualizar la integracin no como un fin, sino como un medio para lograr esos objetivos. Creo que deberamos seguir explorando posibilidades, sobre todo en aquellos pocos lugares en donde pudiramos tener alguna especie de subutilizacin de ciertas especialidades, y subrayo, en pocos lugares, porque cuando abrimos un hospital de segundo nivel, a los cuatro meses ya est a reventar. Otra de las reas en donde s podramos generar muchas eficiencias es en el equipamiento y en las tecnologas de punta. Si pudiramos mantener el mecanismo y el recurso humano para tener funcionando los aparatos las 24 horas, los siete das de la semana, podra ser mucho ms eficiente que el ISSSTE o los Servicios Estatales de Salud nos manden a sus pacientes, en lugar de realizar cuantiosas inversiones en un contexto como el actual de mltiples necesidades y recursos escasos. En ese punto s podramos vislumbrar reas de oportunidad que hay que seguir explorando tanto de un lado como del otro.

Las eficiencias administrativas

La instruccin que recibimos de presidencia fue buscar los mecanismos de financiamiento, con las cuotas actuales, que nos permitieran revertir esa tendencia. La primera medida, la ms importante, y la que nos permiti mejorar ese espacio presupuestal, fue precisamente la bsqueda de eficiencias administrativas. Cmo se documentan esas eficiencias administrativas? Principalmente a travs de los ahorros alcanzados por ser mucho ms eficientes en nuestras compras de medicamento. Por ejemplo, en los primeros cinco aos de esta administracin generamos ahorros con respecto al valor de lo que se compraba en el 2006, del orden de 43,000 millones de pesos, cantidad que equivale al presupuesto de dos aos en materia de medicamentos. Gracias a esto tenemos ya documentada una inversin de 16,000 millones de pesos en infraestructura, la cual se ve materializada con 66 unidades de clnicas nuevas y con la ampliacin y remodelacin de 156 ms. Adems, eso tiene un complemento, una inversin sin precedente en renovacin del equipamiento mdico que ya mostraba un rezago y una obsolescencia importante. Hasta la fecha llevamos invertidos en equipamiento mdico 13,000 millones de pesos, de los que 7,000 millones se invirtieron apenas el ao pasado.

El expediente clnico, un proyecto oportuno

Otra de las propuestas que se ha estado analizando en todo el sistema de salud, es la que se refiere al expediente clnico electrnico. Lo que se busca con este instrumento es tener mayor oportunidad y calidad en la atencin que se le va a dar a un paciente. Hay que ejemplificarlo as: si tengo un accidente y me atienden en el rea de urgencias del ISSSTE -porque es el hospital ms cercano-, en lugar de que me empiecen hacer todos los estudios, desde saber quin soy, que tipo de sangre y qu antecedentes clnicos tengo, un instrumento como el expediente clnico electrnico puede proporcionar esa informacin en forma inmediata y con ello asegurar una atencin ms oportuna y efectiva.

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PwC Mxico 2011

Instituto Mexicano del Seguro Social

Cuando abrimos un hospital de segundo nivel, a los cuatro meses ya est a reventar.

Desde el punto de vista hospitalario, los propios expedientes se convierten en un mecanismo para ser ms eficientes, para llevar un mejor control de los medicamentos que se estn expidiendo en las recetas, o para enterarse qu fue lo que solicit el mdico como protocolos de estudio, porque cuando se llega al tema del costeo, lo que queremos es asegurarnos de que los servicios y estudios que se proporcionan a los pacientes se apeguen a los protocolos previamente establecidos. As que, en trminos de eficiencia administrativa, un instrumento como el expediente clnico electrnico tambin podr tener un impacto positivo. En qu hemos avanzado? Lo que tenemos hasta ahora es una solucin parcial, porque an no contamos con una plataforma de intercomunicacin eficaz entre la atencin de primero y segundo nivel, con nuestros hospitales de alta especialidad. Estamos en un proceso de transicin en donde lo que pretendemos es tener un expediente nico que sirva para interconectarse con el primer, el segundo y el tercer nivel de atencin, y que tenga tanto la plataforma tecnolgica, como el formato, para que, en caso dado, pueda ser consultado por otras instituciones. En trminos de avance del sistema de servicios de salud, ese es uno de los legados que queremos dejar en esta administracin.

de las licitaciones. Destac tambin que habamos desarrollado una innovacin en la segunda generacin de nuestro Portal de Compras, al que calificaron como uno de los mejores portales de compras en trminos de transparencia a nivel internacional, e incluso, ya lo recomiendan como un modelo de mejores prcticas a seguir en esa materia. Ahora, ya aterrizado en el tema de los recursos humanos, el diagnstico de la OCDE nos seal que tenemos por realizar un recorrido importante en materia de profesionalizar a las personas que se dedican a las compras, e institucionalizar tambin los mecanismos de reclutamiento. Ah es donde tenemos un rea de oportunidad muy clara para mejorar y ese es uno de los compromisos que hemos hecho con la OCDE, y en el que tenemos que seguir trabajando.

Claridad y persistencia

Los largos caminos de la institucionalizacin

El IMSS tiene an mucho camino por recorrer hacia la profesionalizacin de sus recursos humanos. Tenemos dos reas en las que la gestin del talento est ms institucionalizada: la primera es nuestra rea mdica, en la que se ha seguido un camino muy claro en lo que toca a la formacin de los cuadros de especialistas y a la organizacin de las residencias mdicas; y la otra es el rea de enfermera. Sin embargo, aunque estas son las reas ms institucionalizadas, me parece que an hay ciertas zonas de oportunidad en las que se puede mejorar. En donde s tenemos que trabajar mucho es en las reas administrativas. Cito un ejemplo muy concreto. Con el nimo de ser ms eficientes de lo que ya hemos sido en materia de adquisiciones, pedimos una evaluacin externa. De hecho, nos sometimos a un escrutinio externo internacional: le pedimos a la OCDE que nos ayudara a diagnosticar qu es lo que estamos haciendo bien y qu es lo que tenemos que mejorar en los procesos de adquisiciones. En su estudio, la OCDE detect una mejora muy importante en nuestros procesos que se refleja precisamente en el ahorro ya mencionado de 43,000 millones de pesos en cinco aos, a travs los esquemas subasta en reversa, y de concentracin

Uno de los aspectos fundamentales que hemos querido sembrar en la mente de todo el cuerpo directivo est guiado, en buena medida, por lo que nos indican las encuestas de satisfaccin. Nos hemos impuesto la tarea de tener un sistema lo ms confiable posible de medicin de la satisfaccin de nuestros usuarios. Esto lo establecimos a travs de un acuerdo con Transparencia Mexicana, para que no seamos nosotros juez y parte, y asumamos la confiabilidad de los resultados que estn arrojando de lo que est pasando en la realidad. Una de las actividades que ms demandan mi atencin es precisamente la de entender lo que nos estn diciendo y solicitando nuestros derechohabientes, para establecer prioridades y enfocarnos en los aspectos en los que debemos seguir trabajando. Primero, para seguir mejorando lo que ya estamos haciendo bien y, segundo, para cambiar en los temas que ms molestan a nuestros derechohabientes. Desde el punto de vista operativo le dedicamos a las encuestas mucho tiempo, y eso implica tener a la organizacin comprometida en eso de modo permanente. Estar dentro de una organizacin de 400,000 trabajadores, con una historia de casi 70 aos, donde evidentemente enfrentas retos de cambios, de actitudes culturales, no es fcil, y la verdad es que los cambios en una institucin de este tamao no pueden darse de un da para otro. Pero una de las virtudes y prerrequisitos para lograr cualquier objetivo en Mxico, es la persistencia. Hoy, felizmente, en la ltima encuesta que acaban de hacer en diciembre, empezamos a ver que la tendencia ha mejorado e, inclusive, de manera significativa. Todava no a los niveles que nos gustara presumir, pero la buena noticia es que gracias a la persistencia -a que no hemos quitado el dedo del rengln-, nuestra estrategia empieza a tener un impacto.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Anlisis de Resultados

Alejandro Valenzuela del Ro


Director General de Grupo Financiero Banorte
Entrevista realizada el 24 de noviembre de 2011

Entorno econmico
No se puede ir por todas las piatas
Nuestro sector vive una coyuntura sin precedentes, tanto por los efectos que la crisis ha tenido en la operacin de las grandes instituciones mundiales, como por los cambios tecnolgicos y la evolucin de las necesidades y preferencias de los usuarios de servicios financieros. Lo que se percibe es que, en el mundo financiero, el negocio bancario se est transformando de manera sustancial. La realidad es que muchos de los temas bancarios que hasta el 2008 se consideraban incuestionables en la ptica de muchos economistas, financieros y empresarios, hoy en da han sido fuertemente cuestionados. Una de esas realidades planteaba que, entre ms grandes y ms globalizados eran los bancos, estos seran ms slidos y eficientes, y sin duda esa fue la realidad por mucho tiempo, pero en las circunstancias actuales ya no resulta tan claro hasta dnde puede crecer una institucin sin perder el control, sobre todo en lo que tiene que ver con la gestin de los riesgos y en su nivel de apalancamiento. Tambin es cuestionable que se pueda instrumentar un solo modelo de negocios financiero en todo el mundo. Este cambio de paradigma nos obliga a revisar lo que es fundamental en los modelos de negocios bancarios, y probablemente se concluya, como decimos en Mxico, que ya nadie puede ir a todas las fiestas ni por todas las piatas. Si bien es cierto que el negocio bancario es un negocio de escala, ya que sin duda se requiere de tamao y cobertura para ser competitivos, tambin es cierto que, a partir de cierto tamao, se pueden tener rendimientos decrecientes.

Enfoque estratgico
Reenfocar al cliente y buscar el justo medio
En Mxico, a la par del resto del mundo, los bancos que tengan la capacidad para innovar y diferenciar sus productos, mejorar la calidad, la competitividad y la cobertura de los servicios que ofrecen a sus clientes, sern los ms exitosos. La historia nos ha enseado que hay que encontrar el justo medio entre generar la escala necesaria y a la vez desarrollar una relacin de proximidad con los clientes. Se dice fcil, pero hablamos de un reto formidable. En Banorte, ahora con la adquisicin de Ixe, operamos ms de 1,300 sucursales y manejamos cerca de diez millones de clientes en el Banco. Aqu el reto ms importante es lograr relacionarnos con cada uno de ellos para poder ofrecerles los productos que necesitan al mejor precio y calidad. Por fortuna, la tecnologa, la red y la capacitacin de nuestro recurso humano nos estn permitiendo hacer cambios trascendentales en los modelos de atencin y servicio a todos nuestros clientes.

El factor local

Cules son las ventajas competitivas de Banorte?, qu nos hace distintos de los dems bancos? Existen varios elementos, pero uno fundamental es el de ser local. Tal vez suene retrico, pero en realidad tiene un fondo muy importante, sobre todo cuando se enfrenta la necesidad de tomar decisiones estratgicas con rapidez y oportunidad: nosotros no tenemos que pedir lnea, como ocurre en cualquier subsidiaria de una empresa multinacional que tienen directivas y estrategias genricas con respecto a su modelo de negocio local. Banorte tiene claro en dnde hay que apostarle a nuestros clientes ya que hoy en da contamos con un conocimiento a detalle de nuestros mercados objetivo y hay capacidad para actuar con agilidad en la toma de decisiones, particularmente las estratgicas, lo que nos permite reaccionar con mayor velocidad. En muchos de los mercados en donde nos hemos aventurado primero, hemos visto que nuestros competidores ofrecen algo parecido despus.

Tiempo de balances

Hoy en da tenemos la fortuna de que bancos como Banorte-Ixe, van a tener un auge importante si hacen la tarea. En el caso de Mxico, tenemos una situacin muy favorable para crecer, ya que el nivel de apalancamiento de la economa es muy bajo, a diferencia del que se tiene en Estados Unidos, en las naciones europeas y asiticas que actualmente estn sobrendeudadas, y que por lo mismo, se vern obligadas a contraer el tamao de sus sistemas financieros.

Ya no resulta tan claro hasta dnde puede crecer una institucin sin perder el control, sobre todo en lo que tiene que ver con la gestin de los riesgos y en su nivel de apalancamiento.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Entrevista a profundidad con Alejandro Valenzuela del Ro

El papel de la innovacin
Banca por Internet: innovacin a la medida
Mientras los bancos mundiales desarrollan sus modelos y sistemas tecnolgicos en sus matrices y luego los tropicalizan para ser utilizados en otros pases, nosotros desarrollamos todas nuestras herramientas tecnolgicas en funcin de los requerimientos y las necesidades especficas de lo que sabemos es nuestro mercado, y ese mercado es Mxico. Hemos desarrollado innovaciones en sistemas y modelos de servicio que ms tarde nuestros competidores han tenido que copiar. Un ejemplo muy claro de esto se dio en el tema de la Banca por Internet, cuando hace siete aos desarrollamos el Token, que es un sistema de acceso que produce un nmero aleatorio que cambia cada minuto. Este sistema nos ha permitido garantizar la seguridad de nuestros clientes al interactuar de modo electrnico con nosotros o con terceros. Cuando la autoridad conoci nuestro sistema y su forma de operar, busc que los dems establecieran sistemas de seguridad similares al de Banorte. Los servicios de Banca por Internet y de Banca Mvil, son herramientas que los clientes estn utilizando cada vez ms para realizar sus transacciones financieras, y el desarrollo de estas tecnologas estar ligado a que los usuarios tengan la certeza de que todas sus operaciones se realizarn con prontitud, confidencialidad y seguridad.

Banca Mvil: Todava hay hackers en los alambres

En el caso de la Banca Mvil an falta avanzar hacia modelos de servicio que sean 100% confiables, ya que la comunicacin por los sistemas de telefona celular todava es vulnerable. Hasta ahora no existe una plataforma de operacin de estos servicios que sea totalmente segura en toda la gama de servicios que se pueden hacer por internet. El gran reto para los bancos en todo el mundo ser desarrollar esa plataforma; los primeros que lo logren detonarn un mercado fenomenal.

El Premio de Innovacin Banorte

A nuestra gente le inculcamos la nocin de que cualquier cambio, por modesto que sea, pero que ayude a hacer las cosas ms sencillas, a dar una mejor atencin al cliente, o que contribuya de cualquier forma a mejorar la forma en que trabajamos, tiene mucho valor, as que, para estimular a nuestros colaboradores a mantener una actitud propositiva e innovadora, en el 2010 creamos el Premio de Innovacin Banorte. En el 2011 se presentaron ms de 700 iniciativas. Estamos logrando un cambio de actitud muy interesante con nuestros colegas: cuando las instituciones buscan imponer los cambios desde arriba, por lo general se genera una terca resistencia a todos los niveles, y el xito de las iniciativas implica muchas veces un cambio cultural muy costoso. En cambio, cuando la gente sabe que ellos mismos han sido el factor del cambio, se involucran mucho ms y comparten sus ideas y propuestas con el resto de la organizacin. De este modo, las iniciativas tienen un nivel de permeabilidad mucho ms rpido y eficaz. Asimismo, el premio nos ha permitido ordenar y dotar a nuestros procesos de innovacin de una estructura formal, ya que con anterioridad las innovaciones se daban de manera aislada y sin una buena coordinacin. Los resultados que hemos obtenido en dos aos trabajando bajo este tema de la innovacin, son realmente palpables.

Como consecuencia de los sucesos lamentables que llevaron a la crisis del 2008, este sector se est haciendo ms pequeo, y eso est dando lugar a un incremento importante de la oferta y de la migracin de talento a nivel mundial.

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PwC Mxico 2011

Grupo Financiero Banorte

Gestin del talento


Liderazgo participativo
En Banorte, la administracin de nuestro talento humano ha cambiado de una visin administrativa a una de soporte o apoyo al negocio. De hecho, a la Direccin General Administrativa le cambiamos el nombre por el de Direccin de Servicios Corporativos. El cambio lo hicimos hace tres aos porque el rea administrativa se perciba como complicada, as que la imagen que generaba tena slo cierta connotacin hacia: esto no se puede, y eso genera tensin y encono con las reas de negocio. Por ello, buscamos cambiar su funcin de administrativa a generadora de negocio. As el personal del rea asume ahora un rol ms de socio del rea de negocios, con el incentivo de que si al negocio le va bien, tambin al rea administrativa le ir bien. Aunque en ese punto todava hay mucho por hacer, vamos avanzando por el camino correcto. Asimismo, todo el cuerpo directivo est muy involucrado, todos mis colegas saben para dnde vamos y participan activamente en todas las decisiones estratgicas. Esto estimula el trabajo en equipo: en el grupo las medallas no son para nadie en particular, aunque cada uno tenemos claro cules son nuestros mbitos de responsabilidad. El trabajo en equipo y el liderazgo participativo han contribuido a crear la visin de que logramos mejores resultados en equipo, a la vez que todos sabemos que nadie, en lo individual, resulta indispensable. Nuestros planes sucesorios buscan que nuestros colegas desarrollen los conocimientos y habilidades necesarios para poder apoyar y aportar a la organizacin.

En la actualidad, nos estamos enfocando a formar y promover desde adentro una red de talentos que pueda ir cubriendo en cualquier momento todos los puestos directivos. Esto no implica que no estemos complementndonos con talento humano que provenga de otras instituciones.

Reforzando la plantilla

Si bien nuestros planes sucesorios otorgan al desarrollo del talento interno una alta prioridad, una institucin como Banorte tambin necesita estar al da -y muy atenta- a lo que sucede en el mercado de talento para atraer ejecutivos y personal con alta calificacin y potencial. El momento que viven los mercados de talento en el sector financiero es muy interesante: como consecuencia de los sucesos lamentables que llevaron a la crisis del 2008, este sector se est haciendo ms pequeo, y eso est dando lugar a un incremento importante de la oferta y de la migracin de talento a nivel mundial: no me deja de sorprender la cantidad de currcula que recibimos de gente que vive en el Reino Unido o de gente que trabaja en Wall Street y que muestran deseos de venir a Mxico a trabajar. Sin duda, esa migracin de talento representa una gran oportunidad, porque ahora nos permitir atraer y retener a gente talentosa, muy bien preparada profesionalmente, y que, adems, est dispuesta a venir en trminos y condiciones que son muy atractivos para todos. Eso hubiera sido impensable hace tres aos, y seguramente evolucionar, ya que el talento humano es uno de los recursos ms buscados por todas las organizaciones.

Nuestros planes sucesorios buscan que nuestros colegas desarrollen los conocimientos y habilidades necesarios para poder apoyar y aportar a la organizacin

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Cambio estratgico

La intensidad estratgica de los CEO


La incertidumbre es el signo ms palpable en estos tiempos que corren. Cuando todo est interconectado -e interacta en tiempo real-, lo nico que sabemos es que todo va a cambiar y que esos cambios se darn pronto, pero no hasta donde llegarn. Esta percepcin de la incertidumbre es la que hace tambalear la confianza de los CEO: la abundante informacin y las herramientas de inteligencia contribuyen, s, a detectar tendencias, proyectar escenarios y establecer cartas de navegacin; pero an se tienen muchos puntos ciegos y variables fuera de control. Cmo responden los CEO ahora ante este reto formidable de dirigir sus empresas en tiempos de volatilidad y turbulencia? La respuesta es: con intensidad estratgica, y a golpes de planeacin. La globalizacin, la crisis y el cambio sbito e inesperado de los tiempos, han derribado muchos de los paradigmas de las pocas de oro del romanticismo gerencial, y entre ellos est uno que todava es frecuente escuchar en las salas de consejo, o leer en los informes del presidente ante las asambleas de accionistas en muchas empresas de Amrica Latina: El xito de nuestra compaa se debe a que tenemos un rumbo claro y un timn firme. Esta frase, que lleg a ser una de las reglas de oro del liderazgo empresarial en tiempos de la Guerra Fra, muy bien podra inscribirse en una lpida como un epitafio bizarro de Enron, WorldCom, Lehman Brothers y hasta del Titanic. Cuando los horizontes dejan de ser claros -y en tiempos de mareas altas y tsunamis los rumbos difcilmente pueden ser definidos-, y la lnea recta no siempre es el mejor camino (ni el ms corto) entre dos puntos. En tiempos como stos, la comunicacin de los CEO con su personal ejecutivo y con los equipos gerenciales corporativos y regionales se vuelve ms intensa y demandante, adems, los ejercicios de planeacin tambin deben realizarse con ms frecuencia. De acuerdo con los resultados de la 14 EGC, entre 2009 y 2011, el 84% de los CEO a nivel global reconoci que sus empresas realizaron cambios estratgicos ms o menos significativos. Ahora, con los de la 15 EGC, se nos revela que en el 2012 slo, el 70% de los 1,258 CEO que participaron en la encuesta global, realizar cambios en sus estrategias competitivas (13% efectuar cambios significativos y 57% slo algunos cambios) como respuesta a los retos que les impone el entorno mundial econmico y de negocios.

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PwC Mxico 2011

Anlisis de resultados

Cules son los motivadores del cambio estratgico?


Los primeros cinco factores que ahora motivan el cambio estratgico son los mismos que preocupaban a los CEO que participaron en la 14 EGC: Incertidumbre en torno al crecimiento econmico mundial y regional Los cambios en los patrones de gasto y en las preferencias de los consumidores La agresividad estratgica y la llegada de nuevos competidores La posibilidad de que ocurran cambios regulatorios que afecten a sus negocios, y Los cambios en la dinmica de sus industrias En esta ocasin, el nico factor que se dispara en la preocupacin de los CEO, es la mayor agresividad estratgica de los competidores actuales, y el posible arribo de nuevos jugadores a sus mercados. La creciente importancia de los riesgos competitivos se reflej en un salto del 10% al 56% en el nmero de los CEO que los mencionaron como uno de los factores que los est impulsando a modificar sus enfoques estratgicos. (Ver Grfica 2.1a).

Los CEO de Mxico y la guerra que viene


Uno de los hallazgos relevantes de la 2 ECM fue encontrar que del 2009 al 2011, el 85% de los CEO reconoci haber realizado modificaciones ms o menos importantes en sus estrategias competitivas. Tambin fue interesante observar que los factores que motivaron esos cambios diferan sustantivamente de los que impulsaron los cambios estratgicos de los CEO a nivel global. Para estos ltimos, la principal preocupacin era el tema del crecimiento de la economa mundial y regional; en cambio, para los mexicanos, el principal motivador del cambio estratgico fue la dinmica de la industria. Ahora, los resultados de la 3 ECM nos muestran que el 74% de los CEO que operan en el pas realizar modificaciones en sus estrategias competitivas en 2012. Adems de que este porcentaje es un poco mayor al de la encuesta global, podemos destacar que la intensidad en el cambio estratgico de los CEO en Mxico es definitivamente mayor que la de los CEO globales, ya que el 28% de los mexicanos expresaron la intencin de realizar cambios significativos en sus estrategias, mientras que slo el 13% de los CEO globales se expres en ese sentido. (Ver Grfico 2.1b).

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Cambio estratgico

Innovacin vs. lucha por mercados


En cuanto a los factores que motivan el cambio estratgico, la 3 ECM reporta un mayor alineamiento de la percepcin de los CEO con la de sus colegas globales, ya que coinciden con ellos respecto de los tres motivadores ms importantes; slo cabra mencionar que el porcentaje de CEO de Mxico que mencion a esos tres motivadores, en los tres casos, super por ms de siete puntos porcentuales el promedio de la encuesta global, y que esa brecha fue mucho mayor en referencia a la llegada de nuevos competidores, mencionada por el 70% de los CEO de Mxico y slo por el 56% de los CEO de la encuesta global. No es algo nuevo que los CEO en Mxico se preocupen por una mayor agresividad competitiva y por la entrada de nuevos competidores: la mexicana es una economa rabiosamente abierta, expres uno de los CEO que particip en las entrevistas a profundidad en la 2a ECM. Segn los resultados histricos de la EGC, el enfoque estratgico preferido por los CEO ha sido la lucha por una mayor participacin en los mercados donde ya se tiene presencia, seguido por la extensin y posicionamiento en nuevos mercados geogrficos, las fusiones y adquisiciones, las joint ventures y alianzas estratgicas y, en el quinto lugar, por el desarrollo de nuevos productos y servicios (I+D). Sin embargo, a partir de 2007, la EGC registr un comportamiento inusual de las preferencias estratgicas de los CEO: entre ese ao y 2010, las estrategias basadas en I+D avanzaron de 13% a 20% en la preferencia de los CEO como la mejor opcin para crecer, ubicndose como la 2 estrategia favorita. Para 2011, el porcentaje de CEO que consider a la I+D como la estrategia ms importante para su empresa lleg a 29%, igualando a la proporcin de CEO que opt por la bsqueda de una mayor participacin en los mercados ya existentes. (Ver Grfica 2.2). Este avance de los enfoques estratgicos centrados en la I+D es uno de los hallazgos ms positivos y esperanzadores de las ltimas EGC, ya que la pugna por los mercados, la expansin geogrfica y/o las fusiones y adquisiciones, son estrategias orientadas a modificar la participacin de las empresas en los mercados, pero que no contribuyen a la expansin de su base de valor y a la creacin de nuevos mercados.

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PwC Mxico 2011

Anlisis de resultados

En cambio, cuando las estrategias se enfocan con mayor intensidad hacia el desarrollo de nuevos productos, el impacto de estas actividades en los entornos econmico y social de las naciones sede de las empresas es mucho mayor, ya que estos modelos de competencia implican por lo general mayores flujos de inversin, generan un nmero mayor de empleos y de mayor calidad en trminos de especializacin y nivel de remuneraciones, adems de que contribuyen a la creacin de nuevas y ms extensas cadenas productivas. En ese sentido, los resultados de la 15 EGC, una vez ms nos traen buenas noticias, ya que el 28% de los CEO a nivel global sealaron a las actividades de I+D como la mayor oportunidad de crecimiento para sus empresas.(Ver Grfica 2.3). Aunque en esta ocasin las estrategias innovadoras fueron ligeramente superadas por las orientadas a obtener una mayor participacin de mercado, mencionadas por el 30% de los CEO como la mayor oportunidad para el crecimiento de sus empresas, el hecho de que las primeras slo hayan perdido un

punto porcentual y que se mantengan muy por encima de sus promedios histricos, es muy indicativo de que la migracin de las preferencias de los CEO en favor de las estrategias de competencia intensivas en innovacin ya puede considerarse ms como una realidad que como una tendencia. Adems, con el 28%, de las preferencias de los CEO a nivel global, la I+D se mantiene como la segunda opcin estratgica, por encima del porcentaje de respuestas obtenidas por las estrategias de expansin a nuevos mercados geogrficos (18%) y de las fusiones y adquisiciones (12%). As que, enhorabuena para los CEO innovadores en todo el mundo.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Cambio estratgico

Los mexicanos continan arriba del promedio


En el caso de la 3 ECM, los resultados reflejan algunos patrones similares a los de sus colegas globales, aunque tambin hay algunas diferencias que vale la pena comentar con brevedad. En lo que se refiere a las coincidencias, cabe reconocer que el porcentaje de CEO que se pronuncian por la opcin de competir con mayor agresividad en los mercados ya existentes, ha sido ligeramente mayor al promedio global en los ltimos tres aos. (Ver Grfica 2.3). En la medida en que las empresas mexicanas no pueden considerarse como pioneras de la globalizacin, el resultado es comprensible, pero, por qu ha sido as? Esa es una historia conocida de sobra: bajo el paraguas protector de los regmenes nacionalistas, las empresas mexicanas crecieron y se desarrollaron sin la necesidad de enfrentar a los competidores poderosos en sus propios mercados, ni de salir a buscar ingresos y nuevos retos competitivos en las grandes ligas, desarrolladas en otras naciones de economas y regmenes similares. Por fortuna, con la incorporacin de Mxico a las disciplinas econmicas y comerciales del GATT -ahora OMC- y sobre todo con la firma del TLCAN, las cosas comenzaron a cambiar. Ahora, 25 aos despus del GATT y a 18 aos del TLCAN, la de Mxico es una de las economas ms abiertas del mundo, y una de las 10 plataformas de exportacin de manufacturas ms vigorosas de las que se conocen en la aldea global, con un valor de exportacin per cpita que supera al de cualquier nacin emergente, incluida China y las otras tres BRIC: Brasil, Rusia e India. De hecho, las empresas mexicanas son tambin las ms internacionalizadas de toda Amrica Latina, y sus CEO se muestran vidos por recuperar el tiempo perdido. El mismo argumento sirve para explicar que la preferencia de los CEO mexicanos por las estrategias centradas en I+D haya convocado un porcentaje mayor de CEO que la EGC, en los ltimos tres aos.

El soporte puede empezar en la oficina de China y, en cierto momento, pasar el control a la de Corua, en Espaa, y en otro, despus, a la de Aguascalientes, en Mxico. Blanca Trevio de Vega

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Estrategias geogrficas

El mundo rueda de cabeza


La expectativa de que los mercados de las grandes naciones desarrolladas de Amrica del Norte tendran en 2011 un bajo crecimiento relativo, y de que las naciones de la Regin Euro registraran un desempeo lateral, o experimentaran una recada recesiva, motiv a los CEO a reorientar sus estrategias de crecimiento hacia las dinmicas economas emergentes de Asia, Amrica Latina y Europa Oriental. Como se puede observar en la Grfica 2.4, casi el 44% de los 1,201 CEO que participaron en la 14a EGC expres que, al menos uno de los tres destinos nacionales ms importantes para la estrategia de crecimiento de sus empresas, sin contar al pas sede de su compaa, era una de las naciones consideradas como mercados emergentes avanzadas, mientras que slo el 30.5% de los CEO seal, entre esos tres destinos, a uno o ms mercados desarrollados. El mundo pareca caminar al revs, las naciones en desarrollo salieron mejor libradas de la crisis gracias a una mayor prudencia y disciplina en sus polticas fiscales y monetarias. En cambio, las economas desarrolladas de Europa (con algunas honrosas excepciones) e inclusive Estados Unidos, se haban convertido en el mejor ejemplo de lo que no se debe hacer y de que los problemas no pueden esconderse para siempre bajo el tapete.

Pero, alcanzar el crecimiento para todos?


Los resultados de la 14 EGC fueron comentados con amplitud en diversos medios y por muchos ejecutivos y analistas de importantes agencias econmicas en todo el mundo. No era para menos, por primera vez en la historia de la EGC, y de seguro tambin en la historia de la economa moderna, las naciones emergentes se convertan en el mayor foco de atraccin para las estrategias de inversin y crecimiento de los CEO de todo el mundo. Por supuesto, ante una noticia como sa no tardaron mucho en surgir las voces crticas: realmente eso era posible? Los resultados estaban ah -y eran contundentes-, sin embargo, en el mismo informe de la 14 EGC presentado un da antes de la inauguracin de las actividades del WEF en la Ciudad de Davos, Suiza, los expertos de PwC, sin dejar de reconocer que esa poda ser una buena noticia, manifestaron asimismo su inquietud en torno a las consecuencias que podra acarrear a las naciones emergentes un flujo de inversiones de la magnitud que parecan anticipar dichos resultados. En el informe de la 3 ECM, los expertos de PwC Mxico tambin expresaron sus dudas acerca de la posibilidad real de que las economas emergentes pudieran convertirse en otro de los motores de la economa global y, por lo mismo, de que la fiebre emergente se convirtiera en una condicin permanente de los mercados en el largo plazo. Con los problemas estructurales y de productividad que an caracterizan a todas esas economas, se corra el riesgo de que los grandes flujos de inversin sobrecalentaran la plaza y propiciaran problemas de inflacin o sobrevaluacin de sus monedas nacionales, prdidas de competitividad y desequilibrios en cuenta corriente.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Cambio estratgico

Las aguas regresan a su nivel


Las profecas de la EGC se cumplieron a cabalidad, y las inversiones llegaron a los BRIC en cantidades rcord, pero lo que ya no se cumpli fue la expectativa de crecimiento acelerado de esas naciones: con un bajo crecimiento de la economa global, y sobre todo de Estados Unidos y de Europa, China comenz a mostrar cierto agotamiento; la produccin se desaceler, pero la demanda no, y los niveles de remuneracin de los trabajadores chinos tampoco regresaron a su punto anterior; adems, la moneda China, el Yuan, se haba convertido en un componente de importancia en muchos portafolios de inversin en todo el mundo. La transicin del modelo econmico centralizado a las disciplinas de mercado que fue lo que permiti el milagro chino-, termin por pasarle la factura al Gran Dragn. En cuanto a Brasil, el rpido aumento de la inversin y del crdito al sector privado, tampoco pudo ser asimilado del todo por un crecimiento proporcional de la productividad. Ese desequilibrio, en el contexto de una economa cerrada a la competencia internacional por un sofisticado sistema de aranceles y de restricciones cuantitativas y administrativas a las importaciones, acab por reflejarse en una tasa de inflacin mayor a la de sus vecinos latinoamericanos, y en una paridad cambiaria sobrevaluada. En estas condiciones, el Gigante del Sur registr problemas para que su economa alcanzara en 2011 un crecimiento cercano al 3%, y los pronsticos para este ao sugieren que Brasil, con muchas dificultades, podr acceder a esa misma cifra. Los problemas recientes de la economa brasilea han puesto en evidencia que el gigante sudamericano tampoco se percibe muy dispuesto a ejercer el papel de lder o de motor econmico regional, ya que, ante cualquier evidencia de desequilibrio comercial en algunas industrias, las autoridades de ese pas han cedido al primer sollozo de los representantes gremiales de esas industrias, y a sus demandas de cerrar de inmediato el acceso a sus mercados mediante cuotas y otras restricciones cuantitativas, pasando as por encima de los compromisos bilaterales, regionales y multilaterales de esa nacin. Por supuesto, no queremos decir con todo ello que el milagro Brasileo est perdiendo su magia y llegando a su fin, pero s que la marca Brasil ya comenz a opacarse con algunas manchas que se han reflejado, adems, en los resultados de la 15 EGC. La misma Grfica 2.4 muestra que, para 2012 la proporcin de CEO que mencion a las grandes naciones emergentes (Big Emerging Markets) entre los tres destinos nacionales ms importantes para la estrategia de crecimiento de sus compaas en los prximos 12 meses, registr una reduccin de 10 puntos porcentuales.

El Dorado emergente se opaca


A finales del 2010, cuando se realiz la 14 EGC, la fiebre emergente se encontraba en su pico ms alto, y las naciones ms atractivas como destinos de crecimiento para los CEO fueron los BRIC: de los 1,201 CEO que participaron en la 14 EGC, 39% mencion a China como uno de los tres pases ms importantes para la estrategia de crecimiento de sus compaas; 19%, a Brasil; 18%, a la India y otro 10% ms, a Rusia. (Ver Grfica 2.5). Adems de los BRIC, en el TOP 10 de las naciones en las que los CEO buscaran oportunidades para crecer, Mxico ocup el octavo lugar, con 6% de las menciones, y Argentina, el dcimo sitio, con 4% de las preferencias. La fiebre por los mercados emergentes fue de tal magnitud que, en el TOP 10 del crecimiento quedaron slo cuatro naciones desarrolladas: Estados Unidos ocupa el segundo lugar, con 21% de las menciones; Alemania, el quinto, con 12%; Reino Unido, el sptimo, con 7%, y Francia, el noveno, con 5%. Para la 15 EGC, realizada a finales de 2011, el cuadro de honor de las 10 economas ms atractivas para el crecimiento de las empresas de los CEO, en lo que toca a las primeras siete posiciones del ranking, no se ha modificado, aunque la puntuacin s ha cambiado un poco. China conserva el primer sitio, pero el porcentaje de CEO que la mencion entre los tres destinos ms importantes para el crecimiento de sus empresas, baj de 39% a 30%; Estados Unidos mantiene el segundo lugar, y gan un punto porcentual; Brasil continua en el tercer sitio, pero ahora con slo el 15%; India sigue en el cuarto, aunque baj de 18% a 14%; Alemania, en la quinta posicin, ah todo sigue igual; y Rusia conserva el sexto sitio, aunque baj de 10% a 8% de las preferencias, mientras el Reino Unido permanece en el sptimo sitio, pero con un punto menos.

Malas noticias para la verde


Bajo advertencia no hay engao. En la primera dcada de este Siglo XXI, Mxico se haba mantenido con algunos altibajos como uno de los 10 destinos ms importantes para las estrategias de crecimiento de los CEO a nivel global, y eso se reflej en los resultados de la 14 EGC, en la que Mxico recibi el 6% de las menciones totales de los 1,201 CEO que participaron en esa encuesta a finales del 2010. Con ese porcentaje Mxico ocup el octavo lugar del TOP 10 de los destinos nacionales ms importantes para crecer.

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PwC Mxico 2011

Anlisis de resultados

Hace unos aos escuch una frase que tiene toda la razn del mundo: la peor crisis es cuando a la gente le llega a faltar la persona que provee a la casa, est o no en crisis la economa, por eso, la misin de una empresa como Seguros Monterrey es cubrir a nuestros clientes contra esa eventualidad. Mario Antonio Vela Berrondo

Pero debido a la falta de reformas, al ao poltico, a la existencia de monopolios en algunos mercados clave, al recuerdo de la influenza, al tema de la delincuencia organizada y a los temas que se vayan acumulando, lo cierto es que, en los resultados de la 15a EGC, nuestro pas slo fue mencionado como uno de los tres destinos ms importantes para el crecimiento de sus empresas por el 3.6% de los 1,258 CEO que participaron en esta ocasin. El hecho de que slo 45 de un universo de 1,258 CEO haya mencionado a Mxico entre los tres principales destinos para crecer, tiene que ser interpretado como una mala noticia:

primero, porque en la encuesta anterior fueron ms de 70 los CEO interesados en nuestro pas; segundo, porque ese resultado retir a Mxico del TOP 10, superado sin mayor mrito por Francia, con el mismo 5% de las menciones que registr en la encuesta anterior, por Japn, que tambin alcanz el 5% de las menciones gracias a las expectativas de crecimiento de su economa relacionadas con la reconstruccin de las ciudades afectadas por los sismos y el tsunami; y tambin porque Mxico cay hasta el 12 lugar en las preferencias de los CEO por debajo de Australia y de Indonesia. Qu anda mal en Mxico?

3a Encuesta de CEO en Mxico

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PwC Mxico 2011

El papel de la innovacin

3a Encuesta de CEO en Mxico

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PwC Mxico 2011

Kurt Soland
Entrevista realizada el 13 de diciembre de 2011

Presidente y Director General de Bayer de Mxico

Entorno econmico
Enfrentar con optimismo el futuro
La evolucin de la economa mundial y sobre todo el desempeo de los mercados de Estados Unidos deben seguirse con mucha atencin: en Mxico vivimos una situacin en la que las dos regiones ms importantes, desde el punto de vista de los intercambios y de las inversiones, enfrentan una coyuntura econmico-financiera un tanto complicada. Sin embargo, es muy importante no caer en el pesimismo -o en una situacin de preocupacin excesiva-, ya que la economa mexicana cuenta con una fortaleza relativa interesante y con un potencial de crecimiento en diversos mercados muy amplio, comenzando por su propio mercado interno. Por supuesto, desde el punto de vista de Bayer de Mxico, la variable ms relevante es el desempeo de la economa de Estados Unidos: si los mercados de ese pas mantienen el actual dinamismo y se sostiene una conduccin econmica adecuada, Mxico puede aprovecharse de esa situacin.

Por su parte, el subgrupo de Bayer CropScience, que es nuestro negocio de agroqumicos, bioscience y environmental science, comprende un grupo de negocios y de actividades que tambin son de alta prioridad para los gobiernos y las empresas: sin embargo, estos negocios dependen mucho de la evolucin de los precios internacionales y de la situacin climtica (inundaciones, sequas, heladas, etc.). La prolongada sequa que ha golpeado a varios estados del norte del pas, tambin ha impactado el desempeo y las expectativas de crecimiento de esta divisin.

El papel de la innovacin
Este es el futuro prximo
Una de las tendencias ms interesantes que observamos en la evolucin de los servicios de salud es el tema de la medicina personalizada, ya que es un modelo de atencin mdica en el que primero se busca identificar los problemas particulares del paciente y, despus, con una medicina especializada, disear el tratamiento especfico para atender su problema. La medicina personalizada conlleva una mayor interaccin entre el diagnstico y la solucin, pero lo ms importante es que este modelo de atencin busca prevenir el padecimiento, o bien detectarlo e identificarlo en su etapa ms temprana. Este es el futuro. El beneficio es que el paciente puede prevenir o evitar las consecuencias ms delicadas de una enfermedad. Para Mxico esto es muy importante porque an no tenemos muy desarrollada la cultura de la prevencin, y muchas veces atendemos los problemas hasta que los sntomas ya son muy evidentes, justo cuando los tratamientos se vuelven ms difciles y ms costosos. Esta es una de las razones por las cuales se gasta en Mxico mucho tiempo e infinidad de recursos en su sistema de salud. En ese sentido, la adopcin de los enfoques preventivos de la medicina personalizada puede significar una solucin importante para reducir el gasto y as mejorar la eficacia de los sistemas de salud del pas. En la actualidad el tema del costo y el beneficio de los medicamentos es an nuevo, por lo que creo que en este campo se podr dar un desarrollo importante en el largo plazo.

Enfoque estratgico
La importancia de una buena mezcla de negocios
El tema de la salud est subiendo en la escala de prioridades en todo el mundo y, por supuesto, Mxico participa en la evolucin de esas tendencias. Bajo esa perspectiva, tenemos la expectativa en Bayer de que el sector de servicios de salud, y por lo tanto, nuestro subgrupo Bayer HealthCare mantendr un desarrollo positivo a corto y largo plazo. De hecho, en lo que va de este Siglo XXI, la decisin de los gobiernos en turno de ofrecer una cobertura universal de servicios de salud para toda la poblacin con el Seguro Popular, as como la ampliacin y racionalizacin de las inversiones y del gasto sectorial han contribuido en forma significativa al crecimiento de los mercados y de la rentabilidad en el sector. En ese punto estamos bastante optimistas. Por otro lado, nuestro subgrupo Bayer Material Science abarca varios grupos de negocios, incluidas las cadenas de las industrias automotriz y de productos de lnea blanca, que en los ltimos aos reportan un crecimiento fuerte en la parte exportadora. A pesar de que el consumo interno sigue relativamente dbil y de que en los ltimos aos han comenzado a presentarse algunos brotes de proteccionismo comercial, por ahora no esperamos que se presente algn comportamiento realmente negativo en estos mercados.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Entrevista a profundidad con Kurt Soland

El alma de Bayer es la innovacin

La innovacin y la investigacin son actividades que van ligadas una con la otra y ambas son cruciales en todos los mercados. Mxico es una economa que mira hacia Estados Unidos, que es un mercado muy exigente en trminos de calidad e innovacin. Adems, los consumidores mexicanos tambin exigen productos innovadores. Nosotros cada ao introducimos productos nuevos e innovacin en todas las reas. En Bayer, la investigacin Fase I, que es la parte cientficapreclnica donde se descubren o se desarrollan las cualidades teraputicas de una determinada molcula, se hace en muy pocos lugares del mundo. De la investigacin y el desarrollo del producto, a la Fase III, cuando ya el producto ha superado sus primeras etapas, lo llevamos a distintas pases y regiones para observar su desempeo en diferentes ambientes y con ello perfeccionar o mejorar sus cualidades. Mxico est jugando un papel muy interesante en todo esto. En materia de medicamentos y de tratamientos mdicos no existe una ley local -o universal- que establezca en cuntos pases debe realizarse una investigacin, pero los pases piden, cada vez ms, pruebas especficas acerca de cmo se comportan los nuevos medicamentos en sus mercados. Por ejemplo, Mxico est pidiendo con insistencia ms pruebas locales de nuestras investigaciones: y esto es muy importante, pues permite a los mdicos observar el producto en una fase de pre-registro y conocer sus caractersticas. Con este tipo de prcticas, se construye una relacin de confianza en los nuevos medicamentos.

Gestin de talento
Mxico y su bono demogrfico
En la empresa no hemos tenido problemas para encontrar y reclutar personal de talento cuando ha sido necesario. Yo creo que esto se explica -en parte- por la actual estructura demogrfica de Mxico. en la que predomina de modo amplio la poblacin joven, y tambin por el poder de atraccin de la marca Bayer y de la buena reputacin como empleadora que tiene nuestra empresa. Sin embargo, en la actualidad, con el tipo de expectativas y perfiles de inters que observamos en las nuevas generaciones, ser un buen empleador ya no es suficiente, y las empresas que no lo perciban as corren el riesgo de no entender los procesos de cambio en los mercados laborales, que son cada vez ms dinmicos. Para nosotros, la disponibilidad de talento en Mxico no representa un reto importante en trminos de localizacin o de reclutamiento, como ocurre en pases o regiones que tienen una estructura demogrfica con predominio de poblaciones maduras: para nosotros, los retos estn en, cmo formar, educar, y desarrollar a todo el talento joven que se incorpora a la empresa?; en, cmo ofrecerles una opcin de desarrollo profesional atractiva para cada uno de ellos en el largo plazo?, y en, cmo convertir a Bayer de Mxico en una empresa con outstanding talent?, es decir, en una plataforma de atraccin y desarrollo de talento de alcance global.

La Universidad Bayer

En cuanto al reclutamiento, nos enfocamos, primero, en personas de talento que no estn buscando el viejo modelo de liderazgo y la clsica jerarqua que hay en Mxico, en donde el jefe siempre tiene la razn.

El rea de recursos humanos opera ya bajo un enfoque de business partner; su funcin es la de ser el consultor de la empresa en todo lo relacionado con las polticas laborales para la atraccin, reclutamiento, desarrollo y gestin de los recursos humanos.

Nosotros buscamos a quienes tengan la capacidad de identificar con precisin los problemas y de resolverlos con la mayor agilidad: nos interesa, en un nivel inicial, su capacidad para identificar y atender los problemas tcnicos que suelen surgir en todos los negocios, pero tambin, y mucho, su visin para encontrar soluciones adecuadas frente a problemas de liderazgo, de valores y de trato con la gente.

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PwC Mxico 2011

Bayer de Mxico

El tema de la salud est subiendo en la escala de prioridades en todo el mundo y, por supuesto, Mxico participa en la evolucin de esas tendencias. Bajo esa perspectiva, tenemos la expectativa en Bayer de que el sector de servicios de salud mantendr un desarrollo positivo a corto y largo plazo.

Tambin estamos trabajando a nivel local en algo que llamamos la Universidad Bayer, un programa para formar a nuestro personal, y as fortalecer sus habilidades directivas y de liderazgo, y para comunicarles de forma adecuada nuestro sistema de valores corporativos. El personal, en muchos casos, no recibe un entrenamiento adecuado y es promovido slo por sus logros tcnicos: eso es lo que estamos cambiando a travs de un programa que dura tres o cuatro aos, y que comprende 24 cursos donde los participantes deben acreditarlos para avanzar a un nivel ms alto o para ocupar una gerencia. Otra estrategia de formacin y desarrollo de talento que manejamos en Bayer de Mxico es la promocin de asignaciones internacionales: estamos enviando a los mejores fuera del pas (a la casa matriz o a otros mercados), para darles oportunidad de enriquecer su experiencia profesional y desplegar sus habilidades en otras condiciones y mercados. Creemos que esto ampla mucho su capacidad y les ayuda a compenetrarse mejor con los modelos de negocio y los sistemas de valores que manejamos en Bayer.

Temas de gnero: faltan ejecutivas Senior

En Mxico, tenemos un balance positivo en cuanto a la contratacin de hombres y mujeres, pero donde vemos una mayor dificultad para mantener ese balance es en la carrera de senior manager, ya sea por razones familiares o porque surgen otras prioridades. Si comparamos a Mxico con Europa, por ejemplo, tenemos menos mujeres aqu, en la Alta Gerencia. Sin embargo, no creo que sea un problema de Bayer, sino de mercado. Nosotros estamos buscando de forma activa esos grupos, pero nos cuesta trabajo; no es fcil. Lo que buscamos es una diversidad ms amplia en todos los aspectos. Para nosotros no es un programa de hombres y mujeres, es un programa de diversidad global en los mercados donde estamos.

Un da en la vida de un Presidente

La nueva funcin de RH

En Bayer, la funcin de Recursos Humanos (RH) ha evolucionado de modo sustancial en los ltimos tres aos: antes el rea de recursos humanos operaba bajo un enfoque administrativo y transaccional; ahora, las actividades administrativas se han ido automatizando y estandarizando, y el rea de recursos humanos opera ya bajo un enfoque de business partner, en el que su funcin principal es la de ser el consultor de la empresa en todos los aspectos relacionados con el diseo de las polticas laborales para la atraccin, reclutamiento, desarrollo y gestin de los recursos humanos. Hoy en da, el concepto de business partner se ha convertido en el enfoque dominante de la funcin de RH en casi todo el mundo: en Bayer, el proceso de adopcin de este enfoque no fue sencillo, ya que signific todo un cambio cultural, sin embargo, yo creo que este ha sido un cambio bastante positivo.

Como presidente de Bayer de Mxico, estoy dedicando cada vez ms tiempo a las actividades de las relaciones entre los distintos grupos de negocios y el entorno. En una compaa con el tamao, diversidad y sofisticacin que tiene Bayer hoy en da, cada vez se vuelve ms importante asegurar un buen relationship management que cubra adecuadamente la relacin que tenemos entre nosotros, con nuestra casa matriz, con los clientes, y con las autoridades tambin. Con lo anterior no quiero decir que ha ocurrido un cambio realmente significativo en mis actividades directivas, pero s que, en los dos ltimos aos, las actividades de relationship management se han vuelto ms demandantes en trminos de tiempo que la parte tcnica de los negocios. Cada compaa define sus prioridades de manera diferente, sin embargo, suele ocurrir que los CEO, en pocas de crisis, se concentren ms en los aspectos tcnicos del negocio, y que, despus, cuando la crisis se aleja, se den cuenta que han descuidado un poco el manejo del relationship management.

La medicina personalizada conlleva una mayor interaccin entre el diagnstico y la solucin, pero lo ms importante es que este modelo de atencin busca prevenir el padecimiento, o bien detectarlo e identificarlo en su etapa ms temprana. Este es el futuro.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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PwC Mxico 2011

Gabriela Hernndez Cardoso


Presidenta y Directora General para GE Mxico
Entrevista realizada el 14 de diciembre de 2011

Enfoque estratgico
Global operations, local execution
Para una empresa que cumple 140 aos de vida, y que en 2011 celebr 115 aos en Mxico, un entorno as de complicado como el que ahora prevalece, por supuesto que nos lleva a reflexionar, pero sin detenernos. Quiero destacar que a lo largo de su historia, GE ha enfrentado retos similares, aunque quizs no de la misma magnitud, porque ahora la crisis es en un mundo mucho ms globalizado e interconectado, con lo cual las actividades que se realizan en un pas pueden repercutir a nivel mundial. GE vivi la Gran Depresin, las dos guerras mundiales y ahora estamos muy atentos a lo que est sucediendo. En situaciones como stas, puedes detectar dnde hay focos de crecimiento, por lo que el gran reto es cmo reaccionar rpido y con la astucia necesaria para aprovechar esas oportunidades. En las estrategias de GE se pas de ser una compaa internacional, a una compaa global: global operations, local execution. Ahora, la mayor parte de los ingresos de la compaa se generan fuera de Estados Unidos, sobre todo en economas emergentes como las de Amrica Latina, regin que ahora posee grandes oportunidades de crecimiento. Y es entonces cuando nos hacemos preguntas como: dnde vamos a poner a nuestros mejores recursos humanos? o, en qu mercados nos conviene realizar mayores inversiones? En la actualidad muchas empresas multinacionales enfrentan este reto, pero creo que en GE somos pioneros en muchas de las acciones que estamos llevando a cabo.

Silencio! imaginacin trabajando


Los negocios del Siglo XXI
Dentro del portafolio de negocios en el que GE ha decidido enfocarse en el inicio de este Siglo XXI, uno de los segmentos importantes es el de GE Aviation. En este mercado, GE est trabajando en el diseo y la produccin de una nueva generacin de motores y turbinas, con estndares ms altos en desempeo y un menor consumo de combustibles. En este sentido, Mxico ha contribuido en el diseo de la GENx, la nueva turbina de avin que consume un 18% menos de combustible. Algunas partes de este nuevo producto, fueron diseadas en nuestro Centro de Ingeniera Avanzada, GE Infraestructure Quertaro (GEIQ), con la creatividad y el talento de ingenieros mexicanos. Todos los sectores donde est GE son importantes, sin embargo, el de Aviation es muy estable debido al propio ciclo comercial de los productos de este negocio. Es un mercado que por tradicin ha sido y seguir siendo una de nuestras mayores fortalezas. Tambin en el negocio de Transportation, hemos introducido novedades, como una nueva generacin de locomotoras ms eficientes que nos est reportando un crecimiento muy atractivo a nivel global; y en Mxico, tanto la venta de locomotoras nuevas, como el servicio de las ya existentes est marchando sobre rieles en los ltimos aos. El transporte ferroviario ha evolucionado mucho, y ojal que en Mxico tuviramos algunas reformas estructurales que le asignaran a este medio de transporte un papel ms importante, ya que su impacto en la competitividad y en el desarrollo econmico del pas sera evidente e inmediato. Por otra parte, GE sigue trabajando en el mercado financiero a travs de su negocio GE Capital, el cual, pese a la crisis de 2009, sigue teniendo una fuerte presencia en nuestros resultados globales. El segmento de cuidado a la salud GE Healthcare es, sin duda, uno de los negocios del siglo XXI, con un crecimiento muy palpable: por el incremento de enfermedades crnicas, el cambio en el perfil de edades, el aumento de los ingresos y el acceso a los servicios de salud por las polticas pblicas de gobiernos con mayor intervencin en materia de servicios sociales.

La mayor parte de los ingresos de la compaa se generan fuera de Estados Unidos, sobre todo en economas emergentes como las de Amrica Latina, regin que ahora posee grandes oportunidades de crecimiento.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Entrevista a profundidad con Gabriela Hernndez

En GE el talento es parte de su cultura corporativa. El manejo del recurso humano est basado en la meritocracia, es decir, en los resultados de cada persona y en su talento.

El papel de la innovacin y el poder del talento


Del low cost al high performance
En Mxico, GE tiene presencia con todos los negocios del grupo. Ya se han mencionado algunos de ellos, pero tambin tenemos los que quizs nos han vuelto ms conocidos por los consumidores finales: Home & Business Solutions, que incluye Iluminacin, negocio que dio origen a nuestra compaa, y Appliances, en el que estamos asociados con Grupo Mabe. En conjunto, la operacin mexicana de GE maneja 21 plantas de manufactura, emplea de forma directa a 11 mil personas en la compaa, y si consideramos tambin a las que participan en los cuatro joint ventures que tenemos en Mxico, esta cantidad asciende a 35,000. En las reas de investigacin tenemos el Centro de Ingeniera Avanzada (GEIQ o GE Infraestructure Quertaro) que, como ya se mencion, es el centro de diseo y desarrollo para los negocios de Aviation y Energy. Este centro naci hace 11 aos, con 50 personas, pero hoy contamos con ms de 1,300 ingenieros mexicanos, y entre ellos hay ingenieros mecnicos, mecatrnicos, industriales y aeronuticos. De esa plantilla, un 18% corresponde a ingenieras, s, mujeres, las cuales tambin estn aportando su creatividad y talento al centro y a nuestra organizacin. Una operacin industrial es competitiva cuando no slo hablamos de costos e ingresos, sino tambin cuando su plantilla de empleados se enfoca en ofrecer valor agregado a los clientes y a la sociedad en general, haciendo uso de la creatividad e innovacin para disear, ya sean nuevos productos o servicios, o simplemente mejorar procesos. Todo lo anterior se refiere a mejorar la competitividad. Pero cuando se presenta una crisis con la magnitud que tuvo la de 2009 -con una cada de ms de 6% en el PIB Nacional y de hasta 40% en la demanda de algunos de nuestros ms importantes mercados industriales-, el desafo de mantener una operacin rentable es enorme. En un escenario as, comienzas a ser medido con todo rigor por tus resultados, y si no tienes el talento necesario para mantener la rentabilidad de tus operaciones, no podrs sobrevivir. Voy a poner un ejemplo: en esta ltima crisis, la venta de nuestros productos baj sensiblemente y no slo en Mxico, sino a nivel mundial: el problema entonces, es qu hacer con ms de 20 plantas que ahora van a vender menos pero que tienen costos fijos importantes?

Por fortuna, los equipos gerenciales y operativos de todas las plantas de GE, lograron eficientar en ese momento sus procesos en muchos sentidos, desde los recursos hasta la innovacin en sistemas de manufactura, pasando por la gestin completa de las cadenas de valor, logrando que los mrgenes de las plantas aumentaran. Es obvio que los procesos influyen, que el producto influye y que la marca influye. Pero todo eso slo se puede lograr cuando tienes al talento de tu lado. Por eso el talento cobra ahora una importancia crucial en el entorno y en este siglo: y eso GE lo ha tenido claro siempre. Sea o no un mundo voltil.

Gestin del talento


Talento interno: la primera opcin en GE
El tema del talento, del liderazgo y del desarrollo tuvo un gran auge en los aos 80, cuando Jack Welch remodel lo que conocemos como Crotonville, la universidad de GE, que existe desde 1956, y en donde se renov toda la plantilla de cursos y toda la currcula. La inversin realizada fue de alrededor de 1,000 millones de dlares y al respecto hubo un gran revuelo: ahora ese es el valor promedio de las inversiones que realiza GE cada ao para generar la base de talento que requiere esta compaa en todo el mundo. En 2011, esta suma fue de 1,200 millones de dlares. En GE el talento es parte de su cultura corporativa. El manejo del recurso humano est basado en la meritocracia, es decir, en los resultados de cada persona y en su talento. En resumen: a una trayectoria de buen desempeo. Los puestos directivos son ofrecidos al mejor talento, a aquel que ao con ao haya ofrecido resultados excepcionales; es decir, por mrito. Lo que distingue a los empleados de GE es su liderazgo, talento y enfoque en resultados. Son ellos los que logran los objetivos que hacen de esta empresa una de las mejores del mundo. Por lo anterior, invertimos en nuestros recursos humanos en dos fases: primero, en detectar el talento y atraerlo, y, despus, en desarrollarlo.

Reclutamiento y bsqueda de talento externo

El reclutamiento se hace en muchas ocasiones desde las universidades y preparatorias. Por ejemplo, tenemos ahora un grupo de ingenieras de GEIQ que est visitando muchas preparatorias para fomentar que ingresen ms mujeres a las carreras de ingeniera mecnica y aeronutica. Ahora tenemos un buen nmero de mujeres en ingeniera industrial, pero consideramos importante tener muchas ms y sobre todo en las reas mencionadas.

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GE Mxico

Cmo traducir la inversin en educacin en mayores y mejores procesos de generacin de nuevas ideas, de innovacin..., eso nos llevar sin duda a la generacin de riqueza y a una mejor calidad de vida como sociedad.

Tambin tenemos una serie de programas de trabajo y de foros con las universidades para propiciar algunos cambios y actualizaciones en el diseo de la currcula y de los planes de estudios de algunas carreras, para que la formacin de los profesionistas corresponda mejor a los requerimientos de las empresas y de los mercados actuales de trabajo.

Los grandes pendientes

Enriquecer al genoma corporativo

En los ltimos aos las polticas de gestin del talento de GE han cambiado, y la compaa se ha abierto ms a la posibilidad de atraer y contratar talento externo: yo misma soy un ejemplo de ese cambio. En los mercados latinoamericanos, de modo especial, se est buscando y contratando personal de talento para incorporarlo a GE. Nuestro talento est presente en GE no slo en nuestra regin, sino en otras partes del mundo. Ahora tambin exportamos talento, y hay una razn muy interesante para que suceda: transformar a GE en una verdadera empresa global con una operacin local.

En mi opinin, Mxico tiene an dos pendientes de gran relevancia. En primer lugar, hace falta invertir un porcentaje ms alto del PIB en investigacin y desarrollo de tecnologa (I+D). Ahora se invierte poco menos del 1% en investigacin experimental aplicada al desarrollo de tecnologa. Cabe preguntar si es suficiente, o si necesitamos invertir ms para incrementar la competitividad de nuestro pas a travs de la innovacin. En otro ngulo, el segundo pilar de esta ecuacin de pendientes es la educacin. Aqu se debe considerar cmo se est invirtiendo en ese rubro? Mxico tiene una inversin del 7% del PIB en educacin, un porcentaje parecido, y a veces mayor que el de algunas naciones de la OCDE. Ante ello, la pregunta sera: estamos invirtiendo esa cantidad de dinero de la forma ms eficiente para que redunde en beneficios sociales y desarrollo de nuestro pas? Como parte de esa inversin, es importante considerar a las incubadoras y a las universidades como semilleros de innovacin. Si tomamos como ejemplo a otros pases del mundo, es en las universidades y a travs de las incubadoras, como se han generado las ideas ms recientes, las que han revolucionado al mundo actual: redes sociales, tecnologa, en fin, la era digital. Las universidades deben ser vistas de manera mucho ms agresiva como generadoras de ideas y negocios, y eso significa inversin, dinero, y ah es donde me refiero a investigacin y desarrollo. No slo investigacin y desarrollo per se, sino en incubadoras, en universidades donde se incentive la innovacin y el pensamiento creativo, y para realmente desarrollar ese talento innovador que tenemos en el pas. Lo anterior es esencial para que Mxico d el paso al siguiente nivel, como pas, pero tambin debemos ser capaces de medir el xito o el fracaso. Es primordial entonces tener claros los objetivos de los modelos educativos y los parmetros para la medicin y el seguimiento de los resultados. Este modelo de medicin y enfoque en la consecucin de objetivos es un indicador de xito. Ese mismo modelo, no slo se usa en educacin, sino que forma parte de los modelos o parmetros usados en el mundo de los negocios. En este sentido, y es mi opinin personal, en Mxico estamos muy rezagados en esa materia. Cuando no se tienen parmetros claros no es fcil conocer la rentabilidad real de cualquier proyecto y comprobar que la inversin se est enfocando de manera adecuada. El tema est en cmo traducir la inversin en educacin -as como en investigacin y desarrollo- en mayores y mejores procesos de generacin de nuevas ideas, de innovacin, lo cual nos llevar sin duda a la generacin de riqueza y a una mejor calidad de vida como sociedad.

Millenium workers

Hoy por hoy, a las nuevas generaciones les preocupa mucho su balance de vida, y no les gusta enfrentar restricciones para interactuar en las redes sociales. El talento-liderazgo tiene ahora tanta importancia que, para tener a los mejores, debes aprender a liderar con todo este tipo de retos. Its all about people. Por balance de vida me refiero a polticas como horarios flexibles, muchas actividades con la familia, y con el trabajo remoto. En GE todas las semanas tenemos eventos, actividades e iniciativas que impulsan este tipo de temas entre nuestros empleados. Incorporamos talento de otras partes del mundo y enviamos el nuestro afuera, en lo que llamamos asignaciones globales. Adems, contamos con programas de desarrollo de liderazgo muy agresivos para profesionistas recin graduados o con experiencia. Estos programas se centran en desarrollo de habilidades comerciales, financieras, de operaciones, de comunicacin y de recursos humanos, entre otros. El talento es un distintivo de GE, en Mxico y el mundo. Pero ahora el reto es, cmo atraer a los Millenium Workers? GE se est adaptando rpidamente en el cmo incorporamos este talento. El diseo de las oficinas corporativas de la empresa en Ciudad de Mxico es prototipo para GE y est pensada para favorecer la colaboracin, algo muy importante en los Millenium Workers. Todos los directores estn en el centro sin ventanas y con luz artificial, mientras que el resto de los empleados estn en los espacios abiertos, con vista y luz natural. Esto es un gran cambio, pero que favorece el aprovechamiento de espacios y la colaboracin entre nuestros empleados.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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El papel de la innovacin

Sin innovacin no hay paraso


Tal vez este ao la I+D (Investigacin y Desarrollo) no atraiga todas las candilejas ni represente la mayor oportunidad de crecimiento, y es probable que en los prximos aos se mantenga algunos puntos abajo de las estrategias orientadas a conseguir una mayor participacin en los mercados existentes. Sin embargo, el papel de la I+D, y de todas las capacidades de innovacin de las empresas, ya es por ahora, y lo ser mucho ms en el futuro prximo, la clave de acceso para ganar la preferencia y la confianza de sus clientes y consumidores. Los CEO de las grandes empresas globales y regionales que han participado en nuestras encuestas tienen esto muy en cuenta: Sin innovacin no hay, ni habr, paraso..., ni crecimiento, ni utilidades, ni muchas cosas ms. El consenso en torno al papel que juega la innovacin es tal que, el 72.3% de los CEO que participaron en la encuesta global (86.9% de los CEO de China, 82.6% de los mexicanos; 79.3% de los japoneses; 79.1% de los brasileos; 75% de los indios, 74.6% de los rusos; 70.2% de los estadounidenses; y 66.7% de los CEO de Europa Occidental) reconoci que este ao realizarn cambios significativos o ciertos cambios orientados a ampliar o mejorar las capacidades de I+D y de innovacin en sus empresas. Los porcentajes ms altos de CEO que pretenden realizar cambios significativos en sus capacidades de I+D e innovacin, corresponden a los de Brasil (34.9%), Mxico (34%), Japn (33.7%), Rusia (31%), e India (28.9%), mientras que los CEO de China (22.5%), Europa Occidental (22%) y Estados Unidos (16.1%), registraron porcentajes inferiores al promedio mundial (23.7%).

Todo es segn el color del cristal


Otro de los hallazgos ms interesantes de esta 15 EGC es que el porcentaje de CEO dispuestos a realizar cambios significativos en sus capacidades de innovacin, sea considerablemente mayor en Brasil, Mxico, Rusia e India que entre los CEO de las naciones ms desarrolladas de Europa Occidental y Estados Unidos. Sin embargo, es importante comentar que esos resultados deben leerse dentro del marco de realidad al que efectivamente pertenecen, ya que una interpretacin literal o superficial de las cifras nos llevara a concluir que los CEO con mayor mpetu innovador son los que operan en las grandes naciones emergentes (con excepcin de los chinos en este caso). No obstante, esa no es una conclusin acertada y mucho menos realista. Ahora bien, que el porcentaje de los CEO interesados en realizar cambios significativos en sus capacidades de innovacin sea menor en Estados Unidos y en las naciones desarrolladas de Europa Occidental, parece tener otro significado opuesto al anterior, es decir, los CEO de estas naciones no van a realizar cambios significativos en sus capacidades de innovacin, porque ya los haban hecho en aos anteriores tal vez en dcadas anteriores- y ya cuentan con las estructuras institucionales suficientes para cubrir las necesidades de sus empresas en esa materia. Por contraparte, y bajo esa misma ptica, el mpetu innovador de los CEO de las naciones emergentes corresponde en realidad a la necesidad de crear y mejorar las capacidades de I+D y de innovacin para cerrar la brecha tecnolgica y competitiva que tienen sus empresas con respecto de las grandes compaas globales norteamericanas y europeas.

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Anlisis de resultados

Enfoques de innovacin ms utilizados por los CEO: diferencias regionales


Que esta ltima sea la explicacin ms atinada de los resultados contenidos en la Grfica 3.1, no menoscaba la importancia de este hallazgo, ni tampoco resta mrito alguno a la decisin de los CEO de Brasil, Mxico, Rusia e India, de avanzar por los caminos de la innovacin y el desarrollo de nuevos productos, servicios, modelos de negocios y/o de procesos logsticos y tecnolgicos. En el marco de la 15 EGC preguntamos a los CEO acerca de las prcticas de innovacin en las que sus compaas estaban impulsando un cambio significativo, en el sentido de poner un mayor nfasis o asignando mayores recursos a esas actividades. El objetivo de la pregunta era conocer en qu medida los CEO enfocan sus estrategias hacia las actividades de innovacin duras (hard innovation), que incluyen los esfuerzos de I+D y el desarrollo de nuevos modelos de negocios; o en actividades de innovacin suaves (soft innovation), orientadas a realizar pequeos cambios o adaptaciones a sus productos o servicios, a mejorar los procesos de produccin o de operacin de las compaas con el propsito de mejorar sus estructuras de costos.

A dnde van los caminos de la innovacin?


En el mbito de los negocios, cuando se habla de innovacin hay quienes asocian el trmino con las actividades de investigacin y desarrollo experimental (I+D) aplicadas a la creacin de nuevos productos o procesos tecnolgicos. Quizs, eso se debe a que las actividades de I+D son el ejemplo ms completo y representativo de la funcin de innovacin, aunque en realidad slo sea una de sus manifestaciones. Innovacin es un concepto muy amplio que puede utilizarse como verbo, sustantivo o adjetivo, pero que, en todos los casos, su significado nos remite a esa capacidad que tienen las personas y las empresas de hacer las cosas de una manera distinta, y con un sentido positivo de mejora o beneficio. En esa lgica, las empresas innovan cuando desarrollan nuevos productos o servicios capaces de brindar a sus clientes una mayor satisfaccin o un valor agregado; por otro lado, cuando mejoran sus procesos de produccin, ya que eso se traduce en una mayor calidad de los productos, o en menores costos de fabricacin; desde otro ngulo, cuando modifican sus modelos de negocios para servir mejor a sus mercados o sus procesos administrativos, logrando ganancias en materia de eficiencia. Los ejemplos sobran, ya que la capacidad de innovacin aplica por igual para todas y cada una de las actividades de las empresas. Por lo general, el impulso, la estrategia y las actividades especficas de innovacin que realizan las empresas responden a las caractersticas particulares, a la dinmica tecnolgica de los sectores de actividad en los que participan y tambin a la agresividad de sus competidores.

Una operacin industrial es competitiva cuando no slo hablamos de costos e ingresos, sino tambin cuando su plantilla de empleados se enfoca en ofrecer valor agregado a los clientes y a la sociedad, haciendo uso de la creatividad e innovacin para disear, ya sean nuevos productos o servicios, o simplemente mejorar procesos. Gabriela Hernndez

La innovacin y la investigacin son actividades que van ligadas y ambas son cruciales en todos los mercados. Mxico es una economa que mira hacia Estados Unidos, que es un mercado muy exigente en trminos de calidad e innovacin. Kurt Soland

3a Encuesta de CEO en Mxico

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El papel de la innovacin

Los CEO prefieren los enfoques Soft


Cules son los perfiles y las actividades de innovacin ms utilizadas por los CEO? Los resultados de la 15a EGC expuestos en las Grficas 3.2a y 3.2b proporcionan un mapa muy interesante de los enfoques de innovacin preferidos por los CEO a nivel global y de los CEO de un pequeo pero muy selecto y representativo grupo de pases. El primer hallazgo relevante nos muestra que las prcticas de innovacin ms utilizadas por los CEO, a nivel global, son las orientadas a mejorar las estructuras de costos: el 27% de los CEO que respondieron esta seccin de la encuesta se pronunci en ese sentido. (Ver Grfica 3.2a). A nivel de pas, el grupo de CEO ms inclinado a realizar cambios significativos en sus prcticas de innovacin con un enfoque de costos fue el de Brasil (46.5%), seguido por el de Italia (38.1%), Alemania (36.7%), Francia (35.3%), Japn (30.8%), Holanda (29.7%), Rusia y Australia (28%), cada uno con una frecuencia de menciones por arriba de la media global.

Los japoneses y los mexicanos son los ms duros


El segundo enfoque de innovacin, con 23% de las menciones de los CEO a nivel global, lo ocuparon las actividades de I+D. Por grupos nacionales, los CEO de Japn (34.3%) fueron los ms entusiastas en el propsito de realizar cambios significativos en sus capacidades de I+D, superando en este afn a los australianos (32%), y tambin a los brasileos (30.2%), mexicanos (29.9%), alemanes (28.6%), rusos (23.9%) y estadounidenses (23.6%). (Ver Grfica 3.2b). La tercera actividad de innovacin en la que los CEO esperan implementar cambios significativos, es el diseo y desarrollo de nuevos modelos de negocios, con 19.1% de frecuencia en las menciones de los CEO a nivel global. Los mexicanos fueron, por mucho, los ms interesados en estas actividades de innovacin: 36.1% de los CEO del pas as lo reconocieron.

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Anlisis de resultados

Hay algo que quiero hacer, y eso se relaciona con la parte de empresas revolucionarias que dedican el 20% de sus recursos en innovacin, como Google. Algn da me encantara decir que no voy a facturar el 20% porque va a estar dedicado a innovar. Blanca Trevio

Los sectores ms innovadores


Por ltimo, el grupo de actividades de innovacin orientadas a realizar cambios o adaptaciones a los productos o servicios (ver Grfica 3.2a), fue el que despert el menor inters de los CEO a nivel global, ya que slo el 12% reconoci la intencin de mejorar las capacidades de innovacin de sus empresas con ese propsito. El grupo de CEO que manifest el mayor inters por estas actividades fue encabezado por los australianos con 24% seguidos no muy de cerca por los de Argentina (19.2%), Rusia (18.3%), Italia y Mxico (16.7%), y Alemania (16.3%), todos ellos con porcentajes de menciones significativamente superior a la media global. Por contraste, los CEO de Francia (5.9%), Canad (6.9%), Estados Unidos (8.3%), Reino Unido (9.2%), y tambin los de la India (9.2%), son los que menos se interesan por aumentar sus capacidades de innovacin para cambiar y adaptar productos ya existentes. Existen diferencias importantes en los perfiles de innovacin de los CEO a nivel de sector de actividad? Nuestras encuestas, aportan informacin relevante sobre los perfiles de innovacin de los CEO a nivel de los sectores de actividad en los que compiten sus empresas: Si enfocamos los resultados de la 15a EGC, resumidos en la Grfica 3.3a, podemos observar que, a nivel de los grandes sectores de actividad industrial y de servicios, las diferencias son pequeas y no permiten una respuesta concluyente:

3a Encuesta de CEO en Mxico

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El papel de la innovacin

Innovacin en modelos de negocios


Por ejemplo, en el caso de las actividades de innovacin de modelos de negocios, el porcentaje de CEO de empresas de servicios interesados en realizar cambios mayores en esas capacidades, se encuentra a slo un punto por arriba de la media global, y dos arriba del porcentaje de los CEO de empresas industriales que tambin esperan realizar cambios significativos en esas capacidades. Sin embargo, si enfocamos las diferencias a nivel de ramas especficas de actividad, podemos encontrar que los CEO de empresas que operan en los mercados de medios de comunicacin y entretenimiento (34%), tecnologas informticas y telecomunicaciones (31%), servicios tecnolgicos (27%), y los de empresas de seguros y fianzas (26%), s expresaron la intencin de mejorar esas capacidades de innovacin en una proporcin muy superior a la media global; mientras que, en el caso de los CEO de empresas industriales, slo los que operan en los mercados de productos farmacuticos (24%), y los de empresas constructoras (20%) reportaron un inters por encima de la media global y del sector industrial en su conjunto. Partiendo de esa informacin comparativa, podemos concluir que los CEO de empresas de medios y entretenimiento, telecomunicaciones, tecnologas informticas, servicios tecnolgicos, y los de seguros y fianzas, s tienen un enfoque ms intensivo en diseo y desarrollo de nuevos modelos de negocios.

Innovacin por medio de I+D


En cuanto a las actividades de I+D, el perfil de las actividades de innovacin de los CEO a nivel global, es relativamente ms intenso entre los CEO de empresas industriales (25%), que en los de empresas de servicios (23%). En este punto, los CEO que piensan realizar cambios mayores en sus capacidades de I+D son los que operan en los mercados de productos de papel (33%), los de la industria farmacutica (32%) y los de la industria automotriz (27%); mientras que los CEO del sector servicios ms comprometidos con las actividades de I+D son los de empresas de tecnologas informticas (33%), cuidado de la salud (31%), servicios tecnolgicos (29%), y los de empresas comerciales (27%).

Innovacin por cambio y adaptacin


En el caso de las actividades de innovacin orientadas a realizar cambios a productos y servicios ya existentes, se observa un comportamiento similar al anterior: los CEO de empresas de servicios reportan un inters (14%) por realizar cambios significativos en estas actividades ligeramente mayor a la media global que en este caso fue de 12%, mientras que el porcentaje de CEO de empresas industriales interesado en aumentar estas capacidades coincide con la media global. Para estas actividades de innovacin, los CEO de empresas de servicios que se desvan claramente del promedio global y de su sector, son los que compiten en los mercados de tecnologas informticas y telecomunicaciones (36%), servicios bancarios y financieros (20%), y por el lado de las actividades industriales, los de las industrias metalmecnicas (30%) y, en menor medida, los que operan en las cadenas de la industria automotriz (15%).

Tengo los equipos de todos mis competidores, y estoy atento a todo lo que hacen; los probamos y vemos sus debilidades... As imagino cmo puedo mejorar. Peter A. Foyo

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Anlisis de resultados

Innovacin con enfoque de costos


En el caso de las actividades de innovacin con enfoque de costos, que como ya se mencion son las preferidas por el mayor nmero de CEO a nivel global, regional, nacional y sectorial, los resultados de la EGC permiten afirmar que las actividades industriales son ligeramente ms intensivas en este enfoque de innovacin (28%), que las de servicios (27%). Por el lado de la industria, los CEO que operan en las cadenas de las industrias metalmecnica (35%), automotriz (34%), manufactura (31%), y productos de papel (29%), fueron los ms entusiastas en el sentido de mejorar esas capacidades de innovacin en sus empresas; sin embargo, el tema de la reduccin de costos, tambin result especialmente sensible para los CEO de empresas de tecnologas informticas y servicios de telecomunicaciones (45%), servicios bancarios y financieros (31%), y logstica y transporte (30%).

Los campeones de la innovacin


Expuesto lo anterior, podemos entonces responder la pregunta con la que abrimos esta seccin: S existen diferencias significativas en los perfiles y en la intensidad de las actividades de innovacin, entre los CEO de empresas que operan en diferentes actividades y ramas industriales y de servicios. Y no slo eso, los resultados de la 15 EGC tambin nos permiten elegir un campen y un Top Five o cuadro de honor de la innovacin: En este caso, los campeones son los CEO de empresas de tecnologas informticas y servicios de telecomunicaciones ya que registraron los porcentajes ms elevados en el propsito de realizar cambios significativos en las cuatro actividades de innovacin analizadas. En cuanto al Top Five, los CEO de las empresas de medios y entretenimiento ocupan decorosamente el segundo lugar y los de empresas metalmecnicas el tercero; en el cuarto lugar coinciden los CEO de empresas de servicios tecnolgicos, con los de empresas que operan en las cadenas automotriz y de productos de papel, y en el quinto lugar tambin tenemos un empate entre los CEO de empresas de servicios bancarios y financieros, y los de empresas de la industria qumico-farmacutica.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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El papel de la innovacin

Perfiles mexicanos: se vale soar


Lo primero que salta a la vista en los resultados de la 3 ECM, es que el porcentaje de CEO de Mxico que buscar ampliar en forma significativa sus capacidades de innovacin fue muy superior a la media global, en las actividades de innovacin de modelos de negocios (36% > 19%), I+D (30% > 23%) y cambios a productos y servicios existentes (17% > 12%), y que slo en el caso de las actividades de innovacin con enfoque de costos, el porcentaje de CEO que buscar ampliar esas capacidades result ligeramente inferior a la media global (26% < 27%). (Ver Grfica 3.3b) Como ya se coment en la primera seccin de este captulo, ste es uno de los hallazgos ms interesantes de la 3 ECM, y ahora lo es ms, en la medida en que esa mayor propensin de los CEO mexicanos a realizar cambios significativos en sus capacidades de innovacin se manifiesta no slo en los promedios generales, sino tambin a nivel de sectores y de ramas de actividad, lo que indica que este comportamiento de las preferencias de los CEO no es un hallazgo circunstancial, sino que estamos ante un patrn. Y no ante cualquier patrn. El hecho de que las mayores diferencias se registren en actividades de investigacin duras (I+D e innovacin de modelos de negocios), y que la nica actividad con una intencin de cambio menor a la media global sea la innovacin con enfoque de costos, dice mucho de la voluntad de los CEO de Mxico por darle vuelta a la pgina y al estereotipo de que los mexicanos prefieren competir en mercados maduros en los que la ventaja competitiva depende de la escala de produccin y de los bajos costos de la mano de obra, para entrar en mercados en los que la ventaja competitiva tenga que ver ms con la calidad, el contenido de innovacin y el valor agregado para sus clientes. Con todo, la mayor disposicin de los CEO de Mxico para realizar cambios significativos en sus capacidades de innovacin, no debe leerse como un signo de mayor enfoque o vitalidad tecnolgica que sus pares globales o de algunas naciones desarrolladas, sino ms bien, como el impulso consciente de cerrar la brecha de capacidades tecnolgicas y de innovacin que ha existido histricamente entre las empresas mexicanas y las grandes corporaciones globales o multinacionales originarias de las grandes potencias europeas y estadounidenses.

Hace siete aos desarrollamos el Token, un sistema de acceso que produce un nmero aleatorio que cambia cada minuto. Este sistema nos permiti garantizar la seguridad de nuestros clientes. Cuando la autoridad se enter, propuso que los dems establecieran sistemas de seguridad similares. Alejandro Valenzuela del Ro

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Anlisis de resultados

Otra de las reas en donde s podramos generar muchas eficiencias es en el equipamiento y en las tecnologas de punta. Daniel Karam Toumeh

Cules son los sectores de negocios ms innovadores en Mxico?


Mientras que los resultados de la 15 EGC reflejan un cierto equilibrio en los perfiles generales de las actividades de innovacin de los CEO de empresas que operan en el sector industrial y de empresas de servicios a nivel global, los resultados de la 3 ECM sugieren que en Mxico, los CEO de empresas que operan en el sector servicios tienen un perfil de innovacin ms intensivo que sus colegas que dirigen empresas industriales, debido a que los porcentajes de CEO que pretenden ampliar sus capacidades de innovacin en los prximos doce meses son ms elevados con respecto a tres de las cuatro actividades de innovacin en las que hemos centrado nuestro anlisis. (Ver Grfica 3.3c). Veamos: el porcentaje de CEO de empresas de servicios que cambiar significativamente sus capacidades de innovacin y desarrollo de modelos de negocios supera 38% a 35% al de sus pares industriales, y ese porcentaje tambin es mayor 32% a 28% en lo que toca a la ampliacin de las capacidades de I+D, y de 20% a 13%, en las capacidades de cambio y adaptacin de productos y servicios existentes; mientras que los CEO de empresas industriales nicamente superan -31% a 22%- a los de servicios en las actividades de innovacin con enfoque de costos que es una de las actividades de innovacin soft. Por supuesto que esa superioridad general de los CEO de empresas de servicios no aplica para todas las actividades consideradas en ese sector, y tampoco todas las actividades industriales representadas por los CEO que participaron en la encuesta reportan porcentajes inferiores a los promedios de la 3 ECM. De hecho, de acuerdo con los resultados de la 3 ECM el campeonato mexicano de la innovacin le corresponde este ao a los CEO que operan en las industrias manufactureras, acompaados en el cuadro de honor por los CEO de las empresas de servicios tecnolgicos, y tambin por los banqueros, los hoteleros, y los prestadores de servicios profesionales, en ese orden.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Gestin de talento y polticas laborales

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Mario Antonio Vela Berrondo


Director General de Seguros Monterrey New York Life
Entrevista realizada el 24 de diciembre de 2011

Entorno econmico
Tres escenarios de riesgo
En Seguros Monterrey New York Life nos preocupan en particular tres escenarios de riesgo por los impactos que podran producir sobre nuestro negocio. El primero tiene que ver con una posible recesin en Europa, ya que su repercusin debilitara el crecimiento de la economa mundial. El segundo es que la economa mundial -o algunas de las regiones ms importantes del globo- entren en un esquema de bajo crecimiento durante un periodo muy largo. En trminos financieros, un escenario de esa naturaleza podra significar, mientras durara el bajo crecimiento, que las tasas de inters se mantendran bajas, y eso afectara a nuestro negocio, ya que para poder dar y ofrecer mejores servicios a los asegurados, las aseguradoras dependemos de las tasas. Otra preocupacin es el riesgo inflacionario, por la cantidad de circulante que el gobierno de Estados Unidos ha inyectado a su economa el circulante ha crecido 60% en los ltimos tres aosy Europa est en una posicin similar. Si las polticas monetarias expansivas se mantienen, el mundo entrar, tarde o temprano, en una espiral inflacionaria, a menos que se logre generar un crecimiento del empleo proporcional al de la oferta de dinero.

La peor de todas las crisis

Hace unos aos escuch en el Million Dollar Round Table una frase que tiene toda la razn del mundo: la peor crisis es cuando a la gente le llega a faltar la persona que provee a la casa, est o no en crisis la economa, por eso, la misin de una empresa como Seguros Monterrey es cubrir a nuestros clientes en contra de esa eventualidad; nosotros tenemos que seguir asegurando gente sin importar el entorno. Porque en el peor momento emocional de tu vida llega alguien, la aseguradora, y te ayuda a salir a flote, cuando menos econmicamente. En el momento en que todo mundo se va, o que todo mundo huye, es porque tienes un problema, y los nicos que nos acercamos para ayudarte somos nosotros.

El papel de la innovacin
Liderazgo innovador
Si alguien pregunta a cualquier asesor, cmo puedo proteger la educacin de mis hijos?, con seguridad mencionar nuestro plan SeguBeca, aunque estn hablando de otra compaa. Nosotros fuimos los primeros en lanzar al mercado un producto como este y su xito ha sido de tal magnitud que, desde su lanzamiento, se ha convertido en un punto de referencia para estos mercados. Seguros Monterrey tambin fue la primera en lanzar productos para el retiro y para la mujer, y hoy en da somos los nicos que tenemos productos convertibles, que son productos temporales que, despus, se pueden convertir en productos de lnea, y que operan en un esquema parecido a los contratos de arrendamiento de inmuebles con opcin a compra. El liderazgo de Seguros Monterrey se ha logrado, en buena medida, porque hemos abierto y renovado nuestros mercados con productos innovadores que protegen mejor a nuestros clientes y que estn marcando la diferencia con nuestros competidores. Tenemos claro, adems, que el futuro de nuestro sector avanza hacia la simplificacin: debemos hacer productos ms fciles para todos; que las condiciones generales sean de una sola hoja, donde se entienda con toda claridad que fue lo qu compr y cmo voy a usarlo. Simplificar las cosas nos debe ayudar a crear productos ms sencillos para todo el mundo. Queremos ir por ese camino.

Enfoque estratgico
Tomando el carril opuesto
Pocos apuestan que 2012 va a ser ms fcil o ms boyante que 2011. Yo coincido que va a ser un poco ms complicado; sin embargo, tambin creo que eso va a depender mucho de lo que haga el sector privado. En 2009, nosotros optamos por actuar como si no hubiera crisis, y nos fuimos por el carril opuesto. En lugar de replegarnos y de bajar las velas, incrementamos muy agresivamente nuestra fuerza de ventas; el resultado fue que 2009 fue el mejor ao en la historia de esta compaa, en trminos de ventas. El crecimiento se dio por dos vas: por las primas iniciales (ventas nuevas) y tambin por las primas de renovacin. As, en 2009, cuando el pas decreci ms de 6%, nosotros crecimos 40%, en primas iniciales, y 18%, en primas totales.

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Entrevista a profundidad con Mario Antonio Vela Berrondo

Gestin de talento
Prioridad No. 1: un buen balance
Todo empieza con la gente. Si cuentas con la gente adecuada vas a ser innovador, vas a tener productos y servicios de vanguardia y vas a poder administrar finanzas slidas. Por eso en Seguros Monterrey nuestra prioridad nmero uno es la gente. Afuera de nuestro edificio hay un anuncio que dice 360 grados, y lo que pretende comunicar a los empleados es que su vida no debe ser nada ms la empresa. El mensaje es que su vida tiene que ser completa, que debe existir un balance saludable entre su vida familiar, profesional y personal; tambin, que nosotros slo queremos que trabajen las horas correctas, para que se vayan rpido a sus casas y estn con sus hijos, parejas, familiares y amigos, pero no aqu. Cambiamos los horarios de trabajo para que la gente pueda llegar y salir en horas donde no hay trfico. Qu resultados hemos visto de todo esto? Que la gente est ms comprometida con la empresa. Entonces trabaja mejor y ms fuerte en las horas de oficina. Invertimos en algo que llamamos Nine Box, una zona de cajitas que tiene que ver con el performance diario de la gente y que indica cul es su capacidad de crecimiento dentro de la organizacin. El rea de recursos humanos est haciendo un trabajo muy importante en todo esto, y ellos son los catalizadores de todo este cambio. Forman parte del comit ejecutivo, con juntas de planeacin cuatro veces al ao, y tenemos consejos consultivos de la propia fuerza de ventas.

Creando capital humano

Si la gente percibe que te preocupas realmente por ellos, ellos se empiezan a preocupar por ti. Esto nos ayuda cuando volteamos y les decimos: queremos innovar, porque entonces la gente est dispuesta a innovar. Yo soy un fan de Jack Welch, CEO de GE durante aos. En algn momento, en GE se implement un esquema donde preguntaban a los empleados cmo hacer las cosas mejor. En uno de sus libros, Welch daba el ejemplo de que las locomotoras haban logrado consumir menos combustible e ir 20 kilmetros ms rpido de lo que ellos iban. Y nadie le encontraba la cuadratura al ngulo. Ni siquera los ingenieros lo haban pensado. De repente, se hicieron estas sesiones y una persona plante: mira, si mueves esta pieza de aqu para ac, y lo dejamos as, jala. Alguien le dijo oye, porque no nos habas dicho eso antes, y la persona contest: porque nadie me lo haba preguntado. Es tan sencillo como eso: preguntarle a la gente que sabe cmo se pueden hacer mejor las cosas. La innovacin es crtica, pero la tiene que hacer la gente. No se la puedes imponer. El mensaje para todos es que ellos son lo ms importante y despus vemos el negocio. El punto es: no slo tengan una idea, sino sean capaces de implementarla. El mensaje es si nos ayudas de verdad, nosotros te ayudamos de verdad. Y nos ha funcionado muy bien.

Si la gente percibe que te preocupas realmente por ellos..., ellos se empiezan a preocupar por ti. Esto nos ayuda cuando volteamos y les decimos: queremos innovar, porque entonces la gente est dispuesta a innovar.

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Seguros Monterrey New York Life

Atraccin de talento

Hace poco definimos un comit de entrevistas para atraer a gente nueva que me reporta un nivel o dos niveles abajo. Entonces, cualquier persona que entre a un nivel abajo del mo, yo lo entrevisto. Pero tambin cualquier persona que le va a reportar a cualquiera de las personas que me reportan, yo tambin lo entrevisto. Todos los entrevistamos al mismo tiempo porque lo que queremos es que todos escuchen al entrevistado en un mismo tiempo; a veces hacemos las mismas preguntas y a veces tenemos las mismas respuestas para que podamos tomar una decisin mejor y ms informada.

La nica excepcin son algunas esquinas, donde estn los directores ejecutivos y la sala de consejo. Pero todo el cuerpo directivo est en el core, y todas las ventanas las tiene la gente. Los subdirectores tienen un esquema hbrido, donde hay algo que los divide entre ellos, pero no tienen nada enfrente. Los directores tienen vidrio y una puerta todava, pero thats it. El siguiente cambio es que ya no va haber oficinas cerradas. El 90% de nuestro personal sigue siendo gente que se parece ms a los Baby Boomers y menos a la generacin X o Y, pero ya empiezas a ver que los X y los Y comienzan a hacer una carrera de largo plazo. Entonces, si los quieres retener, tienes que saber bien a bien qu les gusta a ellos. Y lo que les gusta es mucho ms flexibilidad, apertura; y estamos tratando de irnos hacia ese lado, pero nos va a costar tiempo. Por lo general, el ser humano no necesariamente se vuelve loco con la idea de cambiar. Pero conforme la participacin de los X y los Y vaya creciendo en las empresas, no nos va a quedar otra que adoptar sistemas flex como ya tienen algunas empresas: ms trabajo en casa y esas cosas. Los Baby Boomers todava no estamos listos para hacerlas, pero ellos s. Y tenemos que empezar a parecernos ms a ellos y no a nosotros; porque ese es el futuro. El presente, a lo mejor, somos nosotros, pero el futuro, son ellos.

Reto generacional

En este tema, primero voy a decir quin la tiene ms difcil: la generacin de los Baby Boomers. Todos los que somos de la generacin de los aos 60, y antes, la tenemos en chino, porque vivimos en un mundo que ya no existe. Y el mundo ya no se va a acoplar a nosotros, sino somos nosotros los que tenemos que acoplarnos al mundo de las nuevas generaciones. Y eso nos va a costar muchsimo. Un ejemplo de ello es el nuevo edificio que tenemos en Seguros Monterrey New York Life. Quitamos el 80% de las oficinas cerradas y, ahora, la mayora son abiertas, sin paredes; y las que tienen paredes son puertas de vidrio para que todo mundo pueda ver qu est pasando. El esquema es mucho ms abierto; para que pueda haber ms comunicacin.

El futuro de nuestro sector avanza hacia la simplificacin: debemos hacer productos ms fciles para todos; que las condiciones generales sean de una sola hoja, donde se entienda con toda claridad que fue lo qu compr y cmo voy a usarlo

Quin la tiene ms difcil? La generacin de los Baby Boomers, porque vivimos en un mundo que ya no existe. Y el mundo ya no se va a acoplar a nosotros. Ahora somos nosotros los que tenemos que acoplarnos al mundo de las nuevas generaciones.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Salvador Garca Ledesma


Vicepresidente de Goldcorp
Entrevista realizada el 16 de marzo de 2012

Entorno econmico
Una coyuntura ms que favorable
El ciclo alcista en los mercados del oro y la plata ha durado ya cinco aos, y los precios del oro han duplicado el promedio que tenan de entre 700 y 800 dlares por onza, en los aos previos a la crisis, para ubicarse, este ao, entre 1,700 y 1,800 dlares por onza. Pero lo mejor para las empresas mineras enfocadas a la produccin de metales preciosos, como Goldcorp, es que tanto las expectativas como los pronsticos de las agencias especializadas en el sector, coinciden en que este ambiente de volatilidad financiera y -por consiguiente- de elevados precios internacionales, se mantendr durante algunos aos ms, y no slo en los mercados del oro y la plata, sino tambin en los de los metales industriales, como el plomo y el zinc, de los que tambin tenemos una produccin interesante en nuestra unidad minera de Peasquito.

El papel de la innovacin
Elevar la produccin
Desde el punto de vista histrico, la industria minera no se ha caracterizado por ser una de las ms dinmicas en trminos de innovacin y cambio tecnolgico. Esa percepcin aplica para la minera en todo el mundo, y en ese sentido, la mexicana se ubica mucho ms cerca de la regla, que de la excepcin; esa es la verdad y hay que decirla. Sin embargo, en los ltimos 10 aos la minera ha cambiado drsticamente en Mxico, debido a la llegada de empresas extranjeras, principalmente canadienses, como es el caso de Goldcorp, que ha hecho fuertes inversiones y ha implementado tecnologa de punta en sus operaciones para aprovechar el desarrollo de nuevas tecnologas que han surgido en el mundo como resultado del boom en los precios de los metales y la demanda de los mismos. Esa actitud conservadora de la minera se debe en buena medida a que el oro y la plata son commodities, por lo que el esfuerzo de las empresas para diferenciar su producto respecto del de sus competidores no se lleva a cabo, ya que los productos de oro y plata son iguales aqu y en China -el oro es oro-, y tampoco por los precios, ya que stos se establecen en funcin de su demanda en los mercados internacionales. Como resultado de ese cambio de actitud, la innovacin ha propiciado en nuestro sector la utilizacin de tecnologas, procesos de tratamiento y sistemas de molienda que permiten procesar mayores volmenes de mineral y mejorar la tasa de recuperacin efectiva de los metales contenidos en cada tonelada de mineral, tanto bsicos como preciosos. El primer impacto positivo de la innovacin aplicada -y del cambio tecnolgico- es que ha permitido mejorar la viabilidad econmica de algunos yacimientos considerados como de baja ley, o de bajo contenido metlico, y que, por lo mismo, su explotacin era descartada por las empresas. Ahora, con las nuevas tecnologas se estn desarrollando y operando yacimientos que tienen contenidos metlicos muy bajos pero que se compensan por la capacidad para moler y procesar grandes volmenes.

Enfoque estratgico
Invertir en Mxico
Cuando se despliegan escenarios tan promisorios en torno al comportamiento de los precios internacionales, la estrategia obligada para una empresa como Goldcorp, es la de invertir para crecer y aprovechar al mximo la poca de vacas gordas. Nosotros estamos en eso y tenemos un portafolio de inversiones muy ambicioso destinado a la exploracin y desarrollo de nuevos proyectos que nos permitirn seguir incrementando nuestra produccin, tanto a nivel de Goldcorp global, como en Mxico. La estrategia de posicionamiento geogrfico de Goldcorp se circunscribe a operar propiedades mineras slo en el continente americano y en pases cuyas condiciones polticas y socioeconmicas son estables, como Canad, Estados Unidos, Mxico, Guatemala, Repblica Dominicana, Chile y Argentina. La operacin mexicana es una de las ms dinmicas y es de la mayor importancia estratgica para nuestro grupo. Por eso hemos invertido aqu ms de 2,000 millones de dlares en los ltimos dos aos, de los cuales 1,700 millones se ejercieron en 2010 para poner en marcha nuestra unidad Peasquito, mientras que invertimos 400 millones en 2011 para el desarrollo de proyectos de infraestructura en las unidades mineras y de exploracin de los proyectos Camino Rojo y Noche Buena, localizados en el rea de Peasquito. Para 2012 invertiremos 400 millones ms en estos mismos desarrollos y en otros proyectos de exploracin que estamos trabajando en Chihuahua, Durango y Guerrero.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Entrevista a profundidad con Salvador Garca Ledesma

Por desgracia, la cada de la matrcula universitaria fue profunda, y eso provoc un sensible desequilibrio en los mercados de trabajo relacionados con nuestro sector, y que se agravar, seguramente, con el crecimiento de las inversiones y la proliferacin de nuevos desarrollos mineros.

Gestin de talento
Formacin a todo vapor
La minera es una de las industrias ms antiguas y representativas de la economa mexicana, por lo que nunca han faltado universidades o institutos que incluyan en su oferta educativa las carreras de Ingeniera de Minas, Geologa u otras relacionadas con las llamadas Ciencias de la Tierra. Sin embargo, el hecho de que la minera mexicana y mundial atravesara por un largo periodo de atona y bajo crecimiento en las dos ltimas dcadas del siglo pasado, ocasion un descenso en el nmero de estudiantes de licenciatura y posgrado en estas reas de conocimiento y prctica profesional. Por desgracia, la cada de la matrcula universitaria fue profunda, y eso provoc un sensible desequilibrio en los mercados de trabajo relacionados con nuestro sector que se agravar, seguramente, con el crecimiento de las inversiones y la proliferacin de nuevos desarrollos mineros. La escasez de personal de talento la observamos en los niveles de formacin superior y de posgrado, pero a nosotros nos preocupa particularmente la disponibilidad de personal en los niveles de formacin tcnica especializada con residencia o dispuestos a residir en ciudades o poblaciones cercanas a nuestras unidades mineras. Este tema nos preocupa mucho, al grado que uno de los retos ms importantes que enfrenta Goldcorp Mxico es, precisamente, el de asegurar que contaremos con el personal de talento necesario para alcanzar las metas de crecimiento de nuestra compaa en el mediano y largo plazo. Por lo pronto, la estrategia de gestin de talento de Goldcorp Mxico se concentra en cuatro niveles, o grupos objetivo. El primero apunta a la formacin del personal tcnico especializado, a travs de un convenio con el Gobierno Federal y la Secretara de Educacin Pblica, para apoyar las actividades del Conalep, sobre todo en las poblaciones cercanas a nuestras unidades mineras. Este programa comenzar a dar frutos este mismo ao, cuando se grade la primera generacin de egresados del CONALEP de Mazapil, Zacatecas, municipio contiguo a nuestra unidad minera de Peasquito. Tambin tenemos un programa a nivel de educacin superior para apoyar a jvenes que elijan estudiar cualquiera de las licenciaturas relacionadas con las Ciencias de la Tierra.

Por lo que toca a la estrategia de desarrollo de talento interno, ah tenemos programas muy interesantes que aplican a nivel de Goldcorp global y de Goldcorp Mxico, y a todos los niveles de la organizacin. Se trata de programas de capacitacin y formacin continua que buscan fortalecer las habilidades de liderazgo y gerenciales de nuestro personal en todas las reas, e inculcar en ellos un fuerte compromiso con la seguridad de las operaciones y una cultura de responsabilidad social y ambiental. Finalmente, una estrategia ms de Goldcorp en materia de recursos humanos, es el intercambio de personal entre los pases donde operamos, reconociendo que hay pases ms avanzados en minera y que han destinado mucho tiempo y dinero a la formacin de recursos humanos especializados en esta actividad, como es el caso de Chile.

Talento femenino: una fuente de riqueza por explorar

Adems de conservadora, la industria minera ha sido a lo largo de su historia una industria machista. Hasta hace poco, slo una mujer asista a las reuniones de direccin. Por fortuna, esto es algo que ya est cambiando. En Goldcorp tenemos la consigna de llevar a la prctica la equidad de gnero: desde el ao pasado establecimos un programa que se llama Creating Choices for Women, enfocado a crear oportunidades para las mujeres y que aplica desde el corporativo hasta todos los niveles de la compaa. Aunque el programa lleva apenas un ao, los resultados han reflejado que ser una iniciativa muy exitosa para nuestra empresa y para las mujeres que trabajan en Goldcorp. Aqu el cambio ya se est dando. Hasta el ao pasado, slo se tena a una mujer en el Consejo de Administracin de Goldcorp; ahora, en 2012, se ha incorporado una ms, y es mexicana, Blanca Trevio. En Goldcorp Mxico el nmero de mujeres que tenemos en nuestra plantilla de personal tambin ha crecido. Durante centurias, la idea predominante era que esta industria era ms apropiada para los hombres (quizs porque muchas de las actividades requeran de fuerza fsica). Sin embargo, los mismos avances tecnolgicos de ahora estn diluyendo ese argumento: por ejemplo, esos grandes camiones de 300 toneladas invitan a pensar que el operador debera de ser un hombre, por el supuesto de que se requiere mucha fuerza para mover el volante y los controles, pero esa no es la realidad: esos camiones se manejan con sistemas hidrulicos que requieren ms habilidad e inteligencia que fuerza, y en ese sentido -y con el debido entrenamiento-, las mujeres lo hacen tan bien, o mejor an, que los hombres. Adems, tienen una ventaja sobre ellos: son mucho ms cuidadosas con los equipos.

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Vicepresidente de Goldcorp

Estamos lanzando una iniciativa clave y pionera en la minera para apoyar a nuestro personal en todo; un Programa de Asistencia para los Empleados de Goldcorp, el cual ofrece apoyo telefnico, en lnea y presencial, en materia emocional, nutricional, financiera y legal.

Por otro lado, la incorporacin de las mujeres a la operacin de las minas no ha tenido un impacto en trminos de costos: los sueldos y los paquetes de bonificaciones son los mismos para mujeres y para hombres, y el rendimiento de ambos, tambin es el mismo. Por ejemplo, Peasquito es una mina que no se encuentra cerca de una poblacin, por lo que el personal habita y convive en un campamento en el que tenemos una seccin diseada y equipada para atender las necesidades propias de las mujeres; tambin tenemos horarios de trabajo flexibles para las que tienen hijos pequeos, pero, insisto, nada de esto representa en realidad un costo adicional para la compaa, ya que ellas compensan cualquier gasto con mucha dedicacin y productividad en sus tiempos de trabajo. Lo que quiero decir, simplemente, es que los pretextos ya se acabaron y que el machismo que prevaleca en la minera debe quedar atrs; es slo un prejuicio que todas las empresas mineras deben despejar. Nuestra experiencia en Goldcorp nos ensea que las mujeres tienen mucho que aportar a la industria en materia de talento y productividad.

Para estimular -y para retener- a nuestros empleados en todos los niveles, ellos deben percibir que la compaa les ofrece una opcin atractiva de crecimiento y desarrollo profesional. Por eso, hemos introducido algunos sistemas novedosos para impulsar y monitorear el desarrollo profesional y personal de nuestros empleados. Uno de ellos es el GPS Golden Performance System, un sistema en el que cada empleado, desde el ms alto de la organizacin, debe establecer sus objetivos, los cuales deben estar alineados a los de la empresa. Adems de sus objetivos de desarrollo profesional, cada seis meses se revisa el cumplimiento de esos objetivos con los jefes inmediatos, para que exista retroalimentacin y para que los empleados sepan cmo ha sido su desempeo. El grado de cumplimiento de las metas que cada empleado se impone, acaba por reflejarse en el crecimiento de su sueldo anual y de sus bonificaciones. Tambin, claro, en la posibilidad de ser tomado en cuenta para futuras promociones.

Apoyo al personal

Estrategias laborales
Cada quien decide hasta dnde quiere llegar
En Goldcorp, el rea de Recursos Humanos dej de ser una oficina con funciones meramente administrativas o transaccionales. Y no poda ser de otra manera, ya que somos una empresa joven que ha tenido un crecimiento desmesurado; tanto as que me atrevo a decir que es la empresa que ha crecido ms rpido. Goldcorp Mxico tiene poco ms de 10 aos, y en ese tiempo su produccin creci de 50 mil onzas de oro al ao -que produca la mina que adquiri aqu en Mxico- a 2.5 millones de onzas de oro, que obtuvo el ao pasado. La produccin de la compaa, a nivel global, ha hecho una gran diferencia, y para lograrlo hemos contratado y capacitado a muchsima gente. Los retos para lograr ese crecimiento slo podan superarse con una fuerza laboral satisfecha y comprometida con el proyecto y la visin a largo plazo de la compaa, y esa es precisamente la funcin de un rea de recursos humanos, moderna y proactiva.

El GPS es un sistema complejo, pero la gente lo est tomando bastante bien. Ahora saben que la posibilidad de tener una carrera ascendente en la empresa ya no depender del clsico dedazo, o de lo bien que le caes a tu jefe. Con el GPS, la posibilidad de crecer es algo tangible, y lo mejor de todo es que cada empleado sabe que el camino est abierto, que cada uno es libre de escoger hasta dnde quiere llegar y que ello depende por entero de su capacidad y del empeo que ponga para alcanzar sus objetivos. Adems, estamos lanzando una iniciativa clave y pionera en la minera para apoyar a nuestro personal en todo; un Programa de Asistencia para los Empleados de Goldcorp, el cual ofrece apoyo telefnico, en lnea y presencial, en materia emocional, nutricional, financiera y legal. Con este tipo de acciones ratificamos nuestra certidumbre de que la gente es nuestro pilar ms importante.

La incorporacin de las mujeres a la operacin de las minas no ha tenido un impacto en trminos de costos: los sueldos y los paquetes de bonificaciones son los mismos tanto para mujeres como para hombres, y el rendimiento de ambos tambin es el mismo.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Gestin de talento y polticas laborales


El flamante status de RH
Entre los muchos efectos positivos que tiene el desplazamiento de los enfoques competitivos a favor de la innovacin y del desarrollo de nuevos productos y servicios, tanto para las empresas, como para las economas en las que operan, el ms importante, quizs, ha sido el impacto que ha ejercido en la funcin de Recursos Humanos (RH). Cuando la competitividad depende de la capacidad de innovacin, el factor clave para la productividad, la rentabilidad y, por lo tanto, del xito, se desplaza desde la musculatura corporativa, representada por la escala de operaciones y por el poder financiero de las tesoreras, al corazn y al cerebro de las empresas, es decir, a su fuerza laboral en el sentido ms amplio del trmino y, en concreto, al talento y al capital humano. Este movimiento no es una sorpresa. Las empresas que compiten en sectores de actividad intensivos en I+D y en innovacin, lo reconocen mejor que nadie. Inclusive, ya se han escrito al respecto miles de pginas en unos cuantos aos. Sin embargo, en todo este proceso de cambio s han aparecido algunos elementos nuevos: uno de ellos es que los modelos estratgicos dominantes para las empresas ms importantes del mundo, nunca antes en la historia de los negocios se haban involucrado tanto en los enfoques de innovacin e I+D, y el otro es el que tiene que ver con la mayor importancia y con la mayor jerarqua corporativa que ha ido adquiriendo la nueva funcin de RH. Hasta hace unos pocos aos, esta funcin se alojaba por lo general en algn rincn de las direcciones administrativas y/o de finanzas. Y sus tareas se orientaban sobre todo al manejo de los aspectos legales, administrativos y transaccionales relacionadas con la contratacin, supervisin y el manejo de la nmina de las compaas. Ahora, para cualquiera de las grandes empresas globales y regionales que presuman de encontrarse a la vanguardia en esta materia, la funcin de RH reside en una direccin corporativa a nivel del Staff que reporta directamente a la direccin general, y que se ubica fsicamente a unos cuantos pasos, o al otro lado de la puerta de la oficina del CEO. El enfoque de operaciones de RH ahora se encuentra muy lejos del modelo transaccional que, de hecho, ya ha sido automatizado- para concentrarse, ms bien, en las tareas de Business Partner, con la responsabilidad preponderante de asegurar que la compaa cuente con el capital humano y el personal de talento para operar en el da a da, tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo.

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PwC Mxico 2011

Anlisis de resultados

Mi equipo directo ha trabajado en la empresa durante muchos aos (mnimo 10). De hecho, no hay mucha rotacin, y aunque algunos han salido, la gente que trabajaba directamente con ellos ahora contina en sus puestos; as que hay un plan de servicio al cliente, y lo hacen como si lo hubieran hecho toda su vida. Peter A. Foyo

Horizontes laborales
La nueva funcin de RH y sus principales tareas tienen que ver con el diseo de polticas laborales que aseguren que las empresas se mantengan como una opcin laboral y profesional atractiva para el personal de talento. Lo cierto es que, ante la feroz competencia y creciente demanda, el talento se ha vuelto un bien cada vez ms escaso, y es crucial que RH trace el diseo de modelos internos de formacin, desarrollo y gestin del capital humano y del personal de talento con el que ya cuenta la compaa. Otra funcin es el seguimiento de los mercados laborales y profesionales en los que la compaa pueda encontrar y reclutar personal de talento externo en el momento que se precise. Estos cambios en los modelos estratgicos de RH han sido reconocidos por muchos de los CEO que han participado en las ltimas EGC, y en esta ocasin se reflejan no slo en los resultados cuantitativos obtenidos en la encuesta sobre estos temas, sino tambin en muchas de las entrevistas a profundidad realizadas con los CEO de ms de 60 pases.

Disminuye la sangra de empleos

Como ocurre con frecuencia en los procesos de crisis econmicas, la urgencia de mantenerse lquidas impone a muchas empresas la necesidad de ajustar su escala de operaciones -y, por lo tanto, su plantilla laboral- a los nuevos perfiles de la demanda. En ese sentido, las Grficas 4.1a y 4.1b, con los resultados comparativos de las tres ltimas EGC y de las primeras tres ECM, refleja la evolucin de los cambios en el nmero de personas que conforman la plantilla laboral de las empresas. Por lo que toca a la encuesta global, lo primero que salta a la vista es la disminucin de 48% a 23% en el porcentaje de CEO que, desde 2009 a 2011, se vieron en la necesidad de reducir la plantilla laboral de sus empresas, mientras que el porcentaje de CEO que increment en esos aos el nmero de empleados que laboran en sus compaas, avanz del 29% al 53%. En el caso de la encuesta mexicana, los resultados son muy similares. Sin embargo, el porcentaje de CEO que instrument recortes en su plantilla laboral en el 2011, fue mayor en cinco puntos porcentuales (28%) al reportado por la encuesta global; y los que reportaron un crecimiento neto en el nmero de empleos de sus compaas, qued cinco puntos debajo del promedio global.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Gestin de talento y polticas laborales

Invertimos en nuestros recursos humanos en dos fases: primero, en detectar el talento y atraerlo; y despus, en desarrollarlo. Gabriela Hernndez

El desafo del talento y los costos de la escasez


A su vez, las noticias provenientes de la 15 EGC no pueden calificarse como muy buenas para los mercados laborales, ya que el porcentaje de CEO a nivel global que espera realizar recortes de personal en los prximos 12 meses es de 18%, dos puntos porcentuales ms que los que esperaban realizar el ao anterior, en tanto que el porcentaje de CEO que manifest su intencin de contratar ms personal este ao, se qued en 51%. Los horizontes laborales de corto plazo apenas pueden considerarse como ms favorables en Mxico, toda vez que el porcentaje de CEO con manos de tijera disminuye este ao a 12%, sin embargo, el de los CEO con puertas abiertas tambin disminuye, de 55% a 53%, respecto de los resultados del reporte anterior. Tenemos entonces dos noticias: una relativamente buena y otra regular; la buena es que la sangra de empleos seguir disminuyendo en el 2012, y la regular es que la demanda de trabajadores por parte de las empresas s crecer, aunque no al ritmo que sera deseable para equilibrar los mercados laborales a nivel internacional. Lo anterior aplica para los mercados laborales en general, sin embargo, la situacin es algo distinta al enfocar los mercados de personal de talento y de conocimiento: aqu, lo que impera, es la escasez. En los informes correspondientes a la 14 EGC y a la 2 ECM se coment que la disponibilidad de talento fue considerada por los CEO como el riesgo corporativo y de mercado ms importante para el cumplimiento de los objetivos corporativos de sus compaas, y tambin como uno de los desafos ms complejos que deben enfrentar en el presente y en los aos por venir. En seguida, los resultados de la 15 EGC y de la 3 ECM nos permiten entender de un solo vistazo porque la escasez de talento se ha convertido en una de las mayores preocupaciones de los CEO de todo el mundo, veamos: (Ver Grfica 4.2). -El 43% de los CEO a nivel global, y el 38% de los mexicanos, reconocen que la escasez de talento les ha ocasionado gastos relacionados con la formacin, desarrollo y reclutamiento de personal de talento, mayores a los presupuestados. -El 31% de los CEO globales, y el 32% de los mexicanos, no pudieron innovar eficientemente; el 29% y el 26% de los CEO globales y mexicanos, en ese orden, no lograron dar seguimiento a una oportunidad clara de mercado.

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Anlisis de resultados

En Goldcorp, el rea de Recursos Humanos dej de ser una oficina con funciones meramente administrativas o transaccionales. Salvador Garca Ledesma

-El 24% de los CEO globales, y el 31% de los mexicanos, aceptaron que no pudieron cumplir con las metas de crecimiento de sus empresas en sus mercados base. -Ms de una quinta parte de los CEO, en ambos casos, se vieron obligados a cancelar una o ms iniciativas estratgicas clave.

Ms problemas de confianza
En los mercados de talento tambin escasea la confianza. En este punto, los resultados de nuestras encuestas reflejan que, a nivel global, slo el 30% de los CEO reconoci tener mucha confianza en que su empresa contar o tendr acceso al talento necesario para ejecutar las estrategias y para alcanzar el cumplimiento de las metas corporativas en los prximos tres aos. (Ver Grfica 4.3). A nivel de pases y regiones, los CEO de Brasil (16%) y los de Europa Occidental (26%) fueron los menos confiados en que sus empresas contarn con el personal de talento necesario para la ejecucin de sus planes estratgicos en los prximos tres aos, mientras que los CEO de Mxico y Rusia (35%), Estados Unidos y China (33%) reportaron un porcentaje de confianza ligeramente por arriba de la media global, y nicamente los CEO de la India (66%) destacaron tener confianza en acceder al talento necesario en una proporcin mayor al 50%.

Con el tipo de expectativas y perfiles de inters que observamos en las nuevas generaciones, ser un buen empleador ya no es suficiente, y las empresas que no lo perciban as corren el riesgo de no entender los procesos de cambio en los mercados laborales, que son cada vez ms dinmicos. Kurt Soland

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Gestin de talento y polticas laborales

Talento: materia prima o materia Premium


Los resultados de la 15 EGC y de la 3 ECM expuestos hasta aqu muestran que, para los CEO, el talento es tan escaso como su confianza en acceder a l. Sin embargo, no todo el personal de talento es igual de escaso en todos lados. En ese sentido, la Grfica 4.4 registra las respuestas de los CEO, a nivel global y para un grupo selecto de pases, acerca de los nichos de personal de talento en los que perciben los mayores desafos. Y cules son estos nichos o grupos laborales en los que el personal de talento es ms escaso? Los detalles de nuestras encuestas son claros y hasta contundentes al mostrar que, tanto a nivel global, como en los planos regional y nacional, el personal de talento ms escaso se encuentra en el nivel de los gerentes de nivel medio con gran potencial: 53% de los CEO a nivel global, 70% de los rusos, 62% de los mexicanos, 59% de los chinos, 56% de los estadounidenses y 54% de los CEO de Europa Occidental, coinciden en ese punto, y slo los CEO de la India (37%) y los de Brasil (42%), expresaron una preocupacin menor a la media global. Sin embargo, para ellos tambin, este grupo laboral fue considerado como el de mayor desafo. El segundo grupo de personal de talento que preocupa ms a los CEO es el de los trabajadores de produccin calificados, con 33% de las menciones de los CEO a nivel global: este grupo profesional tambin fue sealado como uno de los mayores desafos por el 49% de los CEO de China, 37% de los CEO de Estados Unidos y 36% de los CEO de la India. En cambio, los CEO menos preocupados por la disponibilidad de trabajadores de produccin especializados fueron los brasileos (21%) y los mexicanos (27%). El tercer grupo que fue reconocido como un desafo de talento por 31% de los CEO en todo el mundo fue el de los profesionales jvenes, mencionados por el 45% de los CEO de China, 40% de los de Estados Unidos y, contra cierta lgica demogrfica, por el 32% de los de Rusia y por la misma cifra de los de Mxico.

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Anlisis de resultados

De repente hemos visto que nos cuesta trabajo encontrar buenos profesionales, sobre todo en esas edades crticas de 35 a 40 aos. Yo no s si atribuirlo a que mucha gente se fue a trabajar al extranjero y no volvi. Cuando nosotros ramos jvenes, y nos fuimos a estudiar al extranjero, invariablemente volvamos a Mxico. Jos Andrs de Oteyza Fernndez

Invirtiendo en los potenciales


El cuarto grupo profesional considerado como un desafo de talento por 28% de los CEO que participaron en la 15a EGC, fue el personal de talento de alta gerencia: los CEO que manifestaron una mayor preocupacin por la disponibilidad de talento en este nivel fueron los CEO de China (43%), de Mxico (37%) y de India (36%). Llama la atencin que el menor desafo de talento para los CEO fue el de los jefes de unidad en el extranjero, referidos slo por el 17% de los CEO a nivel global. Sin embargo, este resultado tiene una base lgica importante, en la medida en que una parte considerable de las empresas de los CEO de pases emergentes como Brasil, India, Rusia, China y Mxico apenas se encuentran en las primeras etapas de internacionalizacin, mientras que muchas de las empresas de los CEO de Estados Unidos y de Europa Occidental ya tienen una presencia global o multinacional ms o menos consolidada. Eso puede explicar por qu los CEO europeos (22%) o los estadounidenses (25%) s reconocen este tema como una preocupacin superior a la media global; por la disponibilidad de personal de talento que pueda cumplir con esas funciones profesionales. Qu estn haciendo los CEO para enfrentar los desafos del talento? La respuesta es obvia, invertir. El 69% de los CEO a nivel global se est enfocando en invertir para garantizar la formacin y el abastecimiento futuro de empleados de alto potencial; 58% de los CEO reconoce que sus empresas invierten en programas de capacitacin para adultos; 55% ms realizan inversiones para mejorar las condiciones generales de vida y de trabajo en los lugares en los que operan; 54% invierte en sistemas de educacin formal; y 30% de los CEO reconoce tambin que realizan inversiones para mejorar la reputacin de sus empresas y con eso volverlas ms atractivas para que el personal de talento las considere como una mejor opcin laboral y de desarrollo profesional a largo plazo. (Ver Grfica 4.5a). Los CEO de Mxico tambin responden a los desafos de talento con inversiones, sin embargo, la estructura de sus inversiones refleja las diferencias en el nivel de desarrollo de la economa mexicana, ya que el 73% de los CEO se ve en la necesidad de invertir en el mejoramiento de las condiciones generales de vida y de trabajo en los lugares en los que operan sus empresas; 60% invierte para garantizar el abastecimiento de los empleados de alto potencial; 53%, en programas de capacitacin para adultos; 52%, en sistemas de educacin formal; y slo 22% de los CEO de Mxico, reconoce que hace inversiones para mejorar la reputacin de sus compaas. (Ver Grfica 4.5b).

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Gestin de talento y polticas laborales

En las tareas de apoyo, las que son comunes a todos, como el rea contable, legal o de recursos humanos..., el personal tambin puede venir de fuera, ya que es un tipo de talento ms fcil de conseguir. Carlos Gonzlez Zabalegui

Nada como tener una buena cantera


Contar con el personal de talento que solicitan las empresas globales no es slo un problema de cartera. Como sucede en el futbol, un equipo formado por 11 super cracks suele perder en la cancha frente a equipos que tienen una alineacin ms balanceada de jugadores locales y grandes jugadores extranjeros con experiencia. Hablamos de un tema elemental, los agentes externos tardan por lo general- algn tiempo en adaptarse al nuevo ambiente en el que tienen que jugar, en entender la idiosincrasia de los mercados locales, los puntos finos que mueven los resortes emocionales y profesionales de sus nuevos colegas y hasta en llegar a sentir la camiseta y los colores de su nuevo equipo como una segunda piel. En ese sentido, los resultados de la EGC y de la ECM reflejan la preferencia de alrededor de dos tercios de los CEO a nivel global por desarrollar y promover al personal de talento procedente de sus fuerzas bsicas. En este caso, los nicos grupos de CEO a nivel nacional que exceden considerablemente la media global, son los de Brasil (81%), y los de Mxico (76%). (Ver Grfica 4.6). En el caso de los mexicanos, el sesgo se explica por el reconocimiento de que, hasta ahora, no se ha tenido un buen trabajo con las fuerzas bsicas, pero en el caso de los CEO de Brasil la explicacin es ms compleja, ya que los brasileos son tambin el grupo de CEO menos dispuesto a reclutar talento externo para compensar la escasez de talento local.

Asignaciones internacionales y programas de ex-pats


Hubo un tiempo en que las asignaciones y la rotacin del personal de talento por las diferentes oficinas de las empresas multinacionales, y ahora globales, obedeca a dos propsitos complementarios; el primero era el de enriquecer la formacin de los ejecutivos potenciales que en el futuro accederan a ocupar las posiciones de Staff; y el segundo propsito era el de premiar a los potenciales aventajados, con la experiencia de la otredad y de lo extico. Qu poda ser ms excitante y atractivo que una buena asignacin para trabajar en Pars, en Londres, en Nueva York, en Tokio, o incluso en Ro de Janeiro o en los Mares del Sur? Pero eso fue en tiempos de los audaces Yuppies y de los aventureros Baby Boomers. Ahora, para la generacin de los Milenios, siempre tan afectos a las redes sociales y a experimentar la vida a travs de la pantalla de un buen gadget, la promesa de una buena asignacin internacional no significa ms que un intervalo a veces necesario en su trayectoria profesional. Lo que antes fue un lujo, ahora es una necesidad: la escasez de talento obliga a las compaas a mover sus fichas con propiedad y a compensar la ausencia de talento en algunas de sus oficinas regionales llevando talento real o potencial desde la casa matriz, o desde otra oficina regional, pero con menor dficit de materia gris.

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Anlisis de resultados

Los resultados de nuestras encuestas tambin documentan con claridad esos movimientos. El 53% de los CEO a nivel global reconoci que sus empresas planean cambiar a ejecutivos con experiencia de su mercado de origen a mercados nuevos para compensar la deficiencia de habilidades en estos ltimos; los CEO de Europa coinciden con el promedio global en la intencin de realizar asignaciones internacionales con ese objetivo; y qu decir de los CEO de Mxico (58%) y los de China (57%), con promedios por arriba de la media global, y hasta de los estadounidenses (45%), a quienes ya muy poco de eso les queda por explorar (Ver Grfica 4.6).

El nico comportamiento excntrico es una vez ms el de los brasileos (14%) que, al parecer, prefieren conjugar el verbo repatriar, que expatriar, e importar a los ejecutivos propios o externos que ya aprendieron en los mercados nuevos para que vengan a ensear en su mercado de origen.

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Reflexin

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Blanca Trevio de Vega


Entrevista realizada el 30 de enero de 2012

Presidenta y Directora General de Softtek Mxico

Entorno econmico
Estamos en el core de los negocios
Softtek es una empresa que tiene que ver con diferentes geografas, y hoy ms que nunca hemos percibido un ambiente de negocios algo incierto y menos predecible. En tiempos as no te puedes confiar en los pronsticos de crecimiento de las diferentes regiones o del comportamiento de los tipos de cambio, y eso, para una empresa que factura y realiza transacciones en muchas monedas, obstaculiza los procesos de planeacin y toma de decisiones. En el caso de Mxico, el entorno tambin podra complicarse ms, de acuerdo con los escenarios que podran derivarse de las prximas elecciones presidenciales: si se queda en el poder el PAN, si regresa el PRI, o si llega a ganar el PRD... En ese proceso tambin hay mucha incertidumbre. A pesar de las dudas, de la volatilidad que vive la economa internacional y de los escenarios polticos que se den en las prximas elecciones, en Softtek vemos el futuro con razonable optimismo. Si la crisis del 2008-2009 y la recesin en Estados Unidos apenas afectaron nuestros resultados en esos aos, tampoco anticipo un impacto negativo importante en el desempeo de nuestra compaa en el corto o el mediano plazo.

Esa plataforma de integracin es la que brindo a mis clientes. El soporte puede empezar en la oficina de China y, en cierto momento, pasar el control a la de Corua, en Espaa, y en otro, despus, a la de Aguascalientes, en Mxico. Y la nica manera de lograr todo esto es que los procesos estn integrados de manera genuina. Eso nos hace sentir capaces de darle seguimiento al cliente en casi cualquier pas y/o geografa. Nos da mucha flexibilidad y mucha previsibilidad. Por qu? Porque si las cosas se complican mucho en una geografa, tenemos la capacidad de responder y de transicionar la operacin de una manera bastante gil, y atenderlo desde otra geografa.

El papel de la innovacin
Creando una innovacin que pueda flotar
En nuestra empresa, la innovacin es un must, un deber. Por eso, desde el inicio pretendimos que hubiera una responsabilidad alrededor de lo que tena que ver con la innovacin, y lo planteamos en dos lneas: por un lado, la que surge porque fue una solicitud del cliente y, la otra, porque vimos al cliente con una problemtica y la nica manera de responderle era planteando un nuevo modelo, una nueva oferta. Hay dos vas para la parte de innovacin. Una, sin duda, la ponemos en manos de personas muy listas, para que entiendan la tecnologa y estn de lado del cliente con todas sus necesidades, hagan alinear estas dos cosas y puedan decir: aqu hay esta oportunidad y la podemos corresponder as, etc. Pero tambin hay un rea puntual en la que lo que se est viendo son estas nuevas tecnologas y cmo las estamos alineando con nuestras capacidades, y a partir de entonces cmo vamos a poner sobre la mesa propuestas mucho ms slidas, ms innovadoras, y que son, precisamente, las diferenciadoras. Hay algo que quiero hacer, y eso se relaciona con la parte de empresas revolucionarias que dedican el 20% de sus recursos en innovacin, como es el caso de Google. Algn da me encantara decir que no voy a facturar el 20% porque va a estar dedicado a innovar. No s si lo pueda hacer, pero lo que s har es propiciar la incursin en esos terrenos.

Cambio estratgico
Por los caminos de la globalizacin
Para nosotros, la dcada inicial del Siglo XXI fue un periodo de grandes inversiones. En los primeros cinco aos, el foco fue la expansin geogrfica, la cual consisti en tener presencia en varios puntos del globo: Quiero tener oficinas en Colombia; o necesito estar en Argentina; o debo estar en Espaa; o Brasil es un mercado atractivo y China es el futuro. Entonces se dieron los esfuerzos para ser un jugador local en esos mercados: ese fue el primer paso para convertir a Softtek en una empresa global. Luego destinamos grandes inversiones en la formacin de una plataforma operativa slida, que nos permitiera ofrecer -y garantizar- a cualquiera de los clientes, que la experiencia de servicio que podan tener con Softtek iba a ser igual de satisfactoria tanto en China, como en Espaa o Brasil.

Si la crisis del 2008-2009 y la recesin en Estados Unidos apenas afectaron nuestros resultados en esos aos, tampoco anticipo un impacto negativo importante en el desempeo de nuestra compaa en el corto o el mediano plazo.
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Entrevista a profundidad con Blanca Trevio

Mxico: camarones que se duermen

Debido a nuestra cercana con Estados Unidos, nosotros tenemos acceso a las dos terceras partes de la demanda mundial que, precisamente, est concentrada en ese mercado. Tenemos la posicin ideal para convertirnos en un proveedor importante de servicios de TI para ese pas, y para generar decenas de miles de empleos bien remunerados. La oportunidad es real y ah est para quienes la quieran aprovechar. Aqu, el problema que yo veo es que en Mxico no estamos avanzando con la velocidad, ni con la contundencia requerida, y lo peor es que, a pesar de que la demanda de servicios crece rpidamente, el nmero de empresas de TI con las capacidades para atender esos mercados no crece, o bien, lo hace a un ritmo mucho menor. En Brasil, por ejemplo, existen no menos de 15 empresas de TI con ms de 1,000 ingenieros en sus nminas; en cambio, en Mxico, slo hay tres: dos de ellas pertenecen a grandes grupos industriales y la tercera es la nuestra. Yo podra decir: Qu bueno para m!, porque no hay tantos participantes. Sin embargo, lo que en realidad nos conviene a todos en el largo plazo es contar con una industria de TI que crezca con rapidez y que se haga cada vez ms fuerte.

Cmo maximizar el valor de las aplicaciones?

La nuestra es una empresa que puede hablar con mucha contundencia de lo que es la flexibilidad. En este negocio de los servicios de TI, las tecnologas y los modelos de negocio cambian tan rpido que me parece cada vez ms complicado que se ponga en blanco y negro lo que se planea hacer en los siguientes tres aos. En este sector, los cambios en el corto plazo suelen ir ms all de todo lo que se pueda anticipar en cualquier tipo de circunstancia. Si parto de la base de que todos los das compito con empresas de la India que tienen una estructura de costos completamente diferente a la ma, es fcil entender porqu me veo obligada a volverme una empresa de lo ms eficiente. Sin duda, en este negocio el tema de los costos es un factor de competitividad, pero no es el nico. Tambin nos hemos encontrado que nuestra propuesta de valor radica precisamente en esa capacidad para disear con mucha eficiencia- soluciones justo a la medida de las necesidades de nuestros clientes, y para ayudarlos a maximizar el valor de sus aplicaciones. De ese modo, si las empresas tienen limitaciones de presupuesto como las que enfrentaron hace dos o tres aos las empresas norteamericanas- a mi me resulta ms fcil entenderlo, porque he tenido que vivir, y an vivo as, con un presupuesto ms apretado que el de cualquiera de los grandes competidores en el sector. En resumen, el punto de partida de nuestra relacin con nuestros clientes es una pregunta muy simple pero que se queda resonando y que genera muchos ecos: Cmo puedo ayudar a maximizar el valor de las aplicaciones?

En Mxico no estamos avanzando con la velocidad, ni con la contundencia requerida, y lo peor es que, a pesar de que la demanda de servicios crece rpidamente, el nmero de empresas de TI con las capacidades para atender esos mercados no crece.

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Softtek Mxico

Debo aclarar que todos mis activos se van dormir a su casa en la noche, y a la maana siguiente tengo que verificar si regresaron.

Gestin de talento
El talento sobra
Al ser una empresa de servicios, el talento aqu forma parte esencial de nuestro trabajo; es el corazn de lo que hacemos. Entonces, desde esa perspectiva, tenemos que trabajar de manera incesante con tres aspectos: atraer el talento; desarrollar el talento y retener el talento. Aqu trabajamos codo a codo con casi todas las universidades. A veces tratamos de influir en los contenidos de los programas, pero creo que la manera ms efectiva es invitar a los muchachos de los ltimos semestres a que terminen aqu su entrenamiento. Tenemos programas muy completos. Y eso no es casual. Lo decimos mucho: yo estoy segura de que las empresas de TI que operan en Mxico incluyo a las mexicanas y a las no mexicanas, a las de la India y a las norteamericanas-, Softtek sigue siendo la empresa que dedica ms tiempo a la parte de desarrollo o de entrenamiento de talento. Nuestro programa de atraccin de talento es muy fuerte, completo, reconocido y respetado. Hemos hecho de todo para atraer los talentos: tenemos programas piloto con las preparatorias, inclusive. Establecemos relaciones y armamos proyectos muy slidos; tal vez por eso, en las ltimas encuestas de Expansin, hemos salido muy bien posicionados en lo que se refiere a: Las Mejores Empresas para lanzar tu Carrera, porque los muchachos perciben que en Softtek tienen esa posibilidad.

Para nosotros, la parte de talento es vital. Estamos desarrollando el talento casi sin parar. Y as como tengo que asegurar algo muy atractivo para mi cliente, como una propuesta muy slida, muy diferenciada, tambin lo hago con el talento. Debo aclarar que todos mis activos se van dormir a su casa en la noche, y a la maana siguiente tengo que verificar si regresaron. Nuestra cultura es un elemento que ayuda a poderlos mantener, porque somos una cultura abierta, informal. Ni jerrquica, ni pesada.

Oportunidades para todos

Lo que se percibe en Softtek es a una cultura muy incluyente. Aqu las oportunidades son para cualquiera. En una ocasin me toc escuchar cmo unos muchachos del Tecnolgico de Monterrey renunciaban porque su jefe, o el lder del proyecto, era un muchacho de la UNAM. Y la pregunta que se hacan era: por qu la cabeza del proyecto no era del TEC? Una de las cosas que ms se valoran en Softtek es que aqu estn las oportunidades para crecer, y no nos importa de dnde provengan los jvenes. Cada uno, si tiene talento, cuenta con las mismas probabilidades. Esto es lo que le da cohesin a la cultura de Softtek, y esa es la parte que ellos perciben. En cuanto al tema de gnero, creo que yo soy la mejor evidencia de que en Softtek hay oportunidades para todos. Mis subalternos son hombres, pero es un grupo que me apoya y que nunca me ha cuestionado las limitaciones que yo pueda tener como mujer. Para m, el gnero puede tener dos connotaciones negativas: el que alguien por gnero no te deje entrar, o el que alguien se excuse con el pretexto del gnero para dar (o no) un resultado. En Softtek hay espacio para el que quiera venir a lidiar con estos retos. No creo en la igualdad de gnero, en el sentido de que somos distintos, sino ms bien en que debemos formar equipos que se complementen. No debe haber equipos en donde todos son hombres o todos mujeres. Al contrario, me parece que el balance es algo maravilloso, y que tambin se d por habilidades.

Aqu, el activo s se va a casa a descansar

Al personal le gusta mucho el perfil de clientes con el que trabajamos; o tener esa exposicin con las diferentes industrias; una vez aqu, y otras all. Tambin, que sus equipos de trabajo sean tan diversos, pues tienen un componente en Argentina y otro en Espaa, por ejemplo. Entre ellos estn casi siempre en continua comunicacin.

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Peter A. Foyo
Entrevista realizada el 24 de enero de 2012

Presidente de Nextel Mxico

Entorno econmico
La economa mundial tiene que hacer mucho para mejorar
A nivel global, queda muy claro para todos que el mundo est todava en una situacin muy complicada: por el momento, los mayores problemas estn en la regin de Europa Occidental: resulta muy confuso que los miembros de una Unin Econmica no tengan un lder en comn, con un gobierno, un presidente y un marco legal. Desde que se cre el Euro, la comunidad ha sufrido esa falta de liderazgo y los problemas de ahora son una de sus consecuencias. Por su parte, la economa de Estados Unidos tampoco la tiene fcil: se sabe que an tienen trillones de dlares en problemas, aunque s hay algunos indicadores que, de cuando en cuando, parecen estar mejorando; pero cualquiera que haya ledo el ltimo estudio del Auditor General de Estados Unidos, coincidir conmigo en que los problemas de fondo siguen ah y que hasta ahora ni el gobierno ni las instituciones econmicas parecen interesados en tomar las medidas necesarias para solucionarlos. Lo bueno es que en el caso de Mxico estamos mejorando mucho; el PIB tiene un crecimiento ms o menos estable, y aunque tampoco se ubica en su registro ptimo, es la mejor economa en Amrica Latina, slo despus de la de Brasil, y los escenarios de corto y mediano plazo muestran signos positivos.

En Nextel no descansamos, siempre estamos pensando qu vamos a hacer en el futuro, en la innovacin, con telfonos y servicios nuevos o con una red nueva.

Cambio tecnolgico inminente

Hace 25 aos, en los laboratorios Bell se visualizaba entonces un telfono que poda no slo ayudar a administrar el hogar, sino tambin a la oficina. Y justo en eso est trabajando la industria de la tecnologa de la informacin y las telecomunicaciones, con firmas como Microsoft y otros proveedores. La idea es que hasta la nube, o el cloud computing, se convierta en el referente de todos. Qu curioso!, antes pelebamos por lo mo, por lo personal, por mi computadora, mi procesador De repente, ahora compartimos todo en la nube, pero con capacidades mucho ms altas, con contenidos de medios que nadie haba imaginado antes. Hacia esa direccin tecnolgica nos estamos yendo por los prximos 10 aos, hacia una convergencia de todos estos servicios, tal como lo hace Nextel.

La generacin exigente

Desde el punto de vista estratgico, Nextel busca llenar la necesidad de los clientes de hoy, de maana y de pasado maana. Los clientes y las generaciones estn cambiando. Los chicos de 14 aos se han vuelto muy sofisticados, y todo el tiempo estn con el messenger o con la computadora chateando. Lo que hemos palpado es que las generaciones que vienen ya no dependen de un canal de televisin. A veces comentan: Nadie me va a decir a m a qu hora voy a ver el show; es ms, si no me gusta, yo voy hacer mi propio show; o bien, los chicos que estn en China tienen un show que quiero ver, y de hecho, en la misma pantalla pueden consultar el clima y las noticias, o se enteran de lo que pasa antes de que aparezca en la TV. La generacin que viene est dictando lo que va a ser la estrategia, y en Nextel estamos muy enfocados en conocer lo que piensan los jvenes, sin dejar de hacerles caso a los de 30 o 40 aos. Sin duda, los de 20 y los de 15 aos, ya estn en otro mundo, y nos han dejado a todos atrs. Con la nube el mundo va a cambiar.

Enfoque estratgico
Las novedades de Nextel
Ahora bien, qu hace Nextel Mxico?: ser innovador, lanzar marcas frescas, disear planes tarifarios efectivos y competitivos para el mercado, y prestar a sus clientes un servicio superior. Es muy fcil decirlo -todos lo dicen-, pero nosotros lo hacemos y lo hacemos mejor que nuestros competidores. En este mercado, la competencia es muy fuerte y, a pesar de ello, nuestro mejor desempeo se refleja en mtricas de resultados destacados, como una baja tasa de cancelacin de clientes (Churn) y un alto ingreso promedio por usuario, que es entre cuatro o cinco veces ms alta que la registrada por nuestros competidores.

En Nextel no descansamos, siempre estamos pensando qu vamos a hacer en el futuro, en la innovacin, con telfonos y servicios nuevos o con una red nueva.
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3a Encuesta de CEO en Mxico

Entrevista a profundidad con Peter A. Foyo

Gestin de innovacin
Los estudios del cliente
Toda la informacin que estamos compilando la vamos a revisar con una empresa que vamos a crear. Se trata de un grupo de estrategia, especficamente, y aunque muchas empresas tambin lo tienen, a lo largo de muchos aos hemos depositado esta tarea en ciertos grupos; ahora lo vamos a hacer como un Think Tank por separado, para que no tenga que estar conectado operativamente y pueda concentrarse en lo que est pasando all afuera. Ahora, con todo lo que est ocurriendo a nivel mundial, este grupo especializado se ocupar de pensar, traer ideas y comentar la innovacin. En el pasado manejbamos grupos de jvenes mezclados con grupos de clientes para contrastar los focus groups. Inclusive visitamos a muchos clientes en sus oficinas para sumar sus puntos de vista. Con ellos te enteras de todo. A veces doy conferencias o plticas para empresas de todos los tamaos y recojo sus ideas y opiniones.

Gestin de talento
La gente se va cuando no es feliz
Mi equipo directo ha trabajado en la empresa durante muchos aos (mnimo 10). De hecho, no hay mucha rotacin, y aunque algunos han salido, la gente que trabajaba directamente con ellos ahora contina en sus puestos; as que hay un plan de servicio al cliente, y lo hacen como si lo hubieran hecho toda su vida. En caso de que alguien se retire, contamos con esquemas organizados para hacer el back-up. Normalmente la gente se va cuando no est feliz. Pero a nivel de staff la baja rotacin es una buena seal, porque demuestra que hay mucha gente que ha trabajado por aos en Nextel simplemente porque han credo, han disfrutado y han sido bien compensados. Tambin debemos hacer encuestas con la gente y respetar los resultados. Somos una empresa de valores: en esta compaa no se acepta ni el acoso sexual ni la discriminacin, bajo ninguna circunstancia. Yo insisto en que a la gente se debe tratar con respeto, y aunque no tenemos en Mxico muchas razas diferentes, s tenemos mujeres y hombres mexicanos que debemos respetar a toda costa. En el staff Nextel trabajan varias mujeres en puestos destacados, y yo creo que mantener esa mezcla es importante.

Innovadores de tiempo completo

En Nextel hay un laboratorio de innovacin -tanto a nivel tecnolgico, como a nivel productos- que se dedica a ver qu cosas podemos implementar. Hay laboratorios probando nuevos servicios, revisamos con detalle lo que hacen los competidores y vemos cmo les vamos a ganar mercado o cmo nos vamos a diferenciar. Tengo los equipos de todos mis competidores y estoy atento a todo lo que hacen; los probamos y vemos sus debilidades. As imagino cmo puedo mejorar. Tenemos inteligencia de mercado de la red de distribucin a los consumidores, que nos enteran cundo y dnde van a instalar nuevas oficinas, y si vale la pena hacer lo mismo.

Los jvenes ya no son como antes

Adems de la tecnologa, de Android y de las plataformas ms novedosas con arquitecturas ms abiertas, desde el punto de vista estratgico tambin estamos preocupados por nuestro look, por el color nuevo y el conector, entre otras muchas cosas. Por eso nos estamos asociando con empresas, chicas y grandes, y con jvenes que tienen ideas increbles. Nuestra gente del rea de Marketing tambin participa en esto que yo llamo campus universitario, porque ah todos son jvenes. Algunos estudios explican que las prioridades de la gente en sus 20, y hasta en sus 30, son sus amigos y su familia, y que la mayora de ellos no quiere ser como sus paps o sus abuelos: Ellos se mataron por su chamba -dicen-, mientras yo estaba solo en casa, y no tena la atencin que necesitaba, o la que yo quera. Y plantean: ahora vamos a decidir que nuestra vida es nuestra, y que no vamos a seguir los pasos de pap o los de la ta; la vida es de nosotros, y si hoy trabajo para Nextel, maana me voy a otro grupo, y trabajo igual, y si no, a ver cmo le hago. Tienen otras prioridades. Se puede leer en sus chats, en sus tweets, en los blogs que escriben, o en su comportamiento dentro de la empresa, que ellos no son como las generaciones precedentes, que s tienen un compromiso y que tienen la camiseta puesta, pero debajo de esa camiseta tienen otra, la de sus prioridades.

La generacin que viene est dictando lo que va a ser la estrategia, y en Nextel estamos muy enfocados en conocer lo que piensan los jvenes, sin dejar de hacerles caso a los de 30 40 aos. Sin duda, los de 20 y los de 15 aos, ya estn en otro mundo..., y nos han dejado atrs a todos

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Nextel Mxico

En cuanto al trabajo remoto, yo soy un buen ejemplo. Eso s, tengo cuatro telfonos pegados a la oreja todo el tiempo. Pero el trabajo remoto te da una mayor libertad de movimiento, y ms en una empresa de comunicaciones

Polticas laborales y el tema de gnero


Un lugar, limpio, bueno y bonito
Estoy convencido de que el xito de Nextel radica en su gente. Siempre hemos fomentado una cultura laboral con altos niveles de calidad, basada en valores fundamentales como: respeto, confianza, justicia, sentido de pertenencia y trabajo en equipo. Esta es la visin que rige a Recursos Humanos. Tenemos mucha interaccin. A travs de RH podemos identificar a quienes tienen un alto potencial, a la gente que es muy buena. Con toda sinceridad cuando cambias un puesto importante tienes gente que est identificada, con menos rotacin y el nivel de confianza es muy alto. Puedo decir que, por cuarto ao consecutivo, Nextel de Mxico recibi el distintivo de ser una de las Mejores empresas para trabajar, que otorga el Instituto de investigacin y consultora internacional Great Place to Work. La importancia de este reconocimiento radica en el hecho de que son los propios empleados quienes expresan su opinin sobre polticas, prcticas y clima laboral. Este ejercicio se hace con absoluta libertad y de manera confidencial. Tenemos programas especficos para las mujeres, y damos muy buena atencin a las mams. En el call-center hay un cuarto pequeo para que las mams puedan lactar y estamos pensando hacer guarderas. Tambin tenemos, como prestacin, servicio mdico. Adems, los medicamentos estn incluidos en las prestaciones del empleado. En realidad, las razones para que los empleados se quieran quedar abundan. En lo personal, me preocupo mucho por mi equipo de trabajo, y por que los empleados tengan un lugar limpio, bueno y bonito. Hay cursos de capacitacin y tenemos un programa de la Universidad de Georgetown. Aqu ayudamos a las personas a hacer su maestra y promovemos cursos adicionales.

Trabajo remoto

En cuanto al trabajo remoto, yo soy un buen ejemplo. Eso s, tengo cuatro telfonos pegados a la oreja todo el tiempo. Pero el trabajo remoto te da una mayor libertad de movimiento, y ms si estamos en una empresa de comunicaciones. Claro, el personal no puede ser 100% remoto, pero cualquiera de los directores tiene la posibilidad de estar donde quiera, pero eso s, cumpliendo con su trabajo y dando resultados. Para m, que estuve en el ejrcito norteamericano, es algo indito. Adems, mi pap fue general, y luego trabaj en la AT&T, donde tena que checar entradas y salidas. Por eso pens que deba haber una forma de hacer las cosas sin estar amarrado a un reloj. Ahora la gente tiene que hacerse responsable -aunque nunca faltan los aprovechados que desvirtan esta libertad-, pero se trata de una poltica informal, que obviamente no incluye a la gente que tiene que estar en la oficina.

Entorno regulatorio
Con gente as s se puede
Yo creo que el gobierno federal, en los ltimos aos, est haciendo las cosas bien para que haya competencia y para que haya inversiones sanas internas y externas. Gracias a eso, nosotros hemos logrado traer a Mxico inversiones por casi 10,000 millones de dlares, que han generado 15,000 trabajos directos e indirectos y un servicio pblico de alta calidad. Si el gobierno federal sigue licitando, sigue fomentando la competencia y sigue haciendo eso por las buenas; y si hace las cosas bien y en el inters del pblico mexicano, todo va a estar bien, llegue quien llegue a la Presidencia. Con los aos, las instituciones regulatorias han mejorado, y ojal sigan as, aunque es muy difcil, porque a veces los reguladores caen, los atacan muchsimo, hasta a nivel personal. Pero hay quienes no se dejan (con todas las amenazas a ellos, a sus familias y a su patrimonio), y a pesar de ello, dicen: no me importa, es por el bien del pas, y son necios: me quedo y lo hago. Yo soy testigo de esta gente. Una vez entr a la oficina de un amigo al que haban amenazado, y estaba escuchando jazz tranquilamente. Le pregunt: y qu vas a hacer?, y respondi: Vamos a seguir adelante, y no nos vamos a rendir. Por fortuna, en este pas tambin hay mucha gente noble y con valores; que no se deja. Esa es una de las razones por las que yo he decidido quedarme en Mxico, porque con gente as s se puede!

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Reflexin

Qu mensajes -y qu tareas- nos han dejado en esta ocasin los resultados de la 15 EGC y de la 3 ECM?

Contrapuntos mexicanos
Por supuesto, existen amplios contrastes regionales en la confianza de los CEO. Los mexicanos, por ejemplo, brillan por su optimismo en el corto plazo, aunque su entusiasmo se diluye en el mediano plazo, ante la sombra ominosa del ajuste fiscal en Estados Unidos, y en algunos casos por la falta de reformas estructurales y su impacto en la competitividad de algunos sectores industriales, como es el caso de la industria petroqumica. Adems, hay evidencias de que la confianza de los CEO de Mxico ya acus de recibido la factura populista y del neoproteccionismo en Amrica del Sur, encabezado, paradjicamente, por Brasil, Argentina y las naciones bolivarianas.

Slo una mala noticia?


El primero de ellos nos dice que los CEO a nivel global se muestran ahora mucho menos confiados que hace un ao en cuanto a la posibilidad de cumplir con las metas de crecimiento de sus empresas en el corto y en el mediano plazo. Si consideramos que los CEO, por la naturaleza de su profesin y por su vocacin de liderazgo, son personas esencialmente optimistas, el hecho de que su confianza est fluctuando con la intensidad con que vienen registrando nuestras encuestas, no debe interpretarse slo como una mala noticia, sino como un mal sntoma, que nos habla acerca del estado de salud que guarda la economa mundial y del espritu de los tiempos. El problema es que la baja en la confianza de los CEO se debe, en primera instancia, a la percepcin de que los problemas que enfrenta la economa mundial, y que son la causa principal de la incertidumbre y la volatilidad, no se van a poder resolver en el mediano plazo. Los CEO que participaron en nuestras encuestas este ao, saben que la solucin Europea ser un proceso que llevar mucho tiempo, y que si bien la economa de Estados Unidos ha mostrado cierta fortaleza en los ltimos dos aos, tarde o temprano tendr que emprender la estrategia de salida para resolver los problemas de endeudamiento y los grandes desequilibrios fiscales que tiene el gobierno de ese pas. Por otro lado, la cada en la confianza de los CEO refleja tambin su desencanto de las grandes economas emergentes (China, India, Rusia y Brasil), en el sentido de que puedan convertirse realmente en los nuevos polos de desarrollo y crecimiento que ya precisa la economa mundial; y aunque por ahora estas naciones se mantienen como un target importante en las estrategias geogrficas de los CEO, las noticias de la desaceleracin de la economa China, y las evidencias de sobrecalentamiento en Rusia y Brasil, ya estn encendiendo nuevas luces amarillas en los horizontes de mediano plazo.

Conjugando el verbo innovar


El segundo mensaje relevante de la 15 EGC y de la 3 ECM se refiere a los cambios en los paradigmas competitivos: el cambio y la creciente segmentacin de las preferencias de los consumidores, ha puesto en entredicho la vigencia de los modelos competitivos centrados en enfoques de costos y grandes escalas de operacin, y est cuestionando tambin la futura viabilidad de las estrategias de crecimiento de las empresas por la va de las fusiones y adquisiciones. En ese sentido, tanto los resultados cuantitativos, como las opiniones de los CEO que participaron en las entrevistas a profundidad en Mxico y a nivel global, no dejan duda de que los paradigmas competitivos desde el futuro inmediato y los que predominaran al menos durante la primera mitad del Siglo XXI, se movern en torno a dos conceptos gemelos: el talento y la innovacin, o viceversa: Este ao, cerca de un tercio de los CEO a nivel global y de los CEO mexicanos, confirmaron que la oportunidad de crecimiento ms importante para sus empresas, en el corto y mediano plazo, se encuentra en la innovacin y el desarrollo de nuevos productos y servicios (I+D); mientras que el 73% de los CEO a nivel global, 79% de los de Brasil, 83% de los mexicanos y 87% de los Chinos manifestaron que sus empresas ampliarn este ao sus capacidades de innovacin y de I+D.

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PwC Mxico 2011

Los resultados de la EGC indican que los mayores esfuerzos en materia de innovacin e I+D se presentarn en las empresas de tecnologas informticas, servicios de telecomunicaciones, medios y entretenimiento, y servicios bancarios y financieros; as como en las grandes cadenas de las industrias metalmecnica, automotriz, y qumico-farmacuticas. Los resultados de la 3 ECM nos permiten ubicar a los CEO de Mxico, entre los ms motivados a realizar cambios importantes en sus capacidades de innovacin y de I+D, lo que refleja su determinacin por acortar las brechas tecnolgicas y de innovacin existentes entre sus empresas y las grandes corporaciones globales europeas y norteamericanas, principalmente, y dice mucho tambin de la voluntad de los CEO de Mxico por dejar atrs los enfoques de competencia tpicos de muchas naciones en desarrollo basados en la disponibilidad de materias primas y en los bajos costos de produccin y mano de obra barata.

Y no slo es un desafo, sino de una verdadera guerra que no afloja ni an en los sectores de actividad industrial o de servicios que estn registrando un menor crecimiento en la economa internacional. Sobre este tema, los resultados de la 15 EGC y de la 3 ECM nos muestran que los CEO en todo el mundo estn respondiendo a los desafos del talento con actividades en cinco frentes: con inversiones orientadas a la formacin y desarrollo del personal de talento propio o ya existente en sus empresas; con inversiones y programas destinados a mejorar la reputacin de sus empresas para hacerlas ms atractivas; con el diseo de modelos contractuales y de remuneracin integral ms favorables para el personal de talento; a travs de polticas de asignacin y movilidad internacional de sus recursos humanos; y posicionando o relocalizando las operaciones de sus empresas en ciudades y pases que cuenten con una dotacin de talento y recursos humanos especializados ms favorable o acorde a las necesidades de sus empresas.

El talento, el ltimo desafo


El cambio hacia los enfoques estratgicos intensivos en innovacin e I+D se est dando a un ritmo tan acelerado que ha rebasado la capacidad de respuesta de los mercados de talento y de profesionistas especializados. Al respecto los resultados de nuestras encuestas no podran ser ms concluyentes: el hecho de que el 43% de los CEO a nivel global y el 38% de los mexicanos reconozcan que la escasez de talento les ha ocasionado gastos de la formacin, desarrollo y reclutamiento, mayores a los esperados; que casi un tercio de todos ellos la sealen como una limitante para el mejoramiento de sus capacidades de innovacin; que el 24% de los CEO globales y el 31% de los mexicanos consideren que no alcanzaron a cumplir las metas de crecimiento de sus empresas; y que ms de una quinta parte, en ambos casos, se hayan visto obligados a cancelar una o ms iniciativas estratgicas clave por no contar con el personal de talento necesario, nos llevan a confirmar, que el mayor desafo actual y futuro para los CEO, y para sus empresas, es el talento.

Tres tareas para abordar el futuro


En sntesis, los mensajes que nos dejan nuestras encuestas son los siguientes: Los CEO de las grandes empresas globales coinciden en que los aos por venir traen consigo tres grandes retos. El primero es el de aprender a hacer negocios y a crear valor en un mundo incierto y voltil; el segundo, es el aprender a competir por medio de enfoques cada vez ms intensivos en innovacin; y el tercer gran desafo es el que se dar en los frtiles territorios de la creatividad y el talento.

3a Encuesta de CEO en Mxico

91

92

PwC Mxico 2011

Notas metodolgicas

3a Encuesta de CEO en Mxico

93

Notas Metodolgicas

1,258 CEO 5%
68 mujeres

PwC 15 Encuesta Global Anual de CEO


Como todos los aos, la Encuesta Global de CEO (EGC) se llev a cabo en los 60 pases en donde PwC tiene oficinas de servicios, y en ella intervinieron ms de 2,000 CEO de las empresas ms grandes de esos pases y regiones. La mayor parte de los CEO particip por va telefnica y contestaron con infinita paciencia el cuestionario, que es el ingrediente principal de la encuesta. A partir de esas entrevistas se recogieron los resultados cuantitativos que nos han servido de base para la evaluacin, el anlisis de las circunstancias y tambin para detectar los patrones de cambio en la percepcin de los CEO respecto de la coyuntura econmica global y regional, as como los enfoques estratgicos que ofrecen como respuesta a los retos que les impone la coyuntura y la evolucin de su entorno competitivo. La encuesta fue realizada, como siempre, por la Unidad de Encuestas de PwC desde sus oficinas centrales en Irlanda del Norte. Una vez acopiada la muestra global, se eligi un universo de entre 1,200 y 1,300 entrevistas con los CEO de las empresas ms representativas, con las que exhibieron una posicin ms clara de liderazgo en los diversos sectores de actividad en los diferentes pases y regiones. Una vez seleccionada esa muestra representativa, la informacin obtenida fue procesada y analizada por nuestros equipos de expertos globales y regionales para evaluar los resultados y redactar el informe correspondiente a la encuesta global. Es importante sealar que el propsito de filtrar y seleccionar a los CEO que formaron parte de la muestra definitiva de la EGC, obedeca a los imperativos metodolgicos de contar con una muestra balanceada y representativa de los sectores econmicos, y de las economas nacionales de acuerdo con su contribucin y peso especfico en la actividad econmica internacional. No obstante, las entrevistas que no fueron incluidas en la muestra global en un momento dado, s fueron aprovechadas en todos los casos para el anlisis a nivel de sectores y de los perfiles de opinin de los CEO de sus pases de origen. Adems de las entrevistas va telefnica, los equipos de investigacin de PwC de todas nuestras oficinas regionales convocaron a un grupo de entre 10 y 30 CEO de las empresas ms representativas de cada pas para sostener una Entrevista a Profundidad (EAP) sobre los temas que fueron considerados como los de mayor inters en cada edicin de la EGC. Estas EAP juegan un papel muy importante ya que proporcionaron una fuente privilegiada de conocimientos y de apoyo en los procesos de interpretacin, anlisis de resultados y redaccin final del informe, y porque constituyeron un caudal muy rico de informacin adicional cualitativa que amplific y redimension los temas centrales y colaterales de la encuesta.

95%
1,190 hombres

94

PwC Mxico 2011

Universos muestrales

Grfico 5.1 Distribucin por regiones y pases de los CEO entrevistados


Empresas en la muestra Global Por regin Amrica del Norte Europa Occidental Asia y el Pacfico Amrica Latina Europa Central y del Este Medio Oriente frica Por pases (seleccionados) Alemania Argentina Australia Brasil Canad China & Hong Kong Espaa Estados Unidos Francia Holanda India Italia Japn Mxico Reino Unido Rusia 1258 Participacin % 100

En su porcin superior, la Grfica 5.1 proporciona la informacin acerca del nmero total de los CEO elegidos para participar en la muestra global de la 15 EGC -que en esta ocasin sum 1,258y de la composicin porcentual de la muestra a nivel de las siete grandes regiones econmicas consideradas. La misma Grfica, en su porcin inferior, despliega la informacin acerca del nmero de CEO de un grupo selecto de pases, elegidos por el equipo de trabajo de PwC Mxico, con el propsito de efectuar un anlisis y hacer las evaluaciones comparativas de los perfiles de opinin y la respuesta de los CEO de Mxico en relacin con esos mismos perfiles correspondientes a sus colegas a nivel global, regional y nacional. En lo concerniente al tamao de las empresas que dirigen los CEO que participaron en la EGC, en el ltimo ao fiscal, el 42% registr ingresos por 1,000 millones de dlares o ms; el 34%, entre 100 y 1,000 millones, y el restante 20%, por 100 millones de dlares o menos; y en lo que toca a la composicin de estas empresas, pero ahora por propiedad del capital, tenemos que 47% de las entrevistas fueron hechas con CEO de empresas privadas, mientras el 48% se realiz con CEO de empresas pblicas que cotizan en uno o ms mercados de valores. A su vez, la Grfica 5.2a nos seala el nmero y la composicin de la muestra de CEO que utiliz el equipo de trabajo de PwC Mxico para enfocar y analizar de manera comparativa los resultados de la EGC -obtenidos en los diferentes captulos temticos- de sectores y ramas de actividad a nivel global, con los resultados de la 3 ECM. Por lo que toca al tema de gnero, hay que destacar que del total de los 1,258 CEO considerados en la muestra de la EGC, 68 son mujeres (5%) mientras que 1,190 varones (95%).

236 291 440 150 88 23 30

19 23 35 12 7 2 2

49 52 25 43 130 160 38 161 17 37 76 42 169 144 78 71

Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey. PwC 3 Encuesta de CEO en Mxico.

3a Encuesta de CEO en Mxico

95

Notas Metodolgicas

Grfica 5.2a Distribucin por sector de actividad de los CEO entrevistados

Grfica 5.2b Distribucin por sector de actividad de los CEO entrevistados

Global
Empresas por sector industrial Automotriz y Autopartes Construccin Industria de la Celulosa y el Papel Industria Farmacutica Industria Manufacturera Industria Metalmecnica Industria Qumica Productos de Consumo Empresas por sector servicios Cuidado de la Salud Banca y Servicios Financieros Comercio Consultora y Servicios Profesionales Hotelera y Turismo Logstica y Transporte Medios y Entretenimiento Seguros, Reaseguros y Fianzas Gestin de Activos Tecnologas Informticas y Telecomunicaciones Tecnologa Total empresas encuestadas
Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey.

Empresas en la muestra 847 104 83 49 82 156 40 88 245 966 32 122 114 88 29 98 80 121 125 42 115 1813

Particip. % 47 6 5 3 5 9 2 5 14 53 2 7 6 5 2 5 4 7 7 2 6 100

Mxico
Empresas por sector industrial Automotriz y Autopartes Construccin Energa y Minera Industria Agrcola Industria de la Celulosa y el Papel Industria Farmacutica Industria Manufacturera Industria Metalmecnica Industria Qumica Infraestructura (CP & I) Productos de Consumo Empresas por sector servicios Banca y Servicios Financieros Comercio Consultora y Servicios Profesionales Hotelera y Turismo Logstica y Transporte Medios y Entretenimiento Seguros, Reaseguros y Fianzas Servicios Inmobiliarios y Admon. de Inversiones Tecnologa Empresas mexicanas encuestadas
Fuente: PwC 3 Encuesta de CEO en Mxico.

Empresas en la muestra

Particip. %

75 52 8 6 8 6 5 3 2 1 3 2 12 8 96 5 3 8 6 4 3 11 8 69 7 7 14 5 7 12 7 4 6 144 48 5 5 10 3 5 8 5 3 4 100

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PwC Mxico 2011

PwC Mxico

144 CEO 8%
11 mujeres

3 Encuesta de CEO en Mxico


Universo muestral
En esta ocasin, el nmero de CEO entrevistados para la encuesta cuantitativa fue de 144: un total de 11 mujeres y 133 varones-, mientras que otro grupo de 10 CEO -dos mujeres y ocho varones- contribuy con mayor amplitud con la 3 ECM al participar en las EAP. Las entrevistas telefnicas se realizaron en conjunto con la 15 EGC, entre septiembre y diciembre de 2011, en tanto que las entrevistas a profundidad fueron realizadas entre octubre 2011 y febrero de 2012.

92%
133 hombres

El nmero de CEO que participaron en la 3 ECM, as como la composicin sectorial y por rama de actividad de las empresas que estos dirigen, se describe con detalle en la Grfica 5.2b. Este ao, 12% de los CEO que participaron en la ECM declararon que los ingresos de sus empresas ascendieron a ms de 1,000 millones de dlares; el 21%, entre 100 millones y 1,000 millones; el 41%, de 100 millones de dlares o menos de esa cantidad, y el 26% de los participantes declin proporcionar informacin acerca de los ingresos de sus empresas. En lo que corresponde a la propiedad del capital, el 58% de los participantes dirige empresas de capital privado, y el 33%, empresas que cotizan en uno o en ms mercados de valores.

3a Encuesta de CEO en Mxico

97

Notas Metodolgicas

Exposicin de resultados
La exposicin de los resultados estadsticos se realiz mediante tablas numricas y grficos (de frecuencia, dispersin, circulares, radiales, entre otros) con las variables e indicadores expresados en porcentajes o ndices ponderados. En algunos de las grficas, la suma horizontal o vertical no cuadra necesariamente con 100 debido a la exclusin de las respuestas No sabe/no contest y/o Ni de acuerdo ni en desacuerdo, y/o debido al redondeo. Para la clasificacin de mercados expuesta en el Grfico 2.4 se utiliz la segmentacin de stos en cuatro niveles: Mercados Desarrollados, Mercados Emergentes Avanzados, Mercados Emergentes Secundarios y otros mercados. La lista de los pases considerados dentro de cada uno de los tipos de mercados, as como los pases incluidos en otras terminologas relacionadas, se puede consultar en la Grfica 5.3. Todas las bases de datos utilizadas fueron proporcionadas por PwC.

Grfica 5.3 Clasificacin de mercados


Tipos de mercado Mercados Desarrollados Alemania, Australia, Austria, Blgica, Canad, Corea, Dinamarca, Espaa, Estados Unidos, Finlandia, Francia, Holanda, Irlanda, Israel, Italia, Japn, Nueva Zelanda, Noruega, Portugal, Reino Unido, Singapur, Suecia, Suiza. Brasil, Chile, China, Hungra, India, Malasia, Mxico, Polonia, Repblica Checa, Rusia, Sudfrica, Tailandia, Taiwn, Turqua Colombia, Egipto, Filipinas, Indonesia, Marruecos, Paquistn, Per, Emiratos rabes Unidos. Los dems.

Mercados Emergentes Avanzados

Mercados Emergentes Secundarios Otros mercados Otras terminologas NIC's (Newly Industrialized Country) BEM (Big Emerging Market)

Brasil, China, Filipinas, India, Malasia, Mxico, Sudfrica, Tailandia, Turqua. Brasil, China, Egipto, Filipinas, India, Indonesia, Mxico, Polonia, Rusia, Sudfrica, Turqua, Corea.

Fuente: PwC 15th Annual Global CEO Survey. PwC 3 Encuesta de CEO en Mxico.

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PwC Mxico 2011

Perfil de empresas y CEO entrevistados

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Controladora Comercial Mexicana


Carlos Gonzlez Zabalegui
Presidente Ejecutivo y Vicepresidente del Consejo de Administracin Controladora Comercial Mexicana (CCM) opera uno de los grupos de tiendas de autoservicio, bodegas de membreca y restaurantes estilo familiar ms importantes y con mayor cobertura en el territorio nacional. Las tiendas de autoservicio de la Compaa ofrecen una gran variedad de productos alimenticios que incluyen abarrotes y artculos perecederos, as como productos no alimenticios que incluyen mercancas generales y ropa. Al 31 de diciembre de 2011, la Compaa operaba 74 restaurantes y 232 tiendas de autoservicio bajo ocho formatos diferentes (incluyendo las bodegas operadas por la asociacin Costco de Mxico) con un rea de ventas total de alrededor de 1.636,710, concentrada sobre todo en el rea metropolitana de la Ciudad de Mxico y la regin centro del pas. Carlos Gonzlez Zabalegui es Presidente Ejecutivo y Vicepresidente del Consejo de Administracin de Controladora Comercial Mexicana (CCM) desde 1996. Su trayectoria en CCM inici en 1978 y desde ese ao hasta 1996 ocup diversas posiciones directivas en las empresas del grupo. Es licenciado en Administracin de Empresas por la Universidad Iberoamericana. Tiene estudios de Maestra en Administracin de Empresas (MBA) en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), Barcelona, Espaa, y curs tambin el Programa de Actualizacin en Alta Direccin de Empresas que imparte el Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas (IPADE).

OHL Mxico
Jos Andrs de Oteyza Fernndez
Presidente

OHL Mxico (OHLM), es una sociedad mexicana que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. OHLM es filial de Obrascn, Huarte, Lan (OHL), sociedad constituida conforme a las leyes de Espaa que, a su vez, cotiza en la Bolsa de Madrid. OHLM es uno de los principales operadores privados de concesiones de infraestructura de transporte en Mxico y lder en el rea metropolitana de la Ciudad de Mxico por nmero de concesiones y kilmetros administrados. Su portafolio incluye seis concesiones de autopistas de peaje. Adems, OHLM participa con el 49% en la empresa concesionaria del Aeropuerto de Toluca. Desde noviembre del ao 2010 cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores. Jos Andrs de Oteyza Fernndez es Presidente de OHLM desde el ao 2005 y miembro del Consejo de Administracin de diversas Sociedades del Grupo OHL. Cuenta con una larga trayectoria profesional en el sector pblico mexicano, en el que desempe los cargos de Director General de Financiera Nacional Azucarera (1974-1976); Secretario de Patrimonio y Fomento Industrial y, durante el gobierno del Presidente Jos Lpez Portillo (1976-1982), de Presidente del Consejo de Administracin de Petrleos Mexicanos. Asimismo, fue Embajador de Mxico en Canad (1983-1987) y Director General de Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA) (19881993). Ha colaborado y participado en los Consejos de Administracin de empresas constructoras como es el caso de Tribasa y de la propia OHLM. Es Licenciado en Economa por la UNAM y tiene una maestra en Economa en el Kings College de la Universidad de Cambridge, Inglaterra.

100

PwC Mxico 2011

Instituto Mexicano del Seguro Social


Daniel Karam Toumeh
Director General

Grupo Financiero Banorte


Alejandro Valenzuela del Ro
Director General

El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es una institucin gubernamental, autnoma y tripartita (estado, patrones y trabajadores), dedicada a brindar servicios de salud y seguridad social. Fue fundada por decreto presidencial el 19 de enero de 1943; el IMSS es la institucin ms grande de Amrica Latina en su tipo y tiene el mandato legal -derivado del Artculo 123 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanosde ser el instrumento bsico para atender, a nivel nacional, las necesidades de servicios de salud, seguridad social y pensiones para el retiro de los trabajadores y sus familias. Daniel Karam Toumeh es, desde marzo de 2009, Director General del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Cuenta con una amplia experiencia en la administracin pblica: de 1996 a 1998 fue asesor de la Direccin General de Planeacin Hacendaria de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico; de 2002 a 2003, fue coordinador de asesores de la Direccin de Incorporacin y Recaudacin del IMSS; y de 2004 a 2006, se desempe como Coordinador de Fiscalizacin de esa rea. Particip en la campaa presidencial de Felipe Caldern, como asesor en materia de salud y seguridad social. De 2006 a 2007, fue Director de Finanzas en el IMSS y, de 2007 hasta su nombramiento como Director General, fue Comisionado Nacional de Proteccin Social en Salud (CNPSS). Es Licenciado en Economa por el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM), y estudi una Maestra en Administracin Pblica en la John F. Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard.

Grupo Financiero Banorte (GFB) tiene una amplia trayectoria que inicia en 1899, cuando se funda el Banco Mercantil de Monterrey. Casi medio siglo despus, en 1947, se pone en marcha el Banco Regional del Norte. En 1986 se establece el Banco Mercantil del Norte, S.N.C., por la fusin del Banco Mercantil de Monterrey con el Banco Regional del Norte. En 1992, en el proceso de privatizacin de la banca, Banorte fue adquirido por el grupo actual de accionistas, encabezado por Don Roberto Gonzlez Barrera. Un ao despus, con la incorporacin de los servicios de Casa de Bolsa, Factoraje, Almacenadora y Arrendadora, se constituy el GFB y, finalmente, en 2010 el Grupo adquiri a Ixe Grupo Financiero. Alejandro Valenzuela del Ro su trayectoria en Banorte comenz en el 2003, cuando se incorpor como Director General de Relaciones Institucionales, y a partir del 2004 fue Director General de Tesorera y de la Casa de Bolsa. En abril de 2008 fue nombrado Director General del Grupo Financiero. Con anterioridad, de 2001 a 2003, fue Director General en Mxico de la European Aeronautic Defense and Space Company (EADS). Previamente, y por ms de 12 aos, ocup diversos puestos directivos en el Sector Pblico, tanto en la Secretara de Hacienda, como en el Banco de Mxico. Es economista por la Universidad de California en Los Angeles (UCLA).

3a Encuesta de CEO en Mxico

101

Bayer AG
Kurt Soland
Presidente y Director General

General Electric
Gabriela Hernndez Cardoso
Presidenta y Directora General

Bayer AG fue fundada en Alemania en 1863, en Leverkusen, Renania del Norte-Westfalia, Alemania. Es una empresa global con competencias clave en los mbitos de la salud (Bayer HealthCare / BHC con las divisiones Pharmaceuticals, Consumer Care, Medical Care y Animal Health), la nutricin (Bayer CropScience / BCS) y los materiales de altas prestaciones (Bayer MaterialScience / BMS). Como empresa de inventores, Bayer marca tendencia en reas de investigacin intensiva. Bayer de Mxico est presente desde 1921 con sus productos y se ha convertido en lo que hoy en da es una importante empresa con modernas plantas y una amplia presencia en todo el pas. Kurt Soland es, desde julio de 2008, Presidente y Director General de Bayer Mxico y Director responsable de la divisin Consumer Care (CC) de Bayer Health Care en la regin de Amrica Latina. Con anterioridad fue Director de la Regin Europa de la divisin CC, la cual comprende a las naciones de Europa del Este, Medio Oriente y frica, responsabilidad que asumi cuando Bayer AG adquiri el negocio de Roche Consumer Health (productos OTC) en 2005. Su carrera en Roche comienza en 1986, en el departamento de Auditora Interna; ms tarde trabaj en Estados Unidos, Suiza, Indonesia y Argentina, ocupando cargos directivos en reas de finanzas y auditora. En1997 se integr a Roche Consumer Health (RCH), como Director de Finanzas, y del 2000 al 2003 ocup la Direccin General de ese negocio en la regin de Amrica Latina. Kurt Soland tiene estudios de licenciatura en Finanzas por la Universidad de St. Gallen, Suiza, y ostenta el ttulo de Contador Pblico en Estados Unidos (CPA).

General Electric (GE) fue fundada en la segunda mitad del Siglo XIX por Thomas Alva Edison. Es una compaa global que desarrolla productos, equipos y soluciones de tecnologa avanzada para las industrias relacionadas con la salud, energa, infraestructura, transporte y los servicios financieros. Actualmente, GE opera en ms de 100 pases y emplea a 300,000 personas. Sus divisiones de negocios ms importantes son GE Aviation, GE Transportation, GE Healthcare, GE Energy, GE Home & Business y GE Capital. GE Mxico. En Mxico, GE replica el mismo portafolio de negocios que tiene en el mundo: Energy, Aviation, Transportation y Healthcare. En conjunto, la operacin mexicana de GE maneja 21 plantas de manufactura, emplea a 11 mil personas en forma directa y a 24,000 ms en los cuatro joint ventures que tiene GE con otras compaas en el pas. En el portafolio mexicano destaca el Centro de Ingeniera Avanzada (GEIQ o GE Infraestructure Quertaro) en el que laboran alrededor de 1,300 ingenieros mecnicos, mecatrnicos, industriales y aeronuticos. Gabriela Hernndez es Presidenta y Directora General de General Electric Mxico desde agosto de 2010. Es egresada de la Escuela Libre de Derecho, con estudios de posgrado en la misma institucin. Empez su carrera en despachos privados y se desarroll en los campos del derecho corporativo y del comercio internacional. Ocup diversos cargos directivos en compaas globales, como Motorola Mxico y fue Directora Jurdica de Tellabs, Inc. Antes de ocupar la Direccin General de GE Mxico, trabaj en la Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT), institucin a la que se incorpor como Directora General de Telecomunicaciones. Posteriormente, fue titular de la Subsecretara de Comunicaciones.

102

PwC Mxico 2011

Seguros Monterrey New York Life


Mario Antonio Vela Berrondo
Director General y Presidente del Consejo de Administracin

Goldcorp Inc.
Salvador Garca Ledesma
Vicepresidente

Seguros Monterrey New York Life, con 70 aos operando en Mxico, se ha consolidado como una de las principales aseguradoras especializadas en el ramo de vida y gastos mdicos, donde cuenta con el soporte internacional de New York Life, lder internacional del ramo. La firma atiende a ms de 1.8 millones de clientes a travs de 183 oficinas promotoras y 4,000 asesores profesionales a nivel nacional. Es la empresa mexicana con ms asesores en la prestigiada Mesa Redonda del Milln de Dlares (Million Dollar Round Table, por sus siglas en ingls), con 227 miembros. Por octavo ao consecutivo, en el 2011, la aseguradora recibi el distintivo Empresa Socialmente Responsable del Centro Mexicano para la Filantropa (CEMEFI). Mario Antonio Vela Berrondo es Director General y Presidente del Consejo de Administracin de Seguros Monterrey New York Life (SMNYL) y de Fianzas Monterrey (FM). Se incorpora a SMNYL en 1999 como Director Ejecutivo de Operaciones, con la misin de liderar la migracin de todos los procesos crticos de esa rea a los sistemas automticos digitalizados; en el 2005 es promovido a la Direccin Ejecutiva de Lneas Personales (DELP). En julio de 2008 recibe el nombramiento de Director General de SMNYL y en 2011 el de Presidente del Consejo de Administracin de SMNL y de FM. Antes de ingresar a SMNYL, trabaj para American Express. Es licenciado en Economa por la Universidad Texas A&M, EUA, y estudi la Maestra en Administracin de Negocios del IPADE.

Goldcorp Inc. fue fundada en 1994. Es una compaa minera multinacional con sede en Vancouver, Canad. Con un enfoque de especializacin en la adquisicin, desarrollo y operacin de propiedades mineras productoras de oro y plata en Canad, Estados Unidos, Mxico, Amrica Central, el Caribe y Amrica del Sur. Goldcorp es ahora uno de los mayores productores de metales preciosos, y el segundo consorcio minero en el mundo por su valor de capitalizacin. Goldcorp Mxico: es una subsidiaria de Goldcorp Inc. Con slo 10 aos de operar en Mxico, esta compaa es la mayor productora de oro en el pas y cuenta con las minas El Sauzal, en el Municipio de Urique, en Chihuahua, Los Filos, en el Municipio de Mezcala, en Guerrero, y Peasquito y Camino Rojo, en el Municipio de Mazapil, en Zacatecas. Salvador Garca Ledesma, Vicepresidente de Goldcorp, posee una larga trayectoria en la industria minera. En 1985 trabaj en Industrial Minera Mxico, Unidad San Martn, como Jefe de Produccin. Al ao siguiente se incorpor a Luismin, compaa en la que ocup los cargos de Jefe de Seccin, Superintendente de la Mina Tayoltita, Gerente de la Unidad San Antonio (1990), Gerente General del Distrito San Dimas y Director de Operaciones de Luismin (2000-2006). A raz de la adquisicin de Luismin por Goldcorp Inc., en febrero de 2007, fue designado Director General de Goldcorp Mxico, cargo que ocup hasta el mes de mayo de 2008, cuando recibi el nombramiento de Vicepresidente de Goldcorp Mxico. Garca Ledesma es miembro de la Asociacin de Ingenieros de Minas, Metalurgistas y Gelogos de Mxico, del Consejo Directivo de la Cmara Minera de Mxico y del Consejo Directivo de la Cmara de Comercio de Canad en Mxico.

3a Encuesta de CEO en Mxico

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Softtek Mxico
Blanca Trevio de Vega
Presidenta y Directora General

Nextel de Mxico
Peter A. Foyo
Presidente

Softtek Mxico, fundada en 1982, en la Ciudad de Monterrey, es ahora la mayor consultora privada especializada en Tecnologas de la Informacin en Amrica Latina. La compaa cuenta con nueve Centros Globales ubicados en Mxico, Brasil, China, Espaa y Argentina, en los que laboran ms de 7,000 profesionales y desde donde ofrece soluciones de tecnologa de informacin y procesos de negocio a sus clientes en todo el mundo a travs de modelos de servicio de entrega on-site y on-shore. La firma es creadora del concepto Nearshore, un modelo de servicios que presta a travs de las marcas registradas Nearshore y Global Nearshore. El portafolio de negocios de Softtek comprende cuatro reas de negocios: Servicios Relacionados con Aplicaciones, Outsourcing de Procesos de Negocios, Soporte de Infraestructura de TI, Productos de Software y Servicios Asociados. Blanca Trevio es Presidenta y Directora General de Softtek desde agosto de 2000. Tambin es Presidenta del Consejo para el Desarrollo de la Industria de Servicios de TI, y miembro de los consejos de administracin de Wal-Mart Mxico, Goldcorp y de diversas organizaciones empresariales y acadmicas, como: Caintra, Coparmex; Universidad de Monterrey; Universidad Tec Milenio y de la Fundacin para la Ciencia de Estados Unidos y Mxico. Se integr a Softtek desde su fundacin en 1982, y se desempe como lder de proyecto, Vicepresidenta de Ventas y Mercadotecnia y Directora Ejecutiva para Estados Unidos. Es licenciada en Ciencias Computacionales por el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey.

Nextel de Mxico es una subsidiaria de NII Holdings, Inc., lder en los mercados de servicios de telecomunicaciones para consumidores empresariales y corporativos en Estados Unidos, Brasil, Mxico, Argentina, Per y Chile. NII es una de las 500 empresas ms grandes del mundo: cotiza en el NASDAQ Stock Market, con la clave NIHD, y sus acciones participan en el NASDAQ-100 Index. En la actualidad, sus servicios digitales son utilizados por 3.7 millones de usuarios (diciembre 2011) en ms de 100 ciudades a nivel nacional. Nextel de Mxico tiene el mayor nivel de ingreso por usuario en el mercado y la menor tasa de cancelacin de clientes. Peter A. Foyo es Presidente de Nextel de Mxico, desde 1998. Tiene ms de 20 aos de experiencia en el sector de telecomunicaciones. Su trayectoria profesional comienza en 1988, cuando se incorpora a AT&T, empresa en la que labor durante 10 aos y ocup diferentes posiciones directivas: fue director responsable y presidente de las operaciones de AT&T en Argentina, Chile y Uruguay. Ms adelante se traslad a Mxico para ocupar la Direccin de Planeacin y Estrategia Corporativa de Alestra-AT&T, un Joint Venture entre AT&T y el Grupo Alfa -uno de los mayores conglomerados industriales y comerciales de Mxico-, cargo que ocup hasta su nombramiento como Director y Presidente de Nextel de Mxico en 1998. Peter A. Foyo estudi las licenciaturas en Economa, Negocios Internacionales, Ingeniera y Ciencias Militares en la Universidad Benedictina, y en el Wheaton College, en Illinois, Estados Unidos.

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PwC Mxico 2011

Agradecimientos
Las siguientes personas y grupos en PwC colaboraron para la produccin de este reporte.
Consejo editorial

Javier Son Luis Martnez Luis Gerardo Daz


Coordinacin y edicin de la publicacin

Ma. Fernanda Perea Arellano

Diseo Editorial

Berta Rendn Gabriel Muozcano


Investigacin y anlisis

Unidad Internacional de Encuestas de la Red Global de PwC Leopoldo Eggers Ranking Negocios

Editores

Leopoldo Eggers Enrique Chao Mara Luisa Aguilar Ranking Negocios

Estadstica

Marco Andrs Vzquez

Fotografa

Gabriel Gonzlez Pintando con Luz

Otros colaboradores

Mauricio Olvera Graciela Noguera Luciano Molina Luz Cecilia Aguilar Nora Sansores

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PwC Mxico 2011

Esta publicacin se elabor exclusivamente con el propsito de ofrecer orientacin general sobre algunos temas de inters, por lo que no debe considerarse una asesora profesional. No es recomendable actuar con base en la informacin aqu contenida sin obtener la debida asesora profesional. No garantizamos, expresa o implcitamente, la precisin o integridad de la informacin de la presente publicacin, y dentro de los lmites permitidos por la ley, PricewaterhouseCoopers, S.C., sus miembros, empleados y agentes no aceptan ni asumen ninguna responsabilidad, deber u obligacin derivada de las acciones, decisiones u omisiones que usted u otras personas tomen con base en la informacin contenida en esta publicacin. Las pginas interiores de este documento estn impresas en papel texturizado Cougar blanco, avalado por la organizacin internacional Sustainable Forestry Initiative a travs de su programa de certificacin basado en el manejo sustentable de los bosques, la proteccin a la biodiversidad, calidad del agua y el hbitat de la vida silvestre. Material fabricado con contenido de fibra virgen libre de cloro ECF Elementary Chlorine Free.

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1 Encuesta de Gobierno Corporativo en Mxico Anlisis Cuantitativo La 1 EGC fue diseada y realizada por el rea de consultora de PwC Mxico con los siguientes objetivos: Obtener informacin relevante que permitiera constatar el estatus actual de las prcticas de GC en Mxico, Conocer la forma en que se estructuran los rganos de GC encabezados por el Consejo de Administracin y los rganos intermedios de apoyo e indagar cules de las prcticas de GC son las ms difundidas y mejor instrumentadas.

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