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Tema 22 Como convertirse en gerente

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 27 64 65 25 25

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 67 71

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 74 74

Bibliografa Acerca del autor

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Tema 22 Como convertirse en gerente

Como convertirse en gerente


Autor: Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Saber qu esperar durante la transicin de empleado a gerente nuevo. Manejar la dinmica que existe detrs del poder, las tensiones y emociones que conlleva convertirse en gerente. Aprender cmo adaptar su estilo gerencial para satisfacer las necesidades de desempeo de su equipo o departamento. Formar equipos eficaces que funcionen correctamente.

1.2 Qu hara usted? Celia fue promocionada recientemente a directora del Departamento de desarrollo de nuevos productos. Uno de sus primeros proyectos era elaborar el prototipo y evaluacin para un nuevo concepto. Anteriormente, este departamento haba mantenido focus group para probar los nuevos conceptos. Celia quera probar un enfoque diferente: incluir un grupo de clientes con quienes su grupo compartira un perodo prolongado durante la rpida creacin de prototipos. A fin de tratar directamente con los clientes, saba que deba acudir a Marco, Director de ventas. Acercarse a l, no iba a ser una tarea sencilla ya que se destacaba por proteger las relaciones que sus representantes de ventas tenan con los clientes. Cmo podra convencer a Marco para que la ayude? Qu hara usted?
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Qu podra hacer? Como nueva gerente, Celia necesita ganar el apoyo de Marco. Debe demostrarle que posee servicios y recursos importantes para ofrecerle a cambio de su colaboracin en este proyecto. Por ejemplo, Celia puede explicarle a Marco que si le permite tener acceso a algunos clientes de la empresa, ella en compensacin podra involucrar al grupo de Ventas en las etapas iniciales del ciclo de desarrollo de productos. De esta manera Ventas podra colaborar con el diseo. Comprometindose a lo largo del tiempo en una serie de concesiones mutuas, Celia establecer una base de confianza y colaboracin con Marco y su grupo. En este tema, aprender a convertirse de empleado a gerente, a manejar la dinmica detrs del poder y la influencia y a formar equipos eficientes y bien integrados. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber


2.1 Conceptos bsicos Mitos acerca de los gerentes Enhorabuena, se ha convertido en gerente! Trabaj duro y ahora se est preparando para dar el gran paso en una funcin totalmente nueva. Quizs entre en el mundo de la gerencia desde alguna de estas direcciones:

Consigui logros impresionantes como empleado, por ejemplo, como vendedor lder de la empresa. Su jefe lo promociono a una posicin de liderazgo de equipos, por ejemplo, jefe del personal de ventas regional. Cre su propia empresa con xito. Para sostener ese xito, ahora necesita contratar y dirigir al personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar administrativo, un contable o el personal de ventas.

Independientemente de donde provenga, usted puede aumentar sus oportunidades de lograr el xito continuo en su nueva funcin comprendiendo qu hacen en realidad los gerentes. Para comenzar echemos un vistazo a los mitos acerca de la gerencia y reemplacmoslos con sus verdaderas correspondencias: Mito N 1: Los nuevos gerentes y los empleados necesitan las mismas habilidades. Numerosos gerentes nuevos creen que usarn las mismas habilidades que usaban como empleados, excepto que debern aplicar dichas habilidades en proyectos ms desafiantes. Realidad: Las habilidades que llevan al xito como empleado son marcadamente distintas a las que se necesitan para la gerencia. Por ejemplo, supongamos que lo promocionan de vendedor a gerente de ventas regional. Como vendedor probablemente contaba con una cantidad de habilidades esenciales especficas incluyendo:

Comprensin de las caractersticas y beneficios del producto que venda. Conocimiento acerca de cmo identificar y satisfacer las necesidades del cliente a travs de las ofertas de la empresa. Realizar llamadas de ventas sin ayuda.

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Como gerente de ventas regional an necesita usar las habilidades que perfeccion como vendedor, pero ahora tambin debe trabajar a travs de otras personas para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades gerenciales estarn ms orientadas a las personas que antes, ya que usted:

Acompaar a su personal de ventas en las visitas a clientes para observar sus estilos de venta Asesorar a los nuevos miembros de su equipo de ventas Evaluar el desempeo de cada vendedor Los motivar para lograr los objetivos de ventas regionales de la empresa

Mito N 2: Todo lo que un gerente necesita es poder Usted imagina que como gerente tendr ms poder del que tena como empleado? Es fcil llegar a esta conclusin. Despus de todo muchos gerentes poseen:

Ms autoridad formal bajo la forma de control sobre presupuestos, dotacin de personal y otros aspectos de su grupo Mayor jerarqua dentro de la empresa Mayor acceso a recursos organizativos importantes, tales como el consejo y apoyo de sus propios supervisores, la atencin de los ejecutivos de alta jerarqua, oportunidades de capacitacin y desarrollo, etc.

Realidad: Los gerentes s poseen poder pero el poder no garantiza que el gerente tenga influencia. Como gerente debe usar las herramientas del poder: autoridad, jerarqua y acceso para influir a los dems.
Poder Influencia Buen Gerente

- Autoridad - Jerarqua - Acceso para influir

- Caractersticas personales: Experiencia, confiabilidad, esfuerzo, confiabilidad y carisma

Entonces cul es la diferencia exacta entre poder e influencia? Poder: El potencial de una persona o grupo para influir a otra persona o grupo. Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de una persona o grupo.
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Como gerente, el nivel de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes: 1. Su cargo en la empresa. Su cargo dentro de la jerarqua de la empresa afecta su capacidad de influir a los dems. 2. Sus caractersticas personales. Obtiene poder de su experiencia, comprensin, esfuerzo, confiabilidad y carisma. Al desarrollar el poder de su cargo recuerde la Ley de reciprocidad del gerente: Para influir en los dems para que lo ayuden a realizar el trabajo, usted les ofrece recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita. Existen numerosos tipos de recursos y servicios valiosos para ofrecer: por ejemplo, compartir conocimientos e informacin, ofrecer ayuda o consejo, reconocer y aceptar las contribuciones de las dems personas. Si bien gran parte de su poder gerencial puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicacin dentro de la empresa, son sus atributos personales los que ms determinan el desempeo de su cargo. Cmo sacar provecho de sus atributos personales? Cultivar redes de relaciones de beneficio mutuo con personas cuya colaboracin necesita para lograr el xito. Para desarrollar estas redes debe tener en cuenta una ley bsica de la naturaleza humana: Uno recibe lo que da. Mito N 3: Los gerentes poseen mucha libertad Muchos gerentes nuevos creen que tendrn mucha ms libertad de tomar decisiones y adoptar medidas de la que tenan como empleados. Algunos tambin presumen que tendrn ms tiempo libre que antes porque tendrn colaboradores directos que se ocuparn de la mayora del trabajo que debe hacerse. Realidad: Los gerentes poseen mucha menos libertad (y tiempo libre!) de actuacin de lo que pensaban. Esto es as porque: Los gerentes necesitan la colaboracin de otras personas para realizar el trabajo. Estas personas incluyen:

Compaeros, jefes, colaboradores directos y otras personas dentro de la compaa Clientes, proveedores, competidores y otras personas fuera de la compaa

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Por lo tanto, los gerentes dependen de otras muchas personas para lograr sus objetivos. Deben invertir tiempo en desarrollar y mantener sta red. Los gerentes asumen un conjunto nuevo de deberes, obligaciones y relaciones.

Necesitan la Asumen un colaboracin conjunto nuevo LOS GERENTES de otras de deberes, personas para obligaciones y realizar el trabajo. relaciones.

Por ejemplo, si usted es el nuevo gerente de atencin al cliente deber asegurarse que los esfuerzos de su grupo coincidan con el plan estratgico y de comercializacin general de la empresa. Si la atencin al cliente es una prioridad urgente, entonces su funcin gerencial se vuelve crtica para el xito de la empresa. Mito N 4: Los gerentes siempre se sienten inteligentes, controlan la situacin y estn satisfechos con su trabajo Numerosos gerentes que dominan su cargo y su apariencia externa, llegan a ser convincentes, incluso intimidantes, para sus colaboradores directos o compaeros. Realidad: Todos los gerentes son humanos. Incluso los ms seguros tienen sus momentos de frustracin y sentimientos de incertidumbre. Como gerente nuevo debe reconocer que los momentos de frustracin son normales. En ocasiones se sentir:

Limitado Inseguro acerca de su capacidad para manejar el trabajo Estresado por liderar a los dems Frustrado cuando los colaboradores directos no implementan sus directivas o no lo escuchan Molesto o desalentado por toda el politiqueo que debe llevar a cabo para aumentar la influencia y hacer que se realice el trabajo

Recuerde: a pesar de los tiempos de desaliento, a menudo aunque si bien no siempre, los gerentes se sienten emocionados, competentes y satisfechos con su trabajo.
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Mito N 5: Se aprende a ser buen gerente principalmente con una buena formacin Para aprender de sus experiencias prcticas necesita tres herramientas: Para aumentar las oportunidades de lograr el xito en su nueva funcin gerencial puede prepararse aprovechando todas las oportunidades de formacin gerencial disponibles. Combinada con charlas con gerentes experimentados y comenzar con expectativas realistas, la formacin puede resultar una herramienta valiosa. Realidad: No puede aprenderlo todo mediante la formacin. Su mejor maestro ser la experiencia prctica que acumule cuando realmente comience a desempear su nueva funcin. Al asumir las nuevas experiencias adecuadas y aprender de ellas podr usar sus propios conocimientos para mejorar su desempeo y aumentar su confianza. 1. Un mtodo estructurado para reflejar sus propias experiencias prcticas, analizando qu aspecto funcion bien, cul funcion mal y qu hara distinto la prxima vez que se enfrente a un desafo similar. 2. Un sistema para reunir comentarios sobre su desempeo. Reuniendo los comentarios de compaeros, jefes, colaboradores directos y otras personas sobre cmo manej varios desafos, usted puede ver mejor la conexin entre sus actos y los resultados de stos. Luego podr perfeccionar sus comportamientos para lograr resultados que desea. 3. Un mtodo para identificar los problemas clave en las distintas situaciones a las que se enfrentar como gerente. Al identificar los problemas clave, podr darse cuenta qu lecciones puede ofrecer una nueva experiencia. Por ejemplo: Suponga que se da cuenta de que su grupo debe reemplazar el sistema de base de datos de clientes para ayudar a la empresa a mantenerse competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio puede incluir el problema clave de superar la resistencia de los empleados a aprender un nuevo sistema. Si usted prev este desafo con anticipacin, puede encontrar las oportunidades de aprender cmo abordar la resistencia de sus empleados a medida que comienza a implementar el esfuerzo de cambio. La transicin hacia una funcin gerencial conlleva preparacin, paciencia y perspectiva; pero recuerde: puede ser un viaje emocionante.

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Funciones y expectativas Una nueva identidad profesional: comprensin y conciliacin de expectativas. Como nuevo gerente, su identidad profesional se transformar de empleado a lder de grupo. Esto significa que mira el mundo desde una perspectiva distinta. Cuando se convierte en gerente, inicia su funcin con sus propias expectativas de lo que implica el nuevo trabajo. A menudo tales expectativas difieren de los requisitos reales de su trabajo. Adems, las distintas personas con las que trabajar: sus colaboradores directos, jefes y compaeros, poseen sus propias expectativas acerca de la funcin que usted desempear y algunas de las expectativas de dichas personas pueden resultar conflictivas con las suyas.

Aclarando qu espera cada persona podrn trabajar para adoptar expectativas ms realistas y conciliar las conflictivas. Las expectativas de los nuevos gerentes Los lderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la gerencia, no en sus deberes. Esperan realizar las tareas gerenciales tal como las hacan anteriormente, sin ayuda de otros; slo que ahora poseen ms poder, control y responsabilidad de los que posean como empleados. Perciben sus responsabilidades principales como:

Tomar decisiones operativas o relacionadas con tareas. Contratar y despedir colaboradores directos. Brindar oportunidades e ideas innovadoras. Planificar.
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Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes es que para lograr esos objetivos ahora dependern de otras personas. Construir redes y relaciones, es decir, los "desafos relacionados con las personas" (tales como solucin de conflictos y politiquera) conformarn gran parte del trabajo.

Colaboradores directos Supervisores Compaeros

Y debido a que muchos nuevos gerentes prevn concentrarse en las tareas en lugar de planificar el desempeo de su grupo, a menudo se ajustan a la funcin anterior que desempeaban tan bien como empleados.

Las expectativas de los colaboradores directos Los colaboradores directos perciben la funcin de su gerente en trminos muy distintos. Desde su punto de vista, el trabajo del gerente comprende:

Organizar y dirigir los objetivos estratgicos del grupo. Apoyar a los colaboradores directos a medida que cumplen con las tareas, incluyendo el ofrecimiento de orientacin, recursos y un odo comprensivo. Generar las condiciones que ayudarn a los colaboradores directos a lograr el xito, ejercer liderazgo, manteniendo todos los aspectos en perfecto funcionamiento, previendo los cambios a largo plazo en el mbito comercial y estableciendo redes eficaces. Solucionar problemas y responder preguntas en forma definitiva. Representar a su grupo frente a los dems dentro y fuera de la empresa.

En general los colaboradores directos poseen una visin relativamente clara del objetivo del gerente: hacer el trabajo a travs de otras personas. Al mismo tiempo su punto de vista tiende a verse enormemente influido por sus propios intereses: Esperan que su gerente sirva a sus propias necesidades y preocupaciones, primero y ante todo.

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Las expectativas de los supervisores Segn la opinin de numerosos supervisores, las principales responsabilidades de los gerentes son:

Aceptar la responsabilidad final de su grupo. Motivar a los colaboradores directos a apoyar los objetivos corporativos. Compensar y manejar los riesgos. Formular y seguir planes bien elaborados. Equilibrar los intereses de su grupo con los de los dems. Proteger la reputacin de sus superiores y de la empresa.

En resumen, los supervisores tienden a poseer una visin ms amplia y precisa de lo que realmente conlleva ser gerente. Ponen el nfasis en los deberes gerenciales por encima de los derechos y privilegios y en la direccin de las personas ante la direccin de las tareas. Las expectativas de los compaeros Los gerentes de otras reas funcionales esperan que el nuevo gerente:

Represente a su grupo o departamento. Borre los lmites entre los grupos compartiendo la informacin y recursos necesarios. Organice agendas y construya redes. Trate a los compaeros como socios. Haga lo que resulte mejor para la compaa.

Muchos nuevos gerentes comienzan prestando escasa atencin a las necesidades y expectativas de sus compaeros, generalmente porque se sienten abrumados por sus nuevos deberes. Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cuide las relaciones con sus compaeros, as como tambin con sus colaboradores directos y supervisores. Manejo de expectativas conflictivas Una cosa es comprender todas las expectativas a veces conflictivas pero cmo las concilia? La experiencia obtenida con esfuerzo ayuda. Con el tiempo, es posible adoptar expectativas ms realistas a medida que:

Encuentra los lmites reales de su poder y control. Enfrenta conflictos y dilemas inevitables. Interacta con sus superiores, colaboradores directos y compaeros, incluyendo la recepcin de solicitudes, quejas y comentarios de los tres grupos. Aclara los malentendidos comunicndose con las personas involucradas.

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Debido a que los colaboradores directos poseen presencia fsica ms cercana, los gerentes tienden a conciliar las expectativas con ellos primero. Luego, debido a la relacin de poder, los nuevos gerentes en general resuelven los puntos de vista conflictivos con sus supervisores. Por ltimo, los nuevos gerentes le prestan atencin a sus compaeros. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan la atencin del nuevo gerente para comenzar a establecer relaciones productivas. Organizacin de agendas y construccin de redes Muchos colaboradores directos, superiores y compaeros coinciden en que la organizacin de agendas y la construccin de redes constituyen las principales tareas del gerente. Una de las tareas a desarrollar dentro de su nueva identidad como gerente ser incorporar tales expectativas a su modo de pensar y comportarse.

Tareas de un Gerente

Organizacin de agenda

- Vase como un empresario, ample su perspectiva. - Desarrolle y mantenga un presupuesto. - Adopte una direccin a largo plazo. - Equilibre tensiones. - Acepte que sus colaboradores pueden tener diferentes prioridades. - Vase como un desarrollador de personas. - Vea el valor de la poltica de la empresa y comprenda donde encaja usted. - Desarrolle relaciones con jefes y compaeros. -Est dispuesto a participar activamente.

Construccin de redes

Qu significa ser un organizador de agenda Organizar una agenda para su grupo incluye articular estrategias que ayudarn a su grupo a respaldar los objetivos de la empresa y por lo tanto garantizar la implementacin de dichas estrategias. Para pensar como un organizador de agenda usted debe:

Verse como un empresario que dirige su propia empresa y por lo tanto debe estar atento a todas las fuerzas que pueden construir o destruir dicha empresa. Ampliar su perspectiva para incluir no slo a su grupo sino tambin a toda la organizacin, as como tambin al sector y mbito comercial en el que opera su empresa.
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Desarrollar y mantener un presupuesto para respaldar su agenda. Adoptar una direccin a largo plazo, pensar en varias situaciones futuras y decidir cmo debe responder su grupo. Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos o el resto de la organizacin, incluyendo la aclaracin de prioridades y adopcin de compromisos mutuamente aceptables. Aceptar que las prioridades que usted identifica no necesariamente sern compartidas por sus colaboradores directos a menos que les comunique su punto de vista.

Nota: Los nuevos gerentes se dan cuenta que deben enfrentar los recursos financieros y las limitaciones de un nuevo modo. Estas mltiples perspectivas revelan que la organizacin de la agenda es un proceso complejo de pensamiento y toma de decisiones que incluye muchos factores que exceden el mbito de su grupo en particular. Adems, para implementar su agenda con xito debe recurrir a extensas redes de relaciones, las cuales usted deber construir y nutrir continuamente. Qu significa ser un constructor de redes Construir redes incluye fortalecer y mantener relaciones de beneficio mutuo con todos los que interactan con usted: jefes, compaeros y colaboradores directos as como clientes, proveedores y personas de las compaas asociadas. Para pensar como un constructor de redes usted debe:

Verse como un "desarrollador de personas" no como un "realizador de tareas". Ver el valor de la poltica organizativa como un compartir y formar alianzas. Comprender dnde encaja usted en la organizacin y cmo utilizar su cargo y cualidades personales para lograr sus objetivos y obtener los recursos necesarios, as como ayudar a los dems a hacer lo mismo. Entender la importancia de desarrollar relaciones con personas externas as como internas de su grupo. Estar abierto a crear oportunidades para pasar tiempo con jefes y compaeros, tales como charlas informales, almuerzos, reuniones e interacciones sociales. Estar dispuesto a participar activamente en su organizacin y comunidad para elevar la reputacin de su grupo y de la empresa.

Construir conexiones de redes con otras personas resulta ms fcil para unos que para otros. Pero recuerde que la prctica har que se familiarice con el proceso y que este es el nico modo de enfrentarse productivamente las realidades polticas del mundo comercial.

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Adopte una visin ms amplia


Cuando usted experimenta la transicin de empleado a gerente, no slo modifica sus expectativas y se ve de forma distinta, sino que tambin comienza a percibir y manejar los problemas y cuantificar el xito de modos totalmente diferentes. Perciba los problemas desde la perspectiva de la compaa Los problemas que encontr como empleado probablemente se relacionaban directamente con su tarea especfica. Sin embargo, su identidad como gerente incluye convertirse en un modelo de funcionamiento para sus colaboradores directos (y compaeros), ver el mundo a travs de los objetivos generales de la compaa y ser responsable con sus decisiones. Como gerente,

Recuerde que la mayora de los problemas a los que se enfrentar poseen ms de una solucin. Intente imaginar o solicitar cuantas ms opiniones le sean posibles. Defina los problemas de modo ms amplio en otras palabras, percbalos como relevantes para todo su grupo y empresa, no slo para su trabajo. Considere el valor de la eficiencia sobre la eficacia en sus decisiones.

Evale su xito conforme al xito de su grupo Como empleado es probable que definiera el xito en trminos de su propio desempeo: cuntos clientes nuevos adquiri, cmo funciona el nuevo producto que dise, etc. Sin embargo, como gerente, es seguir siendo alguien cuya principal responsabilidad es realizar el trabajo a travs de otras personas, usted debe evaluar el xito de forma distinta a un empleado. Especficamente, su xito estar definido por:

En qu medida qu tan bien su grupo logra los objetivos Cunto ayud a sus colaboradores directos a perfeccionar sus habilidades y manejar las tareas en forma efectiva Qu nivel de respaldo brindaron los logros de su grupo a los objetivos y estrategias de la empresa.

En otras palabras, usted logra el xito nicamente cuando su grupo logra el xito. Obtenga satisfaccin por su trabajo de forma diferente As como el xito debe evaluarse de manera diferente para un gerente, la satisfaccin puede adoptar una forma distinta.

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En el pasado, puede haberse sentido satisfecho con sus logros individuales, pero ahora debe obtener satisfaccin de fuentes distintas. Por ejemplo: es posible que se encuentre muy lejos del resultado de sus decisiones y actos. En consecuencia, su relacin con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso irreconocible. Rara vez obtendr la gratificacin instantnea que obtena en el pasado con un resultado exitoso que le perteneca claramente. Cmo puede sentir gratificacin an bajo este cambio de condiciones? Muchos gerentes aprenden a disfrutar:

Viendo y ayudando a otras personas a lograr el xito Descubriendo que pueden ser asesores eficaces que exteriorizan lo mejor de los dems Adaptndose gradualmente a su nueva identidad y dominando sus nuevas responsabilidades; obteniendo como consecuencia ms resultados deseados.

Adems de las anteriores, puede hallar otras fuentes de satisfaccin. Sentirse cmodo con su nueva identidad gerencial implica algunos cambios profundos en sus creencias, actitudes e incluso valores. Numerosos gerentes nuevos descubren, con agradable sorpresa, que algunos aspectos del trabajo que los preocupaban o atemorizaban son realmente satisfactorios a nivel personal.

Su identidad como gerente incluye convertirse en un ejemplo de actuacin para sus colaboradores directos (y compaeros), ver el mundo a travs de los objetivos generales de la empresa y ser responsable por sus decisiones. Ejemplo Si su trabajo es obtener productos para la produccin en una planta manufacturera y sabe que el suministro de productos est amenazado por una posible huelga de camioneros, su respuesta puede ser almacenar productos a corto plazo para garantizar su disponibilidad a fin de lograr una produccin ininterrumpida. Usted se enfrenta al problema y encuentra una solucin viable. Sin embargo, como gerente de planta, usted ve que el almacenamiento puede ser una solucin deficiente debido a los gastos adicionales que implica. Su tarea es ver el panorama general. Existe algn modo de negociar una fuente alternativa de productos? Su grupo de investigacin y desarrollo podra encontrar el modo de producir los productos internamente? Como gerente, da un paso atrs para analizar todas las opciones y decidir cul es la mejor para los objetivos a corto y largo plazo de la empresa.

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Sin embargo, como gerente, siendo alguien cuya principal responsabilidad es realizar el trabajo a travs de otras personas, usted debe evaluar el xito en forma distinta. Por ejemplo: como tcnico de soporte de informtico de su grupo usted podra pensar que instalar un nuevo sistema operativo de TI demuestra el xito de su tarea. Pero si fuera gerente, slo declarara la victoria despus de que todo el grupo domine el nuevo sistema y comience a lograr mejores resultados cuantificables con dicho sistema.

Direccin de equipos
No todos los grupos o departamentos conforman un equipo. Ni todas las empresas necesitan el concepto de equipo. A veces, las personas que trabajan de forma autnoma, como los corredores de una compaa inversora, pueden satisfacer mejor las necesidades generales de la compaa. Sin embargo, para numerosas tareas o proyectos comerciales un equipo operativo y unido puede generar resultados que una persona sola no podra manejar. Si considera que su grupo de colaboradores se beneficiara con la experiencia de un equipo, entonces haga el esfuerzo de formar un equipo eficaz. Qu es un equipo? Un equipo es ms que un grupo de personas que trabajan juntas. Por lo tanto, es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con:

Un fin comn. Objetivos de desempeo compartidos. La ejecucin de la misin por la cual son responsables conjuntamente.

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Por qu crear equipos? Las empresas forman distintos equipos para diferentes fines. Los equipos resultan especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento:

Requiere una combinacin de conocimientos, experiencia y perspectiva que no puede hallarse en una sola persona. Requiere un elevado nivel de interdependencia entre los miembros del grupo. Supone superar un desafo, el cual depender de su xito en consolidar una manera de trabajar compartida.

Qu beneficios generan los equipos? Cuando los equipos funcionan bien los resultados pueden ser muy productivos. stos pueden incluir:

Mejor desempeo y mayor creatividad con los talentos de todos los miembros del equipo concentrados en un problema o tarea. Uso eficaz de la delegacin y flexibilidad en la asignacin de tareas. Mejor comunicacin. Mayor capacitacin cruzada y desarrollo. Implementacin eficaz cuando todos en el equipo comparten compromiso y responsabilidad.

Muchas de estas ventajas resultan de la sinergia de las habilidades y experiencias de los miembros del equipo. Asimismo, los equipos tienden a establecer nuevos procesos de comunicacin que incentivan la continua solucin de problemas. Por ltimo, muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. En consecuencia, ofrecen su mejor desempeo al trabajar en equipo.

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Cmo dirigir un equipo Adaptar su estilo gerencial para ajustarse a la situacin del equipo no significa "agregar" un nuevo enfoque que usted sentira como poco natural, artificial o falso. Por el contrario, tiene ms que ver con perfeccionar comportamientos que ya est realizando e intercalar algunos comportamientos nuevos que lo ayudarn a liderar mejor su equipo. Analice las cuatro "continuidades para el liderazgo de equipos" dentro de las cuales los gerentes pueden moverse segn sea necesario:

Incluya las diferencias personales

Incluya la identidad y los objetivos del grupo

Promueva el apoyo entre los miembros del equipo

Promueva la confrontacin entre los miembros del equipo

Concntrese en el desempeo actual del equipo

Concntrese en el aprendizaje y desarrollo del equipo

Ponga nfasis en su autoridad gerencial

Ponga nfasis en la discrecin y autonoma de los miembros del equipo

Cada continuidad ilustra un par de fuerzas conflictivas o tensiones que subyacen de la vida del equipo. Y para cada criterio a veces es adecuado moverse hacia uno u otro extremo. Otras veces es adecuado ubicarse en el medio. Todo depende de las necesidades de su equipo.

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Si pasa demasiado tiempo en algn extremo de la continuidad, el desempeo de su equipo sufrir las consecuencias. La siguiente tabla muestra ejemplos de qu podra ocurrir y cmo puede hacer para impedirlo. DESEQUILIBRIO CONSECUENCIA Pone excesivo nfasis en las diferencias personales de su equipo. Los miembros del equipo pueden tornarse excesivamente competitivos, involucrarse en conflictos desequilibrantes y desarrollar la mentalidad de "ganar/perder". Los miembros del equipo evaden la confrontacin saludable y productiva y reprimen sus pensamientos y sentimientos para conservar la armona. SU DESAFO Permitir las diferencias y libertades personales, pero establecer objetivos y agendas predominantes con los cuales se comprometan todos los miembros del equipo.

Pone excesivo nfasis en el apoyo de su equipo.

Encontrar modos de incentivar a los miembros del equipo para que expresen los pensamientos e ideas conflictivos sin permitir que los desacuerdos se tornen demasiado personales y desequilibrantes. Tratar los errores como fuentes de aprendizaje en lugar de como razones para sancionar. Incentivar la adopcin de riesgos.

Pone excesivo nfasis en el desempeo actual de su equipo.

Su equipo se concentra en los resultados a corto plazo y no desarrolla las capacidades de aprendizaje que necesita para abordar nuevos desafos e innovar a largo plazo. Los miembros de su equipo no tienen oportunidad de desarrollar su propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crtico.

Pone excesivo nfasis en su autoridad gerencial.

Decidir cuando: 1. Tomar una decisin slo o 2. Junto con otro miembro del equipo o 3. Solicitar consenso o 4. Delegar la responsabilidad de la decisin. Tiene varias opciones en esta situacin.

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Las empresas forman distintos equipos para distintos fines. Por ejemplo: como gerente, podra formar un:

Grupo de tareas para implementar un plan a los fines de abordar un problema o aprovechar una oportunidad. Un equipo de trabajo autodirigido que se rena en forma diaria y constante para realizar un proceso laboral especfico

Direccin de personas As como es importante ajustar su estilo de direccin de equipos, usted debe ejercer distintos tipos de liderazgo para cada persona dependiendo, por ejemplo, del nivel de desarrollo profesional o compromiso con el trabajo de la persona en cuestin. La siguiente tabla recoge algunos ejemplos. NIVEL DE DESARROLLO/ COMPROMISO Principiante

EJEMPLO Un miembro del equipo est comenzando a ejercer su profesin o est adoptando un nuevo cargo o tarea.

ESTILO GERENCIAL ADECUADO Directivo: Supervisa a la persona ms de cerca y le proporciona instrucciones y demandas ms explcitas.

Desilusionado

Un miembro del equipo Asesor: Identifica las se siente amargado o preocupaciones de la persona y resentido por problemas trabajan juntos para superarlas. del equipo. A un miembro del equipo le falta confianza para involucrarse totalmente en el trabajo entre manos. Contenedor: Incentiva a la persona a identificar sus puntos fuertes y consolidarlos y a aceptar cada vez ms riesgos.

Reacio

Desempeo ptimo

Un miembro del equipo Delegador: Le da libertad se encuentra en la cima significativa a la persona y le de su "funcin". confa responsabilidades de tareas clave y toma de decisiones.

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Por ejemplo: si usted es un gerente de ventas regional con un equipo de vendedores debe evaluar qu necesita cada miembro del equipo de usted y esas necesidades sern bien distintas!

Una empleada nueva necesitar que le dedique ms tiempo, le de instrucciones y orientacin cuidadosa. Deber observarla a menudo mientras aborda las nuevas habilidades, ofrecindole sugerencias, comentarios y orientacin. Sin embargo, si usted deja que esta persona se desenvuelva sola, es muy probable que cometa errores, se sienta abandonada y desalentada; la prepara para fallar. Por otra parte, el vendedor lder que ha trabajado durante quince aos necesita poca orientacin. Slo ofrecerle el espacio que necesita para continuar y realizar el trabajo lo mejor posible. Incluso podra solicitarle que sea el mentor de la empleada nueva. Si usted juzga errneamente lo que l necesita y lo dirige demasiado como si fuera un empleado nuevo, se frustrar e incluso enojar por su falta de confianza hacia l.

Las personas experimentan niveles de desarrollo y compromiso profesional. Por lo tanto, usted debe aplicar niveles de direccin, asesoramiento, apoyo y delegacin segn corresponda. Coaching El coaching es una sociedad bilateral entre dos personas, generalmente el gerente y un colaborador directo, en la cual ambas partes comparten conocimientos y experiencia para maximizar el potencial del asesorado y ayudarlo a lograr los objetivos acordados. Es un acto compartido en el cual el asesorado participa activa y voluntariamente La siguiente tabla recoge ms detalles sobre qu es y qu no es asesorar. ASESORAR ES . . . Un medio para aprender y desarrollarse Un modo de orientar a alguien hacia el logro de sus objetivos ASESORAR NO ES . . . Un momento slo para criticar

Un medio de dirigir los actos de una persona para lograr usted sus propios objetivos

Compartir experiencias y Una oportunidad para ser el experto o opiniones para generar resultados supervisor con "todas las respuestas" acordados Un medio para inspirar y respaldar Un modo de abordar problemas a otra persona personales 44
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Por qu asesorar? Usted y un colaborador directo pueden acordar conformar una relacin de coaching cuando ambos consideren que trabajar juntos lograr un mejor desempeo. A travs del coaching usted puede ayudar a los colaboradores directos a:

Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo: mejorar sus habilidades analticas). Superar obstculos personales (por ejemplo: reducir el temor de hablar en pblico). Lograr nuevas habilidades y conocimientos para resultar ms eficaz (por ejemplo: desarrollar habilidades de comunicacin ms avanzadas).

Prepararse para nuevas responsabilidades (tales como adquirir habilidades de liderazgo). Dirigirse a s mismos (por ejemplo: encontrar modos de mejorar el uso de su tiempo). Aclarar y trabajar hacia el logro de los objetivos de desempeo (por ejemplo: aprender a establecer objetivos ms realistas).

Otros beneficios del coaching incluyen


Mayor satisfaccin laboral y motivacin para el asesorado. Mejor relacin laboral entre usted y los colaboradores directos. Miembros del equipo ms productivos. Uso eficaz de los recursos organizativos. Su aprendizaje personal, ya que obtendr conocimientos y experiencia.

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Cmo hacer y recibir comentarios En el rea comercial, el comentario significa compartir observaciones sobre el desempeo laboral o comportamientos relacionados con el trabajo a fin de reforzar las actuaciones eficaces y modificar las ineficaces. Si bien es similar al coaching en algunos aspectos, los comentarios son una forma ms directa de intervencin y pueden tener lugar con o sin el consentimiento del receptor. Los comentarios son tiles y constructivos no crticas o expresiones de opinin. Ofrecen consejos acerca del modo de mejorar, no una enumeracin de fallos. puede hacer comentarios en distintas direcciones:

Ascendente: hacia su jefe. Descendente: a un empleado. Lateral: a un colega o compaero.

Por qu realizar comentarios? Al realizar comentarios eficaces a una persona usted:


Reorienta el comportamiento de dicha persona o seala un plan de accin ms productivo. Refuerza o incentiva un modo eficaz de trabajar. Asesora a la persona de modo de que logre un mejor desempeo.

Como nuevo gerente es posible que tenga varios objetivos en mente relacionados con los comentarios. Es posible que usted desee:

Hacer comentarios para ayudar a un colaborador directo, su jefe o un compaero a lograr sus objetivos laborales. Recibir comentarios de sus colaboradores directos, jefe o compaeros para mejorar su propio desempeo.

Independientemente de quien sea el receptor, los comentarios eficaces pueden ayudar a los siguientes aspectos de trabajo: 1. Relaciones: cmo la persona interacta con los dems. 2. Proceso: cmo la persona hace su trabajo. 3. Resultados: cmo es el desempeo de la persona respecto de logros prcticos cuantificables. El hacer y recibir comentarios de forma hbil puede contribuir a establecer relaciones laborales slidas con su grupo, jefe y compaeros.

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El "tringulo de relaciones" Pensar en la necesidad de adaptar sus estilos de direccin de equipos y personas es imaginar un tringulo compuesto de tres conjuntos de relaciones:

Su relacin con su equipo en su conjunto. Su relacin con cada miembro de su equipo como persona individual. La relacin individual de los miembros con el equipo en su conjunto.
Gerente

Equipo

Interaccin gerente-individuo

Integrante Individual del equipo

Las relaciones de un "lado" del tringulo afectan las relaciones de los otros dos lados del tringulo. Si usted pone excesivo nfasis en un conjunto de relaciones a expensas de los otros dos, el desempeo de su equipo sufrir las consecuencias. A menudo la moderacin parece ser la clave del xito. Cuanto mejor pueda equilibrar los tres conjuntos de relaciones, mayores probabilidades tendr de que su equipo resulte ms saludable, feliz y productivo. Si usted pone excesivo nfasis en un conjunto de relaciones a expensas de los otros dos, el desempeo de su equipo sufrir las consecuencias. Por ejemplo: 1. Si usted presta demasiada atencin a su funcin de gerente del equipo en su conjunto, algunos miembros del equipo pueden reclamar que usted no reconoce las contribuciones individuales. 2. Entonces comienzan a retener sus mejores ideas sin comentarlas con el equipo porque sienten que sus contribuciones no sern reconocidas. 3. Con el tiempo el equipo con su conjunto se torna pasivo y aptico. 4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo. 5. La tensin aumenta y el desempeo general del equipo decae.

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Promueva la diversidad y comprenda la cultura del grupo Para muchas personas la palabra diversidad connota principalmente diferencias raciales o de gnero entre los empleados de una empresa. Pero la diversidad puede significar mucho ms que raza o gnero. Su supervisor, compaeros y colaboradores directos pueden ser distintos en muchos aspectos:

Antigedad. Algunas personas pueden haberse licenciado recientemente y haber ingresado a la empresa por primera vez; otros pueden tener bastante experiencia. Antecedentes culturales. Las personas pueden pertenecer a distintas lugares del pas o a otros pases. Capacidad fsica. Algunas personas pueden utilizar varias formas de tecnologa de asistencia, tales como software activado por voz, para realizar su trabajo. Estilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas abordan las tareas lgica y metdicamente; otras son ms intuitivas y creativas.

Todas estas diferencias pueden influir ampliamente en las necesidades de las personas, los modos de comunicarse e interactuar y las prioridades. Tipos de diversidad ms intangibles

Motivaciones profesionales. Es posible que algunas personas aspiren a una profesin gerencial; es posible que otras deseen continuar desempendose como empleados. Y algunos empleados pueden tener mucha ms o menos motivacin que otros para lograr un desempeo ptimo. Preferencias de direccin. Es posible que algunas personas deseen recibir ms direccin de su parte que otras. Y algunos pueden desear tener ms o menos contacto con usted (reuniones regulares o intercambio de mensajes de correo electrnico). Nivel de experiencia. Sus colaboradores directos tendrn distintos niveles de experiencia para realizar las tareas que conforman su trabajo. Estos niveles de experiencia se derivan de los antecedentes laborales de las personas, su formacin y educacin. Estilo personal. Cada empleado tendr su propio modo de interactuar con los dems, trabajar, enfrentarse a los conflictos, etc. Desafortunadamente, algunos colaboradores directos pueden resultar problemticos; por ejemplo: presentan escasa motivacin para trabajar o tienen una caracterstica de personalidad dominante o fastidiosa que molesta o distrae a sus compaeros de equipo.

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En realidad, cuanto ms diverso sea su equipo tendr mayor variedad de ideas, perspectivas, soluciones a problemas, habilidades y capacidades personales para ofrecer. Comprenda la cultura del grupo Cuando tenga que desarrollar su nueva funcin de gerente en un grupo existente, descubrir algo sorprendente: El equipo que usted liderar posee su propia cultura, es decir su modo distintivo de:

Solucionar problemas y superar desafos Realizar el trabajo Comunicarse Aprender Enfrentarse a los conflictos Interactuar con otros grupos Celebrar los xitos y enfrentarse los fracasos

Esa cultura se basa, en parte, en las caractersticas especiales y distintas de los miembros del grupo antes mencionadas. La cultura de su grupo tambin puede haberse moldeado de acuerdo al estilo personal y expectativas del lder anterior. Como paso clave para establecer relaciones efectivas con sus nuevos colaboradores directos no intente realizar mejoras demasiado pronto. Primero dedique tiempo a conocer la cultura que hered. Despus podr determinar cmo ayudar mejor a los miembros del equipo a lograr el xito individual y grupal al avanzar hacia el logro de sus objetivos estratgicos. Evite crearse ideas preconcebidas sobre un nuevo grupo. A menudo los nuevos gerentes tienen ideas preconcebidas al enfrentar un grupo heredado.

Todos sus colaboradores directos son similares entre s en lo que respecta a su trabajo y estilos personales, antecedentes culturales, etc. Todos los miembros del grupo poseen las mismas motivaciones, objetivos y valores que ellos, los managers. Los lderes deben tratar a todos sus empleados por igual a fin de tratarlos justamente.

An cuando las diferencias entre las personas del grupo son evidentes, algunos gerentes presumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir, cambiarlos de modo que se parezcan a los gerentes. Pero este esfuerzo generalmente provoca resistencia y resentimiento en los empleados.

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Formule estrategias realistas para moldear un nuevo equipo partiendo de un grupo ya formado. Primero reconozca que cada miembro de su grupo es una persona nica con personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego adopte las siguientes medidas. 1. Conozca quines son realmente sus colaboradores directos. Averige hablando, preguntando y observando las respuestas a preguntas tales como las siguientes: Cmo prefieren ser dirigidos los miembros de su equipo? Qu los motiva (lgica? impulso emocional? ideas nuevas y emocionantes?)? Quin necesita mano firme? Quin necesita muchos elogios? Cmo responden a los conflictos?

2. Habiendo obtenido estos conocimientos, decida cul es la mejor manera de tratar justamente a cada empleado para ayudarlo a lograr el xito. Para algunos gerentes justamente significa igualdad de trato. Actuar justamente en realidad significa encontrar las mejores maneras de ayudar a cada colaborador directo a lograr el xito. Y tales maneras pueden diferir segn la distinta situacin del colaborador directo. Por lo tanto, cuando trata a las personas de maneras distintas, en realidad les est ofreciendo igualdad de oportunidades para realizar bien las tareas. Por lo tanto, cuando trata a las personas de manera distinta, en realidad les est ofreciendo igualdad de oportunidades para realizar bien las tareas. Por ejemplo: Suponga que est a punto de convertirse en gerente de un grupo de desarrollo de productos. De qu modos podra ayudar a cada miembro del grupo de forma justa?:

Una persona responde a los elogios con energa, compromiso y creatividad

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renovada. Recuerda haber agradecido a alguien en persona al menos una vez por semana cualquier xito reciente que haya logrado.

Otra integrante del grupo est muy motivada por la idea de que los productos que el grupo desarrolla puedan ayudar a mejorar la vida de los consumidores. Al analizar nuevas ideas para el producto, usted dedica tiempo a mencionarle cmo un nuevo dispositivo en particular podra ser ms saludable, placentero o conveniente para la vida de las personas o mejorarla de algn otro modo especfico e importante.

3 dimensiones del cambio a gerente A medida que comienza a dedicarse a su nuevo trabajo, experimentar cambios en estas tres dimensiones: Las habilidades que requiere

CAMBIO A GERENTE

Sus motivaciones para ser gerente


a. Motivacin: "Por qu deseo ser gerente?"

Su nueva identidad como gerente

Muchos gerentes prematuros estn ansiosos de adoptar su nueva funcin porque creen que sta les permitir:

Asumir ms autoridad y responsabilidad Ganar ms dinero "Ser el jefe", es decir, ejercer ms poder e influencia Mejorar prcticas ineficientes y mostrar a los dems el modo correcto de hacer las cosas Lograr nuevo prestigio y jerarqua Obtener reconocimiento por contribuir al xito de la empresa Usar la funcin gerencial como base para escalar a cargos ms elevados dentro de la empresa.

Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y alcanzables para algunos gerentes. Pero poco tiempo despus de aceptar sus nuevas responsabilidades los nuevos gerentes descubren algo sorprendente: Su trabajo no se concentra mucho en ellos, su poder y su xito, sino en su grupo y la eficacia y xito de su grupo.

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En realidad los gerentes primerizos a menudo se sienten desanimados al saber que:


Poseen mucho menos poder y prestigio del que esperaban. Los criterios para evaluar su desempeo son mucho menos claros que cuando eran empleados. Ver los frutos de sus esfuerzos puede llevar mucho tiempo.

Por otra parte, convertirse en un gerente eficaz le permite:


Ayudar a sus empleados a sobresalir y cumplir sus sueos Ver a sus empleados obtener nuevas habilidades y confianza en s mismos Abrir nuevas oportunidades salariales y profesionales para los miembros de su grupo Reconocer que la escala y alcance de su impacto en la empresa puede ser mucho mayor a los que podra haber logrado como empleado

Independientemente de sus motivaciones originales para convertirse en gerente, sea honesto consigo mismo y est abierto al cambio! b. Habilidades: "Poseo las caractersticas necesarias para lograr el xito?" Cuando los nuevos lderes ingresan a la funcin gerencial sus preguntas a menudo varan entre "Me gustar ser gerente?" a una pregunta que produce ms ansiedad: "Desempear bien la funcin"? Para esto se dan cuenta que:

En el pasado el desempeo de los gerentes se evaluaba generalmente con criterios ms subjetivos y "sensibles" (tales como su habilidad para motivar a los dems) que con criterios objetivos y fcilmente cuantificables (tales como el volumen de ventas personal por trimestre). No existen soluciones perfectas para los problemas a los que se enfrentan los gerentes. Por el contrario, los lderes deben buscar las soluciones ms factibles, as como tambin compensar los intereses que compiten entre s. Generalmente los gerentes no pueden complacer a todas las personas con las que trabajan o interactan. Siempre alguna persona no est satisfecha o se deprime y siempre queda algo sin hacer. A menudo pasa bastante tiempo hasta que los gerentes ven los resultados de sus esfuerzos. Los gerentes realizan el trabajo a travs de otras personas no a travs de sus propios actos.

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A la luz de todos estos desafos de autoevaluacin: cmo podra usted medir su impacto en su empresa despus de convertirse en gerente? 1. Comience evaluando su influencia en personas especficas, particularmente en los colaboradores directos. 2. Luego, observe cmo podra estar afectando la cultura corporativa. 3. Pregunte a los dems sobre su impacto en la compaa. Rena varias opiniones sobre su estilo, trabajo o influencia de distintas fuentes, incluyendo colaboradores directos, compaeros, jefes y clientes. 4. Desarrolle sus propios criterios de objetivos para evaluar su desempeo. 5. Busque patrones comunes o contrastantes en los comentarios que recibe. 6. Preste atencin a su propio comportamiento analizando cmo maneja distintas situaciones. Al reunir distintos tipos de informacin de varias fuentes, podr organizar la evidencia del mismo modo que completa un rompecabezas. Las impresiones resultantes le mostrarn un panorama lo ms completo posible de su impacto en la empresa. c. Cambio de identidad: "En qu me estoy convirtiendo?" A medida que los gerentes primerizos acumulan experiencia en su nueva funcin, descubren aspectos totalmente nuevos de su personalidad. Algunos descubrimientos pueden ser alentadores. Por ejemplo: un gerente descubre que:

Muchos de sus colegas y colaboradores directos consideran que da ms empata y apoyo de lo que l considera de s mismo. Posee reservas inesperadas de entusiasmo y nuevas perspectivas. Aparentemente posee un talento especial para hacer comentarios constructivos a las personas acerca de sus puntos fuertes y las reas de mejorar.

Pero otros descubrimientos pueden resultar desalentadores. Por ejemplo: un gerente se da cuenta de que:

Los dems lo consideran demasiado agresivo, exigente, egocntrico, dictador, severo, indeciso o alguna otra cualidad indeseable. Posee menos confianza en s mismo de lo que pensaba o literalmente tiene temor a enfrentar ciertos aspectos de su nuevo trabajo.

Su principal objetivo es saber que usted dirige su propio cambio de identidad.

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El poder de la inteligencia emocional Comprenderse y comprender a los dems puede ayudarle a superar y dirigir los cambios personales que experimentar como gerente nuevo. Pero cmo puede profundizar realmente sus conocimientos acerca de sus propias motivaciones, puntos fuertes y debilidades y de las de los dems? Un modo es a travs del fortalecimiento y uso de su inteligencia emocional: una combinacin de habilidades de autodireccin y la capacidad de trabajar con otras personas.

Los componentes de la inteligencia emocional La inteligencia emocional comprende cinco componentes segn se muestran en la siguiente tabla: HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Habilidad Definicin 1.Concienciacin Conocer y estar dispuesto a hablar sobre sus debilidades Ejemplo Obtiene mal desempeo bajo plazos de entrega ajustados por eso planifica su tiempo cuidadosamente y explica a sus colegas porqu es cuidadoso con su cronograma. Su grupo comete fallos durante una presentacin importante. En lugar de patear una silla o mirar a todos enfadado, se toma tiempo para evaluar la situacin. Reconoce el fallo, analiza sus posibles razones, luego rene a su equipo, expresa sus sentimientos y trabajan juntos para aprender de los errores.

2. Autocontrol

La habilidad de controlar sus impulsos y canalizarlos en fines positivos

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3. Motivacin

Estar motivado por el impulso interno de lograr, no por las recompensas externas Considerar los sentimientos de los dems al tomar decisiones

Busca desafos creativos, ama aprender y se enorgullece mucho por un trabajo bien hecho. Tambin explora constantemente nuevos y mejores enfoques para realizar sus tareas.

4. Empata

Asigna un colaborador directo a un buen proyecto desanimando a los dems. Usted comprende los sentimientos de los dems y busca modos de tratar a todos justamente a largo plazo. Usted est convencido de que el futuro de su empresa depende de Internet. Busca gente que piense igual que usted y usa su habilidad social para conformar una comunidad virtual. Usa este equipo para crear un prototipo de un sitio Web corporativo innovador e incorpora personas de varias reas de la empresa para que represente a su compaa en una convencin de Internet del sector.

5. Habilidad social

Establecer buena comunicacin con los dems inspirndolos a colaborar y orientndolos en la direccin que usted desea

Fortalezca su inteligencia emocional Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos aconsejan no utilizar los programas de formacin gerencial tradicionales para lograrlo. Por el contrario, recomiendan hacer lo siguiente:

Rena comentarios de sus colegas para saber qu habilidades de su inteligencia emocional necesita mejorar ms. Practique nuevos comportamientos de inteligencia emocional lo ms a menudo que pueda; por ejemplo: recuerde como expresa el enfado o la frustracin para hacerlo de maneras nuevas y ms productivas que las que aplicaba anteriormente. Compromtase personalmente a desarrollar su inteligencia emocional.

Al igual que otras formas de desarrollo profesional, mejorar su inteligencia emocional lleva esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversin se pagar con creces. Una empresa global de alimentos y bebidas lo descubri por experiencia directa cuando los gerentes que trabajaron para desarrollar su inteligencia emocional superaron en un 20% sus propios objetivos de ganancias anuales.

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Enfrentarse a nuevas emociones Cmo se siente al contemplar o incluso iniciar su nueva funcin de gerente? La mayora de los nuevos gerentes se sienten emocionados, orgullosos y ansiosos, incluso tienen temor ante el cambio de funciones. Y si usted es como muchos empresarios en general, es posible que se resista a reconocer o hablar de estas emociones. Despus de todo, el lugar de trabajo debe regirse por la lgica y la racionalidad, no por los sentimientos no es cierto? Pero si comprende que sus sentimientos son perfectamente normales, ser menos probable que stos lo sorprendan. Tambin puede prepararse para manejar mejor los desafos emocionales y tensiones que acompaan la transicin hacia la gerencia. Las emociones estresantes de la transformacin Es normal experimentar una o ms de las siguientes emociones durante su transicin de empleado a gerente:

Frustracin especialmente si sospecha que sus respuestas a las nuevas demandas no son las adecuadas Ansiedad por el desempeoo el temor a fallar Prdida, mientras se despide de su identidad familiar, su sensacin de dominio y todas las dems cosas satisfactorias que posea como empleado Humildad, a medida que descubre que puede no estar tan bien preparado para su nueva funcin como crea estarlo Marginalidad, la sensacin de estar atrapado entre dos identidades

Generalmente, los nuevos gerentes tienen menor tolerancia a la ansiedad por el desempeo o el temor a fallar. Por qu? Muchos gerentes poseen un extenso historial como personas de elevados logros en su funcin de empleados. Por eso encuentran particularmente difcil imaginarse enfrentando los sentimientos de vergenza y culpa que saben que a menudo acompaan al error. Adems, en general les falta experiencia y habilidades para enfrentar tales emociones desconocidas. Cuatro sentimientos comunes 1. Tensin por la funcin. Esta forma de estrs deriva de la sobrecarga, ambigedad y conflicto que se combinan en la funcin gerencial. Los gerentes descubren que:

Tienen demasiado trabajo que hacer frente en corto tiempo e informacin insuficientes y recursos limitados. Poseen responsabilidades conflictivas, tales como aumentar las ganancias a la vez que mantienen los gastos en nivel reducido.
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Deben responder a demasiadas personas: superiores, clientes, colaboradores directos, compaeros, todos los cuales hacen que los gerentes se sientan exigidos en mltiples direcciones.

La mayora de los gerentes aprenden a enfrentar:

El avance rpido y las interrupciones constantes que definen su trabajo encontrando momentos de tranquilidad por ejemplo o estructurando su da con un segmento de trabajo ininterrumpido. La imperfeccin, el hecho de que no pueden planificar y controlar prolijamente cada momento del da y que sus decisiones requieren compromisos de intereses que compiten entre s. Su propia falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en los numerosos problemas que enfrentan da a da. Aprendern a depender de otros que son expertos y a confiar en su criterio.

2. Solucin de problemas sin fin. Esta fuente de tensin surge de la realidad inesperada de ser un gerente que debe enfrentar y solucionar problemas difciles constantemente. Los colaboradores directos tienden a presentar sus problemas y frustraciones ms difciles a su gerente y esperar que l o ella se los solucionen. Los nuevos gerentes pueden sentirse abrumados por la incesante concentracin de problemas de los colaboradores directos y las limitaciones del departamento o grupo y pueden desanimarse porque la mayora de esos problemas no se solucionan fcilmente. Adems, los gerentes pueden descubrir que algunos de sus colaboradores directos pueden no estar tan motivados o ser tan competentes como acostumbraban serlo los gerentes en su antigua funcin de empleados. En realidad, tratar con "empleados problemticos" puede ser una fuente de negatividad nica. Esto es as porque:

Dirigir personas con un desempeo deficiente genera emociones negativas: temor, ansiedad, frustracin, enfado de ambas partes. Los gerentes primerizos tienden a poseer historiales de grandes logros por eso se les dificulta tolerar la incompetencia de los dems.

En ocasiones los nuevos gerentes encuentran ms fcil soportar estos aspectos frustrantes de la gerencia. Aprenden a:

Establecer lmites respecto a los tipos de problemas que aceptarn (es decir, asesorar a los colaboradores directos acerca de cmo solucionar ms problemas por s solos). Resistir la tentacin de clasificar a todos los colaboradores directos que les presentan problemas como empleados problemticos.

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3. Aislamiento. La mayora de los gerentes son personas sociales. Disfrutan de interactuar con otros y tenan mucho contacto humano como empleados. Por el contrario, la funcin gerencial puede resultar solitaria en algunos momentos. Esto es as porque:

En cualquier transicin profesional las personas se hallan sin un grupo claro conforme al cual identificar los valores y normas adecuados. Los nuevos supervisores todava no conocen la situacin: la sabidura de sus tareas que slo obtendrn con la experiencia. En algunas oportunidades los gerentes deben tomar decisiones que son poco populares para sus colaboradores directos. En consecuencia, stos perciben la desconfianza, resentimiento y rechazo de sus colaboradores directos. Los colaboradores directos que acostumbraban ser compaeros del ahora gerente parecen evitar el contacto social con l o ella.

Para superar la sensacin de aislamiento, busque apoyo y compaa de otras personas: amigos y compaeros de trabajo anteriores en el resto de la empresa. Muchos nuevos gerentes se niegan a recurrir a estas relaciones al comienzo de su nueva funcin porque temen que estas personas los consideren dbiles o incompetentes. Sin embargo, estas personas pueden darle un apoyo invaluable, justo cuando el nuevo lder ms lo necesita. 4. Las cargas del liderazgo. Poseer tanta autoridad y responsabilidad puede resultar desconcertante para un gerente nuevo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar particularmente estresantes para los gerentes inexpertos:

Manejo del riesgo. Los gerentes deben tomar decisiones importantes bajo condiciones imperfectas. Esto requiere que consoliden su confianza, disposicin elevada y la capacidad de sentirse cmodos ejerciendo poder e influencia a la vez que aceptan y aprenden de alguna mala decisin ocasional. Ser un modelo de funcin. Numerosos gerentes primerizos pronto se dan cuenta de que sus actos tienen consecuencias duraderas para las personas que los rodean. Tambin se dan cuenta que sus colaboradores directos les observan en la bsqueda de claves de comportamiento, especialmente en momentos de estrs.

Poseer poder sobre la vida de los dems. Al influir el trabajo y las vidas de los dems, los gerentes se enfrentan a dos desafos particularmente difciles: 1) adoptar sanciones disciplinarias, tales como despedir a un empleado y 2) equilibrar los intereses individuales y grupales.

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Alivie la tensin A la luz de las numerosas tensiones y emociones relacionadas tanto con la transicin a la funcin gerencial como con las presiones inherentes al trabajo qu puede hacer usted, un gerente nuevo, para evitar estar tenso de manera excesiva?

Un paso til es conocer por anticipado qu tensiones y emociones esperar. Otro es adoptar alguna medida para aliviar el estrs. Incluimos algunas ideas adicionales:

Tenga cuidado de no descuidar su vida personal. Tmese suficiente tiempo de esparcimiento y relajacin. Hable sobre sus preocupaciones con amigos que le ofrezcan su apoyo. Cuide su salud. Mantenga su trabajo en la perspectiva adecuada.

Todos los consejos anteriores pueden ayudarlo a aliviar la tensin de la funcin de gerente. Pero quizs el consejo ms importante a tener en cuenta es el siguiente: Tenga paciencia. Sepa que con el tiempo su capacidad de enfrentarse a las presiones de la gerencia mejorar. A medida que se familiariza con su trabajo y todas sus tensiones inherentes descubrir recursos internos que nunca supo que posea.

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Para sentirse satisfecho


Convertirse en un gerente eficaz le posibilita satisfacer algunas necesidades psicolgicas importantes, tales como: Logros. Usted ya sabe que tiene la necesidad de lograr objetivos. De lo contrario, posiblemente no se habra destacado como empleado. Ni habra sido posible que aceptara la difcil tarea de ser gerente. La funcin de gerente le da la oportunidad de alcanzar logros de nuevas maneras:

Aprendiendo y dominando nuevas habilidades Realizando trabajos importantes de manera desafiante Apoyando la visin y misin de la empresa de manera nueva

Influencia. Ser gerente es ejercer influencia. En el lugar de trabajo, influir a los dems para que logren los objetivos compartidos puede ser muy satisfactorio. Como gerente, usted desarrolla redes de relaciones con las distintas personas de las que depende para realizar el trabajo. Con el tiempo, logra saber qu es ms importante para cada una de dichas personas, cmo puede ayudarlas mejor a lograr sus objetivos y cmo ellas pueden ayudarlo mejor a usted. Usted intercambia informacin y otros recursos de modo mutuamente beneficioso. Relaciones. Numerosos gerentes tiene la necesidad de relacionarse: formar parte y contribuir con algo ms importante que consigo mismos. Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente nuestra necesidad de relacionarnos y a menudo nuestros trabajos nos ayudan a satisfacer esta necesidad. El trabajo nos facilita numerosas oportunidades de colaborar con los dems para lograr objetivos compartidos que trascienden nuestras propias metas personales.

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Descubra nuevas fuerzas, desarrllese y crezca A medida que enfrenta tipos de desafos y responsabilidades totalmente nuevos, se dar cuenta de que posee la fuerza y recursos para superar tales desafos. Por ejemplo: algunos gerentes primerizos descubren finalmente que poseen un don para liderar e inspirar a los dems. Otros descubren que poseen un talento especial para medir las motivaciones y valores de los dems. Cada vez que logra que algo suceda como gerente, ya sea moldear la cultura de su grupo de manera positiva, ayudar a alguien a dominar una nueva tarea o conformar un equipo competente, usted expande sus habilidades. Se convierte en un lder ms entrenado, experimentado y confiado y obtiene una mayor conciencia de sus propios puntos fuertes y reas para mejorar. No slo aprende ms de s mismo a medida que avanza en su funcin, tambin aprende ms sobre la vida corporativa en general, incluyendo:

Cmo funciona realmente la influencia. Qu hace que un equipo sea ms eficaz que otro. Cmo los objetivos y actividades de su propio grupo pueden respaldar (u obstruir) los objetivos del resto de la organizacin. Cmo ayudar a las personas a encontrarle significado a su trabajo. Qu se necesita para desatar la creatividad y espritu innovador de un grupo.

Conozca el verdadero poder de la colaboracin La presuncin comn de que usted puede lograr ms solo que con otros es realmente cuestionable. La realidad de la vida corporativa sugiere firmemente que usted logra ms ayudando a otros a lograr el xito y trabajando con ellos hacia el logro de un objetivo compartido. En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen mayor impacto cuando las personas trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes y respaldan la misin de la empresa.

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Como gerente, usted puede desempear una funcin esencial en el proceso de colaboracin mediante:

El desarrollo de un equipo competente. El uso de su influencia para obtener el compromiso y el espritu de colaboracin entre sus compaeros, sus propios supervisores, sus colaboradores directos y los participantes clave externos a la empresa, tales como proveedores, clientes y empresas asociadas. El logro de la lealtad de sus colaboradores directos. La ayuda a los dems para que logren el xito.

Preguntas ms frecuentes Qu implica realmente convertirse en un buen gerente? Convertirse en gerente significa aceptar las diferencias entre los mitos y realidades de la gerencia. La mayora de los gerentes se concentran en su autoridad formal; los derechos y privilegios relacionados con ascender de jerarqua. Pero pronto descubren que poseen nuevos deberes, obligaciones e interdependencias. Se dan cuenta de que la autoridad formal es en realidad una fuente de poder limitada. Su influencia al trabajar con y a travs de otras personas se torna ms productiva que la mera autoridad. Los nuevos gerentes poseen dos conjuntos principales de responsabilidades: dirigir a su equipo y dirigir el contexto en el que funciona su equipo. Esto significa dirigir las relaciones de su propio equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la empresa, as como tambin analizar rpidamente el mbito competitivo para garantizar que la agenda que organiza para su equipo es la adecuada. Qu puntos de inflexin o divisin debe encontrar el nuevo gerente en su primer ao? Muchos gerentes nuevos encuentran particularmente difcil delegar. Esto incluye un conjunto de criterios engaosos que los gerentes deben aprender a adoptar en su experiencia prctica. Otra dificultad que los nuevos gerentes enfrentan a menudo es el abandono de su funcin de hacedor y la adopcin de la funcin de organizador de la agenda. Por ltimo, puede resultar difcil aprender a dirigir a su equipo en contraste con las personas que lo componen. Qu tipos de emociones experimentan los nuevos gerentes? Muchos gerentes nuevos ingresan a su funcin esperando sentirse libres, inteligentes y en control de la situacin. Sin embargo, se sorprenden al sentirse limitados, no tan inteligentes y fuera de control al principio. La competencia tcnica que les importaba tanto cuando eran empleados tiene poca relevancia en

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su nueva funcin, de modo que se sienten fuera de sus reas de comodidad. Con el tiempo estos sentimientos comienzan a desvanecerse. Los nuevos gerentes pueden aprender cmo encontrar la satisfaccin en su trabajo de nuevas maneras? S, totalmente. Algunos aspectos que pensaban que no seran tan satisfactorios o placenteros resultan ser muy gratificantes. Numerosos gerentes descubren que realmente disfrutan mucho ms asesorando y viendo a los dems lograr el xito que solucionando los problemas ellos solos. No se trata tanto de aprender sino de descubrir nuevos aspectos de la propia personalidad. Obviamente, a medida que los nuevos gerentes comienzan a dominar su funcin a menudo sienten el tipo de satisfaccin que resulta simplemente de aprender nuevas habilidades. Qu pueden aprender las empresas de las personas que se encuentran en transicin hacia la funcin gerencial por primera vez? Los nuevos gerentes son como antroplogos principiantes. Absorben toda la informacin que parece relevante para sus nuevas responsabilidades. As pueden obtener una nueva perspectiva de las cosas y formular las preguntas que realmente llegan al ncleo de los problemas clave. Tambin son muy sensibles a las seales mezcladas que la empresa puede emitir y su lectura de tales seales puede ayudar a la organizacin. Si la compaa se da cuenta de que los empleados estn malinterpretando sus mensajes y valores, sta puede realizar cambios constructivos.

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2.2 Pasos Pasos para construir y cultivar su red 1. Identifique las personas de las cuales usted depende para realizar su trabajo. 2. Prepare un mapa de tales dependencias. Cree un diagrama que muestre cmo usted se relaciona o depende de las otras personas de la empresa y asegrese que muestre las dependencias de primer nivel y segundo nivel. 3. Analice cmo cada persona de su "mapa de dependencias" ve el mundo. Por cada persona de su mapa responda este tipo de preguntas:

Qu diferencias existen entre esa persona y yo (en trminos de objetivos, valores, desafos, presiones y estilos de trabajo)? Cules son las fuerzas subyacentes que generaron esas diferencias? Qu fuentes de poder me relacionan con esta persona? Cules podran ser las presunciones, percepciones y sentimientos de esta persona acerca de mis decisiones y actos?

4. Evale la calidad de su relacin con cada persona de su mapa de dependencias. 5. Identifique las brechas crticas de sus relaciones. Estas son conexiones con personas crticas para su xito pero con quienes an no posee una relacin de alta calidad. 6. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales que estn dbiles. Pasos para fortalecer su inteligencia emocional 1. 2. 3. 4. De ser posible obtenga asesoramiento o coaching. Rena comentarios sobre sus habilidades de inteligencia emocional. Convierta su trabajo diario en un laboratorio de aprendizaje. Analice atentamente las razones que se encuentran detrs de toda recada en comportamientos negativos y decida cmo evitarlas en el futuro. 5. Realice un seguimiento de su desempeo. 64
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2.3 Consejos Consejos para evaluar su progreso Solicite comentarios. Informe a sus compaeros, jefes y empleados que desea conocer sus opiniones acerca de su desempeo como manager. Acepte experiencias amplias. Identifique y acepte los desafos que considera que le aportarn el crecimiento y desarrollo que le gustara lograr. Por ejemplo: explore modos de relacionarse ms all del grupo que le es familiar. Identifique el impacto de su estilo gerencial. Rena los comentarios de otras personas no slo acerca de lo que hizo, sino tambin cmo lo hizo. Esta informacin le ayuda a aclarar las relaciones de causa/efecto y vincula sus intenciones con su impacto real en los dems. Observe a sus compaeros. Aprender ms de sus compaeros que de cualquier otra persona. Observe a los otros managers e identifique al ms eficaz del grupo. Pregntese qu atributos y habilidades personales los hacen ser eficaces. Imite los mejores atributos y habilidades de sus compaeros. Use la informacin que adquiri mediante la observacin para modificar su propio comportamiento profesional. Est abierto a solicitar ayuda. Encuentre a alguien que le ayude a identificar si est reuniendo el tipo de comentarios adecuado. Consejos para influir a los dems Identifique los posibles aliados. Considere aliados potenciales a todas las personas de las que depende aunque su primera impresin sea que esas personas son muy distintas en estilo o actitud. Construya alianzas de beneficio mutuo. Analice qu tiene para ofrecer a sus aliados existentes y potenciales. Determine qu pueden ofrecerle a usted sus aliados. Ayude a las personas cuanto ms le sea posible.

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Piense en trminos de construir relaciones a largo plazo. Al igual que todas las relaciones, las alianzas laborales implican esfuerzo y atencin continuos. Son mucho ms que un trato por nica vez! Al participar de series de intercambios de dar y recibir durante un tiempo, construir una base de confianza y colaboracin. Evite basarse en la autoridad formal. Por el contrario, toda vez que le sea posible, bsese en su propia experiencia como su principal fuente de poder. Comparta el poder, no lo acumule. Obsrvese regularmente para saber si est acumulando poder en lugar de intercambiar los recursos e informacin necesarios con sus aliados de forma equilibrada. Reconozca las interdependencias. Tome conciencia de las dependencias mutuas, no slo de lo que usted necesita de los dems o lo que los dems necesitan de usted. Use su poder e influencia para lograr fines que no slo sean beneficiosos para usted. Perciba a sus aliados como socios. Cuando percibe a las personas como socios, usted 1) valora las distintas perspectivas y talentos que aportan, 2) les hace notar los problemas de relacin y lucha duramente para evitar que cometan errores, 3) es honesto al informarles cmo lo estn haciendo usted y los dems y 4) considera como prioridad nmero uno el bienestar de la compaa. Consejos para introducir nuevas polticas y prcticas Evite la tentacin de impulsar los cambios con demasiada rapidez. En lugar de actuar impulsivamente, introduzca nuevas polticas y prcticas lo ms lentamente posible y slo despus de haber evaluado la situacin de su grupo. Dedique tiempo a evaluar su situacin. Escuche las preocupaciones, opiniones e ideas de las personas. Demuestre que reflexiona antes de hablar. Cuando las personas soliciten su opinin, resista la urgencia de contestar inmediatamente. Por el contrario, tmese un momento para revisar las alternativas y demostrar que realmente lo est haciendo. Identifique la poltica de su situacin. Averige quin habla con quin, la mejor manera de acceder a la fuente de rumores y quin sabe cmo funciona el sistema y cmo realizar el trabajo. Formule ms preguntas. Pngase en lugar del otro. En lugar de utilizarse usted como modelo para predecir cmo los dems podran interpretar o responder a nuevos modos de hacer las cosas, aprenda a comprender el punto de vista de los dems. Piense con la cabeza y con el corazn. Pensar con la cabeza le ayuda a enfrentarse a los desafos empresariales mientras que pensar con el corazn lo ayuda a enfrentarse a los desafos relacionados con las personas. Recuerde: los desafos relacionados con las personas son desafos empresariales. 66
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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Susana como gerente

Susana ha sido promocionada recientemente a "operadora comercial lder" de la mesa de negociacin de valores de alta tecnologa de CapitalUno, una compaa de servicios de inversin. Saba que la transicin de operadora comercial a manager de operadores comerciales sera desafiante pero nunca esper que fuera tan complicada. Crea que iba a tener ms poder como manager. Pero cuando al poco tiempo de su ascenso propuso un nuevo procedimiento de anlisis comercial, sus colegas ignoraron su sugerencia. Despus de varios meses en su nuevo trabajo, Susana advierte que ejerce muy poca influencia entre sus compaeros y subordinados directos. Susana se pregunta cmo hacen los otros operadores comerciales lderes, Milton, Karina y Joel, para obtener el apoyo reciproco y asegurarse la lealtad de los subordinados directos. Para conocer el secreto, Susana comienza a observar con atencin los comportamientos, la manera en que interactan entre ellos, con sus subordinados directos y con ella. Qu estrategias exitosas puede observar Susana que usan los dems gerentes? Explore todas las opciones. Milton rene cuidadosamente datos recientes y otros recursos valiosos para poseer la informacin ms actualizada archivada en caso que sea necesaria.
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Cuando el ritmo de trabajo se vuelve abrumador para sus colaboradores directos, Karina participa e implementa las tareas ms exigentes que pueden beneficiarse con su experiencia. Jos asiste a un programa de formacin inicial especficamente orientado a la especialidad de Milton a los fines de aprender ms sobre una nueva rea. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Tras de observar a los dems operadores comerciales lderes, Susana adquiere algunas de sus tcnicas. Tambin afianza la relacin que mantiene con ellos. Por ejemplo, con frecuencia conversa con ellos en el pasillo, les sugiere que prueben una determinada comida en el almuerzo y les pide consejos. Al poco tiempo obtiene el apoyo de sus colegas en varias de sus iniciativas clave. A pesar del cambio, Susana todava tiene problemas con uno de sus subordinados directos. Pedro, el operador comercial con ms antigedad en el grupo frecuentemente manifiesta tener problemas con los compaeros de trabajo y a veces ignora los pedidos de Susana. Algunas veces no se compromete plenamente con el trabajo. Pese a su comportamiento negativo, Pedro es un operador comercial con muy buen desempeo. Susana desea que permanezca en el grupo pero quiere evitar que la actitud de Pedro afecte la moral del equipo. Qu medida debe tomar Susana con Pedro? Explore todas las opciones. Ya que Pedro parece insatisfecho y aislado, Susana debe llegar a la raz de este problema de actitud y presionarlo para que supere sus preocupaciones. Ya que Pedro posee varios puntos fuertes que son cruciales para el desempeo general del equipo, Susana debe incentivarlo a identificar y promover esos puntos fuertes. Ya que Pedro es un comerciante talentoso y experimentado y necesita desafos para desempearse mejor, Susana debe confiarle ms responsabilidades y libertad en toma de decisiones clave.

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Vali la pena adoptar el estilo de liderazgo correcto con Pedro. Su actitud ha mejorado y est haciendo sus mejores esfuerzos. Susana sabe que ha manejado la situacin de manera inteligente. Pero an no sabe bien cmo evaluar otros aspectos de su rendimiento. Susana recuerda que simple era evaluar su rendimiento como operadora comercial: Cuando sus negocios rembolsaban mucho dinero a CapitalUno y sus clientes, ella saba que estaba realizando un buen trabajo. Era as de simple. Como directora, Susana considera que hay muy pocas oportunidades para evaluar objetivamente el impacto general de su trabajo en CapitalUno. Ella es conciente que tiene excelentes cualidades. Por ejemplo, su subordinados directos consideran que el sentido del humor de Susana es estimulante durante los perodos de mucha presin. Sin embargo, a tres meses de la revisin de su rendimiento, ella se pregunta cmo debera evaluar sus aptitudes en este momento. Cmo podra Susana evaluar su desempeo? Explore todas las opciones. Observando si sus colaboradores directos comenzaron a copiar su uso del humor para elevar el nimo entre ellos. Solicitando a sus colaboradores directos que compartan sus opiniones acerca de su estilo gerencial y la calidad de su trabajo. Observando si todas las personas con las que trabaja ms cercanamente parecen totalmente complacidas y satisfechas por la calidad de su trabajo. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Mediante sus observaciones, Susana ha aprendido que el poder verdadero proviene del hecho de crear y nutrir su red de influencias. Tambin se dio cuenta de que es necesario adaptar su estilo de liderazgo a los miembros individuales del equipo. Por ltimo, descubri formas creativas para evaluar su rendimiento en forma global como manager. Al principio, la transicin al rea gerencial puede parecer imposible. Los nuevos managers deben aprender destrezas completamente nuevas y distintas a las que los convirtieron en individuos exitosos. Quizs le sea til saber que otros managers nuevos pasan por un perodo de incertidumbre. Pero con el tiempo y la prctica, adquieren las aptitudes y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones.

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3.2 Herramientas
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Lista de control para nuevos gerentes


Use esta lista de control para identificar las brechas entre las habilidades que utilizaba en su funcin anterior y las que necesitar en la nueva funcin. Llevar tiempo aprender y practicar las nuevas habilidades; piense cules necesita aprender ms o en primer lugar.
Habilidad o conocimiento Parte de las responsabilidades de mi funcin anterior Parte de mis responsabilidades de nuevo gerente

Supervisar empleados Evaluar el desempeo Establecer objetivos Delegar Contratar Coaching Dirigir un equipo Reclutar Planificar presupuestos Administrar salarios Explicar y hacer cumplir polticas Crear una visin, poseer una perspectiva de panorama general Dirigir para obtener resultados garantizando el cumplimiento de los objetivos Conducir despidos si es necesario Despedir empleados si es necesario Respaldar a los dems en el logro de sus objetivos Administrar el nivel de actividad y estrs del lugar de trabajo Hacer presentaciones Establecer alianzas Dirigir reuniones Administrar mi tiempo Respaldar las oportunidades de desarrollo para el personal Brindar orientacin Adaptar mi estilo para satisfacer las necesidades de los dems si es adecuado Motivar a los dems Brindar liderazgo Promover la innovacin o creatividad Asignar responsabilidades laborales Dirigir proyectos Equilibrar y establecer prioridades Conducir sesiones disciplinarias Entrevistar
2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Autoevaluacin de la inteligencia emocional


Use esta herramienta para pensar sobre su inteligencia emocional o la capacidad de manejarse a usted mismo y sus relaciones de manera eficaz. Calificacin Capacidades de la inteligencia emocional
Adecuada Punto fuerte Necesita mejorar

Concientizacin
Tengo confianza en m mismo. Conozco mis puntos fuertes y limitaciones. Se cundo pedir ayuda.

Autocontrol
Soy confiable. Puedo controlar mis sentimientos e impulsos. Suspendo el juicio y prefiero buscar informacin.

Motivacin
Tengo un gran impulso por alcanzar logros. Soy optimista incluso ante la derrota. Trato de mejorar constantemente.

Empata
Tengo experiencia en asesorar y emplear gente talentosa. Reconozco las diferencias interculturales. Intuitivamente s cmo se sienten las personas.

Habilidades sociales
Tengo experiencia en conformar y liderar equipos. Tengo facilidad para encontrar puntos en comn con otras personas. Disfruto la colaboracin.
2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Formulario para adaptar su estilo gerencial


Use este formulario para analizar cmo podra adaptar su estilo gerencial para complementar las necesidades y nivel de desarrollo de sus colaboradores directos. Quin necesita ms orientacin? Respaldo? A quin debe permitirle trabajar solo tanto como sea posible? Existen numerosas maneras de pensar cmo adaptar su estilo. La siguiente es slo una. Use las siguientes pautas para concentrarse en cada empleado, sus necesidades y el estilo que usted podra adoptar para ayudarlos a desempearse en su mejor nivel y sentirse motivados y recompensados. Niveles de desarrollo de los empleados
Nivel inicial Nuevo en el trabajo, quizs nuevo en la compaa. Necesita orientacin, supervisin y respaldo. Puede presentar bajo nivel de conocimientos debido a su inexperiencia. Es posible que est entusiasmado con esta nueva oportunidad. Ha desarrollado conocimientos pero an no se desempea al mximo nivel. Necesita asesoramiento y respaldo. A veces puede desalentarse frente a la realidad del trabajo y los desafos que se presentan. Se desempea a su mximo nivel, es muy probable que tenga mucha experiencia. Necesita menos supervisin directa y puede resentirse si la tiene. Piense maneras de delegar tareas y hacer que la persona se sienta constantemente desafiada.

Nivel moderado Nivel alto

Colaborador directo
Ejemplo: Juana Prez

Nivel de compromiso con el desarrollo


Principiante: Juana est comenzando su profesin y aceptando nuevas responsabilidades.

Estilo gerencial adecuado


Directivo: Supervisa a la persona ms de cerca y le brinda instrucciones y demandas ms explcitas.

2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Qu debe aprender para convertirse en gerente What You Must Learn to Become a Manager. Entrevista con Linda Hill por Loren Gary Artculo del Harvard Management Update, Julio de 1997

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Bibliografa Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Desde el comienzo: hacerse cargo de una nueva posicin de liderazgo). Boston: Harvard Business School Press, 1999. A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority (Influir sin ejercer autoridad). Nueva York: John Wiley & Sons, 1990. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" (Qu crea un lder?) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero de 2000. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." (Teora del ciclo de vida del liderazgo) Training & Development Journal, mayo de 1969. Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Convertirse en manager: dominar una nueva identidad). Boston: Harvard Business School Press, 1992. Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School Case Note, 31.05.94. Linda A. Hill. "Managing Your Team" (Dirigir a su equipo) Harvard Business School Case Note, 28.03.95. Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." (El verdadero significado de la gerencia: ejercer poder e influencia) Harvard Business School Case Note, 15.02.00. John P. Kotter. "What Leaders Really Do." (Lo que en realidad hacen los lderes) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero de 2000. Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role (Hacerse cargo de su nueva posicin de liderazgo). Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School Case Note, 31.05.94.

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Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School Case Note, 31.05.94. Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." (El verdadero significado de la gerencia: ejercer poder e influencia) Harvard Business School Case Note, 15.02.00. A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority (Influir sin ejercer autoridad). Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1990. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Convertirse en manager: dominar una nueva identidad) Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992. L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods (Dirigir en el nuevo entorno del equipo: habilidades, herramientas y mtodos). Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Ken Blanchard. Situational Leadership (Liderazgo situacional). Escondido, CA: Blanchard Training and Development, Inc., 1994.

Acerca del autor Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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