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Tema 6 Como dar y recibir feedback

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ndice
Parte 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? Parte 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 149 158 161 147 147

Parte 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 163 167

Parte 4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 170 170

Bibliografa Acerca del autor

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Como dar y recibir feedback


Autor: Nancy Brodsky y Chris Argyris.

Parte 1: Para iniciar


En el mbito comercial, el feedback es la actividad de compartir observaciones sobre el desempeo laboral o los comportamientos relacionados con el trabajo. La meta es lograr los objetivos laborales reforzando o cambiando comportamientos.

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Dar feedback eficaz cuando resulta adecuado. Recibir feedback y actuar en consecuencia. Identificar las estrategias para resolver los fallos de comunicacin. Responder a feedback crtico.

1.2 Qu hara usted? Desde que Laura y Beatriz se hicieron amigas, el desempeo en el trabajo de Beatriz comenz a empeorar. Llega tarde al trabajo con frecuencia, se va temprano, falta a reuniones importantes Como directora de Beatriz, Laura saba que tena que decir algo. Estaba frustrada por la actitud descuidada de Beatriz. Sus repetidos retrasos estaban causando un impacto negativo en el grupo. Laura organiz una reunin para hablar. Se sent en su oficina pensando qu debera decir y cmo debera manejar esta incmoda situacin. Qu hara usted?

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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Qu podra hacer usted? Laura podra comenzar la conversacin describiendo el comportamiento que ha observado de manera reciente. Debera ser lo ms especfica posible, indicando exactamente cundo y el nmero de veces que Beatriz ha faltado a reuniones o ha llegado tarde al trabajo. Despus, Laura debera describir la manera en que el comportamiento de Beatriz est causando un impacto negativo en el grupo. Por ejemplo, Laura podra decir algo como, "Cuando te vas temprano, otras personas deben alargar su jornada laboral para terminar tu trabajo." Luego, Laura debera darle a Beatriz la oportunidad de hablar para que pueda expresar su punto de vista. Laura deber escuchar atentamente y trabajar con Beatriz para elaborar un plan de mejora. En este tema, aprender cmo dar feedback efectivo cuando es apropiado y a recibir el feedback que otros le hacen a usted. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos Bsicos A continuacin aparecen algunas pautas generales para garantizar el xito del proceso de dar y recibir feedback. Usted puede adaptarlas para que se ajusten a la orientacin del feedback, as como a los estilos de trabajo y comunicacin preferidos de las personas involucradas. Establezca un ambiente laboral receptivo

Adopte la actitud de que el feedback es un intercambio que supone un beneficio mutuo. Base el feedback en expectativas laborales claras. Establezca el compromiso mutuo de trabajar en las reas que necesitan mejoras y reconocer el desempeo positivo. Exprese el feedback como parte de un proceso continuo, no como un hecho aislado.

Haga sus tareas ANTES de la sesin de feedback

Al dar feedback, tenga en cuenta la perspectiva del destinatario cuando decida qu decir. Por ejemplo: "Me preocupan los datos que faltan y el fundamento de la presentacin de tu presupuesto. Creo que esto puede afectar al modo en que las personas recurran a ti en el futuro". Combine su mtodo para dar feedback con el estilo de comunicacin que resulte ms cmodo para el destinatario.

Est alerta al modo en que las diferencias de gnero, raza y edad pueden generar diferencias cruciales de perspectiva entre la persona que da el feedback y el destinatario.

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Los modos de dar y recibir feedback Al dar feedback, concntrese en mejorar el desempeo; no utilice el feedback slo para criticar. Asegrese que el feedback est orientado al futuro; haga hincapi en los problemas que puedan volver a ocurrir en ese futuro. Por ejemplo: si un comportamiento o acto fue un hecho aislado, puede dejarlo pasar. Al recibir feedback, debe estar preparado para dialogar sobre su desempeo laboral y estar abierto al mensaje. Aqu incluimos algunas pautas para recordar:

Evale la fuente y la intencin. La persona que da feedback est tratando de ayudarlo realmente o est reaccionando de ese modo porque est enfadada? Escuche activamente. Reformule lo que escucha y formule preguntas cuando no comprenda. Desligue los hechos de las opiniones. Por ejemplo: si alguien dice que sus clculos son incorrectos y luego le demuestra por qu, eso es un hecho. Si en cambio dice: "Resulta imposible utilizar su diseo", eso es una opinin. Esto no quiere decir que no deben tomarse en cuenta las opiniones, sino que stas no siempre tienen el mismo peso que los hechos establecidos. Est atento a las sugerencias que le permitan establecer una lnea de accin.

Incluya los detalles. Por ejemplo: la afirmacin "Su desempeo no alcanz nuestros estndares" suena a crtica y resulta demasiado amplia para resultar til. Para ser constructivo, el feedback debe ser ms especfico.

Refirase a los comportamientos, no a la persona. En lugar de decir que no se puede confiar en alguien, diga que esa persona lleg tarde a las ltimas tres reuniones de personal. Describa el impacto del comportamiento en su trabajo. Por ejemplo: "Cuando no nos inform que deba irse temprano, otras personas tuvieron que quedarse hasta tarde y terminar su trabajo". Decida si desea que la persona piense comportamientos alternativos que funcionaran mejor o si debe establecerlos usted.

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Escuche activamente. Concntrese en el mensaje de la persona que lo comunica y las consecuencias en lugar de en su respuesta. En particular, escuche lo siguiente:

Lo que describe el que da feedback: hechos, eventos, situacin o informacin. Cmo se siente la persona que da feedback: las emociones que acompaan a la informacin. Dnde pone nfasis o demuestra energa la persona que da feedback qu tipo de palabras, metforas e imgenes utiliza la persona que expresa el mensaje. Qu comunica el lenguaje corporal de la persona que da feedback.

Mientras escucha, no debe adoptar una actitud pasiva. Si el problema es importante, escuchar pasivamente puede hacer que la persona que da feedback se enfade ms an.

Reformule lo que escucha. Por ejemplo: reformule el feedback de esta manera: "Lo que t me ests diciendo es..." Tambin resulta til formular preguntas abiertas cuando no comprende algn aspecto del feedback. Algunos ejemplos de preguntas abiertas son:

Qu sucedi? Qu sucedi despus? Cmo te sentiste cuando pas eso? Cmo reaccion la otra persona? Cmo puedo ayudarte con esto? Puedes explicarlo con mayor detalle? Qu esperas lograr?

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Barreras del proceso de dar feedback No siempre es sencillo dar o recibir feedback. Tanto la persona que da el feedback como el destinatario del mismo deben estar abiertas a recibir feedback y a la posibilidad de que el feedback expresado pueda basarse en presunciones errneas. Cuando ambas partes creen que el feedback tiene una intencin positiva, usted puede concentrarse en el mensaje y no apresurarse al considerarlo. Pero antes de concentrarse en el mensaje, a menudo debe enfrentar actitudes o asociaciones negativas. Es posible que le resulte difcil dar feedback porque usted:

Considera que el feedback es negativo e intil. Se preocupa porque a la otra persona no le sentar bien. Piensa que la otra persona no sabr reaccionar ante el feedback.

Tuvo experiencias anteriores en las cuales el destinatario no cambi o reaccion de modo hostil al feedback. Siente que no vale la pena el riesgo de dar feedback.

Recibir feedback corrector puede resultarle difcil porque usted:


Necesita racionalizarlo urgentemente debido a que recibir la crtica no resulta fcil. Considera que su autoestima se ve disminuida cuando recibe sugerencias de mejoras. Tuvo experiencias anteriores en las cuales el feedback resulto intil o fue injustificado.

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Recibir feedback afirmativo puede resultar incmodo porque usted:


No desea significarse. Siente que los dems lo envidiarn.

Debido a que el feedback se basa en la interaccin de al menos dos personas, puede haber muchas ocasiones en las que falle la comunicacin. A continuacin aparece una de las situaciones ms comunes:

Cmo adaptar el feedback El modo de dar o recibir feedback se ve muy influido por aspectos tales como las funciones laborales, el gnero, la raza o la edad y tambin por el hecho de si el feedback se da a los colaboradores o a los superiores. El estilo de trabajo que usted prefiere y el preferido por la otra persona tambin afecta a la interaccin. El cuadro que aparece a continuacin resume las recomendaciones para tratar con varias personalidades y diferentes estilos de trabajo. Feedback y estilos de trabajo preferidos Qu Orientacin persiguen Cmo trabajar con ellos
Orientado a las Autoridad y Aborde los temas directamente. tareas de control Deje que tomen el control en el forma directa proceso de dar feedback. Orientado a las Exactitud y tareas de precisin forma indirecta Aborde los temas de un modo no amenazante. Deles tiempo para reunir toda la informacin y meditar las soluciones.

Tipo
Director.

Pensador

Socializador

Orientado a las Relaciones Asegrese de comentar primero personas de y los aspectos positivos. Ponga el forma directa reputacin nfasis en colaborar en la resolucin de problemas de comportamiento o de desempeo laboral. Orientado a las Afiliacin y personas de estabilidad forma indirecta Ponga el nfasis en cmo el feedback ayudar a crear un ambiente laboral ms estable y productivo. Brinde informacin a los colaboradores y solicteles su opinin.

Asociador

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Las diferencias en funciones laborales, edad, gnero, raza y estilos de trabajo pueden gestionarse con mayor delicadeza cuando usted habla el mismo idioma que las dems personas. Si la otra persona prefiere que sea directo, vaya al grano rpidamente. Pero si la otra persona prefiere un abordaje ms informal, comience la sesin de feedback con una frase para romper el hielo como: "Fue un proyecto difcil. Realmente aprendimos mucho". Anticipe qu puede hacerles sentir incmodos a usted o la otra persona. Por ejemplo: al incrementar la confianza de un gerente ms joven, un gerente mayor puede hacer que su colega resulte ms receptivo a los comentarios que va a comunicar. A menudo el feedback demanda cambios Aunque desee escuchar los comentarios y responder a stos, algunos cambios son mucho ms fciles de lograr que otros. El cuadro que aparece a continuacin indica que quizs es ms sencillo cambiar las habilidades laborales que modificar las caractersticas de la personalidad.

La dificultad de llevar a cabo los cambios tambin puede verse acentuada por factores psicolgicos y por algunos aspectos de la cultura organizativa. Tales dificultades incluyen:

El hecho de percibir que no existe una necesidad real de cambio. Por ejemplo: "Me convertir en una persona que se hace cargo de las cosas cuando realmente est al mando". Falta de motivacin. Pocas o ninguna consecuencia negativa resultante del comportamiento negativo. Por ejemplo: no se castiga el hecho de irse temprano de las reuniones. Ausencia de premios por comportamientos positivos. Por ejemplo: no se reconoce el trabajo de verificar todos los hechos antes de consultar a un compaero. Un cambio que resulta demasiado difcil o escapa al control de la persona.
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Por ejemplo: un gerente solicita a un colaborador directo que sea ms comunicativo en lugar de abordar los comportamientos laborales que podran modificarse. Cmo promover el cambio

Identifique las causas races del problema antes de ofrecer soluciones. Si solicita a un colaborador directo que le consiga los informes de progreso a tiempo sin saber que este sufre retrasos porque falta la informacin de otro colaborador directo, puede terminar proponiendo una estrategia ineficaz para lograr el objetivo. Sea realista en sus expectativas; adptelas para que encajen en la naturaleza del cambio que se demanda.

Sea realista. Puede no ser posible cambiar las caractersticas de una personalidad, pero puede abordarlas como comportamientos especficos en los cuales puede trabajarse. Por ejemplo: si alguien dice que parece que usted nunca muestra inters, primero pregunte qu dijo o hizo que hace que lo vean de ese modo. Intente obtener detalles, luego busque modos de demostrar inters, tales como preguntarle a alguien sobre sus ideas, mirar a las personas a los ojos o evitar interrupciones que distraigan tales como llamadas telefnicas y visitantes inesperados.

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Preguntas ms frecuentes Cmo hablo con alguien acerca de hbitos personales que afectan mi trabajo (hablar solo/a para s mismo/a, hablar muy alto por telfono, etc)? En realidad no existe mucha diferencia con otros tipos de feedback. Asegrese de no entrar en una conversacin complicada. En privado, exprese su feedback de forma corts y permita que la otra persona lo digiera. Aclare que esta es su experiencia y que no habla en nombre de todo el equipo. Cmo doy feedback cuando un problema personal est afectando el trabajo de otra persona? Aunque los problemas personales afecten al empleado, usted debe dar feedback. Reconozca el problema personal existe y manifieste su intencin de trabajar con el empleado. Mantenga su descripcin en el plano de los hechos. Est atento a la reaccin. Si la persona insiste en que la situacin mejorar cuando mejore su situacin personal, explique el efecto negativo que estn teniendo sus actos. Detalle claramente sus expectativas y enfatice que stas no cambian como consecuencia de las circunstancias por las que atraviesa el empleado. Seale el impacto negativo del comportamiento del empleado en el equipo. D feedback y no veo ningn cambio. Qu puedo hacer? Analice por qu sucede esto. La persona mantiene el problema bajo control? Aborde la situacin nuevamente. Por ejemplo: "S que ya hablamos de esto, pero el problema an persiste. Cmo ves la situacin?" Si la persona tiene controlado el problema y no ofrece una visin radicalmente distinta de la situacin, usted debe repetirle la necesidad de que tenga lugar el cambio solicitado. Qu ocurre si no estoy de acuerdo con el feedback? Es posible que desee recibir feedback de la persona en otra ocasin; por lo tanto, proceda con diplomacia. Analice por qu no est de acuerdo con el feedback. Asegrese que no est simplemente negando lo que le dicen. Asuma que la percepcin de la situacin por parte de la otra persona es verdadera para dicha persona. En caso de no querer usar su consejo, considere el impacto que esta decisin tendr. Si trabaja regularmente con la persona que da el feedback, debe explicarle las razones que le han conducido a tomar esa resolucin. Qu hago si recibo crticas injustificadas? No contraataque. Considere cul es la fuente. Despus de reformular y verificar lo que escuch, explique lo que no le parece vlido y vea cmo reacciona la persona que expres el feedback.

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Mi problema es que nunca recibo feedback cuando deseo recibirlo. Qu puedo hacer? Determine el tipo de feedback que busca y solictelo a un mentor o compaero de confianza. Por ejemplo: si desea saber si sus memorandos son eficaces, busque un compaero del cual admire su habilidad para escribir. Describa los comportamientos especficos respecto a los cuales desea recibir feedback. Dependiendo de la cuestin, es posible que deba esperar a que el mentor tenga la oportunidad de observarlo en accin antes de dar feedback. Deseo decirle a alguien cmo me siento con su trabajo, pero la situacin finaliz y ya no se puede modificar. Qu puedo hacer? An as puede comentarle cmo se siente y ver si puede encontrar el modo de que la situacin cambie la prxima vez. Tambin puede formular una sugerencia para el comportamiento futuro. Por ejemplo: "La prxima vez, podras considerar esta forma de abordarlo. . ."

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2. 2 Pasos Pasos para dar feedback para corregir un comportamiento Utilice esta gua cuando hable con un compaero o colaborador directo. Antes de comenzar a. Asegrese que las expectativas laborales y los objetivos de desempeo sean claros. b. Verifique que posee todos los detalles que necesita: - Tome nota en el momento del incidente. - Revise la descripcin del trabajo, memorandos y expectativas. - Resee qu comportamiento desea cambiar, plazo y cmo lo har. c. Establezca una conversacin que incluya el feedback de la otra persona. Anticipe que desea dar feedback. Durante la sesin de feedback d. Comience de modo agradable. - Mencione algo positivo del comportamiento de la otra persona. - Reconozca su intencin positiva de compartir sus experiencias. e. Describa el comportamiento y su impacto en usted y los dems. - Por ejemplo: "Necesitbamos esas cifras de costos de ventas para nuestra presentacin y tuvimos que trabajar apresuradamente para tener tu parte a tiempo". f. Escuche activamente cada respuesta. - Formule preguntas abiertas. Por ejemplo: Qu me est faltando?" - Verifique que el destinatario comprende para saber si su percepcin es correcta. - Verifique la existencia de acuerdo/desacuerdo. - Pregunte acerca de las causas races, si resulta adecuado. Por ejemplo: "Qu fue lo que te llev a no dar informacin de apoyo?" g. Formule sugerencias o requerimientos y luego verifique su comprensin. - Por ejemplo: "Te sugiero que, en el futuro, si crees que tienes una razn vlida para no mostrar la informacin, lo aclares y verifiques si los dems piensan lo mismo". h. Verifique el acuerdo/compromiso en los pasos siguientes.

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Pasos para comunicar feedback positivo 1. Antes de dar feedback, asegrese de que usted es la persona ms indicada para hacerlos. El destinatario se mostrara ms receptivo si el feedback viniera de otra persona? 2. Describa el comportamiento o desempeo especfico que desea incentivar. 3. Explique cmo el esfuerzo de la persona benefici tanto a usted como a su equipo. 4. Apoye al destinatario para que acepte el cumplido y el reconocimiento. 5. Resuma antes de finalizar. Agradezca al destinatario su buen trabajo y no enve un mensaje confuso al continuar analizando otros temas. Apoye al destinatario para que acepte el cumplido y el reconocimiento. Por ejemplo: "Te das cuenta de la importancia de tu aportacin? Realmente respeto tu actitud de servicio y eso nos ayudar a aprender de cada uno y a disfrutar nuestras tareas al mismo tiempo". Si otras personas ayudaron, reconzcalo tambin. Esto suma credibilidad al cumplido. Por ejemplo: "S que el personal de apoyo result muy til para ayudarte a organizar las reuniones". Pasos para recibir feedback Antes de comenzar la sesin 1 Acuerde una hora y un lugar para la sesin que lo ayuden a sentirse cmodo y le posibiliten concentrarse en el feedback. 2 Planifique como recibir el feedback: - Concntrese en la informacin que desea extraer del feedback y anote esos objetivos.

Durante la sesin de feedback: 3. Mantngase abierto al feedback expresado. - Resista la urgencia de justificar su comportamiento. - Tome nota si le ayuda a concentrarse en lo que le dicen. - Esfurcese para comprender el punto de vista de la otra persona. - Utilice tcnicas de escucha activa, tales como reformular lo que escuch o formular preguntas aclaratorias. 4. Recuerde que el objetivo del feedback es mejorar su desempeo laboral. De ser necesario, brinde una descripcin distinta del evento u ofrezca detalles que la persona que da el feedback no posee. 5. Decida qu informacin puede extraer del feedback. 6. Considere sus opciones para responder, luego decida una accin a adoptar.
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Concluya la reunin: 7. Describa su compromiso y el plazo para cumplirlo. Incluya el razonamiento que se encuentra detrs de lo que cree que no puede cumplir. 8. Agradezca a la otra persona el feedback y solicite su apoyo para ayudarlo a lograr la meta: - Por ejemplo: "Puedo cumplir con tu solicitud de informar sobre los datos de respaldo de las cifras. Gracias por el feedback. Pasos para dar feedback a los superiores 1. Antes de comenzar la sesin: 1 2 3 Verifique que se trate de una cuestin que valga a la pena hacer frente. Reconozca que las responsabilidades y expectativas laborales pueden no haber sido claras. Asegrese de que posee todos los detalles que necesita: apuntes, memorandos de conversaciones, descripciones de tareas, etc. Establezca una conversacin.

Durante la sesin de feedback: 4. Comience de modo agradable. 5. Describa el comportamiento y su impacto sobre usted y los dems. 6. Escuche activamente la respuesta. Por ejemplo: "comprend bien la situacin? Me falta algo? 7. Formule sugerencias o requerimientos y, despus, comprensin. 8. Verifique el acuerdo/compromiso en los pasos siguientes. verifique su

- Por ejemplo: "Tenemos otra propuesta que vence el mes prximo. Hay algo que pueda hacer para ayudarte a reunir los datos que fundamenten tus cifras?"

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2.3 Consejos Acerca de cundo dar feedback Usted nota que una persona logr una meta con xito. Le preocupa que el comportamiento o desempeo de una persona est impidiendo el progreso hacia las metas del equipo. Los actos o el comportamiento de una persona lo afectaron personalmente e interfirieron en el logro de una buena relacin laboral.

Cundo NO dar feedback La otra persona est demasiado sensible para recibir feedback. No tiene suficientes pruebas. Slo desea descargar sus sentimientos y no le interesa construir relaciones. El lugar o momento disponible no es adecuado para un intercambio fructfero. No est preparado para recibir feedback.

Consejos para dar feedback eficaz Sea directo, pero sensible al estilo de la otra persona. Exprese el feedback desde la perspectiva del destinatario. Concntrese en el desempeo laboral y en las cuestiones que puedan modificarse en el futuro. Haga conocer la informacin y los razonamientos que lo llevaron a sus conclusiones de modo que el destinatario pueda comprender su validez. Asegrese de confirmar el comportamiento y su impacto antes de pasar a la accin correctora. Al dar feedback a los superiores, pida permiso para dar el feedback e informe a la persona de las solicitudes especficas que le gustara abordar Durante la sesin de feedback.

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Consejos para dar feedback en una situacin inestable Ensaye cmo responder a estallidos de clera. Practique cmo cambiar el enfoque de la otra persona. Anote sus puntos de modo de poder referirse a ellos cuando la situacin se tense. Hable lenta y tranquilamente. Concntrese slo en los hechos relacionados con el trabajo. Evite comentarios que puedan malinterpretarse como una expresin de opinin. Trabaje para lograr acuerdos pequeos sobre los detalles bsicos, qu sucedi, cundo, etc. Exprese los comentarios de manera sencilla; limtese a una o dos cuestiones por sesin.

Consejos para dar feedback a personas no comunicativas Ensaye cmo reaccionar si no existe respuesta de la otra parte. Practique hablando lentamente y haciendo pausas largas. Aclare que espera una respuesta y que est dispuesto a aguardarla. Formule preguntas abiertas que ayuden a la persona a idear un plan.

Consejos para responder a comentarios vagos Utilice estos consejos para obtener detalles cuando una persona le haga comentarios vagos. Formule preguntas abiertas para aclarar el feedback. Por ejemplo: "Qu aspecto especfico hizo que mi presentacin resultara ineficaz?" No exteriorice su frustracin. Mantenga el tono suave y calmo, utilice el lenguaje corporal, contacto directo a los ojos y abra los brazos para demostrar que est abierto a recibir ms informacin. No llegue a un acuerdo hasta obtener los detalles que necesita. Por ejemplo: "Todava no comprendo por qu mi presentacin result ineficaz. Podras darme ms detalles?" O "Podras darme ms detalles para no adoptar presunciones incorrectas?

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo.

Situacin: Un caso ms de feedback

Cuando estaba saliendo, Mario, el director de Isaac, le pide que le reserve un tiempo "para charlar" la semana siguiente. Cuando Isaac le pregunta de qu quera "hablar", Mario le dice que no puede contrselo entonces porque se le ha hecho tarde, pero que no se preocupe. Slo quiere darle un feedback. Ahora Isaac est preocupado. Una colega, Liliana, le dice a Isaac que estar nervioso por recibir un feedback es normal. Liliana sugiere que Isaac se observe a s mismo mientras se relaciona con otros - quizs en casa - para analizar cmo tiende a reaccionar frente al feedback. De esta manera Isaac puede pensar en cmo reaccionar. Liliana se ofrece para hacer un juego de roles sobre algunas situaciones con Isaac. Unos das despus, se renen. Liliana: Tienes alguna idea de cmo tiendes a reaccionar frente un feedback? Isaac: Si, la tengo. Me pongo a la defensiva. Por lo menos me pas anoche. No voy a entrar en detalles. Liliana: No es raro. Tienes alguna idea sobre qu tratar tu "charla" con Mario?

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Isaac: Ninguna. He pensado sobre ello. Bosquej algunas recomendaciones para Mario. No saba que l se las iba a pasar a su jefe. Quizs no eran, no s, lo suficientemente claras o... Liliana: Vale, soy Mario. Empezamos nuestra discusin. "Isaac, con respecto a tu bosquejo. Creo que deberas haberle dedicado ms tiempo." Situacin Qu debera decir Isaac en respuesta al feedback? Explore todas las opciones. 1. "Me gustara volver a redactar las recomendaciones". 2. "Realmente dediqu mucho tiempo a redactar las recomendaciones". 3. "Ests diciendo que debera haberles dedicado ms tiempo porque...?" Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Liliana: Cuando recibes crticas, es fcil recordar algo que hiciste y ponerte a la defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solucin, llegando a alguna conclusin antes de entender el problema. Una buena tctica es simplemente centrarse en el mensaje. Puedes incluso repetir lo que la persona que expone dice y convertirlo en una pregunta, como por ejemplo: Usted est diciendo que yo debera haberles dedicado ms tiempo, porque...? Venga, soy Mario nuevamente. "Porque... Bueno, Isaac, yo no creo que estudiases bien las recomendaciones." Isaac: Qu quiere decir con que no las estudi bien?" Ah estabas claramente a la defensiva. Veamos. Cntrate en el mensaje...

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Cmo debe continuar Isaac? Explore todas las opciones. 1. "Entiendo que no coincides con mis conclusiones. Con cules no ests de acuerdo?" 2. "Crees que mis recomendaciones no fueron bien pensadas. Qu te hace pensar eso especficamente?" 3. "Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas". Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Liliana: Escucha atentamente. Responde a lo que se pregunte. Busca claridad. Asegrate de desligar las opiniones de los hechos y establece cules fueron estos. Una buena respuesta sera: Usted cree que no pens bien en mis recomendaciones. Qu le hace pensar eso especficamente?" Ok, soy Mario nuevamente. "Pienso eso porque hay ms informacin que podra haberse tenido en cuenta como, por ejemplo, alguna investigacin de mercado que se haya hecho en el rea." Isaac: Oh, en serio? Situacin Qu podra decir Isaac ahora? Explore todas las opciones. 1. "Bien, permteme analizar rpidamente la investigacin de mercado y ver si sta cambia mis recomendaciones". 2. "No saba nada sobre la investigacin de mercado que menciona. Considerando la informacin que tena en ese momento, creo que las recomendaciones eran correctas". 3. "Interesante. Debo admitir que no saba nada sobre la investigacin y ni se me ocurri buscarla".

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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

El da de la "charla" con Mario se acerca. Isaac ha analizado cmo tiende a reaccionar frente a crticas y ha practicado con Liliana. El ahora puede enfrentar la reunin con un poco menos de ansiedad con la posibilidad de aprender de las crticas. Si las crticas son bien intencionadas y la persona que las ofrece quiere sinceramente ayudar, entonces recibir crticas le da la oportunidad de aprender. En el caso de Isaac, es una oportunidad para cambiar su tpica respuesta defensiva por una respuesta pensada, para ver que puede aprender. No todos los feedbacks son malos. De qu se trata la "charla"? Mario quera decir a Isaac lo impresionado que l y su jefe estaban con las recomendaciones de Isaac.

Conclusiones del caso: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor CMO HACER Y RECIBIR COMENTARIOS

Cmo planificar una sesin de comentarios


Utilice esta herramienta para organizarse antes de hacer comentarios a una persona.
Nombre el problema o comportamiento que debe corregirse o reforzarse.

Cul es la importancia organizativa y personal de este problema?

Cul es el objetivo del comentario?

Con qu detalles cuenta para describir el comportamiento en forma precisa? (quin, qu, cundo)

Cul es el impacto del comportamiento?

Qu resultados desea lograr?

Quin es la persona ms indicada para hacer el comentario y por qu?

Qu estilo de comunicacin resultar ms efectivo y por qu?

Describa las posibles barreras de hacer este comentario. Qu puede hacer para superarlas?

Qu comportamiento de la otra persona resultara ms constructivo? Por qu?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de Cmo hacer y recibir comentarios, 32

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Harvard ManageMentor CMO HACER Y RECIBIR COMENTARIOS

Hacer comentarios a los superiores: vale la pena?


Utilice esta herramienta para determinar si las consecuencias de hacer comentarios a los superiores bien valen el riesgo.
Cul es el problema?

Cules podran ser las intenciones razonables de los actos de la otra persona?

Cmo impacta esto en usted?

El problema se resolver solo o es necesaria su intervencin?

Qu tan abierta es esta persona a sus comentarios?

Cules son las posibles consecuencias negativas de hacer comentarios?

Si el problema se resuelve cmo se ver facilitada su tarea y la de los dems?

Si el problema no se resuelve cules sern las consecuencias?

Las consecuencias bien valen el riesgo?

4. Para terminar
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de Cmo hacer y recibir comentarios, Crisp, 74

4.1 Repaso de conceptos vistos

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Harvard ManageMentor CMO HACER Y RECIBIR COMENTARIOS

Formulario de planificacin de compromiso


Utilice esta herramienta despus de haber aceptado el comentario recibido y est planificando su compromiso. Podra considerar mostrrselo a la persona que expres el comentario para su consideracin.
Describa su compromiso.

Cul es el plazo?

Cmo lo cumplir?

Cmo lo ayudar este compromiso a lograr su meta?

Qu podra interferir en el cumplimiento de su compromiso?

Qu respaldo y recursos necesita?

Que tan seguro est de que puede cumplir este compromiso? ndice (1-10, 10 significa absolutamente seguro)?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Interaction Associates

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Como ensear a personas inteligentes a aprender


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Teaching Smart People How to Learn por Chris Argyris. Artculo publicado en Harvard Business Review, mayo-junio de 1991.

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Bibliografa The KnowingDoing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action ("La brecha entre el saber y el hacer: Cmo las compaas inteligentes convierten los conocimientos en accin") por Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton (1999, Harvard Business School Press, Producto no. 1240) Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996. Tony Alessandra, Michael J. O'Connor en colaboracin con Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco, California: Jossey-Bass, 1994. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Un taller intensivo de cuatro das impartido en ciudades de Estados Unidos. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." Un taller de tres das impartido en ciudades de Estados Unidos. Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996. Interaction Associates. "Essential Facilitation."

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Acerca de los autores Nancy Brodsky Interaction Associates, LLC, es una firma de formacin y consultora especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de forma ms colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado esa experiencia a una clientela que incluye a ms de un tercio de las 500 compaas enumeradas en la revista Fortune. Estudiaremos cmo ensear a las personas a usar feedback como una herramienta eficaz para mejorar el desempeo laboral. Nancy Brodsky aporta una perspectiva de los comentarios basada en sus 20 aos de experiencia en el desarrollo y asesoramiento de habilidades de comunicacin. Chris Argyris El trabajo de Chris Argyris (1923 ) ha influenciado el pensamiento acerca de la relacin de la gente con las organizaciones, acerca del aprendizaje organizacional y acerca de la investigacin activa. Chris Argyris naci en Newark, New Jersey en July 16, 1923. En su distinguida carrera Chris Argyris ha sido m iembro de la plantade maestros de la Univesidad de yale (19511971) en donde fue Maestro Beach de siencia Administrativa y miembro del consejo de ese Departamento; y maestro James Bryant Conant de Educacin y Comportamiento Organizacional en la Universidad de Harvard (1971- ). Argyris es actualmente director de la Monitor Company en Cambridge, Massachusetts. Adems de ser distinguido maestro universitario ha sido un influyente autor e investigador.

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