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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA NCLEO TINAQUILLO

Integrantes: Mirca Camejo C.I.: 14.864.433 Mara Pabn C.I.: 24.991.580 Marbelis Guerrero C.I.: 16.423.493 Mara Fajardo C.I.: 18.322.540 Diana Gonzlez C.I.: 19.049.015 Elizabeth vila C.I:19.259.705 Mara Moreno C.I: 17.329.579

Profesora: Lcdo. Daz Johan 6to. Semestre. Seccin 02 Turno: Nocturno.

Tinaquillo, Octubre de 2012 HISTORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Antecedentes Histricos. Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan los orgenes del desarrollo organizacional en el ao de 1924, partiendo del estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la western Electric Company, EUA. All se estudiaron los efectos sobre los ndices de produccin de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubri la influencia de los factores de comportamiento en la obtencin de resultados en el trabajo organizado. Warren Bennis (1966) considera que el desarrollo organizacional naci en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. All surgi la idea de utilizar la tecnologa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de grupo o t-groups no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, si no para desarrollar la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa. En el captulo especial sobre la historia del desarrollo organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestacin: i.- Con el entrenamiento de equipos de un misma organizacin en los laboratorios con T_Groups del Ntl, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en los aos a partir de 1950, considerando cada vez mas la organizacin como objetivo o cliente.

ii Con los trabajos de investigacin de accin y retroinformacin por medio del estudio y la investigacin realizados por el research center of group dynamics fundado por Kart Levin en 1945 en el m.i.t. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas Mcgregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es as que en la Detroit Edison Company se constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de acoplamiento. French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en la organizacin total que caracteriza especficamente el esfuerzo del D.O. surgi ms concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas Mcgregor y John Paul Jones en 1957, en la unin Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA. Mcgregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de grupos. Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman hospital en Washington, D.C. (EUA). Adems: a) De los trabajos de psicologa aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne. b) De la aplicacin de la metodologa de laboratorio de la que el Ntl Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.

c) De la aplicacin de la metodologa de investigacin de accin el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, tambin, por conocimientos o actividades en otras reas, a saber. d) Teora de sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin. e) Conceptos sobre sistemas socio-tcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses emery, rice. Sofer, etc. agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres. f) Psicologa organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, Macgregor, G. Homans, etc. g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc. En cuanto a la expresin original Organization Development (OD) y su equivalente organizacional development, ambas traducidas en Brasil como desarrollo organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y Mouton y que la expresin debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el ttulo de Organization Development. Expresiones equivalentes como cambio de organizacin, cambio de organizacin planeado, mejora organizacional, efectividad organizacional y renovacin de la organizacin- se han utilizado ms o menos sinnimamente, aunque con menos frecuencia y aceptacin. En Brasil dentro de la conceptualizacin caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura,

Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, segn lo que se ha podido constatar con el transcurso de los aos el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribucin del nuevo arte del D.O. est en el uso sistemtico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60. Las principales novedades del DO son: a) Atencin al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situacin an cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente. b) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. adems si estn adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto. c) Intencin de integrar tres tipos de prcticas, comnmente utilizadas independientemente por las consultoras tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prcticas tecnolgicas, las prcticas administrativas y las prcticas de comportamiento. La integracin de esos tres tipos de prcticas especializadas se efecta por medio de la accin catalizadora del consultor del D.O. d) Creacin de nuevos mtodos e instrumentos propios, que juntndose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva tecnologa del D.O. e) Uso sistemtico de las metodologas de laboratorio y retroinformacin por medio de la investigacin de la accin.

f) Consultora de procesos y contenido. g) Caracterizacin de una nueva filosofa de administracin: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos teca/m (tcnico-econmico-administrativo-de comportamiento/medio exterior). En sntesis, la novedad trada por la nueva praxis del D.O. consiste en ir ms all de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir mas all de la maximizacin de las ganancias u optimizacin de servicios, ir mas all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizndolas e integrndolas. Orgenes del desarrollo organizacional (D.O.) El movimiento del desarrollo organizacional surgi a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. El desarrollo organizacional es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento en camino al enfoque sistemtico. Los orgenes del desarrollo organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran: a) La relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teoras sobre la organizacin, las que traan un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los dems. b) La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su interferencia dentro de la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nueva concepcin del hombre moderno y de la organizacin actual, con base en la dinmica motivacional. se verific que los objetivos de los

individuos no siempre se conjugan explcitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organizacin a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organizacin. c) La creacin del National Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo, estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo a travs de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesora de un psiclogo. Este tipo de entrenamiento reciba el nombre de Training Group. d) La publicacin de un libro en 1964 por un grupo de psiclogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. e) La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamao de las organizaciones y una creciente diversificacin y gradual complejidad de la tecnologa moderna. f) La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a travs de un tratamiento sistemtico. g) Inicialmente el desarrollo organizacional se limit al nivel de los conflictos interpersonales de pequeos grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. h) Los diversos modelos de desarrollo organizacional consideran bsicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo.

As los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situacin e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea un estilo y seala un norte desde la institucionalidad. El doctor Richard Beckhard. la define como "un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta". En el libro fundamentos de la comunicacin organizacional la escritora Mara Elena Mendoza Fung propone una definicin muy cercana a la anterior: "proceso planeado que abarca la totalidad de la organizacin buscando la eficacia y la transformacin cultural para asegurar la competitividad de la organizacin y sus empleados. Concepto de Desarrollo Organizacional. El desarrollo de las organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones tericas y tratamiento prctico bajo la denominacin de desarrollo organizacional o desarrollo de la organizacin comnmente conocida por la sigla D.O

Definiciones del desarrollo organizacional. El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy distintas. gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofa del trabajo, o la concepcin operacional del especialista de lo que es esencia una definicin. Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento. Para Bennis (1969), el D.O. es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. Grid (1968) es un modo sistemtico de alcanzar un ideal de excelencia corporativa. A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos. Segn Hornstein, Bburke y sus coeditares (1971) el D.O. es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas sociales

para regular el diagnstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la planeacin en la organizacin. Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodologa para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologas y en procesos y estructuras organizacionales. Conceptuacin del D.O. Los conceptos operacionales o la filosofa laboral ms adecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores: a) El D.O. debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnicoeconmico-administrativo de comportamiento manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. b) El D.O. requiere visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios. c) El D.O. implica valores realsticamente humansticos adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

d) El D.O. no es (no debe ser)

un curso o capacitacin solucin de

emergencia para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada o desligada de los procesos

gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones. Una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos un medio de hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un final feliz. Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al desarrollo organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. en consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. Especficamente el desarrollo organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas.

Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin. PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO). El proceso de desarrollo organizacional consiste fundamentalmente en la recoleccin de datos, diagnstico organizacional y accin de intervencin. El desarrollo organizacional exige cambios estructurales en la organizacin formal y cambios del comportamiento conjuntamente. Newton, M. y Raia, A. (1972); expresan que el proceso del (DO) consta bsicamente de tres (3) etapas: 1.-Recoleccin y anlisis de datos: Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes. 2.- Diagnstico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos. 3.- Accin de Intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad. El DO es un proceso complejo, su diseo y realizacin puede tardar aos y el proceso puede continuar de manera definida; en l se trata de lograr que la empresa haga la transicin de donde se encuentra actualmente, si requiere diagnstico, a donde debera estar, por intervenciones tendientes a suscitar la accin. Aun prosigue el

proceso, conviene evaluar los resultados y no perder la fuerza, aunque el do admite muchos mtodos y enfoques. Hay tres componentes bsicos en todos los procesos del Desarrollo Organizacional: diagnstico, accin y administracin del programa. El Componente del Diagnstico representa una recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetos de inters. Los resultados del diagnstico son la identificacin de las fortalezas, las oportunidades, y las reas problemas. Entre los instrumentos ms utilizados para realizar el diagnostico se destacan: Los cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o subsistemas. Entrevistas individuales, para grupos pequeos y homogneos o para muestras. Observaciones de terceras partes, Informacin documental (archivos, estadsticas, organigramas, procedimientos, etc.). El componente de la Accin consiste en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la organizacin. En la cual se corrigen los problemas, aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas, posibilitando el cambio organizacional mediante la disminucin de la brecha entre el futuro deseado y la situacin actual. Se deben evaluar los efectos de la intervencin, determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o redisearlas. El componente Administracin del Programa abarca todas las actividades diseadas para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del Desarrollo Organizacional, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino, y abordar las complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas. Esto requiere de una continua generacin de datos del sistema, para cumplir con su objetivo de cambiar a la organizacin de lo que es a lo que debera ser. De la

comparacin de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de accin. Proceso D.O., son las siguientes: * Decisin de utilizar el desarrollo organizacional como instrumento de cambio. * Diagnstico inicial realizado por un consultor externo conjuntamente con la gerencia de la organizacin, permite determinar qu modelo de D.O. es necesario implementar. * Recolectar los datos mediante la investigacin, evaluacin de la cultura, obtencin de datos y relaciones de problemas en el comportamiento. * Retroalimentacin de datos y confrontacin. * Planeacin de acciones y solucin de problemas. En esta etapa se utilizan los datos para fundamentar los cambios y el Timing de implementacin. * Desarrollo de equipos, el consultor debe estimular la creacin de equipos durante todo el proceso, lograr la integracin de los participantes con el grupo y del grupo con otros grupos (interaccin intergrupal), motivando la abierta comunicacin y la confianza, conceptos fundamentales para lograr la eficiencia y la eficacia entre los grupos. * Desarrollo intergrupal, en esta etapa los grupos se confrontan y as mejorar las relaciones intergrupales. * Educacin y seguimiento, en esta etapa se evalan los resultados de los esfuerzos del D.O. tambin se desarrollan programas complementarios en las areas que sean necesarios lograr resultados adicionales.

CONCLUSIN

El Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planificado de toda la organizacin, y controlado desde el nivel ms alto para incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin.

Para que el desarrollo organizacional, se lleve a cabo y logre alcanzar los objetivos, es imprescindible que siga ciertos principios con los trabajadores: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relacin a los cambios. No todas las personas tienen la misma motivacin, ni toman el cambio como algo trascendente, tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo, etc. Tanto en las organizaciones como las personas que en ellas trabajan estn en constante cambio. Cuando se revisan y modifican los viejos objetivos, se establecen otros nuevos, se crean nuevos departamentos y se reestructuran los viejos; las personas dejan la empresa o cambian de cargos; nuevas personas son admitidas; los productos sufren variaciones profundas; la tecnologa avanza inexorablemente. Las personas tambin se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su

comportamiento y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones, crean nuevos problemas. Por lo tanto, la organizacin debe tener un gerente o un ejecutivo de desarrollo organizacional que seale el rumbo, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. l debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa. En fin, el Gerente de D.O., es un eje.

El desarrollo organizacional es un proceso que nunca termina, ya que son cambiantes las empresas, los procesos, los entornos, local, nacional e internacional, la tecnologa y las formas de trabajar. Todo cambio impacta el trabajo de la empresa y desarrollo organizacional debe medir estos impactos y responder a ellos dentro de la visin, los valores y la misin de la empresa. El desarrollo organizacional es parte fundamental de la gestin del cambio en una empresa, cambio que es inevitable, y es un labor muy importante que, cuando no lo hace un departamento especializado de la empresa, lo hace el empresario, aunque no sepa que lo est haciendo.

BIBLIOGRAFA

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/corganizacional.htm, Autor: Pedro Martnez El diagnstico y las organizaciones www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content... FRANCISCO ALCAIDE HERNNDEZ Licenciado en Administracin y Direccin de Empresas, Licenciado en Derecho, Mster en Banca y Finanzas y Doctor cum laude en Organizacin de Empresas. Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Antonio de Nebrija, coach y asesor de empresas.

http://grupo4do.blogspot.com/2008/07/unidad-iii-procesos-del-desarrollo.html

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