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Tema 30 Planificacin del presupuesto

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 231 236 238 229 229

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 239 241

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 244 244

Bibliografa Acerca del autor

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Planificacin del presupuesto


Autor: V.G. Narayanan

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Qu son realmente los presupuestos. Cmo se utilizan los presupuestos. Distintos tipos de presupuestos. Preparacin de un presupuesto. Situaciones del tipo "qu sucedera si". Las ltimas tendencias en planificacin de presupuestos.

1.2 Qu hara usted? Paulina abri un pequeo restaurante de comida china en el centro de la ciudad. Su excelente ubicacin, la deliciosa comida y su gran reputacin mantuvieron siempre lleno el lugar. Paulina se enter de que el local contiguo estaba disponible. El momento era ideal ya que tena intenciones de expandir su negocio. Fue al banco a solicitar un prstamo. Adems de un plan de negocios, el ejecutivo de cuenta le solicit un presupuesto anual. Paulina se qued perpleja. Ella planificaba su flujo de fondos de forma mensual. Cmo podra predecir lo que ocurrira en el periodo de un ao? Pareca imposible. Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? El primer paso para desarrollar un presupuesto consiste en establecer un conjunto de hiptesis sobre el futuro. Las preguntas que Paulina podra hacerse incluyen: Crecer la demanda de sus platos durante el prximo ao? De ser as, en qu proporcin? El siguiente paso consiste en calcular los ingresos y los costos esperados en base al desempeo pasado y a las expectativas para el futuro. Una vez que haya determinado estas cifras, puede determinar cul ser el beneficio de explotacin. Si Paulina est satisfecha con estas cifras, puede finalizar el presupuesto. Si necesita un beneficio mayor, deber reformular sus hiptesis y por ende, revisar el presupuesto. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es un presupuesto?

Es la conversin de los planes estratgicos en cantidades que se pueden medir y que expresan un estimado de los recursos necesarios y los retornos anticipados durante un periodo de tiempo determinado. Para la empresa, funciona como un plano, un plan de recursos o un plan de accin. Presenta los estados financieros futuros que se esperan para la organizacin. Es una herramienta adaptable que la gerencia puede utilizar a fin de alcanzar sus objetivos estratgicos.

Los presupuestos cumplen cuatro funciones bsicas, cada una de ellas crucial para que una empresa alcance con xito sus objetivos estratgicos: 1.- Planificacin 2.- Coordinacin y comunicacin 3.- Seguimiento del progreso 4.- Evaluacin de los resultados

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1.- Planificacin La planificacin es un proceso de tres pasos que garantiza que la organizacin contar con los recursos disponibles para alcanzar sus objetivos. a).- Eleccin de los objetivos. Los objetivos pueden ser tan amplios como lo sea la misin estratgica de la organizacin. b).- Revisin de las opciones y prediccin de los resultados. Una vez que se determinan los objetivos, el siguiente paso consiste en ver las opciones disponibles para alcanzar los objetivos y predecir cules sern los resultados ms probables para cada opcin. c).- Eleccin de una opcin. Despus de analizar los posibles costos y beneficios de cada opcin, el paso siguiente consiste en decidir de qu manera alcanzar los objetivos deseados.

2.- Coordinacin y comunicacin La coordinacin es el acto de reunir todas las piezas para equilibrarlas y combinarlas a fin de obtener el presupuesto consolidado que exprese los objetivos financieros y los objetivos estratgicos de la organizacin. En muchas empresas, esto puede ser toda una hazaa! La comunicacin es esencial para alcanzar este fin. El nivel gerencial superior necesita comunicar los objetivos estratgicos de la empresa a todos los niveles de la organizacin y las personas encargadas de la planificacin necesitan comunicar sus necesidades, hiptesis, expectativas y objetivos particulares a quienes se encargan de evaluar los presupuestos funcionales y de los departamentos.

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3.- Seguimiento del progreso Una vez que el plan se pone en marcha, el presupuesto funciona como una herramienta que los gerentes pueden utilizar en forma peridica para realizar el seguimiento del progreso comparando los resultados reales con los resultados esperados. Esta revisin, o seguimiento y evaluacin del progreso, permite a su vez, si es necesario, poner en marcha las acciones correctivas en el momento adecuado.

4.- Evaluacin de los resultados Los sistemas efectivos de evaluacin de los resultados pueden ayudar a alcanzar los objetivos estratgicos. Y los presupuestos brindan herramientas esenciales para medir los resultados de la gerencia. Las evaluaciones de resultados cumplen varias finalidades:

Motivan a los empleados por medio de sistemas de premios asociados a resultados. Brindan la base para las decisiones de remuneracin, asignaciones futuras de funciones y ascensos. Sirven como medidas para futuras asignaciones de recursos.

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Parmetros financieros

Retorno de la inversin =

Ingresos netos Inversin Ingresos netos Ventas

Retorno de las ventas =

Ingreso residual = Ingresos netos - (Tasa de retorno req. X Inversin)

Presupuestos a corto plazo contra presupuestos a largo plazo Generalmente, los presupuestos se desarrollan para cubrir el lapso de un ao. Los crticos del ciclo presupuestario tradicional sugieren que el lapso de un ao es un enfoque de la planificacin financiera que carece de visin de futuro, que rara vez va ms all del horizonte temporal restringido. El periodo de tiempo cubierto por un presupuesto puede variar de acuerdo con la finalidad del mismo, en especial por la manera en que su empresa define la creacin de valor. Si una organizacin est preocupada por la rentabilidad de un producto a lo largo de una vida til esperada de cinco aos, un presupuesto de cinco aos puede ser el adecuado. Si, por el contrario, una empresa que acaba de nacer quiere tener un control ms exacto del flujo de caja, podra resultar til un presupuesto mensual (o incluso un plan semanal). Presupuestos fijos contra presupuestos dinmicos Un presupuesto fijo cubre un marco temporal especfico; generalmente, un ao fiscal. Al final del ao, se prepara un nuevo presupuesto para el ao siguiente. Un presupuesto fijo se puede revisar a intervalos de tiempo regulares (probablemente de forma trimestral) de manera que si es necesario, se puedan realizar ajustes y correcciones, pero el presupuesto bsico contina inamovible a lo largo del periodo. En un esfuerzo por solucionar estos problemas de puntualidad y rigidez del

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presupuesto fijo, algunas empresas adoptaron el presupuesto dinmico, en especial aquellas pertenecientes a industrias que sufren cambios rpidos y deben revisar continuamente sus hiptesis bsicas. Un presupuesto dinmico es un plan que se actualiza en forma continua para que el marco temporal permanezca estable mientras que el periodo real cubierto por el presupuesto se modifica. Por ejemplo, con el paso de cada mes, un presupuesto dinmico anual se extendera un mes ms, para que siempre exista un presupuesto anual. Presupuestos especiales Presupuesto Kaizen Kaizen significa mejora continua. Presupuesto que se basa en reducir los costos a medida que se implementan mejoras en el proceso. Con el paso del tiempo, las reducciones se hacen ms difciles.

Presupuesto por actividades ABB, por sus siglas en ingls. Toma en cuenta otros costos, adems del tradicional costeo de horas de mano de obra o mquina, se incluyen los costos de arranque. Los costos basados en actividades identifican el inductor de costo correspondiente a cada actividad: - Costo de transaccin o de frecuencia. - Costo de duracin. - Costo de intensidad.

El presupuesto consolidado Es el alma del presupuesto: une todas las piezas, incorporando el presupuesto operativo y el presupuesto financiero de una organizacin en una imagen completa del proceso de planificacin del presupuesto de dicha organizacin. En otras palabras, el presupuesto consolidado resume todas las proyecciones financieras individuales de una organizacin para un periodo de tiempo determinado.

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2.2 Pasos Pasos para preparar un presupuesto operativo 1. Revisar los datos del periodo anterior. El pasado ms reciente es un claro indicador del progreso futuro. Cuanta ms informacin tenga sobre eventos pasados, ms eficaces sern las proyecciones del presupuesto. 2. Desarrollar hiptesis razonables. Despus de revisar los datos, desarrolle las hiptesis acerca del futuro. Cul considera que ser el crecimiento en las ventas para sus productos o servicios? En base a qu? Aumentar la demanda? Los factores econmicos, demogrficos o culturales, afectarn a sus ventas? Cunto calcula que tendr que pagar a sus empleados? La mano de obra es escasa? Necesita conservar o contratar empleados ms calificados? O est planificando una reduccin de personal? Considera que habr una huelga durante el siguiente periodo? Las preguntas relacionadas con sus expectativas acerca de los ingresos y los gastos del negocio deben ser respondidas lo mejor posible.

3. Determinar los ingresos esperados. Utilice los datos que examin y los supuestos o hiptesis que desarroll a fin de realizar proyecciones. Es posible que desee realizar un presupuesto exigente que sea difcil, aunque no imposible, de cumplir. Los ingresos esperados incluyen no solo la cantidad de productos que espera vender, sino tambin a qu precio los vender. 4. Calcular el costo esperado de los bienes vendidos. Al calcular el costo de los bienes vendidos, asegrese de incluir todos los costos, tanto directos como indirectos. Por ejemplo, sirvindose de datos del pasado e

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hiptesis de cambios para cada elemento, calcule los costos tales como los siguientes:

Costos de los materiales. Costos de mano de obra. Puesta en marcha de mquinas. Tiempo de funcionamiento de mquinas. Costos de envasado. Costos de almacenamiento. Costos de maquinaria. Costos del espacio de produccin.

Pasos para preparar un presupuesto de caja Un presupuesto de caja garantiza que su organizacin, divisin o departamento contar con el dinero necesario para funcionar a lo largo del periodo del presupuesto. El presupuesto de caja se puede dividir en unidades menores (por ejemplo, meses o trimestres) dentro del periodo total del presupuesto a fin de reflejar las variaciones del flujo de caja. 1. Determine el saldo de caja inicial. Determine cunto dinero habr disponible al comenzar el periodo (ao fiscal, trimestre o mes). 2. Sume las entradas. Determine los pagos esperados de clientes en efectivo en cada periodo. 3. Deduzca los gastos. En base a la actividad esperada, calcule cunto efectivo necesitar para cubrir los gastos de caja (desembolsos) durante el periodo. 4. Calcule el dficit o el supervit. Para calcular el dficit o supervit de tesorera de un periodo, a la cantidad obtenida sumando el saldo de caja inicial y los ingresos esperados durante dicho periodo, reste los gastos esperados. 5. Determine las necesidades de financiacin. Para calcular el supervit o dficit de caja para un periodo, reste los gastos del total disponible en caja. Si al finalizar el periodo, hay un supervit de tesorera, entonces la financiacin de las operaciones se puede cubrir con el dinero disponible. Si, por el contrario, hay un dficit de tesorera, entonces deber planificar la financiacin de las necesidades de dinero con otros recursos, tales como un prstamo bancario. Nota: Recuerde incluir un saldo de caja estable por encima de las necesidades inmediatas de dinero. Por ejemplo, una divisin de fabricacin puede desear mantener un saldo de caja de $30,000 en todo momento para cubrir necesidades de dinero inesperadas. 6. Determine el saldo de caja final. El saldo de caja final para cada periodo incluir las entradas y los prstamos, menos los gastos y los costos de financiacin. El saldo de caja final se transforma en el saldo de caja inicial del siguiente periodo.
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2.3 Consejos Consejos para negociar el presupuesto de su equipo Obtenga informacin de los encargados de tomar decisiones. Dedique tiempo a explicarle su rea de negocios a la persona encargada de las finanzas o de la toma de decisiones. Esto sentar las bases para implementar cambios ms adelante. Comprenda cada elemento del presupuesto en el que est trabajando. Si no sabe qu significa algo o de dnde surge una cifra, avergelo. Recorra la empresa. Hable con el personal. Tenga una comunicacin continua con su equipo a lo largo del periodo Evite las sorpresas desagradables! A medida que estn disponibles, compare las cifras reales con las cantidades incluidas en el presupuesto. Si existe una variacin significativa o inesperada, averige por qu.

Consejos para plantear hiptesis Utilice los datos histricos como punto de partida. Aun cuando los tiempos cambian rpidamente, la informacin sobre el desempeo pasado puede servir de base para comenzar. Confe en su propia experiencia. Haga pronsticos fundamentados sobre lo que podra pasar en el futuro. Escuche su intuicin. Aunque no pueda verificar esos presentimientos, los puede tener en cuenta. Converse con gente informada y escchela. Discuta sus ideas con los miembros de su equipo, con colegas y asesores. Aprenda en qu momentos arriesgarse y en qu momentos ser conservador. En un mercado voltil, las hiptesis conservadoras pueden ser las ms seguras. Ponga a prueba sus hiptesis. De ser posible, pruebe sus hiptesis en pequeos experimentos antes de aceptarlas.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Elena y el presupuesto de Deportivo

Elena fue recientemente nombrada gerente de la divisin de calzado de Deportivo, una empresa que fabrica indumentaria deportiva. Hoy, ella y otros gerentes de divisin de Deportivo se renen con su jefe, Alberto, para comenzar a planificar los presupuestos de las divisiones para el ao entrante. Durante la reunin, Alberto anuncia los objetivos estratgicos de Deportivo para el siguiente ao. "Nuestra industria se ha mantenido bastante estable", seala. "Para este ao, me gustara ver si todas nuestras divisiones pueden aumentar sus ingresos de explotacin en un 10%, sin aumentar los costos ms de lo necesario." Alberto propicia el uso de la experiencia adquirida por los gerentes en la preparacin de los presupuestos para profundizar su entendimiento en cuanto al mercado actual. Elena regresa a su oficina, pensando en qu enfoque debera tener para crear un presupuesto que cumpla con los objetivos estratgicos de Alberto. Qu enfoque podra utilizar Elena para crear un presupuesto que cumpla con los objetivos? Explore todas las opciones. - Tomar los ingresos de explotacin de su divisin en el ltimo ao y proyectar el aumento deseado del 10% para el ao siguiente.

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- A fin de ser capaz de reaccionar frente a las realidades del mercado, puede crear un plan que requiera de revisiones y actualizaciones mensuales (en lugar de trimestrales) de las proyecciones del presupuesto. - Preguntar al gerente de finanzas, al grupo de compras y a otros gerentes de Deportivo cules son las tendencias del mercado que prevn para el prximo ao. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Hablando con otros gerentes de Deportivo, Elena determina una serie de hiptesis acerca del mercado de calzado deportivo. Utiliza estas hiptesis para proyectar los ingresos y los costos esperados en su presupuesto. Para calcular los ingresos de explotacin esperados para el ao siguiente, Elena sabe que deber restar los costos de los ingresos esperados; y que los costos esperados incluyen el costo de bienes vendidos. Pero no est segura de qu elementos incluir en el costo de bienes vendidos.

Qu debera incluir Elena en la seccin de costo de bienes vendidos? Explore todas las opciones. Un porcentaje de los salarios de los representantes de ventas que Elena calcula estarn vendiendo productos desde su divisin el prximo ao. El costo de mano de obra, los gastos fijos de fbrica y los materiales asociados con la cantidad de unidades que Elena calcula que su divisin producir el ao entrante. Los costos generados por el desarrollo del producto y la distribucin de las unidades que Elena calcula que se vendern el ao entrante.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN DE PRESUPUESTO

Planilla de planificacin del presupuesto anual y seguimiento


Utilice esta herramienta para preparar y hacer un seguimiento de un presupuesto anual con ingresos y egresos mensuales o trimestrales. Introduzca las cifras de su presupuesto anual en esta planilla, dentro de las celdas en blanco. Utilice cifras enteras para todas las entradas. Las cifras mensuales se calcularn automticamente en las hojas Introduzca Trim.1 Trim.2 e Introduzca Trim.3 Trim.4que figuran a continuacin. Si desea modificar estas cifras mensuales para reflejar los ingresos o gastos con precisin, simplemente sobrescriba las frmulas en las columnas del presupuesto mensual. Utilice las columnas Verificacin del presupuesto anual para asegurarse de no haber modificado los totales anuales con la reasignacin de las cifras mensuales.
Nombre de la unidad Ao fiscal Fecha de inicio del ao 1/1/99

Ingresos Fuente 1 Fuente 2 Fuente 3 Fuente 4 Fuente 5 Fuente 6 Ingresos totales Gastos Partida 1 Partida 2 Partida 3 Total Categora 1 Partida 4 Partida 5 Partida 6 Partida 7 Total Categora 2 Partida 8 Partida 9 Partida 10 Total Categora 3 Partida 11 Partida 12 Partida 13 Partida 14 Total Categora 4 Total Gastos Ingresos de explotacin Ingresos de explotacin como % de Ingresos

Introduzca el presupuesto anual aqu

1er trimestre Presupuesto Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2do trimestre Presupuesto Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3er trimestre Presupuesto Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4to trimestre Presupuesto Real Presupuesto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ao a la fecha hasta jun-09 Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diferencia Porcentaje con ao a la fecha de diferencia con ao a la fecha 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

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Lista de comprobacin para la preparacin del presupuesto


Utilice este formulario para identificar las fuentes de informacin de su presupuesto. Puede modificar los elementos enumerados para adaptarlos a su situacin, tal como una empresa de servicios o una empresa que recin se inicia.

Ingresos

Tiene informacin de o sobre:


Expectativas/predicciones, tendencias de la industria Proyecciones, datos del mercado y evaluacin de la competencia de los representantes de ventas Otros: por ejemplo, impacto de la nueva tecnologa

Nivel gerencial superior, objetivos y metas, estrategia, misin Proyecciones, datos del mercado y metas de los gerentes de ventas y mercadeo Nivel actual de ventas Cambios incrementales

Costos de produccin Materiales directos


Costos actuales
Cambio incremental

Tiene informacin de o sobre:

Clculos/expectativas de los compradores Predicciones de la industria

Proveedores; su previsibilidad para entregar

Mano de obra directa


Cambios contractuales Tercerizacin esperada Cambios esperados en el contrato Horas extra esperadas Requisitos cambiantes Predicciones de recursos humanos

Fabricacin directa
Costos variables
Suministros Mantenimiento Impuestos sobre la propiedad Energa

Costos fijos
Depreciacin Seguro Supervisin

Tiene informacin de o sobre:


Cambio incremental Cambios esperados/estimados de los proveedores Clculos/expectativas de los compradores Expectativas/predicciones de la industria

Costos no relacionados con la produccin


Costos variables
Investigacin y desarrollo/diseo de producto Mercadeo/Publicidad

Tiene informacin de o sobre:


Servicio al cliente Administracin Distribucin

Costos fijos
Investigacin y desarrollo/diseo de producto Mercadeo/Publicidad Servicio al cliente Administracin Distribucin

Tiene informacin de o sobre:


Cambio incremental Proyecciones de representantes de ventas Expectativas/estimativos de los representantes de servicio al cliente Expectativas/predicciones de la industria

2001 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN DE PRESUPUESTOS

Presupuesto de caja
Esta herramienta calcula sus necesidades de efectivo por trimestre. Introduzca sus clculos detallados de ingresos y egresos de caja en los espacios correspondientes, o agregue ms lneas. Sobrescriba los nmeros de ejemplo de esta tabla. Presupuesto de caja para el ao fiscal
TRIMESTRES

1 Saldo de caja, inicial Sume las entradas Ventas de caja Cobranzas de cuentas a cobrar Ingresos por inversiones
$800.000,00 $20.000,00

Totales ao
$20.000,00

$800.000,00

Total de dinero disponible para necesidades (a) Deduzca los egresos Materiales directos Nmina Impuestos sobre las ganancias Otros costos Compra de maquinaria

$820.000,00

$820.000,00

$250.000,00 $400.000,00 $40.000,00 $200.000,00 $55.000,00

$250.000,00 $400.000,00 $40.000,00 $200.000,00 $55.000,00

Total de gastos (efectivo necesario) (b) Sobrante de efectivo (faltante) (a) (b) Financiacin Prstamos (inicial) Pago del prstamo (final) Intereses del prstamo

$945.000,00 ($125.000,00)

$945.000,00 ($125.000,00)

$135.000,00

$135.000,00

Efectos totales de financiacin (d) Saldo de caja, final (a) (b)+ (d)

$135.000,00 $10.000,00

$135.000,00 $10.000,00

2001 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Planificacin del presupuesto de alto rendimiento High-Performance Budgeting por Charles Wardell Artculo de Harvard Management Update, Enero de 1999

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Bibliografa Editores. "High-Performance Budgeting." Harvard Management Update, enero 1999. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan y Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Robert S. Kaplan y David P. Norton. "The Balanced ScoreboardMeasures That Drive Performance." Harvard Business Review, enero-febrero de 1992. Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing. Conversacin personal. Otoo del ao 2000. V. G. Narayanan, Profesor Adjunto, Harvard Business School. Conversaciones personales, Otoo del ao 2000. Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2000. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2000. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan y Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing. Conversacin personal. Otoo del ao 2000.

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V. G. Narayanan, Profesor Adjunto, Harvard Business School. Conversaciones personales, Otoo del ao 2000. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997.

Acerca del autor V.G. Narayanan V.G. Narayanan imparte cursos bsicos y avanzados sobre temas contables y financieros a estudiantes de doctorados y postgrados en Administracin de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, donde es Profesor Adjunto. V.G. considera que para ser de utilidad a una organizacin, los presupuestos deben ir ms all de las finalidades de control. Trabaja como consultor con numerosas empresas y tiene un inters especial en la contabilidad gerencial. V. G. ha escrito artculos en publicaciones especializadas en contabilidad y ha publicado numerosos artculos para la escuela. Se gradu en la Universidad de Stanford, donde obtuvo Maestra en Estadstica, Maestra en Economa y un Doctorado en Negocios. Su habilidad para explicar claramente conceptos complejos se pone de manifiesto en este tema de presupuestos, que tiene un enfoque prctico.

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