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Tema 14 Como invertir en el cambio

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 105 105 98 102 87 94 96 85 85

Bibliografa Acerca del autor

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Como invertir en el cambio


Autor: Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Ayudar a su equipo a afrontar los altibajos emocionales que implica el cambio. Presentar el cambio como una oportunidad para la experimentacin y el crecimiento personal y profesional. Aplicar tcnicas bsicas de planificacin e intercambio de informacin para ayudar a que su equipo se mantenga concentrado en las soluciones.

1.2 Qu hara usted? Durante diez aos, Nuevo Caf, fue una empresa privada. La cultura de todos esos aos fue relajada, informal y no jerrquica. El ao pasado, Nuevo Caf comenz a cotizar en bolsa y todo cambi. Se contrat nuevo personal, se implementaron nuevas polticas y procedimientos y se establecieron nuevas metas. A los empleados ms antiguos se les haca difcil hacer frente a todos los cambios. Cuando Mayra, la nueva gerente, solicit a todos los departamentos que presentaran informes semanales detallados, encontr una resistencia significativa a esta prctica. No lograba comprender la razn de esta resistencia: Acaso no se daban cuenta de que el crecimiento requera una forma de comunicacin ms eficiente y estructurada? Cmo podra Mayra establecer un sistema de comunicacin efectivo en una cultura que se resiste a las estructuras formales? Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Antes de imponer un nuevo plan de comunicaciones, Mayra podra haber conversado con cada uno de los departamentos para familiarizarse con los canales de comunicacin que actualmente sus grupos vienen utilizando internamente as como con los dems grupos de la compaa. Luego podra haber explicado la necesidad de compartir ms informacin entre los grupos y solicitarles sugerencias acerca de cmo mejorar los canales de comunicacin existentes. En este tema, usted aprender cmo manejar el cambio de forma constructiva y cmo percibir el cambio como una oportunidad de experimentacin y crecimiento. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Reconocer las seales del cambio Aunque es imposible prever todos y cada uno de los cambios, s puede dar por seguro que estos se producen y puede, por lo tanto, prepararse para tal fin. Aceptar la necesidad e inevitabilidad del cambio le permite percibir los perodos de transicin no como amenazas, sino como oportunidades para reinventar su empresa y reinventarse a usted mismo. Cundo es razonable esperar un cambio en sus responsabilidades o en el modo en que realiza su trabajo? Las siguientes "seales" suelen ser indicadores fiables.

Una fusin o adquisicin. Las fusiones y adquisiciones suelen ser el medio utilizado por las empresas para crecer. Estas uniones suponen casi siempre una transformacin de culturas. El lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Un nuevo lder. Espere un cambio siempre que llega un nuevo lder. Nuevas tecnologas. La tecnologa contina cambiando el mundo laboral y la velocidad de los cambios tecnolgicos es cada vez mayor. Reduccin de personal. Suele provocar la consolidacin de responsabilidades laborales y la creacin de nuevas relaciones de trabajo.

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Despus de haber percibido las seales Se ha dado cuenta de que el cambio est a la vuelta de la esquina: qu debe hacer ahora? A continuacin encontrar algunos consejos generales a tener en cuenta.

Aproveche todas las oportunidades para mejorar las habilidades. Tanto las suyas como las del equipo. Busque aplicaciones y procesos alternativos. Siempre que sea posible, incorpore los avances tecnolgicos que puedan mejorar la eficacia de su equipo. Desarrolle alternativas, opciones y planes de emergencia. En otras palabras, opere con flexibilidad. Est siempre preparado para hacer el cambio cuando la situacin lo requiera.

Percepcin positiva del cambio Inicio: aceptacin y adaptacin a los cambios Si acepta los cambios y se adapta a ellos, stos se convertirn en sus aliados, ayudarn a que usted y los dems puedan construir un futuro mejor. Para obtener los beneficios del cambio, haga lo siguiente:

Est atento a las seales que anuncian la proximidad del cambio. Asuma el papel de informador. Difunda informacin que ayude a su equipo a comprender las causas y el alcance del cambio actual. Sea sensible a las preocupaciones de las personas que trabajan para usted. Facilite a los empleados la informacin suficiente y explqueles detalladamente sus nuevas responsabilidades laborales. Pero no olvide tener en cuenta sus reacciones emocionales. Deles tiempo para que expresen sus sentimientos.

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Avance: Delegar y experimentar Slo separando los problemas reales de los peligros potenciales podr dirigir su empresa con confianza. Fundamentalmente, esto significa que debe mantener una "doble visin": debe observar el estado actual de las operaciones sin perder de vista el punto ideal en que deseara que se encontrara su empresa. Concentrarse en esos dos aspectos lo ayudar a delegar responsabilidades con mayor eficacia. Tendr la seguridad de que los miembros de su equipo estn trabajando de acuerdo a las metas de su empresa.

Conservar el impulso: abrirse, comunicarse y acordarse de celebrar Abrirse a los dems en busca de comprensin y asistencia es una de las mejores maneras de establecer lneas de comunicacin permanentes con el resto de la empresa. Si usted y su equipo estn concentrados en un objetivo positivo, podr reconocer hasta los logros ms pequeos como smbolos del progreso que todos estn haciendo.

Aceptacin y adaptacin a los cambios Primero y principal: recuerde que la informacin es el alma de toda empresa. En tiempos de cambio, obtener y difundir informacin es fundamental para actuar en forma eficaz, flexible y rpida. En perodos de cambio, la mayora de las personas tiende a retener la informacin, ya sea para conservar una falsa sensacin de seguridad y control o para proteger a los dems de situaciones difciles. Sin embargo, el hecho de divulgar la informacin, generalmente brinda a todos una mayor sensacin de seguridad y unidad; genera la percepcin de que se encuentran todos en la misma situacin.

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Obtencin y suministro de informacin Obtener informacin eficazmente no slo le resultar fundamental para tomar las decisiones correctas, sino que adems le permitir proyectar la imagen de un gerente eficaz. La misma importancia debe otorgarse a la accin de suministrar o difundir la informacin. Juicio fundamentado: la clave de las decisiones correctas Permitir que los dems tomen decisiones fundamentadas, en lugar de imponer las propias, aumenta la percepcin que el grupo tiene de su propia eficacia y tambin de la suya propia.

Evitar los errores. Mediante una cuidadosa seleccin, anlisis y difusin de la informacin, es posible evitar caer en la trampa del enfoque precipitado en la toma de decisiones. Aumentar la eficacia organizativa. Las personas informadas tienden a trabajar con mayor rapidez, confianza y con una finalidad concreta. Encontrar nuevas soluciones. Solicite opiniones, ideas y sugerencias a los dems; varias cabezas piensan mejor que una.

El miedo a lo nuevo Dicho de forma sencilla, el cambio exige derribar las viejas estructuras para dar paso a las nuevas. Pero lo nuevo tambin puede percibirse como algo desconocido. En perodos de cambio, el temor a perder lo conocido y a sufrir daos personales o profesionales se convierte en un tipo de ansiedad habitual. Para desbloquearse, lo primero es prestar atencin. Una de sus funciones clave como gerente es convertirse en un experto en leer entre lneas e identificar las emociones que subyacen detrs de las palabras.

Una ventaja adicional de dedicar tiempo a analizar los aspectos y emociones subyacentes es que el proceso en s mismo contribuye a eliminar los obstculos del cambio. Como gerente, primero puede imaginar y recrear las peores situaciones, luego decidir lo que sera necesario hacer en caso de que sucediera lo peor y, finalmente, trabajar con diligencia para evitarlo.

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Ser sensible a las preocupaciones del lugar de trabajo constituye una forma inteligente de hacer frente al problema. Tenga en cuenta los siguientes aspectos.

Preste atencin al aumento del ausentismo y a cuando la gente llega tarde Observe si se modifican los patrones de desempeo. Determine los factores que afectan negativamente a la produccin y tome las medidas para reducir o eliminar los obstculos. Sea flexible; escuche las preocupaciones de los dems. Cuando los miembros de un equipo se sienten atrapados por una nica manera de hacer las cosas, su capacidad de actuar suele verse limitada. En el peor de los casos, la frustracin puede alcanzar un punto en que la nica solucin aparente sea devolver el golpe o abandonar la lucha. Genere un ambiente de contencin. Un punto de apoyo ayuda a la gente a salir adelante e incluso a prosperar en perodos de cambio.

Cambie el enfoque de los sentimientos a los pensamientos y a la accin Al valorar los sentimientos de las personas y canalizarlos en otra direccin, obtendr datos importantes que lo ayudarn a controlar situaciones difciles. Por ejemplo, es posible que se pase de los sentimientos a los pensamientos y luego a la accin si trata a la persona de determinada manera y le pregunta, en este orden: 1. "Cmo te sientes con esto?" 2. "Qu pensaras si ...?" 3. "Qu deseas hacer al respecto?" Si formula las tres preguntas en este orden, lograr que la otra persona sea ms eficaz. Las dos primeras preguntas prestan reconocimiento a lo que la otra persona siente y piensa, con lo que aumenta la probabilidad de que esta se comprometa con el plan de accin acordado.

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Delegar en los dems, experimentar diferentes alternativas Encontrar las deficiencias El anlisis de deficiencias es una descripcin detallada de la situacin actual y de la deseada. Esto le ayudar a identificar las reas en que es necesario cambiar. Las siguientes sugerencias le ayudarn a mejorar su anlisis.

Establezca plazos y logros parciales que sean flexibles para la parte de la iniciativa global de cambio que corresponda a su equipo. Supervise con frecuencia el avance real respecto al plan marcado e informe sobre los progresos ampliamente. Est preparado para modificar y ajustar los planes, aunque slo sea en forma transitoria. Experimente: separe los problemas reales de las posibles amenazas. Decir "no" suele ser una respuesta fcil para permanecer en una situacin que le resulta cmoda, en especial cuando decir "s" implicara una mayor carga de trabajo. Por otra parte, buscar la manera de decir "s" puede conducirlo al descubrimiento, la innovacin y el crecimiento. En muchos casos, la resistencia al cambio proviene de la amenaza o el temor a perder lo conocido.

Delegar con confianza Solicitar a los dems que participen, asuman responsabilidades y se comprometan es una manera eficaz de desarrollar las aptitudes y confianza de las personas. Tambin contribuye a garantizar que el trabajo se haga de acuerdo a las metas de la empresa. Adems, permitir que los dems lleven a cabo las iniciativas poniendo lo mejor de su parte y hacindolo a su manera (incluso cuando su modo de hacerlo sea distinto al suyo), garantiza que respeten su compromiso hasta lograr el resultado final.

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Formas de fomentar la comunicacin


Estar dispuesto y listo a ayudar. Busque la oportunidad de ayudar a los dems y sea una fuente de informacin til. Disear vehculos de comunicacin especficos para los cambios con el fin de garantizar una comunicacin saludable y recproca. Incentivar a los dems para que busquen informacin y ayuda cuando la necesiten. Comparta con todo el equipo lo que ha aprendido y experimentado cada miembro. Lo que parece un problema para uno, puede serlo tambin para otros. Las nuevas soluciones pueden resultar beneficiosas para muchos. Reconocer el desempeo. Las personas necesitan saber la posicin que ocupan. Las evaluaciones de desempeo, las declaraciones pblicas y los cumplidos personales, son maneras de reconocer el desempeo, estimular el comportamiento deseado y consolidar la confianza. Celebrar el xito. Es beneficioso tomarse un respiro despus de todo el estrs del cambio. Puede resultar muy reconfortante, revitalizante e incluso "divertido" destacar los logros celebrando el xito individual y grupal.

Cuando se es consciente de los propios temores, se controla mucho mejor lo que se comunica al equipo. Evidentemente, el modo en que usted afronta el cambio afecta a su equipo. En todo momento, usted debe:

Conservar la calma (parece fcil, por supuesto, pero es realmente importante). Mantener el enfoque en los resultados deseados. Tener presente el objetivo, conservar la objetividad y el sentido del humor. Respetar los sentimientos de los dems.

Acentuar los aspectos positivos En tiempos de cambio, es todava ms importante celebrar los logros. Concentrarse en los errores slo produce ms errores. Es fundamental convencer a los miembros del equipo de que hay luz al final del tnel.

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2.2 Pasos para garantizar el cambio Pasos para comunicar el panorama general 1. Comunique cul es la meta. Los empleados necesitan comprender la nueva direccin de la empresa y cmo encajan en ella. Necesitan entender cmo las estrategias y proyectos especficos encajan en los planes generales y cmo deben ser los resultados finales. 2. Sea directo y sincero respecto a la informacin sobre ingresos, previsiones futuras y produccin. La mayora de los empleados prefiere la sinceridad al recibir noticias y responde positivamente incluso ante las malas. Conserve la fiabilidad de la informacin pero, sobre todo, mantenga a todos informados. 3. Diferencie las fuerzas externas de las internas. Algunos ejemplos de fuerzas externas son la evolucin de los mercados, las preferencias cambiantes de los clientes y la desregulacin. Las fuerzas internas incluyen la reestructuracin, los nuevos procesos de trabajo y la nueva tecnologa. Comprender las causas y motivos del cambio suele ayudar a los empleados a ampliar su perspectiva y entender por qu necesitan hacer las cosas de otro modo. A veces las causas externas del cambio pueden atemorizar ms a los empleados y hacerles sentir que pierden el control. Pasos para Delegar 1. Crezca mediante la delegacin. Utilice la delegacin como procedimiento para nutrir el potencial. Evale la direccin hacia la cul los empleados estn preparados para crecer y mustrese dispuesto a darles la oportunidad de que acten en esa direccin. Adems, delegar correctamente contribuye a crear liderazgo. Cuando la administracin del cambio pasa a ser una actividad colectiva, se logra un mejor desempeo. 2. Acte como asesor, no como gerente. No est demasiado encima de su equipo. En cuanto haya delegado una tarea, su grado de dedicacin a ese proyecto cambia y pasa a actuar como asesor del mismo, en lugar de como gerente de proyecto. Una vez delegado, no debe considerar que el control del proyecto le corresponde a usted; cualquier intento de control por su parte representar, para el empleado, una falta de confianza en su capacidad.

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3. Premie el progreso. Es de vital importancia mostrar reconocimiento en medio de los altibajos y preocupaciones originados por el cambio. Las recompensas hacen comprender a los empleados que sus esfuerzos son reconocidos. Y recuerde: para que surta efecto, una recompensa no tiene que ser necesariamente monetaria.

4. Promueva la cultura de la empresa. El xito de toda iniciativa de cambio depende de su grado de coherencia con los valores y convicciones de la empresa en general. En todo lo que diga y haga, intente promover valores que estimulen a los empleados para desarrollar su potencial.

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2.3 Consejos Consejos sobre aceptacin y adaptacin Mantngase motivado, su actitud puede ser contagiosa. Primero aborde las emociones de los empleados. Inste a que se hagan preguntas y est dispuesto a responderlas. Facilite continuamente informacin directa, honesta y oportuna sobre los planes y su evolucin. Si no conoce una respuesta, no se la invente. Controle los rumores que circulan entre el personal y asegrese que se corresponden con la realidad. Exponga el cambio como una oportunidad de crecimiento, no como un proceso inevitable que hay que sobrellevar. Controle a los empleados que presentan actitudes negativas que podran desmoralizar a los dems. Recuerde a sus empleados la manera en que los proyectos y actividades diarias encajan en las estrategias de largo plazo.

Consejos sobre delegacin y experimentacin Fomente el pensamiento innovador. Intente no quedar atrapado en el pasado. Ponga a prueba sus propios lmites; identifique y enfrente los desafos personales. Demuestre continuamente su respeto hacia los empleados.

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No intente controlar a las personas. Confe incondicionalmente. Despus, si no le satisfacen los resultados, identifique claramente las causas y trabaje para resolverlas. Sea flexible. Sea flexible. Sea flexible. Derive el control de los proyectos a otras personas. Inste a los dems a correr riesgos y sea tolerante con los errores. Distribuya entre todo el grupo la autoridad para tomar decisiones. Incite a que se tomen decisiones en el nivel ms bajo posible. En cuanto haya delegado una tarea, no est demasiado encima de la persona; modifique su actitud respecto al proyecto y acte como asesor, no como gerente del mismo.

Consejos sobre comunicacin y celebracin Anime a sus empleados a divertirse y a disfrutar de un buen humor colectivo. Comunquese de ms, nunca de menos. Analice cada palabra negativa que escuche. Lo que usted dice tiene importancia, pero lo que HACE importa todava ms. Lo que usted dice es menos importante que lo que oyen los miembros del equipo. Destaque los logros parciales a medida que se vayan alcanzando. Piense dos veces recompensarlo. antes de destacar un logro individual para

Comparta todos los reconocimientos con el equipo. Asuma la responsabilidad en caso de que algo salga mal. Despus trabaje con su equipo para subsanar el error. Tenga en cuenta la imagen que proyecta ante los dems al actuar y decidir.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Caso de la empresa Generar

Usted es el director del grupo de formacin corporativa de la empresa Generar. Su supervisor le informa de que, a fin de recortar gastos, la gerencia decidi combinar su grupo con el grupo de desarrollo organizativo. Usted ser el responsable de reestructurar y administrar el nuevo departamento. Los dos grupos tenan enfoques muy distintos. El grupo de formacin corporativa ofreca talleres dirigidos a toda la empresa diseados para ayudar a los empleados a dominar habilidades especficas, tales como aprender nuevas aplicaciones informticas. El grupo de desarrollo organizativo se concentr exclusivamente en el desarrollo de los ejecutivos de alto rango. El grupo de formacin corporativa utilizaba herramientas de preparacin estndar, mientras que el grupo de desarrollo organizativo utilizaba servicios de consultora externos. La reestructuracin requerir que algunos empleados aprendan nuevas habilidades y puede significar la prdida de algunos empleos, dos factores que generan ansiedad entre los empleados. Usted est considerando qu decir a los colaboradores directos despus de que el cambio haya sido anunciado. Qu les dice a los empleados despus de anunciar el cambio? Explore todas las opciones. "Es una reestructuracin muy factible. No se preocupen. S que contamos con todas las habilidades necesarias para implementar este cambio con xito". "S que es un momento de mucha ansiedad para todos los involucrados. Trabajemos juntos para asegurarnos de que no se produzcan prdidas de empleos durante el proceso de reestructuracin".

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"La competencia en nuestro sector se ha vuelto bastante difcil y necesitamos recortar gastos. S que es un momento de temor, pero tambin nos proporcionar nuevas oportunidades". _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Reconoci la ansiedad de sus colaboradores directos manifestaban acerca del cambio inminente, comparti informacin sobre las fuerzas que se encuentran detrs del cambio y expuso la reestructuracin como una oportunidad. Ahora usted y sus colaboradores directos pueden dar el prximo paso en la implementacin del cambio. De forma conjunta, debern inventar formas creativas para combinar los dos departamentos de modo que el grupo resultante sea ms eficaz de lo que sera slo una unin de ambos grupos. De hecho, uno de sus colaboradores directos ms creativos ya expres su deseo de participar del esfuerzo, otro expres preocupacin al considerar la demanda de tiempo que esta reestructuracin requerida. Si bien usted desea incentivar la creatividad, reconoce que la innovacin puede ser arriesgada: Algunas ideas pueden no funcionar y finalmente pueden costar dinero a la compaa. Se pregunta cmo podra incentivar a sus colaboradores directos para que experimenten con ideas nuevas, acrecentando a la vez las posibilidades del grupo de encontrar ideas exitosas. Cul es la mejor manera de incentivar el pensamiento creativo en su grupo? Explore todas las opciones. Identificar a las personas con un pensamiento ms creativo dentro del equipo y facultarlas para liderar el proceso de experimentacin. Presentar a los empleados expectativas de desempeo que usted sabe que pueden lograr de modo que posean ms tiempo para el pensamiento creativo. Impulsar activamente la autoridad en la toma de decisiones hacia los niveles ms inferiores posibles del grupo.

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El hecho de incentivar el pensamiento creativo en su grupo ayudar a los empleados a generar ideas acerca de cmo combinar los grupos. Los miembros del equipo han comenzado a implementar algunas de las ideas ms prometedoras que combinan las mejores prcticas de ambos. Una maana Toms y Cristian, dos instructores de su grupo, le presentan un problema. estuvieron analizando la posibilidad de ofrecer un taller sobre transiciones al liderazgo. Para impartir el curso desean trabajar con la mejor empresa consultora. A pesar de que los honorarios de los consultores son exageradamente elevados, los instructores quiren contratarlos, pero tambin desearan que los aconsejara acerca de qu hacer. Despus de trabajar duro para estimular las habilidades de pensamiento creativo de su grupo, no desea limitar a Toms y Cristian dicindoles directamente qu deben hacer. Pero usted piensa que el precio de la empresa consultora es demasiado elevado. Se pregunta cmo debe responderles Cmo debe responderles a Toms y Cristian? Explore todas las opciones. Solicteles que le proporcionen todos los documentos e informaciones sobre la situacin. Luego use esto para ayudarles a tomar la decisin. Sugiera que Toms y Cristian describan su proyecto y desafos a todo el grupo en la prxima reunin de estado de situacin. Dgales que ellos deben tomar la decisin, pero exprese su slida preocupacin respecto de los honorarios de la consultora.

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Despus de analizar el dilema de los costosos consultores con usted y el resto del grupo, Toms y Cristian deciden combinar herramientas de formacin estndar con algn asesoramiento. De esta manera, reducirn los elevados honorarios de la consultora adquiriendo algunos de sus servicios en lugar de todo el programa. No es fcil implementar cambios. Pero compartiendo la informacin, reconociendo la ansiedad asociada a la iniciativa de cambio y exponiendo los cambios como oportunidades, puede motivar al grupo a avanzar. Compartiendo la autoridad de tomar de decisiones a todos los niveles, puede inspirar una sensacin de pertenencia al resultado de la iniciativa. Por ltimo, incentivando a los miembros del equipo a solicitar ayuda y explorar los problemas en conjunto, puede permitirles generar ideas creativas y comenzar a implementar dichas ideas

Conclusiones del caso _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor CMO CAPITALIZAR EL CAMBIO

Manejo de los niveles de estrs


Utilice esta herramienta para ayudarse a abordar las emociones de los miembros del equipo e implementar los mecanismos de contencin.
Qu es lo que ms molesta a su equipo respecto de los cambios actuales del lugar de trabajo? Cules son las causas del estrs?

Cmo puede minimizar o eliminar el estrs excesivo? Advierta de antemano, minimice las sorpresas. Incentive la difusin de la informacin. Fomente el sentido del humor en el lugar de trabajo Qu fuentes de apoyo (incluyendo el apoyo de los compaeros o superiores) puede enumerar para ayudar a manejar los niveles de estrs? Reevale/ reasigne las tareas laborales para equilibrar los volmenes de trabajo. Reconozca los sentimientos e incentive a los miembros a expresarlos.

Enumere a cada miembro del equipo. Cules son las emociones dominantes de cada miembro en este momento? Identifique los modos en que puede responder a cada miembro del equipo. Miembro del equipo Estado/Sntomas Modo de responder

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Harvard ManageMentor CMO CAPITALIZAR EL CAMBIO

Reunir y compartir informacin


Utilice esta herramienta para ayudarse a reunir y resumir la informacin que su equipo necesita conocer.
Cundo fue la ltima vez que actualiz la informacin de los miembros del equipo respecto de los acontecimientos ms recientes del proceso de cambio actual? Cules eran sus preocupaciones especficas?

Enumere las nuevas iniciativas ms significativas en curso para la compaa en su conjunto, para su divisin o unidad y para su equipo en particular.

Cules son los principales rumores que corren en la compaa? Qu informacin sobre cada uno puede compartir con su equipo?

Cul es la mejor manera de hacer que esta informacin sea relevante para su equipo (Ej.: reunin individual, reunin general, memorando)? Oportunidad Mtodo Acontecimiento/Rumor/Iniciativa

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Harvard ManageMentor CMO CAPITALIZAR EL CAMBIO

Enfoque y sinergia
Utilice esta herramienta para mantener a su equipo concentrado en los problemas ms importantes. Por cada obstculo que se presente en el progreso de su equipo, enumere y evale las opciones para superarlo. Asimismo, enumere los elementos auxiliares, recursos adicionales o capacitacin especial que los miembros del equipo necesitarn para colaborar con mayor eficacia con la opcin elegida.
Obstculo en el progreso del equipo Opciones para superar el obstculo Califique las opciones
(1 la ms prometedora, 5 la menos prometedora)

Elementos auxiliares, recursos, capacitacin especial

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Convierta las metas en resultados: El poder de los mecanismos catalizadores Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms por Jim Collins. Artculo del Harvard Business Review, Julio-agosto de 1999.

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Bibliografa Linda A. Hill. "Power Dynamics in Organizations" (Dinmica del poder en las empresas) Harvard Business School Case Note 9-494-083, 1994. J. Shep Jeffreys. Coping with Workplace Change: Dealing with Loss and Grief (Enfrentar los cambios en el lugar de trabajo: manejar la prdida y la pena). Menlo Park, California: Crisp Publications, Inc., 1995. Todd D. Jick. "Note on the Recipients of Change" (Nota sobre los destinatarios del cambio). Harvard Business School Case Note 9-491-039, 1996. Todd D. Jick. "The Challenge of Change" (El desafo del cambio). Harvard Business School Case Note 9-490-016, 1989. Cliff Hakim. We Are All Self-Employed: The New Social Contract for Working in a Changed World (Todos somos trabajadores autnomos: el nuevo contrato social para trabajar en un mundo diferente). San Francisco, California: Berrett-Koehler, 1994. Terrence E. Deal y M.K. Key. Corporate Celebration: Play, Purpose, and Profit at Work (Celebracin empresarial: juego, finalidad y ganancias en el trabajo). San Francisco, California: Berrett-Koehler, 1998. Judith F. Vogt y Kenneth L. Murrell. Empowerment in Organizations: How to Spark Exceptional Performance (Facultacin en las empresas: cmo estimular el rendimiento excepcional). San Diego, California: Pfeiffer, 1990. John P. Kotter y Walter Kiechel. "How to Get Aboard a Major Change Effort: An Interview with John Kotter" (Cmo abordar un esfuerzo de cambio significativo: una entrevista con John Kotter) Harvard Management Update, septiembre 1996. Deal y Key, Corporate Celebration (Celebracin empresarial). Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change: How Resilient Managers Succeed and Prosper Where Others Fail (Administrar a la velocidad del cambio: cmo los gerentes flexibles logran tener xito y prosperar all donde otros fracasan). Nueva York, Nueva York: Villard Books, 1993. Price Pritchett. New Work Habits for a Radically Changing World (Nuevos hbitos laborales para un mundo que cambia radicalmente). Dallas, Texas: Pritchett & Associates.

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Acerca de la autora Linda A. Hill Con ms de 15 aos de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones necesarias para una administracin eficaz en las empresas actuales, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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