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Tema 16 Como preparar un plan de negocios

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 136 158 161 134 134

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 169 169 163 166

Bibliografa Acerca del autor

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Como preparar un plan de negocios


Autor: Linda A. Cyr

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Recabar la informacin necesaria para formular un Plan de Negocios. Disear un Plan de Negocios. Analizar cada elemento del Plan. Presentar el Plan para que los destinatarios comprendan qu les est solicitando.

1.2 Qu hara usted? Elisa quera pedir un prstamo para poder expandir su pequea empresa. Su objetivo era conseguir fondos suficientes para realizar una inversin de capital importante y financiar el cambio a una oficina ms grande. Habl con un ejecutivo de cuenta en su banco, quien revis los estados de cuenta que documentaban el flujo de dinero de su negocio y tom notas mientras ella le describa el aumento del caudal de trabajo. Despus le pidi una copia de su plan comercial. Plan comercial?! Por qu necesitaba un plan comercial cuando ya tena una compaa exitosa que simplemente quera expandir? Cmo poda convencer al ejecutivo de cuenta de que le prestara el dinero? Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Qu podra hacer usted? A pesar de que Elisa ya dirige una compaa establecida y exitosa, ella debera tomarse el tiempo para preparar un plan comercial. Un plan comercial es esencialmente un plano para su negocio, una gua detallada que describe su concepto comercial, la oportunidad comercial, el escenario competitivo, las claves del xito, y la gente que est, o estar, involucrada. Preparar y luego escribir un plan comercial es un proceso que lleva tiempo, pero bien vale el esfuerzo. Es una herramienta importante que se puede usar cuando se quiere pedir dinero o conseguir apoyo para lanzar un nuevo producto o servicio. En este tema, aprender cmo escribir un plan comercial diseado para informar y motivar a la gente que lo lea. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber


2.1 Conceptos bsicos

El plan de negocios Toda empresa necesita un plan de negocios, un plan para hacer frente a las oportunidades y los obstculos esperados e inesperados que deparar el futuro. Todo negocio, ya sea de una compaa que est comenzando, de la expansin de una compaa existente, de la ampliacin de una empresa matriz o, incluso, de un proyecto menor dentro del departamento de marketing o el departamento de nuevos productos, necesita una gua para navegar a travs de su propio y nico ambiente competitivo. Preparar un plan de negocios es parte del proceso de prepararse para un negocio. Un plan de negocios no es un documento que se escribe rpidamente, se hace circular una sola vez y luego se abandona en algn estante polvoriento. Tampoco es una versin apenas modificada de una plantilla estndar extrada de un manual de instrucciones o de un sitio de Internet. Preparar un plan de negocios es una actividad que exige un alto nivel de concentracin. Es una actividad que exige su reflexin sincera sobre el concepto comercial, la oportunidad comercial, el escenario competitivo, las claves para el xito y la gente que estar involucrada. Puesto que descubrir que su anlisis deriva en ms preguntas que respuestas, el paso siguiente del proceso ser llevar a cabo una investigacin que permita responder a esas preguntas. Escribir el plan de negocios es el paso final en el arduo proceso de preparar dicho plan y preparar el plan de negocios slo es una etapasi bien una que resulta crucialpara desarrollar un emprendimiento comercial saludable y prspero.

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Para iniciar Dependiendo del tamao y estado de su proyecto, el proceso de preparar, desarrollar y redactar el plan de negocios puede tomar un poco de tiempo. Y una vez finalizado, el plan de negocios debe usarse con frecuencia para ver si sus supuestos esenciales en relacin a los factores de xito clave se estn convirtiendo en realidad o si, en base a nueva informacin, los supuestos necesitan ser reconsiderados y el plan de negocios necesita ser modificado. La planificacin de negocios es un proceso continuo que permanentemente marca el camino que su negocio recorre. Por eso, antes de zambullirse, piense en los temas principales que pueden ayudarlo a dar forma al proceso de preparar un plan de negocios. Ser necesario definir: El propsito del Plan de negocios Determine desde un primer momento qu forma debera tomar su plan de negocios. Pregntese por qu est preparando un plan de negocios y qu intenta lograr con esta empresa. A quin est dirigido Conozca quin leer el plan y por qu. En este tema, el trmino lector ser utilizado para describir al pblico de su plan de negocios. Diferentes tipos de lectores estarn buscando diferente informacin en un plan de negocios. Si tiene en claro quines sern sus lectores, entonces ser ms efectivo a la hora de darles la informacin que ellos consideran ms importante.

Quines son sus lectores? Por ejemplo, si su iniciativa es un proyecto interno, entonces su plan estar dirigido a la junta directiva o a un comit de directores encargados de las decisiones de inversin de capital. Si su iniciativa ser externa, entonces su pblico sern prestamistas o inversores. Los prestamistas estarn evaluando el riesgo del prstamo, concentrndose en los tiempos de devolucin del capital y en los datos de flujo de fondos. Los inversores, por otro lado, pueden estar interesados en cules son los puntos de equilibrio y en cul ser el retorno de la inversin; los inversores estarn ms interesados en el potencial a largo plazo del negocio.

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Qu debe saber el pblico? En todos los casos, un auditorio inteligente estar evaluando el valor de su negocio basndose no slo en lo financiero, sino tambin en la lgica del plan en general: la oportunidad en el mercado, el servicio o producto diferenciado que ofrecer, las personas involucradas, el escenario competitivo y, lo ms importante, cules sern los retornos financieros.

Qu es lo que desea de ellos? Pregntese qu es lo que espera obtener de cada tipo de lector. Desea un sello corporativo de aprobacin o el apoyo activo de la directiva? Desea simplemente financiacin o desea asociarse con otros inversores o dueos de negocios? Desea obtener un prstamo para luego devolverlo, o desea compartir el negocio y las ganancias?

Determine sus necesidades de informacin Antes de comenzar a desarrollar el plan, evale si posee toda la informacin que necesita para el plan. Es posible que antes deba investigar un poco. Por ejemplo, ha confirmado los costos de produccin necesarios para su producto? Ha buscado opciones en relacin a espacio de oficinas? Su anlisis de la competencia es completo y actualizado? Ha elegido la estructura legal ms apropiada para su negocio? Fuentes de informacin Dnde puede encontrar respuesta a estas preguntas? Hay muchas fuentes de informacin: algunas son sencillas y sin costo, y otras requieren de tiempo y dinero. Antes de contratar profesionales en investigacin de mercado, investigue las fuentes que tenga a su disposicin.

La biblioteca es una fuente de informacin abundante y de fcil acceso. La cmara de comercio tiene programas, redes y asistencia para negocios en crecimiento.

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Internet posee un gran caudal de informacin en relacin a la industria (el mercado) y en relacin a compaas especficas. Es ms, muchos organismos estatales tienen una pgina Web. Internet puede llegar a ser una mina de oro de informacin, pero se debe tener cuidado a la hora de seleccionar las fuentes. Utilice sitios oficiales de gobiernos estatales y federales. Adems, el Wall Street Journal se encuentra en Internet, as como tambin la mayora de las principales empresas de servicios contables y financieros (por ejemplo, Price Waterhouse Coopers o Ernst & Young). Las Secretaras de Desarrollo Econmico Estatales ofrecen publicaciones, prstamos y programas para negocios. Las publicaciones especializadas, las exposiciones comerciales y los peridicos profesionales son todas buenas fuentes de informacin actualizada. Incluso sus competidores, quizs aquellos ms all de su mercado geogrfico, pueden ser buenas fuentes de informacin en relacin a diferentes estrategias de marketing y patrones de compra del cliente.

Partes de un plan de negocios La estructura ms habitual para un plan de negocios es ir desde los resmenes generales breves hasta las explicaciones ms detalladas. Por lo tanto, las secciones iniciales (el resumen ejecutivo y la descripcin del negocio) son, en ambos casos, breves resmenes del negocio. El cuerpo del plan est formado por descripciones ms profundas de los temas y elementos fundamentales del negocio: el quin, cmo, qu y dnde del negocio. La documentacin adjunta al final incluye la informacin ms detallada: datos financieros, los currculos de los directores, etc. La estructura tpica de un plan de negocios es la siguiente:
a. Pgina inicial e ndice b. Resumen ejecutivo c. Descripcin del negocio d. Anlisis del entorno comercial e. Entorno industrial f.

Anlisis de la competencia

g. Anlisis del mercado h. Plan de marketing

Plan de operaciones j. Resumen de gestin k. Plan financiero l. Documentacin adjunta y metas parciales
i.

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Por supuesto, no todos los planes de negocios siguen exactamente este modelo. Un plan puede combinar algunos elementos, agregar nuevas secciones, eliminar otras, pero lo que siempre debe incluirse es la informacin crucial que los lectores necesitan obtener en relacin a un negocio en particular. a. Pgina inicial e ndice Vale la pena asegurarse de que la pgina inicial sea un anticipo de lo que viene ms adelante. La pgina de inicio o portada es lo primero que ver el auditorio; es como el titular de un peridico que le da sintticamente al lector la informacin necesaria para decidir si sigue de largo o si se detiene a leer. Para asegurar una buena primera impresin, su pgina de inicio debe:

Tener una apariencia detallada y profesional. Incluir el nombre del negocio o proyecto. Dar su nombre e informacin de contacto. Mostrar el logotipo o emblema de la compaa.

La pgina siguiente del plan, el ndice, es otra forma de mostrarle los titulares al lector y permitirle conocer de un vistazo los temas que all se tratarn. Los lectores verificarn en el ndice si es inclusivo: si se encuentran en la lista todos los temas importantes. Tambin se fijarn en la maniobrabilidad de su plan: esto significa cun fcil resulta recorrer el plan y encontrar rpidamente las secciones que desean leer. El plan de marketing El plan de marketing se basa en localizar quien ser el usuario final del producto Posicionamiento Posicionando el producto como un servicio de valor aadido para sus clientes. Establecimiento de precios El producto deber tener un precio que permita su venta fcil pero que contemple la remuneracin a los inversionistas. Propuesta de valor para el cliente Lo ideal sera ofrecer a los clientes un alto beneficio a un bajo costo.

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Distribucin El Producto deber ser fcilmente distribuible entre sus clientes. Publicidad y promocin La publicidad y la promocin se podrn realizar en etapas estableciendo las metas de cada etapa. En la medida de lo posible, se utilizarn agencias de relaciones pblicas y publicidad externas para garantizar la creacin y la presentacin de un mensaje profesional y coherente en su totalidad. A veces conviene que la publicidad y la promocin sean por etapas. Cada etapa deber tener su finalidad establecida, por ejemplo: Etapa I Crear clientes y establecer la imagen. Etapa II La Etapa II comenzar junto con la Etapa I y tiene por finalidad adquirir socios estratgicos. Etapa III La Etapa III comienza inmediatamente despus de la implementacin exitosa de las Etapas I y II e incluye un nfasis en el reconocimiento de la marca del servicio, a travs de publicidad, la promocin cuya finalidad ser fortalecer la marca a fin de construir una base de clientes slida y evitar el ingreso de posibles competidores. b. Resumen ejecutivo En su forma ms directa, el resumen ejecutivo es una declaracin formal de los datos sobre la propia empresa.

El enunciado de la misin El propsito del resumen ejecutivo es ofrecer al lector una rpida comprensin de la propuesta, pero tambin puede servir para atraer la atencin del lector hacia el negocio. Este tipo de resumen ejecutivo puede funcionar ms como los avances de una pelcula que como un breve resumen, y estimular a seguir con la lectura y ver la pelcula completa. Un elemento que puede expresar un sentido visionario del negocio es el enunciado de la misin. El enunciado de la misin debe expresar la oportunidad y la filosofa del negocio en una oracin breve.

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El panorama general de la compaa expone: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El propsito de la compaa, Cmo se creo, La ubicacin de sus oficinas Quin la fund Quin la dirige y quien la opera Qu produce y/o qu servicio ofrece Desde cuando lo vende o cuando comenzar a venderlo

c. Descripcin Si bien esta descripcin es otro resumen, se centra ms directamente en el concepto mismo de negocio, ofreciendo un panorama breve, aunque informativo, de la historia, la naturaleza bsica y el propsito de su negocio. Defina con claridad cules son los objetivos del negocio y por qu el negocio tendr xito. La descripcin del negocio le ofrece la posibilidad de presentar su negocio en funcin de sus cualidades exclusivas y del entorno comercial positivo que existe para su producto o servicio. Aqu puede brindar informacin de contexto pertinente que deje en claro los motivos por los cuales su concepto es interesante, y puede expresar su compromiso de lograr que el negocio tenga xito, as como su capacidad para obtener este resultado. Por consiguiente, los propsitos de la descripcin del negocio son los siguientes:

Expresar con claridad su propia comprensin del concepto comercial. Compartir su entusiasmo por el emprendimiento. Satisfacer las expectativas del lector por medio de un panorama realista del emprendedor comercial.

Qu debe incluir en la descripcin del negocio? Debe incluir informacin acerca del negocio, como la siguiente:

Cul es la historia del concepto o el negocio. (Se encuentra en la etapa de planificacin, en la etapa de puesta en marcha o est listo para expandirse?). Cules son los mercados a los que va a abastecer el negocio. De qu tipo de negocio se trata (fabricante, minorista, de servicios). Cul es el producto o el servicio. Por qu la gente va a usarlo. (Cul es el problema del cliente que resolver el producto o servicio?). Cul es la condicin financiera.

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Puede decidir incluir tambin la siguiente informacin:


quin llevar adelante el negocio cul es la estructura del negocio (sociedad, corporacin, filial) dnde estar ubicado el negocio

El producto o servicio En algunas ocasiones, el producto o servicio es tan poco convencional o tan tcnico, que requiere de un apartado especial donde se explique qu es y cmo funciona. En esta seccin, el lector encontrar las caractersticas especiales del producto o servicio y los elementos particulares que lo diferencian del resto. d. Anlisis del entorno Entorno comercial Comprender la industria, la competencia y el mercado en el que crecer su negocio es fundamental para desarrollar un plan de negocios eficaz. Su estudio mostrar que ha identificado una oportunidad real que resuelve un problema real del cliente. El resultado del anlisis:

Le brindar una comprensin slida del entorno comercial. Lo guiar en el desarrollo de un plan de marketing eficaz. Convencer a los lectores del potencial realista de su empresa comercial.

El trmino mercado suele utilizarse para describir los distintos elementos de todo el entorno comercial. Aqu, sin embargo, los trminos industria y mercado se utilizan para describir, en forma separada, aunque coincidente, algunas partes del entorno comercial ms amplio. La industria es el grupo de compaas que producen y comercializan productos y servicios en el mercado. El mercado es el lugar donde se vender su producto o servicio. La industria define tanto a sus colegas como a sus competidores; el mercado determina cules son sus oportunidades y quines son sus clientes. El rea de interseccin representa su oportunidad comercial: el espacio donde se juntan la necesidad del cliente y el producto o servicio.

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A continuacin, figuran las preguntas clave que deben considerarse en el anlisis del entorno comercial:

Cul es la industria? Cules son las caractersticas que definen a la industria? Por ejemplo, la industria fabrica zapatos, incluyendo zapatillas? Produce software para capacitacin por ordenador? Ofrece servicios de empleo temporal para empresas? Quines son sus competidores dentro de esa industria? Qu compaas venden productos o servicios iguales o similares a los clientes dentro de su mercado? Cul es el mercado? Por ejemplo, su mercado puede definirse geogrficamente como Lima o Caracas, o puede definirse demogrficamente como el mercado de adolescentes o el mercado para maratonistas o el mercado para usuarios de ordenadores. Quines son sus clientes dentro de ese mercado? Vende productos en forma directa a los mismos adolescentes? A sus padres? A negocios minoristas de moda para adolescentes?

El propsito del anlisis del entorno comercial es mostrarle al lector cul es la oportunidad comercial en esta industria y este mercado. Cul es el problema que le est resolviendo al cliente? Qu dolor est calmando? Cul es la tecnologa especial, la nueva perspectiva o el concepto exclusivo que le ofrecer al cliente para convencerlo de que compre su producto en lugar de los productos de la competencia?

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Entorno de la industria El entorno de la industria le proporciona a su lector informacin para comprender la forma, el tamao, las tendencias y las caractersticas clave de la industria, as como para entender el modo en que su producto o servicio se introducir en la industria. Las preguntas importantes a las que deber responder esta seccin son:

Cules son los productos o servicios producidos por la industria? Cules son el tamao y la forma de la industria? Cules son las tendencias de la industria? Cules son las barreras para entrar a esta industria?

e. Competencia El anlisis de la competencia Los competidores pueden ser compaas dentro de la industria que ofrezcan servicios o fabriquen productos similares; como motocicletas dentro de la industria de las motocicletas. Los competidores tambin podran ser compaas de industrias rivales que fabriquen productos o servicios pertenecientes a otra categora industrial, pero que resuelven el mismo problema del consumidor; por ejemplo, si el problema que se intenta resolver es encontrar una alternativa ms econmica que la de tener y conducir un automvil, entonces, tener y conducir una motocicleta, o bien utilizar un medio de transporte pblico seran soluciones competitivas.

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Los lectores de su plan de negocios querrn saber quines son los competidores directos y potenciales de su empresa, porque stos representan una amenaza para el xito de su proyecto. Saber quines y cules son sus competidores puede reducir el riesgo de fracasos para su empresa. A continuacin, figuran algunas de las preguntas que sus lectores podran formular:

Quines son los competidores? Piense cules son las compaas que le resuelven al cliente los mismos problemas. Identifique a los principales competidores, sus productos y servicios, y sus fortalezas y debilidades. Qu participacin en el mercado controla cada competidor? Cules son sus estrategias de marketing? Cules son los factores clave de su xito? Qu diferencia a su producto o servicio de los productos o servicios de sus competidores? De qu manera nueva, til y exclusiva est respondiendo a las necesidades de su cliente? En qu medida los competidores representan una amenaza para su empresa? Disfrutan de un fuerte reconocimiento de marca de sus productos? Impedirn de un modo agresivo el ingreso de un nuevo rival? Reconocern los atributos especiales que diferencian a sus productos y se aduearn de estos atributos para sus propios productos o servicios?

La Competencia Competidores directos Habr de determinarse quienes venden el producto o servicio que se ofrecer. Competidores potenciales Generalmente, existen algunas barreras naturales; para el ingreso al mercado de nuevos productos o servicios: por ejemplo, requisitos de capital, tecnologa patentada; que evitaran que se lancen nuevos productos competitivos. Por lo tanto, lo ms probable es que los posibles competidores desarrollen y promocionen productos competitivos una vez que se enteren del xito de su lanzamiento. Es necesario anticipar la amenaza de nuevos actores en el mercado. f. Mercado El anlisis del mercado En esta seccin, concntrese en su mercado final, ese grupo de personas que van a elegir comprar y seguir comprando su producto o servicio, porque usted les resuelve un problema o satisface una necesidad. Aqu es donde debe responder a

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las siguientes preguntas: Existe una oportunidad dentro de este mercado? Podemos capitalizar esta oportunidad? Su lector se interesar por esta oportunidad; por lo tanto, usted debera incluir la siguiente informacin:

Una indicacin de cun grande es el mercado y cun rpido est creciendo. Existen dos consideraciones clave para cualquier negocio que desee ingresar en un mercado o en un nicho de mercado. Hay lugar para su presencia en ese mercado? Puede expandirse el mercado a fin de incluirlo? Crecer la demanda de sus productos o servicios en ese mercado? Una definicin de su mercado final. Quines son? De dnde provienen? Cules son las caractersticas que los definen? Considere el mercado desde distintos puntos de vista, como la segmentacin o ubicacin geogrfica (nacional, estatal, provincial, suburbana, urbana), las caractersticas demogrficas (edad, gnero, raza, nivel de ingresos, ocupacin, educacin, religin y dems) y los factores de conducta (las actitudes y las respuestas de los clientes ante distintos tipos de productos).

Una explicacin de por qu los clientes del mercado final van a comprar su producto o servicio. Cules son las soluciones que puede ofrecer para los problemas de los clientes? Qu necesidad de los clientes va a cubrir con su producto o servicio? Puede ofrecer una almohada mejor diseada que alivie el dolor de espalda? O cuenta con una manera de eliminar los avisos de las pginas de informacin en Internet para disminuir la irritacin de quienes estn on-line? Destaque los motivos por los cuales los clientes van a comprar su producto. Cules son los beneficios para esos compradores? Cmo van a diferenciar los clientes su producto del producto de la competencia?

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Definicin del mercado Es necesario determinar si hay o habr un nicho en el mercado para el producto, de qu tamao es el mercado total y el nicho que e puede llenar,. Segmento objetivo Se intentar determinar cual es el segmento inicial al que va dirigido el producto o servicio y de qu tamao es el segmento inicial. Necesidad del mercado Es necesario explicar por qu existe la necesidad del producto o servicio. g. El plan de mercadotecnia Examin el entorno comercial. Estudi a la competencia. Conoce el mercado objetivo. Descubri la oportunidad. Tiene un producto o servicio para vender. Cmo une al producto con su mercado? Cmo puede incentivar a los clientes para que le compren a usted? Por lo general, la manera ms eficaz es desarrollar, llevar a delante y monitorear un plan de marketing. El plan de mercadotecnia describe cmo piensa vender el producto o servicio, de qu manera motivar al cliente para que compre. Desarrollar e incluir el plan de mercadotecnia en el plan de negocios tiene una doble finalidad:

El proceso de disear un plan de mercadotecnia coherente que sea una parte integral del plan de negocios general lo ayudar a usted y a su equipo a probar ideas, explorar opciones y determinar estrategias eficaces para el xito de la empresa. El resultado ser un plan de mercadotecnia coherente y bien pensado que convencer a los lectores de su plan de negocios y de su propia capacidad.

El plan de mercadotecnia es un mapa de ruta Un plan de mercadotecnia coherente y bien pensado es un mapa de ruta para introducir el producto o servicio en el mercado al que se apunta y para inducir a los clientes de dicho mercado a comprar y utilizar su producto o servicio. El plan debera reflejar la misin y la filosofa comercial bsica de la empresa. Tambin debera incorporar y utilizar los resultados de su investigacin de mercado.

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Cmo desarrollar el plan de mercadotecnia Para asegurarse de que su plan de mercadotecnia sea coherente y unifique todos los elementos de la oportunidad y la filosofa comercial, comience el proceso de desarrollo de su plan de marketing con los factores clave que afectan la mercadotecnia de su producto o servicio.

Concntrese en la oportunidad: el problema del cliente que su producto o servicio resuelve. Puede estar resolviendo los puntos dbiles de los servicios de la competencia ofreciendo un servicio personalizado o garantas sobre productos que no estn disponibles en otras partes. Puede haber descubierto cmo hacer que los alimentos con bajo contenido de grasa tengan el mismo sabor que los alimentos con alto contenido de grasa. Mientras desarrolla las estrategias de mercadotecnia especficas, tenga en mente la oportunidad en trminos del cliente. Reconsidere sus objetivos de mercadotecnia. A qu nivel de ventas alcanzar el punto de equilibrio? Cundo considera que llegar a ese punto? Cunto tiempo le llevar alcanzar la siguiente meta parcial relacionada con las ventas? Por ejemplo, sus objetivos podran ser alcanzar el punto de equilibrio en seis meses a partir de la primera venta, lograr una tasa de crecimiento del 10% anual para las ventas y capturar el 10% del mercado en cinco aos. Qu estrategias puede disear para alcanzar estos objetivos? Concntrese en el comportamiento de compra del cliente Cundo, dnde, por qu y cmo compran este producto o servicio? Qu necesidades se cubren? Qu factores son importantes para el consumidor al elegir este tipo de producto o servicio (por ejemplo, precio, calidad, valor, beneficios, etc.)? En el caso de un cliente ocupado, el servicio y ahorrar tiempo puede ser ms importante que un precio ms bajo. Determine el valor de cada cliente para su negocio. Sopesar el costo de adquirir un cliente con el valor a largo plazo de dicho cliente lo ayuda a decidir las estrategias adecuadas de marketing que debe utilizar. Por ejemplo, si vale la pena conseguir y conservar a cada cliente, entonces las estrategias de mercadotecnia ms costosas de ventas directas orientadas a la relacin podran valer la pena. Si, por el contrario, est intentando alcanzar una amplia gama de clientes, entonces pueden ser ms eficaces las estrategias menos costosas como los correos masivos o las promociones de ventas.

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Desarrolle su combinacin de estrategias de mercadotecnia Las estrategias de mercadotecnia describen la manera en que se alcanzarn sus objetivos de marketing. Sus elecciones estratgicas definen de qu manera har que el mercado objetivo conozca a su producto, cmo motivar al cliente para que adquiera su producto, de qu manera construir la lealtad del cliente para su producto y cmo alcanzar el retorno de las ventas proyectado. Sus estrategias de mercadotecnia determinan la manera en la que posiciona a su producto en el mercado en relacin con los productos de sus competidores. Las estrategias, o la combinacin de mercadotecnia, sern la combinacin ms eficaz de los cuatro elementos de mercadotecnia clsicos: producto, precio, lugar y promocin para su negocio. Estos cuatro componentes de un plan de mercadotecnia son:

Producto/servicio. Asegrese de que su producto o servicio sea consistente, tanto con la filosofa de su empresa como con las necesidades del mercado al que est destinado. Precio. A qu precio ofrecer su producto o servicio? Existir un precio establecido o ser progresivo o variable segn la demanda de los consumidores? Sus decisiones de establecimiento de precios dependern, por un lado, de la sensibilidad de su mercado al precio y del valor que el mercado percibe para su producto. Por otra parte, los costos totales y el margen de ganancias necesario tambin afectan al precio del producto. El establecimiento del precio es difcil de predecir.

Lugar. El trmino lugar indica el movimiento fsico de productos; de qu manera se transportar el producto de la planta al usuario final. Qu canales de distribucin se utilizarn? Cmo se comercializar el producto? En qu tipo de ubicacin o establecimiento minorista? Estas decisiones dependen del tipo de producto, de los costos de distribucin, de las exigencias o las necesidades del cliente. Promocin. La promocin incluye crear el conocimiento de la marca del producto. Es la funcin de comunicacin de la mercadotecnia, comunicar al cliente los beneficios de los productos.

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Valor del cliente Para determinar el valor de un cliente, tenga en cuenta las siguientes preguntas:

Est usted construyendo un negocio a largo plazo, como lo pueden ser las suscripciones a revistas que se mantienen por aos, o su negocio provee un servicio nico y veloz? Los clientes compran su producto a menudo como un elemento de consumo o como entretenimiento econmico, o su producto es duradero, comprado en pocas ocasiones a lo largo de la vida? Necesita construir lealtad hacia la marca o su producto/servicio es el nico que satisface las necesidades de los clientes? El proceso de compra del producto/servicio, est orientado hacia las relaciones, haciendo necesaria la venta directa, o est orientado hacia una transaccin simple, fcilmente adaptable a la mercadotecnia directa por correo o la venta on-line?

Promocin La promocin incluye actividades como las siguientes:

Boca a boca. Esta herramienta de venta es el tipo de promocin ms econmico y eficaz: clientes satisfechos que hacen comentarios positivos. Sin embargo, es poco predecible y difcil de controlar. Si los comentarios son positivos, las ventas aumentarn, pero un mensaje negativo es algo difcil de revertir. Promocin de ventas. En este caso, usted tiene el control del mensaje al hacrselo llegar al consumidor a travs de cupones, muestras y demostraciones. Siendo un programa de relativo bajo costo, la promocin de ventas puede llegar a una gran cantidad de pblico. Ventas directas. La venta directa es ms cara que la aproximacin general de la promocin de ventas, pero es una herramienta importante para desarrollar relaciones con los clientes a la vez que se los motiva a comprar. Las tcticas utilizadas en la venta directa van desde las llamadas de ventas individuales hasta el telemercadeo masivo (telemarketing). Publicidad. La publicidad influye sobre el cliente a travs de mensajes persuasivos que se orientan al mercado deseado. Este enfoque de ventas puede resultar caro, pero el resultado final es la construccin exitosa de una imagen de la marca y la lealtad hacia esa marca.

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Posicionamiento Detallar de qu manera el producto o servicio posiciona ventajosamente al cliente. Establecimiento de precios Por qu el precio es conveniente Propuesta de valor para el cliente Por qu hay para el cliente un beneficio superior a costo. Distribucin En dnde y cmo ser distribuido el producto o servicio? h. El plan de operaciones Ventajas en la obtencin de materiales Tal vez, haya adquirido los derechos de materias primas a bajo costo o haya descubierto un modo ms econmico de transportar los productos a sus instalaciones. Por ejemplo, quizs haya llegado a un acuerdo con el correo de su pas o la compaa telefnica local para que enven su mensaje a cada casa en un rea determinada. Innovaciones tecnolgicas en los procesos de fabricacin o distribucin Las mejoras tecnolgicas en el proceso de fabricacin, en la transmisin de informacin y de datos o en la organizacin de los sistemas de distribucin pueden reducir los costos o incrementar la productividad. Por ejemplo, quiz pueda lograr una distribucin eficaz si cuenta con depsitos informatizados que se comunican con una flota de camiones de reparto. Una ubicacin geogrfica favorable Dependiendo del tipo de negocio, la ubicacin puede significar xito o fracaso: la proximidad con los clientes, la competencia, los proveedores y la provisin de mano de obra pueden constituir variables fundamentales. Por ejemplo, una buena ubicacin para una planta procesadora de alimentos estara cerca de las personas que se dedican a cultivar y una buena ubicacin para una sala de juegos recreativos estara cerca de un colegio secundario o una universidad.

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Acceso a empleados calificados o mano de obra de bajo costo Puede ofrecerles becas a los estudiantes universitarios que acaban de graduarse? De este modo, dotara a su compaa de una mano de obra cualificada de bajo costo y de una reserva de empleados con experiencia para el futuro. Puede ofrecer formacin en la empresa para asegurarse de contar con el personal calificado que necesita? Puede recurrir a una importante reserva de empleados que estn dispuestos a aceptar sueldos ms bajos? Una estrategia de precios eficaz Usted puede adaptar los precios a las necesidades de los segmentos de mercado o hacer que los precios altos se correspondan con caractersticas del servicio exclusivas. Con la eficiencia tecnolgica que se ha obtenido en la produccin, puede ofrecer precios bajos manteniendo los mrgenes de rentabilidad. i. Resumen de gestin El resumen de gestin Todos los inversores saben que lo que hace que un negocio funcione es el equipo de directores, la gente. Usted y su equipo son el pegamento con el que se unen las piezas para formar con precisin una unidad dinmica. Sin las personas adecuadas, ninguna oportunidad nica se convertir de un concepto en una realidad. Por lo tanto, el resumen de gestin es una seccin importante del plan de negocios; muchos lectores la mirarn en primer lugar.

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Describa a cada miembro del equipo de directores Los miembros del comit de revisin quiz ya lo conozcan y, para todos los tipos de lectores, su currculum vitae se adjuntar al plan de negocios. Sin embargo, aqu deber responder todo tipo de preguntas que esos lectores formularn, ya sea que se trate de potenciales inversores, prestamistas o revisores internos:

Dnde han trabajado? Cul ha sido su trayectoria profesional dentro o fuera de la compaa? Los lectores desean saber cunta experiencia tienen los miembros del equipo en la compaa, en el sector (o sectores afines), y cules son sus contactos. Tienen alguna experiencia que guarde relacin directa con el negocio propuesto? Qu han conseguido? Cules son sus logros? Tienen antecedentes de terminar proyectos de manera satisfactoria? En otras palabras, han demostrado que pueden producir resultados a partir de una idea? Cul es su reputacin en la comunidad empresarial? Se les conoce como personas que rara vez se disponen a terminar un proyecto antes de distraerse con otro? Tienen fama de ser personas ntegras, que viven de acuerdo con lo que afirman? Tienen fama de ser muy trabajadores y de estar dedicados a sus trabajos? Son realistas acerca de las posibilidades de xito del negocio? Son capaces de reconocer los riesgos y de reaccionar ante los problemas que inevitablemente van a surgir? Son viables sus hiptesis fundamentales? Qu persona del grupo tendr un punto de vista slido? Quin ser cauteloso? Qu conocimientos, habilidades y capacidades especiales le aportan al negocio? Combinan de manera equilibrada la experiencia, una variedad de habilidades y un conocimiento profundo? El equipo est completo o se necesita incluir a alguien que tenga otras habilidades o cualidades? Cul es su nivel de compromiso con esta empresa? Van a seguir adelante con la empresa en los momentos difciles? Han trabajado juntos anteriormente en otros proyectos? Se considera que un grupo de personas recin formado, cuyo trabajo en equipo no ha sido probado, es una opcin ms arriesgada que un grupo que ya ha trabajado en equipo anteriormente. Cules son las motivaciones de cada uno de los miembros del equipo?Qu desean lograr? Los miembros del equipo estn all por casualidad o por eleccin? Si eligen formar parte de esta empresa, cules son los beneficios que esperan obtener? Si slo son miembros asignados, cul es la motivacin que los impulsa a participar y a luchar por el xito del equipo?

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Describa al equipo como una unidad El resumen de gestin le ofrece la posibilidad de informarle al lector acerca de cmo cada uno de los miembros del grupo va a trabajar para formar un equipo eficaz y exitoso, lo cual, a su vez, se traducir en un negocio exitoso y rentable. Demuestre cmo ste es el equipo adecuado para manejar los riesgos y dirigir las oportunidades, de la siguiente manera:

Poniendo nfasis en las fortalezas del equipo. Reconociendo y abordando las debilidades que percibe en el equipo. Expresando la filosofa de gestin del equipo.

El resumen de gestin puede incluir una breve exposicin en la cul se destacan la educacin, la experiencia y las conexiones de cada miembro del grupo. Los currculos completos se incluyen como documentacin adjunta al final del plan de negocios. j. Financiamiento El plan financiero Los diferentes lectores de su plan financiero tendrn distintos puntos de vista al abordar el plan financiero:

El inversionista que revise su propuesta desear saber si la propuesta puede alcanzar la tasa crtica de rentabilidad y el retorno de la inversin. El prestamista que est decidiendo si prestar el dinero desear conocer cul es la capacidad de endeudamiento de la compaa, su capacidad para pagar la deuda. Tal vez, lo ms importante, es que usted debe saber si lograr sus objetivos financieros, si toda su planificacin y sus esfuerzos se vern finalmente recompensados.

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El plan financiero se centra en lo que define a un negocio: obtener recompensas financieras. Un negocio debe tener un flujo de fondos saludable para sobrevivir, adems de una potencial rentabilidad a largo plazo. De lo contrario, qu sentido tiene emprender ese negocio? Por lo tanto, el plan financiero es una parte fundamental de su plan de negocios, porque traduce todas las otras partes del negocio (la oportunidad, el plan operativo, el plan de marketing y el equipo de directores) en los resultados financieros esperados. Cmo desarrollar el plan financiero Ya sea su proyecto una expansin del negocio o una nueva iniciativa, los lectores de su plan de negocios desearn saber cul es el "resultado final" que proyecta. Ellos esperan encontrar aqu la siguiente informacin:

Los requisitos de capital de su negocio. Cunto dinero necesita recaudar, cunto espera de ellos y cmo piensa utilizar el dinero? Proyecciones financieras. Destaque y explique la importancia de las cifras significativas de los estados de resultados pro forma (ingresos, ganancia operativa, margen operativo, ingresos netos, margen neto) durante un perodo de tres a cinco aos. Defina cundo espera que la compaa comience a ser rentable. Adems del resumen del estado de resultados, la mayora de los lectores querr conocer el estado de flujo de fondos. Si incluye un resumen del flujo de fondos, mostrando los momentos de necesidad mxima y disponibilidad mxima, demostrar que ha tenido en cuenta la variabilidad de los flujos de fondos en su plan.

2010 Ingresos ($)


Ganancia operativa ($) 11,744,628 4, 923, 821 42% 4, 922,779 42%

2011
33,826,076 14, 549, 719 43% 14, 547, 754 43%

2012
39, 624, 551 16, 963, 578 43% 16, 963, 451 43%

2013
43, 587, 006 18, 723, 261 43% 18, 723,180 43%

2014
47, 945, 706 20, 660, 335 43% 20, 660,302 43%

Margen Operativo Ingresos neto ($) Margen Neto

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k. Documentacin y metas parciales. Documentacin adjunta y metas parciales La documentacin adjunta figura al final del plan de negocios y proporciona informacin adicional de utilidad para el lector sin sobrecargar el texto central del plan. Aqu puede incluir los detalles del plan financiero, las especificaciones tecnolgicas del plan de produccin y los currculos formales de cada miembro del equipo de gestin. Documentos financieros adjuntos Tabla A Modelo financiero: Hiptesis El modelo de ventas asume que el servicio comienza en determinada fecha, con un lapso de prueba, seguida del lanzamiento del producto. Se calcula en base al tamao estimado del mercado y a la participacin en el mercado para cada perodo de tiempo. Ventas:

Se calendariza un programa de ventas. Se explica cmo se establecern los precios. Se explica cules sern los costos de los bienes vendidos.

Tabla B. Se formula Tabla de ingresos hipotticos. Estado de resultados. Se formula un estado de resultados a nivel presupuesto. Tabla C Balance Tabla D Estado de origen y aplicacin de fondos. Tambin puede incluir un plan de metas parciales donde figuren los acontecimientos fundamentales del desarrollo del negocio. Esto permite que le proporcione a su lector una perspectiva del tiempo para crear un negocio exitoso.

2.2 Pasos

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2.2 Pasos Pasos para determinar su necesidad de informacin 1. Revise los elementos de un plan de negocios bsico. Preste atencin al panorama ms amplio a fin de determinar qu piezas estn colocadas y cules necesitan de ms atencin. Dependiendo de lo novedoso de su negocio, es posible que algunas partes del plan de negocios no requieran de tanta atencin como otras, pero asegrese de que cada seccin sea estudiada tanto como sea necesario. 2. Defina las categoras de informacin que necesita. A medida que desarrolla su plan de negocios, puede encontrar que se est concentrando en su propio negocio sin tomar la distancia necesaria para ver el panorama ms amplio de la industria competitiva. Por ejemplo, puede contar con toda la informacin necesaria sobre la produccin sus propios productos, pero no sabe cules son los costos de produccin de sus competidores. Esta informacin es importante para garantizar la competitividad del costo de su producto. Otra rea a la cual puede no haber prestado la atencin necesaria es la de las reglamentaciones. Cuenta con informacin exhaustiva sobre los impuestos o las reglamentaciones gubernamentales que pueden afectar a su negocio? Por ejemplo, si est planeando comercializar sus productos internacionalmente, debe verificar las reglamentaciones de comercio tanto de su pas de origen como del pas extranjero. 3. Determine la informacin crucial con la que cuenta. No malgaste su tiempo y esfuerzo en trabajos terminados. Si verifica que cuenta con informacin completa sobre ciertas reas cruciales podr dedicar su energa a aquellas reas en las que se necesita realizar ms trabajo. Por ejemplo, si ya identific las elecciones de distribucin, pase a otras preocupaciones tales como investigar los requisitos para el lugar de produccin que estipula el organismo gubernamental pertinente. 4. Determine la informacin que debe obtener. Al realizar esta evaluacin, recuerde que debera concentrarse nicamente en las reas cruciales de informacin que necesita. Generalmente, estas reas sern ajenas a su experiencia. Si usted se especializa en el rea de mercadotecnia, es probable que necesite informacin sobre la produccin o informacin financiera.

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Busque ayuda para determinar la necesidad de informacin. Dado que la falta de informacin generalmente ser en un territorio con el que no est familiarizado, encuentre a una persona de su equipo o contrate un consultor para que lo gue en el proceso de determinar qu y cunta informacin necesita sobre este mbito. 5. Piense dnde y cmo la obtendr. El acceso a la informacin se est tornando cada vez ms fcil. La Internet contina creciendo en forma exponencial, brindando informacin con solo pulsar una tecla. Utilice motores de bsqueda para encontrar sitios con informacin del gobierno, la industria, marketing y la compaa. Por ejemplo:

La Secretara de Economa, organismo del gobierno federal a travs de su pgina de Internet www.economia.gob.mx tiene gran cantidad de informacin en su sitio y otros organismos gubernamentales ofrecen informacin on-line sobre impuestos y reglamentos. Las empresas dedicadas a la contabilidad cuentan con sitios Web que pueden ayudarlas a desarrollar sus planes financieros. Los sitios Web de las compaas le pueden proporcionar informacin del mercado y de la competencia.

Las publicaciones especializadas (boletines, diarios, etc.) son una excelente fuente de informacin. Busque estos recursos para su propia industria y las industrias involucradas en el proceso de producir su producto o servicio. Por ejemplo, si la distribucin de su producto se realizar en camiones, es posible que desee leer algunas publicaciones de dicha industria. Es posible que necesite ayuda profesional para la investigacin del mercado. Si necesita mayor informacin sobre los patrones de compra de su mercado final, un consultor de mercadotecnia podra desarrollar un programa de investigacin para encontrar las respuestas que necesita. Ha ubicado los recursos o las posibles asociaciones estratgicas disponibles? No olvide los recursos tales como la Administracin de pequeas empresas, se trata de un recurso gubernamental que puede brindar ayuda, informacin y servicios para nuevos emprendimientos.

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Pasos para desarrollar el plan de mercadotecnia 1. Comience con un resumen de su combinacin de mercadotecnia. Al igual que un resumen ejecutivo cumple la funcin de ofrecer informacin rpida al lector acerca del plan de negocios, un resumen claro de su plan de mercadotecnia general ayuda al lector a saber qu esperar. 2. Identifique su mercado final o el nicho final dentro de un mercado. Antes de comenzar a describir cmo planea vender el producto o servicio, permita que su lector sepa a quin le estn vendiendo. Con el mercado final o el nivel del mercado final en mente, su lector puede realizar una evaluacin de su plan. 3. Ofrezca un resumen de la competencia. Una vez ms, un repaso rpido de los factores pertinentes del plan de mercadotecnia ayudan al lector a comprender la estrategia de su plan. Indique quines son los competidores y describa sus estrategias de mercadotecnia. La informacin sirve para hacer un contraste con su propio plan. 4. Describa los factores clave para el xito en la industria. Los clientes, esperan una respuesta rpida? Las mejoras tecnolgicas en el producto o los procesos de produccin, constituyen la clave para el xito en su industria? Los consumidores, estn buscando los precios ms bajos? 5. Defina su combinacin de mercadotecnia en trminos de los cuatro elementos: producto, precio, lugar, promocin. En esta seccin, describa cmo comercializar el producto o servicio y explique por qu eligi las estrategias de mercadotecnia. El lector desea ver de qu manera cada decisin de mercadotecnia aborda las necesidades del mercado final y las alternativas de los competidores. 6. Indique una lnea en el tiempo para implementar sus estrategias de mercadotecnia. Si identifica los tiempos especficos (utilice "primer mes" en lugar de una fecha real) para implementar su plan de mercadotecnia, el lector tendr una idea general del tiempo y de las expectativas de resultados. 7. Finalice con una visin de planes para el futuro. Se ha concentrado en lanzar un producto o servicio en particular, pero es posible que el lector se pregunte, que ocurrir despus? Hacia dnde piensa llevar su idea despus del lanzamiento inicial? D al lector una idea de cmo piensa expandirse y crecer en el futuro.

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2.3 Consejos Consejos para desarrollar la descripcin del negocio Escrbala antes de comenzar el plan de negocios y vuelva a escribirla una vez que haya terminado. Esto lo ayudar a expresar claramente aquellas reas que pueden haberse cambiado o desarrollado durante el proceso de escritura del plan de negocios. Demuestre entusiasmo. Esta es la seccin en donde presenta el valor de su concepto: el por qu cree que el negocio ser todo un xito. Sea preciso. Logre un equilibrio entre su entusiasmo por el proyecto y una medida mencin de los riesgos y costos que implica. Ponga nfasis en la experiencia y las habilidades del equipo de gestin. Aquellos lectores que estn familiarizados con la industria mostrarn gran inters por la calidad de las personas.

Consejos para llevar a cabo la investigacin Consulte las fuentes de fcil acceso en primera instancia. No se deje abrumar por la gran cantidad de informacin disponible: concntrese en encontrar la informacin que necesita para su proyecto de negocios. Documente sus fuentes. Llevar registros completos en la etapa de investigacin lo beneficiar a corto y largo plazo. Recuerde que el mundo cambia; la investigacin acerca de la industria, el mercado y la competencia es un proceso continuo.

Consejos para desarrollar el plan de mercadotecnia Base su plan en la informacin disponible ms precisa y ms vigente. Documente su informacin. Sus comentarios acerca del crecimiento del mercado y la respuesta de la competencia debern estar respaldados por informacin realista y verificable.

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Contine realizando ajustes a su plan de mercadotecnia. Demuestre que su plan no es inamovible, sino que est abierto a revisiones y ajustes; incluso cambios radicales, de ser necesarios. Concntrese en los clientes y las necesidades de los clientes. Demuestre cmo realizara el monitoreo de la respuesta de los clientes y de las modificaciones de las expectativas.

Consejos para preparar un plan financiero Documente sus suposiciones, as como las fuentes de las cifras que mencione; ya sea que se trate de pronsticos econmicos, estadsticas de la industria o sus propias presunciones racionales. Preste especial atencin a la planificacin del flujo de fondos. A pesar de que la mayora de las personas piensan primero en las ganancias, el flujo de fondos puede ser ms importante para un proyecto que se inicia. Calcule los nmeros usted mismo. Incluso si usted no es una persona con facilidad para los nmeros y cuenta con asesoramiento de expertos, pngase manos a la obra y prepare un estado de ingresos y gastos y un balance. No planee sobrecargar al negocio con demasiadas deudas. Contraer deudas puede parecer atractivo (efectivo al instante!); pero el exceso de deudas pueden desacelerar la capacidad de crecimiento de una compaa.

Consejos para desarrollar un plan de metas parciales Incluya solamente los eventos principales, no cada uno de los pasos. Elija metas parciales que puedan ser identificadas con claridad y medidas con facilidad; por ejemplo, desarrollo del prototipo del producto, instalacin del sistema de computacin, finalizacin del sondeo de mercado, primera venta a un cliente. Utilice fechas genricas, tales como mes seis o ao uno, en lugar de fechas reales. Deje espacio para cualquier evento inesperado. Nunca se sabe cundo puede surgir un problema que lo vaya a atrasar. Por otra parte, desarrolle un cronograma ambicioso que pueda cumplir. Esto impresionar en forma favorable a los inversores y mejorar su reputacin.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Jos y su plan de negocios

Jos es un director de proyectos para Tecnika , una pequea compaa privada de desarrollo de ingeniera. Mientras trabaja en un proyecto que involucra tecnologa inalmbrica, Jos ve una oportunidad importante para que Tecnika expanda su negocio. La idea de Jos es lanzar una nueva lnea de productos inalmbricos usando la tecnologa de Tecnika. Cuando Jos describe su idea a los dueos de Tecnika, ellos creen que la idea tiene potencial. Sin embargo, tienen algunas preocupaciones. Le piden a Jos que prepare un plan comercial para estar seguros de que la iniciativa tiene sentido financiero. Jos nunca antes ha escrito un plan comercial, y no sabe con seguridad cmo comenzar. Qu es lo primero que debe hacer Jos? Explore todas las opciones. Reunir la informacin financiera que necesitar para escribir el plan y presentar de forma convincente la iniciativa. Redactar un resumen ejecutivo preliminar de los componentes clave y de mayor relevancia, concentrndose en las inquietudes de los dueos. Definir su propsito para preparar y presentar su plan, incluyendo lo que espera lograr.

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Despus de determinar su propsito, audiencia y necesidades de informacin, Jos comienza el proceso de investigacin. Rene informacin sobre la industria de tecnologa inalmbrica, analizando los costos, ganancias, competidores y clientes potenciales asociados con su iniciativa. Luego piensa cmo puede organizar mejor los contenidos del plan para su situacin en particular. Adems de una pgina inicial, un ndice y un resumen ejecutivo, se pregunta qu otros componentes debera incluir en su plan. Qu otros componentes podra incluir Jos en su plan? Explore todas las opciones. Una lnea de tiempo con metas parciales, que muestre logros clave anticipados, como el sondeo de mercado y la primera venta del producto. Un resumen de gestin, donde se explique quin implementar la iniciativa y qu habilidades aporta dicha persona. Un plan de operaciones, donde se anticipen las actividades diarias anticipadas necesarias para que la iniciativa genere ganancias.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Jos prepara las secciones con los puntos sobresalientes y las operaciones de su plan, as como la parte financiera. En la seccin financiera, explica cunto dinero piensa que Tecnika necesitar invertir en la iniciativa, diagrama ganancias y costos proyectados para los prximos tres aos, y estima los retornos financieros que espera que genere la iniciativa.

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Luego prepara la seccin de anlisis competitivo del plan. Enumera los competidores ms importantes, describe sus virtudes y defectos, y explica las razones por las cuales su tecnologa sera mejor. Durante su investigacin, descubre que Conectta, una compaa en una industria no relacionada, est desarrollando una tecnologa muy diferente orientada en general a los mismos problemas de los clientes que Jos describe en su propuesta. Jos se pregunta como tratar a Conectta en su anlisis competitivo. Cul sera la mejor manera para que Jos incluya a Conectta en su anlisis de la competencia? Explore todas las opciones. Como a un competidor directo, ya que el producto de Conectta est orientado a resolver problemas de clientes, similares a los de la propuesta de Jos. Como a un competidor potencial, ya que Conectta puede decidir desarrollar tecnologas que se parezcan ms a las de la propuesta de Jos. Como a un competidor poco probable, ya que Conectta es parte de una industria no relacionada y est ofreciendo un producto muy diferente al producto que propone Jos.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Al identificar claramente a los competidores en la seccin de anlisis competitivo de su plan, Jos aumenta sus posibilidades de contestar las preguntas y aclarar las dudas de sus lectores acerca de su idea. Cada negocio, ya sea en sus inicios, la expansin de una empresa, o incluso un proyecto menor dentro de un departamento, necesita una gua para navegar a travs de su propio y nico ambiente competitivo. El plan comercial sirve como esa gua. Al dedicar suficiente consideracin e investigacin en su plan, recortando su estructura para adecuarse a su situacin especfica, y al entender completamente el campo competitivo al que se est entrando, se est en una mejor posicin para desarrollar una empresa saludable y exitosa.

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor - CMO PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIOS

Paquete financiero Pro Forma

Datos en miles de dlares Ao base


1999

Ao 1
2000 2.400 1.080 1.320 360 120 120 0 0 0 0 600 236 484 0 2 28 458 92 366 0 0

Ao 2
2001 2.880 1.296 1.584 432 144 144 0 0 0 0 720 286 578 0 0 33 545 109 436 0 0

Ao 3
2002 3.456 1.555 1.901 518 173 173 0 0 0 0 864 356 681 0 1 19 663 133 530 0 0

Ao 4
2003 4.147 1.866 2.281 622 207 207 0 0 0 0 1.037 449 795 0 8 12 791 158 633 0 0

Ao 5
2004 4.977 2.239 2.737 746 249 249 0 0 0 0 1.244 573 920 0 20 11 929 186 743 0 0

Ingresos Costo de los bienes vendidos Beneficio bruto Gastos de ventas Gastos de marketing Gastos generales y admin. Gastos varios 1 Gastos varios 2 Gastos varios 3 Gastos varios 4 Total de gastos de operacin Gastos de depreciacin Ganancia operativa Otros ingresos (Gastos) Ingresos por intereses Intereses pagados Ingresos antes de impuestos Impuestos sobre las ganancias Ingresos netos Dividendos preferentes Dividendos comunes

2.000 900 1.100 300 100 100 0 0 0 0 500 200 400 0 3 16 387 77 310 0 0

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Desarrollado por Village Software, Inc.

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Paquete financiero Pro Forma


Datos en miles de dlares Ao base
1999

Ao 1
2000

Ao 2
2001

Ao 3
2002

Ao 4
2003

Ao 5
2004

Activo Efectivo de explotacin Valores negociables Cuentas a cobrar Bienes de cambio Otros activos corrientes Total de activos corrientes Activos netos y equipo Otros activos a largo plazo Total de activos a largo plazo Total de activos
50 60 80 40 100 330 900 100 1.000 1.330 60 0 96 48 120 324 1.080 120 1.200 1.524 72 0 115 58 144 389 1.296 144 1.440 1.829 86 39 138 69 173 505 1.555 173 1.728 2.233 104 273 166 83 207 833 1.866 207 2.074 2.906 124 541 199 100 249 1.212 2.239 249 2.488 3.701

Pasivo Cuentas a pagar Deuda a corto plazo Vencimientos corrientes Impuestos a pagar Otro pasivo corriente Total de pasivo corriente Deuda a largo plazo Otro pasivo a largo plazo Total de pasivo a largo plazo Pasivo de plusvala Acciones preferenciales Plusvala comn Utilidades incorporadas Capital de los accionistas Total de pasivo y capital de los accionistas Prueba de balance
50 80 15 5 40 190 120 65 185 0 0 455 0 455 830 500 60 80 15 6 48 209 105 78 183 311 0 455 366 821 1.524 0 72 80 15 7 58 232 90 94 184 157 0 455 802 1.257 1.829 0 86 80 15 9 69 259 75 112 187 0 0 455 1.332 1.787 2.233 0 104 80 15 10 83 292 60 135 195 0 0 455 1.965 2.420 2.906 0 124 80 15 12 100 331 45 162 207 0 0 455 2.708 3.163 3.701 0

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Desarrollado por Village Software, Inc.

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Paquete financiero Pro Forma

Datos en miles de dlares Ao base


1999

Ao 1
2000 2.400 484 97 387 236 623 210 35 13 20 380 201 21 15 0 165

Ao 2
2001 2.880 578 116 462 286 748 252 42 16 24 452 246 26 15 0 205

Ao 3
2002 3.456 681 136 545 356 901 302 50 19 29 546 295 15 15 0 265

Ao 4
2003 4.147 795 159 636 449 1.085 363 61 22 35 667 346 4 15 0 327

Ao 5
2004 4.977 920 184 736 573 1.309 436 73 27 41 822 400 -7 15 0 392

Ganancias Beneficios antes de intereses e impuestos Menos exposicin a impuestos Beneficios antes de intereses y despus de impuestos Ms depreciacin Flujo de caja operativo Capital circulante operativo Ms aumento (disminucin) en capital circulante operativo Ms aumento (disminucin) en otro pasivo a largo plazo Ms aumento (disminucin) en otro activo a largo plazo Ms gastos de capital Flujo de caja libre Menos gastos (ingresos) de inters despus de impuestos Menos amortizacin de deuda Menos total de dividendos Supervit (dficit) de financiacin externa

2.000 400 80 320 200 520 175 0 0 0 500 20 10 15 0

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

Desarrollado por Village Software, Inc.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Cmo escribir un plan de negocios ganador How to Write a Winning Business Plan por Stanley R. Rich y David E. Gumpert. Artculo del Harvard Business Review, Mayo-junio de 1985.

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Bibliografa Joseph Covello y Brian Hazelgren. Your First Business Plan. Naperville, IL: Sourcebooks, Inc., 1998. Arthur R. DeThomas, Ph.D. y William B. Fredenberger, Ph.D. Writing a Convincing Business Plan. Hauppauge, NY: Barron's, 1995. David E. Gumpert. How to Really Create a Successful Business Plan: Step-byStep Guide. Boston, MA: Inc. Publishing, 1996. William A. Sahlman. "How to Write a Great Business Plan." Harvard Business Review, julio-agosto 1999. William A. Sahlman. "Some Thoughts on Business Plans." Harvard Business School Case Note 9-897-101, noviembre 1996. Eric S. Siegel, Brian R. Ford y Jay M. Bornstein. The Ernst & Young Business Plan Guide. Nueva York: John Wiley and Sons, Inc., 1993. HBS Toolkit. Boston, MA: Harvard Business School, 1999.

Acerca de la autora Linda A. Cyr es Profesora asistente de Administracin de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard. Ensea administracin de nuevos negocios y ha trabajado con estudiantes del Master en Administracin de Empresas y futuros emprendedores, ayudndoles a desarrollar planes de negocios eficaces. Sus intereses de investigacin incluyen examinar los efectos de la gestin a cargo de los empleados y los incentivos innovadores sobre el rendimiento de empresas jvenes, en crecimiento. Antes de incorporarse a la plantilla de HBS, ense en Cornell, donde obtuvo un Doctorado en Relaciones Laborales e Industriales.

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