Tema 24 Gestin de interacciones difciles

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema Bibliografa Acerca del autor 126 126 127 128 119 123 104 114 116 102 102

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Gestin de interacciones difciles

Autor: Louise DeIasi

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Prepararse para afrontar situaciones difciles con el fin de asegurarse el resultado deseado. Desarrollar estrategias de adaptacin para abordar comportamientos difciles en el lugar de trabajo. Utilizar tcnicas de comunicacin para resolver situaciones difciles. Encontrar modos de aprovechar sus propias reacciones para influir mejor en situaciones difciles.

1.2 Qu hara usted? Oscar no sabe exactamente cundo suceder pero algn da Teresa le va a hacer perder los estribos. Ella invierte horas rehaciendo hasta las tareas ms rutinarias y, a veces, se demora en las entregas afectando a la planificacin de Oscar. Tambin tiende a tomar una postura crtica con las decisiones grupales provocando en determinadas ocasiones que el grupo tenga que revisar decisiones ya tomadas. An as, Oscar sabe que, cuando Teresa asume un proyecto difcil o complicado, su trabajo es concienzudo, inteligente y continuo. Oscar ve que el trabajo duro y el detallismo de Teresa han hecho contribuciones valiosas al grupo, pero que su actitud en exceso cuidadosa tiene claramente un efecto adverso sobre l. Ha comenzado a evitarla y siente que ella puede estar evitndolo a l. Cmo puede acercarse a Teresa? O no debera acercarse para nada? El no sera capaz de cambiarla. Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Si Oscar est comenzando a evitar a Teresa, es el momento de sentarse y hablar con ella. Oscar entiende claramente cuales son los problemas pero debera averiguar cmo percibe Teresa la situacin. Es posible que ella vea las cosas de manera bastante distinta. Por ejemplo, quizs el revisar su trabajo ahorre tiempo. O quizs revisa las decisiones grupales porque ella piensa que se han tomado de forma apresurada y que no han pensado cuidadosamente. Una vez que Oscar entienda el punto de vista de Teresa y llegue a la raz de la situacin, entonces puede decidir qu camino tomar para resolver sus diferencias y mejorar sus interacciones. Su objetivo no debe ser cambiarla a ella, sino cambiar el modo en que interactan, lo que puede significar cambiar su propio comportamiento. En este tema, aprender a manejar eficazmente los conflictos, a conservar a los empleados esenciales y a ayudar a personas que pueden no congeniar a cooperar mutuamente de manera productiva. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu son las interacciones difciles? Las interacciones difciles son comportamientos o interacciones laborales susceptibles de producir resultados no deseados. Por ejemplo: un compaero de trabajo que rechaza ayudarlo en el ltimo momento o un colaborador directo que no cumple con las fechas de entrega por el hecho de querer revisar un memorando "por ltima vez".

Las interacciones difciles, como la belleza, suelen ser subjetivas. Tal vez piense que un gerente que habla rpido es demasiado brusco mientras que a su compaero, que desea conocer "slo hechos", le encanta trabajar con l. A menudo los comportamientos parecen difciles cuando son distintos a los nuestros o se interponen en la satisfaccin de nuestras necesidades. Las diferencias de valores o estilos de trabajo tambin pueden generar problemas. Del mismo modo que lo hacen las situaciones en las que los miembros del equipo tienen objetivos y metas divergentes. Ms adelante se tratarn en detalle las diversas causas de las interacciones difciles. Vale la pena dedicarles tiempo? Siempre es importante mantener buenas relaciones laborales, pero no todas las relaciones o interacciones tienen la misma importancia. Cuando piense en cmo mejorar las relaciones laborales, tenga presente la importancia que tiene cada relacin para usted, a corto y largo plazo. Si tiene problemas con el estilo de trabajo del asistente de su gerente y debe interactuar con l diariamente en relacin a cuestiones importantes, esta relacin

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es de alta prioridad. Pero dar menor prioridad a resolver las diferencias con un compaero de trabajo que haya sido transferido a otro proyecto. Qu se interpone en el camino? Aprender a manejar las interacciones difciles aporta enormes beneficios, pero requiere un gran esfuerzo. Los obstculos para lograr una solucin exitosa incluyen desde la incapacidad para reconocer el problema y las suposiciones errneas, hasta el temor psicolgico ante determinadas situaciones. Obstculo Incapacidad para identificar el problema. Conviccin de que los dems son los que generan las interacciones difciles o de que usted no tiene ningn papel en/control sobre cmo suceden estas interacciones. Creencia de que los dems no cambiarn aunque usted haga el esfuerzo. Solucin Identifique si el problema reside en un comportamiento o una situacin. Reconozca su implicacin en la dificultad y determine qu puede hacer para lograr el resultado deseado.

El objetivo no es cambiar a la otra persona, sino cambiar el modo de interaccin entre usted y el otro. Esto es posible mediante un cambio en su comportamiento. Admita que, aunque el conflicto puede resultar desagradable, forma parte de la vida. Busque modos de sentirse ms cmodo al abordar el conflicto. Para motivarse, concntrese en los resultados positivos. Evale si los riesgos de la interaccin difcil compensan los beneficios de una mejor situacin. En ese caso, conciba un plan y concntrese en l.

Temor al conflicto.

No est preparado para manejar el resultado de una interaccin difcil, por lo tanto, prefiere aceptar el status quo.

Creencia de que el problema se Los problemas no suelen resolverse resolver solo. solos. Analice por qu.

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Causas de las interacciones difciles y sus soluciones Una que vez haya percibido que determinado comportamiento est causando problemas, intente identificar la causa raz. En el siguiente texto, se incluyen algunos problemas tpicos y sus soluciones. Ejemplo Aunque las interacciones difciles tengan un origen comn, pueden presentar diferencias en su perspectiva, motivacin o estilo. Para mejorar sus interacciones, necesita entender la causa de la dificultad y, entonces, buscar una solucin adecuada. Note cmo este director descubre una causa y sugiere una solucin. Director: Hemos tenido nuestras diferencias acerca de si vale la pena realizar estos productos de muestra. Ustedes saben que nunca entend por qu lleva tanto tiempo terminarlos y por qu son tan caros. Empleado: Bueno, queremos que salga bien. Por eso hemos consultado con todas las personas involucradas. Hemos creado grupos de estudio y despus hemos realizado varias revisiones. A veces hasta cinco. As estamos seguros de poder producir el mejor producto de muestra posible. Director: Aj. Creo que tenemos percepciones diferentes sobre lo que resulta ms importante. Ustedes se estn centrando en la calidad, cosa que entiendo. Pero yo estoy ms centrado en la base del problema. Prefiero tener un producto de muestra muy bueno y a buen precio en el mercado a tiempo, que realizado a la perfeccin. Empleado: Qu significa exactamente "muy bueno"? Director: Lo suficientemente bueno para que los clientes tengan una visin clara y convincente del producto. Djenme hacerles una pregunta: Cul es el valor real de los grupos de estudio? Empleado: Es difcil de evaluar. La gente est en desacuerdo sobre su valor. A veces realmente necesitamos descubrir algo, y otras veces, es ms bien una rutina estndar.

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Director: Y las revisiones? Cundo dejan de llegar crticas realmente importantes y comienzan a recibir simples comentarios del tipo cambiar una sola palabra o usar un color prcticamente igual? Empleado: Dira que a la cuarta revisin. Director: Entonces, qu tal resultara mantener grupos de atencin slo cuando hay una necesidad clara y reducir el nmero de revisiones a tres? Terminaramos los proyectos con una calidad adecuada con la cual ustedes estaran de acuerdo? Empleado: S. Creo que funcionara.

Problemas que se presentan en el trabajo

Problema 1 Usted percibe las cuestiones de manera distinta que otras personas. Por ejemplo, las directivas de la gerencia ejecutiva son ms importantes para usted que para otro miembro del equipo. Por qu el otro lo ve as? Cada uno de nosotros tiene un modo de percibir los acontecimientos que determina nuestra comprensin del mundo. Por ejemplo, si usted sufri un despido, su interpretacin del comunicado de la gerencia anunciando una expansin ser muy diferente de aquella que haga alguien que nunca ha perdido su trabajo. A medida que nos concentramos en los factores ms relevantes para nosotros, buscamos evidencias que respalden nuestro punto de vista. Y nuestro comportamiento parte de dicha comprensin.
Su perspectiva La perspectiva de otra persona Punto de enfoque

El puesto de trabajo, el gnero y la experiencia laboral influyen en el punto de vista. El empleado ms antiguo que lleva 27 aos en la compaa y sabe cmo se han hecho siempre las cosas, tendr una perspectiva muy distinta a la de un nuevo empleado recin salido de un master.

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Solucin Al trabajar con comportamientos que usted considera difciles, es importante indagar o, al menos, hacer conjeturas sobre la perspectiva de la otra persona. Cuando sea capaz de reconocer el punto de vista del otro y apreciar la percepcin que la otra persona tiene de la situacin, podr avanzar hacia la solucin. Supongamos que descubre que la persistencia de una persona por trabajar en un asunto al que usted no le da importancia se basa en su percepcin de que la situacin es crtica. Reconocer este aspecto lo ayudar a empezar a resolver sus diferencias. Problema 2 Los motivan distintas intenciones. A usted lo mueve la calidad, mientras que un compaero de trabajo se siente motivado por los logros. Por qu la otra persona acta de ese modo? Para poder comprender el comportamiento de alguien, necesita comprender qu motiva a esa persona. Es posible dejarse influir por ms de un motivo, pero siempre hay uno que predomina. El comportamiento laboral a menudo es motivado por la necesidad de: Concluir el trabajo rpidamente. Por ejemplo: si alguien piensa que finalizar el trabajo es prioritario puede tener poca paciencia para esperar que se concluyan los detalles. Completar el trabajo sin errores. Alguien que desee realizar el proyecto libre de errores puede aferrarse a la informacin o tener problemas para tomar decisiones con rapidez. Establecer relaciones durante el trabajo. Puede que alguien a quien le guste llevarse bien con la gente, no le resulte fcil ser objetivo. Obtener reconocimiento por el trabajo. Alguien que anse el reconocimiento puede intentar extralimitarse en el proyecto para asegurarse la distincin. Evitar el castigo o desaprobacin en el trabajo. Alguien que desea evitar la desaprobacin podra hacer todo lo posible por evitar riesgos. Cada motivacin tiene sus ventajas y desventajas. Los problemas reales tienden a comenzar cuando no se satisfacen las necesidades de las personas. Por ejemplo: las personas con mucha necesidad de llevarse bien pueden tener problemas para hacerse respetar por temor a no gustarle a los dems.

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Solucin Cuando sabe lo que motiva a alguien, puede intentar complacerlo para lograr el beneficio mutuo. Tambin puede utilizar lo que sabe de la otra persona para prever cmo pueden trabajar mejor juntos. Cmo atender las necesidades de los dems Los temores de la otra Comportamiento persona resultante Qu puede hacer No finalizar la tarea con rapidez Se vuelve ms controlador Reconozca la prioridad de la otra persona de lograr resultados. Mantenga la comunicacin con esa persona concentrada en la cuestin y que sea pertinente. Reconozca la necesidad de tratar detalles precisos y preste ms atencin a los detalles en la comunicacin con la otra persona. Demuestre su afecto entablando interacciones amistosas y comunicaciones personales. Reconozca con entusiasmo los aportes de la otra persona. Identifique el temor a la desaprobacin e incentive el tomar medidas decisivas basadas en los hechos.

No finalizar la tarea correctamente

Se vuelve ms perfeccionista e impaciente con otros estilos de trabajo Se intensifican los comportamientos que buscan la aprobacin del otro Ambiciona ms protagonismo No asume riesgos, le producen aversin

No llevarse bien con los dems No obtener atencin La desaprobacin de los dems

Problema 3 Trabajan y se comunican de modo distinto. A usted le gusta abordar todas las cuestiones abiertamente pero su gerente prefiere tratar los asuntos de uno en uno. Por qu lo hace de ese modo? Las personas tienen estilos de trabajo y comunicacin preferidos. Algunos estilos funcionan bien juntos de manera natural, mientras que otros chocan. A continuacin, se muestran cuatro estilos preferentes con descripciones y detalles sobre cmo funcionan. Identifique cul es el ms parecido al suyo y cul se parece ms al de la otra persona en su interaccin.

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Tipo Directores

Distintos estilos de trabajo Descripcin Cmo funcionan Orientados a tareas, desean hacerse cargo de personas y situaciones. Tienden a ser competitivos. Orientados a tareas, son metdicos y reflexivos en cuanto al cmo y el por qu del proyecto. Les gustan las tareas complejas y contemplativas. Orientados a personas, buscan la aprobacin de los dems. Prefieren las actividades ms espontneas y expresivas. Hacen las cosas a su manera y pueden llegar a conductas extremas para trabajar de forma independiente. Hacen las cosas con cuidado y cautela. Deciden las cuestiones despus de tener tiempo para la contemplacin personal. Son personas ocurrentes que utilizan la comunicacin persuasiva para que los dems trabajen con ellos. Son los diplomticos que encuentran el modo de llegar a soluciones comunes.

Pensadores

Socializador es

Asociadores Orientados a personas, buscan estabilidad y seguridad. Disfrutan del trabajo en equipo y necesitan conocer los planes paso a paso. Solucin

Cuando haya identificado su estilo de trabajo y el de la otra persona, podr concentrarse en cmo conciliar las preferencias de cada uno. Cmo trabajar con distintos estilos de trabajo Qu persiguen Cmo trabajar con ellos Autoridad y control Exactitud y precisin Popularidad y apariencias Facilteles la informacin rpidamente para que puedan tomar la decisin oportuna. Acrquese a ellos de un modo no amenazador. Deles tiempo para reunir informacin y meditar. Deles informacin y aclreles que la decisin es conjunta. Facilteles informacin y pdales su opinin.

Tipo Directores

Pensadores

Socializador es

Asociadores Alianzas y estabilidad

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Problema 4 Su comportamiento genera a una actitud negativa. Por ejemplo: su control sobre los plazos de entrega de un proyecto provoca que un miembro del equipo asuma menos responsabilidades en la tarea de cumplir los hitos intermedios.

Qu hice para influir en su comportamiento de este modo? Los comportamientos no funcionan de modo aislado. Son reacciones a algo o a alguien. Nadie puede obligar a alguien a hacer o sentir algo pero es importante reconocer su poder de influir en el comportamiento del otro. Solucin Cuando descubra qu hace usted que provoca un comportamiento indeseable en otra persona, intente evitarlo o haga algo distinto. Influir en los comportamientos es un proceso dinmico; a menudo usted puede ver inmediatamente qu es lo que funciona. Por lo tanto, si no obtiene los resultados deseados, intente otra cosa.
El Comportamiento de otra persona Su comportamiento

Siempre debe intentar trabajar con los gente que se comporta de manera difcil? No. Algunos comportamientos son muy complicados de abordar en un marco empresarial o el resultado final no compensa lo suficiente el tiempo que se invierte en solucionar el problema. Considere los posibles resultados y determine si merece la pena en dedicarle su tiempo.

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Entiendo la actitud del otro pero, an as, no me gusta trabajar con l. Qu puedo hacer? Recuerde que debe orientarse hacia los resultados y la relacin laboral. No tiene que caerle bien la otra persona para que valga la pena hacer frente a su comportamiento difcil. Concentre la conversacin en los resultados y en cmo mejorar la relacin laboral. Dos personas pueden trabajar de forma muy eficaz sin tenerse mutua simpata. Cuando la causa es una situacin Cuando la dificultad reside en la situacin y no necesariamente en un comportamiento especfico, debe comunicarse con eficacia para conciliar las diferencias y lograr acuerdos. Primero escuche "Primero escuche" significa concentrarse en ser abierto y no prejuzgar mientras la otra persona expone su razonamiento. Este tipo de actitud receptiva ayuda a tener una idea ms clara de las intenciones de la persona. Tambin puede crear confianza y aprecio mutuo. Demuestre que intenta trabajar con alguien

No prejuzgue y mantngase abierto a otros puntos de vista. Escuche reflexivamente las palabras y la intencin del interlocutor. Tome notas. Reformule lo que escuch para verificar su comprensin. Por ejemplo: "Lo que me ests diciendo es " Formule preguntas para aclarar dudas. Por ejemplo: "Ves algn problema concreto en mi recomendacin?"

Concilie las diferencias: cuestiones, posiciones e intereses Cuando las personas adoptan posiciones distintas acerca de una cuestin y se aferran a ellas, no puede haber trabajo en equipo. La clave para conciliar las diferencias es comprender la perspectiva de la otra persona mediante la formulacin de preguntas abiertas y aclarar su punto de vista mediante la explicacin de su razonamiento.

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Cuestiones, posiciones, intereses Componente Cuestin Descripcin Objeto de discusin o disputa Postura que uno adopta respecto a una cuestin Ejemplo Tiempo de vacaciones adicional

Posicin

Posicin A: Debo recibir las mismas vacaciones que los dems gerentes de departamento. Posicin B: Podrs tener las mismas vacaciones cuando lleves ms tiempo aqu. Inters A: Deseo que me traten justamente. Inters B: Necesito que ests aqu para gestionar esta importante implementacin de programas.

Inters

Deseo u objetivo de una persona

Solucin creativa

Solucin que Tendrs una semana de vacaciones satisface adicional, pero te la tomars como una ambos intereses, serie de fines de semana largos al menos parcialmente

Utilice preguntas para descubrir intereses Normalmente las personas saben cul es la cuestin causante del problema y cul es su posicin al respecto. Sin embargo, tal vez no conozcan los intereses subyacentes que determinan su posicin. Para descubrir estos intereses, debe formular preguntas abiertas. Por ejemplo: "Por qu no ests dispuesto a concederme la misma cantidad de vacaciones que tienen los dems gerentes de departamento?" Emplee el razonamiento para hacerse entender Tambin debe ser capaz de explicar sus propios intereses subyacentes. Exponga su posicin, los datos que la respaldan y el impacto de lo que propone. Haga que la otra persona reaccione a su explicacin. Una vez comprendidos claramente los intereses de ambos, los dos pueden empezar a buscar soluciones creativas.

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2.2 Pasos Pasos bsicos para manejar interacciones difciles 1. Identifique la causa raz. Las interacciones difciles pueden surgir porque:

Dos personas perciben una conducta, cuestin o situacin de distinta manera. Dos personas estn motivadas por intereses distintos. Dos personas tienen estilos de trabajo distintos. El comportamiento de una persona genera una actitud negativa en la otra.

2. Elija una estrategia basada en la causa raz.

Intente comprender la interaccin difcil desde la perspectiva de la otra persona. Formule preguntas abiertas para descubrir las motivaciones de la otra persona. Cuando la causa raz es un comportamiento, identifique las emociones subyacentes (temor, ansiedad, etc) y hgaselo saber a la otra persona. Cuando la causa raz es el estilo de trabajo, intente adaptar su comportamiento con el fin de interactuar con la otra persona de modo que se sienta ms cmoda. Cuando la causa raz es su propio comportamiento, cmbielo. Cuando el origen de la dificultad reside en una situacin, intente descubrir los intereses de la otra persona y comunquele tambin los suyos.

3. Implemente la estrategia. 4. Controle la eficacia de su estrategia.

Escuche atentamente durante la implementacin. Brinde a la otra persona la oportunidad de responder.

Pasos para cambiar su propio comportamiento 1. Identifique el comportamiento que le desagrada de la otra persona. 2. Analice qu cambios en su propio comportamiento podran minimizar el comportamiento difcil de la otra persona. 3. Descubra los valores y percepciones por las que le cuesta a usted cambiar. 4. Elija un rea en la que pueda adaptarse a la otra persona. 5. Implemente su estrategia poco a poco. 6. Vigile atentamente los cambios de comportamiento de la otra persona y asegrese de recompensar dichos cambios. 114
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Pasos para prepararse para una interaccin difcil 1. Defina el objetivo de la interaccin con los dems participantes. Por ejemplo: "Nos vamos a reunir para debatir cmo compartir recursos en el proyecto que comenzar dentro de poco". 2. Describa cualquier cosa que afecte a dicha interaccin. Por ejemplo: "La direccin ejecutiva ha ideado esta solucin en lugar de contratar ms personal". 3. Identifique los resultados finales deseados y los obstculos existentes. 4. Est preparado para describir qu suceder si el problema no se resuelve.

Pasos para usar tcnicas de comunicacin para conciliar diferencias 1. Use tcnicas de escucha activa para demostrar su inters.

Deje de lado sus propias reacciones y escuche las intenciones y sentimientos de la otra persona. En principio, debe mantener sus opiniones apartadas de la conversacin. Reformule lo que escucha. Compruebe las presunciones o sentimientos no explcitos que la otra persona pueda tener.

2. Descubra los intereses subyacentes de cada persona.

Exponga claramente sus percepciones y razonamiento. Verifique la comprensin de los dems. Solicite a la otra persona que aclare su punto de vista. Reconozca el punto de vista de la otra persona.

3. Solicite y formule propuestas sobre cmo resolver la cuestin.

Empiece por pequeos acuerdos. Cntrese en una sola idea cada vez. Concntrese en lograr el acuerdo, no el desacuerdo.

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2.3 Consejos Consejos para mantener relaciones profesionales eficaces Insista en resolver mutuamente los problemas. Sea accesible. Acepte a las personas tal como son. Separe los asuntos personales de los profesionales. Tenga una mentalidad abierta. Mantenga el equilibrio entre razn y sentimientos. Utilice la escucha activa para indagar, escuchar y comprender a la otra persona. Consulte a los dems antes de decidir la medida a adoptar. Confe en la persuasin para lograr el acuerdo.

Consejos para escuchar con eficacia No prejuzgue. Reformule lo que dijo la otra persona. Formule preguntas abiertas. Mantenga el contacto visual y utilice un lenguaje corporal que indique receptividad.

Consejos para responder a comportamientos alterados No es posible evitar los conflictos, pero es posible influir en los resultados. Trate el comportamiento difcil como un problema que afecta a ambos. Logre el acuerdo en las cuestiones fundamentales. Trabaje sobre el momento presente; evite referirse a errores pasados. No entre en la dinmica del ojo por ojo.

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Consejos para trabajar con comportamientos particularmente difciles Si la persona hace esto. . . Est obsesionada por un nico tema y no le permite avanzar Pone objeciones a todo Utiliza su experiencia y otros ttulos como argumento Ataca su posicin y adopta una actitud agresiva Asume compromisos y acuerdos que no puede cumplir No hace ningn comentario y se muestra muy reservada

Usted hace esto. . . Demuestre que se escuch y se tiene constancia del tema. Si la persona no cede, pregntele si desea que se dediquen cinco minutos a tratar de nuevo la cuestin y, de esa manera, poder pasar al resto de los temas a continuacin. Antes de la interaccin, llegue al acuerdo de que se tratarn todos los temas antes de descartarlos. Reconozca la experiencia, pero exponga un punto de vista distinto.

Repita el argumento principal de la otra persona. Defienda firmemente su posicin y no ceda. Ayude a la persona a planificar para que contraiga obligaciones realistas. Haga posible que la persona nicamente asuma lo que pueda finalizar a tiempo. Ofrzcale su apoyo para cumplir con los compromisos. Dele tiempo para hablar. Formule preguntas abiertas y espere la respuesta.

Consejos para abordar comportamientos de roles especficos Consejos para manejar el comportamiento difcil de un colaborador directo Antes de la interaccin: - Haga explcitas sus expectativas. - Preprese mentalmente; ensaye cmo ir todo. - Solicite consejo a una tercera persona. Durante la interaccin: - Tmese un respiro. - Cuente hasta 10 si no es posible realizar una pausa. - Reconozca sus emociones y hable sobre ellas. - Acepte la responsabilidad por el comportamiento, si lo cree adecuado.

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Consejos para manejar el comportamiento difcil de un compaero de trabajo Colaboren juntos en la resolucin de un problema para ver si los objetivos comunes los animan a mejorar la cooperacin mutua. Comparta el mrito para atenuar las rivalidades. Haga comentarios sobre las cuestiones que considera que son un problema.

Consejos para manejar el comportamiento difcil del gerente Considere si la persona es consciente del impacto de su comportamiento. Intente determinar si alguna percepcin subyacente sobre sus tareas obstaculiza el trabajo en equipo.

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Interacciones entre Guillermo y Adriana

Como director del grupo Creativo, Guillermo trabaja muy cerca de su colega, Adriana, en el departamento de Produccin. Cada vez que el departamento Creativo termina un diseo, como por ejemplo una pieza de marketing, sta se enva al departamento de Produccin que combina el diseo con otros elementos, coordinando fechas de revisiones, la impresin y la distribucin electrnica. Guillermo tiene la responsabilidad de coordinar y llevar sus proyectos hasta que entran en el rea de produccin. Cuenta con la asistencia de Adriana para aunar recursos en un departamento ocupado con muchas entregas y plazos ajustados para ellas. Guillermo se da cuenta de que sus interacciones con Adriana no siempre son fciles, pero l la necesita para que sus proyectos funcionen. Escuchemos lo que cada uno tiene para decir. Guillermo: Me gusta trabajar con gente diferente, tratando de entender sus objetivos. Generalmente ellos no se conocen a s mismos. Yo opero sobre una base de intuicin y sentimiento. Crear un diseo es un juego iterativo e interactivo de descubrimiento. Una vez que damos con la solucin, el turno pasa al departamento de Produccin. Sin embargo, en este punto, tengo un problema. No importa lo que haga, Adriana siempre me pone al final de su lista. Programa mis proyectos para el final, incluso cuando la aviso con mucho tiempo. Adriana y yo nunca nos entendimos bien. Adriana: Transformamos creatividad en realidad. Me gusta que nuestras entregas sean slidas tangibles que se puedan llevar a cabo. Tenemos tan pocos recursos que, de hecho, no s ni cmo logramos hacer lo que hacemos. Resulta complicado combinar nuestros esfuerzos para llevar a la prctica una gran variedad de proyectos sin perder el tiempo. Todos le cuelgan enseguida a sus proyectos la etiqueta de urgente. Especialmente Guillermo.

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Qu puede estar impidiendo a Guillermo mejorar sus interacciones con Adriana? Explore todas las opciones. Pensar que debe hacer cambiar a Adriana pero que no es capaz de lograrlo. Temer que surja algn conflicto. Decidir que es mejor aceptar el status quo.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Ahora veamos una interaccin normal entre Guillermo y Adriana. Guillermo: Adriana, recibiste mi correo electrnico sobre el proyecto de rediseo del sitio web para el que se est terminando el plazo? Adriana: S. Recibiste mi respuesta donde te peda que me hicieses saber los detalles cuando supieses ms? Guillermo: Bueno, pens que una estimacin general por adelantado podra ayudarte. Slo por anticiparte un poco los acontecimientos. Ya sabes, as me tendras en cuenta. Adriana: Mira Guillermo, agradecera que me informases sobre el tema completo. Las estimaciones generales normalmente pueden distorsionar los resultados. No son muy fiables. Guillermo: Bueno, conoces mis estimaciones generales Adriana. Donde pongo el ojo, pongo la bala! Adriana: Bien. Lo tendr en cuenta. Guillermo: Slo quera asegurarme de que podemos entregar lo antes posible y a tiempo. Adriana: Guillermo, mi grupo siempre entrega a tiempo.

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Cul puede ser la causa de las dificultades que experimenta Guillermo con Adriana? Explore todas las opciones. Diferencia de perspectivas. Diferencia de motivaciones. Diferencia de estilos.

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Guillermo puede ver que l y Adriana tienen estilos muy diferentes. l sospecha que tambin pueden tener diferentes perspectivas. Ahora que Guillermo ha reflexionado acerca de las posibles causas de la dificultad de sus interacciones con Adriana, necesita elegir las estrategias apropiadas para lidiar con esas causas races. Qu estrategias podra utilizar Guillermo para mejorar sus interacciones con Adriana? Explore todas las opciones. Hablar de las motivaciones de ambos. Explicarle a Adriana cmo entiende l que funciona la organizacin. Asegurarle a Adriana que sus estimaciones de cifras aproximadas son histricamente "correctas".

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Veamos cmo Guillermo pone en prctica sus estrategias. Guillermo: Adriana, he estado pensando en nuestra conversacin. Sabes, en realidad queremos la misma cosa: entregar buenos productos a tiempo.

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Adriana: Tienes toda la razn. Guillermo: Pero podemos tener diferentes formas de alcanzar el mismo objetivo. Por ejemplo, cmo haces t para asignar recursos a un proyecto? Adriana: Bueno, pienso en las asignaciones y la gente involucrada, as como el tiempo que cada asignacin va a requerir. Luego comienzo a delegar tareas en los individuos apropiados con la finalidad de optimizar nuestro tiempo. Perder tiempo es algo que no podemos permitirnos. Guillermo: Suena complejo. Cuando yo programo un proyecto, lo hago en general. Tengo una idea aproximada de cunto tiempo llevar el proyecto, pero dejo un margen para las tareas a realizar dentro de ese marco de trabajo general. Adriana: En serio? Cunta diferencia!. Mi agenda recoge slo tareas bien definidas. Estn tan interrelacionadas que no las tengo en cuenta en la asignacin de recursos hasta tener una idea clara de qu es lo que puede cumplimentarse. De otra manera, lo considero una prdida de tiempo. Guillermo: Es por eso que cuando te doy una fecha aproximada de inicio, no me haces caso. Pero, si pudiera darte una fecha de inicio slida, me consideraras en tu agenda? Adriana: Desde luego. No quiero comenzar a asignar recursos a una tarea hasta determinar la fecha de inicio. Guillermo: Puedo hacerlo. Y lo voy a hacer. Para mejorar sus interacciones con Adriana, Guillermo necesitaba identificar las causas que dificultaban sus interacciones, seleccionar las estrategias para ocuparse de ellas y poner esas estrategias en accin. Al poner el nfasis en los intereses comunes y examinar diferentes perspectivas, Guillermo obtuvo una conversacin ms productiva. Que Guillermo renombre su fecha prevista, que l considera fiable, como fecha de inicio, puede ser todo lo que Adriana necesita. El tener estilos diferentes de trabajo puede ocultar el hecho de que ambas partes estn hablando de la misma cosa. Generalmente, mejorar la manera en que usted interacta con otra persona es sorprendentemente simple.

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3.2 Herramientas
c

Formulario para encontrar la causa de la dificultad

Utilice este formulario para ayudarse a aislar las causas de la dificultad. Si la interaccin resulta de: . . UN COMPORTAMIENTO DIFCIL
En qu difiere su percepcin de la situacin de la percepcin de la otra persona?

En qu podran diferir las motivaciones de la otra persona respecto de las suyas?

Qu le resulta difcil del estilo de trabajo o comunicacin de la otra persona?

Resultadosqu conclusiones puede extraer sobre la causa de la dificultad?

Si la interaccin resulta de: . . UNA SITUACIN DIFCIL

Describa las cuestiones, posiciones e intereses que componen la situacin difcil.

En qu se diferencian sus metas y objetivos de los de la otra persona?

Resultadosqu conclusiones puede extraer sobre la causa de la dificultad?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor GESTIN DE INTERACCIONES DIFCILES

Formulario de motivaciones
Utilice esta herramienta para determinar cmo responder con mayor eficacia a las motivaciones de la otra persona. Comportamiento observado Necesidad de la otra persona
Elija una de las siguientes opciones: 1 Realizar las tareas 2 Realizar las tareas correctamente 3 Llevarse bien con los dems 4 Obtener la atencin de los dems 5 Evitar el castigo o desaprobacin 6 Otros (especificar)

Modos en que puede ayudar

Walter pasa mucho tiempo socializando en mi oficina e intercalando trabajo.

Asegrese de concentrarse en las interacciones. Haga saber a Walter que es un miembro valioso del equipo.

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Percepciones y comportamiento
Utilice esta herramienta para definir la situacin tanto desde su perspectiva como desde la perspectiva de la otra persona.
Cul es la situacin?

Qu determina su percepcin?

Por qu lo ve de ese modo?

Cmo lo ve la otra persona?

Por qu la otra persona lo ve de ese modo?

Resuma las principales diferencias entre los puntos de vista; por cada diferencia enumere las posibles soluciones o reas de acuerdo.

Diferencia

Solucin/ rea de acuerdo

1998 por Interaction Associates. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema

No evite los conflictos: Manjelos Dont Avoid Conflicts: Manage Them por Monci J. Williams Artculo de Harvard Management Update, Julio de 1997.

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Bibliografa Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In por Roger Fisher y William Ury (Viking Penguin, 1981, 161 pg., 8.95 $, Tel. 800-526-0275) Mary Parker Follett: Prophet of Management, editado por Pauline Graham (Harvard Business School Press, 1995, 309 pg., 29.95 $, Tel. 800-988-0886 o 617-496-1449) No Contest: The Case Against Competition por Alfie Kohn (Houghton Mifflin, 1992, 320 pg., 11.95 $, Tel. 800-526-0275) Copyright 1997. Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos. Rick Brinkman, en colaboracin con Rick Kirschner. Dealing with People You Cant Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. Nueva York: McGraw-Hill, 1994. Tony Alessandra, Michael J. O'Connor en colaboracin con Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1994. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Un taller intensivo de cuatro das impartido en ciudades de Estados Unidos. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power Participation." Un taller de tres das impartido en ciudades de Estados Unidos. of

Interaction Associates. "Mastering Meetings". Un taller de dos das impartido en ciudades de Estados Unidos. Roger Fisher y Scott Brown. Getting Together: Building Relationships as We Negotiate. Nueva York, NY: Penguin. 1989. Michael C. Donaldson y Mimi Donaldson. Negotiating for Dummies. Foster City, CA: IDG Books Worldwide, Inc. 1996. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Interaction Associates. Participation." "Facilitative Leadership: Tapping the Power of

Interaction Associates. "Mastering Meetings". American Management Association. How to Deal With Difficult People. Successful Office Skills Pocket Guide. Nueva York, NY: American Management Association, 1987.

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Acerca de la autora Louise DeIasi Interaction Associates, LLC, es una firma de formacin y consultora especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de forma ms colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado esa experiencia a una clientela que incluye a ms de un tercio de las 500 compaas enumeradas en la revista Fortune. Ha ayudado a miembros de estas empresas a aprender a afrontar situaciones difciles in situ sin sacrificar los resultados, procesos o relaciones. Louise DeIasi comparte ms de diez aos de experiencia en este rea con usted en el tema, Gestin de interacciones difciles.

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